ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Existen diversas estrategias para tomar decisiones, que siguiendo de forma adaptada la clasificacin que propone Huber (1996), exponemos a continuacin: Ensayo y error. Significa que ha empleado una solucin por intuicin. Se considera este mtodo pobre para la solucin de problemas, aunque es efectivo ya que surge de la experiencia. Proyectos piloto. Supone la experimentacin con ensayos limitados. Los proyectos pilotos se proponen en una experiencia concreta para probar una solucin alternativa y observar si habr mayores problemas antes de hacerla extensiva. Son similares a proyectos de investigacin. Critica del problema. Ocurre en situaciones de uno a uno, es un ejemplo cuando una responsable de unidad o la directora hablan con diferentes personas para determinar cules son los hechos y las soluciones potenciales que pueden utilizarse. Tcnicas de creatividad. Incluyen sesiones de tormenta de ideas, tcnica Delphi y grupo nominal, donde un grupo se rene para ejercicios de pensamiento libre. Las tcnicas de creatividad se utilizan para generar soluciones, ideas y pensamientos enfocando el problema con libertad y evitando los sesgos por prejuicios. rbol de decisin. Es un modelo grafico que m uestra por anticipado las opciones, los resultados y los riesgos. El rbol se inicia por la izquierda y fluye hacia la derecha, se coloca una cuestin o problema y la posibles opciones se convierten en troncos que se ramifican, y as sucesivamente. A cada cuestin se la dirige por un trayecto que se va mostrando en el rbol de decisin, de esta manera quedan fuera unas alternativas y se configura una lnea de decisin. Cuadro de causas y efectos. Los cuadros de dos columnas son figuras utilizadas para identificar las posibles causas en la produccin de problemas. Las figuras van de izquierda a derecha con una lnea horizontal a la mitad que termina en el resultado y se coloca el proceso principal. Todos los procesos que participan se indican con diagonales que a su vez tienen ramificaciones que indican otros procesos que alimentan cada diagonal. Los diagramas de flujo y diagramas de dos columnas se popularizaron en 1990, para estudios de calidad. Solucin de problemas en grupo. El lder rene al grupo para discutir

conjuntamente y participar en la solucin del problema y compartir la toma de decisiones. Anlisis de costes y beneficios. Es el equilibrio formal para asignar o no recursos. Se elabora una lista de factores de beneficio o positivos que apoyen una decisin afirmativa y otra de los aspectos negativos y el proceso para destacar los elementos de ayuda a la toma de decisin. Este mtodo ayuda a clarificar los elementos inherentemente relacionados con el problema y facilita la toma de decisiones. Escenario del peor de los casos. Es una tcnica til para decisiones con riesgo que se relacionan con frecuencia con el empleo de dinero o de prestigio. Se determina todo lo que puede ocurrir si sucede todo lo que pudiera ir mal. El peor caso se subraya para cada alternativa que puede preverse, entonces se selecciona la alternativa de mejor resultado si todo hubiese ido mal. Cuando aparece el problema y el dinero o la reputacin esta en juego se escoge el menor de todos los males como alternativa en la toma de decisin. Prejuicios y errores en la toma de decisin Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que tambin siguen reglas prcticas, o mtodos heursticos, para simplificar el proceso. Las reglas prcticas son tiles porque as los gerentes le imponen un sentido a informacin compleja, insegura y ambigua. Pero aunque los gerentes sigan las reglas practicas, eso no significa que las reglas sean confiables. Por qu? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la informacin. Cuando los que deciden piensan que saben ms de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeo, exhiben el error del exceso de confianza. El error de la satisfaccin inmediata es el de los gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rpidos son ms atractivas que otras. El efecto del ancla ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin inicial como punto de partida y no se adaptan. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relacin con la informacin que reciben mas adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio de percepcin selectiva, lo que influye en que informacin consideran, que problemas identifican y que alternativa definen. Los gerentes que buscan informacin que reafirma sus

elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de confirmacin. Estas personas aceptan sin ms la informacin que confirma sus ideas preconcebidas, y se muestran crticos y escpticos de la informacin que arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualizacin ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situacin al tiempo que excluyen otros. Al llamar la atencin sobre aspectos especficos de una situacin y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes y que estn ms frescos en su memoria. El resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados. Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la representacin. Los gerentes que incurren en este error trazan analogas y ven situaciones idnticas donde no las hay. El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades ara manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos incurridos se da cundo quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las decisiones que se apresuran para signarse el merito por sus xitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egosta. Por ultimo, el error de la percepcin retrospectiva es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, despus de conocer un resultado, que lo habran pronosticado con un buen tino. Cmo pueden los gerentes evitar los efectos negativos de estos errores y prejuicios? Lo principal es que estn conscientes de ellos y que traten de no cometerlos. Aparte de eso, tambin deben prestar atencin a "como" toman sus decisiones, determinar que mtodo heurstico aplican y evalan crticamente si es apropiado. Por ultimo, los gerentes deben recurrir a quienes los rodean para que los ayuden a identificar los puntos flacos de su estilo de toma de decisiones y tratar de mejorar.