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COACHING

STRATEGICO

LAUTOINGANNO STRATEGICO: DALLA REALT SUBITA ALLA REALT GESTITA (CAP.1) Il fatto che non esista ununica realt vera ma tante realt soggettive che variano a seconda del punto di vista che adottiamo per osservarle non pi una novit (costruttivismo) e appare insostenibile ormai la possibilit di conoscere la realt oggettiva in quanto qualsiasi conoscenza del mondo esterno mediata dal nostro sistema sensoriale e cognitivo. Infatti ogni che vediamo, ascoltiamo, tocchiamo qualcosa frutto dellinterazione tra lo stimolo esterno e il nostro sistema sensoriale e cognitivo. Lo stesso vale per il linguaggio che utilizziamo, esso influenza la nostra percezione esterna dal momento che linguaggi diversi conducono a rappresentazioni diverse della stessa realt. Idem per le nostre aspettative, le esperienze precedenti e i nostri stati danimo. Quindi non ci data la possibilit di una conoscenza vera di ci che il mondo . Il soggetto diventa quindi un vero e proprio costruttore della realt che percepisce e non solo un ricettore passivo. Watzlawick distingue tra due ordini di realt differenti: Di primo ordine: propriet puramente fisiche degli oggetti o delle situazioni (semaforo rosso) Secondo ordine: significato e valore che lindividuo attribuisce a tali oggetti e situazioni (non attraversare la strada) Nella maggioranza dei casi i nostri problemi sono correlati ai significati, al senso e valore che attribuiamo ad essi. Ad esempio se attribuisco un valore negativo al fatto che il capo mi carica di lavoro piuttosto che un valore positivo (stima che ha di me) porter a vivere il lavoro come un incubo. A seconda dellattribuzione che la persona d alla realt di primo ordine e alla reazione che mette in atto, lesperienza lavorativa viene vissuta come frustante e pesante o come estremamente gratificante. Quindi qualsiasi intervento teso al cambiamento deve essere finalizzato a modificare le modalit con le quali le persone hanno costruito le loro realt di secondo ordine, ovvero il loro sistema percettivo-reattivo. Ci riferiamo a quelle ridondanti modalit di percezione della realt e alle modalit reattive a esse conseguenti. Se si abbandona la pretesa di conoscere la realt assolutamente vera ci si pu occupare dei modi pi funzionali di conoscere e agire con lo scopo di aumentare la CONSAPEVOLEZZA OPERATIVA. Questa implica il passaggio da una concezione di conoscenza della realt oggettiva a quella pi adattata alle realt parziali in cui ci troviamo di volta in volta ad operare. Lavorare su di essa significa occuparsi di sviluppare una sempre maggiore capacit di gestire strategicamente la realt focalizzandosi sullincremento delle capacit di raggiungere obiettivi preposti. Quindi importante diventa lefficienza dellintervento scelto nella risoluzione dei problemi. Si selezionato una serie di modelli e protocolli di intervento nellambito del cambiamento terapeutico e organizzativo. Si tratta della RICERCA-INTERVENTO secondo la quale per conoscere come un problema funziona non sufficiente losservazione esterna, ma necessario agire per cambiare il funzionamento. Lewin ha definito questa metodologia RICERCA-AZIONE ovvero studia il fenomeno sul campo in maniera empirica e sperimentale provocando modifiche negli venti e osservandone gli effetti. Analogamente alla teoria dei sistemi si utilizza il concetto di RETROAZIONE (FEEDBACK) per indicare le risposte di un sistema a un cambiamento che viene introdotto. Esso consente la messa a punto di strategie di cambiamento del sistema pi efficienti ed efficaci. Potremmo dire che una strategie del conoscere cambiando come negli scacchi dove
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i giocatori scoprono la strategia dellavversario mediante le mosse che questi fa in risposta alle sue, anche se avr una conoscenza effettiva della strategia solo a partita conclusa quando avr vinto o perso. Questo per dire che una strategia di soluzione che funziona , ripetuta su soggetti che presentano lo stesso problema, permette di svelare il modello di funzionamento di questo, ci che lo alimenta e lo mantiene. La ricerca intervento quindi appare focalizzata alla messa in atto di un intervento efficace per una particolare tipologia di disturbi e questo consente di acquisire nuove informazioni sulle tipologie. Lintervento di cambiamento (terapeutico, counseling, coaching) si configura come processo di ricerca in cui si acquisiscono informazioni sulla persistenza di determinate problematiche che a sua volta portano allaffinamento di nuove strategie di soluzione. Si parla di un processo di RICERCA SISTEMICA caratterizzato da fasi di scoperta e successive fasi di organizzazione cognitiva. Autoinganni subiti e gestiti Autoinganno un insieme complesso di processi percettivi, emotivi e cognitivi. Ester lo definisce come la tendenza a identificare la realt con i propri desideri distanziandosi dagli assunti tradizionali che lo considerano come effetto della debolezza di volont o dello scarso controllo dellimpulsivit. Lui considera lautoinganno come causa dellorigine e mantenimento di credenze e relativi comportamenti. Ad esempio se sono convinto di una particolare realt ( sono il miglior manager del mondo) posso persuadere gli altri di ci di cui voglio persuadere me stesso. Se otterr la conferma lesito sar una stabile credenza nella mia mente. Lo stesso pu accadere per le credenze negative. Altri casi di autoinganno emergono dalle osservazioni di gruppi single che fra di loro celebrano i vantaggi del non vivere in situazioni di coppia. Le persone sono impegnate continuamente a convincere se stessi e gli altri della veridicit dei propri autoinganni. Si parla quindi della tendenza che ognuno di noi ha ad avvicinare la realt non tanto ai propri desideri quanto a quello che il proprio modello consolidato di percezione e reazione della realt stessa. Esso rappresenta quindi un potente strumento in grado di crearci difficolt e problemi da risolvere ma anche di fornirci soluzioni e possibilit di cambiamento. Esso non va considerato un operazione razionale ma uninduzione di reazioni spontanee in cui lunico atto razionale quello che da inizio al processo (es: decidere di fare come se). Alla fine del processo la scelta iniziale sar dimenticata e la realt come se verr vissuta come spontanea. Quindi grazie a un processo di autoinganno strategico, si crea una realt inventata in grado di produrre effetti concreti. La tecnica del COME SE rappresenta una esemplificazione dellutilizzo ai fini terapeutici del fenomeno noto come PROFEZIA CHE SI AUTODETERMINA, potente meccanismo di induzione di autoinganni. Essa una supposizione che per il solo fatto di essere pronunciata fa realizzare lavvenimento presunto confermando la propria veridicit. Laspettativa che qualcosa possa accadere ha la forza di indurre il soggetto che vi crede ad agire in modo tale da produrre effettivamente ci che aveva previsto. Basta pensare agli studi sulleffetto placebo, ovvero il potere che una sostanza farmacologica inerte ha nel produrre effetti simili a quelli indotti da un farmaco se la persona convinta di assumere un farmaco vero. Un esempio di questa profezia ci che lo sciopero della benzina avvenuto nel 79 in California: i giornali iniziarono a pubblicare servizi su un imminente sciopero delle pompe di benzina. Gli automobilisti iniziarono a prendere dassalto le pompe per mantenere i serbatoi sempre pieni. Questo esaur le riserve dello stato provocando la scarsit profetizzata.

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Importante in una prospettiva strategica valutare se il modo in cui ci si auto-inganna funzionale, ovvero ci permette di essere efficaci nella relazione con noi stessi, con gli altri e il mondo, o se invece essi determinano effetti disfunzionali. Chi si occupa di indurre un cambiamento come il coaching dovr guidare la persona a trasformare i propri inganni da disfunzionali a funzionali. Significa quindi guidare la persona a modificare il modo di percepire le cose. Nel caso delluomo che si sente rifiutato lintervento non consiste nel spiegargli che il problema legato ad un suo autoinganno e deve semplicemente smettere di pensarlo. Ma si usa le tecnica del come se si sentisse invece accettato e apprezzato in una piccola cosa al giorno. Si usa quindi una logica paraconsistente e paracompleta basata sul paradosso, e sullautoinganno, e la contraddizione. Il concetto di tentata soluzione ridondante Uno dei principali autoinganni disfunzionali la tendenza ad utilizzare come strategie nel rapporto con la realt quelle che nel corso della nostra vita sono risultate le pi funzionali. Queste TENTATE SOLUZIONI RIDONDANTI diventano il nostro modello prevalente di percezionereazione strutturandosi come veri e propri copioni. in virt dellessersi rivelata estremamente efficace in determinati momenti che questa tende per ad essere applicata e ripetuta anche quando la sua applicazione non risulta essere efficace. In quanto un comportamento applicato in certe situazione pu risultare inappropriato in altre. Inoltre piuttosto che rinunciare al modello sperimentato e rassicurante tendiamo ad applicarlo ancora pi di prima finendo non solo per non risolvere la difficolt iniziale, ma anche a produrre un peggioramento della situazione stessa. Quindi i nostri autoinganni se diventano rigidi risultano dannosi per la nostra vita. Tanto pi la nostra strategia affonda le sue radici nelle esperienze precedenti di successo, tanto risulta essere resistente al cambiamento. La funzionalit o la disfunzionalit di un copione non appare legata al suo contenuto quanto piuttosto al suo irrigidirsi e generalizzarsi al di la dei confini che lo rendono funzionale. Possiamo trovare anche una spiegazione neurologica di questo meccanismo. La ridondanza di copioni a livello celebrale, quindi determina uno sviluppo delle nostre strutture neurali proprio come lesercizio fisico in grado di determinare la crescita dei muscoli. Se il primo autoinganno disfunzionale fondamentale usare ci che conosciamo meglio e ci rassicura di pi,quello complementare sta nellevitare tutto ci che crea problemi emotivi o che non ci piace perch quando abbiamo provato ad applicarlo non ci ha fatto sentire bravi o capaci, sollecitando invece le nostre insicurezze. Tendiamo infatti a incrementare i punti forti tralasciando quelli deboli. Occuparsi dello sviluppo dei nostri talenti significa concentrarsi sulle proprie debolezze in modo da far leva su di esse per innescare dei cambiamenti prima che diventino dei problemi invalidanti. Il processo di coaching prende avvio proprio dallanalisi delle nostre tentate soluzioni focalizzandosi su ci che la persona non sa fare in modo da guidarla al superamento dei suoi limiti. IL MODELLO DEL COACHING STRATEGICO (CAP.2) 1. Lanalisi della tentata soluzione ridondante La disfunzionalit di questi copioni non risiede nel loro contenuto ma il loro essersi strutturati in maniera rigida e persistente.
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Il primo passo in un intervento di coaching strategico sta nellindividuazione di ci che la persona considera una modalit ridondante nel tempo che pur aver funzionato in alcuni momenti della sua vita, risulta essere disfunzionale in altri. Questo pu avvenire nelle relazioni, nelluso di strategie, o con noi stessi. Per individuare i copioni si invita la persona a ripercorrere il proprio passato alla ricerca di quella o quelle situazioni che ripetutesi nella sua vita non si mai sentita in grado di gestire efficacemente come avrebbe desiderato finendo sempre con affrontarle in maniera sbagliata. La TSR: scelta, subita o spontanea? 1. Una volta individuata il coach comincia a studiare come tale tendenza funziona relativamente a tre possibilit alternative: SCELTA: tutte le volte che la persona si trova davanti ad una situazione problematica sceglie di mettere in atto un particolare copione perch lo ritiene il migliore dal punto di vista razionale. Se il soggetto volesse sarebbe in grado di fare altrimenti, ma continua a scegliere la stessa strategia perch la ritiene pi efficace. Situazione pi rara. SPONTANEA : un copione che ormai scatta automaticamente e la persona se ne accorge solo a posteriori. In questi casi la reazione scatta prima di qualsiasi riflessione o decisione razionale. La persona sa che la sua reazione disfunzionale, ma non riesce a fare altrimenti. SUBITA: la modalit chela persona tende a ripetere perch si sente forzata da qualcosa che pu essere legata a se stessa, agli altri o al mondo. Maggioranza dei casi. Sente tutta una serie di pressioni da parte delle proprie emozioni, credenze, valori che la portano a reagire in un modo che non condivide razionalmente, ma che continua a subire, questo primo livello di analisi che rappresenta un riduttore di complessit il pi delle volte si esprime con una modalit circolare in cui le tre possibilit si presentano in interazione pi che in reciproca esclusione. Questa situazione si rileva in quei modelli in cui un copione subito, ripetuto un certo numero di volte, risulta spontaneo in virt di tale ridondante ripetizione.

La TSR: strategia, comunicazione o relazione? Una volta analizzata la TSR secondo le varianti prima citate, si passa ad individuare larea in cui la TSR si esprime nei suoi effetti, lungo 3 dimensioni; STRATEGIA: quello che facciamo. Di fronte a un problema la persona mette in atto una particolare sequenza di azioni che si rivelano erronee nei loro effetti. Questo livello fa riferimento ai procedimenti di problem solving che la persona mette in atto deliberatamente o involontariamente. Situazione di una persona ad esempio che da anni deve dimagrire senza successo e inizia lennesima dieta. Di fronte a tali fallimenti la persona si intestardisce sempre di pi colpevolizzandosi per la propria mancanza di

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volont, intensificando il regime dietetico e amplificando la perdita di controllo. La TSR scelta. COMUNICAZIONE:ci che comunichiamo. La persona decide di affrontare il problema con un procedimento che appare nella sua concezione apparentemente di successo, ma al momento di applicarlo, sbaglia la modalit comunicativa che dovrebbe utilizzare e finisce per invalidare la strategia. Lerrore si situa a livello della comunicazione sia verbale che non. (es. del manager addestrato allassertivit che usa la modalit di affermazione sempre che risulta essere disfunzionale). La TSR scelta RELAZIONE: dimensione emotivo-affettiva con noi stessi, gli altri e il mondo. Situazione pi frequente che riguarda i momenti in cui la strategia e le modalit comunicative ipotizzate appaiono adeguate ma la persona non riesce ad applicarle, mantenerle o portarle fino in fondo perch ha dei blocchi emotivo-relazionali sia nella relazione con se stessa che con gli altri (es. della moglie che mette il muso al marito che esce con gli amici). Si tratta di una TSR spontanea che finisce per impattare negativamente. Il blocco in questo livello inibisce anche le capacit comunicative e strategiche. ( es. persona che per paura del conflitto cerca sempre di negoziare e finisce per adottare modalit disfunzionali di comunicazione e diventa incapace di valutare la strategia di azione differente.

Anche la relazione tra queste 3 componenti va pensata in maniera circolare e interdipendente. Un esempio di questa pu essere la madre che non riesce ad imporsi con il figlio che pu coinvolgere il marito affinch intervenga al suo posto. Egli tender a giustificare il ragazzo a causa delle assillazioni della madre e leffetto finale il madre che si ammorbidisce nei confronti del figlio. Si verifica qui una TSR subita a causa delle paure della madre (livello della relazione) che impatta sulla sua capacit di comunicare con il figlio e di mantenere con lui ladeguata strategia di intervento. Questa TSR influenza anche la strategia e la comunicazione nei confronti del marito che finisce per complicare le cose. I 6 livelli vanno intesi come riduttori di complessit posti in una relazione di causalit circolare entro la quale sono in rapporto di costante interazione, sebbene ce ne sia uno che prevale sempre su laltro su cui verr strutturato lintervento. 2. La ricerca delle eccezioni e lintervento orientato alla soluzione Il coach guida la persona a ripercorrere la sua storia passata alla ricerca di possibili ECCEZIONI POSITIVE al copione ridondante, ossia di qualsiasi episodio della sua vita in cui abbia affrontato la medesima situazione problematica con una modalit diversa dal solito. si chiede alla persona se le sia mai capitato, di fronte alle condizioni che normalmente fanno scattare la sua TSR di aver avuto una reazione differente che le abbia permesso di produrre risultati positivi invece che disfunzionali. Lobiettivo di valutare se sia possibile sfruttare in direzione del cambiamento le risorse che la persona ha gi espresso in passato anche se in ununica o poche situazioni. Se esistono, il coach guider la persona a capire che tipo di processi indurre per riapplicare ci che ha gi applicato in passato con successo. Uneccezione che funziona ci aiuta a capire il problema e a creare soluzioni efficaci. Lamplificarle le eccezioni positive rimanda al modello di problem solving noto come SOLUTION ORIENTED approccio finalizzato a creare soluzioni al di l delle modalit di persistenza del problema, sfruttando la logica della profezia che si autodetermina. In questo approccio si lavora incrementando e potenziando le risorse che sono gi presenti.
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Per poter essere utilizzata come motore per il cambiamento, leccezione deve essere analizzata in base ai due riduttori di complessit utilizzati per lanalisi delle TSR. Al coach interessa valutare come essa si sia espressa (se a livello di comunicazione, relazione o strategia) e quale processo labbia innescata (scelta,subita o spontanea). Come avviene in tutti i percorsi di problem solving e coaching strategico se la strategia introdotta risulter pienamente di successo non ci sar bisogno di aggiungere altro; nel caso in cui questo non avvenga, la risposta del sistema al nostro intervento aiuter a comprendere meglio come il sistema funziona e a ri orientare e modificare la strategia di intervento. La logica quella costruttivista del conoscere cambiando. Una delle principali tecniche del coaching la RISTRUTTURAZIONE che si esprime nel guidare la persona a cambiare il punto di vista attraverso cui osservare una certa realt inducendo in questo modo sensazioni e percezioni differenti rispetto a quella stessa realt che condurranno al cambiamento. ( es della madre che non riesce a imporre limiti al figlio. In questo caso la ristrutturazione serve a mettere la paura contro la paura: la madre crea una paura pi grande, ovvero di essere involontaria complice di un peggioramento della pericolosit del figlio che le permette di inibire la pi piccola (non essere in grado di gestire il conflitto). Questo la obbligher a reagire in virt della paura pi grande). Un altro modo di creare forzature terapeutiche consiste nel dare inizio ad un processo che agisca a livello della realt esterna, creando situazioni e coinvolgendo persone in un percorso a catena alla fine del quale la persona sar obbligata a reagire in maniera differente. Quando sono presenti eccezioni il coach strategico deve per prima cosa prendere in considerazione la possibilit di poterle utilizzare per introdurre il primo cambiamento, in quanto risorsa gi espressa e che quindi suscita minore resistenza. Molte TSR risultano per risultano prime di eccezioni o che non sono replicabili nellintervento. Inoltre spesso le persone riportano di eccezioni negative, situazioni in cui il copione stato differente ma non ha dato risultati sperati. Queste risultano essere dei potenti rinforzi delle TRS.

3. SBLOCCARE LE INCAPACIT PERSONALI: TRASFORMARE I LIMITI IN RISORSE (cap.3) Nei casi in cui non ci sia alcuna eccezione al copione ridondante dobbiamo studiare il tipo di persistenza del copione in termini anche di resistenza al cambiamento. Per poter individuare quale autoinganno funzionale introdurre e selezionare gli stratagemmi da usare bisogna effettuare prima di tutto unattenta analisi della resistenza al cambiamento della persona ovvero delle INCAPACIT che si esprimono nella TSR. Distinguiamo 2 tipologie di incapacit: EVOLUTE: (livello cognitivo). Sono 4 tipi: STRATEGICA: tutte le volte che di fronte al solito problema la persona non riesce a trovare una strategia per risolverlo (es. dellingegnere che non riesce a lavorare con il collega quando avanza di carriera. Usa molte strategie, ma tutte gli permettono di non confrontarsi direttamente con lui)

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ALLAZIONE: la persona ha trovato la strategia efficace, ma non in grado di applicarla ( es. chi capisce di dover lasciare il partner perch la relazione finita ma non riesce a farlo) COSTANZA: la persona ha trovato la strategia efficace, ha iniziato a applicarla ma non in grado di mantenerla in maniera costante. (es. avvocato che riesce a dire no ai colleghi inizialmente, poi di fronte allennesima richiesta di aiuto cede) GESTIONALE: la persona capace di individuare la strategia, metterla in atto in modo costante, ma non in grado di gestirne gli effetti collaterali perch finisce per creare scompensi o a lei o a quelli intorno. (es. persona che ha avuto per anni attacchi di panico riesce ad uscirne creando per allarme e insicurezza nel partner che non abituato. Oppure dl manager che assume due giovani collaboratori indispensabili per aumentare lefficienza dellazienda, ma pian piano avverte in loro una minaccia e quindi frena il loro percorso di crescita convincendole che forse non sono le persone giuste. Sabota quindi la sua stessa strategia) DI BASE: (livello emotivo-percettivo sistema limbico). Livello delle modalit sensoriali ridondanti tramite cui ognuno di noi percepisce la realt e vi reagisce. Questo modello percettivo reattivo scatta spontaneamente influenzando la maniera in cui la persona percepisce e reagisce sia in termini funzionali che disfunzionali. Si individuano 3 incapacit di base: o SENTIRE: incapacit di percepire correttamente un qualche aspetto della realt perch questo porterebbe allo scatenarsi di qualche sensazione di base. La persona deforma le sue percezioni nella direzione di quella che gi linclinazione naturale del suo sistema percettivo-reattivo. (es. se la persona ossessiva scoprir continui segnali di dubbio, se fobica vedr pericoli ovunque, se paranoica scorger nemici in ogni luogo) qui vediamo la massima espressione del meccanismo dellautoinganno disfunzionale. ( es. persona tradita che si rifiuta di vedere tutto ci che gli altri vedono, oppure i genitori che non vogliono cogliere i segni che il figlio fa uso di sostanze per la paura di dover affrontare le conseguenze). La pi complessa su cui intervenire. o REAGIRE: la persona sente in maniera adeguata ma non riesce ad agire nella direzione in cui vorrebbe (es. del manager che sa di doversi imporre con autorevolezza con i propri collaboratori, ma ogni volta rinuncia per paura di essere licenziato) NON REAGIRE: pur sapendo che dovrebbe trattenersi, di fronte a certi stimoli, la persona ha una reazione che scatta spontaneamente, prima di un qualsiasi intervento cognitivo. ( es. di chi di fronte a delle provocazioni sa di non dover reagire ma finisce sempre per perdere il controllo)

Riassumendo potremmo dire che le TSR si strutturano cos: SENSAZIONE SISTEMA PERCETTIVO-REATTIVO INCAPACITA TSR

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Per poter bloccare questo meccanismo fondamentale invertire il processo ovvero partire dallanalisi delle TSR, analizzare le sue possibili eccezioni e quando necessario scendere alla ricerca delle resistenze personali al cambiamento (incapacit) fino ad arrivare ad individuare le sensazioni di base poste alla radice del meccanismo e selezionare gli stratagemmi di intervento. Nei casi in cui non ci siano eccezioni positive il coach deve indagare se il tipo di resistenza espressa a livello della strategia, azione, costanza o gestione. Fatto questo si analizza lincapacit di base e quale la sensazione alla base 4. Alla base troviamo 4 SENSAZIONI FONDAMENTALI quali: Paura Rabbia Piacere Dolore 5. Sensazioni di base e stratagemmi di intervento Tendenzialmente alla base di una TSR c una sensazione dominante nellinnescare la catena di incapacit che non pu essere cancellata o annullata, ma riorientata in risorsa da utilizzare come motore in direzione del cambiamento. Importante a questo livello quindi lo stratagemma per ogni sensazione di base, come strumento che permetti di indurre autoinganni capaci di farci uscire dalle trappole mentali. Possiamo quindi disinnescare quelle resistenze al cambiamento (incapacit) che la intrappolano. La logica quella dellapproccio strategico: dar vita ad unESPERIENZA EMOZIONALE CORRETTIVA che modifichi il livello delle sensazioni e delle percezioni dando luogo a reazioni e comportamenti differenti che porteranno ad un cambiamento anche a livello delle cognizioni. Quindi il processo di coaching si basa non sul far capire, ma sul far sentire in maniera diversa. ESPERIENZA EMOZIONALE CORRETTIVA COGNIZIONE SENSAZIONE PERCEZIONE REAZIONE

Ci sono 2 modalit per produrre lesperienza emozionale correttiva: Utilizzo di PRESCRIZIONI DIRETTE che il coach propone al cliente affinch le metta in pratica nella sua vita quotidiana. Pu essere sia concreta che pensata (domanda a cui trovare una risposta). Essa viene proposta con un linguaggio ingiuntivo-suggestivo, ovvero con una comunicazione persuasoria decisamente pi direttiva in quanto deve aggirare la resistenza al cambiamento. DIALOGO STRATEGICO: strategia di conduzione del primo colloquio caratterizzato dallindurre radicali cambiamenti nellinterlocutore gi a partire dal primo incontro, ovvero ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo. Il primo colloquio non si configura solo coma una fase diagnostica di definizione del problema, ma rappresenta gi una fase attiva di introduzione al cambiamento. Mediante domande strategiche, parafrasi ristrutturanti, il coach guida il soggetto lungo un percorso a 2 che lo porter al cambiamento delle proprie modalit disfunzionali di percezione della realt. Il coach guida linterlocutore ad essere lui stesso lattore protagonista della scena in maniera che possa sentire mediante il dialogo. Permette al coach di guidare la persona a cambiare rapidamente facendo apparentemente
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molto poco. Questo induce nuove prospettive che il soggetto sentir come sue scoperte e non come ingiunzioni ricevute da altre. In questo senso la direttivit si trasforma in collaborazione Una volta individuati , gli stratagemmi bisogna renderli applicabili in maniera graduale a partire dal pi piccolo cambiamento. Ogni criterio deve essere tradotto in una prescrizione, ovvero in un rituale dazione che conduca la persona a dover fare qualcosa di differente 6. Trasformare gli stratagemmi in un piano dazione operativo PAURA: morire, perdere il controllo, provare dolore, del confronto, del giudizio, della vergogna. caratterizzata dallincapacit di reagire e quindi di passare allazione (subita o spontanea, si esprime al livello della relazione, le eccezioni sono rare o inesistenti). Un intervento pu essere effettuato sulla paura di palare in pubblico. Solitamente si applica una strategia di evitamento dellesposizione o di delega. In questo caso il coach richiede al cliente che ogni giorno metta in pratica una prescrizione denominata peggiore fantasia. Si chiede al cliente di portare alla mente per circa 30 minuti al giorno le peggiori fantasie circa la propria paura. Il soggetto deve cercare di stare il peggio possibile fino a quando non suona la sveglia. La reazione che dopo giorni che ha messo in pratica questa prescrizione, si rende conto che non riesce pi a starci male. Il modo migliore per annullare la paura esasperarla volontariamente e ad andare contro i propri fantasmi. Si sfrutta la logica del PARADOSSO si esaspera la paura per ridurla. Successivamente il soggetto dovr esporsi gradatamente a situazioni di difficolt crescente rispetto alla situazione temuta. Il coach propone al cliente una manovra sotto forma di illusione di alternative in cui la persona viene messa in una situazione in cui pu scegliere solamente tra due possibili opzioni di comportamento che porteranno entrambe al cambiamento desiderato. RABBIA: sia diretta verso gli altri che verso se stessa. Essa porta allincapacit di non reagire che si traduce allesterno come aggressivit e alesterno come intrapunitivit. Lintervento pi immediato consiste nel farla defluire canalizzandola. Lo stratagemma consiste in questo caso nel richiedere alla persona che ogni giorno prenda carta da lettere e penna e scriva al partner (esempio) mettendo li dentro tutta la rabbia che sente, dando sfogo alle cose peggiori. In questo modo, scrivendo, la persona canalizza la sua rabbia capendo anche che forse il partner non poi cos negativo. Questo le far capire e scegliere di non reagire in maniera disfunzionale, ma individuare una nuova posizione. Lo stesso si pu fare con noi stessi. Altro metodo pu essere lutilizzo del dialogo strategico in cui si utilizza la rabbia come risorsa ovvero uccidere il serpente con il suo stesso veleno come la ragazza che invece di aggredire la collega per le sue insinuazioni, le sorride e la ringrazia per il suo lavoro facendola sentire umiliata per i suoi negativi pensieri. In alcune situazioni sufficiente che la persona pensi semplicemente di possedere unarma segreta da poter usare in caso di bisogno contro il nemico DOLORE: se il dolore evitato si mantiene e si incrementa sempre di pi per superarlo necessario infilarcisi dentro e passarci attraverso. Il dolore legato ad un lutto non guarisce mai del tutto. La persona deve quindi capire che non possibile cancellarlo con un colpo di spugna intraprendendo un percorso che passando attraverso il proprio dolore ne faciliti lelaborazione. Si pu usare la tecnica chiamata galleria dei ricordi. Si chiede alla persona che ogni notte prima di dormire ripercorra nella mente la sua storia damore passata cercando le immagini pi significative con cui costruire dei giorni una galleria di ricordi. Alcune saranno positive altre negativa. In ogni quadro dovr mettere in risalto un aspetto positivo in modo da affiancarlo a
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quello negativo. In questo modo potr vivere i momenti belli riducendo poco a poco da emanciparsi dal dolore. Un altra strategia quella della cronaca dei disastri realizzati dove la persona guidata a mettere per iscritto, in una sorta di diario tutti i ricordi del sofferto evento in modo da poter contemplare lo splendore dei disastri commessi. A poco a poco ci si distacca emotivamente dal dolore impedendo al passato di invadere il presente. Poi pu consegnare i suoi scritti al coach o meno dimostrando di aver superato il dolore. La sensazione del dolore spesso alla base dellincapacit alla costanza o gestionale, ovvero quelle situazioni in cui la persona dovrebbe passare attraverso un periodo di intensa sofferenza per portare in fondo la strategie che ha scelto per superare un proprio limite. PIACERE: questo ambito racchiude moltissime emozioni e sensazioni differenti: desiderio, gioia, passione ecc. questa sensazione spesso alla base dellincapacit di non reagire. Alcuni esempi pi significativi sono: information overloading addiction ovvero la dipendenza da sovraccarico di informazioni che si resa pi evidente con lo sviluppo di internet. Questo disturbo si manifesta con una ricerca estenuante e protratta nel tempo di informazioni, spesso inutili e scadenti, nel tentativo di raggiungere il massimo aggiornamento possibile tramite web surfing ovvero passando continuamente da un sito allaltro. Il coach inizialmente deve assecondare la sua logica, guidando il cliente a rendere ancora pi ritualizzata e puntuale la sua ricerca. La richiesta fatta quella di entrare in rete allo scoccare di ogni ora per 5 minuti per poi rimandarla allora successiva. La risposta usuale che la persona riesce a rimanere dentro gli spazi concessi senza avere il desiderio di usare internet negli altri momenti della giornata. Parallelamente intervengono anche cambiamenti qualitativi, ovvero il fatto di controllare ogni ora le news per 5 minuti porta la persona a considerare la ricerca non pi come una compulsione piacevole, ma come un obbligo quindi non pi desiderabile. Si prescrive quindi alla persona di entrare in rete ogni due per 5 minuti. Un altro effetto di ci che la persona avendo pi tempo libero riscopre tutti i piacere legati allo stare con gli altri. Continuando cos si arriva al completo superamento della dipendenza. Un altro esempio quello della sex addiction ovvero la dipendenza dal sesso in internet. Lalternativa pi efficace consiste nel rendere consapevole la persona della pericolosit di qualsiasi forma di proibizionismo riguardo al tema. Alla persona viene chiesto di concedersi obbligatoriamente un ora di tempo al giorno per abbandonarsi a tutto ci che riguarda il tema in oggetto di qualsiasi tipo o in internet o attivit sessuali. La prescrizione cambia la percezione del comportamento. Da lo faccio perch mi piace, passo a lo faccio perch devo diventando meno piacevole. Quindi si inizia a ricercare la qualit piuttosto che la quantit trovando anche spazio per fare altre cose che prima non venivano considerate. Ultimo esempio pu essere il trading online ovvero il giocare in borsa sul web. In questo caso si chiede alla persona di giocare in borsa ogni giorno obbligatoriamente una piccola cifra di soldi (5 euro) che rappresenta una cifra di tortura in quanto incapace di dare quel brivido di piacere, tanto da diventare infastidito nel dover eseguire il compito. Successivamente si prescrive al soggetto di investire quanto guadagna per fare regali alle persone che gli stanno intorno per fargli riscoprire il piacere di stare con loro.

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DOMANDE ESAME SENSO DI COMUNITA Sarason definisce il concetto di comunit come una rete di relazioni da cui dipendere, facilmente accessibile e mutuamente supportiva. Uno stesso individuo pu appartenere contemporaneamente a pi comunit, rispetto alle quali pu percepire un diverso grado di inclusione. Il senso di appartenenza ad una comunit si forma infatti col tempo, e dipende da processi relazionali e strutturali. A tal proposito Saranson definisce il senso di comunit come la percezione di similarit con gli altri, la condivisione di un vissuto comune e l'appartenenza a una struttura stabile. In pratica tutto ci ci indica come non basti essere fisicamente inseriti in un contesto per sentirsi parte di una determinata comunit: le relazioni che si instaurano, i problemi che sorgono, la percezione del proprio grado di influenza interno al gruppo, la comunanza di interessi, la frequentazione regolare, il sentirsi accettati sono tutti fattori che possono contribuire o meno alla creazione del senso di appartenenza a una comunit. Per ogni individuo fondamentale, dal punto di vista psicologico e sociale, essere inserito in una qualche comunit. Se infatti si sviluppa il senso di appartenenza a quel determinato gruppo l'individuo vedr soddisfatti i suoi bisogni emotivi e relazionali, e godr pertanto del supporto sociale e psicologico derivante dall'appartenenza a quel determinato contesto. Il sentirsi parte di una comunit influisce il nostro modo di percepire noi stessi e gli altri. Una comunit quindi "salutare" quando in grado di stabilire rapporti solidi tra i suoi membri, con effetti positivi per tutta la comunit.

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