Tcnico em Recursos Humanos

Prticas de Qualidade e Competitividade

Luciano Pires Peregrino

2013

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da Repblica Michel Temer Ministro da Educao Aloizio Mercadante Oliva Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras

Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto Secretrio de Educao Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira Secretrio Executivo de Educao Profissional Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra Gerente Geral de Educao Profissional Luciane Alves Santos Pula Gestor de Educao a Distncia George Bento Catunda

Coordenao do Curso Carlo Pacheco Coordenao de Design Instrucional Diogo Galvo Reviso de Lngua Portuguesa Eliane Azevdo Diagramao Roberta Cursino

Sumrio
INTRODUO............................................................................................................................ 3 1. COMPETNCIA 01 | ENTENDER OS MTODOS DE GERENCIAMENTO DA MELHORIA DE MUDANA ................................................................................................................................ 4 2. COMPETNCIA 02 | CICLO DO PDCA FERRENTAS BSICAS PARA O GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTNUA KAIZEN .............................................................................................. 7

2.1 Ciclo do PDCA .......................................................................... 7 2.2 KAIZEN................................................................................... 11 2.2.1 Conceito de kaizen ............................................................. 12
3. COMPETNCIA 03 I SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO BALANCED SCORECARD (BSC) ....................................................................................................................................... 15

3.1 Contextualizao ................................................................... 16 3.2 Funo do BSC ....................................................................... 17 3.2.1 Perspectiva Financeira........................................................ 17 3.2.2 Perspectiva dos Clientes ..................................................... 18 3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................... 18 3.2.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento ..................... 18
4. COMPETNCIA 04 I DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE - QFD........................... 21 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 24

INTRODUO
O objetivo deste material fornecer ao estudante um panorama geral a respeito das prticas de qualidade e competitividade, que no Brasil ganharam destaque a partir da dcada de 90. Destacamos que a partir da dcada de 90, o Brasil comeou a passar por transformaes que levaram o pas a ocupar o lugar de destaque de hoje. As empresas comearam a buscar um melhor entendimento das necessidades e desejos dos consumidores e a qualidade passou a ser um diferencial competitivo para as empresas de diferentes tamanhos, tipos e localidades. No cenrio atual vale ressaltar que a concorrncia obriga as empresas repensarem sobre a sua participao no mercado, bem como as obriga a direcionar esforos na busca por um lugar de destaque. Na tentativa de ocupar uma posio de destaque em um mercado promissor, as empresas buscam ferramentas que assegurem a qualidade e a produtividade de seus produtos e servios. Bem, quando falamos em processo de mudana, bom destacar que este no passa somente por uma mudana de processos, mas tambm por uma mudana de comportamento. Assim sendo, as pessoas so importantes no processo de mudana, ou seja, as pessoas devem assumir uma postura inovadora e transformadora diante das transformaes que se configuram no ambiente organizacional, tendo em vista o acirramento da competividade no atual mercado. Foi com base nisto, que procuramos desenvolver um material que permita ao aluno o entendimento geral sobre as reas e as atividades que esto relacionadas diretamente s prticas de qualidade e competitividade, sem as quais seria, praticamente, impossvel termos uma empresa prspera e competitiva.

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Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | ENTENDER OS MTODOS DE GERENCIAMENTO DA MELHORIA DE MUDANA
sabido que toda mudana comea a partir de uma alterao na cultura organizacional. Em outras palavras, mudana no ambiente organizacional. Fatores como motivao, treinamento e reconhecimento, so percebidos pelos funcionrios como importantes para implementao de um processo de melhoria. Eles percebem como fundamentais nas estruturas e processos que permeiam o ambiente organizacional.

Figura 1 Ambiente organizacional Fonte: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1229.pdf

Conforme o exposto acima, destacamos que dependendo da anlise que se faa do ambiente organizacional, o grau de comprometimento do funcionrio ir variar significativamente, principalmente no que diz respeito a motivao, criatividade e satisfao. O comprometimento das pessoas com metas e objetivos, depender do clima organizacional e principalmente da legitimao daqueles que lideram o processo de mudana. Nesse sentido, importante estabelecer um clima de comprometimento favorvel ao desenvolvimento organizacional. Atualmente, o contexto organizacional caracterizado por grandes transformaes. As constantes mudanas no cenrio econmico mundial e os desafios que surgem no mercado obrigam as empresas a se adaptarem s novas realidades do mercado buscando a sua permanncia e o seu desenvolvimento. Porm, o comprometimento das pessoas de suma

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Competncia 01
importncia e isso crucial para a sobrevivncia das organizaes neste mercado altamente competitivo. J se foi o tempo em que as empresas se preocupavam, somente, com as variveis internas, a racionalizao do trabalho passou a ser um dos diferenciais competitivos. Em um cenrio onde no havia competitividade, olhar para dentro da organizao bastava, mas diante do atual cenrio, com tantas mudanas e incertezas, buscar o comprometimento das pessoas fundamental para a sobrevivncia da organizao. Segundo CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), os processos internos da organizao precisam estar voltados ao comportamento que encanta os clientes. Para tanto, devem estar atrelados a recompensas e treinamentos adequados, nos quais se procure aumentar a estabilidade das pessoas, em negociar com os clientes e desenvolver a capacidade de ouvir e comunicar. Alm disso, devem instigar a receptividade, a cortesia, a liderana, a criatividade, a confiana e a credibilidade. Ainda de acordo com CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), as novas tecnologias esto constantemente sendo incorporadas no dia a dia das organizaes, proporcionando, com isso, melhor atendimento das necessidades dos consumidores e mantendo a empresa competitiva em um ambiente caracterizado pelas constantes mudanas. Diante do exposto, podemos observar que as pessoas so os verdadeiros agentes de transformao das organizaes, porm deve-se criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento das mesmas, bem como reconhecer os esforos investidos para o cumprimento de metas e objetivos. Assim sendo, comungamos com NETO e GODOY (2006), a valorizao das pessoas na organizao deve levar em considerao at que ponto esto sendo atendidas as expectativas das pessoas, acerca de como se deve trabalhar numa dada organizao. Porm, destaca-se a necessidade de

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lideranas nas prticas organizacionais para identificar os fatores que afetam negativamente e positivamente o envolvimento das pessoas em relao aos diferentes aspectos organizacionais da empresa. As constantes mudanas e transformaes ocorridas no ambiente organizacional so impulsionadas pela competitividade no mercado e pelo avano tecnolgico, conduzindo as organizaes ao aprimoramento dos produtos e procedimentos. De acordo com FISHER e SILVA (apud Souza et all), a qualidade total sustenta, por meio de seus conceitos, processos e ferramentas que visam o melhoramento dos produtos e dos resultados organizacionais. utilizada, principalmente, no setor industrial, atravs dos programas de melhoria contnua (kaizen) e sua difuso deve ser sentida em todos os setores das empresas de forma a estimular o envolvimento dos funcionrios no melhoramento constante de suas funes. SLACK et all (apud Souza et all) considera a melhoria continua um trabalho infinito, e que melhor representada por meio do ciclo do PDCA (plan, do, check e act), que corresponde, em portugus, ao processo de planejar, executar, verificar e agir corretamente. Este ciclo foi proposto por Walter Shewhart, no entanto, W. Edwards Deming foi seu principal disseminador.

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Competncia 02
2. COMPETNCIA 02 | CICLO DO PDCA FERRENTAS BSICAS PARA O GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTNUA KAIZEN
Nesta competncia abordaremos dois pontos importantes no processo de qualidade e competitividade. So elas Ciclo do PDCA e Kaizen. Nossa primeira abordagem ser o ciclo do PDCA e em seguida falaremos um pouco sobre o Kaizen. 2.1 Ciclo do PDCA O PDCA , provavelmente, a ferramenta mais conhecida de gesto da qualidade e permite o controle do processo. O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na dcada de 20, por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como Ciclo Deming). O PDCA a sigla das palavras, Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check, checar ou verificar; e Action, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.

Figura 2 Ciclo do PDCA Fonte: http://www.atualempresarial.com.br/nosso_metodo.php

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Competncia 02
um mtodo aplicado ao controle eficaz e confivel das atividades de uma empresa, principalmente quelas relacionadas s melhorias, possibilitando a padronizao nas informaes do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas anlises ao tornar as informaes mais entendveis. As etapas do PDCA, so: PLAN o estabelecimento de um plano ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs fases importantes: a) O estabelecimento dos objetivos; b) O estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido, e c) A definio do mtodo que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias nas prximas fases do ciclo. Ainda nesta fase, podemos subdividi-la em cinco etapas: I. Identificao do problema; a. realizado todas as vezes que ocorrer um resultado indesejado. Deve-se identificar as causas para corrigir o problema, garantindo que o mesmo no volte a ocorrer. Caso contrrio ele poder se tornar crnico. A identificao correta do problema aumentar a eficcia da soluo. Estabelecer meta; a. Segundo NASCIMENTO (2011), as metas devem ser sempre estabelecidas nos fins (no produto, na segurana e na satisfao das pessoas envolvidas com o processo), e nunca nos meios (no

II.

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processo), pois no processo no haver metas, mas sim medidas para as causas do problema. Ex: Reduzir os custos de manuteno em ...(objetivo) Aumentar o ndice de utilizao do equipamento Y em ... (meta) III. Anlise do fenmeno; a. Nesta etapa, devemos analisar de forma detalhada o problema detectado, com fatos e dados, ou seja, descobrir as caractersticas do problema atravs da coleta de dados. Anlise do processo (causas) a. Esta etapa consiste em descobrir as causas fundamentais relativas ao problema identificado e estudado. Enfatizamos que de extrema importncia analisar o processo e buscar as causas que provocam o problema, atravs da anlise das caractersticas importantes. b. Para este momento devemos fazer uso do diagrama de Ishikawa, conhecido tambm como espinha de peixe. Essa ferramenta constitui-se de um diagrama de registro de diversas causas de um problema.

IV.

Figura 3 Diagrama de Ishikawa Fonte: NASCIMENTO, Adriano F. G. A, 2011.

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Competncia 02
Segundo Godoy (2001), solicitado aos participantes que reflitam sobre os fatores que influenciam o problema, podendo ser identificados de acordo com as seguintes categorias (essas categorias so sugeridas para serem usadas no Diagrama de Ishikawa, porm diferentes categorias podem ser criadas, de acordo com a necessidade do grupo): pessoas (relativo a mo de obra, etc.), medidas (padres estabelecidos pela empresa), meio ambiente (condies ambientais), mtodos (executivos ou de produo), mquina e equipamentos, instalaes fsicas e matria-prima. V. Plano de ao. a. O plano de ao o produto de todo o processo referente etapa do PLAN do ciclo do PDCA; b. Para o sucesso do plano de ao, deve-se elaborar um plano de ao para cada causa prioritria.

DO a execuo do plano que consiste em: a) Treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado; b) Execuo propriamente dita e, c) Coleta de dados para posterior anlise. importante que o plano seja rigorosamente seguido. Nesta etapa devemos executar o plano de ao proposto, mas vale lembrar que durante o processo de execuo do plano de ao, devemos efetuar verificaes peridicas, a fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas. CHECK a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

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Competncia 02
Podemos dizer que esta a etapa mais importante, a empresa deve ficar atenta a todos os indicadores propostos (PLAN) e monitorados (DO). ACT ou ACTION ltima fase do PDCA. a realizao das aes corretivas, ou seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a investigao das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo), de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo de trabalho. Este processo consiste em elaborar um novo padro ou alterar o j existente. Assim, neste mdulo, chega ao fim o Ciclo do PDCA. Nesta fase, que se comea a discusso sobre o processo de melhoria contnua. O ciclo do PDCA foi projetado para ser usado de forma cclica. Seguindo o esprito da melhoria contnua, o processo pode ser reanalisado e um novo processo poder ser iniciado. Desta forma comungamos com Nascimento (2011), a partir do momento que a organizao obtm seus padres de excelncia, estes devero sofrer contnuas mudanas, a fim de melhor-los cada vez mais, evidenciando o processo de Melhoria Contnua e mantendo a competitividade associada queles padres. 2.2 KAIZEN Est evidente que a busca pela competitividade entre as empresas ficou mais acirrada. Desta forma as empresas procuram se destacar em relao concorrncia com preos mais baixos, garantias, entre outros. Entretanto, podemos observar que o fator que mais se destaca neste ambiente a qualidade dos produtos ou servios ofertados ao consumidor. Com isso,

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Competncia 02
destacamos que o processo de melhoria de qualidade nas organizaes passa a ser um processo cclico, ou seja, contnuo. com base nesse processo de melhoria contnua que o KAIZEN aplicado nas organizaes. O Kaizen deve ser visto como uma ferramenta de controle de qualidade, que sendo bem executada, fornece uma nova perspectiva de competitividade para as empresas. 2.2.1 Conceito de kaizen IMAI (1994, p. 3), descreve o Kaizen da seguinte forma:
A essncia do kaizen simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado.

Ressaltamos que o incio do Kaizen, ocorre com a etapa de conscientizao e identificao do problema. Aps esta etapa, o problema deve ser resolvido com a utilizao das ferramentas de melhoria contnua, tendo o Kaizen como complemento. Destacamos, ainda, a importncia da padronizao, ou seja, aps atingir o resultado favorvel a padronizao dever ser includa nos processos da empresa. Observando a filosofia do kaizen, destacamos que o mesmo pode ser usado em qualquer aspecto da vida pessoal ou profissional, em outras palavras, em qualquer situao que envolva um processo de melhoria, possvel aplicar o kaizen. Vale destacar que o lado humano bastante utilizado nos processos de melhoria contnua, uma vez que qualquer mudana no mbito empresarial s tem seu efetivo sucesso com o comprometimento e o envolvimento das pessoas. Observemos o Japo. O pas cresceu sombra do conhecimento, da

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Competncia 02
educao e da cultura de um povo que nunca desiste. O Japo foi destrudo por duas bombas atmicas e hoje uma das grandes potncias do mundo; tecnologicamente falando. Segundo IMAI (1992), pode-se considerar o kaizen como um novo formato empresarial que preza pelo melhoramento contnuo em todos os aspectos, gerando melhoria na qualidade e produtividade. Sua eficcia deve-se ao fato de abranger em sua filosofia outras ferramentas e metodologias, como Justin-time, Lean Sigma, Zero Defeito, TQC, Kanban, entre outros. Seus benefcios so duradouros e proporcionam o envolvimento de toda equipe. De acordo com ASSUNO et al (2013), os elementos chaves do kaizen, so: Padronizao dos processos: uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos procedimentos de trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade; Cinco S: Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina) so uma ferramenta bsica da qualidade, mas que tambm pode ser considerada como um processo educacional de conscientizao da qualidade, pois se trabalha essencialmente com educao e conscincia. Trata-se de um modelo prtico para o combate das causas de origem de perdas e desperdcios (CORRA, 1993 apud ASSUNO et al 2013);

LEMBRE-SE! Os processos de melhoria contnua tiveram seu desenvolvimento e aplicabilidade iniciados e aprimorados no Japo.

Eliminao de desperdcios: Eliminar todas as formas de desperdcio nos processos produtivos como superproduo, tempo de espera, transporte excessivo, processos inadequados, estoque desnecessrio, movimentao desnecessria e produtos defeituosos (LUSTOSA, MESQUITA et al., 2008 apud ASSUNO et al. 2013).

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Competncia 02

Figura 4 Modelo de gesto kaizen Fonte: HAVE, 2005 apud ASSUNO, 2013

Destacamos que o kaizen a busca de melhoria nos processos de produo, nos mtodos e procedimentos atravs da inovao. Bem, agora passaremos para a nossa terceira competncia.

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Competncia 03
3. COMPETNCIA 03 I SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO BALANCED SCORECARD (BSC)
Constantemente, as empresas buscam novas formas para melhorar o seu gerenciamento, bem como enfrentar a alta competitividade do mercado decorrente de um ambiente altamente globalizado. Nesta parte da apostila falaremos sobre o BSC. Que uma ferramenta de gesto e que permite definir os fatores crticos de sucesso e indicadores de desempenho, alm da definio de metas, bem como possibilita a medio dos resultados alcanados. Podemos dizer que o BSC um sistema de gesto de desempenho, que reflete os aspectos mais importantes do negcio. O BSC permite o monitoramento da organizao. Busca o equilbrio entre os aspectos financeiros e no financeiros. O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medio de desempenho, j que, na opinio dos autores, os modelos de avaliao de desempenho, at ento existentes, baseavam-se muito em indicadores contbeis e financeiros. (SOUZA, 2006). O modelo desenvolvido por Kaplan e Norton, baseia-se em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial (figura 5).

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Competncia 03

Figura 5 Modelo de medio de desempenho de Kaplan e Norton Fonte: http://www.corpbusiness.com.br/evento/gestao_de_pessoas/

3.1 Contextualizao Podemos relacionar o surgimento do BSC s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao do desempenho. O balancedscorecard uma metodologia de medio de desempenho que foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton. Os mtodos tradicionais de para avaliao do desempenho empresarial tinham como base indicadores financeiros e contbeis e j no atendiam, na sua plenitude, s necessidades organizacionais. A denominao de BSC - Cenrio Balanceado, como diz Campos (1998 apud SOUZA 2006), decorre do fato de que, segundo a nossa viso, uma organizao s dever ser considerada no caminho do sucesso se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com graus de importncia relativa, porm equitativa, de forma a

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Competncia 03
possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de sobrevivncia. O modelo de gesto criado por Kaplan e Norton, segundo suas prprias palavras, no mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa. Segundo Campos (1998, apud SOUZA 2006), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um painel de controle prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem sempre idnticos. 3.2 Funo do BSC Neste ponto, vale destacar que o BSC procura integrar as aes estratgicas, operacionais e organizacionais de modo a buscar o alinhamento entre os objetivos e aes da organizao. Lembramos, ainda, que o BSC permite medir o desempenho da organizao, desde que esteja focado em quatro perspectivas: perspectivas das finanas, dos clientes, dos processos internos e do crescimento. Essas perspectivas so os pilares do sistema BSC e esto ligados s estratgias organizacionais. 3.2.1 Perspectiva Financeira A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das estratgias definidas, isto , quantificam-se os resultados financeiros obtidos com a implementao e execuo de determinada estratgia. Crescimento/Receitas Reduo de Custos/Melhoria de Produtividade

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Competncia 03
Utilizao dos ativos/Estratgia de Investimento 3.2.2 Perspectiva dos Clientes A perspectiva dos clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi estabelecido na perspectiva financeira e na estratgia da empresa. Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas devem fazer uma segmentao de clientes e mercados em que desejam competir, sendo estes segmentos as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa: Elementos da Cadeia Participao de Mercado Captao de Clientes Reteno de Clientes Satisfao do Cliente Lucro do Cliente

3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos Tal como os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais foram desenvolvidos no sentido de satisfazer os definidos na perspectiva financeira, os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos devem definirse atendendo aos da perspectiva dos clientes e, consequentemente, da perspectiva financeira. 3.2.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Nesta perspectiva sero definidos os objetivos em relao infraestrutura na rea da formao das pessoas, que a empresa necessita para conseguir executar os seus objetivos e alcanar as metas a que se prope. A seguir apresentamos um quadro resumo dos objetivos associados s diferentes estratgias.

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Competncia 03

Figura 06: Perspectivas e objetivos do BSC Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png

Dentre os benefcios decorrentes da implantao do BSC, podemos elencar: a) Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas; b) Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional; c) Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua consecuo; d) Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio. Bem, diante do que foi exposto, esperamos que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas, transformando-as em organizaes de sucesso.

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Competncia 03
Passaremos agora a nossa quarta e ltima competncia, to importante quanto as demais.

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Competncia 04
4. COMPETNCIA 04 I DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE - QFD
O QFD (QualityFunction Deployment Desdobramento da FunoQualidade) uma das ferramentas da qualidade que foi criada na dcada de 60 pelo japons YojiAkao. Seu objetivo principal permitir que a equipe de desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em seus projetos de melhoria. Os resultados das tentativas de desdobramentos da qualidade que se seguiram aps esta primeira experincia, demonstram que todas as fases do desdobramento da qualidade, hoje conhecidas, j aconteciam naquela poca. O estabelecimento da qualidade de projeto, porm, ainda no era um conceito dominante e no contava com um mtodo estruturado. Somente no incio da dcada de 70 foi que a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios pelo Estaleiro Kobe. A partir de ento, comeou a se consolidar a ideia do desdobramento da funo qualidade. As prticas de garantia da qualidade, antes restritas s fases de produo, passaram a ser observadas desde o incio do processo de desenvolvimento de produtos. (ESTORILIO, 2007) A aplicao do QFD traz alguns benefcios para as empresas, tais como: reduo no tempo e custo de desenvolvimento de produtos, trabalho em equipes e melhoria na comunicao entre os departamentos. O principal atributo que deve ser perseguido por empresas de todos os setores a competitividade. Conhecer a necessidade do cliente pode fazer a grande diferena dentro do mercado de atuao das empresas. Saber a necessidade dos clientes e conhecer seus hbitos garante um diferencial competitivo frente aos concorrentes. Em se tratando de qualidade, esta assumiu um lugar de destaque dentro das organizaes e passou a ser tratada numa perspectiva estratgica, alm de

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Competncia 04
permitir analisar melhor anlise interna e externa no que se refere aos pontos fortes e fracos, aumentando, assim, as chances de sucesso. A primeira indstria a aplicar o QFD foi a Mitsubishi Heavy em 1972. Em 1983 o mtodo chega aos EUA sendo amplamente divulgado a partir dos anos 80. As pioneiras americanas a adotarem o mtodo foram a Ford e a Xerox. Ouvir a voz do cliente o ponto chave do QFD. Aps esta etapa, feito o desdobramento de requisitos tcnicos, produto e processo, isso gera informaes que orientam o processo decisrio na busca pela melhoria de qualidade do produto. O QFD se estrutura para garantir que os desejos mais importantes do cliente sejam entendidos nos termos utilizados pelo prprio cliente. Tais desejos so ativados em caractersticas tcnicas mensurveis do produto ou servio (fase 1 planejamento), que por sua vez so ativadas nas suas especificaes de componentes e partes (fase 2 partes), na adequao dos processos de produo (fase 3 processos) e, por fim, em padres de procedimento no nvel das operaes (fase 4 operaes), conforme apresentado na figura abaixo.

Figura 07 Estrutura da QFD Fonte: adaptao do prprio autor

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Competncia 04
O QFD permite a organizao identificar as necessidades dos clientes atravs do estabelecimento do grau que essas necessidades sero atendidas, levandose em considerao o que o cliente quer e como faremos para atender suas necessidades. Bem, diante do exposto, entendemos que os diferenciais de qualidade garantem uma vantagem competitiva em relao concorrncia. Desta forma, o diferencial competitivo pode estar nas prticas administrativas que privilegiem processos de qualidade. As organizaes necessitam, sobretudo, buscar a definio do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como entrada as demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a qualidade de maneira estratgica, toda a organizao estar envolvida na sua gesto que consiste no conjunto de atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se uma filosofia de sobrevivncia (PALADINI, 2008).

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BIBLIOGRAFIA
ASSUNO, D. S. et al. Modelo de Gesto KAIZEN e Sua Aplicao no Setor de Fertilizantes. 4th. Internacional Workshop Advances in CleanerProduction. So Paulo, 2013. BALZANI, H. S. Balancedscorecard -bsc: uma ferramenta de gesto, Artigo publicado em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecardbsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/. 2006 CHAPOVAL NETO, A. ; GODOY, L. P. . Qualidade e competitividade sob o enfoque de recursos humanos nas micro e pequenas empresas. In: XIII Simpsio em Engenharia de Produo - SIMPEP, 2006, Bauru. XIII Simpsio em Engenharia de Produo. Bauru, 2006. ESTORILO, C. C. A. Desdobramento da funo qualidade. Curitiba 2003 (Material Didtico). GODOY, M. H. P. C. Brainnstorming. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. NASCIMENTO, Adriano F. G. A utilizao da metodologia do ciclo PDCA no gerenciamento da melhoria contnua. 2011. TCC MBA Gesto Estratgica da Manuteno, Produo e Negcios Faculdade Pitgoras, So Joo Del ReI, Minas Gerais, 2011. PALADINI, E. P. Gesto Estratgica da Qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas, 2008. PALADINI, E. P. Perspectiva Estratgica da Qualidade. Cap. 2, p. 40-42. In:CARVALHO, M. M (Org.). Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 7 reimpresso.

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SOUZA, I. I. L. ; SILVA FILHO, R. B. ; Novais, S. M. ; Rocha, A. M. N. ; Pinheiro, H. D. . Novas formas de gerenciamento de pessoas: da melhoria contnua aprendizagem organizacional. In: IV Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia - SEGET, 2007, Rio de Janeiro. IV Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia - SEGET, 2007.

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