TOMADA DE DECISO, DO MODELO RACIONAL AO COMPORTAMENTAL: UMA

SNTESE TERICA
ENSAIO
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 11, n 4, p. 13-30, outubro/dezembro 2004
Arimar Colen Gontijo
Mestrando do curso de Administrao da Universidade Federal de Minas Gerais
UFMG, 10 anos de experincia em gesto de informtica. Professor de
Administrao de Sistemas de Informaes, Organizao, Sistemas e Mtodos, e
Mudana Organizacional.
E-mail: arimar@cepead.face.ufmg.br
Recebido em: 02/10/2003
Aprovado em: 15/04/2004
Claudia Santos Castro Maia
Mestranda do curso de Administrao da UFMG, 2 anos de experincia em gerncia
de empresa. Professora de Administrao de Recursos Humanos, Teoria de
Administrao Geral.
E-mail: claudia@cepead.face.ufmg.br

RESUMO
Na atualidade, a complexidade dos negcios exige respostas rpidas dos indivduos e/ou grupos de
indivduos que so responsveis por algum tipo de organizao. A todo tempo so eles obrigados a tomar
decises. Essa atividade crucial para o sucesso das organizaes despertou o interesse de pesquisadores
tericos e empricos, bem como de administradores, e levou-os a desenvolverem estudos nessa rea. Tal ser
tema deste artigo.
O objetivo analisar e entender o processo decisrio em organizaes. Procurou-se estudar e explicar o
processo de tomada de deciso, focalizando os tipos de deciso, a natureza do processo, suas fases e
variveis relevantes.
No presente artigo discute-se a racionalidade e o comportamento na tomada de deciso, analisando-se o
modelo proposto por SIMON (1971), que o centro dessa discusso. A seguir, discute-se a abordagem
incremental, elaborada por LINDBLOM (1959) e ETZIONI (1967), principalmente. Na seqncia, discorre-
se sobre o modelo poltico de deciso e o vis do poder, na viso de BACHARACH e BARATZ (1983),
LINDBLOM (1980) e MINTZBERG (1985). Para terminar, analisa-se a amlgama cientfica, econmica e
comportamental proposta pelos autores CYERT e MARCH (1963), apresentando-se algumas consideraes.
Palavras-chave: tomada de deciso, processo decisrio, comportamento organizacional.
ABSTRACT
Business complexity constantly demands ever more rapid decisions from those in charge of the
organizations. Because of its crucial nature for organizational success, the interest of theoretical and
practical researchers as well as of administrators has been spurred to develop studies on decision-making.
This brief is directed toward the analysis and understanding of organizational decisions with a study of
the decision-making process, focusing on the types of decisions, the nature of the process, its phases and
variables.
Rationality and behavior in decision-making are presented by the model of SIMON (1971) that is the
center of this discussion. The incremental approach, mostly elaborated by LINDBLOM (1959) and ETZIONI
(1967), is then addressed. The political decision and bias of power, as viewed by BACHARACH and
BARATZ (1983), LINDBLOM (1980) and MINTZBERG (1985) is next. In conclusion the behavioral
scientific-economic amalgam of CYERT and MARCH (1963) is analyzed, followed by some considerations.
Key words: decision-making, decision- making process, organizational behavior
Arimar Colen Gontijo e Claudia Santos Castro Maia
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1. INTRODUO
notrio que pessoas, nas organizaes, a todo
momento tm de decidir diante de diversas
situaes e sobre problemas os mais diferentes.
Utilizam para isso suas experincias passadas, seus
valores e crenas, seus conhecimentos tcnicos,
suas habilidades e filosofias, os quais norteiam a
forma pela qual tomam decises. Algumas pessoas
so mais conservadoras, outras possuem
caractersticas inovadoras e empreendedoras e esto
mais dispostas a assumir riscos em potencial. Esses
diversos modos de tomada de deciso poderiam
representar tanto o sucesso como o fracasso das
pessoas que decidem e daquelas que dependem
desse processo, alm da organizao na qual
estejam insertas.
Tomar decises algo crucial para as
organizaes. Essa atividade acontece todo o tempo,
em todos os nveis, e influencia diretamente a
performance da organizao. Sua importncia
bastante clara e pode ser percebida empiricamente,
ao analisar-se a organizao. De fato, impossvel
pensar a organizao sem considerar a ocorrncia
constante do processo decisrio.
Pesquisadores tericos e empricos, bem como
administradores, tm se esforado no intuito de
melhor compreender e conduzir o processo de
tomada de deciso. Todas as organizaes, sejam
elas pblicas ou privadas, defrontam-se com essa
questo.
No presente artigo discute-se a racionalidade e o
comportamento na tomada de deciso, analisando-
se o modelo proposto por SIMON (1971), que o
centro dessa discusso. A seguir, discute-se a
abordagem incremental, elaborada por LINDBLOM
(1959) e ETZIONI (1967), principalmente. Na
seqncia, discorre-se sobre o modelo poltico de
deciso e o vis do poder, na viso de BA-
CHARACH e BARATZ (1983), LINDBLOM
(1980) e MINTZBERG (1985). Para terminar,
analisa-se a amlgama cientfica, econmica e
comportamental proposta pelos autores CYERT e
MARCH (1963), apresentando-se ao final deste
artigo algumas consideraes.
No mbito deste trabalho, processo decisrio ser
definido, de acordo com SIMON (1965), como o
processo de pensamento e ao que culminar em
uma escolha. A escolha consiste em selecionar
cursos alternativos de ao ou mesmo aceitar ou
rejeitar uma ao especfica. O julgamento
inseparvel da tomada de deciso, porque faz parte
dela e implica pensamento e ao. Isso significa que
pensamento e ao so centrais no processo de
tomada de deciso: so os meios que permitem
definir o problema, avaliar as possveis alternativas
e, finalmente, atingir a deciso (MACCRIMMON,
1973).
2. A RACIONALIDADE E O
COMPORTAMENTO NA TOMADA DE
DECISO
Pode-se definir, segundo SIMON (1971), a
Administrao como a arte de conseguir realizar as
coisas. Por essa razo, d-se nfase especial aos
mtodos e processos que visam assegurar uma ao
positiva, ao mesmo tempo que se formulam
princpios com o objetivo de promover uma ao
concatenada por parte de um grupo de indivduos.
Essa maneira de conceber a Administrao faz com
que se d maior destaque ao que realmente feito e
muito pouca ateno escolha que antecede
qualquer ao, isto , determinao do que se deve
fazer. precisamente o problema relativo ao
processo de escolha que conduz ao que
abordaremos neste artigo.
Embora qualquer atividade prtica envolva tanto
decidir quanto fazer, no se costuma reconhecer, em
geral, que uma teoria de administrao deve ocupar-
se, simultaneamente, dos processos de ao. Essa
negligncia decorre, provavelmente, da idia de que
a tomada de decises se limita formulao da
poltica geral da organizao. Tanto a tarefa
decisria como a tarefa executiva permeiam
integralmente a organizao, estando a primeira, na
realidade, intimamente ligada ltima. Em suma,
uma teoria geral de administrao deve incluir tanto
princpios de organizao que assegurem decises
corretas, como princpios que assegurem uma ao
efetiva.
A atividade administrativa atividade grupal.
Essa tarefa se expande at o ponto em que se faz
necessrio o esforo de numerosas pessoas para
lev-la a cabo; a simplicidade desaparece, tornando-
se necessrio desenvolver processos especiais para a
aplicao do esforo organizado em proveito da
tarefa do grupo. As tcnicas que facilitam essa
aplicao do esforo constituem os processos
administrativos (SIMON, 1971).
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Deve-se notar que o processo administrativo
um processo decisrio. Consiste no isolamento de
certos elementos nas decises dos membros da
organizao, no estabelecimento de mtodos de
rotina para selecionar e determinar esses elementos,
e na sua comunicao aos outros processos por ele
afetados. Caracterizam-se pela especializao
vertical, a partir da qual se pode obter uma pirmide
ou hierarquia de autoridade, com maior ou menor
formalismo, e por uma especializao das funes
decisrias entre membros dessa hierarquia.
As decises tomadas nos escales mais altos da
hierarquia administrativa no tero qualquer efeito
sobre as atividades dos empregados de linha se no
lhes forem comunicadas. A anlise desse processo
requer um estudo dos meios pelos quais se pode
influenciar o comportamento do pessoal de linha. A
organizao pode procurar desenvolver em seu
empregado atitudes e esprito que o levem a decidir
vantajosamente para a organizao, ou optar pela
imposio a esse pessoal de decises tomadas por
outros. Na realidade, essa discusso um pouco
mais ampla, pois diz respeito influncia que a
organizao exerce no apenas sobre o pessoal de
linha, mas sobre todos aqueles que decidem numa
organizao. Em razo desse fato, outros conceitos,
como o de autoridade, merecem ser abordados.
Segundo o conceito de autoridade de BARNARD
(1938), o subordinado acata a autoridade sempre
que consente que seu comportamento seja guiado
pela deciso do superior, sem examinar os mritos
dessa deciso. Ao exercer autoridade, o superior
no procura convencer o subordinado, mas apenas
obter sua aquiescncia. Na realidade, pode-se dizer
que, na prtica, a autoridade mistura-se com a
sugesto e a persuaso.
O exerccio da autoridade e o desenvolvimento
das lealdades organizativas constituem dois dos
principais meios utilizados pela organizao para
influenciar as premissas valorativas do indivduo.
As questes de fato que fundamentam suas decises
so determinadas, em sua maioria, pelo critrio da
eficincia, que significa tomar o caminho mais curto
e os meios mais econmicos para alcanar
determinados objetivos. O critrio da eficincia
completamente neutro quanto s metas a serem
alcanadas (SIMON, 1971).
Ainda de acordo com SIMON (1971), o
treinamento exerce sua influncia de dentro para
fora da organizao e prescinde de aconselhamento
e autoridade, permitindo ao membro da organizao
decidir satisfatoriamente por conta prpria.
O indivduo tem seus motivos e objetivos, os
quais o levam a aceitar essas influncias
organizativas. Pode-se distinguir como participantes
os empresrios, empregados e clientes, e que as
decises dos empresrios controlam as atividades
dos empregados. Empregados trocam esforo por
dinheiro e clientes trocam dinheiro por produtos
e/ou servios. O ideal que haja um equilbrio na
organizao, a fim de que os interesses
organizacionais sejam atingidos juntamente com os
individuais.
O comportamento de um nico indivduo em
condies de isolamento jamais pode apresentar um
elevado grau de racionalidade. O nmero de
alternativas que esse indivduo deve conhecer e a
informao de que necessita para avali-las so to
vastos que difcil admitir qualquer aproximao
da racionalidade objetiva. A escolha individual
ocorre num ambiente de pressupostos premissas
que so aceitas pelo indivduo como bases para a
escolha e o comportamento flexvel apenas
dentro dos limites fixados por esses pressupostos.
O ambiente psicolgico, baseado nos
pressupostos existentes de determinada situao,
pode alcanar um elevado grau de racionalidade, de
acordo com a escolha e modificao das alternativas
possveis para o tomador de decises. O papel da
organizao propiciar um ambiente psicolgico
que condicione as decises aos objetivos da
organizao, proporcionando as informaes
necessrias para a tomada de deciso.
A racionalidade objetiva sugere que o indivduo
atuante ajuste seu comportamento a um sistema
integrado, mediante uma viso panormica das
alternativas, a considerao das conseqncias da
escolha e a escolha criteriosa de uma alternativa. O
comportamento real jamais ocorre dessa maneira,
porque, entre outros motivos, a racionalidade requer
um conhecimento completo e antecipado das
conseqncias de cada opo. Na prtica, porm, o
conhecimento dessas conseqncias sempre
fragmentrio. Considerando-se que essas
conseqncias pertencem ao futuro, a imaginao
deve suprir a falta de experincia das pessoas em
atribuir valores, embora estes s possam ser
antecipados de maneira imperfeita (SIMON, 1971).
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A racionalidade pressupe uma opo entre todos
os possveis comportamentos alternativos.
Entretanto, no comportamento real, apenas uma
frao de todas essas possveis alternativas levada
em considerao. Dessa forma, a racionalidade
completa ser limitada pela falta de conhecimento,
fato que alguns autores chamam de assimetria da
informao. A difcil tarefa de avaliar
antecipadamente fica limitada, em exatido e
consistncia, pela dificuldade de atribuir valor e
importncia correta aos elementos. O homem
explora muito mais sua capacidade atravs da ao
e observao planejadas, e da escolha entre
alternativas possveis.
A memria tambm tem seu papel no
comportamento racional. Toda vez que um
problema semelhante se repete, cabe memria
reter a informao obtida e at mesmo as
concluses a que se chegou na soluo do primeiro
problema, pondo-as disposio do indivduo, sem
nova investigao, assim que o prximo problema
da mesma natureza ocorrer.
O hbito desempenha uma funo imprescindvel
no comportamento planejado, pois permite fazer
frente a estmulos ou situaes similares, com
respostas ou reaes similares, sem que se necessite
voltar a pensar de maneira consciente na deciso
capaz de produzir a ao adequada. O hbito
permite que a ateno seja dedicada aos aspectos
inditos de uma situao que requer uma deciso.
Os limites da racionalidade decorrem da
incapacidade da mente humana em aplicar a uma
deciso todos os aspectos de valor, conhecimento e
comportamento que poderiam ter importncia para
essa deciso. O modelo de escolha dos seres
humanos mais parecido, muitas vezes, com o
sistema de estmulo-resposta do que com uma
escolha entre alternativas. A racionalidade humana
opera, pois, dentro dos limites de um meio ambiente
psicolgico. Esse ambiente impe ao indivduo,
guisa de pressupostos, uma seleo dos fatores
sobre os quais deve basear suas decises. No
obstante, os prprios estimuladores da deciso
podem ser controlados, de modo que sirvam a
finalidades mais amplas, podendo uma seqncia de
decises individuais ser integrada num plano bem
concebido (SIMON, 1971).
O controle deliberado do meio ambiente da
deciso permite no somente a integrao da
escolha, mas tambm sua socializao. As
instituies sociais podem ser consideradas como a
sistematizao do comportamento dos indivduos
mediante a sujeio de seus comportamentos aos
sistemas de estmulos que lhes foram socialmente
impostos. nesses modelos ou sistemas que se deve
concentrar uma compreenso do sentido e da funo
da organizao.
A racionalidade organizacional postula a
possibilidade tanto de domnio de fatores
incontrolveis como de eliminao de riscos e
incertezas no processo decisrio, mediante uma
anlise cuidadosa e globalista. Tem como base a
teoria organizacional clssica, com racionalidade de
comando, controles centrais, especializao do
trabalho e distribuio de autoridade.
Posteriormente, por analogia com os sistemas
orgnicos, elaborou-se a noo de um sistema
central que comanda as decises e aes internas
para a contnua adaptao ao ambiente, um sistema
racional, adaptativo e potencialmente harmonioso
(MOTTA, 1988).
KAUFMAN (1985) crtica a viso da
organizao como um organismo biolgico
adaptvel, j que os ajustes nas organizaes,
devidos a mudanas no ambiente, no so
automticos, mas, ao contrrio, exigem anlise,
avaliaes e clculos estratgicos; no entanto, a
organizao humana constituda de indivduos
limitados e diferentes, com valores e percepes
diversos sobre um mesmo problema. A simples
existncia de objetivos no significa a existncia de
decises e aes racionais para alcan-los.
KEELEY (1980), crtico dos modelos orgnicos que
fazem analogias com sistemas biolgicos, entende
que a ao cooperativa no requer objetivos
coletivos: o que mantm o sistema unido no a
concordncia sobre resultados da ao conjunta,
mas a concordncia sobre as prprias aes e os
benefcios que cada participante obtm da ao.
O Racionalismo organizacional de SIMON
(1971), segundo ARGYRIS (1973), concilia
princpios de racionalidade econmica, procedentes
das teorias clssicas, com os limites da
racionalidade nas escolhas humanas. Sua teoria
baseia-se na racionalidade limitada do homem
administrativo, em oposio racionalidade do
homem econmico (que atinge eficincia mxima
no alcance dos objetivos organizacionais). H
limites humanos no ato de processar informaes,
pois os indivduos no maximizam as informaes,
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satisfazendo-se com o nmero de informaes que
suas mentes podem processar; assim, a deciso no
um processo racional de considerar todas as
alternativas possveis, mas de simplificar a
realidade de forma a ajust-la mente humana. Esse
autor distingue decises programadas (rotineiras e
repetitivas) de no programadas, que exigem do
dirigente discernimento, intuio e criatividade, o
que indica a impossibilidade de racionalidade total
no processo decisrio.
J a teoria contempornea da deciso gerencial
ressalta o valor do senso comum, da simplicidade,
do juzo das pessoas, mediante uso ativo dos
instintos e percepes individuais, alm da deciso
intuitiva, no programvel, que contradiz a lgica
dos fatos conhecidos e sistematizados. A intuio
tida como impregnada dos conhecimentos e
experincias acumulados pelo indivduo,
permanecendo no nvel do inconsciente, onde o
processamento da informao para deciso no
reflete necessariamente a lgica dos fatos (MOTTA,
1988).
As organizaes manejam recursos e geram
opes sociais e econmicas, tendo grande
influncia sobre o destino das pessoas. O poder
organizacional para o indivduo significa maior
controle sobre ganhos, influncia sobre
comportamentos alheios e sobre o destino da
prpria instituio, constituindo muitas vezes um
fim em si mesmo. A racionalidade da conquista do
poder pode chocar-se com a racionalidade
organizacional no plano dos produtos e servios; as
tramas contra a racionalidade so oriundas de
conflitos de poder. A diviso de trabalho e as
subunidades criam grupos internos de interesses, as
trocas com o ambiente criam interesses desiguais e
conflituosos.
Sob a ptica de DOWNS (1967), os indivduos
agem racionalmente motivados pelos seus prprios
interesses. Os objetivos organizacionais so
resultado das intenes dos participantes para com a
organizao, e no desejos compartilhados pelos
indivduos.
Pesquisas sobre o trabalho de dirigentes, segundo
BRAGA (1987), mostram que o processo decisrio
gerencial normalmente retratado como fluido,
variado, fragmentado, de curto prazo e no
programvel, em divergncia com a noo terica
da funo gerencial como racionalmente
programvel quanto definio de objetivos e
controle de resultados.
Dirigentes gastam a maior parte do tempo com
reunies, realizando trabalho variado, com
interrupes diversas, e altamente fragmentado e
imprevisvel. O processo de deciso fluido; cada
deciso envolve diferentes informaes e interesses,
e cada participante se envolve com poucas decises.
H um processo continuamente destinado a
identificar fatores crticos para a organizao e
estabelecer aes que alcancem os objetivos um
trabalho contingencial, com surpresas constantes,
distante da idia de um processo racional e
seqencial de deciso.
Os dirigentes tomam decises num processo
organizacional limitado e fragmentado, o que torna
impossvel a racionalidade total. As informaes
aparecem parceladas no meio de uma srie de
tarefas gerenciais, os problemas surgem
desestruturados e os sistemas de informao muitas
vezes limitam-se a dados passados, embora
modernamente se tenham desenvolvido sistemas de
simulao, na tentativa de antecipar as
conseqncias de uma ou de um conjunto de
decises. Diante da necessidade de respostas
rpidas, o processo decisrio ocorre de forma
diferente da viso racional, e a intuio baseada na
percepo de variveis cruciais desempenha papel
fundamental. A capacidade gerencial no
desenvolvida apenas atravs da formao em
tcnicas racionais, e os problemas gerenciais so
mais amplos, ambguos, complexos, menos
estruturados. Analistas racionais tendem a buscar as
causas dos problemas e o porqu das coisas antes de
tomar uma deciso. Os dirigentes tm que enfrentar
rapidamente os problemas, trabalhando os efeitos,
explorando o qu e o como da questo. Os
dirigentes gostariam, sem dvida, de ser mais
racionais e deter maior controle do contexto
organizacional, planejando, controlando e
analisando racionalmente as informaes; mas so
surpreendidos pela fragmentao do processo
decisrio e pela desarmonia no contexto
organizacional. Assim, encontrar solues no
depende apenas de ser racional, parar, pensar e
analisar; preciso experimentar, ensaiar, ter
flexibilidade, capacidade adaptativa e agir num
processo de aprendizado organizacional constante.
Podem-se examinar, segundo SCHOEMAKER
(1993), as decises estratgicas em organizaes
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sob quatro modelos: a racionalidade unitria, a
organizacional, a poltica e a contextual, cada uma
delas com caractersticas especficas relativamente
congruncia de objetivos (influenciada pela cultura,
grau de turbulncia e presso) e eficincia
coordenada. Cada perspectiva enfoca parte da
complexa realidade que determina as escolhas
estratgicas ou os resultados nas organizaes, e
pode ser conceituada segundo dois elementos: o
grau de congruncia do objetivo individual e a
extenso da eficincia coordenada. A Figura 1
sintetiza os quatro modelos postos por
SCHOEMAKER (1993), enunciados a seguir.
O Modelo Ator Unitrio (Unitary Actor Model),
no qual um indivduo age com base em um conjunto
claro de objetivos e persegue uma estratgia
racional para atingir esses objetivos, presume uma
viso de futuro perfeita, infinita capacidade de
processamento de informao, valores
compartilhados e elevada racionalidade (alta
congruncia de objetivos e alta eficincia
coordenativa).
No Modelo Organizacional (Organizational
Model), mltiplos participantes perseguem os
mesmos objetivos. H diviso de trabalho e as
mltiplas atividades precisam ser integradas entre
os diversos departamentos; cada departamento tem
suas prprias percepes, restries e limitaes
quanto s aes que pode tomar, mas espera-se que
todos dividam um objetivo comum ganhar o jogo
e trabalhem nessa direo. Reconhece-se a
complexidade interna da maioria das organizaes e
as conseqentes imperfeies na coordenao (alta
congruncia de objetivos e baixa eficincia
coordenativa).
Figura 1: Esquema conceitual
Fonte: SCHOEMAKER (1993: 109).
O Modelo Poltico (Political Model) pressupe
que os objetivos individuais ou departamentais
superam os mais importantes objetivos
organizacionais, em benefcio de uma melhor
posio de poder. Reconhece-se a existncia de um
equilbrio precrio entre objetivo individual e
organizacional e focaliza-se o comportamento do
grupo (partisan behaviour) para compreender a
poltica de deciso da organizao (baixa
congruncia de objetivos e alta eficincia
coordenativa). Nesse modelo, o sistema de
recompensa organizacional fundamental para
equilibrar divergncias de objetivos, reconhecendo-
se a impossibilidade de desenhar um sistema de
incentivos no qual as pessoas ajam em completa
harmonia com os objetivos organizacionais.
Enfatiza-se a divergncia de objetivos, levando-se
em conta ainda que o resultado das aes influencia
a posio relativa de poder dos participantes.
Assim, a racionalidade pode no prevalecer, em
razo de interesses ocultos. Essa perspectiva parece
favorecer o entendimento das polticas de deciso
no mbito do Governo e de grandes burocracias.
Por ltimo, na Viso Contextual (Contextual
View) o ambiente organizacional to complexo e
os interesses humanos to variados, que cada
contexto decisrio tem sua prpria realidade e uma
viso limitada de situaes e objetivos. As
particularidades do contexto dirigem a deciso,
mais do que objetivos ordenados e planejamento
global (baixa congruncia de objetivos e baixa
eficincia coordenativa). A viso contextual ou
residual reflete-se na teoria da deciso da lata de
Modelo Poltico Viso contextual
Modelo ator unitrio Modelo
organizacional
Modelo Poltico Viso contextual
Modelo ator unitrio Modelo
organizacional
Congruncia de metas
Eficincia coordenada
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lixo
1
, segundo a qual as percepes dos problemas
e suas solues ocorrem de forma aleatria no
sistema organizacional. Cada participante est
envolvido em numerosos processos decisrios,
desenvolvendo suas prprias teorias acerca da
situao vigente. Essa viso contextual
relativamente recente e enfatiza a imprevisibilidade,
oriunda tanto do grau de complexidade e de
modificaes externas, quanto da complexidade
interna (organizacional e cognitiva).
Dependendo do tipo de ambiente externo, deve-
se utilizar um ou outro modelo de anlise de
deciso. Em perodos de estabilidade, o modelo
racional ou organizacional pode ser aplicado; em
perodos de acelerao, o modelo poltico e o
contextual podem ser utilizados, dados os custos
associados ao planejamento racional. Os resultados
obtidos com a aplicao dos modelos podem variar:
o planejamento estratgico ser mais linear,
deliberativo, de cima para baixo no modelo
racional, ao passo que o modelo contextual favorece
uma aproximao mais experimental e incremental.
Modelos racionais enfatizam o lucro na indstria;
modelos organizacionais e polticos focalizam
competncias e capacidades especficas, ativos
invisveis e uma cultura administrativa que une a
considerao de recursos de longo prazo com a
explorao de oportunidades a curto prazo.
Sugerem um modo de planejamento mais
experimental e orientado para o processo, criando
condies para o surgimento de boas estratgias.
3. A ABORDAGEM INCREMENTAL
A abordagem incremental vem questionar os
pressupostos da viso racional de deciso.
Considerado pretensioso e de utilidade questionvel
para o processo decisrio, o modelo racional
substitudo por uma abordagem mais sintonizada
com o cotidiano do tomador de deciso. A partir da
constatao das limitaes inerentes ao processo de
deciso, busca-se um mtodo de maior praticidade,
capaz de reduzir a complexidade da realidade que o
permeia.
Inserido numa realidade social complexa e
marcada pela diversidade de atores, o tomador de
deciso no se isenta dos conflitos e discordncias
sobre objetivos e variveis relevantes. Tais conflitos

1
Garbage can theory, de COHEN, MARCH e OLSEN (1972).
se manifestam individualmente e somam-se
limitao de percepo quanto multiplicidade de
opinies e alternativas. Dessa forma, o processo
decisrio acaba se realizando sem esclarecimento
prvio de todos os objetivos.
Os incrementalistas assumem que a seleo de
valores e a anlise emprica no se realizam
distintamente no tempo e sem influncia mtua. Ao
contrrio, valores e polticas so escolhidos
simultaneamente, num processo marcado pela
interdependncia.
De um lado, LINDBLOM (1959) considera que o
tomador de deciso, mesmo de posse de um grupo
de valores e objetivos amplamente aceitos e
hierarquicamente bem definidos, concentrar sua
ateno em valores marginais. Os valores relevantes
para sua escolha sero os incrementais e no os de
formulao geral.
De outro lado, ETIZIONI (1967) chama a
ateno para a dualidade existente entre decises de
formulao geral ou fundamentais e processos
marginais. Para o autor, o modelo desenvolvido por
LINDBLOM (1959) minimiza a importncia das
decises fundamentais e supervaloriza as decises
de natureza incremental. Apesar de serem em maior
nmero, as decises incrementais apresentam menor
relevncia que as fundamentais.
Se por um lado so os processos marginais os que
desenvolvem e especificam decises fundamentais,
por outro deve-se considerar que, na falta destas
ltimas, a seqncia incremental perde seu sentido,
uma vez que seu valor cumulativo afetado pelas
formulaes fundamentais. Alm disso, seria um
engano pensar que decises fundamentais so uma
exceo. Em determinados contextos, como no caso
de conflito blico entre naes, decises
incrementais no se aplicariam. A prpria cadeia de
incrementos deve ser entendida como uma sucesso
de decises fundamentais e marginais, onde uma
deciso anterior assume o carter de base para a
posterior e assim sucessivamente (ETIZIONI,
1967).
Esse encadeamento leva os incrementalistas a
rejeitarem o pressuposto racional de que meios e
fins so esferas distintas e independentes de
escolha. Assume-se, seguindo enfoque semelhante
ao de SIMON (1971), que a definio dos meios e a
dos fins se do simultaneamente. Com isso, sua
distino s seria possvel de maneira marginal ou
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incremental, o que faria do enfoque racionalista
uma abordagem limitada e no adequada.
Dessa maneira, a forma de avaliao de polticas
tambm assume contornos diferentes. A validade de
uma poltica demonstrada, paralela e
comparativamente, atravs de sua descrio e de
polticas alternativas. A reflexo tem como centro
de anlise no a argumentao de que objetivos
esto sendo atingidos, mas a de que uma poltica
prefervel outra. A esfera de validao reside na
concordncia no plano propriamente poltico, no
no plano dos valores e objetivos.
No modelo incremental, uma poltica pode ser
classificada como adequada ou no,
independentemente da existncia de concordncia
entre os agentes decisores em torno de valores e
objetivos, ao passo que no modelo racional isso no
possvel. Os incrementalistas, como afirma
ETZIONI (1967), procuram um mtodo capaz de
descentralizar e democratizar decises. Percebe-se
que tal enfoque permite a concordncia e mesmo a
convivncia de diferentes ideologias dentro de um
mesmo grupo social, visto que, ainda que existam
divergncias de orientao e princpios, pode haver
um consenso em torno da validade de propostas
concretas especficas.
Alm disso, outra caracterstica do modelo
incremental seria a elevada capacidade de
aprimoramento e adaptao. Operando atravs de
um processo de ajustamento mtuo, as polticas
seriam mais sensveis aos diversos grupos de
interesse envolvidos. Esse ajuste recproco, segundo
LINDBLOM (1959), seria mais penetrante e
persistente que as formas de negociao entre
grupos.
No entanto, para ETZIONI (1967) no se deve
perder de vista que as decises tomadas iro refletir
a composio de foras dentro do organismo social,
tendendo assim para os interesses dos grupos mais
poderosos e bem articulados. Alm disso, o
processo de decises marginais pode servir de
reforo ideolgico das foras contrrias inovao.
Trabalhando com um prazo reduzido e com um
nmero limitado de variveis, o modelo incremental
acaba por negligenciar inovaes societrias
bsicas, assumindo assim carter conservador.
Na perspectiva incremental no se busca
trabalhar com todas as opes viveis, mas com
aquelas que diferem em menor grau (ou seja,
marginalmente) da poltica em questo. Dessa
forma, a excluso de variveis no modelo
incremental no acidental, como pressupe a
abordagem racionalista, mas sistemtica e
deliberada.
De acordo com LINDBLOM (1959), ao
concentrar sua anlise na esfera das variaes
incrementais, o tomador de deciso consegue elevar
sua capacidade de compreenso no apenas porque
trabalha com um nmero menor de alternativas, mas
tambm por conceber as polticas como um
constructo encadeado ao passado e ao presente,
abrindo espao para o recurso a insights,
informaes e experincias acumuladas. Do mesmo
modo, alis, pensa MOTTA (1988), ao tratar da
intuio no processo decisrio.
Alm disso, visualizado como srie cronolgica,
o processo de deciso incremental assume um
carter de contnuo fazer e refazer. As polticas
passam a ser consideradas no como o passo final,
mas como uma aproximao sucessiva em direo
ao objetivo almejado, o qual, por sua vez, tambm
se transforma continuamente.
Nesse ponto, novamente, as abordagens
incremental e comportamental compartilham
pressupostos, uma vez que rompem com o
paradigma racional da escolha tima/mxima. Na
primeira, no entanto, a opo pela escolha
satisfatria assume um carter dinmico. Cabe ao
decisor, ciente de que apenas parte do que deseja
ser alcanado e de que conseqncias no
antecipadas se produziro, promover continuamente
mudanas e ajustes incrementais.
No entanto, segundo ETZIONI (1967), nada
indica a priori que as medidas adotadas iro
produzir frutos no sentido da acumulao, podendo
ocorrer tanto um retorno ao ponto inicial quanto
uma disperso de esforos. Alm disso, a
circularidade no modelo incremental poderia advir
da brevidade do prazo a que ele se aplica: o que
seria uma piora no tempo imediatamente presente e,
com isso, opo descartvel pelos processos
marginais, poderia se transformar num avano a
longo prazo.
Tentando construir uma abordagem capaz de
superar as limitaes observadas tanto no modelo
racional quanto no incremental, ETZIONI (1967)
desenvolve o chamado mixed-scanning ou rastreio
combinado. A idia , atravs da combinao das
Tomada de deciso, do modelo racional ao comportamental: uma sntese terica
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 11, n 4, p. 13-30, outubro/dezembro 2004
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duas perspectivas, reduzir o conservadorismo e os
horizontes estreitos dos processos marginais, bem
como trazer a viso racional para bases mais
realistas e exeqveis.
Para tanto, o autor explora o dualismo entre os
dois enfoques e tambm entre as decises
fundamentais e incrementais. Da abordagem
racional extrai-se uma viso mais ampla sobre a
realidade em anlise, na qual se incorpora o longo
prazo, enquanto do modelo incremental aproveita-se
a anlise detalhada de pequenos segmentos.
Com isso, esse dualismo adquire um carter
flexvel, que torna possvel no s a combinao
de vrios nveis de rastreio, mas tambm se propicia
um conjunto de critrios para situaes em que se
deve enfatizar um ou outro nvel (ETZIONI,
1967:10). Para o autor, tais so as duas vantagens
bsicas do mixed-scanning sobre as demais
perspectivas.
O que se percebe que, quer seja atravs do
modelo incremental, quer seja atravs do mixed-
scanning, busca-se uma superao do modelo
racional atravs de uma leitura mais pragmtica da
realidade decisria. Para LINDBLOM (1959), as
mudanas incrementais tm um carter eminente-
mente prtico, ainda que modesto, em relao s
solues oferecidas pelas grandes teorias, mas
extremamente til e sintonizado com a realidade em
que se inserem os decisores.
Na perspectiva incremental, que incorpora
pressupostos da abordagem comportamental, os
decisores s podem ser entendidos como atores
sociais, ou seja, elementos dotados de limitaes
cognitivas que se encontram em contnua interao
com outros agentes e com a construo social em
que se inserem. A idia estruturar processos
decisrios de forma que o centralismo d lugar
manifestao da pluralidade societal. Nesse sentido,
o modelo incremental assume um carter tanto
descritivo (baseado sobretudo na experincia das
democracias modernas) quanto normativo (como
deve ser), ainda que, como destaca ETZIONI
(1967), encontre e incorra em vrias distores.
4. O MODELO POLTICO DE DECISO E
O VIS DO PODER
Em meio s discusses sobre uma srie de
limitaes de modelos de processos decisrios,
BACHARACH e BARATZ (1983) sugerem a
necessidade de um modelo que permita analisar
tanto a tomada de deciso quanto a no-deciso,
levando em considerao aspectos como poder,
fora, influncia e autoridade. Os autores buscam
esclarecer quais atributos dariam sustentao a
qualquer estudo de deciso/no-deciso e as
diferenas essenciais entre os mesmos. Propem
tambm uma demonstrao de como tais conceitos
poderiam ser utilizados de forma sistemtica e
eficiente.
Para elucidar essa proposta, os autores supem
e demonstram que o poder no posse de algum,
ele relacional. Para que exista, necessrio que
haja um conflito de interesses entre duas ou mais
pessoas ou grupos, e que uma parte se curve aos
interesses ou desejos da outra, mediante aplicaes
de sanes. BACHARACH e BARATZ (1983)
identificam como sanes tanto as recompensas
quanto as punies.
Para a efetividade dessa sano necessrio que
a pessoa em posio de subordinao tenha
conscincia daquilo que se espera dela e conhea as
alternativas e resultados da obedincia e da
desobedincia. Tambm necessrio que a pessoa
perceba a punio como efetivamente ameaadora e
esteja convencida de que ela seria mesmo imposta
no caso de desobedincia; e, finalmente, que a
pessoa tenha mais estima pelo valor que seria
suprimido do que pelo valor que seria promovido no
caso de desobedincia.
Os autores destacam ainda a necessidade de se
levar em considerao o peso do poder, ou seja, o
grau em que os valores so afetados e sua
amplitude, bem como o nmero de pessoas
afetadas. O poder s exercido quando pode haver
resistncia e ela no ocorre, de modo que entrar por
caminhos nos quais ela no exista, ou evit-la, no
seria exerccio de poder.
Em meio polmica sobre as perspectivas dos
socilogos e cientistas polticos elitistas e
pluralistas, respectivamente , BACHARACH e
BARATZ (1983) abordam diversos aspectos do
locus do poder, das fontes de poder e das
divergncias e consensos entre essas duas correntes.
nesse contexto que o autor introduz uma anlise
que contribui para relacionar poder e deciso.
Defendendo que o poder amplamente difuso, os
pluralistas
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concentram sua ateno, no nas fontes de poder, mas
em seu exerccio, acreditam que poder significa
participao na elaborao de decises e pode ser
analisado somente depois de um exame cuidadoso de
uma srie de decises concretas (BACHARACH e
BARATZ, 1983: 49).
Assim, em vez de se preocupar com os
poderosos, essa vertente se preocupa em selecionar
para estudo um certo nmero de decises polticas-
chave importantes , em oposio s rotineiras
no importantes; em identificar as pessoas que
tomam parte ativa na elaborao de decises; em
obter um relatrio completo de seus
comportamentos durante o perodo em que o
conflito estava sendo resolvido; e em determinar e
analisar o resultado especfico desse conflito.
Uma limitao desse modelo que ele no
oferece um critrio objetivo para a distino entre
questes importantes e no importantes que surgem
na arena poltica. Uma outra limitao consiste em
que o modelo no considera o fato de o poder ser
exercido por meio da restrio das decises a
questes relativamente seguras, que no ameacem o
prprio poder. Tambm nesse contexto est o fato
de no se admitir espao para o exerccio do poder
atravs da no-deciso.
Em relao primeira das limitaes
supracitadas, os autores defendem que necessrio
fazer distines claras e objetivas entre questes
importantes e no-importantes, levando-se em
considerao os valores dominantes, os mitos, os
rituais e instituies polticas que tendem a
favorecer os interesses de um ou mais grupos,
relativamente a outros. Sugerem que se leve em
considerao que
na medida em que uma pessoa ou grupo consciente
ou inconscientemente cria ou refora barreiras
circulao pblica dos conflitos ou manifestao
destes , esta pessoa ou grupo tem poder
(BACHARACH e BARATZ, 1983:50),
o que no considerado tradicionalmente. E,
finalmente, propem que se considere tambm a
tendncia das organizaes para a canalizao e
explorao de alguns conflitos e supresso de
outros. Acreditam que essas sugestes poderiam
lev-las a um modelo que permitisse melhor
visualizao e anlise do processo de deciso e de
seu vis poltico.
LINDBLOM (1980), numa perspectiva mais
ampla da deciso poltica, discute questes
diferentes das discutidas por BACHARACH e
BARATZ (1983). Para se estudar o processo de
deciso poltica, o autor afirma que anlises tm
sido efetuadas, verificando-se
como surgem os problemas de deciso poltica, e
como chegam agenda das autoridades
governamentais; em seguida, como as pessoas
formulam os temas da ao governamental, como se
processa a subseqente ao legislativa, ou de outra
natureza; como os administradores aplicam a poltica
escolhida e, finalmente, no trmino do processo, como
essa poltica pode ser avaliada (LINDBLOM, 1980:8).
As anlises sobre essa proposta so reveladoras
de uma srie de aspectos do processo poltico de
deciso. Mas, segundo o autor, o processo decisrio
pode explicar em parte como os governos procuram
atingir seus vrios objetivos polticos, mas no por
que escolhem esses objetivos. O autor destaca que
essa ordenao do processo em etapas bem
definidas e a simplicidade aparente de que se
reveste no condizem com a realidade. A deciso
poltica tem um carter complexo e desordenado.
Tambm a avaliao do processo, ou seja, de seus
resultados, possui essas caractersticas de
complexidade e desordenao.
O ponto central para LINDBLOM (1980)
consistia em saber se o processo de deciso poltica
deveria estar impregnado de poltica em sua
essncia, ou se deveria estar calcado em anlise
tcnica de fatos e dados. Alm disso, discutiu-se a
possibilidade de haver uma relao entre poltica e
anlise.
A anlise tcnica est presente em todos os
sistemas polticos, de forma mais ou menos intensa
e de acordo com caractersticas peculiares a tais
sistemas. Ainda que as atividades de anlise tcnica
reunio de fatos, discusso racional de temas, etc.
sejam superficiais e os resultados que delas
surgem passem por contestaes, outras vezes por
rejeies, elas nunca esto totalmente ausentes.
Agentes de toda a sociedade freqentemente
participam dos processos de deciso poltica, quer
tenham sido chamados quer no participao. Em
alguns pases essa prtica corriqueira e est
arraigada no sistema, e sem ela as autoridades se
sentiriam desvalidas diante do processo poltico.
Em outros, cujo sistema poltico de cunho mais
autoritrio, tal prtica menos utilizada.
Tomada de deciso, do modelo racional ao comportamental: uma sntese terica
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Os governos procuram tornar mais racionais as
suas anlises mediante processos de planejamentos
formais, nos quais muitas vezes so consideradas
posies alheias ao governo em si. Os partidos
polticos contrrios, ou de oposio, procuram
freqentemente promover o debate com base em
fatos e dados. Segundo LINDBLOM (1980), essas e
outras atividades analticas no-governamentais
contribuem grandemente para a formulao das
polticas governamentais.
A avaliao profissional das polticas, que seria
uma fase final do processo poltico de deciso,
tambm tem sido utilizada para aumentar a
racionalidade desse processo, proporcionando
feedback, o que d importncia a tal avaliao. De
resto, essa avaliao, que se pretende sistemtica,
abrangente, no fragmentria, imparcial e
politicamente neutra, na realidade apresenta uma
srie de limitaes. Dessa forma, muitas dessas
pretenses devem ser relativizadas, juntamente com
todo o processo de anlise tcnica.
Embora sejam importantes os mritos das
anlises tcnicas e suas contribuies a processos de
deciso, LINDBLOM (1980) questiona a
insuficincia de tais anlises, tradicionalmente
alegada como explicao para a prevalncia da
poltica nesses processos. Alguns dos motivos que
levam supremacia da poltica sobre a tcnica so:
as divergncias entre os prprios analistas e os
resultados de anlises sobre o mesmo problema; a
falibilidade do analista; o fato de que os resultados
no agradam, portanto no convencem a todos, por
causa de seus valores e interesses diversos e
adversos; o fato de a anlise ser lenta e custosa; e,
por fim, o fato de que a anlise nem sempre pode
determinar, de modo conclusivo, quais problemas
precisam ser abordados.
Com essas limitaes da anlise, freqentemente
as decises permanecem no mbito poltico, sem
consideraes tcnico-analticas. No processo
decisrio poltico, a interao que tem como
exemplos mais comuns a votao, a negociao, o
embate, etc. teria plenas condies de substituir a
anlise tcnica pura e com freqncia atingir
solues que essa anlise no alcanaria. Com
efeito, a interao supera parte considervel das
limitaes da anlise.
Entretanto, a anlise no desaparece do contexto,
apenas muda de funo, no podendo ser abordada
como uma alternativa poltica. Ela vai estar a
servio da legitimao, da formulao e da
proposio de polticas, com o objetivo de
controlar as outras pessoas no processo de
interao, de modo a evitar a abordagem frontal
(LINDBLOM, 1980:30).
Dessa forma, a anlise pode se tornar parcial e
perder sua complexidade quando utilizada em
detalhes parciais do processo decisrio ou em
polticas especficas. Ela pode ser, tambm,
freqentemente utilizada como instrumento de
persuaso pelos diversos atores sociais para se
influenciarem mutuamente, buscando fazer
prevalecer seus pontos de vistas, interesses e
valores. Todas essas formas de utilizao da anlise
levam-na a ser chamada por Lindblom de anlise
parcial, partidria ou ainda sectria.
LINDBLOM (1980) faz sua concluso discutindo
as duas teses sobre a utilidade da anlise: a
convencional, que v a anlise como alternativa
poltica, e a partidria, que entende a anlise como
parte da interao poltica. Discute aspectos
positivos e negativos apontados reciprocamente
pelos defensores de cada uma das perspectivas; as
prticas comuns s duas; e ainda as influncias da
ideologia e de aspectos temporais no processo
poltico de deciso.
Na perspectiva convencional, o processo poltico
de tomada de deciso se assemelha ao processo
racional tradicional, com as limitaes j discutidas.
O autor entende que deve haver uma subordinao
da anlise tcnica poltica ou interao no
processo decisrio. Essa subordinao precisa ser
aceita e incorporada aos ideais e modelos do
processo decisrio poltico. Ademais, diante da
impossibilidade de anlises generalizadas, deve-se
empreender tambm a simplificao da anlise
tcnica em vez da tentativa de compreenso e
abordagem dos problemas em sua totalidade.
Alm de defender essa perspectiva e sugerir que
[...] cada fato alegado seja sujeito a vrias
contestaes [...] em toda a sociedade, mediante a
pluralizao dos participantes no processo decisrio
poltico (LINDBLOM, 1980: 32), o autor conclui
que a boa deciso poltica deve permitir que os
participantes enfrentem a diversidade de desafios
que se apresentam no plano do sistema poltico.
Para MINTZBERG (1985), a poltica em
organizaes pode ser considerada como
constituinte e situada entre os sistemas que
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influenciam a organizao. Entre outros, pode-se
citar o sistema de autoridade, o de ideologia e o de
competncia (percia ou tcnica).
A poltica tem a funo de equilibrar as foras
dos sistemas da organizao, podendo aumentar ou
enfraquecer determinado sistema. A poltica no
formal dentro das organizaes, ao contrrio da
autoridade, da ideologia e da competncia, que so
sistemas aceitos na organizao.
De um lado, o sistema de ideologia, embora
implcito, tipicamente representa normas e crenas
que so largamente aceitas na organizao. De outro
lado, tem-se o sistema de competncia, que
representa o poder usualmente certificado na base
oficial e sancionado por autoridade formal.
O sistema poltico, em contraste com os sistemas
acima, pode ser descrito como reflexo do poder que
tipicamente ilegtimo. Isso significa que o
comportamento chamado poltico nem sempre
formalmente autorizado e largamente aceito e
certificado dentro das organizaes.
MINTZBERG (1985) classifica dois nveis
possveis de polticas e conflitos. No primeiro nvel
esto as polticas e conflitos presentes, mas no
dominantes; no segundo, a poltica o sistema
dominante, com forte conflito, que fragiliza os
outros sistemas de influncia ou se origina da
fragilidade desses (Politial Arena).
A atividade poltica em organizaes pode ser
descrita como jogos polticos, segundo ALLISON
(1971), guiados por regras, que podem ser claras ou
confusas, estveis ou instveis. Mas o conjunto de
regras que efetivamente define o jogo. Tal jogo
muito mais que uma imagem, um mecanismo
concreto, graas ao qual os homens estruturam suas
relaes de poder e as regulam. um instrumento
essencial da ao organizada (CROZIER e
FRIEDBERG, 1977).
Existem muitos jogos polticos registrados na
literatura, mas nem sempre encontrada uma
compreensiva descrio de organizao como
sistema de vrios jogos polticos. MINTZBERG
(1985) relacionou a existncia de 13 jogos polticos,
que so descritos no Quadro 1.
Quadro 1: Algumas caractersticas de jogos polticos nas organizaes
Jogo da insurgncia
Normalmente jogado para se resistir autoridade ou efetuar mudanas na
organizao; praticado por participantes subalternos que sentem mais o peso da
autoridade formal.
Jogo da contra-insurgncia
Jogado por aqueles que detm a autoridade e reagem com meios polticos, talvez
legtimos (como a excomunho na Igreja).
Jogo do patrocnio
Jogado para construir base de poder. Neste caso, usando os superiores; o indivduo
se liga a algum com posio superior, professando lealdade em troca de poder.
Jogo da formao de alianas
Jogado entre pares com freqncia gerentes de linha, s vezes peritos que
negociam contratos implcitos de apoio mtuo para construir bases de poder visando
ao avano na organizao.
Jogo da construo de imprios
Jogado principalmente por gerentes de linha para construir bases do poder, no de
forma cooperativa com pares, mas individual com subordinados.
Jogo da ornamentao
Jogado de forma aberta e com regras claramente definidas para construir uma base
de poder; semelhante ao anterior, mas menos dividido, uma vez que o prmio
consiste em recursos e no em posies ou unidades, pelo menos no dos rivais.
Jogo de percia
Uso no autorizado de percia para construir base de poder, ostentando-a ou
ocultando-a; os verdadeiros peritos jogam explorando aptides e conhecimentos
tcnicos, enfatizando o carter nico, crtico e insubstituvel da percia e tambm
guardando-a para eles mesmos; os no-peritos jogam tentando fazer com que seu
trabalho seja visto como de peritos, idealmente, para que s eles possam control-lo.
Jogo do domnio
Jogado para construir base de poder, usando poder legtimo de forma ilegtima sobre
quem tem menos ou nenhum poder; um gerente pode exercer autoridade formal
sobre um subordinado ou o servidor pblico sobre um cidado, etc.
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Jogo de linha versus assessoria
Um jogo de rivalidade entre pares, jogado no apenas para ampliar o poder pessoal,
mas para derrotar um rival; coloca gerentes de linha, com autoridade formal para a
tomada de decises, contra conselheiros da assessoria com conhecimentos
especializados; cada lado tende a explorar poder legtimo de maneira ilegtima.
Jogo de lados rivais
Mais uma vez, jogado para derrotar um rival; ocorre tipicamente quando jogos de
alianas ou de construo de imprios resultam em dois grandes blocos de poder;
pode ser o jogo mais divisivo de todos; o conflito pode ser entre unidades (p. ex.,
entre marketing e produo em uma empresa manufatureira), entre personalidades
rivais ou entre duas misses concorrentes (como nas prises divididas por conflitos
entre algumas pessoas que defendem a custdia e outras que defendem a reabilitao
dos prisioneiros).
Jogo de candidatos estratgicos
Jogado para se efetuarem mudanas em uma organizao; indivduos ou grupos
buscam promover, atravs de meios polticos, as mudanas de natureza estratgica
que preferem.
Jogo de soprar o apito
Um jogo normalmente breve e simples, tambm jogado para realizar mudanas
organizacionais; informaes privilegiadas so usadas por um elemento interno, em
geral um participante subalterno, para soprar o apito avisar para um elemento
externo influente, apontando comportamento questionvel ou ilegal por parte da
organizao.
Jogo dos fofoqueiros
Jogado com as maiores apostas de todos; um pequeno grupo de fofoqueiros,
prximos ao centro do poder, mas no pertencentes ao mesmo, procura reorientar a
estratgia bsica da organizao, deslocar uma parte importante do seu
conhecimento essencial, substituir sua cultura ou livr-la da sua liderana.
Fonte: Traduo livre de MINTZBERG (1985).
Assim, MINTZBERG (1985) concebe como
arena poltica o modo informal com que a
organizao lida com conflitos observados
internamente. O autor discute inicialmente esse
sistema poltico inerente mecnica organizacional,
abordando os quatro tipos de arena poltica: 1) a
completa, onde o conflito intenso, difundido e
instvel; 2) a confrontao, cujo conflito intenso,
reprimido e instvel; 3) a aliana instvel, que trata
de um conflito moderado, reprimido e
possivelmente resistente; 4) e a organizao
poltica, caracterizada pelo conflito moderado,
difundido e resistente.
Os conflitos fazem parte das relaes de trabalho
e so inicialmente reprimidos pelos dirigentes,
quando se manifestam. medida que se
intensificam e alastram por toda a estrutura de
poder, tornam-se insuportveis para a alta
administrao e s vezes de difcil controle. Para
que seja gerencivel, sua intensidade deve ser
moderada, e por isso as organizaes utilizam-se de
artifcios para dar suporte a esse objetivo. A poltica
vista como ferramenta de manipulao do
conflito, cuja funo maior a influncia dentro da
organizao.
A autoridade formal entendida como um
sistema legtimo de influncia, no qual o poder o
principal alicerce. O sistema poltico, entretanto,
pode refletir o poder como tecnicamente ilegtimo,
estendendo esse sentido a todo o sistema em
questo. Como resultado, o comportamento poltico
divisor e conflitivo, instigando grupos ou
indivduos contra a autoridade formal. Essas
atividades polticas algumas vezes so descritas
como jogos com regras implcitas e explcitas,
identificados como negociaes polticas e
comportamento econmico. Segundo o equilbrio de
Nash, as escolhas dos jogadores devem ser tomadas
em conjunto para serem timas, ou seja, h uma
interdependncia entre elas. A teoria dos jogos tem
base na matemtica e tenta formalizar a ao de
agentes no mbito econmico, poltico e social
atravs de anlise geral de interao estratgica.
Os ciclos de vida da arena poltica consistem em
origem (Impetus), desenvolvimento (Development),
resoluo (Resolution) e retorno do conflito
(Resurgence). No primeiro estgio, pretende-se
modificar a estrutura vigente de poder ou
estabelecer uma aliana. Mais adiante, o
desenvolvimento proporcionado pelas demandas
geradoras de conflito. A condio essencial para a
emergncia da arena poltica seriam os conflitos e
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as demandas de interesses incompatveis no
ambiente de trabalho. Esse tipo de demanda resulta
numa situao na qual a organizao no consegue
focalizar o poder legtimo. O processo de Resoluo
do conflito apresentado em cinco casos, dos quais
dois podem ser totalmente resolvidos, um terceiro
comporta a destruio da organizao (Death of
organization), e finalmente os dois ltimos induzem
a uma tolerncia do conflito, pelo medo da morte da
organizao. Ou seja, o conflito gerenciado para
que a organizao sobreviva. Em ltimo lugar h o
retorno do conflito, pois no h ordem que
permanea por tempo ilimitado (MINTZBERG,
1985).
O papel da poltica buscar a alocao de
pessoas mais fortes em posies de destaque e
liderana, permitindo discutir de forma abrangente
e no fragmentada alguns temas dentro da
organizao. Segundo MINTZBERG (1985),
importante a existncia do sistema poltico em
poca em que se precise promover mudanas que
so bloqueadas por sistemas legtimos de influncia,
visto que ele facilita o processo de tomada de
deciso.
5. UMA AMLGAMA CIENTFICO-
ECONMICA COMPORTAMENTAL
As teorias econmicas tradicionais entendiam
que os objetivos da organizao eram puramente
econmicos e buscavam a maximizao dos lucros
por meio de uma poltica adequada de preos. De
acordo com esse princpio, a firma era entendida
como funo do sistema produtivo, que nada mais
era que uma relao mecnica entre insumos e
produtos, processados por uma certa tecnologia.
Com efeito, os mecanismos de preos so o nico
alocador de recursos, no existindo uma
preocupao em estabelecer relaes causais pelas
quais a organizao se subdividiria em objetivos
conflitantes.
Vrias tentativas foram feitas para a construo
de uma teoria da firma, motivadas pelo
questionamento da convico de que a maximizao
do valor da empresa apenas por objetivos
econmicos era inadequada para explicar o
comportamento gerencial em grandes organizaes.
Dentro desse contexto, Ronald Coase, prmio Nobel
de economia em 1991, revisou o conceito de firma,
possibilitando olhares mais realistas sobre as
empresas modernas.
CYERT e MARCH (1963) descrevem o processo
decisrio como um grande sistema de negociao
poltica (racionalidade de poder). Os objetivos da
organizao so os da coalizo de poder que
domina, mediante o controle dos recursos
fundamentais. H diversos grupos de interesse,
internos e externos, e o processo decisrio uma
negociao contnua desses interesses para manter a
coalizo de poder. O processo decisrio , antes de
tudo, conjugao de interesses, acomodao de
conflitos e lutas de poder. Reflete, alm da lgica
do diagnstico e soluo de problemas, a lgica de
interesses previamente definidos. A essncia da
deciso inclui o interesse dos diversos grupos que
participam do processo. Todavia, executivos
preferem ressaltar mais seu papel de decisores
racionais que de negociadores de conflitos de poder.
Aceitar o carter poltico da organizao pode
dificultar a conduo das dimenses do processo
que exigem consenso, solidariedade, aceitao da
autoridade.
A teoria da firma proposta por CYERT e
MARCH (1963) ressalta que a organizao
entendida como uma relao orgnica entre agentes,
que se realiza por meio de contratos, sejam eles
explcitos, como os contratos de trabalho, ou
implcitos, como uma parceria informal. Procura-se
o equilbrio entre os objetivos conflitantes dos
indivduos, objetivos que so regidos por uma
multiplicidade de relaes complexas.
CYERT e MARCH (1963) desenvolveram um
modelo simplificado do ambiente real em que a
firma ou empresa de grande porte manipula
mltiplos produtos. Tal ambiente marcado pela
incerteza e por um mercado imperfeito. Reforada
por esse conceito, a arquitetura organizacional deve
refletir um arranjo cuja formatao induza os
agentes cooperao, visando a maximizao do
valor da empresa. Com efeito, a cooperao entre
agentes que faz crescer a importncia da
coordenao das relaes contratuais. Por
intermdio dessas relaes define-se a eficincia
dos contratos, que devem refletir uma arquitetura
organizacional voltada para a diminuio dos
conflitos e maximizao do valor da empresa.
Vislumbra-se a necessidade de compreender
quais so os elementos associados formatao e
desenho dos contratos, definio de direitos de
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propriedades sobre os resduos, s formas de
monitoramento e s clusulas de ruptura contratual.
Tais elementos so relevantes, pois podem impactar
o valor da empresa.
Segundo o modelo de CYERT e MARCH
(1963), apresentado no Quadro 2, em um processo
de tomada de deciso uma empresa deve levar em
considerao quatro conceitos, que representam a
essncia da teoria da tomada de deciso: 1) quase
resoluo de conflitos; 2) evitar as incertezas; 3)
pesquisa do problema; e 4) aprendizagem
organizacional.
No primeiro, quase resoluo de conflitos, as
principais caractersticas so: busca de coalizo
como integrao de conflitos; fixao dos objetivos
e metas em diferentes nveis de aspirao;
sintonizao das metas de produo, preos e
diviso de mercados com o objetivo estratgico da
organizao; utilizao da racionalidade limitada,
ou seja, limitao dos problemas e de suas solues;
estabelecimento de um nvel aceitvel de regras de
deciso; descentralizao das decises e criao de
centros de deciso em vrios nveis.
No segundo, evitar as incertezas, as
caractersticas marcantes podem ser resumidamente
elencadas: avaliao constante do comportamento
do mercado; pesquisa sobre as atitudes dos
investidores, procurando conhecer suas reaes e
comportamento; tentativa de prever as aes
governamentais para evitar impactos negativos
sobre a empresa; estreitamento das relaes com os
oligoplios; estabelecimento de planos,
procedimentos-padro de operao e
desenvolvimento do maior nmero de contratos
para evitar os conflitos, etc.; estudo do
comportamento dos concorrentes.
No terceiro, pesquisa do problema, as principais
caractersticas podem ser assim citadas: avaliao
das decises tomadas em diferentes nveis para
verificar se esto alinhadas ao objetivo estratgico;
estabelecimento dentro da racionalidade limitada do
objetivo maior da organizao; criao em toda a
organizao do comprometimento com o objetivo
principal; avaliao de se uma deciso deve ser
tomada em grupo ou individualmente; avaliao da
empresa como um sistema integrado holstico ,
que o resultado de todas as partes.
No quarto e ltimo, aprendizagem
organizacional, as caractersticas so: esforo para
fazer adaptaes do comportamento organizacional;
reconhecimento das potencialidades individuais dos
decisores e respectiva valorizao; adaptao das
metas; avaliao do desempenho organizacional
com critrios de medio plausveis; aprendizado
atravs das decises passadas e presentes;
aprendizado por meio dos fatores de mercado.
Mesmo adotando a simplicidade do conceito de
racionalidade limitada, os modelos de tomada de
deciso poderiam ser classificados e analisados em
detalhe e, de acordo com o tipo de problema e o
nvel de estruturao da deciso, poderiam ser
alterados, se existirem incompatibilidades entre os
objetivos desejados e os resultados alcanados.
O sucesso na tomada de deciso depende de
inmeros fatores, tais como: responsabilidade
(perante a lei e penalidades); especializao
(conhecimentos tericos e experincia dos
especialistas); coordenao (a comunicao das
diretrizes e especificaes que devem ser cumpridas
e a coordenao do processo de deciso); respaldo
(para garantir eventuais fracassos); tempo (prazos
exguos podem minimizar a incerteza, mas podem
aumentar o risco de uma deciso apressada,
enquanto prazos longos podem trazer novas
perspectivas de deciso, mas aumentar o nvel de
incerteza).
importante que o tomador de deciso saiba
como atuar em um ambiente de risco, de incerteza e
certeza, considerando-se que problemas podem ser
estruturados, semi-estruturados e no-estruturados.
Outro vis importante que as decises tomadas
podem impactar o futuro da empresa e seu valor.
6. CONSIDERAES FINAIS
As abordagens aqui estudadas apresentam
enfoques e nveis explicativos diferenciados,
propondo reflexes sobre aspectos e variveis
relevantes do processo de tomada de deciso.
Percebe-se que, apesar de existirem algumas
divergncias, h pontos de complementariedade
entre essas abordagens, cobrindo lacunas,
explicando variaes e possibilitando aplicaes
prticas e tericas do conhecimento sobre a deciso
e os processos decisrios. Tais conhecimentos
oferecem grandes benefcios s organizaes, sejam
elas indstria, comrcio ou servios, pblicas ou
privadas, polticas, comunitrias ou grupos sociais
diversos.


Quadro 2: Uma forma abstrata do processo de deciso organizacional
Quase-Resoluo do Conflito Evitar a Incerteza Pesquisa do Problema Aprendizagem Organizacional
Objetivos como obstculos independentes.
Racionalidade Local. Nvel aceitvel das
regras de deciso. Ateno direcionada para os
objetivos.
Feedback- procedimento de reao
deciso. Ambiente negociado.
Pesquisa motivada. Pesquisa
com pensamento simples.
Preconceito na pesquisa.
Adaptao de objetivos. Adaptao em
ateno a regras. Adaptao nas regras de
pesquisa.

Fonte: Traduzido de CYERT e MARCH (1963). 2
8
Observe o feedback do
ambiente
H incerteza?
Negociar com o ambiente
Adaptar o feedback com
regras-padro de deciso
O objetivo 1 foi
alcanado?
Considerar da mesma
forma o objetivo 2 e a
deciso 2
Pesquisar localmente.
Sucesso?
Expandir a pesquisa Avaliar as regras de pesquisa
Avaliar as regras de deciso
Avaliar objetivos e regras de
ateno
No
Sim
Etc
Sim
Sim
No
No
Observe o feedback do
ambiente
H incerteza?
Negociar com o ambiente
Adaptar o feedback com
regras-padro de deciso
O objetivo 1 foi
alcanado?
Considerar da mesma
forma o objetivo 2 e a
deciso 2
Pesquisar localmente.
Sucesso?
Expandir a pesquisa Avaliar as regras de pesquisa
Avaliar as regras de deciso
Avaliar objetivos e regras de
ateno
No
Sim
Etc
Sim
Sim
No
No
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Nota-se a existncia de uma relao entre
estratgias ou mtodos de deciso e estruturas
organizacionais. Com efeito, ser relativa a idia de
um modelo ideal ou definitivo, vlido a priori para
qualquer contexto organizacional.
A figura do tomador de deciso central, o seu
comportamento acaba por definir variaes no
processo de deciso. Essas variaes se apresentam
relacionadas tanto a limitaes cognitivas quanto a
condicionantes de natureza ideolgica e de valores
prprios ou de outros grupos/indivduos envolvidos.
A comunicao e a articulao entre esses agentes
so fundamentais, e tanto a perspectiva
comportamental quanto a poltica devem ser
consideradas nos processos decisrios.
Em nossos dias, o domnio da teoria e do
processo de tomada de deciso crucial para as
organizaes e gestores, pois a complexidade dos
negcios crescente e exige respostas mais rpidas.
As organizaes, alm de adotarem tcnicas que
auxiliem a tomada de deciso, devem considerar
que tais tcnicas se mostram insuficientes para a
obteno de resultados satisfatrios na tomada de
deciso.
Para acelerar o processo decisrio so
necessrios investimentos nos gerentes,
principalmente no tomador de deciso, que
efetivamente quem far com que a complexidade
seja diluda ou quebrada em partes menores e
gerenciveis. tambm o decisor quem optar por
caminhos ou esclarecer quais procedimentos
devem ser adotados, com nfase naqueles que no
esto previstos ou descritos. Afinal, para isso que
serve a funo gerencial.
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