Plan de gestin para ls riesgs

Identificacin del estudiante

Nombre Profesin Institucin Ciudad - Pas Correo electrnico Claudio Paredes Lange Ingeniero en Alimentos Universidad de La Frontera Santiago Chile cparelange@gmail.com

Nombre Profesin Institucin Ciudad - Pas Correo electrnico

Carlos Sandoval Ingeniero Civil Qumico Universidad Catlica de Valparaso Santiago Chile Carlos.sandoval@gea.com

Nombre Profesin Institucin Ciudad - Pas Correo electrnico

Jos Varela Pope Ingeniero Administracin de empresas INACAP Antofagasta jose.varela83@gmail.com

1. Introduccin Se ha seleccionado la industria vitivincola como mercado central de la investigacin y a la empresa Concha y Toro en particular por ser la principal empresa exportador de vinos de Latinoamrica, con presencia en ms de 135 pases, y una de las principales empresas productoras de Chile con ventas consolidadas en 2012 de US$928 millones y ms de 30 millones de cajas comercializadas a nivel global. La empresa ha destinado importantes inversiones en viedos propios y modernas bodegas. Se ha desarrollado adems, un amplio portafolio de vinos que permite a la compaa participar en todos los segmentos de precios y responder favorablemente a las distintas tendencias de consumo. Paralelamente la compaa ha impulsado el crecimiento de vias filiales que han demostrado una creciente participacin, abriendo nuevos canales de distribucin y atrayendo nuevos consumidores. Las principales subsidiarias son Via Cono Sur, Via Maipo, Via Palo Alto, Via Maycas del Limar y Trivento Bodegas y Viedos. El plan de inversiones de la compaa se ha focalizado en gran parte en fortalecer la capacidad productiva.

2. Roles y Responsabilidades Los participantes de la industria con mayores conocimientos en sus reas formaran un comit de expertos y estar integrado por: o Jefe de Proyecto: Encargado de la direccin, coordinacin y planificacin del desarrollo del plan de gestin de riesgos. o Jefe de Finanzas: Responsable de anlisis de sensibilidad, control de los recursos financieros destinados, evaluacin financiera bajo diferentes escenarios, pago de expertos y servicios externos. o Jefe de Calidad: A cargo de asegurar la calidad del producto y como experto de su rea, debe aportar con medidas correctivas para las no conformidades que eventualmente aparezcan. o Jefe Agrcola: Responsable de los predios agrcolas y el control de la produccin de uva, identificar riesgos agrcolas referidos con el clima y plagas y tomar medidas para evitar o reducir sus consecuencias. o Jefe de produccin: Bajo su responsabilidad se encuentra el embotellado y embalado de los vinos, segn su categora y formato, debe interactuar con los dems miembros del equipo para identificar riesgos y corregir o atenuar sus efectos. o Jefe de Logstica: Responsable del abastecimiento de materiales, almacenamiento y despacho de productos a los centros de distribucin. En

la evaluacin de riesgos debe interactuar con el equipo y aportar con su experiencia. o Jefe de Mantencin: Como encargado del mantenimiento de equipos y maquinarias de la empresa, debe evaluar las fallas, corregir y tomar acciones para disminuir su ocurrencia.

Desarrollo del plan de gestin de riesgos:

o Jefe de Proyecto: Supervisa, analiza y controla el plan de gestin de riesgos generado por el Comit de Proyecto. o Comit de Proyecto: Grupo integrados por expertos de las diferentes reas de la empresa, encargado de generar el plan de gestin de riesgos, mediante la revisin y anlisis de entradas y procesos de riesgos, lista de actividades, asignacin de recursos, herramientas a utilizar y compromisos, mediante tormenta de ideas, Delphi, entrevistas, recopilacin y organizacin de informacin.

Identificacin de riesgos:

o Jefe de Proyecto: Supervisa, analiza y corrige la identificacin de riesgos generado por el Comit de Proyecto o Comit de Proyecto: Debe identificar todos los riesgos que impidan el logro de los objetivos, de acuerdo a sus experiencias en la materia (recordar que sus integrantes conocen el negocio y la empresa) o Experto externo: Se debe lograr contacto con una persona o entidad encargada de realizar un anlisis con una mirada objetiva de nuestra empresa, con el fin de lograr realizar una comparacin de lo realizado por el comit y lo visto por una entidad o persona externa.

Anlisis de riesgos: Se debe asignar una calificacin cualitativa de los riesgos identificados.

o Comit de Proyecto: Debe ser capaz de otorgar una calificacin adecuada a cada riesgo mediante tcnica Delphi y Matriz de probabilidad - impacto, ya que de tener un error en este punto, los planes generados sern realizados de forma equivocada, pudiendo generar impactos importantes dentro de la empresa. o Jefe de Proyecto: Supervisa, analiza y corrige el anlisis generado por el comit de proyecto.

Planificacin de respuesta al riesgo:

o Jefe de Proyecto: Encargado de generar los procesos de respuesta a cada riesgo, y tambin de establecer quin ser el encargado de cada rea de generar esta respuesta a cada riesgo, de manera de que sean procesadas por el comit y finalmente presentada al jefe de proyecto. o Comit de Proyecto: Procesan la informacin entregada por los responsables de cada rea, con el fin de presentar una respuesta adecuada al jefe de proyecto. o Encargados de cada rea: responsables de generar planes de respuestas a cada riesgo de acuerdo a su experiencia en el rea, de manera de que esta sea entregada y procesada por el comit de proyecto.

Control y monitoreo de riesgos:

o Jefe de proyecto: responsable del monitoreo de los riesgos, de manera de detectar posibles desviaciones o aparicin de nuevos riesgos, de manera de generar una correccin efectiva del plan de riesgo.

Cuadro resumen de actores involucrados:

Jefe de Proyecto Desarrollo Identificacin Anlisis Respuesta Control X X X X X Comit de Proyecto X X X X X X Experto Externo Encargados de rea

3. Identificacin de los riesgos Causa

Menor rendimiento agrcola por fenmenos climatolgicos

Riesgo
- Menor disponibilidad de Uva. - Menor calidad de Uva - Aumento del precio de la uva por disminucin de la oferta. - incertidumbre en el pagos de facturas a proveedores - incertidumbre en el cumplimiento de pago y compromisos con colaboradores internos Disminucin de ventas .- Menores ventas - Impuestos mayores - Detencin o baja de la produccin. - Aumentos de costos - Perdida de ingresos por devaluaciones/avaluaciones que impacten en forma negativa para la empresa - Aumento en el costo

Consecuencia

- Baja produccin - Menor calidad de producto - Aumento de costos operacionales. - Aumento de precios de materiales o reduccin de oportunidades de compra. - Huelgas, conflictos internos. Disminucin de ingresos - Menores ingresos - Mayores costos - Quiebre de suministros de producto. - Disminucin de ingresos.

Inestabilidad del flujo de caja por causa de la estacionalidad de ventas Competencia de otros actores de la industria del vino y otros alcoholes. Menor competitividad por cambios en las polticas internas del pas donde la empresa tiene filiales. Falla de abastecimiento de materiales por falta de proveedores Alza excesiva del impuesto especfico de alcoholes Tipo de cambio inestable lo que merma los resultados financieros Aumento en el precio de la Uva comprada a productores externos. Clientes no pagan por causas polticas, econmicas o desastres naturales o alguna causa particular del cliente. Aumento de la tasa de inters La competencia copia productos para reducir la diferenciacin con productos de la compaa Barreras de ingresos a competidores muy bajas en algunos mercados.

- Prdidas de ingresos

- Disminucin de mrgenes.

- Aumento de facturas incobrables La Compaa no usa ningn tipo de instrumento financiero para minimizar el riesgo en la fluctuacin de las tasas. Los clientes no saben diferenciar entre un producto de la compaa y otro de la competencia. a.-Aumento del nmero de competidores b.- Reduccin de la diferenciacin de productos

- Prdidas de ingresos

- Aumento de las deudas. - Deudas ms caras

Bajas en las ventas

Reduccin de Utilidades

4. Analizar el Riesgo: Se solicita el anlisis cualitativo En el desarrollo de la Matriz de Riesgo de la Via Concha y Toro (anexo I), se considera la probabilidad de ocurrencia del riesgo Identificado (Anexo II) y la probabilidad de ocurrencias valoradas. (Anexo III) Con estas valoraciones se desarrolla la matriz de Impacto/Riesgo para determinar la valoracin de los riesgos identificados.
Matriz de Probabilidad e Impacto Probabilidad de Riesgo 5 Impacto del Riesgo 5 4 3 2 1 Muy Alto Muy Alto Alto Bajo Bajo 4 Muy Alto Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Alto Bajo Muy Bajo 3 Bajo Bajo Bajo Muy Bajo Muy Bajo 2 Bajo Bajo Muy Bajo Muy Bajo Muy Bajo 1

Con esta valoracin se puede determinar que la valoracin para cada riesgo identificado es:
Descripcin Riesgo Consecuencia Menor Calidad y Cantidad Menores Ventas Incertidumbre en el Flujo de Caja Menor Competitividad Falla de Abastecimiento Menores Ventas Resultados Financieros Mermados Mayores Costos Menores ingresos, Perdida utilidades Mayores gastos, reduciendo las utilidades Bajas en las ventas Reduccin de Utilidades Probabilidad 2 5 4 2 2 2 2 3 3 1 3 3 Impacto 2 1 1 3 5 3 1 3 3 1 2 3 Valoracin Muy Bajo Muy Bajo Muy Bajo Bajo Bajo Bajo Muy Bajo Alto Alto Muy bajo Bajo Alto

Riesgo Climatolgico: Riesgos de la competencia Estacionalidad. Riesgo Poltico: Riesgo de Dependencia de Proveedores: Riesgo asociado a impuestos especficos: Riesgo Cambiario: Riesgo en el Precio de Materias Primas: Riesgo por Falta de Pago: Riesgo de Tasa de Inters: Estrategia de Diferenciacin Riesgo de Barreras de entradas muy bajas:

5. Plan de respuesta para los riesgos La planificacin de respuestas a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Los planes de respuesta estn integrados con la programacin y el presupuesto del proyecto para la implementacin de las respuestas de riesgos, congruentes con la importancia del riesgo. La planificacin de respuestas a los riesgos asegura una respuesta adecuada a un riesgo determinado del proyecto. Esta informacin crtica es utilizada a lo largo del proyecto
Costo Riesgo MM-US$ 25 Valor Esperado MM-US$ 5

Descripcin del Riesgo Climatolgico

Probabilidad

Impacto

Valor Riesgo Muy Bajo

Propietario Riesgo Jefe Agrcola

Estrategia

Baja

Menor

Mitigar

Competencia

Alta

Menor

Muy Bajo

15

Jefe marketing

Evitar

Estacionalidad

Alta

Menor

Muy Bajo

20

Jefe Marketing Directorio Externos Jefe Logstica Directorio Externos Jefe Finanzas, Asesores Financieros Jefe Finanzas, Jefe Agrcola Jefe Finanzas

Mitigar

Poltico Dependencia de Proveedores Asociado a Impuestos Especficos Cambiario Precio de Materias Primas Falta de Pago

Baja

Menor

Bajo

50

Aceptar

Baja

Menor

Bajo

15

Evitar

Baja

Menor

Bajo

20 5

Aceptar

Baja

Menor

Muy Bajo

Mitigar Mitigar y Transferir Mitigar

Alta

Menor

Alto

200

10 5

Alta

Menor

Alto

300

Tasas de Inters

Alta

Menor

Muy Bajo

Jefe Finanzas

Aceptar

Diferenciacin Barreras de entradas muy bajas

Alta

Menor

Bajo

60

Jefe Calidad rea Desarrollo Nuevos Negocios

Mitigar

Alta

Menor

Alto

150

Mitigar

6. Medidas de control y las formas de monitorizar los riesgos a) Riesgo Climatolgico (nivel muy bajo) El departamento agrcola debe mantener el control meteorolgico para actuar de inmediato bajo ciertos riesgos climatolgicos tales como: - Heladas; Instalar sistemas de reduccin de heladas por ventilacin forzada. - Sequias; Mantener los predios con riego por goteo para reducir el consumo de agua y mantener el balance hdrico equilibrado con un tranque local en caso de necesidad. - Lluvias en floracin, brote o maduracin; Aplicar de inmediatos a los predios los fungicidas, deshidratadores o pesticidas correspondientes a cada incidencia.

b) Riesgo de Competencia (nivel muy bajo) La compaa debe mantener y fomentar la competencia en el mercado, mantenindose siempre los objetivos establecidos de calidad y precio. Bajo este concepto y siendo la principal exportadora nacional y una de las mayores productoras podr imponer sus trminos, tales como: El competidor debe tener dificultad para competir con costos similares a los de la empresa, es decir, se deben aprovechar las ventajas competitivas de tamao. El marketing debe ser fuerte y agresivo, mostrando siempre los atributos de sus productos. La Distribucin debe ser amplia, no creando quiebres de inventarios en los puntos de ventas estratgicos La calidad debe ser siempre la misma y la respuesta a supuestos reclamos, por parte de un cliente insatisfecho, debe ser inmediata y compensatoria. c) Riesgo Estacionalidad (nivel muy bajo) Como existe estacionalidad en los gastos de la empresa, que siempre son mayores durante la poca de vendimia y adems el pick de ventas se encuentra desfasada, se debe mantener un control estricto en el flujo de caja, para esto la empresa debe: - Eliminar o desfasar cualquier pago que no sea estrictamente necesario en poca de vendimia. - Proyectos de inversin deben negociarse con pagos fuera de poca de vendimia. - Negociar crditos bancarios de corto plazo, para balancear el flujo de caja, - Desarrollar otros mercados externos, con el fin de aplanar la curva de ventas. - Como la maduracin de la fruta se desplaza de norte a sur, teniendo el norte una maduracin ms temprana, se debe equilibrar los predios agrcolas desde la 4ta regin hasta la 7ma regin, con el fin de mantener periodos de vendimias ms prolongados y no concentrados si solo se trabajara en una sola regin.

d) Riesgo Poltico (nivel bajo) Los riesgos polticos generados por los gobiernos de cada pas son claramente predecibles, teniendo siempre un tiempo suficiente para actuar. La empresa debe estar atenta a estos cambios y generar los contactos necesarios para prevenir o disminuir las prdidas que puedan ocasionar las medidas o condiciones que se genere en cada pas donde se est presente. e) Riesgo Dependencia de Proveedores (nivel bajo) Dos de los principales insumos que utiliza la Compaa en la elaboracin de sus productos, son adquiridos principalmente a un solo proveedor. Mientras Cristaleras de Chile S.A. proveen las botellas, Tetra Pack de Chile Comercial Ltda. Lo hace con los envases tetra brick. An cuando existen alternativas de reemplazo, una interrupcin en el abastecimiento de los .insumos sealados, podra afectar los resultados de la Compaa. Como medida de control es necesario buscar nuevos proveedores de insumos que puedan mantener la misma calidad y nivel de produccin. De esta forma se puede descentralizar la fuente de recursos disponibles. f) Riesgo Asociado a Impuestos Especficos (nivel bajo) La Compaa, no ha usado ningn tipo de instrumento financiero para minimizar el riesgo relacionado a impuestos especficos. Si bien es cierto que afectara el margen global del negocio, desde el punto de vista de la competencia, no se vera ningn tipo de riesgo, ya que todos se encontraran bajo las mismas condiciones. g) Riesgo Cambiario (nivel muy bajo) Para disminuir el efecto de corto plazo de las variaciones cambiarias sobre las ventas basadas en moneda extranjera, la Compaa adopta normalmente una poltica de equilibrar los activos y pasivos denominados en moneda extranjera y as minimizar los riesgos cambiarios. Con este objeto, la Compaa considera el beneficio de participar en contratos forward o de opciones como forma de reducir riesgos, celebrando tales contratos cada cierto tiempo. Adicionalmente la Compaa, con este mismo fin, normalmente establece un calce de monedas entre sus pasivos de corto plazo y sus cuentas por cobrar. h) Riesgo Precio de Materias Primas (nivel alto) La Compaa se abastece de uvas para la produccin del vino, tanto de cosecha propia como de viedos externos. Las uvas que compra a viedos externos estn sujetas a fluctuaciones de precio y calidad y generalmente son ms costosas que las uvas de los propios viedos de la Compaa. Para reducir el riesgo, el rea agrcola debe crear una Programa de Desarrollo de Productores para capacitar a los pequeos y mediados productores en las tcnicas actualizadas de cuidados de cultivos. Adems, mantendr un grupo especializado de tcnicos agrcolas que visiten continuamente los predios y para supervisar y asesorar a los productores en el seguimientos de normas y reglas de la buenas prcticas agrcolas.

La regla general es que mantener una buena calidad de uva, se tendr una buena cosecha con altos ndices de calidad y oferta, manteniendo el control de los precios de esta. i) Riesgo Falta de Pago (nivel alto) El departamento de finanzas debe crear un sistema de verificacin del estado financiero de los clientes para dar crditos o plazos de pago y verificar su solvencia econmica. Para clientes nuevos nacionales se recomienda la venta contra entrega o por adelantado y segn su comportamiento en el largo plazo, iniciar la negociacin para dar plazos de pago ms largos. Para clientes internacionales, ser el departamento legal, quien debe asesorar al rea financiera de la normativa de cada pas en cuestin y determinar caso a caso cuales sern los instrumentos legales a utilizar y los procedimientos a seguir. j) Tasas de Inters (nivel muy bajo) La Compaa, por ahora, con respecto a los prstamos con tasa variable, no ha usado ningn tipo de instrumento financiero para minimizar el riesgo en la fluctuacin de las tasas. k) Diferenciacin (nivel bajo) La gerencia de marketing y todos sus coladores debe mantener la diferenciacin de productos por cada nicho de mercado, actuando con rapidez cada vez que se vea que algn competidor trate de disminuir la brecha diferenciadora. La empresa debe hacer cambios continuos de sus productos segn lo indique cada mercado donde se participe. l) Barreras de entradas muy bajas (nivel alto) Es poco o que puede hacer la empresa cuando un pas o mercado especifico reduzca las barreras de entradas a nuevos competidos, pero si en algunos casos donde se sea un actor predominante, puede crear barreras locales para amortiguar los efectos del riesgo. - Generar estndares altos de producto - Mantener un nivel de distribucin de mayor cobertura - Publicidad diferenciadora y resaltando sus atributos - Creando asociaciones estratgicas con diferentes actores del mercado.

7. Conclusiones

Un plan de gestin de riesgos permite aumentar la probabilidad de logro de los objetivos de la empresa y fomenta la gestin activa, identificando y tratando los riesgos en todas las reas de la industria.

Conocer y monitorear constantemente los riesgos permite identificar las oportunidades y las amenazas al negocio. Es importante que el plan evalu todos los cambios que puedan producirse al intervenir ciertos riesgos, pues esto puede generar nuevos riesgos no previstos con anterioridad

Generar un plan de gestin de riesgos, permite adems, establecer una base metodolgica para la toma de decisiones, minimizando las perdidas y aumentando la capacidad de recuperacin de la empresa. Particularmente en el caso de la industria vitivincola se debe poner nfasis en los riesgos de mayor impacto, como son: - Precios de Materias Primas - Falta de Pago de Clientes - Barreras de entradas muy bajas Si se mantienen controlados en un valor mnimo estos riesgos, se reducen los riesgos en ms del 80%, lo que nos permite asegurar que tenemos una empresa segura para los inversionistas y controladores actuales de la compaa, generando ambientes positivos para nuevos proyectos y desafos ms grandes.

ANEXO 1 MATRIZ DE RIESGOS

Tipologa de Riesgo

Descripcin Riesgo

Consecuencia

Probabilidad

Impacto

Mitigacin y Gestin del Riesgo La empresa debe tomar acciones correctivas para protegerse de los riesgos climatolgicos, considerando tener reservas de aguas, sistemas de reduccin de heladas y la aplicacin de pesticidas para control de plagas Mantener una presencia y conocimiento especfico de cada mercado donde se compite, para tomar las decisiones de mercadeo correspondientes a cada caso. Dependiendo del nicho que se quiera abordar, se debe desarrollar la estrategia comercial correspondiente.

Soportado por

1. Riego Climatolgico: En el rea agrcola, fenmenos climticos como sequas, heladas, pestes y hongos, entre otros, pueden afectar el rendimiento de Menor Calidad produccin de los viedos propios y y Cantidad de terceros, lo que influye en la disponibilidad de uva y, eventualmente, en el precio de las uvas o vinos que se adquieren a terceros. 2. Riesgos de la competencia: La industria del vino y los mercados son extremadamente competitivos, ya que no solo se compite con empresas locales, sino tambin con extranjeras en todos los pases donde se tiene presencia. Adems de compite con la marca "pas" Menores como productor y en este caso se Ventas compite con vinos provenientes de Italia, Francia, Espaa, USA, Australia, Sudfrica y Nueva Zelanda. Tambin existe la competencia con otras bebidas alcohlicas como la cerveza, el pisco, el whisky o ron por nombrar algunos.

Gerencia Agrcola, soporte externo

rea de marketing y Ventas,

Riesgo del Entorno

3. Estacionalidad: La industria del vino vive las fluctuaciones de la estacionalidad. Histricamente la compaa tiene bajas ventas y bajos ingresos en el primer trimestre un gran volumen de venta en el tercer trimestre.

Incertidumbre en el Flujo de Caja

Buscando nuevos mercados que tengan una estacionalidad opuesta al histrico puede ser una opcin para amortiguar las diferencias en los consumos.

rea de desarrollo de nuevos negocios, Marketing

4. Riesgo Poltico: La Compaa ha establecido filiales en el exterior, en Argentina y el Reino Unido, adems de su matriz localizada en Chile. Los acontecimientos polticos y econmicos en esos pases podran afectar el desempeo de las filiales.

Menor Competitividad

Mantener contacto permanente con los poderes de cada mercado donde se participa para contar con informacin oportuna y confiable y tomar acciones correctivas en la eventualidad de un alza de impuestos.

Directorio de la empresa, empresas externas especializada s

Tipologa de Riesgo

Descripcin Riesgo

Consecuencia

Probabilidad

Impacto

Mitigacin y Gestin del Riesgo Para el caso de Tetra Pack, ya expiro la patente de fabricacin exclusiva por parte del cliente y se puede incentivar a otras empresas relacionadas a invertir en este desarrollo y apoyarlos como posibles clientes. Con las botellas se puede actuar de similar condicin potenciando pequeos productores. Mantener contacto permanente con los poderes de cada mercado donde se participa para contar con informacin oportuna y confiable y tomar acciones correctivas en la eventualidad de un alza de impuestos.

Soportado por

Riesgo Operacional

5. Riesgo de Dependencia de Proveedores: En el proceso de embotellado de los vinos existe prcticamente un slo gran proveedor de botellas y otro de Tetra Pack, por lo que la interrupcin en la entrega de materias primas podra afectar los resultados de corto plazo de la Compaa.

Falla de Abastecimiento

Gerencia de Abastecimien to, rea de desarrollo de envases

Riesgo Financiero

6. Riesgo asociado a impuestos especficos: La produccin de vinos esta asociado a impuestos especficos a su comercializacin en muchos pases donde se esta presente y un alza excesiva puede desincentivar el consumo por el alza en los precios.

Menores Ventas

Directorio de la empresa, empresas externas especializadas

Riesgo Operacional

7. Riesgo Cambiario: Concha y Toro vende sus productos en Chile y en diversos pases, por lo cual enfrenta riesgos de mercado, principalmente el riesgo cambiario y el riesgo de tasa de inters relacionado con los intereses Resultados de su deuda financiera. Los resultados Financieros financieros podran verse afectados Mermados por factores como variaciones en los tipos de cambio o condiciones econmicas dbiles en los mercados externos donde la Compaa distribuye sus productos, riesgo atenuado por la diversificacin de las ventas.

Equilibrar los activos de la empresa en diferentes monedas, esto se logra invirtiendo en pases estratgico como USA, donde teniendo activos en US$ se equilibran con los activos en CL$ en caso de fluctuaciones cambiarias. Para controlar el flujo de caja, la compaa tambin debe equilibrar las compras y ventas, en cuanto sea posible por cada moneda de transaccin que trabaje.

Gerencia Finanzas, asesores financieros externos, directorio

Tipologa de Riesgo

Descripcin Riesgo

Consecuencia

Probabilidad

Impacto

Mitigacin y Gestin del Riesgo manteniendo un nmero significativos de proveedores de menor escala y localizados a los largo de todos los valles productores, puede reducir el riesgo de problemas climticos y redice el poder negociador de cada proveedor Crear un sistema de cuentas por cobrar que considere todas las variables que pueden influir en morosidad de los clientes, tales como no vender a clientes morosos, seguros, etc.

Soportado por

Riesgo Financiero Riesgo Estratgico

8. Riesgo en el Precio de Materias Primas: La Compaa se abastece de uvas para la produccin del vino, tanto de cosecha propia como de viedos externos. Las uvas que compra a viedos externos (70% aproximadamente) estn sujetas a fluctuaciones de precio y calidad y generalmente son ms costosas que las uvas de los propios viedos de la Compaa. 9. Riesgo por Falta de Pago: La inestabilidad econmica, la cultura de pago de una sociedad, los cambios polticos, alguna catstrofe natural o algn acontecimiento grave en el cliente, puede generar dificultades para cumplir con las obligaciones de pago.

Mayores Costos

Gerencia Finanzas, Gerencia Agrcola

Riesgo Financiero Riesgo Estratgico

Menores ingresos, Perdida utilidades

Gerencia Finanzas

Riesgo Financiero Riesgo Estratgico

10. Riesgo de Tasa de Inters: La exposicin de la Compaa al riesgo de tasa de inters se relaciona con los intereses de sus deudas. . La Compaa, por ahora, con respecto a los prstamos con tasa variable, no ha usado ningn tipo de instrumento financiero para minimizar el riesgo en la fluctuacin de las tasas.

Mayores gastos, reduciendo las utilidades

Responsables del rea financiera de la compaa deben mantener informado al directorio de los vaivenes econmicos y la probabilidad de alzas en las tasas de inters.

Gerencia Finanzas,

11. Estrategia de Diferenciacin: La competencia podra desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez, creando imitaciones del producto, con un etiquetado y botellas similares, y por otra parte, los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado

Bajas en las ventas

La empresa debe encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

Departamento de desarrollo de productos

Riesgo Financiero Riesgo Estratgico

12. Riesgo de Barreras de entradas muy bajas: Al haber barreras muy bajas, la entrada de mayores competidores al mercado aumenta, ante lo cual se producen menores ingresos y menor diferenciacin entre las empresas

Reduccin de Utilidades

Crear barreras a competidores en base a calidad, distribucin y servicio. Generar fidelizacin en los clientes.

rea Desarrollo Nuevos Negocios.

ANEXO II Valoracin de probabilidad de ocurrencia.

Valor 1 2 3 4 5 Significado de la Probabilidad Rara: Insignificante- puede ocurrir slo en excepcionales Inverosmil: Podra ocurrir alguna vez Frecuente: Debera ocurrir alguna vez Verosmil: Probablemente ocurra una vez Esperada: ocurrir en muchas circunstancias

circunstancias

ANEXO III Valoracin de Repercusiones del riesgo.

Valor 1 2 3 4 5 Impacto Repercusiones

Insignificante No impacta a los clientes Menor Moderado Mayor Masivo Posibilidades de suspensin de servicios pero el impacto sobre los clientes es insignificante. Repercusiones sobre los clientes significativas Suspensin prolongada del servicios Afecta a muchos clientes