Logstica I

Jaime Cardoso

LOGSTICA I CAPTULO III

TCNICAS DE COMPRAS E NEGOCIAO

UNIDADE I - Administrao de Compras I.1 - A Funo Compras I.2 - Atributos de um bom fornecedor I.3 - Objetivos da rea de Compras I.4 - Centralizao e Descentralizao de Compras UNIDADE II - Atividades Bsicas de rea de Compras II.1 - Cadastro fornecedores II.2 - Processo de Compras II.3 - Diligenciamento UNIDADE III Estrutura da rea de Compras III.1 - Estrutura iII.2 - Interface III.3 - Frete UNIDADE IV Fornecedores IV.1 - Classificao de fornecedores IV.2 - Estgio da Avaliao dos Fornecedores IV.3 - Desenvolvimento de novos fornecedores UNIDADE V - Processo de Compras V.1 - Solicitao de Compras (requisio) V.2 - Consulta a Fornecedores (coleta de preos) V.3 - Compra na Qualidade Certa V.4 - Composio do Produto V.5 - Qualidade Adequada V.6 - Especificao de Qualidade Adequada V.7 - Relacionamento com o mercado fornecedor UNIDADE VI - Compras Eletrnicas UNIDADE VII - tica em Compras UNIDADE VIII - Uso da Capitalizao/Descapitalizao nas compras Comprar X Alugar

Logstica I

Jaime Cardoso

UNIDADE IX - Tcnicas de Negociao IX.1 - Conceitos Bsicos IX.2 - Ouvir IX.3 - Negociar e () ouvir IX.4 - Habilidades de Negociao IX.5 - Etapas do Processo de Negociao IX.6 - Preparao IX.7 - Abertura IX.8 - Explorao IX.9 - Apresentao IX.10 - Clarificao IX.11 - Ao Final IX.12 - Controle/Avaliao IX.13 - Estratgias e Tticas IX.14 - Informao IX.15 - Tempo IX.16 - Poder IX.17 - Superao de Impasses IX.18 - Concesses IX.19I - Atitude Cooperativa em uma Negociao IX.20 - A importncia na comunicao no processo de negociao IX.21 - Os Dez Mandamentos do Negociador IX.22 - Erros Bsicos na Negociao IX.23 - Teste

Logstica I

Jaime Cardoso

UNIDADE I - ADMINISTRAO DE COMPRAS A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte. Henry Ford

Fornecedores
Fornecedores preparam cotaes de: Especifica Preos Prazos e etc.

Funo de compra

Unidade produtiva

Prepara solicitaes e cotaes

Requisies de produtos e servios

Cotaes

Selecionar o fornecedor preferencial

Discute com requisitante

Produz produtos e servios

Pedido

Prepara pedido de compra

Discute com requisitante

Entrega de produtos e servios

Receber os produtos e servios

Abastea a produo

Informa a funo de compra

I.1 - A Funo Compras a) Introduo A funo compras um segmento essencial da administrao de material, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e servios, planej-las quantitativamente, satisfaz-las no momento certo, na qualidade correta e providenciar seu armazenamento. Compras , portanto, uma operao de administrao de materiais, mas essencial entre os que compem o processo de suprimento de uma empresa. Antes que uma simples engrenagem possa comear a girar no processo produtivo, os materiais devem estar disponveis e deve haver certeza de que o suprimento ser contnuo, para satisfazer as necessidades e os programas de produo.

Logstica I Estrutura de Custos de uma Empresa

Jaime Cardoso

50%

Suprimentos de materiais e servios

1% de Reduo do custo de suprimentos

Proporciona 10% de aumento no lucro

45%

Produo, distribuio e administrao

5%

Lucro lquido

EXEMPLO EXEMPLO
25%
Faturamento Lucro 10% do Faturamento Custo Materiais, Suprimentos e Servios 50% do Faturamento 5% de Reduo nos Custos com Materiais Lucro Total

1,6 Milho 160.000 800.000 40.000 200.000

? 200.000 800.000 0% de Reduo 200.000

Qual o incremento em % no faturamento para manter o mesmo lucro obtido com a reduo em Compras?

Logstica I

Jaime Cardoso

I.2 - Atributos de um bom fornecedor Entrega pontualmente; Fornece qualidade consistente; Oferece bom preo; Tem antecedentes estveis; Fornece bom servio; receptivo s necessidades do Cliente; Cumpre o prometido; D apoio tcnico; Mantm o comprador informado sobre o andamento do pedido. I.3 Objetivos da rea de Compras Podemos definir que os objetivos bsicos da rea de compras so: Comprar materiais e insumos obedecendo aos padres de qualidade requerida. Procurar colocar os materiais a disposio do usurio na quantidade solicitada. Procurar dentro de uma negociao justa e honrada os melhores preos para a empresa. Coordenar para que os materiais estejam a disposio do usurio no prazo (momento) correto. Mudana de Foco

Transacional
Dinheiro

COMPRADOR

Trabalho

VENDEDOR

Benefcio Mtuo
Confiana Tecnologia

COMPRADOR

Compromisso Eficincia Informao Apoio

VENDEDOR

Logstica I I.4 - Centralizao e Descentralizao de Compras

Jaime Cardoso

A rea de compras de uma empresa poder ter suas atividades centralizadas (em um nico local) ou descentralizada. Vantagens da Centralizao Permite melhor negociao em funo do volume de compras. Possibilidade de uma maior especializao por parte do pessoal de compras. Adoo de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles. Vantagens da Descentralizao Maior agilizao na obteno dos materiais. Proximidade com o centro de deciso local. Maior diviso de responsabilidade. UNIDADE II - Atividades Bsicas de rea de Compras II.1 II.2 Cadastro de Fornecedores: Pesquisa de fornecedores Avaliao dos fornecedores Indicao de fornecedores habilitados para o processo compras Desempenho dos fornecedores Acompanhamento dos preos Processo Compras Contatos com fornecedores Solicitao de propostas de fornecedores Anlise das propostas Consultas aos usurios (problemas no processo compras) Negociao Documento contratual (emisso)

II.3 - Diligenciamento Acompanhamento de fornecimento Cancelamento de pedidos UNIDADE III - Estruturas da rea de Compras III.1 - A estruturao de compras pode ser: Por funo: Por produto: Por fora de trabalho: III.2 - As Interfaces de Compras com Outros Sistemas Praticamente, todas as reas funcionais dentro de uma empresa geram informaes para o sistema de compras ou requerem informaes do mesmo. Vejamos os mais importantes:

Logstica I

Jaime Cardoso

Engenharia - assuntos concernentes ao projeto planejamento e especificaes preliminares as verdadeiras exigncias do produto. Produo - os materiais so uma entrada deste sistema. Sem ele no h produto final. Testar materiais alternativos para suprimento a pedido da rea de compras e indicar os que forem satisfatrios. Finanas / Oramento - com base nos oramentos financeiros, avaliar os compromissos a serem efetuados pela rea de compras. Pagamento das despesas de aquisio. Relacionamento com Vendas - informaes com as quotas de vendas e quanto s expectativas das mesmas que servem como ndice das provveis necessidades de materiais. Contabilidade - contabilizar todos os materiais adquiridos. Sistema de Classificao de Material - definir as caractersticas dos materiais necessrios de forma que os compradores obtenham o material adequado. A descrio deve ser padronizada. Planejamento e Controle de Estoque - com base em informaes de provvel demanda, desenvolver programas de necessidades quantitativas de materiais, informando a rea de compras. Auxilia na negociao com fornecedores no tocante a quantidade e prazos. Controle de Qualidade - verificar se os materiais recebidos correspondem aos comprados. Informar ao rgo de compras e estoque fornecedor quais os mtodos de testes que sero aplicados e qual ser o critrio para sua aceitabilidade. Auxiliar nas avaliaes industriais dos fornecedores e ao diligenciamento. Armazenagem - informao de recebimento dos materiais comprados, dados sobre embalagem de material. Transporte - envolve a seleo de transportadoras. III.3 - Frete CIF - frete incluso no preo - Cost of Ensurance and Freight FOB - frete no incluso no preo - Free on Board UNIDADE IV Fornecedores Podemos dizer que fornecedores so todas as empresas interessadas em suprir as necessidades de outra empresa em termos de matria-prima, servios e mo-de-obra. A eficincia da rea de compras est ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre comprador e fornecedor, que deve ser o mais adequado e conveniente. IV.1 - Classificao dos Fornecedores a) Fornecedor Monopolista: so os fornecedores de produtos exclusivos.

Logstica I

Jaime Cardoso

Normalmente, o volume de compras que determina o grau de atendimento e relacionamento; Ateno pequena do vendedor para seus clientes; O fornecedor consciente do seu monoplio; O comprador que mantm o interesse em aquisio.

b) Fornecedores Habituais: so os fornecedores tradicionais, que sempre so consultados numa compra. Possuem uma linha de produtos padronizados e comerciais; Prestam melhor atendimento, pois dele depende novas vendas. c) Fornecedores Especiais: so os que ocasionalmente podero prestar servios, mo-de-obra ou fabricao de produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos especficos, no encontrados nos fornecedores habituais. Fornecedores Habituais e Especiais: manter em seu cadastro no mnimo trs (3) fornecedores habilitados. Vantagens: Maior liberdade de negociao (reduo preo - compra); Maior segurana no ciclo de reposio dos materiais. IV.2 - Estgio da Avaliao dos Fornecedores a fase de anlise das fontes de fornecimento identificadas (cadastro inicial) passando de fontes possveis para fontes habilitadas ou qualificadas. Afirma-se em geral que a avaliao adequada de uma fonte de fornecimento resolve praticamente todas as consideraes relativas compra. Compreende: b1) Capacidade administrativa Direo administrativa da empresa Conceituao no mercado Interesse em participar do corpo de fornecedores da empresa compradora Respeito a Sustentabilidade b2) Capacidade tcnica Composio do corpo tcnico em relao s necessidades da empresa Capacidade de produo Recursos tcnicos disponveis e utilizados Disponibilidade de operadores, mquinas e ferramentas adequadas s exigncias tcnicas. b3) Capacidade financeira (indicadores financeiros - balano) ndice de liquidez - relao entre o ativo e o passivo ndice de endividamento - relao entre dvidas assumidas e o capital de giro lquido ndice de lucratividade - pode ser medido em funo das vendas ou em funo do patrimnio lquido ndice de rotao de estoques (IRE) - relao entre o consumo e o estoque mdio

Logstica I

Jaime Cardoso

c) Estgio do Desempenho dos Fornecedores Constitui-se na avaliao da empresa atravs da observao do seu comportamento em licitaes e fornecimentos. O desempenho pode ser avaliado sob dois aspectos: c1) Desempenho de licitao: o registro da participao do fornecedor em licitaes, expresso atravs de nmero de licitaes no respondidas, nmero de itens adjudicados (colocados) e o nmero de itens com preos elevados. c2) Desempenho do fornecimento: o registro do desempenho do fornecedor em funo dos pedidos de materiais a ele adjudicados (colocados), levando-se em conta os seguintes fatores: Atrasos nas entregas dos materiais em relao ao contrato ndice de recusa de materiais em inspees qualitativas Quantidades inferiores s contratadas IV.3- Desenvolvimento de Novos Fornecedores A rea de compras tem a misso de encontrar fornecedor para todas as necessidades e sempre que possvel mais de um. Itens de materiais que devem ser desenvolvidos fornecedores: Itens com fornecedor monopolista Itens importados, sem similar nacional

Forma de desenvolvimento: Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor desempenho. Necessidade de: Fornecimento de dados (desenhos, especificaes, desempenho esperado, etc). Adoo de encomendas experimentais. Acompanhamento na fabricao. Garantia de aquisio por determinado perodo. Ajuda financeira. UNIDADE V - Processo de Compras O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitao de compras (requisio) de material e/ou servio at o momento da efetiva entrega ou execuo dos mesmos. Principais eventos: Solicitao de Compras Consulta a Fornecedores Anlise das Propostas Emisso de Documento Contratual

Logstica I Diligenciamento Recebimento Efetivo dos Materiais

Jaime Cardoso

V.1 - Solicitao de Compras (requisio) A solicitao de compras de material e/ou servio, normalmente um documento que d autorizao para o comprador executar uma aquisio. um documento que deve informar: - descrio do material; - quantidade do material; - prazo de entrega; - indicao de fornecedores (casos especiais); - local de entrega. Antes de iniciar o processo de compras, deve-se analisar: - preenchimento correto de todas as informaes; - disponibilidade financeira; - competncia de aprovao. V.2 - Consulta a Fornecedores (coleta de preos) a) Indicao dos fornecedores para participar - Pesquisa no cadastro de fornecedores habilitados. b) Consulta a fornecedores - Verbal: com resposta verbal com resposta por escrito - Escrito: com formulrio padronizado E-mail, telegrama, fax O formulrio padronizado deve conter: - Descrio / Especificao; - Quantidade; - Prazo de entregas; - Local de entrega; - Data e hora de abertura das propostas. O formulrio padronizado deve solicitar informaes de: - Quantidade; - Prazo de entrega; - Local de entrega; - Preo (firme, reajustvel, frmula reajuste); - Condies de pagamento; - Validade da proposta; - CIF / FOB; - Impostos.

10

Logstica I

Jaime Cardoso

V.3 - Compra na Qualidade Certa Os principais fatores participantes nas decises relativas a compras so: Qualidade, quantidade, prazo e preo. Normalmente, a qualidade considerada de importncia primordial e ento, um ponto lgico de partida na considerao do processo compra. A qualidade no medida pelo preo. V.4 - Composio do Produto Os elementos importantes de qualidade de que caracterizam os materiais e componentes que entram na manufatura de um produto so: a) Propriedades fsicas, qumicas e dieltricas. b) Viabilidade - Aplicao prtica. c) Uniformizao de anlise e dimenso - Resultados uniformes em processamento padronizado. d) Caractersticas especiais - Aparncia e acabamento. V.5 - Qualidade Adequada No tocante a qualidade adequada, devemos observar que: a) A qualidade adequada no significa, necessariamente, a melhor qualidade disponvel, por mais desejvel que esta possa ser. b) Qualidade adequada significa a melhor qualidade para um determinado fim. Isso envolve tanto anlise econmica como fsica. c) A especificao do material ou produto deve definir a qualidade mxima e mnima aceitvel que servir de balizamento ao comprador. d) O comprador deve levar em considerao que, normalmente, a qualidade alm da adequada gera desperdcios e que a qualidade aqum da adequada pode levar a rejeies / prejuzos. e) Na definio de qualidade adequada considerar tambm o custo de aplicao / utilizao do material. V.6 - Especificao de Qualidade Adequada Deve ser especificada para todos as mercadorias e produtos que sero comprados, e deve ser expressa de tal forma que: a) A rea de compras saiba exatamente o que est sendo desejado. b) O contrato, ou encomenda de compra, seja elaborado com uma descrio adequada do que se deseja. c) O fornecedor seja inteiramente informado das exigncias, quanto a qualidade do material. d) Meios apropriados de inspeo e testes possam ser aplicados. Para que se verifique que os artigos entregues satisfazem os padres de qualidades especificados. e) Os artigos entregues de acordo com as especificaes de qualidade sejam aceitveis para a empresa compradora.

11

Logstica I V.7 - Relacionamento com o mercado fornecedor

Jaime Cardoso

Qualidade do relacionamento com os fornecedores

Mudana de paradigma

Compras domsticas; Nacionalizao; Disponibilidade; Planilha de custo; Negociaes mensais; Enfoque no grupo de materiais por fornecedor.

Nveis de custo mundial; Preo repondo Custo / Programas de reduo de preo; Projeto Strategic Sourcing; Qualidade; Enfoque no material.

Melhoria contnua; Tecnologia de ponta; Negociao de contrato de longo prazo; Processo de Strategic Sourcing; Enfoque no negcio do fornecedor.

Parceria; Desenvolvimento de fornecedores; Contratos estratgicos; Fonte exclusiva; Enfoque no negcio futuro do fornecedor.

Tradicional

Emergente

Lder

World class

UNIDADE VI - Compras Eletrnicas Eletronic Data Interchange (EDI) O EDI a troca automatizada, computador-a-computador, de informaes de negcios estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um padro reconhecido internacionalmente. O EDI uma das principias tcnicas que viabiliza as transaes eletrnicas entre as empresas.

Para sobreviver no mundo dos negcios eletrnicos, necessitamos desenvolver competncias as mais diversas. Uma delas compreender os novos termos, cifrados na lngua inglesa. Por exemplo, os relacionamentos eletrnicos, dependendo dos parceiros, passam a ser denominado por siglas, tais como:

12

Logstica I

Jaime Cardoso

B2B (business to business). Trata-se de negcios entre empresas, algo como interligar sistema de produo de matrias-primas da empresa A com o sistema de programao de produtos acabados da empresa B, em busca de solues que minimizem custos logsticos e de produo; B2C (business to consumer). Abrange negcios entre empresas e consumidores, por exemplo, uma empresa automobilstica disponibiliza suas informaes sobre programao da produo a fim de atender aos desejos e necessidades do cliente final, ou, ajust-los a determinada realidade (leia-se preo x oportunidade), que pode ser negociada. a customizao na compra/fornecimento do veculo, com reduo de custos logsticos intermedirios. C2B (consumer to business). , provavelmente, uma grande mudana na forma de se comprar, daqui para frente. Trata-se da inverso da tradicional oferta de preo feita pelo fornecedor ao comprador, cabendo a esse a iniciativa de negociar, barganhar. Os negcios via Web podem ser alguma coisa como: desejo adquirir o produto ou servio S, na quantidade Q e estou disposto a pagar P por item. J existem sites como www.priceline.com, que oferecem este tipo de possibilidade. C2C (consumer to consumer) Coloca compradores e vendedores em contato via Web, com o possvel comprador oferecendo lances pela mercadoria disponibilizada. No Brasil, alguns dos sites mais conhecidos so: www.leilaoonline.com.br, www.lokau.com.br, www.valeu.com.br. Nos Estados Unidos, um dos mais populares o www.ebay.com, que possui amplo espectro, trabalhando em diversos ambientes (B2C, C2C, etc.). Neste cenrio da logstica moderna despontam muitas possibilidades e muitos riscos, principalmente aqueles relacionados segurana das transaes e garantia da entrega dentro dos prazos requeridos. O sucesso dos negcios eletrnicos, em nosso Pas, ir depender da nossa capacidade em resolver os gargalos logsticos que esto surgindo em funo do volume das demandas e das ofertas que transitam, de forma intensa e crescente, no mercado eletrnico. Toda a rede logstica impactada por esse processo. As lojas virtuais, pressionadas pela demanda, vendem o que ainda no compraram e o que no tm mais em estoque para entregar. montante da cadeia, o fabricante no conhece o volume da demanda na ponta (consumidor final), que o verdadeiro dado que conta.

UNIDADE VII - tica em Compras A palavra tica origina-se do termo grego, "ethos, que significa costumes e deve ser entendida com um conjunto de princpios bsicos que visam disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse o aspecto amplo da palavra. Num sentido mais restrito, a tica utilizada para conceituar deveres e estabelecer regras de conduta do indivduo no desempenho de suas atividades profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.

13

Logstica I

Jaime Cardoso

Com a globalizao a responsabilidade tica, est cada vez mais sendo discutida porque a sociedade est exigindo mais transparncia e mais respeito. Em que se baseia a tica? A tica baseia-se na liberdade, ou seja, na opo voluntria pelo bem, consciente da possibilidade de preferir o mal, aplicvel ao comportamento do indivduo em diversos nveis, agindo corretamente em relao a si prprio e ao seu semelhante. Mas como administrar decises e atitudes ticas dentro da organizao? De que forma uniformizar os sentimentos de justia e de honestidade, nos diversos dilemas morais vividos por funcionrios e empregadores? A Necessidade de um Cdigo de Conduta tica em Compras No setor de compras o problema de conduta tica aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Dessa forma, surgiram os cdigos de tica. Eles oferecem a orientao necessria e estabelecem diretrizes para serem seguidas, visando manter um nvel digno de conduta profissional. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero reclamar quando se sentirem prejudicados. Aspectos Importantes do Cdigo de tica O cdigo de conduta tica deve ser vlido tanto para compras quanto para vendas. O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. O que fazer com os presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites que normalmente so distribudos ao pessoal de compras, do controle de qualidade e da rea tcnica? O manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de julgamento e de dados contido nas propostas j entregue a um outro fornecedor que ainda est elaborando a sua. UNIDADE VIII - O Uso da Capitalizao/Descapitalizao nas compras Comprar X Alugar H certos momentos, na rea de compras, em que torna-se necessrio que seus profissionais utilizem fundamentos de matemtica financeira para decidir qual a melhor condio de fornecimento entre alternativas disponveis. Deciso entre o preo para pagamento imediato ou faturado para pagamento posterior a entrega; Seleo da melhor proposta em termos econmicos, com alternativas de preo e outras condies de fornecimento diferentes entre si; Avaliao de clusulas de reajustes para fornecimento a mdio e longo prazo. Os conhecimentos de matemtica financeira que um comprador precisa no envolvem todos os fundamentos do assunto, mas apenas a teoria bsica composta de juros simples e composta, de valor presente (ou atual) e valor futuro.

14

Logstica I

Jaime Cardoso

Exerccio sobre Capitalizao/Descapitalizao

Uma mquina que ser necessria por trs anos pode ser comprada por R$ 77.662,00 e vendida no fim do perodo por R$ 25.000,00. Um equipamento equivalente pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um retorno anual de 20% sobre os investimentos. O que ser melhor: comprar ou alugar? Uma construtora ganhou uma concorrncia onde dever usar um certo equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento esta analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer das alternativas de 60 dias e o custo do capital de 4% ao ms. Se ele resolver comprar, ter que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido (sinal), na entrega do equipamento, aos 120 dias do sinal e aps dois anos de uso (valor residual). Se alugar sero 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o primeiro 30 dias aps o recebimento do equipamento. Aps os dois anos o equipamento devolvido companhia de leasing sem custo algum. Qual a melhor escolha?

UNIDADE IX - Tcnicas de Negociao IX.1 - Conceitos Bsicos Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao consciente de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos de processo administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e controle.

IX.2 - Ouvir Ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito de sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a da eficcia, deve ser uma preocupao constante de todo executivo, gerente e compradores.

15

Logstica I

Jaime Cardoso

IX.3 - Negociar e () ouvir Estas sugestes objetivam fornecer-lhe subsdios para se tornar um bom ouvinte: - Reserve Tempo/Escute com ateno Se voc sentir que algum est preocupado e necessita conversar. No ser uma perda de tempo. Se voc pode ajud-lo a clarear suas idias, tambm estar melhorando a comunicao entre os dois. - Manifeste Compreenso Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostrelhe que voc compreende e que considera seu problema importante. O judoca experiente no resiste fora; pe-se de lado e a deixa passar. - Reduza suas Reaes Verbais Enquanto o outro estiver falando, limite-se quilo que tem se denominado de eloqentes e encorajadores grunhidos: Hum! Oh! ou, ento, Eu sei. Se o outro parar, permanea calado. Um aceno de cabea ou qualquer outro gesto far com que ele continue falando. No o interrompa. Procure anotar os aspectos mais importantes. - No d Ajuda O outro est buscando seus prprios caminhos, suas prprias solues; ele talvez no esteja preparado para suas solues. Uma ajuda, nesta hora, pode limitar a criatividade de outro. - O Silncio a Maior Fora e Habilidade no Escutar - Procure no Avaliar o que est sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido Procure detectar as razes manifestadas e subjacentes, os sentimentos e as necessidades/expectativas do outro. As opinies s vezes so mais importantes que os fatos. - S responda depois de ouvir para faz-lo de acordo com a perspectiva, a linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitao por parte do outro. IX.4 - Habilidades de Negociao O desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe abordagem de pelo menos trs reas: A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal) Pode ser entendido como a utilizao de uma metodologia que permite ao negociador durante o processo de negociao: . Conhecer e mostrar suas foras . Administrar (no mostrar) suas fraquezas

16

Logstica I

Jaime Cardoso

. Solucionar conflitos . Conhecer a outra parte e suas necessidades . Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas Caractersticas comportamentais do outro negociador . Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que Causam desconfiana . Saber ouvir, comunicar . Criar um clima de cooperao entre os negociadores . Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro, de aceitar mudanas, etc.) IX.5 -Tecnologia de Negociao Pode ser entendida como a utilizao de uma metodologia, sistematizao que permita ao negociador: . Planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e pr-determinada . Utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e Sensibilizar a outra parte (Estratgias Tticas) . Desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses. C) Conhecimento do seu Negcio Implica em desenvolver/obter: . maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao (caractersticas e solues do produto, servio ou idia) . dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado . Benefcios potenciais clientela O conhecimento do negcio fundamental, inclusive, para se saber o que um bom ou mau negcio.

IX.6 - Etapas do Processo de Negociao A negociao um processo contnuo que no se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrana fundamental para reafirmar que o processo comea muito antes disso e continua aps as duas pessoas se separarem, at a prxima negociao. Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico importantssimo. No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. - Preparao - Abertura - Explorao - Apresentao - Clarificao - Ao Final - Controle e Avaliao

17

Logstica I

Jaime Cardoso

IX.7 - Preparao importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos: - Histrico das relaes Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos dar subsdios, especialmente em termos de que comportamento/estratgia deva ser usado ou evitado (pense em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado). - Objetivos ideais e reais O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que pode conseguir, o real (mnimo necessrio). A distncia entre o que ideal e o real constitui a margem de negociao que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo. - Presuno da necessidade O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ningum compra ou aceita pro dutos/servios/idias de que no necessita. neste momento que se pode at desistir da negociao ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento fundamental o Conhecimento do negcio, especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Tambm neste momento, que devemos comear a pensar nas necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja. - Planejamento das concesses A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser planejadas antes do incio da negociao e no durante o processo. importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais importantes devem ser deixadas por ltimo. - Conflitos potenciais Toda negociao repleta de impasses/conflitos. preciso pensar em alternativas de soluo para os eventuais conflitos antes de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa.

- Expectativas positivas Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar na etapa seguinte - Abertura.

18

Logstica I

Jaime Cardoso

No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; necessrio transmitir outra parte que, do nosso ponto de vista, no resta dvida de que o contato vai ocorrer. Eis alguns exemplos de transio entre as etapas Preparao e Abertura: . Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia? . Est bem para amanh, s 4 da tarde?

IX.8 - Abertura Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos: - Reduo de tenso normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma mudana, as pessoas fiquem algo tensas. Isto acontece inclusive pelo desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que voc: . Mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o prprio local e ambiente de negociao (quadros, mveis, paisagens, etc.) . mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro. - Defina seu objetivo Defina outra parte que voc est l para: . Resolver um problema: Ex.: soube que voc est tentando reduzir custos e quero apresentar uma idia . Satisfazer uma necessidade: Se voc est precisando desenvolver sua rea de marketing, talvez eu possa ajudar. No o momento de voc apresentar o que vai ser negociado, mas de lanar uma isca para colocar o outro lado pronto para responder e colaborar com voc. Ao definir o objetivo, sempre importante destacar os benefcios mtuos decorrentes do atingimento desse objetivo. - Concordncia para prosseguimento importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar: . Em que local . Durante quanto tempo . Quais os pontos a serem discutidos Agora tudo est pronto para a etapa seguinte.

IX.9 - Explorao A etapa Explorao aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O objetivo bsico dessa etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentao -, mostrar como suas

19

Logstica I

Jaime Cardoso

idias, produtos ou servios atendem tambm aos interesses do outro negociador. O problema que o negociador brasileiro quase sempre presume quais sejam as necessidades, expectativas e motivaes do outro; mais ainda, age como se o outro possusse os mesmos interesses que ele. Quem est propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possvel evitando tomar posies sobre o que est sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de pontos de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas opinies ( a partir da etapa Apresentao). Para desenvolvimento dessa etapa sugerimos: - Frase inicial Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao: . Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre... . Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre... Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar. - Teste da necessidade presumida nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, servio, idia. Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de Preparao foi correta. - Busca de identidade de interesses Nesta etapa voc precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idias e posies, e as do outro negociador. Por mais diferentes que sejam as posies sempre h interesses comuns. Estes interesses tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a discusso dos eventuais interesses conflitantes. - Resumo das descobertas e concordncias Ao final da Explorao, muitas coisas foram descobertas, concordncias detectadas etc. preciso confirmar se o que voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse. Use perguntas, tais como: . Quero ver se entendi direito o que voc disse... . Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista? ... Outro objetivo das perguntas anteriores (especialmente a primeira) mostrar outra pessoa/parte que voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito.

20

Logstica I

Jaime Cardoso

Antes de passar para a etapa seguinte - Apresentao - fundamental que voc esteja certo de que a outra parte tem algum interesse pelos servios, produtos, idias que voc vai propor. Caso contrrio, melhor desistir, pois voc presumiu uma necessidade que no existe.

IX.10 - Apresentao nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua proposta; fundamental que ao apresentar esta proposta voc mostre como ela atende s necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa de Explorao. Uma boa frase para iniciar esta etapa ser com base nas informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir... A Apresentao pode ser dividida em: - Descrio dos seus produtos, servios, idias (Caractersticas) Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importantes (e que foram descobertos na etapa anterior). Ex.: Trata-se de um computador com tais especificaes tcnicas, memria, velocidade etc. - Problemas resolvidos por sua proposta (Solues) Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. Como funcionam sua idia, produto ou servio. Ex.: Voc mencionou que necessitava de controlar mais a freqncia de seu pessoal; meu computador X15 tem um programa especial que pode ajud-lo a fazer isso. - Benefcios decorrentes de sua proposta (Benefcios) Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve, preciso enfatizar quais os benefcios que ela (proposta) traz para o outro negociador, inclusive de natureza pessoal (detectada na etapa Explorao). Ex.: Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta diferena voc poder adquirir aquela impressora que tanto desejava! Voc poder oper-lo sem a ajuda de especialistas. Nesta etapa voc s dever mencionar solues e benefcios realmente identificados na etapa Explorao. Procure no presumir nada; evite achar que o que importante para voc ser necessariamente importante para o outro.

IX.11 - Clarificao Por mais clara que tenha sido sua apresentao, sempre restar alguma dvida. Este o momento de esclarec-la. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificao ser: Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?(voc est assumindo a responsabilidade por no ter esclarecido direito). Evite perguntas do tipo: O que que voc no entendeu? ( o outro ter que assumir sua ignorncia). Lembre-se de que objees representam interesse, quanto mais dvidas melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.

21

Logstica I

Jaime Cardoso

Na Clarificao procure seguir estes passos: - Esteja preparado para responder s objees Na etapa de Preparao mencionamos a importncia de previamente nos prepararmos para responder s objees da outra parte. Elas sempre viro, especialmente se houver interesse. Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas anteriores, pessoal etc. As razes mais comuns para as objees so: medo de cometer erros, falta de confiana, informaes insuficientes, prioridades diferentes; procure levantar previamente argumentos para contest-las. - Evite frases perigosas No usar: Voc no entendeu nada No nada disso Sim, mas.... Usar: um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes... Est certo voc se sentir assim, por isso vou lhe dar mais algumas informaes. - Aceite as razes do outro As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica, outras com base no feeling/sentimento. Neste momento procure no ser contra o que o outro est dizendo, mas acrescentar fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo seu ponto de vista. - Levante dvidas potenciais s vezes o outro negociador no pergunta nada, mas voc sabe que pode haver dvidas que se no esclarecidas naquele momento, podero dificultar o fechamento do negcio. Faa perguntas do tipo: Voc no me perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer... Normalmente as pessoas me questionam sobre... Esta postura certamente aumentar a confiana do outro em voc, pois ele ver que voc tambm est interessado em que ele aceite sua proposta conscientemente, recebendo o maior nmero possvel de informaes.

IX.12 - Ao Final aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser mais fcil. Eis alguns passos a serem seguidos: - Ateno aos sinais de aceitao Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os produtos servios que voc est propondo.
22

Logstica I

Jaime Cardoso

Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao: Voc gostaria de pagar vista ou a prazo Voc prefere verde ou amarelo? Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?. - Torne sua proposta reversvel Todos tm medo de tomar decises erradas, especialmente quando o prprio emprego est em jogo. Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro que ele poder voltar atrs, se assim o desejar. Ex: Se no gostar, ns lhe devolveremos o dinheiro. Comece por esta pequena unidade; se no der certo, voc poder voltar atrs sem grandes problemas. A reversibilidade alivia o nus da deciso. - Apresente opes Voc gostaria de comprar dez ou vinte? vista ou a prazo? - Recapitule vantagens e desvantagens Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro. - Proponha uma data para teste experimental Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus? - Proponha o fechamento do negcio Vamos assinar o contrato? Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote? Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa parte das negociaes no se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do negcio.

IX.13 - Controle/Avaliao Poucas pessoas desenvolvem esta ltima etapa da negociao. Normalmente se considera tudo terminado aps a Ao Final. Tal qual a Preparao, esta fase realizada individualmente, sem a presena do outro negociador. Ainda resta: - Controle do que foi acertado - Em termos de prazos, custos, condies, etc. - Medidas para Implantao do que foi negociado. - Avaliao - Comparao do previsto com o realizado na negociao. - Anlise das concesses e suas conseqncias - Notas e observaes para a prxima negociao

23

Logstica I IX.14 - Estratgias e Tticas Estratgia = O que vou fazer Ttica = Como vou fazer

Jaime Cardoso

As etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, natural que ocorram interferncias que obstruam e/ou dificultem o processo. Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objees? Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos desejados, tendo em vista as condies peculiares da negociao e do negociador. As estratgias referem-se a trs elementos fundamentais na negociao: Informao, Tempo e Poder. IX.15 - Informao As tticas relativas Informao admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba, no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc. Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes: . Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os negativos) . Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista tcnico...) . Simulao de cenrios (Que aconteceria se...) . Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) . Comparao de alternativas (A opo A tem as seguintes vantagens...) . Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...) . Confuso (Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades)

IX.16 - Tempo As tticas relativas ao Tempo referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal exercido para deciso do outro negociador. Eis alguns exemplos: . Estender o tempo (Vencer pelo cansao... Ter pacincia...) . Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...) . Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) . Fixar limites (Vamos manter a reserva at...) . Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)

24

Logstica I

Jaime Cardoso

IX.17 - Poder A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao. Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder. . Autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...) . Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...) . Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...) . Exigncia - presso chinesa (Se voc melhorar tal aspecto...) . Confronto de opes - leilo (Discutam entre vocs... eu aceitaria a melhor proposta...) . Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos negociadores) . Pechincha/barganha (Se voc der... eu...) . Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As especificaes sero...) A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as tticas colhidas ao longo de experincias, identificando se relativas a Tempo (T), Informao (I) ou Poder (P). . Negociao no deve ser uma batalha: sempre h uma alternativa que possa beneficiar ambas as partes, embora ela no parea existir primeira vista (P) . Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que no tenha sido objeto de planejamento anterior (I) . Comece sempre ouvindo no criticamente, fale depois; voc obter muito mais informaes sobre a outra parte (I) . No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma qualquer agresso. s esperar. Mantenha uma postura racional durante a negociao (P) . Se ocorrer um grande obstculo, evite enfatizar seus problemas, procure ajudar o outro com os dele; isto certamente aumentar a confiana dele em voc (P) . No queira ter todas as idias, deixe alguma para seu oponente. Seja sutil, deixe que suas idias apaream como se fossem dele (P) . Lembre-se de que o outro pode no estar buscando necessariamente dinheiro, mas outro tipo de necessidade: satisfao, ateno, status , segurana etc (P) . Quando ficar sem ao, diante de um problema aparentemente sem soluo, pergunte outra parte: O que voc faria em meu lugar? O outro passar a trabalhar para voc (I) . Preos por escrito possuem mais fora de convencimento que valores expostos verbalmente; leve sempre uma tabela impressa, um texto datilografado etc (I)

25

Logstica I

Jaime Cardoso

. Transmita outra parte uma firme convico sobre seus pontos de vista, mas mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idia (I) . Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas do outro (I) . Embora seu ego diga sim, voc no obrigado a responder imediatamente a todas as questes. Solicite tempo para pensar (I) . O conflito quase sempre inevitvel durante a negociao; esteja preparado para ele; pense antecipadamente em como contorn-lo (T) . A ambigidade e a incerteza fazem parte da negociao; aceite isso; ser paciente, meio caminho andado (P) . Possuir autoridade total nem sempre bom negcio, especialmente quando voc no se preparou para a negociao (P) . Procure colocar o outro trabalhando para voc. Goste muito do seu produto, mas infelizmente ele custa 10 e s tenho 8 (P) . Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar a negociao praticamente fechada; psicologicamente o momento do outro ceder (T) . Os fatos superam os feelings; ao planejar sua negociao, p rocure levantar dados concretos, informaes sobre o que for discutido. Alm de tornar a negociao mais racional (e no emocional), os fatos permitem que a outra parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocnio, sua linha de argumentao (I) . Negocie pensando no amanh; o processo de negociao algo que se repete, muitas vezes com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta ou argumento, indague-se antes se aquela idia poder ser boa apenas para ajud-lo a ganhar a negociao em curso, mas se ser tambm capaz de causar tal insatisfao na outra parte que radicalizar futuros contratos (I) . A 3 Lei de Newton: no ameace para no ser ameaada, oua para ser ouvido, considere as necessidades e expectativas do outro lado, que ter a recproca; seja flexvel para obter flexibilidade. Em negociao, mais do que nunca, a toda ao corresponde uma reao igual em sentido contrrio com a mesma (s vezes maior) intensidade (P) . Pessoas diferentes demandam negociaes diferentes: antes de iniciar qualquer negociao, procure desenhar um perfil do outro negociador, do que ele gosta, no gosta etc; ele aprecia detalhes ou no? muito orientado para resultados imediatos? Gosta de idias novas? Um de seus objetivos eliminar conflitos? Desenvolva sua argumentao em funo das caractersticas de cada negociador; evite tambm comportamentos que possam no agrad-lo. Se for a primeira vez que negociam, procure conversar antes com pessoas que o conheam, que possam traar o perfil dele (I) . O que lgico pode no ser psicolgico: Lembre-se de que sua lgica pode no ser igual lgica do outro. Se lhe for proposto algo que lhe parea absurdo, procure no agredir o outro, acentuar eventuais diferenas (P) . Responda: Acho pondervel sua observao, se me permite gostaria de adicionar algumas informaes. (Mencione ento a sua lgica, tanto quanto possvel justificada pelos fatos) (I) . Gerar confiana fundamental: este um dos grandes obstculos negociao. Evite sempre deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao outro a sensao que voc diz aquilo que pensa, que no esconde o jogo ou informaes relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores

26

Logstica I

Jaime Cardoso

diferentes, no seja demasiadamente crtico. Estes comportamentos tendem a gerar maior confiana na outra parte (P) . Desenvolva contra-argumentos previamente: este o calcanhar de Aquiles de muitos negociadores. Tudo desmorona quando a outra parte no aceita ou rebate seu nico argumento. Esteja preparado para seguir vrios caminhos. Se ele no aceitar Y, vou propor X. Se ele aceitar Y-A, vou propor XB etc. Desenvolva planejamentos de contingncia (T) . Voc pode vender o que o outro precisa comprar(seja um produto, servio ou idia). O que o outro precisa compara deve ser mencionado por ele e no apenas pressuposto; isto demanda tempo, pois implica na identificao das necessidades da outra parte. Um excelente aquecedor de ambiente por um preo abaixo do mercado (bom negcio do ponto de vista de quem vende) no ser vendido se o outro negociador morar em local de clima muito quente (no precisa do aquecedor). Este um aspecto bastante bvio e talvez por isso mais esquecido da negociao (I) . A presso e o interesse existem para os dois lados: normalmente temos a tendncia de imaginar que sofremos maior presso para negociar e que temos mais interesse na negociao do que a outra parte. Esta presuno perigosssima, pois pode encurtar o tempo de negociao em prejuzo da qualidade, ensejar concesses inadequadas etc. Parta do pressuposto de que ambas as partes esto interessadas (pois do contrrio no estariam l negociando). Se no acredita, verifique com o outro negociador, depois de encerrada a negociao, os interesses e necessidades de ambos, cotejando-os com sua presuno inicial (P) . Quando estiver cobrando servios, vendendo produtos ou idias, evite preos/valores totais, use nmeros parciais. Em vez de 3.000 dlares por um seminrio, use 150 dlares por pessoa, para um mnimo de 20 pessoas. Parece que a mesma coisa, mas psicologicamente no : valores parciais parecero menores outra parte (I) . Inicie a negociao solicitando reduo de preo, vantagens extras etc. Isto baixar a oferta e limitar as expectativas da outra parte (P) . No se intimide por uma oferta final: nos tempos atuais, tudo negocivel, por mais adequada que lhe parea a oferta proposta da outra parte, acrescente: Estou certo que voc pode me vender mais barato, apresentar melhores condies ou desenvolver mais seu projeto etc. (T) . Diante de uma proposta absurda, reaja com o silncio; a outra parte tender a tornar mais razovel sua oferta (T) . Procure ter tempo disponvel quando voc negociar; isto especialmente importante quando o outro no tem tempo. Procure identificar a urgncia do outro ao incio da negociao (Ex.: De quanto tempo dispomos?) (T) . Evite negociar por telefone, a menos que esteja muito bem preparado, pois, do contrrio, perigosssimo; voc ser obrigado a tomar decises muito rapidamente (T)

27

Logstica I

Jaime Cardoso

IX.18 - Superao de Impasses Superao de impasses pode ser desenvolvida atravs da aplicao de certas tcnicas. Eis algumas tcnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses: . Proponha uma pausa; no insista demasiado, procure sempre deixar uma sada honrosa para a outra parte; ela pode j estar convencida, mas no quer deixar a negociao como uma perdedora (especialmente se seu chefe estiver presente) . Mude um membro do grupo, o lder do grupo, traga gente nova; s vezes o impasse decorre de um problema interpessoal . Mude as condies de negociao: maior prazo, uma vantagem adicional, altere esquemas de pagamentos etc. (sem alterar o total envolvido) . Mude o tipo de contrato, as especificaes etc. (Ex.: em vez de valor fixo, coloque em termos percentuais) . Sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a negociao, se possvel, escolhendo um tpico pouco conflitante. impressionante como 60 minutos depois o problema parece no ter existido . Proponha uma mudana de local, de modo a que as negociaes prossigam durante o almoo. . Procure alterar a composio dos grupos negociadores colocando engenheiros com engenheiros, administradores com administradores, gerentes com gerentes: eles falam a mesma lngua . Chame um mediador, uma terceira pessoa. Embora incomum em nosso contexto, talvez possa dar certo. . Pergunte outra parte o que faria se estivesse em seu lugar; esta idia certamente desanimar a outra pessoa e a colocar trabalhando para voc em termos de superao do impasse. . Use o humor, mas planejadamente; impressionante o que uma piada pode fazer para desanuviar o ambiente, especialmente se for relacionada com o assunto objeto do impasse. . Procure no responder a agresses com outras agresses, contraponha emoes com fatos, dados concretos, mantenha a negociao no plano racional. . Procure ouvir e faa sentir ao outro que voc o est ouvindo; assim a causa do impasse pode ser superada. . Enfatize sempre as concordncias anteriores, nunca as discordncias; o clima tender a melhorar. IX.19 - Concesses Negociar fazer concesses; se voc no est disposto a fazer concesses, o processo de negociao certamente se radicalizar. Procure previamente definir que concesses faro, em que seqncia (da menos importante, considerando o ponto de vista do outro negociador), quais as conseqncias de cada concesso.

28

Logstica I

Jaime Cardoso

Eis algumas idias sobre como fazer concesses: . Deixe espao para a negociao; sua oferta deve ser alta se voc est vendendo, e baixa se voc est comprando; tenha sempre uma justificativa para sua oferta; evite extremos. . Procure fazer com que a outra parte apresente idias e argumentos em primeiro lugar . Procure fazer com que a primeira concesso venha da outra parte; se no for possvel, inicie a concesso com algo acessrio para voc (mas que possa ser importante para a outra parte) . No conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do contrrio ele no valorizar o que recebeu. . No aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito rapidamente . Quanto mais tarde o outro receber concesses, mais ele as apreciar. . Pea algo em troca de toda concesso que fizer . Ao fazer concesses, lembre-se de que o dinheiro no a nica moeda que interessa outra parte; poder, status, ateno etc. podem tambm sensibilizar o outro negociador. . No tenha medo de manifestar firmeza; se voc persistir em seu NO, a outra parte acreditar mais nele. . Volte atrs se fez uma concesso inadequada no meio da negociao; tente trocar por outra que no lhe crie problemas, lembre-se de que, embora isto no seja sempre desejvel, o aperto de mo final que sela a negociao, no necessariamente os acordos intermedirios.

IX.20 - Atitude cooperativa em uma negociao Pesquisas atestam que a manifestao de comportamento cooperativo, desde o incio das conversaes, tende a gerar confiana e a estabelecer um relacionamento benfico a ambas as partes. Por outro lado, o estabelecimento de um comportamento competitivo, desde o incio, tende a provocar suspeitas mtuas e oposio. A atmosfera de confiana necessria para no dar margem a que seu interlocutor faa uma avaliao hipercrtica dos seus produtos, propostas, argumentos e objetivos finais. Se voc for visto com uma pessoa sinceramente interessada nas aspiraes e objetivos do seu interlocutor, ele tambm agir assim em relao aos seus objetivos. Mostrando-se interessado na soluo de problemas, voc reduzir, ao mnimo, os mecanismos de defesa do seu interlocutor, evitando o aparecimento de atitudes, idias e objetivos pr-concebidos. Lembre-se de que suas aes e posturas durante a negociao geraro reaes no seu interlocutor de natureza equivalente a do seu prprio comportamento. Em resumo: o seu comportamento incentivar o comportamento desejado e a atitude propcia na outra pessoa.

29

Logstica I

Jaime Cardoso

O comportamento cooperativo dedicado a soluo de problemas leva geralmente, a negociaes e resultados justos, mais rpidos e mais duradouros do que os obtidos atravs da estratgia competitiva que implica a existncia de um perdedor.

IX.21 - A importncia na comunicao no processo de negociao Sem comunicao no h negociao. Comunicao o processo pelo qual uma idia transmitida de uma fonte para um receptor, com a inteno de modificar seu comportamento. III.21.1 - No processo de comunicao muito importante: 1. Dar outra parte a oportunidade de manifestar os seus argumentos. 2. Falar e ser entendido, usando para isto de todos os legtimos recursos ao alcance. 3. Ficar atento ocorrncia dos sinais e ao processo de comunicao no verbal. 4. Procurar anotar os pontos-chaves de tudo que falado para facilitar a sua argumentao. 5. Os olhos so o sinal no-verbal mais revelador e voc deve olhar fundo nos olhos do seu interlocutor, sem hesitar nem abaixar seus olhos, se no ele ficar com a impresso de que voc no acredita mais no que est dizendo. 6. O seu segundo sinal-verbal, em importncia, a boca. Ao cumprimentar o seu interlocutor no deixe de ter um sorriso afetuoso e genuno nos lbios, indicando que est disposto a cooperar, mesmo que o assunto em questo seja desagradvel.

IX.22 - Os Dez Mandamentos do Negociador Suponhamos que amanh voc vai iniciar uma negociao que pode levar sua organizao a ganhar (ou perder?) 30 milhes de reais. Que tipos de cuidados devem ser considerados para que essa negociao possa ser bem sucedida? Eis o que pretendemos abordar com os Dez Mandamentos do Negociador: 1. Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os itens que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam as pessoas enquanto que outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores. 2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor argumentao e as idias dele.

30

Logstica I

Jaime Cardoso

3. Quaisquer idias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos com o outro negociador mostre como suas idias podem ajudar a resolver os problemas dele. 4. Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples SIM ou NO; assim fazendo voc est obtendo informaes e menos julgamentos. 5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador. Se pensar em engan-lo lembre-se de que no prximo ano vocs dois podem ter que voltar a negociar. 6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render-se a uma argumentao diferente ou a idias melhores que a sua. 7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja sua situao - posio na negociao sempre interessante deixar uma sada honrosa para a outra parte. 8. Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de necessidades e motivaes; ao negociar lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas idias de uma forma adequada s caractersticas de comportamento e interesses do outro negociador. 9. Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentar a confiana dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor. 10. Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas foras; evite concentrar-se em suas fraquezas. III.28 - Erros Bsicos na Negociao 1. Busca na mxima segurana: Em busca da eliminao do risco, do mximo de garantias, o negociador teme o risco, a inovao, torna-se detalhista, minucioso em demasia, preocupa-se demais com micro em detrimento do macro. 2. Concentrao nas fraquezas de outra parte: Negociar enfatizando os pontos fracos da outra parte - ttica muito utilizada pelo executivo brasileiro - Apresenta mais desvantagens que vantagens. Em curto prazo, pode fazer com que se ganhe a negociao, quase sempre a custa de ressentimentos da outra parte. Esta ttica certamente afetar as futuras negociaes com a mesma pessoa, levando a uma radicalizao do processo. importante explorar as foras do outro negociador, nunca as fraquezas. Procure colocar as foras do outro trabalhando para seus objetivos. 3. Confiana demasiada no relacionamento: Uma negociao eficiente depende de um bom relacionamento entre os negociadores, mais isto s no basta; mas ainda, este superdimensionamento

31

Logstica I

Jaime Cardoso

da habilidade de relacionamento tem levado o executivo a estruturar e planejar pouco a negociao, a evitar o conflito em vez de administr-lo, a deixar de ser coerente (no dizer o que pensa e sente). 4. Inexistncia de seqncia negocial: Talvez por confiar demais nas suas habilidades, o executivo brasileiro no obedece a uma seqncia em suas negociaes. Pesquisas tm mostrado que o processo de negociao tem uma seqncia tima, representada pelas etapas: Preparao (fixao dos objetivos), Abertura (criao de um clima positivo), Explora (descoberta das necessidades e expectativas da outra parte), Apresentao (enunciao de sua proposta e dos benefcios que ela traz a outra parte), Clarificao (esclarecimento de duvidas reais e potenciais), Ao final (fechamento do negcio) e controle e avaliao da negociao. As etapas de explorao e clarificao tem sido aquelas mais esquecidas. Nossos executivos normalmente iniciam a negociao pela etapa de apresentao, pulando as anteriores. O resultado que a ao final fica extremamente difcil, pois h obstculos decorrentes do no correlacionamento entre a proposta de um lado e as expectativas da outra parte (explorao), bem como da existncia de dvidas reais e potenciais no esclarecidas (clarificao). 5. Muita improvisao: Improvisar uma arte, mas confiar apenas no jogo de cintura pode ser perigoso. fundamental prever reaes da outra parte, pensar previamente nas possveis objees do outro, responder a dvidas utilizando-se de fatos/informaes e depoimentos de terceiros, ter caminhos alternativos previamente definidos. importante que o planejamento da negociao ocorra antes e no durante a mesma. 6. Promessas no cumpridas Confiana entre os negociadores e profundamente abalada quando um deles no cumpre suas promessas, prazos, etc.; a credibilidade afetada junta-se o carter estratosfrico de algumas propostas (o outro lado sente que aquilo no ser feito) e uma utilizao demasiada do sentimento/feeling em oposio a dados/fatos. 7. Preocupao com um s lado: A viso das necessidades/expectativas de apenas um lado tende radicalizar a negociao, tornando-a mais demorada e conflituosa; esta caracterstica se agrava quando um dos negociadores se apresenta como tirnico, egosta, insensvel. sempre bom lembrar que a negociao precisa envolver uma transao interessante para as duas partes. Ambos precisam ganhar, mesmo que em moedas diferentes. Um pode ganhar dinheiro, outro status, reconhecimento, respeito, elogios, ateno, etc. 8. Desrespeito lgica do outro: Pessoas diferentes possuem lgicas diferentes. Algumas se guiam mais por fatos/nmeros/dados, outros sentimentos feeling/premonies; sempre bom lembrar que o outro lado no est errado s porque voc pensa diferente ou tem uma lgica diferente. fundamental transmitir ao outro lado sua capacidade de convivncia com a verdade dele, procurando sem pre

32

Logstica I

Jaime Cardoso

acrescentar dados/informaes para que ele possa tirar as prprias concluses.

9. Margem estreita para concesso: Uma negociao pressupe que as duas partes cedam alguma coisa; se uma das partes estabelece uma margem de concesso muito pequena, uma distncia curta entre o objetivo real e ideal, isto poder levar a um impasse. preciso definir objetivos realistas, inclusive para a outra parte, e previamente estudar as conseqncias de cada concesso que se imaginou como possvel. 10. Vai com muita sede ao pote: O executivo brasileiro no muito paciente. Ao considerar ter uma boa proposta, parte do princpio de que tudo o que lgico e psicolgico, o que quase sempre no verdade. Para outra parte, negociar, aceitar algo novo proposto, representa uma mudana, e toda mudana demanda tempo para ser incorporada. O negociador que dispe de tempo sempre levar vantagem sobre a outra parte. 11. Defensivo (vou atacar antes de ser atacado): A postura inicial quase sempre defensiva o que limita, sobremaneira, a possibilidade de maior interao com a outra parte, bem como a prpria qualidade do produto final, pois este acaba sendo fruto de contribuies parciais. No se explora o potencial total de cada uma das partes. 12. No ouve outra parte: Deus criou o homem com dois ouvidos e uma boca. Apesar disso, nosso executivo est mais preocupado em falar do que em ouvir, em apresentar e discutir suas idias do que em ouvir os pontos de vista do outro. O resultado um processo em que cada um puxa para um lado, em que o produto final deficiente ser, do ponto de vista qualitativo, maior que a soma das contribuies parciais. 13. Baixa Flexibilidade: A incapacidade de conviver com situaes ambguas, de se colocar no pelo do outro, demonstra baixa flexibilidade. Especialmente nos tempos atuais, a flexibilidade e crtica, pois as incertezas do futuro so cada vez maiores, tornando necessria a convivncia do executivo com a ambigidade; colocarse no lugar do outro ajuda o executivo a enxergar a inadequao ou inviabilidade de suas propostas. 14. Truques em Demasia A estratgia do curto prazo, quando o negcio enganar o outro, usando todos os estratagemas possveis, somente d certo quando no se volta a negociar com aquela pessoa. As conseqncias, em decorrncia deste tipo de comportamento, so agressividade e desconfiana por parte do outro negociador, bem como a recproca no uso de truques, macetes, etc.

33

Logstica I

Jaime Cardoso

15. Linguagem inacessvel: O uso demasiado de tecnologia tcnica ou de linguagem inacessvel a outra parte quase sempre provoca um distanciamento entre os negociadores. Do ponto de vista psicolgico, h uma tendncia de a outra parte se colocar contra aquilo que lhe parece desconhecido, ininteligvel, ou pouco claro. 16. Falta de controle de resultados: Terminada a negociao, constata-se que no h maiores preocupaes em definir as aes subseqentes, tais como: quem faz o que, em que prazo, quantas vezes, etc. Parece haver uma preocupao maior com o acabar a negociao do que com os resultados decorrentes desta negociao.

IX.23 - TESTE: Voc um Bom Negociador Instrues: Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa famlia, etc. A vida um constante exerccio de negociao. Durante algum tempo partimos do princpio de que negociar era inato; hoje sabemos que embora as pessoas possuam caractersticas que facilitam ou dificultam o processo de negociar, existem outras habilidades que podem e devem ser desenvolvidas. Voc conseguir desenvolver algumas dessas habilidades partir de uma anlise do seu comportamento, de suas estratgias e tticas como negociador. Responda sinceramente as perguntas abaixo, usando as letras a, b, ou c, conforme legenda. A = FREQENTEMENTE B = S VEZES C = RARAMENTE 1. Durante as negociaes voc busca apresentar suas idias momento? no melhor

2. Voc procura tambm ver os interesses e necessidades do outro lado? 3. Antes de iniciar a negociao voc costuma estabelecer sua margem de concesso? 4. Durante a negociao voc ouve mais do que fala? 5. Aps apresentar cada uma das idias, voc procura certificar-se de que a outra parte as entendeu e/ou aceitou? 6. Voc procura conhecer preliminarmente alguma coisa do comportamento da pessoa com quem vai negociar? Foras, fraquezas?

34

Logstica I

Jaime Cardoso

7. Durante a negociao voc focaliza predominantemente as foras (aspectos positivos) do outro negociador? 8. Por melhor que seja a sua participao ou situao voc procura deixar uma sada honrosa para o outro negociador? 9. Ao apresentar suas idias voc costuma relacion-las aos interesses e expectativas da outra parte? 10.Voc costuma negociar com objetivos amplos, (em oposio a ter apenas um nico e especfico intuito durante toda a negociao)? 11.Caso o outro negociador no apresente dvidas sobre sua proposio, voc costuma tomar a iniciativa de faz-lo, pois tem conscincia de que mais tarde essas dvidas podero prejudicar o fechamento do negcio? 12.Voc costuma cumprir a risca, ao p da letra suas promessas? Respeita prazos? 13.Nos seus contatos com pessoas voc diz o que pensa sem maiores preocupaes em agradar a outra parte? 14.Voc consegue conviver (no necessariamente concordar, mas aceitar) com pessoas que pensem e comportem de maneira diferente de voc? 15.Se possuir informaes relevantes para o andamento da negociao (no confidenciais) voc as reparte com a pessoa com quem est negociando? 16.Voc costuma ver qualquer mudana na situao como uma oportunidade para se desenvolver, crescer mais (em oposio a ver a mudana como algo ameaador)? 17.Depois de expor toda sua argumentao voc costuma puxar, solicitar (sem presso) pela deciso da outra parte? 18.Voc evita colocar contra a parede o outro negociador, pressionando-o, forando a barra? 19.Voc inicia a negociao admitindo a possibilidade de que seus pontos de vista no prevaleam? 20.Voc consegue transformar uma situao adversa em oportunidade para novos negcios, servios ou idias? 21.Voc convive com situaes de tenso (longas ou curtas), sem alterar significativamente seu comportamento e suas tticas como negociador?

35

Logstica I

Jaime Cardoso

22.Antes de apresentar qualquer argumentao voc procura se colocar no lugar do outro negociador, imaginando possveis objees ou falhas na sua proposio? 23.As idias apresentadas por voc so objeto de anlise prvia quanto a possveis resultados e conseqncias? 24.Seu comportamento durante a negociao costuma levar em conta o fato de que no futuro voc poder voltar a negociar com a mesma pessoa? 25.Ao negociar com um subordinado e/ou suma situao em que voc tenha qualquer tipo de ascendncia sobre o outro, voc costuma tratar a outra parte em termos iguais, evitando evidenciar essa superioridade? 26.Durante a negociao sua preocupao a de esgotar as fontes de fatos e informaes sobre o tpico em questo, antes de emitir qualquer opinio ou avaliao? 27.Voc costuma fazer ao negociador perguntas que demandam respostas alm do simples sim ou no. 28.Durante a negociao voc espera a outra parte terminar sua argumentao para ento iniciar sua resposta? 29.Voc transmite a outra parte profunda convico sobre suas idias ou propsitos (a certeza de que aquilo que voc prope bom e til para ambos)? 30.Voc procura negociar em todas as sua reas de atuao (trabalho, lazer, famlia, etc.) em oposio a negociar apenas em uma delas e nas outras partir para a imposio hierrquica ou qualquer outro mtodo que coloque a outra parte em posio desigual em relao as voc?
Interpretao

Atribuir 3 pontos para cada resposta com a letra A = ______ x 3 = ______ Atribuir 2 pontos para cada resposta com a letra B= ______ x 2 = ______ Atribuir 1 ponto para cada resposta com a letra C= ______ x 1 = ______ Total = ______

Entre 71 e 90 Voc um excelente negociador; procura ver no processo onde e como os dois lados podem vencer, preocupa-se com o outro lado, inspira confiana, flexvel. Mas no se esquea de que sempre possvel melhorar, especialmente nos itens que mereceram respostas s vezes ou raramente. Entre 50 e 70

36

Logstica I

Jaime Cardoso

Voc um negociador razovel; s vezes deseja vencer a qualquer custo, no se preocupando muito com as expectativas e necessidades da outra parte; nem sempre inspira confiana e sua flexibilidade mdia . Ainda h muito que melhorar, especialmente nos itens que receberam respostas s vezes ou raramente. Entre 30 e 49 Voc realmente precisa mudar seus mtodos e comportamentos na negociao. Eles no lhe esto ajudando a alcanar seus objetivos. Voc raramente admite que seus pontos de vista no prevaleam e deixa isso claro a outra parte. As expectativas e necessidades do outro negociador no lhe interessam. Voc se relaciona com os outros na defensiva e eles no o vem como algum confivel. muito comum que voc radicaliza posies ou situaes; qualquer alterao no status quo e vista por voc como uma ameaa, independentemente de anlise prvia. H um longo caminho a percorrer para que voc desenvolva seu processo de negociao; comece j a analisar os itens em que voc respondeu `as vezes ou raramente. TESTE Flexibilidade Analise determinados comportamentos seus, relacionado como tpicos de flexibilidade. Instrues: Atribua para cada caracterstica graus de (4) a (1); 4 se a caracterstica (afirmao) for sempre ou quase sempre verdadeira. 1 se a caracterstica (afirmao) for sempre ou quase sempre falsa, 2 e 3 so posies intermedirias. Questionrio Estar disposto para mudanas de modo construtivo e no defensivo (1) (2) (3) (4) Adaptar-se s exigncias da situao e do ambiente (no ter hbitos arraigados) Conviver e tirar proveito das incertezas, indefinies e ambigidades Estar aberto a negociao (tudo negocivel) Estar preocupado em integrar os aspectos referentes s pessoas (relacionamentos) e ao trabalho (resultado) Manifestar ou conter suas expresses emocionais (sentimentos) adequados Compartilhar informaes (falar x ouvir)

(1) (2) (3) (4)

(1) (2) (3) (4)

(1) (2) (3) (4)

(1) (2) (3) (4)

(1) (2) (3) (4)

37

Logstica I conforme a situao requeira (saber como e quando dizer sim e no) Buscar atendimento das necessidades mutuas (ganhar e deixar ganhar) Confiar e ser confivel Saber lidar com diferenas individuais e comportamentos defensivos Subtotal Total Geral

Jaime Cardoso

(1) (2) (3) (4)

(1) (2) (3) (4) (1) (2) (3) (4)

(1) (2) (3) (4) ( )( ( )( )( ) )

Informaes sobre Flexibilidade 1. Ao contrrio dos estilos a flexibilidade mutvel e situacional. 2. No existe correlao entre nveis de flexibilidade e estilo. Podemos ter qualquer estilo com qualquer nvel de flexibilidade. 3. Idias para aumenta a flexibilidade no processo de negociao.

Antes de fazer qualquer proposta ao outro negociador, tente se colocar no lugar dele e examinar sua proposta (sob a tica dele). Se a proposta for boa apenas para voc, reformule-a . Ao receber qualquer proposta de outra pessoa procure transmitir a ela a idia de que qualquer julgamento se sua parte somente poder ser feito mais tarde, com maiores informaes. Nas relaes interpessoais no enfatize os erros alheios. Procure dar nfase aos seus aspectos positivos. Fazer elogios (quando merecidos). Ao negociar com as pessoas, enfatize seu interesse em saber inicialmente qual o problema delas. No mencione inicialmente seus interesses. Aqueles itens que no questionrio receberam grau 1 ou aspectos a desenvolver para aumentar sua flexibilidade. 2 representam os

Procure ser menos matemtico, direto em suas colocaes.

38

Logstica I
Flexibilidade na Negociao

Jaime Cardoso

Folha de Avaliao Interpretao do Teste sobre Flexibilidade Se o Total Geral for entre Se o Total Geral for entre Se o Total Geral for entre Se o Total Geral for entre 10 18 26 34 e e e e 17, 25, 33, 40, sua Flexibilidade ser sua Flexibilidade ser sua Flexibilidade ser sua Flexibilidade ser Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4

Flexibilidade pode ser definida como sendo a maior ou menor capacidade do negociador considerar as necessidades, idias e opinies do outro negociador. E tambm a maior ou menor capacidade do negociador ver a mudana (ou qualquer nova idia), como uma oportunidade (e no como uma ameaa). Nvel 4 Altamente compreensvel adaptvel aos sentimentos e necessidades dos outros. Cooperativo. Fcil de ser entendido e conhecido. Sempre tem aprovao dos outros. Novas idias, atitudes e interesses. Criativo. Situaes ambguas e incertas no o preocupam. Tolerante. As pessoas podero duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa. Nvel 3 Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos dos outros. Grande capacidade de compreenso. Adapta-se facilmente a outras pessoas e situaes com as quais convive. Flexvel, acessvel e simptico. Procura se envolver moderadamente com pessoas e tarefas. Esfora-se por comungar dos mesmos interesses e atividades dos outros, buscando atender as necessidades deles, tanto quanto as suas. Os outros acreditam nele e confiam na sua competncia. Nvel 2 Cooperativo at o ponto em que sente que esto exigindo muito. Da, ento, se retira do grupo seguindo seu prprio caminho. visto como indeciso, tradicional e avesso as mudanas. Poder alcanar certa eficincia quando enfrentar situaes em que predominam problemas tcnicos em vez de problemas nas reas das relaes humanas. No aprecia situaes dinmicas ou inconstantes, que envolvam conflitos de personalidades ou que exijam permanente mudana de autoridade e responsabilidade. No se preocupa com as pessoas e seus problemas. Nvel 1 Visto pelos outros como homem de um propsito. Quando envolvido numa tarefa, procura fazer as coisas de acordo com suas preferncias ou seguir metodologia prpria. Resistente as mudanas. Prefere sempre lidar com
39

Logstica I

Jaime Cardoso

o que lhe familiar. No assume riscos. Se a presso muito intensa, sente-se ameaado. Diante de uma situao nova, ele sente dificuldades em entender as coisas e se torna no cooperativo. Intolerante e inflexvel. Mau relacionamento interpessoal. ESTILOS DE NEGOCIAO Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento: dominante e condescendente. Em cada linha existem duas caractersticas. Tendo em mente a pessoa que voc est analisando, escolha em dada lista apenas uma caracterstica, de modo que ao final voc tenha assinalado um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento. A Caracterstica do comportamento Dominante ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Toma iniciativa Loquaz Comunica-se com rapidez Desafiador Direto Faz afirmaes Aparenta confiana Ativo Decises rpidas Sentido de urgncia ( ) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( Soma Condescendente ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Espera ser solicitado Quieto Comunica-se com ponderao Encorajador Sutil Faz perguntas Aparenta calma Reativo Decises analisadas Sentido de pacincia

Verifique quantas caractersticas voc assinalou na coluna do lado direito. Coloque o total assinalado ao lado da palavra soma. Analise da mesma forma tendo em vista as caractersticas dos dois tipos de comportamento: informal e formal. B Caracterstica do Comportamento Informal ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) Espontneo Impulsivo Expressa sentimentos Brincalho Parede Acessvel Orientado p/ o relacionamento Caloroso Formal ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) Autocontrolado Autodisciplinado Oculta sentimentos Retrado Parede inacessvel Orientado p/ resultados Impassvel

40

Logstica I ( ( ( ) Orientado p/ macro ) Improvisador ) Aproxima-se ( ) Soma ( ( (

Jaime Cardoso ) Orientado p/ micro ) Organizado ) Mantm distncia

41

Logstica I

Jaime Cardoso

Verifique quantas caractersticas voc assinalou na coluna do lado esquerdo. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra soma.

ESTILOS DE NEGOCIO

42

Logstica I Caractersticas (Catalisador)

Jaime Cardoso

Positivas Criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante, persuasivo

Negativas Para obter apoio usa habilidade social, idias novas, persuade, valoriza: cumprimentos recebidos, reconhecimento.

Caractersticas

(Controlador)

Positivas Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos Para obter apoio: confia na eficincia, em trabalho feito a tempo e a hora Valoriza: Resultados, cumprimentos de metas.

Negativas Exigente, crtico, impaciente, insensvel sob tenso: ameaa, impe e tornase tirnico Precisa aprender: humildade e escutar os outros.

Caractersticas

(Apoiador)

Positivas Amvel, compreensvel, joga p/ o time, bom ouvinte, prestativo. Para obter apoio: faz amizades, trabalha p/ o grupo, busca harmonia. Valoriza: ateno que recebe, ser aceito pelas pessoas. Caractersticas

Negativas Perde tempo, fingido, evita conflito Sob tenso: finge concordar, sabota, no se manifesta. Precisa aprender: autodeterminao e fixar metas.

(Analtico)

Positivas Srio, organizado, paciente, cuidadoso, controlado. Para obter apoio: mantm-se a par do que acontece, conhece o trabalho , especializa-se Valoriza: Segurana, maior garantia.

Negativas Indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista, procrastinador. Sob tenso: cala-se, retira-se ou evita conflito Precisa aprender: tomar decises mais rpidas, arriscar mais.

43

Logstica I IX.24 - TEXTO:

Jaime Cardoso

Como dizer no sem dizer no

William Ury

s vezes, a palavra no pode ser um instrumento rspido demais, que provoca vergonha e sentimentos de rejeio no interlocutor. Ou pode ser um grito de guerra, que produz resistncia imediata e incita a outra parte a reagir. muito fcil usar e abusar do no, particularmente com as crianas, e assim o termo vai perdendo sua fora e credibilidade. As crianas aprendem a ignor-lo ou a acreditar que, na realidade, quer dizer talvez. Precisamente por ser to poderoso, o no deve ser empregado c om cautela, parcimnia e inteno clara. Muitas vezes, melhor usar outras palavras para transmitir a mesma mensagem. Em outras ocasies, possvel dizer um no categrico sem efetivamente pronunciar a palavra. Vejam os seguintes exemplos: No meio de uma consulta mdica, a filha de cinco anos insiste com seu pai que ela quer ir embora. Querida, ns vamos ficar, responde calmamente pai. Na tentativa de obter um preo menor, um cliente insiste em desmontar a oferta de uma empresa de limpeza, separando os produtos de limpeza dos servios de treinamento e gerenciamento. Nosso produto um pacote completo, responde o representante da empresa. Ao telefone, ouvindo um bombardeio de insultos lanados por um importante investidor, o executivo de um hotel responde calmamente: Entraremos em contato com o sr. amanh sem falta, e desliga o telefone para todos os efeitos dizendo no ao comportamento do cliente. Em todos esses casos, o significado e poder do no foram transmitidos claramente, mas sem que a palavra fosse proferida. O no permaneceu subentendido, tcito. Uma opo focar a ateno no sim inicial e no sim final, deixando o no implcito. Por exemplo, diante da perspectiva de uma longa viagem de carro com um amigo que fala demais, voc pode anunciar: Que dia! Hoje s quero um pouco de paz e tranqilidade. O que voc acha de irmos ouvindo um pouco de msica em silncio para relaxar? Em outras palavras, basta apenas apresentar a sua posio e complement-la com uma proposta concreta. Outra opo reformular o no como um sim. Em vez dizer a seu filho: Nada de brincar enquanto no acabar a lio de casa, voc diz: Voc poder brincar assim que terminar a sua lio. Em vez de dizer a um colega de trabalho: No posso ajud-lo enquanto eu no acabar este servio, diga: Terei o mximo prazer em ajud-lo assim que eu completar este servio. Em vez dizer a um amigo: No irei com voc ao jogo, diga: Encontro voc logo

44

Logstica I

Jaime Cardoso

depois do jogo. Em outras palavras, coloque o seu foco no positivo ao mesmo tempo em que estabelece os limites necessrios. Maneiras indiretas de dizer no podem ser confusas Algumas culturas, particularmente as do leste da sia, no poupam esforos para idealizar maneiras de dizer no sem empregar realmente a pa lavra, evitando assim envergonhar o interlocutor e permitindo a ele salvar as aparncias. Porm, o fato de no usarem a palavra no significa que no digam no, apenas que buscam maneiras indiretas de faz-lo, como recorrer a terceiros ou lanar sinais discretos e sutis. Isso pode ser muito confuso para aqueles que no forem bem versados na semitica de uma cultura diferente. Durante um trabalho que realizei para uma grande empresa automobilstica norte-americana, soube do caso de um alto executivo que foi visitar a Coria do Sul e se reuniu com o presidente de uma montadora coreana. Na poca, a empresa dos EUA detinha 10% das aes da empresa coreana e o executivo props a seu colega que essa participao aumentasse para 50%. Isso no impossvel, respondeu educadamente o executivo coreano. Analisando essa resposta, o executivo norte-americano raciocinou: Se isso no impossvel, significa ento que possvel. De modo que, quando voltou para Detroit, enviou uma equipe de alto nvel at Seul para fechar o acordo. Mas, durante duas semanas, nada aconteceu, pois cada reunio marcada era sempre e inexplicavelmente adiada. Por fim, um gerente coreano levou seu colega norte-americano para um canto e explicou-lhe que Isso no impossvel era apenas uma maneira educada de dizer Nem morto. O importante ter em mente que embora a palavra no nem sempre precise ser pronunciada, a inteno sempre tem de ser transmitida de maneira clara e vigorosa. Fonte: Portal HSM On-line em 22/05/2007

45