Corrente Crítica

Gerenciamento de Projetos Segundo os Conceitos da Teoria das Restries A Corrente Crtica
Quem nos somos
Goldratt Associados Brasil
Conceitos Bsicos Gerenciamento de Projetos
Introduo Gerenciamento de Projetos
O que projeto?
Segundo o Project Management Institute (PMI): Esforo temporrio empreendido para criar um produto, um servio ou um resultado exclusivo
Projetos x operaes continuadas Temporrio x permanente Original x repetitivo Multifuncional x funcional
Resultado incerto x padro conhecido
Projeto todo empreendimento: - No repetitivo; - Tem incio, meio e fim determinados; - Com seqncia definida de eventos; - Com objetivos claros a atingir; - Dentro de parmetros limites.
No repetitivo significa:
- Cada projeto diferente de outro, suas caractersticas so nicas. - Mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto nico. - Deve ser conduzido de forma progressiva, isto , passo a passo.
Incio, meio e fim determinados significa que:

A data de incio do projeto conhecida; A data de fim do projeto pode ser previamente determinada; O fim do projeto ocorre mesmo que o objetivo total no seja alcanado;
A durao pode ser de uma semana ou de vrios anos, mas nunca infinito.
Seqncia definida de eventos significa:

Todas as atividades necessrias para execuo do projeto so conhecidas; As atividades so ordenadas;
As atividades so interdependentes.
Com objetivos claros significa que:

Todos os envolvidos conhecem perfeita-mente que produto ou servio ser entre-gue no final do projeto; Todas as caractersticas do produto ou servio foram definidos; possvel avaliar se o projeto foi bem sucedido ou no.
Com parmetros limites significa que:

H regras claras a seguir; H um oramento a ser obedecido; O nmero de pessoas definido;
Os recursos no so abundantes;
Existe um ambiente externo que restringe a liberdade de ao.
Por que gerenciar projetos?
- IMPORTNCIA
- INCERTEZA
- INTENSIDADE

Histrico do gerenciamento de projetos - Evoluo do pensamento administrativo. - Departamento de defesa norte americano: - Pr-segunda guerra mundial; (Projeto Manhattan - 1945) - Project Management Institute - 1969
Corrente Crtica
Abordagem Conceitual
Corrente Crtica Multi-Projetos
Vamos simular as regras tradicionais de gerenciamento de projetos ...
17
2008 Goldratt Associados. Reproduo proibida.
Bead Game Um Projeto

Fase I Fase II
Recurso 2
Amarelo
Por beads na mesa (colher) Virar beads (plano p/ baixo) Virar beads (plano p/ cima) Por beads no prato (colher)
Fase III
Amarelo
Todos os BEADS
Branco
Por beads na mesa (colher)
Virar beads (plano p/ baixo)
Virar beads (plano p/ cima)
Por beads no prato (colher)
Branco
Todos os BEADS
Azul
Por beads na mesa (colher)
Virar beads (plano p/ baixo)
Virar beads (plano p/ cima)
Por beads no prato (colher)
Azul
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 1
18
Bead Game Dois Projetos

Agora vamos introduzir um segundo projeto o Projeto B Ele tem as mesmas tarefas e usa os mesmos recursos que o Projeto A 3 Recursos (compartilhados entre os 2 projetos)
Recurso 1: Distribui os beads na Fase 1, mistura os beads na Fase 3 Recurso 2: Processa os beads AMARELOS e BRANCOS na Fase 2 Recurso 3: Processa os beads AZUIS na Fase 2
Ambos os Gerentes de Projeto devem entregar seus projetos o mais rpido possvel
19
Bead Game Dois Projetos

PROJETO A
R2: amarelo R1: distribui R2: branco R3: azul R2: amarelo R1: distribui R2: branco R3: azul R1: mistura R1: mistura
PROJETO B
15
Tempo (segundos)
O projeto B comear 15 segundos depois do A Recursos devem trabalhar simultaneamente nos 2 projetos Cada recurso deve fazer trs movimentos em um projeto antes de mudar para o outro projeto, e assim por diante. Gerentes de Projeto devem manter os recursos focados em seus projetos Uma fase s pode ser iniciada quando a anterior for completada.
20
Anlise dos Resultados

Podemos fazer melhor? O que aconteceria se um terceiro projeto fosse iniciado tambm em paralelo? Qual seria a estimativa de prazo para este terceiro projeto?
21
Bead Game Dois Projetos Sequenciados

PROJETO A
2: amarelo 1: distribui 2: branco 1: mistura
3: azul
PROJETO B
2: amarelo 1: distribui 3: azul
2: branco
1: mistura
75
Tempo (segundos)
Libere o Projeto B 75 segundos aps o incio do Projeto A Recursos terminam o trabalho no Projeto A antes de passar para o Projeto B
Gerentes de Projeto devem manter os recursos focados em seus projetos

Uma fase s pode ser iniciada quando a anterior for completada.
22
Efeitos do WIP (Work In Process)

Alto WIP (15)
Projeto A Equipe 1 Projeto B
Baixo WIP (75)

Tempo Total
Projeto A Projeto B
Tempo Total
Equipe 2 Equipe 3
Durao mdia
A durao total ___% menor no Baixo WIP O Throughput (nmero de projetos entregues em um perodo de tempo) ___% maior no Baixo WIP
23
Observao: Multi-tarefa
Multi-tarefa ocorre quando um recurso trabalha em 2 tarfas ao mesmo tempo
Multi-tarefa comutar entre tarefas antes de complet-las Multi-tarefa faz com que as tarefas fiquem mais longas Mudar de tarefa de um projeto para outro tambm afeta a Qualidade Isto explica os resultados do SEQUENCIAMENTO?
24
Observao: Multitasking (1 projeto)

0 5
T1, 5 dias T2, 5 dias
10
15
20
Dias
Projeto
Multitasking
Projeto terminou no ~Dia 10
SEM Multitasking
Projeto terminou no ~Dia 10
25
Observao: Multitasking (2 projetos)

0
Projeto 1 Projeto 2 Y, 5 dias Y, 5 dias
5
R, 5 dias R, 5 dias
10
15
20
Dias
Multitasking
Projeto 1 Projeto 2 Y, 9 dias Y, 9 dias R, 9 dias R, 9 dias Os 2 projetos terminaram no ~Dia 20
SEM Multitasking
Projeto 1 Projeto 2 Y, 5 dias R, 5 dias Y, 5 dias R, 5 dias Os 2 projetos terminaram ~ no Dia 15 O primeiro projeto entregue no ~Dia 10
26
Observao: De-sincronizao
0
Y, 5d Projeto 1 B, 5d Y, 5d Projeto 2 R, 5d B, 5d R, 5d
10
15
20
Dias
Prioridades: Y, R: Proj 1, Proj 2 B : Proj 2, Proj 1
20 dias para completar ambos os projetos Primeira entrega em 15 dias

Y, 5d Projeto 1
R, 5d
B, 5d Y, 5d R, 5d B, 5d
Prioridades Sincronizadas
Projeto 2
15 dias para completar ambos os projetos Primeira entrega em 10 dias

27
Bead Game Aprendizado Chave
Iniciar muitas atividades ASAP (o mais cedo possvel) e tentar manter os recursos ocupados causa falta de recursos (sensao de sobrecarga) e sub-utilizao ao mesmo tempo.
28
Resource Game (Alocao de Recursos)
Vamos simular como os Recursos so alocados quando a demanda por recursos incerta
29

PM 1 PM 2 PM 3 PM 4 PM 5
21 beads no prato
21 beads no prato
++
--
Prioridade
RM 1 1. ALOCAO POR PREVISO
RM 2
Cada PM tem um budget de 9. Distribua os recursos por projeto (de acordo com a prioridade) at o mximo de 9 (Exemplo 4 amarelos e 5 azuis). Para cada projeto, jogue 1 dado para o recurso amarelo e 1 dado para o recurso azul. Projetos que tiram (no dado) nmero acima da quantidade de recursos disponveis, atrasam (Anote 0 = atrasado, 1 = dentro do prazo) Cada PM medido pela entrega no prazo
30
Resource Game (Alocao por Previso)

P1 P2 P3 P4 P5 Mdia
R1
R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 Mdia
31

PM 1 PM 2 PM 3 PM 4 PM 5
21 beads no prato
21 beads no prato
++
--
Prioridade
RM 1 2. ALOCAO POR NECESSIDADE Mantenha os recursos agregados (POOL)
RM 2
Para cada projeto, jogue 1 dado para o recurso amarelo e 1 dado para o recurso azul. Coloque os recursos nos projetos. Projetos que tiram (no dado) nmero acima da quantidade disponvel no POOL, atrasam (Anote 0 = atrasado, 1 = dentro do prazo. Ao final de cada rodada, anote as sobras de recursos, se houver)
Cada PM medido pela entrega no prazo

32
Resource Game (Alocao por Necessidade)

P1 R1 R2 R3 P2 P3 P4 P5 Mdia Sobra
Vermelho Azul
R4
R5 R6 R7 R8
R9
R10 Mdia
33
Resource Game Aprendizado Chave
Alocar recursos baseado na previso causa falta e ao mesmo tempo, desperdcio de recursos (sub-utilizao).
34
Vamos simular como as incertezas so modeladas em projetos ...
35
Dependncias e Variabilidades em Projetos Run 1

T1 T2 T5 T6 1 jogador responsvel por 1 tarefa A durao de cada atividade determinada pelo dado Qual a valor esperado para as tarefas? Qual a durao total esperada para o projeto? Confiabilidade de entrega importante para a organizao? Qual o impacto se levarmos mais tempo que o esperado?
36
T3 T4 T7 T8 T9

T1 1 2 3 4 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1>T4 T5>T8 TOTAL
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
5
6 7 8 9 10 M
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 0 0
37
Dice Game Aprendizado

A soma dos desempenhos locais de cada atividade NO igual ao desempenho do projeto como um todo. Tempo o fator mais crtico no desempenho dos projetos. Gerentes precisam gerenciar o projeto e no o esforo individual de cada tarefa.
Ignorar as dependncias e incertezas levam a decises ruins:

Iniciar as tarefas mesmo que a sua predecessora no tenha sido completada. Focar a entrega / trmino de sua parte no projeto, ignorando o impactos nas demais partes OU no todo.
38
Como Planejar um Projeto

T1 T2 T5 T6 T3 T4 T7 T8 T9
10,5 dias era realista? Se os recursos so avaliados pelo compromisso de entrega de suas tarefas, qual ser a estimativa desejada para as tarefas? Qual a estimativa para as tarefa se o projeto tiver de ser entregue em 15 dias? Se a data alvo para cada tarefa o 5 dia, quando ela terminar? Quando a prxima tarefa deve ser planejada?
39
Lei de Parkinson
Todo o trabalho tende a ocupar o tempo disponvel
Sndrome do Estudante
40
Como Planejar um Projeto

T1 T2 T5 T6 T3 T4 T7 T8 T9
Simular 10 rodadas com a seguinte regra:

Resultado do dado menor ou igual a 5, a atividade levar 5 dias Resultado igual a 6, levar 6 dias
41

T1 1 2 3 4 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1>T4 T5>T8 TOTAL
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
5
6 7 8 9 10 M
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 0 0
42
Dice Game Aprendizado Chave
Controlar projetos com datas fixas de entrega para as tarefas encorajam seguranas locais que ser desperdiada na execuo, prolongando os projetos e desperdiando recursos SEM reduzir atrasos.
45
Resumo dos 3 games 3 Razes para o desperdcio

1. ELEVADO WORK-IN-PROCESS (WIP) H muitos projetos (trabalho) em execuo disputando recursos limitados Filas e Multi-tarefa MEDIDORES NO NVEL DA TAREFA Estimativas se tornam compromissos de execuo Diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei
2.
3.
AUSNCIA DE PRIORIDADES NA EXECUO Recursos no sabem em que tarefas devem trabalhar primeiro, intra ou entre projetos Gerncia no sabe quando ou onde devem ou no intervir
46
Resumindo as implicaes em se conviver com as regras tradicionais de gesto ...
47
Dilema em Ambientes Multi-projetos
Nro Projetos Entregues
Congestionamento!
QUAIS AS CONSEQUNCIAS?
Capacidade
Nro projetos Simultneos
48
Implicaes Ciclo Vicioso

Lei de Parkinson
Luta por Segurana embutida / Comporta mento de SILO WIP Mais projetos em aberto = sobrecarga Multitarefa De-sincronizao Filas / Espera Mudana de prioridades Baixa Qualidade Re-trabalhos
Se temos INCERTEZAS
> Probabilidade de atrasar OU no cumprir prazos
Tudo forado a iniciar o mais cedo possvel TUDO URGENTE Disputa por recursos (Esforo pulverizado) Datas FIXAS para TUDO e para TODOS
49
Situao Atual X Desejada
SITUAO ATUAL Projetos levam muito tempo (e geralmente esto atrasados).
SITUAO DESEJADA Fazer mais projetos mais rpido (e entregar todos no prazo, oramento e escopo).
50
Execuo
O elo esquecido entre as aspiraes do projeto e os resultados
51
Possvel uma Melhora Substancial?

Durao TOTAL
Trabalho
Desperdcio Natural
Desperdcio Evitvel
Incerteza (legtima)
De-sincronizao Multi-tarefa Lei de Parkinson

INTERRUPES ESPERA por recursos ESPERA por fornecedor ESPERA por deciso ESPERA ....
52
2008 Goldratt Associados Brasil
Traduzindo o aprendizado em REGRAS .... Direo da Soluo
53
Sequenciamento
3 projetos simultneos em execuo
Projeto 1 Y, 6d Y B, 10d R, B 4d R
Projeto 2
Y Y, 6d
B, 10d
R, B 4d
Projeto 3
Y, 6d Y
B, 10d
R, B 4d
60 dias para entregar os 3 projetos
2 projetos simultneos em execuo

Projeto 1 Y, 6d B, 10d R, 4d
Projeto 2
Y, 6d
B, 10d
R, 4d
Projeto 3
Y, 6d
B, 10d
R, 4d
40 dias para entregar os 3 projetos

54
Planejamento Enxuto com Pulmo @ 50%
Ter planos mais agressivos com protees agregadas (pulmes)

30 23 30
5 10
5 10
5 10
5
PULMO = SEGURANA AGREGADA
Eu sei que a atividade j estar atrasada antes de mim
Eu sei que no trabalharei s nesta atividade
SEGURANA PROTEO
Desta forma ...

Incertezas so inevitveis Na esperana de ser confivel / preciso, recursos adicionam segurana s estimativas Seguranas so desperdiadas na execuo (Lei de Parkinson)
Desta forma ...

Estimativas so usadas somente para o planejamento Programao de atividades determinada na execuo, quando tarefas esto perto de serem iniciadas
55
Planejamento Enxuto com Pulmo @ 50%

SEM pulmo de tempo
20d 20d 20d 20d
20d 20d 20d 20d
Atrasos nos ramos de convergncia atrasam o ramo mais longo Pessoas embutem segurana se so cobradas por entregas de suas atividades no prazo
20d
20d
20d
DATA TRMINO
10d 10d 10d
Pulmo
10d 10d 10d 10d 10d 10d
Pulmo
30d
10d 10d 10d 15d
Pulmo
Pulmes MANDATRIOS Pulmes de Convergncia protegem o ramo mais longo de atrasos emergentes Pulmo de Projeto protege a data de entrega do projeto Duraes individuais podem ser mais agressivas DATA TRMINO
56
Gerenciamento da Execuo
10d
10d 10d
10d 10d
10d 10d
10d 10d
10d
10d
10d
30d
15d
D0
Consumo Pulmo
100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100%

CC Completada
57
12d
10d 8d
10d
15d 10d 10d
10d 10d
10d
10d
10d
25d
10d
D11
Consumo Pulmo
100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100%

CC Completada
CC Completada = (60-55)/60 = 8% Consumo Pulmo = 5/30 = 17%
QUAL A ATIVIDADE PRIORITRIA ?
58
12d
25d -7d
10d
15d 10d 10d
10d 10d
10d
10d
10d
22d
10d
D26
Consumo Pulmo
100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100%

CC Completada
59
12d
25d -7d
10d
15d 10d 10d
10d 10d
20d
10d
10d
15d
10d
D36
Consumo Pulmo
100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100%

CC Completada
CC Completada = (60-40)/60 = 33% Consumo Pulmo = 15/30 50%
60
12d
25d -7d
10d
15d 10d 10d
10d 12d
15d
20d
10d
10d
8d D51
Consumo Pulmo
100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100%

CC Completada
61
Pulmo de Portflio:
Pulmo Consumido
100% 75% 50% 25% 0%

0% 25% 50% 75% 100%
2 3
CC Completada
1
50% completado
30% consumido
2
75% completado 75% consumido
3
25% completado
62
60% consumido
Em resumo ...
REGRA 1: Liberao dos projetos baseados na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP
REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurana das tarefas para o projeto)
REGRA 3: Gerenciamento do Execuo com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocao de recurso e antecipar problemas)
63
2008 Goldratt Associados Brasil
Dilema em Ambientes Multi-projetos
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Congestionamento!
QUAIS AS CONSEQUNCIAS?
Capacidade
Nro projetos Simultneos

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Elementos da Soluo
METAS, POLTICAS E MEDIDORES
PLANEJAMENTO BASEADO NO FLUXO
REGRAS DO GERENCIAMENTO POR CORRENTE CRTICA

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
SOFTWARE
65
Obrigado
Fabiano Sobral, PMP fabiano.sobral@goldratt.com.br
66

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Com objetivos claros significa que:

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Bead Game Um Projeto

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Virar beads (plano p/ cima)

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Virar beads (plano p/ cima)

Por beads no prato (colher)

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Bead Game Dois Projetos

Anlise dos Resultados

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Bead Game Dois Projetos Sequenciados

2: amarelo 1: distribui 3: azul

Gerentes de Projeto devem manter os recursos focados em seus projetos

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Efeitos do WIP (Work In Process)

Baixo WIP (75)

Multi-tarefa ocorre quando um recurso trabalha em 2 tarfas ao mesmo tempo

2008 Goldratt Associados. Reproduo proibida.

Observao: Multitasking (1 projeto)

T1, 9 dias T2, 9 dias

Projeto terminou no ~Dia 10

T1, 5 dias T2, 5 dias

Projeto terminou no ~Dia 10

2008 Goldratt Associados. Reproduo proibida.

Observao: Multitasking (2 projetos)

2008 Goldratt Associados. Reproduo proibida.

Prioridades: Y, R: Proj 1, Proj 2 B : Proj 2, Proj 1

20 dias para completar ambos os projetos Primeira entrega em 15 dias

15 dias para completar ambos os projetos Primeira entrega em 10 dias

Bead Game Aprendizado Chave

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Resource Game (Alocao de Recursos)

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Resource Game (Alocao de Recursos)

RM 1 1. ALOCAO POR PREVISO

Resource Game (Alocao por Previso)