Fases de intervención de consultoría para el desarrollo organizacional

Eric Gaynor
Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional
Eric Gaynor
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTERVENCIONES DE CONSULTORA :
Fases de Desarrollo Organizacional

Abstract de presentacin de Eric Gaynor durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina 200
!!!"t#eodinstitute"org
Eric Gaynor
CONTENIDO
1ra. Fase de la Intervencin: Entrada o Ingreso 2da. Fase: Start-Up o !rran"#e $ Encendido% Tercera &ase de la Intervencin de Cons#ltor'a: !preciacin ( Feed)ac* +ta. Fase de la Intervencin de Cons#ltor'a: ,lan de !ccin -ta. Fase del Ciclo de Ca.)io: Intervenciones en toda% la Organi/acin 01arge S(ste.s C2ange3 4ta. Fase del Ciclo de Ca.)io: Eval#acin 5ta. Fase del Ciclo de Intervencin de Cons#ltor'a: !DO,CI6N 7va. Fase del Ciclo de Intervencin de Cons#ltor'a: Separacin
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,ri.era Fase de la Intervencin: Entrada o Ingreso

La entrada o ingreso es realmente la primer fase de una intervencin donde se han de canalizar energas y recursos hacia el cambio y desarrollo organizacional. Segn Jackson ( !"#$ esta primer etapa consiste en el proceso de localizar a una organizacin o a una parte de la misma donde se dan dos condiciones simult%neas& desean cambiar y adem%s necesita ayuda para hacerlo. 'n el conte(to en )ue se desenvuelven las organizaciones generativas (de produccin y comercializacin* por e+emplo$* tambi,n e(isten organizaciones re-generativas (como por e+emplo son las organizaciones dedicadas a los procesos de educacin* coaching y cambio* entre otras$ y las iniciativas de cambio en las organizaciones generativas pueden darse por iniciativas de ellas mismas o por iniciativas de marketing de alguna organizacin regenerativa. La actividad de marketing de los servicios de cambio y desarrollo organizacional se completa con un acuerdo formal o informal entre un consultor e(terno o interno y el .liente. '(isten aspectos legales )ue tienen importancia especial en el caso del consultor e(terno / a diferencia del consultor interno -* aun)ue la e(periencia demuestra )ue tambi,n el consultor interno debe tener en cuenta como su 0contrato psicolgico1 con la empresa se ha visto modificado al involucrarse en el nuevo rol de agente de cambio interno o consultor interno. 2e+ar de prestar importancia a algunas de sus implicancias puede tener consecuencias disfuncionales para el nuevo consultor interno e incluso puede precipitar la terminacin de su carrera laboral en la organizacin (ver el libro del 2r. 2onald .ole y 'ric 3aynor 0Suicidio 4rofesional o 5sesinato 6rganizacional1* 7889$.
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2iversos traba+os de campo han demostrado )ue los traba+os de asesora en materia de cambio y desarrollo organizacional no son ad+udicados a a)uellos con me+ores capacidades* competencias y e(pertise para hacerlo. Los .lientes deben decidir sobre )ui,n los ha de ayudar y por lo general la decisin de ad+udicar el traba+o a un o a otro consultor descansa por lo general en la habilidad de 0:arketing1 )ue tiene el consultor o la empresa consultora. ;ay )ue eliminar de este es)uema a a)uellas pseudo-decisiones respecto de )ui,n ha de ser el consultor )ue toman las empresas y corporaciones multinacionales )uienes usualmente no deciden cambiar al consultor para una filial corporativa respecto del consultor )ue presta o ha prestado servicios en la .asa :atriz. < esta tarea de marketing de los servicios profesionales en cambio y desarrollo organizacional es una de las m%s difciles y problem%ticas. 'n principio* el consultor confronta la tarea de 0vender1 sus servicios de 0me+ora1 a alguien )ue muchas veces presupone )ue es el 0e(perto1 en el tema. 5lgo parecido les ocurre a los visitadores m,dicos de Laboratorios medicinales )uienes tienen como un .liente especial e importante al :,dico )ue / a)u tambi,n / conoce m%s del producto y del servicio al )ue se va a aplicar el producto* )ue el propio visitador m,dico. 'l consultor o agente de cambio debe tener en cuenta )ue es sumamente inusual )ue alguien permita la entrada a su organizacin* a su grupo* o a su persona* cuando se trata de un e(tra=o. 4or lo tanto no debe llamarle la atencin )ue ,ste sea un comportamiento prevaleciente en los .lientes> ignorarlo le ha de resultar en muchas p,rdidas de oportunidades de prestar servicios en cambio y desarrollo organizacional. ?na caracterstica de las reuniones iniciales con un .liente es )ue este le haga saber al consultor cu%l es el problema )ue el .liente mismo asegura )ue tiene* y )ue vive. < muchas veces el .liente va un paso m%s all% asumiendo )ue al conocer el problema ,l mismo tiene una propuesta de me+ora o cambio )ue la participa al consultor o agente de cambio. 'ste es uno de los dilemas m%s comunes )ue tienen los consultores ya )ue pueden embarcarse en lo )ue el .liente 0dice )ue tiene en su cabeza1 / lo )ue le puede resultar letal al comenzar a realizar la intervencin / o postular lo )ue a su vez 0el propio consultor est% convencido )ue lo )ue ,l tiene en su cabeza1* es decir* las best practices y opciones )ue le resultan m%s familiares ya )ue est%n dentro de su zona de e(pertise. < esto ltimo tambi,n le puede resultar fatal al consultor en el desarrollo de los servicios de consultora. 5)u es donde pensamos )ue el traba+o de 'dgar Schein (process
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consultation$ resulta de monumental vala ya )ue sugiere el desarrollo de un proceso de e(ploracin comn de parte del .liente y del consultor* respecto del diagnstico. ?na de las variables de vital importancia en ,sta etapa* y por supuesto dando por hecho la e(istencia del e(pertise profesional del consultor en 6. 2. como as tambi,n respecto del uso de las habilidades interpersonales* es una manifestacin de confianza (trust$ )ue es por un lado 0'(puesta1 y 0:ostrada1 por el consultor* la )ue es reciprocada por el .liente en una apertura hacia el agente de cambio )ueriendo saber m%s y aprender respecto de )u, cambiar y cmo hacerlo. 2e no haberse satisfecho plenamente ,sta etapa y alcanzado un nivel de 0mutua confianza1* los avances planeados y esperados no han de ser f%ciles de alcanzar. @ichard 'ngdahl ( !!A$ se=ala )ue los consultores pueden encontrar dificultades en construir confianza con el .liente respecto de lo )ue ellos pueden hacer si es )ue no llegan a comprender sus propios valores y creencias. 's a)u donde el auto-conocimiento resulta de vital importancia en el proceso de canalizar energas y recursos hacia el cambio y desarrollo organizacional. .onsultores en 2. 6. deben tener bien en claro sus creencias respecto de 2. 6. ya )ue el marketing de ,stos servicios de asesora tiene mucho )ue ver con educar a 0prospective .lients1 respecto de los mismos servicios )ue el consultor en 2. 6. est% promoviendo y viviendo. 'l notable Jack 3ibb / notorio precursor de la disciplina de 2esarrollo 6rganizacional / se=ala )ue la 0confianza1 (trust$ es el factor de mayor importancia en las relaciones tanto humanas como organizacionales ( !! $* y es por ello )ue saber modelar la confianza y desarrollarla con el .liente representa una de las competencias claves de todo consultor y agente de cambio. 5l final de esta seccin el lector ha de encontrar en el 5ne(o B una descripcin de las competencias re)ueridas para el e+ercicio de la profesin de 2esarrollo 6rganizacional* en relacin con la fase de :arketing y tambi,n la de 'ntrada e Bngreso. Se incluye asimismo una descripcin de competencias generales. La tarea de desarrollar un listado de .ompetencias ha sido liderada y promovida por el 2r. 2onald C. .ole en su calidad de 4residente y Dundador de Ehe 6rganization 2evelopment Bnstitute* contando con la e(celente colaboracin de @oland Sullivan. 'l auto-conocimiento es de vital importancia para todas las profesiones )ue resultan ser de 0ayuda a otros1* y es muy probable )ue el propio consultor deba buscar ayuda de modo )ue pueda mantener posiciones neutras y hacer uso de condiciones ob+etivas al
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traba+ar con el .liente. La salud del propio agente de cambio es de vital importancia y en especial si est% interesado en la salud del .liente* sea ,ste el participante organizacional* un grupo o e)uipo* o la organizacin en su con+unto. Fo e(iste ninguna duda )ue* en la medida )ue el consultor aprenda m%s de s mismo ha de estar en me+ores condiciones de ser de ayuda a otros. 'ngdahl sugiere )ue en esta etapa de 'ntrada o Bnicial consultores en cambio y desarrollo organizacional debieran formularse las siguientes dos preguntas& . GHue es lo )ue <o hago siendo un consultor en 2. 6.I 7. G.u%l es mi propia marca / o sello / en 2. 6.I 2esde la primer entrevista con el .liente el consultor / aun)ue no haya sido contratado / debe tener en cuenta )ue est% traba+ando 0en el .liente1. 4or supuesto* uno de los aspectos m%s importantes es el de contar con todas las competencias necesarias algo )ue se ha visto en el mdulo de 0.ompetencias para el desarrollo de la profesin de 6. 2.1. < desde la primer entrevista el consultor debe tener muy en claro )ue mucho m%s importante )ue lo )ue ,l dice o manifiesta* es lo )ue ,l ;ace o :uestra en la accin. La forma m%s poderosa y consistente para educar y formar a las personas es a trav,s del 0@ole modeling1> la mayor parte del proceso educativo y de formacin de las personas en ,ste planeta durante miles de a=os se ha realizado ba+o este modelo y no sobre la base de los estudios formales. 5lgo )ue debe tener bien en cuenta el consultor es )ue el aprendiza+e es acumulativo y no sustitutivo. @ousseau se=alaba hace ya varios siglos )ue cada generacin acumula los conocimientos de la generacin anterior y por lo tanto debemos tener en cuenta )ue los gerentes* directores* e+ecutivos y profesionales en las empresas han ido acumulando conocimientos incluso de muchos consultores con )uienes ellos han tenido )ue interactuar* muchas veces en una batalla por la supervivencia. < ya sabemos )ue en la corrida de toros +am%s se permite al toro )ue ha cogido al torero volver a participar en otra +ornada de toros ... 2e manera )ue el consultor debe tener )ue dar seria consideracin al hecho de )ue los gerentes* directores* e+ecutivos y profesionales de empresa han tenido una variada e(posicin a consultores y no est%n dispuestos a recibir m%s de lo mismo* puesto )ue en el caso de )uerer cederle el consultor m%s de lo mismo* los participantes organizacionales han de estar en venta+a respecto del consultor> es decidir* se han de encontrar operando con una +ugada de m%s y en adelante* como +ugando al a+edrez con piezas blancas. 5 continuacin reproducimos te(tualmente las palabras autorizadas de :etzger ( !"!$ a las )ue todo consultor y
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agente de cambio debera darle consideracin& 03iven the neJ sophistication of clients* the unfortunate e(perience of some at the hands of charlatans and 0pop management1 hucksters* and the enormous increase in the number of consultants* it is no Jonder that marketing the consulting services has become a very challenging task1. 'sto hace )ue los propios miembros organizacionales )ue conforman 0el .liente1 tienen de por s alguna idea / para ellos cierta / de lo )ue son los consultores y agentes de cambio. < )ue esto ha ido cambiando en el tiempo. 4or e+emplo en los a=os A8 y K8 del siglo pasado los consultores traba+aron en gran medida para superar los problemas )ue se manifestaban en organizaciones de tipo burocr%tico con deficientes niveles de comunicacin* una toma de decisiones ineficiente* falta de traba+o en e)uipo* y normas y reglas rgidas (3lassman L .ummings* !! $. .on los a=os / y tal cual lo manifiesta @ichard 'ngdahl / el horizonte de traba+o de los consultores en cambio y desarrollo organizacional ha ido m%s all% de la propuesta de action research de Murt LeJin* y desafortunadamente muchos consultores no se han actualizado con el estado de las ciencias del comportamiento y su aplicacin en la disciplina de cambio y desarrollo organizacional. 5dem%s de las preguntas de auto-conciencia a )ue hemos hecho referencia m%s arriba @ichard 'ngdahl hace tambi,n algunas sugerencias para los agentes de cambio. 'ntre ellas & a. Los consultores deberan peridicamente revisar los cl%sicos traba+os en materia de cambio y desarrollo organizacional (infoNtheodinstitute.org$ b. @evisar tambi,n las definiciones de distintos autores respecto de 2esarrollo 6rganizacional* tambi,n redactar su propia definicin* y finalmente confrontarlas ante distintas situaciones. c. G 'n )ue medida puedo hacer uso de action research o de algn otro modelo de cambio I d. G 4uedo e(plicar en forma clara mi modelo de cambio al .liente I e. .uando me presento ante un .liente G Lo hago con una forma predeterminada en mi mente respecto de cmo hacer mi traba+o o lo hago con la mente totalmente abierta I f. G 5ntes de iniciar el contacto con el cliente* realizo algunas investigaciones de base sobre la organizacin o parte de la misma I '(isten otras preguntas )ue son tambi,n de utilidad para realizar
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durante la primer entrevista ante el .liente* algunas )ue debe formul%rsela el mismo consultor a s mismo y )ue tienen )ue ver con su conocimiento de los distintos marcos tericos y conceptuales en la disciplina de .omportamiento 6rganizacional. 'ric 3aynor ( !!" Corld .ongress of 6rganization 2evelopment* 2ubln$ hace mencin a unos A8 autores )ue seguramente obraran en forma distinta ante un .liente al momento de desarrollar una propuesta de cambio y desarrollo organizacional. 5lgunas de las crticas usuales )ue hacen los .lientes a los agentes de cambio tienen )ue ver con el hecho )ue sobre enfatizan el aspecto de las relaciones interpersonales y otras habilidades 0blandas1. 2ebido a ello se sugiere )ue el consultor se haga una pregunta tan simple como 0'n )u, negocio est% la organizacin ba+o an%lisis1 y una pregunta )ue 'ric 3aynor (788O$ recomienda hacer al agente de cambio es preguntarse 0.u%nto tiene la organizacin de 'mpresa y cu%nto de Fegocio (financiero$1. ?na recomendacin adicional de 3aynor* y )ue considera de car%cter ta(ativo* es la de conocer algo m%s de .ontabilidad / y )uiz%s menos de administracin como recomienda 4eter 2rucker / pudiendo mane+ar los conceptos y pr%cticas de puntos de e)uilibrio* costos fi+os* variables y semi-variables* adem%s de costos hundidos y marginales. 5s como las empresas consultoras y los .lientes encuentran de suma utilidad describiendo su :isin* los agentes de cambio y consultores tambi,n deberan hacerlo ya )ue eso les ha de servir en la prestacin de sus servicios. 5lgunas de las venta+as a )ue hace mencin @ichard 'ngdhal son& Las descripciones de :isin sirven de anclas en tiempos de duda y donde se dan conflictos en cuanto a prioridades. Sirven como puntos de partida y metas a alcanzar )ue a su vez generan entusiasmo. Sirven de ancla+e cuando uno se cuestiona preguntas de tipo ,tico. ;an de proveer ayuda al consultor / como as tambi,n a las organizaciones / a definir su mercado ob+etivo* sus servicios* est%ndares de calidad apropiados para la prestacin de sus servicios* y los valores agregados a estos mismos servicios. ;ill y Jones ( !"!$ destacan la importancia de los estatutos )ue hacen referencia a la :isin al se=alar )ue el propsito de la :isin es establecer el conte(to organizacional dentro del cual las decisiones estrat,gicas han de realizarse / en otras palabras* le sirve para poner foco estrat,gico a la organizacin y tambi,n darle direccin. Eerminan se=alando )ue todas las decisiones estrat,gicas fluyen de los estatutos de :isin.
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G Hue es lo )ue debe incluir una :isin I @. 'ngdhal nos ayuda en esta labor se=alando )ue la :isin se compone de tres partes fundamentales& . ?na definicin del negocio de consultora en .ambio y 2esarrollo 6rganizacional> 7. 9. ?na descripcin de los ob+etivos> y ?na descripcin de su filosofa.
'ric 3aynor (Corld .ongress on 6rganizational 2evelopment* 2ubln* !!!$ ha creado una 0ventana de consultora1 para precisar el rol del agente de cambio y asistirle a poner foco en la prestacin de sus servicios. La ventana trata de una matriz con dos dimensiones& a. Hue es lo )ue el .liente necesita (si y no$* y b. Hue es lo )ue le doy al .liente (s y no$. Eeniendo en cuenta esta matriz el consultor ha de poder apreciar la calidad de sus servicios y poner foco y direccin durante el avance de su traba+o profesional. 'n !"8 5bell nos brinda una gran ayuda al sugerir )ue el negocio del consultor o su rol puede ser definido f%cilmente dando respuesta a las siguientes preguntas& P P G Hui,n debe ser satisfecho I (grupos dentro del .liente$ G Hu, es lo )ue debe ser satisfecho I (necesidades del .liente$
P G .mo deben ser satisfechos los .lientes I (tecnologas a utilizarse por el consultor$ 'ric 3aynor (7889$ sugiere )ue el consultor escriba siempre )ue tenga reuniones con el .liente )ue es lo )ue puede hacer para satisfacer las e(pectativas y las necesidades de los .lientes. ?n buen e+ercicio a realizar cuando se trata de un e)uipo consultor traba+ando en un solo proyecto es invitar a todos los consultores a )ue describan lo )ue cada uno de ellos consideran )ue son las e(pectativas y las necesidades del .liente* antes de reunirse con ,ste. 3aynor muestra (7889$ )ue las concepciones del e)uipo consultor muestra diferentes perspectivas entre los distintos agentes de cambio del e)uipo* lo )ue representa un muy buen e+ercicio de aprendiza+e para los consultores. @ichard 'ngdahl ( !!A$ se=ala )ue es de suma utilidad para el consultor hacer uso de distintos instrumentos )ue le han de permitir e(plorar y aprender sobre su propio estilo gerencial. 'stos instrumentos pueden tambi,n asistir al consultor a aprender sobre
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los estilos de 0otros1 )ue est,n dispuestos a ello. 4ara ello @ichard incluye una serie de instrumentos de auto-evaluacin )ue pueden ser hallados en su original en 0Self-5ssessment and .areer 2evelopment1 de J. .laJson* J. Motter* Q. Dau(* L .. :c5rthur ( !!7$* 'ngleJood .liffs* FJ& 4rentice ;all. Se detallan a continuacin (en su versin original en ingl,s$& P Survey of Rehavioral .haracteristics
Ehe surveySs purpose is to help an individual consider his or her behavioral characteristics and the influence they may have on the individual and on his or her interactions Jith others. Rehavioral characteristics also are likely to influence learning and productivity. P Survey of :anagerial Style
Ehe surveySs purpose is to measure aspects of an individualSs managerial style in comparison Jith othersSmanagerial styles so that patterns of behavior can be understood in likely interactions. P :yers-Rriggs Eype Bndicator
Ehis instrument is based on the personality topographics of .arl Jung. Bt produces si(teen personality 0types1 or temperaments based on combinations of the folloJing 0Eype 2imensions1& P '(traversion T Bntroversion Sensing T Bntuition Ehinking T Deeling Judging T 4erceiving DB@6-R
Ehis instrument e(amines an individualSs fundamental interpersonal-relations orientation in terms of behavior by measuring self-perceptions of hoJ an individual relates to other people. Bt yields information about hoJ the respondent sees himself or herself behaving in interpersonal relationships and it can be used to facilitate effectiveness in those relationships. Bt e(amines three dimensions of human relations& inclusion* control* and openness. Ehe instrument is Jidely used in a variety of settings and is useful in understanding an individualSs entry into and developing relationships Jithin a group.
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Bnterpersonal / Style Bnventory
Ehis instrument helps an individual learn more about his or her interpersonal style by utilizing a self-report and then comparing it Jith perceptions collected from five other people.
Ehe 4redisposition Eest
Ehis test e(plores psychological predispositions felt to be important because psychological tendencies shape behavior* especially in Jork settings.
Ehe 7O / ;our 2iary
Ehis e(ercise produces information on Jhat an individual actually does on a daily basis. Ehis activity enables the individual to recognize habits and patterns of behavior from Jhich it is possible to draJ inferences that can be used to learn to interact more effectively Jith others.
Ehe Strong Bnterest Bnventory
Ehis instrument is one of the most Jidely used vocational-interest instruments. Bt reveals similarities betJeen an individualSs interests and those of people Jho are successful in a variety of careers. Ehis is useful for consultants in developing aJareness of those types of clients Jith Jhom they are more likely to perform content / e(pert roles than process / e(pert roles.
2yad '(ercise
Ehis e(ercise is an e(change of data betJeen tJo partners* folloJed by thorough analysis and feedback designed to give each partner greater skill in inductively analyzing comple( data and to obtain his or her partnerSs perspective. 5nother instrument available for this purpose is 02yadic 'ncounter& 5 4rogram for 2eveloping
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@elationships1 (4feiffer L Jones* !#O$.
Estrategia de mar$eting
Se sugiere )ue el consultor o agente de cambio debe tener bien en claro sus competencias* conocimientos* habilidades y e(periencia con relacin a las pr%cticas de 6. 2. y saber en )ue medida las mismas enca+an dentro de su :isin* sus Qalores y sus Bntereses. 'l proceso de cambio y desarrollo organizacional re)uiere no solo el conocimiento del poder sino tambi,n el uso de e+ercerlo ya )ue e(iste un necesario proceso de influencia )ue es re)uerido para el proceso de cambio. Drench L @aven ( !"!$ se=alan )ue los consultores en 6. 2. toman poder de dos fuentes principales& su e(pertise y el carisma. 'l consultor antes de ser un consultor usualmente tiene su e(pertise basado en 0contenido1 )ue se relaciona m%s directamente con el traba+o en s mismo y en los tempranos a=os del profesional guardan fuerte relacin con su 2iploma ?niversitario. < este es uno de los principales problemas )ue confronta ya )ue en el largo plazo de su carrera el consultor ha de observar )ue por lo general son los e+ecutivos en los .lientes lo )ue tienen un e(pertise de contenido mientras )ue se espera )ue el agente de cambio tenga grandes fortalezas en su e(pertise de proceso. < el dilema )ue a)u se plantea para los +venes profesionales graduados en las ?niversidades en 2. 6. tiene )ue ver con cmo se puede desarrollar habilidades de proceso en alguien )ue* por muchos a=os* bas su e(pertise en contenidos. 3aynor* 'ric ( !!!$ ha tratado este tema )ue representa un dilema no slo para el profesional graduado de 6. 2. sino para todos a)uellos interesados en promover el desarrollo de ,sta profesin. Los consultores en cambio y desarrollo organizacional al ser encuestados ('ngdahl* !! $ se=alan )ue la me+or manera de establecer un contacto importante con un cliente potencial es a trav,s de seminarios* congresos o charlas donde comparte en acciones 0abiertas1 sus particulares puntos de vista y perspectivas y los participantes lo perciben como un recurso til. 5dem%s es sabida la importancia )ue tiene saber pararse sobre los pies* es decir* poder hablar y e(presarse en pblico (Sheehan L 6UEoole* !"A$* para lo cual el agente de cambio debe tener en cuenta entre otras cosas 0Hue no e(iste una segunda oportunidad para causar una primera buena impresin1. 's muy comn )ue el consultor 2iplomado no contine ligado con una asociacin profesional* con la sola e(cepcin de a)uellos 2iplomas )ue re)uieren matriculacin como ser la de .ontador 4blico entre otros ('ric 3aynor Rutterfield* 0.ongreso de
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2esarrollo organizacional* !!!1* Ruenos 5ires* 5rgentina$. < en latinoam,rica e(iste el problema adicional de )ue no e(isten asociaciones reconocidas de profesionales en cambio y desarrollo organizacional. 's por ello )ue sugerimos a a)uellos interesados en continuar una carrera laboral como consultor o agente de cambio* asociarse con organizaciones )ue son reconocidas a nivel mundial en distintos pases ('stados ?nidos de Forteam,rica* .anad%* 5lemania* Drancia* 'spa=a* Btalia* Brlanda* 'scocia* Bnglaterra* entre otros$. La publicacin de artculos en @evistas especializadas y de Rusiness* peridicos reconocidos* y la edicin de un libro son tambi,n de suma utilidad en esta etapa de marketing institucional. 2e todas maneras no hay nada m%s poderoso )ue la recomendacin por-boca-de-otro de algn .liente anterior. 'l consultor debe tener siempre presente )ue es un intruso en el terreno de alguien / )ue incluso viviendo en algn momento una situacin poco cmoda / ha tenido y as le siente* )ue es en general una persona de ,(ito. 2e modo )ue entendemos )ue todo consultor tiene suficiente tiempo disponible como para realizar distintas acciones de net-Jorking posibles como lo son asistencia a Derias* .ongresos y 'ventos abiertos en general* contactos con .%maras y asociaciones profesionales* y e(plorar asociaciones abiertas con 0otros1 )ue a veces pueden prestar servicios profesionales complementarios. 'n este tiempo disponible el consultor puede tambi,n poner foco en algunas organizaciones* empresas y entidades )ue 0percibe1 como .lientes potenciales. ?na etapa corta de mucho crecimiento* una cada estrepitosa en ventas* la aparicin de nuevos contendores* el desarrollo de nuevos productos y servicios )ue convierten obsoletos a otros en corto tiempo* son %reas de oportunidades para el agente de cambio puesto )ue puede realizar importantes aportes y contribuciones. 's bueno )ue en relacin a ,stas organizaciones en particular estudie la ;istoria de la empresa* su punto de Huiebre* como se ha modificado su posicin en el mercado* lectura de los informes anuales financieros* lectura 0filtrada1 de lo )ue se publica en diarios y revistas de Fegocios* los eventuales cambios en los ciclos de los productos* servicios y procesos* las personalidades )ue toman las decisiones* las nuevas e(igencias y regulaciones )ue pesan sobre la organizacin* y factores de conte(to )ue pueden crear la oportunidad de un nuevo tipo de arreglo organizacional. 'specialistas en distintas materias como por e+emplo las regulaciones BS6 y normativas bancarias de los rganos centrales impactan fuertemente sobre los procesos operativos de las organizaciones y a veces los e(pertos en contenido en BS6 y finanzas re)uieren de la colaboracin de un consultor en cambio y desarrollo organizacional para integrar su
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propio e)uipo asesor. :uchas veces el consultor es considerado por el .liente como alguien )ue tiene poco en cuenta los resultados 0de ca+a1 y )ue pone ,nfasis en beneficios a largo plazo )ue pueden )uiz%s no llegar a darse ... ya )ue el consultor ya est% desvinculado de la organizacin. 's por ello )ue se sugiere )ue el consultor sea bueno en principios simples de la contabilidad / 4eter 2rucker est% aconse+ando )ue los gerentes y directivos del a=o 788A deben )uiz%s poner m%s ,nfasis en la contabilidad )ue en la administracin / y sepa entender entre lneas algunos nmeros del Ralance 3eneral y .uadro de 4,rdidas y 3anancias* a lo )ue podra agregarse un conocimiento del comportamiento de los costos fi+os* variables* semi-variables* y marginales y tambi,n de los ingresos marginales. 5 las preguntas sugeridas por 5bell ( !"8$ a las )ue se ha hecho mencin anteriormente* y ya entrando m%s en la organizacin / .liente* el consultor debe poder responder a algunas preguntas* entre ellas& Hui,nes son los Lderes en la toma de decisiones relacionadas con muchos recursos y proyectos con fuerte impacto sobre la organizacin> Hui,n es el lder del proyecto de parte de la empresa / .liente )ue ha de acompa=ar al consultor o agente de cambio> Hui,nes son las personas )ue hemos de potenciar )ue debemos incorporar a nuestro e)uipo de 6. 2.> Hui,nes son los principales beneficiarios> Hui,nes han de ser mayormente afectados por el proceso de cambio. .uando el consultor se encuentra ante el .liente en las primeras reuniones puede estar tentado de ofrecerle lo )ue ,l considera )ue es la solucin para el problema aplicando alguna pr%ctica con la cual est% familiarizado y tiene e(periencia* )ue toma de su estante como )uien ba+ara un libro. Eambi,n se da la posibilidad )ue sea el .liente )ue le diga cu%l es el problema / con lo cual predispone hacia una solucin descartando otras / lo )ue es bastante similar al comportamiento de a)uellos pacientes )ue visitan al m,dico y le pide una receta de algn medicamento para curar un problema )ue el m,dico no ha diagnosticado. 'ric 3aynor (.ongreso de 2esarrollo 6rganizacional* Ruenos 5ires 7889$ ha mostrado evidencia )ue la mayor parte de los procesos de cambio iniciados en las grandes corporaciones en culturas
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latinoamericanas es iniciada no solamente por el diagnstico realizado por el .liente sino tambi,n por el 0remedio1 seleccionado por ,ste. 5)u es donde aparecen nuevos dilemas para los consultores en 2. 6. puesto )ue a diferencia de lo )ue suceda en los a=os K8 del siglo pasado* la mayor parte de los directivos* e+ecutivos y profesionales 0piensan1 )ue tienen las habilidades interpersonales y las de diagnosticar* y )ue entonces lo )ue realmente necesitan es un e(perto 0en un nuevo contenido1 con el cual no est%n an familiarizados. Ruscan entonces e(pertos en procesos de cambio pero )ue deben ser especialistas en 0.alidad Eotal1* 0Eablero de .omando1* 04FL1 o 0Bnteligencia 'mocional1* por citar algunos casos. Lidiar con ,sta situacin no es algo f%cil si especialmente el consultor no ha hecho el recorrido total desde los inicios de 6. 2.* los a=os K8 del siglo pasado. 5 esto debe agregarse tambi,n el componente ,tico en organizaciones )ue se han ido transformando en 0m%s utilitaristas1 teniendo en cuenta la tipologa organizacional de 5mitai 'tzioni ( !K $. @ichard 'ngdhal ( !!A$ se=ala al respecto )ue& 0'thical 62 consultants talk Jith their clients about hoJ the clients perceive that problems e(ist* Jhat various causes could be contributing to the problems* Jhat types of problems the re)uested intervention might solve* and Jhat other intervention options might be appropriate1. ?n aspecto en )ue el consultor ha de desarrollar habilidades se relaciona con lo )ue 'ric 3aynor (788 $ denomina 0la agenda oculta1. Las organizaciones en las culturas latinoamericanas no son propicias a abrirse totalmente y debe tenerse en cuenta )ue an el modelo prevaleciente es el +er%r)uico piramidal. Si a esto le agregamos el hecho de )ue los sistemas participativos no son siempre bienvenidos y muchas personas se sienten cmodos para un estilo m%s bien autoritario al )ue hay )ue sumar una orientacin de las personas hacia un 0e(ternal locus of control1* todo ello configura una situacin donde la 0agenda oculta1 en las reuniones iniciales )ue mantiene el consultor con el .liente ser algo m%s de lo comn. La pregunta )ue debe responder el agente de cambio tiene )ue ver con como lidiar con este panorama ... hasta )ue le resulte m%s familiar. 'n entrevistas con 0primeros potenciales .lientes no-conocidos1 el consultor puede verse tentado a traba+ar sobre propuestas )ue finalmente se da cuenta solamente ,l las tiene en su cabeza* lo )ue es sumamente descorazonador. Fo e(iste una nica manera de lidiar con este tipo de situaciones* pero se ha demostrado )ue una mayor indagacin del consultor hacia el .liente* aprendiendo m%s de ,ste y
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en particular del proyecto de cambio organizacional* es de suma utilidad. Fo es nada raro )ue algn .liente solicite entrevista con un consultor y le solicite una propuesta de capacitacin o consultora )ue* le anticipa* ha de ser comparada con otras propuestas. Solicitar a distintos consultores propuestas de capacitacin y consultora sin haber establecido bases sobre las cuales pueden ellas ser comparadas* es totalmente un absurdo. 'l consultor debe re)uerir del .liente de+ar bien en claro cuales son los 6b+etivos a alcanzar* los recursos )ue pone a disposicin para el logro de los ob+etivos* y designar un Lder )ue coparticipe con el Lder / consultor. :uchos traba+os de consultora han fallado por no haber prestado la debida consideracin a la metodologa de traba+o a seguirse en el proceso de cambio y adem%s otro aspecto de suma importancia es el 5lcance del traba+o. 'l agente de cambio tendr% presente )ue re)uiere para el proyecto un nuevo arreglo organizativo )ue debe operar en simult%neo con la organizacin / .liente. < este nuevo arreglo organizativo re)uiere la inclusin de personal de la empresa )ue debe incorporarse y comprometerse con el traba+o de cambio )uiz%s incluso con una carga dual* llevando tambi,n adelante sus tareas 0anteriores1. 'sto )ue parece muy sencillo cuando est% escrito no lo es en la pr%ctica* ya )ue implica nuevos contratos psicolgicos entre estas personas y la empresa* y adem%s una reasignacin de recursos* necesidades y e(pectativas entre los participantes en el proyecto de cambio como as tambi,n de a)uellos )ue est%n a+enos al mismo. 'l agente de cambio es contratado por los tomadores de decisin dentro de la organizacin .liente y mucho de su traba+o en la fase de marketing es realizado con ellos* pero con el transcurso del tiempo ha de tener m%s interacciones con personas )ue dependen de los tomadores de decisin* y debe estar preparado para este menor nivel de interaccin con a)uellos )ue lo han contratado. '(iste un aspecto )ue usualmente no es tratado en suficiente detalle* tanto por los acad,micos como por los practitioners* pero )ue es de relevancia para el ,(ito de un proyecto de cambio y desarrollo organizacional. '(isten ocasiones donde los proyectos tienen una duracin importante y esto re)uiere )ue el consultor focalice la propuesta teniendo en cuenta el factor tiempo mostrando actividades en el tiempo* las )ue son incluidas en la propuesta de consultora. .uando la organizacin / .liente establece pautas rgidas para la propuesta y estas son seguidas por el consultor* es posible )ue puedan aparecer algunas consecuencias disfuncionales para la marcha del traba+o puesto )ue al traba+ar sobre algunos aspectos de la organizacin y producir algunos cambios iniciales* el impacto de ,stos sobre otros puede ser de tal envergadura )ue ameriten
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modificaciones de la propuesta de consultora inicial. < a)u se presentan varias opciones. 'l agente de cambio puede haberlo observado pero puede dudar respecto de si debe ce=irse a la propuesta original aprobada por el .liente o si debe anticiparle la conveniencia de realizar algunos cambios. 4or otro lado algn miembro de la organizacin / .liente puede tambi,n haber visto esta situacin* y puede compartirla con los tomadores de decisin o no. Bncluso los tomadores de decisin pueden tambi,n haberlo advertido pero como bien dice la frase& G Hui,n le pone el cascabel al gato I .omo por lo general en las grandes corporaciones los heroicos y )ue toman riesgos pueden ver interrumpida su carrera laboral (ver el libro del 2r. 2onald .ole / 'ric 3aynor & 0Suicidio 4rofesional o 5sesinato 6rganizacional1* 7889$* muchos dentro de la empresa .liente saben del problema pero todos prefieren )ue se siga el curso del traba+o incluido en la propuesta de consultora ... aun)ue en ,stos momentos se han dado desvos )ue no lo +ustifican. G.mo se han desarrollado los procesos de aprendiza+e durante la mayor parte de la humanidad I 2e ninguna manera se han tomado nuevos conocimientos ni tampoco cambiado y me+orado conductas de las personas* grupos o individuos a trav,s de los sistemas formales. Los aprendiza+es formales datan de muy poco tiempo atr%s* no m%s de unos A8 a=os y ni si)uiera han sido aplicados para una gran parte de la poblacin del planeta. Las instituciones* entidades y organizaciones han e(istido mucho antes de los sistemas formales de aprendiza+e de modo )ue es bueno echarle una o+eada a lo )ue ha ocurrido durante los procesos 0de me+ora* cambio y desarrollo1 )ue tuvieron lugar durante miles de a=os. 5prendiendo a trav,s del rol* del modela+e* la mmica y otras formas de observacin comportamental de 0otros1 ha sido* y posiblemente an lo siga siendo a pesar de a)uellos )ue lo hacen hoy da en la educacin formal* la forma m%s slida y consistente de aprender. < esto es algo )ue el consultor debe tener muy en cuenta. La figura del maestro y el 0aprendiz1 / de all incluso viene la palabra aprendiza+e / ha estado vigente durante muchos siglos* y aun)ue no lo parezca an lo est% aun)ue a veces no sea reconocido. G 5caso usted conoce alguien )ue ha aprendido a mane+ar un automvil con un :anual de :ane+o I G < )ue despu,s ha pasado la prueba de mane+o al contestar algunas preguntas I Los nuevos conductores-por-ser se sientan al lado de una persona e(perimentada en el mane+o de autos y observa los actos y acciones de ,ste. < esto no sucede solamente en el proceso de conduccin de un automvil sino tambi,n en otros rdenes como ser en el deporte> no es nada comn ni usual observar a un tenista* +ugador de ftbol o de b,isbol leyendo un libro para me+orar su performance ...
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2esde el momento )ue ingresa a la organizacin es considerado como un intruso independientemente del grado de bienvenida )ue la organizacin o sus miembros le puedan llegar a dar. 4osiblemente ni los .lientes ni los proveedores son observados con tanto detalle como el 0reci,n llegado consultor1. ?no de los principales motivos de ello es )ue los .lientes y los proveedores por lo general no se dedican a cambiar las cosas como est%n funcionando* y* como lo se=alara un 2irector de una importante empresa lder en la comercializacin de productos masivos* 0a nadie le gusta )ue venga alguien a meter las narices en su negocio y con la plata de uno1. 4osiblemente el me+or resumen )ue podemos poner a disposicin del lector sobre esta materia sea el realizado por @ichard 'ngdahl ( !!A$ en una seccin denominada 0.onsultants as @ole :odels1 y es por ello )ue la detallamos a continuacin en la seguridad )ue ha de ser de suma utilidad especialmente para a)uellos agentes de cambio )ue se inician en la profesin de cambio y desarrollo organizacional. 0.onsultants as @ole :odels1
.onsultants must model the behaviors they prescribe for others if they are to be effective at entry and are to prosper in their marketing. Ehey must recognize their individual needs and subordinate them to the accomplishment of their purposes. 6rganization 2evelopment consultants need a high tolerance for uncertainty. Ehey must be capable of dealing Jith others Jho have poor interpersonal skills* Jhile making use of proper feedback techni)ues and participative / management techni)ues. Bf organization development consultants are to remain physically and mentally healthy* they also must develop and model effective Jays to manage their Jorkloads and cope Jith stress. 6rganization development consultants must ask themselves Jhether they have the skills* aJareness* and stress tolerance to play multiple roles / from process facilitator* to nondirective counselor* to content e(pert on specific knoJledge about process* to analyst of organizational functions* to formal trainer* to on-the-spot conflict resolver. Ehe act of entering organizations Jith the intention of helping is intrusive. Durthermore* ethical dilemmas are common in 62. .onflicting perspectives* values* and desires for particular outcomes can create these dilemmas* making it difficult for consultants to knoJ Jhat is 0right1 for clients* employees* communities* and themselves. Bn particular* access to highly privileged* highly confidential information may create moral dilemmas for consultants about +ustice* fairness* and social responsibility.
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Eo succeed* 62 consultants must be clear about their roles* needs* and desires. Ehat can be difficult* especially Jhen management becomes overly dependent or abdicates responsibility. 4ersonal mission statements can be helpful guides for consultants Jhen they are doubtful about their involvement in certain situations. Ehese issues underscore the need for consultants to anchor their values solidly in self-aJareness and in agreements made mutually Jith clients.1 Hu, 'S lo )ue ayuda a conseguir un .liente hasta la fase de aceptacin de la 4ropuesta :uchos profesionales universitarios reci,n diplomados como as tambi,n muchos e+ecutivos de grandes corporaciones cuyas carreras laborales se han discontinuado y )ue est%n interesados en traba+ar como consultores en cambio y desarrollado organizacional* se devanan los sesos por conseguir 0un .liente1. < para hacer las cosas peor* usualmente el modelo de consultora )ue estas personas tienen en su cabeza no es el m%s apropiado para su propio desarrollo como agente de cambio. La mayor parte de estas personas en Latinoam,rica tienen en su cabeza el modelo de consultora de las llamadas 0grandes firmas1* entre ellas los departamentos de asesora de las 0big five1 auditoras ()ue se han visto reducidas en nmero$ y tambi,n firmas consultoras multinacionales. Los traba+os de consultora )ue realizan estas firmas dentro de las distintas culturas latinoamericanas no re)uiere de esfuerzos especiales de comercializacin por parte de sus socios y gerentes* ya )ue en su inmensa mayora estos .lientes dentro de estas culturas locales* son ad+udicadas a una consultora sobre la base de instrucciones emanadas de la .asa :atriz. 4or lo tanto* cuando discontinan sus carreras en estas grandes firmas consultoras* incluso los niveles m%s altos de las mismas* no se han visto e(puestas a los esfuerzos* capacidades* competencias y talentos re)ueridos para operar como un consultor independiente en cambio y desarrollo organizacional. @. 'ngdahl sugiere )ue en esta etapa de 'ntrada o Bngreso se consideren dos fases principales* donde la primera de ellas es denominada 0.ontacto Bnicial1 y la segunda 0.ontratando1. 'n la reunin de .ontacto Bnicial el consultor debe haber obtenido informacin confiable sobre el .liente* en cuanto a su ;istoria y 0puntos de )uiebre1 de lo )ue vive actualmente. 'ngdahl se=ala cuatro pasos )ue puede usar el agente de cambio durante la reunin inicial en el desarrollo de su propia estrategia. 'llos son (literalmente
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en ingl,s$& 0 . Ehe first step is to get the clientSs attention. 5 good Jay to accomplish this is to demonstrate that research has been conducted and that the consultant is at least familiar Jith the organization. 7. Ehe second step is to establish the clientSs need for 62. 9. Ehe third step is to set up the consultantSs role as solution facilitator. O. Ehe fourth step is action> a commitment to ne(t steps* and a folloJ-up meeting. < contina& 0Bn most cases the prospective client Jill find it difficult to refuse an additional meeting to revieJ and discuss the consultant Ss Jritten proposal. 5fter all* Ehe prospective client is usually highly motivated to discuss problems or issues confronting it or the organization / particularly Jith a third-party consultant from outside the department* division* organization. So the client has a stake in talking to someone / so long as the client feels that he or she Jill not be charged e(orbitant fees solely for that privilege. Successful initial contacts also result from the consultantSs use of effective interpersonal skills* such as active listening and )uestioning.1 'st% demostrado )ue el sistema de referral es el )ue presenta la mayor oportunidad para conseguir un .liente y realizar un traba+o en cambio y desarrollo organizacional. 4or supuesto )ue una vez a solas el consultor debe causar una primera buena impresin y poner foco en satisfacer las reales necesidades del .liente* lo cual a veces no es nada f%cil. 4or)ue uno de los principales problemas radica en poder llegar a definir 0)ui,n es el .liente1. 4osiblemente en la etapa anterior de 0.ontacto Bnicial1 el agente de cambio comparti con el .liente un borrador de su propuesta y recibi feedback de ,ste. 'n ,sta etapa* se re)uiere llegar a un acuerdo )ue vaya m%s all% de lo verbal o de la aprobacin de un borrador> se busca formalizar la relacin entre el .liente y el consultor en un contrato )ue debe satisfacer / adem%s de los aspectos relacionados con el traba+o en s mismo / los aspectos legales. Drench L Rell ( !#"$ hacen referencia a una serie de preguntas (reproducidas en ingl,s$ a las cuales debe prestarse consideracin& P Cho is the .lient I
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P ;oJ much trust e(ists in the 6rganization about the change effort I P Chat is the nature of the consultantSs e(pertise I
P Chat Jill the contract be and hoJ Jill the contact be establishedI P ;oJ can the problem be diagnosed and an appropriate intervention be selected I P P Chat should the debt of the intervention be I ;oJ can the consultant avoid being absorbed by the culture I
P ;oJ can the consultant serve as a role model during the interventionI P Chat are the steps of action research and the 62 process I
P ;oJ should client dependence be handled and hoJ should the relationship be terminated I P Chat are the implications of 62 for the client I
@. 'ngdahl sugiere )ue uno de los aspectos claves de la etapa inicial o de entrada para una negociacin contractual e(itosa tiene )ue ver con la calidad de relacionamiento y del di%logo y conversacin entre el .onsultor y el .liente. < a)u e(iste un problema importante puesto )ue si el .liente es la organizacin en su con+unto o un %rea o departamento o un proceso en particular* el consultor puede verse reportando a 0distintos .lientes1. 'n este sentido se sugiere )ue el consultor escriba a)uellos aspectos en los cuales ya ha logrado un acuerdo con el .liente* de modo )ue si e(isten aspectos nuevos en discusin por lo menos se sepa 0hasta donde ya se ha avanzado1. < @ichard pasa a describir algunos motivos (redactados en ingl,s* respetando la fuente$ por los cuales no se llega a un acuerdo contractual& P 0.lient resistance to interventions proposed by the consultant>
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Lack of understanding by the client of the 62 process>
P Lack of commitment by the client to going beyond the assessment phase of the 62 process> P P Lack of agreement on a time commitment> and Lack of acceptance of financial arrangements.1
?na vez aprobado entre el .liente y el .onsultor un contrato psicolgico se debe pasar a los aspectos formales y legales del contrato )ue entre otros aspectos / siguiendo a @. 'ngdahl / deben incluir & ;onorarios de consultora> :omentos de facturacin> 2evolucin de gastos incurridos> 5signacin de @esponsabilidades en cuanto a los materiales y el apoyo logstico> tiempos apro(imados de la intervencin de cambio y desarrollo organizacional> establecimiento de algunas provisiones a tener en cuenta por situaciones )ue ameritan modificaciones en el contrato original y procedimientos a seguirse en la medida )ue sur+an descubrimientos de me+oras en relacin con el esfuerzo de cambio. Fuestra e(periencia en Ehe 6rganization 2evelopment Bnstitute Bnternational* Latinamerica muestra )ue una de las %reas poco cubiertas o en forma insuficiente en los contratos de asesora en cambio y desarrollo organizacional* guardan relacin muchas veces con una pobre definicin de dos aspectos& . 5lcance del traba+o> y 7. :etodologa a seguir.
Bncluso se sugiere a los consultores )ue son re)ueridos a realizar propuestas donde por supuesto han de e(istir otras dos propuestas como mnimo ( sobre la base de los re)uerimientos formales establecidos por los 2epartamentos de .ompras y 5bastecimientos$* compartir con el .liente el establecimiento de reglas standard )ue permitan establecer comparaciones entre las distintas propuestas. 'ntre estas reglas y adem%s de otros aspectos mnimos como lo es el 6b+etivo del traba+o* el alcance del traba+o y la metodologa a seguir* son aspectos de suma importancia.
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Competencias esenciales de los Consultores %nternos y E&ternos en Cambio y Desarrollo Organizacional '#an sido descriptas te&tualmente en ingl(s)
4ara la fase de :arketing . Dluently and convincingly convey your )ualifications* knoJledge* and skills to prospective clients Jith minimal 62 +argon. 7. ?se your aJareness of the business environment to identify organizations that are presently undergoing crises or accelerated changes or groJth. 9. Locate and match the size* character* structure* and commitment for change of potential clients Jith your skills and abilities.
4ara la fase de contacto inicial
O. ?nderstand and become familiar Jith the nature of a prospective clientSs business. A. 5dapt to and use the language of the client system. K. 2etermine Jho the appropriate decision makers are* establish contact Jith these people* build rapport Jith them* and model attitudes and behaviors that Jill lead to client trust. #. 2etermine Jhat is necessary to establish a mutually satisfying relationship Jith your contacts. ". .onduct a mini-assessment to determine&
a. Ehe clientSs values* history* philosophy* visions* key challenges* and degree of sensitivity to change> b. Ehe organizationSs size* product T service lines* profitability* and so on> c. Ehe areas of the organization that need to be e(amined during the initial diagnosis> and d. Ehe uni)ue nomenclature and characteristics of the client system.
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!. ;elp the client organization reflect on its oJn motivations and on the discrepancies of goals Jithin the system that are creating dissatisfaction. 8. Bn collaboration Jith the client* identify and clarify outcomes to be achieved by a change effort. . 'valuate the clientSs hopes and e(pectations in a realistic manner* and based on your knoJledge from and e(perience Jith other change efforts. 7. .ommunicate to the client the intrincancies and comple(ities of a system and hoJ changes in one area impact other areas. 9. @ecognize and respond to concerns about your )ualifications* competence* e(pertise* and credibility. O. 5rticulate to the .lient the 62 process you recommend and the anticipated effect on bottom-line results. A. 4resent and discuss the theoretical foundations of system T organizational change in a concise and accurate manner. K. 0MnoJ thyself1 and try to remain ob+ective in your observations during the entire change process. #. .ontract Jith the client for cooperation* collaboration* and +oint responsibility* and then model these essential behaviors. ". :odel appropriate personal motivations* e(pectations* values* boundaries* abilities* and limitations> model those behaviors that the client Jill be asked to accept. !. Stay grounded in the 62 consultantSs role as a catalyst for change> avoid taking on the organizationSs responsibility for implementing and accepting change. 78. Bdentify the elements and timing of receiving feedback regarding the pro+ect from the client. 7 . ?se* and be able to e(plain* a compensation structure and billing process. clear* straightforJard
77. 2etermine if the client is Jilling and able to pay your fee. Re creative in finding Jays to meet the clientSs needs. 79. Solicit from the client an appropriate commitment of human and another resources or factor these costs into the fee structure if such resources are not available.
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Seg#nda Etapa : Start-Up o !rran"#e $ Encendido%
La etapa de Start-Up o Arranque / Encendido sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedbac ! En estos momentos el consultor tiene un contrato "ormal con el #liente que$ trat%ndose de un consultor e&terno es muc'o m%s e&pl(cito que en el caso de un consultor interno! A'ora los desa"(os que con"ronta el consultor son nue)os y distintos de los que en"rentaba en la primer "ase$ pero no por ello son menores! En estos momentos el consultor )i)e situaciones similares a los m*sicos de una +rquesta Filarm,nica a primer ni)el en el mundo! Estos m*sicos 'an practicado muc'(simos d(as y 'oras$ y posiblemente su e&posici,n durante el concierto no dure m%s de solamente dos o tres 'oras! -o 'ay posibilidad de corregir las conductas porque desde el inicio de esta etapa el agente de cambio est% modelando un rol "rente a otros que son monarcas en la obser)aci,n! El consultor debe asegurarse que todo salga a la per"ecci,n puesto que cualquier peque.o des)(o en /sta etapa 'a de signi"icar un ale0amiento total respecto del programa original pudiendo producir consecuencias dis"uncionales de importancia para el #liente! Antes de comen1ar con esta "ase el agente de cambio debe 'aberse asegurado respecto de la e&istencia de alg*n otro es"uer1o de consultor(a que se 'aya reali1ado recientemente$ quienes 'an sido los e&pertos en contenido y proceso en ese es"uer1o anterior y los resultados alcan1ados y no alcan1ados por ellos! 2a)id 3amieson 456678 sugiere tener en consideraci,n los siguientes aspectos desde el mismo comien1o de esta segunda etapa de cambio organi1acional 4se redactan en la )ersi,n original en ingl/s89
:isible support may be minimal in an +rgani1ation; <anagers and employees may "eel )ulnerable; ='ere can be di""ering > and o"ten biased > perspecti)es about ?'at is ?or ing ?ell and ?'at is not ?or ing ?ell; and
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='ere are usually more un no?ns t'an no?s!
Eric Gaynor 45666 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires8 sugiere agregar a estos importantes aspectos algunos m%s9
=ener en cuenta la nue)a totalidad de recursos disponibles para los participantes organi1acionales; y adem%s La "orma en que la nue)a distribuci,n de recursos 'a de a"ectar a los miembros de la organi1aci,n; #,mo se 'a de con"igurar la nue)a toma de decisiones en el #liente! Las recompensas disponibles para el L(der del Aroyecto en la empresa-#liente!
Bemos )isto que esta segunda etapa que 'emos denominado Start-Up o Arranque / Encendido sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedbac $ pero de todas maneras en la pr%ctica e&isten algunas superposiciones entre las tres! #on el prop,sito de "acilitar la tarea al lector podemos decir claramente que esta "ase se caracteri1a por el 'ec'o de que el consultor ya tiene a'ora un #liente! El consultor debe tener en cuenta la e&celente "rase de #arl 3ung al se.alar que el mismo consultor es un instrumento$ es una )ariable m%s! Aresuponer que es totalmente ob0eti)o y ecu%nime lo puede lle)ar 'acia sendas peligrosas para el /&ito del proyecto! Estas palabras de 3amieson 456678 resultan de gran utilidad pr%ctica 4literalmente en ingl/s89 +ne slogan is popular among +2 consultants9 Cou are t'e instrument 43amieson$ 56658! ='at slogan is signi"icant$ ser)ing to emp'asi1e t'at +2 consultants are c'ange agents ?'o 'a)e to rely on t'eir t'oug'ts$ "eelings$ strengt's$ and ?ea nesses t'roug'out +2 inter)entions! In t'e start-up step$ t'e instrument is e)ident and critical! D'at consultants say and do a""ects t'eir credibility$ pro)ides t'e basis "or building relations'ips$ generates support$ or initiates resistance! <uc'os traba0os de consultor(a en empresas latinoamericanas durante la d/cada de la globali1aci,n estu)ieron orientadas a me0orar procesos y a agregar )alor a la empresa$ para e)entualmente ser )endida o absorbida por otra empresa lo que caus, una "uerte desilusi,n en el equipo gerencial y muc'os traba0adores de la organi1aci,n! Este a.o EFF7 es el a.o l(der en Fusiones y Adquisiciones en el planeta y algunos participantes organi1acionales de grandes corporaciones pueden )er interrumpidas dram%ticamente sus carreras laborales como 'a sido el caso de Gillette!
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Bay algo seguro que sucede en esta "ase y que todo agente de cambio debe tener presente; se ponen en marc'a todos las unidades de protecci,n que tienen las personas ante una situaci,n de intrusi,n$ particularmente de alguien que )a a modi"icar lo que e&iste! Algunos directi)os$ los gerentes y resto de participantes organi1acionales tienen muc'as cosas a riesgo !!! que 'asta este momento no se percib(an como amena1as! C est%n seguros y con)encidos de una re-distribuci,n de poder y de recursos que se 'an de producir antes de concluir el es"uer1o de cambio! Ansiedad$ temor$ miedo$ el riesgo mismo$ angustia$ incertidumbre son algunos de los sentimientos$ emociones y estados de %nimo que aparecen con la llegada del consultor y no se 'an de ale0ar por el poder de una mano in)isible ni por discursos! Las acciones del agente de cambio )an a ser cuidadosamente obser)adas con un o0o cl(nico por parte de los distintos participantes organi1acionales$ con un ni)el de detalle que pueden representar la en)idia de un e&imio in)estigador! E&iste su"iciente e)idencia emp(rica respecto de traba0os de consultor(a reali1ados por corporaciones consultoras l(deres en "acturaci,n en el mundo$ donde no se clari"ica al personal in)olucrado 4y esto incluye muc'as )eces el ni)el gerencial8$ el )erdadero prop,sito del es"uer1o de cambio y los ob0eti)os reales a alcan1ar! Aor lo general el #ontrato "ormal entre la empresa y el #liente es compartido con muy pocos miembros de la "irma$ incluso aquellos que est%n cerca de la c*spide 4Eric Gaynor$ 5666 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires8! 2a)id 3amieson 456678 se.ala la importancia de nue)e elementos para esta "ase en particular$ en los cuales debe el consultor poner "oco y direcci,n apropiada$ en la b*squeda de los resultados a alcan1ar!
Arimer Gesultado 9 Identi"icando al #liente y al 4a los8 Sponsor 4s8
Aor lo general el agente de cambio mantiene una primer reuni,n con una persona dentro de la organi1aci,n que es el tomador-de-decisiones para el es"uer1o de cambio organi1acional! En reuniones subsiguientes es probable que mantenga reuniones con uno o m%s sponsors y tambi/n con un l(der del proyecto en representaci,n de la organi1aci,n! A medida que progresa la inter)enci,n de consultor(a es posible que apare1can otros grupos y equipos de traba0o con quienes el agente de cambio debe interactuar! Es decir$ el #liente pueden ser distintas personas en un momento determinado$ y seguramente lo ser%n con el transcurso del tiempo! #uando la organi1aci,n "orma parte de un grupo econ,mico es posible que el consultor tenga que )incularse adem%s con personal gerencial del grupo econ,mico aunque el #liente sea una sola de las empresas del grupo! Un "actor al que no se le 'a prestado debida consideraci,n en la literatura es el relacionado con el equipo consultor! El consultor por lo general reali1a su traba0o con otros pro"esionales que no siempre est%n imbuidos de los principios y pr%cticas de 2! +! y 27
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adem%s cuentan con especiali1aciones puntuales 4en tecnolog(a in"orm%tica$ en comunicaciones$ en estad(stica$ y otras disciplinas a"ines8 que pueden ser de apoyo a la labor del agente de cambio! Estas personas tambi/n son > aunque en menor medida > un instrumento$ y cualquier )ulnerabilidad ante el #liente 'a de recaer en poco tiempo sobre las espaldas del agente de cambio! Eric Gaynor 4566H > #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional Argentina8 alerta al consultor sobre la importancia de obser)ar aquellos talentos disponibles dentro del #liente mismo que pueden llegar a integrarse dentro de su propio equipo! Esta pr%ctica es de suma utilidad para aquellos proyectos de implementaci,n de nue)as tecnolog(as in"orm%ticas y de comunicaciones puesto que el personal de la empresa > #liente conoce algunos detalles que son de crucial importancia para el /&ito del proyecto! Identi"icaci,n de estos recursos$ su potenciaci,n$ su entrenamiento y posterior inclusi,n dentro del equipo consultor$ pueden ser de gran ayuda en la marc'a del proyecto de cambio organi1acional y adem%s pueden signi"icar a'orros importantes para el #liente en materia de 'onorarios! Ca se cuenta con una lista demasiada e&tensa de #lientes que aseguran que en )arias ocasiones pagan 'onorarios a pro"esionales del equipo consultor y adem%s los entrenan en nue)as 'abilidades y competencias para que despu/s estos sigan traba0ando dentro de la estructura del consultor y en otro #liente!
Segundo Gesultado 9 +rient%ndose 'acia el <undo del #liente
Las personas$ los grupos de personas dentro de la organi1aci,n y la organi1aci,n misma tienen percepciones$ sensaciones$ creencias y )alores que )an dando "orma a sus actitudes y comportamientos$ con"ormando lo que podr(amos llamar una "orma de )er al <undo! Lo mismo 'a 'ec'o y contin*a 'aciendo el consultor$ quien est% in"luido por una )ariedad de 'istorias de inter)enciones anteriores en otros #lientes! Un resultado importante que debe alcan1ar el agente de cambio tiene que )er con aprender a percibir como el #liente )e su mundo$ y como el mismo )e el mundo del #liente$ y 'acerlo desde la comprensi,n y la apreciaci,n 4es bueno tener en cuenta el e&celente traba0o de 2a)id #ooperrider sobre Appreciati)e Inquiry al respecto8! Aara esto el consultor debe desplegar todas sus energ(as y 'abilidades 'acia una me0or comunicaci,n$ di%logo$ obser)aci,n y con)ersaci,n con este mundo y en la "orma que el #liente lo percibe! Algunas preguntas cla)es que sugiere 2a)id D! 3amieson 456678 deben ser usadas por el consultor son las siguientes 4reproducidas literalmente en ingl/s89
D'at is 'appening in t'e clientIs en)ironment 4"or e&ample$ issues in)ol)ing regulation$ competition$ increased or decreased customer demand$ c'anging customer pro"iles$ and t'e economy8 J 28
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D'at pronouncements are made in t'e client organi1ationIs annual report$ state-o"t'e-organi1ation messages$ or recent studies J D'o are t'e competitors and t'e 'eroines o" t'e clientIs organi1ation and t'e client Is industry J D'at crises and / or ac'ie)ements 'as t'e client e&perienced J D'at ?as t'e clientIs pre)ious e&perience ?it' ot'er consultants and plannedc'ange e""orts J
A lo que 3amieson incorpora algunas preguntas m%s que 'an de ayudar al agente de cambio a "amiliari1arse con el proceso operati)o$ estructura$ tecnolog(a$ cultura y personal! Son9
D'at ot'er departments$ "unctions$ or people ?ill t'e c'ange in"luence J D'at potentially limits t'e c'angeJ D'at le)erage points a""ect t'e c'ange J D'at alignments are needed to ma e c'ange ?or J
A lo que deben agregar algunas preguntas de car%cter obligatorio para aprender algo m%s sobre como se con"orma el negocio en el #liente9
D'at does t'e +rgani1ation produce or do J D'at does t'e organi1ation ma e its product or pro)ide its ser)ice J Bo? is t'e organi1ation structured J D'at problems / issues does t'e organi1ation typically 'a)e to deal ?it' J
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Eric Gaynor
D'at does t'e organi1ation do especially ?ell J
Es de suma importancia conocer la tecnolog(a de la organi1aci,n y algo a lo que usualmente no se le presta muc'a atenci,n y que deber(a el consultor tener en cuenta$ el proceso de log(stica! Las organi1aciones e"icientes ganan muc'as de sus batallas por su e&celencia en la log(stica que a )eces es m%s importante que una muy buena estrategia que pocos pueden poner en pr%ctica! Aero al parecer las organi1aciones utilitaristas no saben muc'o sobre esto y no 'ay muc'os sitios donde se le preste la atenci,n que merece el proceso log(stico 4Eric Gaynor$ 566H 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires8! Antes de completar esta sub-etapa el consultor debe conocer y comprender el lengua0e con)ersacional del #liente$ como as( tambi/n sus inseguridades$ temores$ angustias$ agobios$ miedos$ deseos$ necesidades y "rustraciones!
=ercer Gesultado 9 #onsolidando su ni)el de #ompetencia y #redibilidad -o tiene sentido alguno que un #onsultor se in)olucre en un proceso de 2! +! si no re*ne las 'abilidades$ competencias$ conocimientos y e&periencia necesarios que se deben a0ustar a las necesidades del #liente en un proceso de cambio$ y adem%s no ser(a /tico! Ca 'emos mencionado que en esta etapa del proceso de cambio organi1acional$ el #liente puede mani"estar una serie de inseguridades que pueden ser mayores cuando la competencia y credibilidad del consultor est%n en 0uego! Se sugiere que el consultor "amiliarice al #liente con su educaci,n "ormal e in"ormal$ su e&periencia$ )alores personales$ antecedentes puntuales sobre cambio organi1acional en otros #lientes$ e&periencias puntuales en #lientes del mismo sector industrial al del #liente$ y que comparta tambi/n sobre su apreciaci,n respecto de aspectos que pueden "ortalecer la marc'a del proyecto como e)entuales obst%culos a tenerse en cuenta! 2a)id 3amieson se.ala que e&isten tres "actores que contribuyen a la credibilidad del consultor$ y ellos son9 autenticidad$ 'onestidad$ y con"ian1a! Gaynor 4EFFK8 sugiere que el consultor debe de0ar bien en claro aquellas cosas en que est% en condiciones de asistir y ayudar al #liente y muc'o m%s en claro aquellas cosas en las que se 'a de auto-e&cluir! Auto-e&cluirse en algunas %reas > e incluso de algunas reuniones o disculparse saliendo de una reuni,n por resultar ser sus contribuciones de 30
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rendimiento decreciente > puede ayudar al #liente a ganarle con"ian1a en aquello que s( se compromete a 'acer y a cambiar el consultor en el es"uer1o de cambio organi1acional! Gaynor 4EFFK8 tambi/n sugiere que el agente de cambio se mane0e dentro de ciertos m%rgenes teniendo siempre presente la en)ergadura del #liente! 2ar re"erencias de inter)enciones de consultor(a en corporaciones multinacionales a un empresario pri)ado nacional puede no ser aconse0able ya que sus marcos respecti)os conte&tuales y de re"erencia son distintos! La e)idencia muestra que muy pocos de los asesores que traba0an como pro"esionales en renombradas "irmas de consultor(a multinacionales son capaces de generar traba0os de consultor(a en empresas pri)adas locales de tama.o mediano! La instituci,n l(der en 2esarrollo +rgani1acional en el mundo > ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute$ cuyo "undador es el 2r! 2onald #ole > 'a energi1ado un proyecto sobre las competencias requeridas en el e0ercicio de la pro"esi,n de 2esarrollo +rgani1acional! Aara esta "ase de Arranque > Encendido ='e +! 2! Institute 'ace menci,n a las siguientes competencias9 #ontinue t'e de)elopment o" processes begun in t'e entry sep by gat'ering more detailed in"ormation and by continuing to build rapport ?it' t'e client! ='ese e""orts ?ill include$ but are not be limited to$ t'e "ollo?ing9
a. Identi"ying t'e critical success "actors$ as seen by t'e client at t'at time; b. Understanding and appreciating t'e ?orld t'e client comes "rom and t'e reality and perceptions ?it'in ?'ic' it operates; c. Furt'er assessing and clari"ying t'e real issues as t'ey continue to sur"ace and see ing to dramati1e natural tensions and discrepancies as appropriate; d. Ac no?ledging di""erences and understanding t'e implications o" t'ose di""erences; e. Belping t'e client re"lect on moti)ations "or c'ange; f. #reating a "ocus on t'e "uture and a )ision based on t'e clientIs current reality t'at 'elps t'e client see its o?n set o" possibilities; and g. @eing a?are o" 'o? your o?n biases can in"luence t'e process!
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Identi"y t'e "ormal and in"ormal po?er in t'e client organi1ation in order to gain "urt'er commitment and mobili1e people in a common direction! Ensure t'at t'e clientIs desired c'anges are aligned ?it' t'e organi1ationIs goals and ob0ecti)es! 2e)elop relations'ips at all le)els in t'e organi1ation t'at are grounded in trust and credibility! See commitment and participation "rom all t'ose a""ected by t'e c'anges! 2eal e""ecti)ely ?it' resistance as it sur"aces! Dit' t'e client$ de"ine t'e roles o" leaders$ internal and e&ternal consultants$ and all ot'er participants in promoting and implementing t'e desired c'anges! #reate an ad0ustable plan ?it' t'e client "or managing t'e c'ange process! Gecogni1e ?'at is required to sol)e t'e clientIs longstanding problems or recurring con"licts and see t'e e&perience t'at ?ill gi)e you t'e proper s ill le)el! <aintain patience during t'e c'ange process$ especially ?'en ?or ing t'roug' issues t'at are comple& or emotionally c'arged!
#uarto Gesultado9 2esarrollando relaciones Abiertas y #on"iables Las relaciones entre el #liente y el consultor deben tener una s,lida base la que debe ser construida teniendo en cuenta un relacionamiento abierto y de tipo con"iable! Basta este momento las inseguridades$ debilidades$ ansiedades$ temores$ y miedos estaban presentes en todas las unidades de an%lisis de la organi1aci,n > #liente$ pero de a'ora en m%s /stas comien1an a ser compartidas en "orma abierta con el consultor y aprender%n ambos a con)i)ir con ellas en un di%logo abierto basado en la con"ian1a! Bay que tener en cuenta que no todas las e&periencias anteriores de los #lientes con 32
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agentes de cambio$ 'an sido siempre positi)as o "ruct("eras e incluso cuando 'a sido e)entualmente positi)as la des)inculaci,n 'a sido reali1ada en "orma incompleta lo que impide el auto-crecimiento de la organi1aci,n$ y genera una posici,n de regreso a un ni)el similar al que )i)(a la empresa antes de la llegada del consultor! Se espera que el #liente y el consultor traba0en en "orma alineada entre ellos donde la relaci,n abierta y con"iable se consolida con la presencia de un comportamiento 'onesto y sincero! El uso de un diagrama de oposici,n de "uer1as puede ser de suma utilidad en estos momentos y 'a de ec'ar lu1 sobre aquellas e)entuales "uer1as que asisten y consolidan un cambio e"ecti)o como tambi/n sobre aquellos elementos que pueden resistir el cambio! El desarrollo de 'abilidades de di%logo y con)ersaci,n$ tanto en el consultor como en el #liente son de )ital importancia ya que se espera que e&istan di"erencias de opini,n entre ellos y por lo tanto es necesario un escuc'a acti)a de la otra parte$ donde los distintos puntos de )ista$ perspecti)as$ y caminos a seguir son puestos de mani"iesto sobre la base del respeto mutuo! En esta etapa de arranque > encendido se espera consolidar la relaci,n entre el #liente y el consultor y este debe ganar el debido reconocimiento! Gaynor 4EFFK8 'ace menci,n a que antes de culminar esta "ase el consultor debe ser reconocido por el #liente sobre la base de que se 'a ganado su con"ian1a al estar orgulloso de su traba0o pro"esional como agente de cambio$ pero sin )anidad! Dit' pride but ?it'out )anity!
Luinto y Se&to Gesultado9 E)aluando el Alineamiento de los :alores <utuos y comprendiendo el aspecto pol(tico de la organi1aci,n El consultor necesita saber los )alores del #liente en cuanto a las personas$ el traba0o$ el logro$ la di)ersidad$ resoluci,n de con"lictos$ toma de decisiones y arreglo organi1acional pre"erido y a su )e1 e&plorar como /stos son compatibles con sus propios )alores! Eric Gaynor 456668 'ace re"erencia a que ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica 'a de0ado de reali1ar traba0os que "ueron requeridos por #lientes con relaci,n a E)aluaci,n de Auestos$ ya que muc'os de estos pedidos de ser)icios de asesor(a ten(an una agenda oculta donde se decid(a el progreso o el "racaso del personal de la empresa sobre criterios incorrectos y no-/ticos! El sistema pol(tico de la organi1aci,n debe ser contemplado$ considerado$ comprendido y actuado en consonancia de parte del consultor 4Greiner M Sc'ein$ 56NN8! El sistema pol(tico incluye claramente a los que son decididores como tambi/n aquellos que est%n en condiciones de recaudar y distribuir recursos$ de otros y 'acia otros$ como as( tambi/n las "uer1as de poder$ de autoridad y de persuasi,n! El 2r! 2onald #ole muestra como algunos miembros de la organi1aci,n pueden poner en acci,n mecanismos de 33
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depredaci,n cuando los recursos tienden a ser limitados$ y esto tiene "uertes consecuencias dis"uncionales sobre los 'umanitarios! Los celos entre distintos participantes organi1acionales lle)an a la organi1aci,n a operar en el %mbito de un ni)el de satis"acci,n en lugar de ma&imi1aci,n 4<arc' M Simon$ 567N8! Un #liente en particular que solicit, ser)icios de capacitaci,n y entrenamiento para s( mismo sobre Aresentaciones E"ecti)as estableci, como un requisito de aprobaci,n de la propuesta que dic'o seminario no "uera propuesto por el consultor a otras personas de la organi1aci,n! E&isten implementaciones comple0as donde adem%s del sistema de )alores del #liente y del consultor > 0unto a la necesidad de alinearlos > se debe adem%s integrar con el sistema de terceros consultores que son a0enos tanto al consultor como al #liente! Es el caso de inter)enciones donde se implementa una nue)a 'erramienta tecnol,gica y metodol,gica como es el caso de #ustomer Gelations'ip <anagement o Supply #'ain <anagement donde el personal altamente pro"esional puede pri)ilegiar aspectos 'ard por encima de los so"t que tiene en cuenta usualmente el pro"esional en cambio y desarrollo organi1acional! C adem%s es posible que tambi/n tengan un sistema de )alores di"erente! ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica a tra)/s de traba0os conducidos por Eric Gaynor )iene desarrollando una tipolog(a organi1acional basada en la orientaci,n que tiene la organi1aci,n 'acia el mantenimiento y crecimiento del personal!
S/timo Gesultado9 #ompletando un 2iagn,stico Areliminar 4tipo escaneo8 En esta sub-etapa el consultor 'a de estar en condiciones de reali1ar a )uelo de p%0aro un diagn,stico preliminar que satis"aga los siguientes tres puntos$ seg*n 2a)id 3amieson 4566789 1. Understanding and )alidating issues and needs; 2. Identi"ying resistance and support; and 3. #lari"ying competence and commitment! En la etapa de arranque y encendido es posible que el consultor 'aya obtenido de alguna 34
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persona en particular o sino de muy pocos miembros organi1acionales! En cambio$ durante esta etapa el consultor debe ampliar el alcance y aprender respecto de las creencias$ pensamientos y actitudes de un n*mero m%s importante de personas que pueden )erse a"ectadas por el cambio organi1acional$ que pueden ser qui1%s los causantes de algunas de las situaciones que )i)e el #liente en la actualidad$ que corre riesgos tanto a ni)el de su traba0o como a ni)el personal$ y tambi/n de personas que pueden representar un importante recurso en el proceso de trans"ormaci,n de la empresa! 3amieson recomienda que el agente de cambio se aboque a contestar las siguientes preguntas9
D'at is t'e problem J D'at is t'e apparent caused o" t'e problem J D'y is t'e present state as it is J Bo? do people "eel about it J
y el consultor en la b*squeda de las respuestas debe acercarse lo m%s posible al problema$ al e)ento$ a la situaci,n o a la causa! En esta "ase debe el consultor mantener su mente abierta recordando que la mente es como el paraca(das 9 -o "unciona si no se abre! C lo con)eniente es que el agente de cambio aprenda sobre los di"erentes puntos de )ista$ opiniones y perspecti)a de distintos l(deres y gerentes de la empresa$ tratando de encontrar alg*n grado de )alide1 y aspectos comunes de la di)ersidad encontrada en los participantes organi1acionales! Greiner y <et1ger 456NO8 se re"ieren a /sta tarea como probing t'e problem! C es muy bueno que en esta etapa el consultor apro)ec'e el rele)amiento reali1ado para poder identi"icar a aquellas personas que primariamente dan apoyo al cambio o se presentan o"reciendo resistencia al mismo! En este escaneo de 2iagn,stico Areliminar el consultor debe tener un "eeling de lo que Eric Gaynor 45666$ @uenos Aires9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional8 denomina Alistamiento para el #ambio o Geadiness "or #'ange! El ni)el de predisposici,n 'acia el cambio de la organi1aci,n$ sus grupos$ el personal y en especial de aquellas personas que )an a )erse mayormente a"ectadas por la inter)enci,n de cambio y desarrollo organi1acional es de )ital importancia! C tambi/n es importante tener en cuenta si aquellos que se predisponen a "a)or 4y tambi/n aquellos que no muestran una "a)orable predisposici,n8 son tomadores-de-decisi,n y ad0udicadores y distribuidores de recursos 35
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dentro de la empresa! Un per"il caracter(stico dentro de organi1aciones en las culturas latinoamericanas muestra una tendencia de menor predisposici,n 'acia el cambio por aquellos que detentan el poder a ni)el gerencial$ en relaci,n con algunos de sus subordinados 4Eric Gaynor$ EFFO; Argentina9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional8! El agente de cambio debe estar alerta a situaciones de este tipo ya que los es"uer1os de cambio tambi/n 'an de requerir las contribuciones del equipo gerencial que puede llegar a mostrar cierta resistencia a las modi"icaciones a instalar en la empresa! La predisposici,n del personal 'acia el cambio puede ubicarse dentro de tres categor(as posibles 4Eric Gaynor$ <ic'igan State Uni)ersity$ 56H789 1. Aquellos que est%n a "a)or y est%n de"initi)amente en contra del statu-quo; 2. Aquellos que consideran que tienen m%s que perder que ganar con el cambio y pre"ieren retener a la organi1aci,n en la situaci,n actual; y 3. Aquellos que se aseme0an a los re"er(s de un partido de tenis no 'acen m%s que obser)ar lo que 'ace el resto$ es decir los que est%n ba0o los puntos 5! y E! m%s arriba! =ambi/n @ec 'ard M Barris 456NH8 'an desarrollado una categori1aci,n similar donde !!! people can be against t'e c'ange direction$ some?'at neutral about letting it 'appen$ passi)ely "or it$ or ?anting to ma e it 'appen! En la categor(a 5! de Eric Gaynor el agente de cambio tendr% que saber distinguir entre aquellos que son realmente campeones de cambio$ otros que pueden desen)ol)erse como l(deres del cambio$ y una sub-categor(a adicional de personas que est%n a "a)or del cambio siempre que reporten a un l(der o a un campe,n de cambio! C esta orientaci,n y predisposici,n 'acia el cambio debe ser tenida en cuenta por el consultor con relaci,n al riesgo a que est%n dispuestos a correr las personas que con"orman los sub-grupos arriba mencionados! Seguramente el consultor al ser un instrumento y por 'aber comen1ado a 'acer traba0os muestra mayor acercamiento con algunos directi)os$ e0ecuti)os y pro"esionales de la organi1aci,n$ con relaci,n a otros! En este acercamiento el agente de cambio est% de alguna manera modi"icando aunque m(nimamente el arreglo organi1acional que 'a encontrado a su llegada a la empresa$ alterando en algo las "uer1as de poder y la distribuci,n de recursos$ por lo menos a ni)el perceptual! Esta alteraci,n tiene un impacto > aunque le)e > sobre la marc'a de las operaciones de rutina que se desen)uel)en en la organi1aci,n$ 'ec'o que no le debe pasar desapercibido al consultor!
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Esta etapa de escaneo es de )ital importancia y el consultor no debiera saltearla yendo directamente a la inter)enci,n de consultor(a! A estas alturas el agente de cambio debe estar asegurando que )a a traba0ar sobre los reales problemas de la organi1aci,n y que /stos 'an sido principalmente identi"icados! El compromiso que pueda estar asumiendo el consultor con aquellos que proponen el cambio y se muestran como elementos de apoyo al consultor en esta "ase inicial$ debe ser considerado dentro del traba0o global de consultor(a! El consultor debe tener en cuenta que una )e1 comen1ada la inter)enci,n y reali1ados los cambios y me0oras$ muc'as de las personas con quienes se 'a relacionado "recuentemente y en "orma positi)a al 'aberlo apoyado en esta "ase inicial de alistamiento para el cambio$ qui1%s no re*nan un per"il de sostenimiento / mantenimiento del cambio que 'a de ser importante una )e1 que el consultor termina con su traba0o!
+cta)o Gesultado9 #ontratando La importancia del contrato tanto "ormal como psicol,gico entre el #liente y el consultor respecto de qu/ es lo que debe 'acerse y c,mo debe 'acerse$ es de )ital importancia para el /&ito del proceso de cambio organi1acional! Se supone que el contrato 'a sido tratado durante la etapa de Entrada > Ingreso y es lo que 'a posibilitado que el consultor se encuentre a'ora en la etapa de Arranque > Encendido o Start-Up! Seg*n 2a)id 3amieson 456678 ='e process o" contracting needs to be a primary "ocus in t'e start-up step! @ut contracting can be ongoing in some respects and be reopened as conditions c'ange! #ontracting means establis'ing and clari"ying e&pectations about t'e c'ange e""ort$ t'e ?or ing relations'ip 4s8$ consultant support needs$ and "inancial or ot'er arrangements! <uc'os 'an sido los autores y consultores que le 'an prestado consideraci,n a la #ontrataci,n y destacado su importancia 4Deisbord$ 56HO8$ "i0ando las pautas de la inter)enci,n y destacando por lo tanto lo que el consultor como el #liente deben esperar alcan1ar y la "orma en que pueden colaborar mutuamente 4@loc $ 56N58! 2a)id 3amieson 456678 'ace una e&celente descripci,n de muc'os de los aspectos que debe tener en cuenta el consultor > y tambi/n el #liente > para esta "ase$ los cuales se mencionan literalmente en ingl/s a continuaci,n! ='e consultant s'ould start t'e +2 inter)ention by agreement ?it' t'e client about desired goals or outcomes$ t'e nature o" t'e c'ange e""ort and t'e met'ods to be used! As part o" t'ese discussions$ t'e consultant and t'e client s'ould establis' critical success 37
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"actors 4?'at ?ill it ta e to be success"ulJ8 ?'ic' can later be used in t'e e)aluation step! #ritical success "actors can include ob0ecti)e$ measurable outcomes suc' as reduced turno)er$ 'ig'er margins$ or quality impro)ements$ and more sub0ecti)e attitude or be'a)ior outcomes suc' as more participation among a groupIs members$ impro)ed morale$ or s'ared perceptions o" ?'at is )alued and re?arded! #aution may be needed$ 'o?e)er; t'ere is no guarantee o" impro)ement! ='e consultant s'ould eep in mind t'e mutual nature o" t'e contracting process! -o matter 'o? ?ell t'e consultant does$ t'ere can be no c'ange or impro)ement ?it'out t'e "ull support o" t'e client organi1ation! @ot' @oss 456N78 and Sc'ein 456NN8 'a)e stressed t'e importance o" emp'asi1ing t'e 0oint responsibility o" clients and consultants during contracting! 2e)eloping consensus on t'e nature o" t'e c'ange e""ort and met'ods ?ill produce more detailed in"ormation on ?'om to ?or ?it'$ ?'om to include$ ?'ere t'e +2 ?or ?ill ta e place$ ?'en t'e ?or s'ould be per"ormed$ in ?'at sequence +2 inter)ention acti)ities s'ould 'appen$ and appro&imately 'o? long t'e c'ange e""ort ?ill ta e! ='e consultant s'ould be sure t'at "le&ibility is incorporated in t'e contractual language! In contracting "or t'e +2 ?or $ t'e client and t'e consultant s'ould agree on t'e o)erall strategy "or approac'ing t'e inter)ention! ='at includes boundaries$ ?or tas s$ sequence o" acti)ities$ c'oice o" met'ods$ data requirements$ data analysis$ people to include in t'e c'ange e""ort$ and deli)erables to be produced! ='e result o" t'is part o" contracting is o"ten a plan t'at may be more speci"ic and detailed "or t'e immediate ne&t steps$ suc' as diagnosis or preliminary education$ and more general "or t'e subsequent design$ inter)ention$ and implementation p'ases! It is o"ten 'elp"ul to include ey decision points in t'e c'ange plan "or client > consultant re)ie? or modi"ication! ='ere are "our types o" organi1ational members ?it' ?'om t'e consultant may need to contract "or ?or ing relations'ips9 1. 2irect client 4s8 ?it' ?'om t'e consultant ?ill be ?or ing; 2. Sponsors o" t'e +2 inter)ention$ i" any; 3. Pey players in t'e po?er system; and 4. Aeople ?'o may be in)ol)ed in later stages! Some relations'ips ?ill necessarily be more in-dept'; some may in)ol)e limited roles and minimal content! In contracting ?it' t'e direct client$ t'e consultant must address t'e "ull range o" relations'ip issues and de)elop t'e ?or ing relations'ip! =rust and openness are issues o" central importance! In addition$ t'e consultant ?ill "ind it essential to clari"y ?'at 38
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roles 'e or s'e ?ill play "or t'e client$ ?'at t'ey s'ould e&pect "rom eac' ot'er$ 'o? t'ey s'ould ?or toget'er$ and 'o? t'ey s'ould reac' critical decisions! Bo?e)er$ sponsors and ey po?er players may ?ant roles ?it' di""erent le)els o" in)ol)ement! Some may 0oin in t'e c'ange e""ort; ot'ers may be interested obser)ers! Generally$ contracting "or t'ese relations'ips in)ol)es determining 'o? muc' sponsors and ey po?er players ?is' to participate; 'o? muc' in"ormation t'ey ?ant to recei)e; ?'at in"ormation t'ey ?ant to recei)e; 'o? muc' "ait' t'ey 'a)e in t'e consultantIs ability to pursue t'e ob0ecti)e t'ey see ; and 'o? muc' in"ormation$ support$ and in)ol)ement t'e consultant needs "rom t'em! ='e consultant ?ill need to eep t'e po?er players in"ormed and eep as ing "or t'eir input! I" t'e consultant no?s t'at ot'er people ?ill be in)ol)ed in t'e c'ange e""ort later$ 'e or s'e may "ind it 'elp"ul to brie" t'em on ?'at ?ill be 'appening$ determine 'o? to eep t'em in"ormed $ estimate ?'en and in ?'at ?ays t'e c'ange e""ort may impact t'em$ and discuss$ i" appropriate$ ?'at t'ey can do to prepare "or participating in t'e c'ange e""ort! ='e most in-dept' relations'ip contracting occurs ?it' t'e consultantIs direct client! ='e consultant is contracting primarily "or t'e psyc'osocial aspects o" t'e relations'ip! ='at includes > but is not limited to > roles and e&pectations$ needs "or in)ol)ement$ in"ormation needs$ contact$ control$ ?or styles$ and t'e ground rules or principles t'at ?ill be used as t'e consultant and t'e client ?or toget'er! ='is type o" contracting requires t'at t'e consultant and t'e client as "or ?'at t'ey ?ant or need 4@loc $ 56N5; @oss$ 56N78! ='e consultant needs to clari"y 'is or 'er role! For e&ample$ ?ill 'e or s'e ser)e as an e&pert$ a 'elper$ or a collaborator 4@loc $ 56N58J It is equally important to clari"y t'e client Is role! For e&ample$ is t'e client an +2 inter)ention manager$ a co-consultant$ or a decision ma er J ='e consultant and t'e client also need to decide ?'o s'ould be most )isible in relation to t'e +2 inter)ention! +nce t'e +2 consultantIs and t'e clientIs roles 'a)e been discussed$ t'eir e&pectations can de)elop! +t'er considerations must also be addressed! Dill t'e inter)ention be 0ointly planned or planned c'ie"ly by t'e consultant or t'e client JDill meetings be client-led or consultant-led J ='e consultant and t'e client also ?ill need to clari"y 'o? o"ten t'ey ?ill meet$ ?'at in"ormation ?ill need to be communicated$ ?'o ?ill communicate t'e in"ormation$ 'o? t'e in"ormation ?ill be communicated 4"or e&ample$ p'one call$ electronic mail$ "a&$ presentation$ memo8$ and ?'en t'e consultant and t'e client ?ill be accessible! 3amieson 456678 sugiere que el agente de cambio debe comen1ar a prestar atenci,n a la "ase de des)inculaci,n durante esta etapa de a)ance en el es"uer1o de cambio! C para e&playarse sobre este punto se.ala que 9 ='e consultant s'ould discuss t'e separation policy ?it' t'e client during start-up and 'e or s'e s'ould as t'e "ollo?ing questions9 39
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D'o can end t'e +2 inter)ention or consulting relations'ip J Under ?'at circumstancesJ Bo? ?ill termination occur J D'at does eac' party o?e t'e ot'er party i" a termination occurs J
D'et'er a ?or ing relations'ip is based on ground rules$ e&pectations$ or ?or styles$ t'e consultant and t'e client ?ill need to clari"y and agree on 'o? t'ey ?ill ?or toget'er in a trusting$ producti)e$ and re?arding relations'ip! Areguntas que se relacionan con ser)icios de apoyo son las siguientes 9 D'o ?ill pro)ide t'e support ser)ices J Bo? / t'roug' ?'om ?ill t'ey be obtained J D'at ?ill support ser)ices consist o" J D'en ?ill t'e consultant be able to use t'e support ser)ices J D'o ?ill pay "or t'em
C tambi/n otras preguntas que tienen que )er con los ser)icios de traslado del consultor$ como ser9 D'o ?ill arrange "or and pay "or tra)eling and lodging needs J D'at class o" ser)ice is in)ol)ed J Dill tra)eling and lodging needs be paid "or directly by t'e organi1ation$ in)oiced$ or 'andled in some ot'er manner J
C agrega 2a)id 3amieson algunas preguntas a las que debe encontrar respuesta el consultor y tambi/n el cliente 9 D'at is t'e consultantIs pay rate J D'at consulting e&penses are co)ered J D'at time is billable 4"or e&ample$ ?ill tra)el time be billable8 J Bo? is time calculated 4"or e&ample$ nearest quarter 'our$ 'our$ 'al" day8 J
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Bo? muc' time and money is estimated "or t'e +2 inter)ention J D'en s'ould t'e consultantIs in)oices be sent J Bo? s'ould t'e in)oices be prepared J D'at in"ormation s'ould t'e in)oices contain J D'o s'ould t'e in)oices be sent to J D'at is t'e estimated timing "or payments J
El car%cter on-going de la contrataci,n debe siempre estar presente! 3amieson a"irma 9 ='e consultant and client s'ould also discuss$ periodically$ t'e relations'ip bet?een ?'at is being accomplis'ed in t'e c'ange e""ort and t'e e&penditures! D'en t'e relations'ip does not seem correlated$ t'e clientIs concerns may gro?9 Aeople do not ?ant to spend substantial sums o" money ?it'out ?itnessing )isible progress to?ard t'eir goals! Dit' contracting$ consultants need to remember t'at t'ere are so many di""erent systems and clients t'at contracting is almost al?ays a process o" customi1ing to "it eac' situation! @ot' parties must meet t'eir indi)idual and mutual needs in order to be satis"ied! #ontracting must not inter"ere ?it' t'eir ?or ing toget'er e""ecti)ely! It is a comple&$ 'uman > interaction process requiring s ill and "le&ibility!
-o)eno Gesultado9 Aresentando al #onsultor y a la Inter)enci,n de #onsultor(a -o 'ay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresi,n tiene plena )alide1 en relaci,n con el no)eno resultado a alcan1ar! C aunque pare1ca una tarea sencilla por lo general no lo es y tampoco siempre se le presta la debidas consideraci,n en especial de parte de las grandes empresas consultoras multinacionales cuando reali1an inter)enciones de asesor(a en cambio organi1acional! Algunos puntos que sugiere 2a)id 3amieson 456678 a tener en cuenta son se.alados a continuaci,n! ='e consultant ?ill need to no? t'e organi1ationIs culture and systems as ?ell as 'o? to present t'e inter)ention properly! I" people are not in"ormed about t'e inter)ention be"ore t'e consultant arri)es$ t'ey mig't resist it! D'o introduces t'e inter)ention and 'o? 'e or s'e does it e""ects its credibility! I" t'e ?rong person introduces t'e +2 inter)ention or uses t'e ?rong met'od o" communication$ t'e inter)ention ?ill begin poorly! Aor su parte Greiner M <et1ger 456NO8 sugieren que alguna parte de la presentaci,n debe ser reali1ada por escrito de modo de tener un estatuto claro que no se preste a m*ltiples interpretaciones de parte de los miembros organi1acionales!
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C 3amieson se.ala algunas pautas adicionales a tener en cuenta 9 ='e consultant can also meet ey people in"ormally be"ore t'e introduction to build com"ort and rapport ?'ile minimi1ing "eelings o" concern! Aro)iding personal as ?ell as pro"essional in"ormation about 'imsel" or 'ersel" at t'e outset o" an inter)ention can also 'elp portray 'im or 'er as a 'uman being! ='ese tec'niques 'elp build t'e consultantIs credibility and t'e clientIs con"idence! El traba0o de muc'as "irmas consultoras multinacionales muc'as )eces no tiene en cuenta muc'as )eces )arios de los aspectos y consideraciones arriba mencionados! <uc'as )eces el personal que depende del l(der del proyecto de la "irma consultora$ seniors$ 0uniors y trainees no son presentados apropiadamente a los participantes organi1acionales y el relacionamiento se de0a en manos de cada uno de /stos$ lo que a )eces puede alterar la marc'a 'acia el /&ito del proyecto! Es com*n que adem%s el L(der del Aroyecto de la empresa consultora y tambi/n alg*n gerente del mismo mantenga reuniones casi e&clusi)amente con el l(der del proyecto de parte del #liente! -o 'ay duda que en alg*n momento el es"uer1o de cambio no alcance a satis"acer las e&pectati)as generadas ni los resultados esperados y que se encuentre como causa del "racaso del proyecto un problema de alineamiento entre la "irma consultora y el #liente! 3amieson agrega 9 Bo? )arious parts o" t'e organi1ation ?ill be in)ol)ed or a""ected by t'e inter)ention s'ould determine 'o? muc' time and e""ort s'ould be de)oted to its introduction! Some people s'ould 0ust be in"ormed; ot'ers s'ould be in)ol)ed in t?o-?ay "orums to be sure t'ey understand t'e inter)ention and no? ?'at to e&pect! ='e consultant s'ould no? 'o? t'e organi1ation usually introduces in"ormation$ but i" its met'od is ine""ecti)e$ t'e consultant may ?ant to di""erentiate 'is or 'er c'ange e""ort by creating a ne? introduction process! #onsultants must ?or care"ully to sur"ace organi1ational issues! At t'e same time$ t'ey s'ould ?or to instill trust and matc' t'eir personal styles to t'e e&pectations o" multiple players! Starting +2 pro0ects ta es on great signi"icance because c'ange is in'erently ris y! #'ange engenders "eelings o" )ulnerability in clients$ intensi"ying emotions in ?ays t'at complicate 'elping relations'ips! A consultantIs aut'enticity and s ills are central to establis'ing e""ecti)e ?or ing relations'ips t'at contribute to success"ul c'ange! ='e consultant cannot be too needy or too greedy$ or too passi)e or too controlling! Be or s'e 'as to remain marginal to t'e system yet remain close enoug' to t'e c'ange e""ort and t'e people to obtain )alid data and instill trust and con"idence! t di""ering points in t'e start-up step$ t'e consultant as instrument ?ill be tested! D'o t'e consultant is and 'o? e""ecti)e 'e or s'e ?ill be ?it' t'e client$ sponsor4s8$ and organi1ational members ?ill become e)ident t'roug' 'is or 'er ability to do t'e "ollo?ing9 42
Eric Gaynor
#ommunicate ?ants or perspecti)es on t'e issues; Listen to t'e clientIs message and "eelings; Luestion in a probing and caring manner; Empat'i1e ?it' t'e clientIs )ulnerability and "ear; #lari"y ?'at ot'ers are struggling to communicate; Aro)ide "eedbac to )alidate and support t'e clientIs t'in ing and be'a)ior; #on"ront issues and people ?'en t'e c'ange e""ort is not going ?ell; +bser)e e""ecti)ely; and Facilitate t'e e&amination o" issues$ "eelings$ and di""erences t'at emerge in c'ange e""orts!
In t'e "inal analysis$ consultants can see only ?'at t'ey 'a)e prepared t'emsel)es to see$ and t'ey can do only ?'at t'ey 'a)e de)eloped t'emsel)es to do!
Anexo II
Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en ingls (Source: !e O" D" Institute # International $egistry%"
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EK! #ontinue t'e 2e)elopment o" processes begun in t'e entry step by gat'ering more detailed in"ormation and by continuing to build rapport ?it' t'e client! ='ese "actors ?ill include$ but are not be limited to$ t'e "ollo?ing9 a! b! c! Identi"ying t'e critical success "actors$ as seen by t'e client at t'at time; Understanding and appreciating t'e ?orld t'e client comes "rom and t'e reality and perceptions ?it'in ?'ic' it operates; Furt'er assessing and clari"ying t'e real issues as t'ey continue to sur"ace and see ing to dramati1e natural tensions and discrepancies as appropriate; Ac no?ledging di""erences implications o" t'ose di""erences; and understanding t'e
d! e! "!
Belping t'e client re"lect on moti)ations "or c'ange; #reating a "ocus on t'e "uture and a )ision based on t'e clientIs current reality t'at 'elps t'e client see its o?n set o" possibilities; and @eing a?are o" 'o? your o?n biases can in"luence t'e process!
g!
E7! Identi"y t'e "ormal and in"ormal po?er in t'e client organi1ation in order to gain "urt'er commitment and mobili1e people in a common direction! EQ! Ensure t'at t'e clientIs desired c'anges are aligned ?it' t'e organi1ationIs goals and ob0ecti)es! EH! 2e)elop relations'ips at all le)els in t'e organi1ation t'at are grounded in trust and credibility! EN! See commitment and participation "rom all t'ose a""ected by t'e c'anges! E6! 2eal e""ecti)ely ?it' resistance as it sur"aces! OF! Dit' t'e client$ de"ine t'e roles o" leaders$ internal and e&ternal consultants$ and all ot'er participants in promoting and implementing t'e desired c'anges! O5! #reate an ad0ustable plan ?it' t'e client "or managing t'e c'ange process!
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OE! Gecogni1e ?'at is required to sol)e t'e clientIs longstanding problems or recurring con"licts and see t'e e&periences t'at ?ill gi)e you t'e proper s ill le)el! OO! <aintain patience during t'e c'ange process$ especially ?'en ?or ing t'roug' issues t'at are comple& or emotionally c'arged!
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Tercera &ase de la Intervencin de Cons#ltor'a: !preciacin ( Feed)ac*

Una etapa )ital de todo proceso de cambio y desarrollo organi1acional es la de Apreciaci,n y Feedbac $ que representa la tercer etapa! Es muy com*n que los consultores se adelanten salteando esta etapa y )ayan directamente a la inter)enci,n del proceso de cambio$ algo que puede resultarles costoso tanto al consultor como al #liente! ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica est% "amiliari1ada con un importante n*mero de traba0os de consultor(a donde simplemente se reempla1a a una parte de la poblaci,n del personal por una 'erramienta de =! I! o$ m%s recientemente$ se reempla1a una 'erramienta de =! I! por otra$ y la 0usti"icaci,n del traba0o de consultor(a se reali1a sobre la base de un cas' "lo? ba0o algunos de los criterios de rentabilidad de in)ersi,n! A su )e1 estos traba0os no siempre est%n respaldados por su"icientes datos e in"ormaci,n que den cobertura a una perspecti)a m%s amplia del negocio del #liente y la 'erramienta de =! I! pasa por la empresa como si uno 'iciera pasar a un tren con EF )agones por la 7ta! a)enida en -ue)a Cor 4Eric Gaynor$ 56H7 9 <ic'igan State Uni)ersity8! 3erry Fran lin 456678 de"ine a la Apreciaci,n 4Assessment8 como la recolecci,n y e)aluaci,n de in"ormaci,n que permita identi"icar las "ortale1as y debilidades de la organi1aci,n-#liente! Una de las tareas que comien1a a con"rontar el agente de cambio en este momento es la relaci,n de causalidad entre )ariables$ y esto puede llegar a ser m%s comple0o a medida que entre)ista$ escuc'a y obser)a a m%s y m%s personas de la organi1aci,n > #liente$ con lo cual se comien1an a con"undir los s(ntomas con las causas! Fran lin se.ala las )enta0as e&istentes al poner "oco en las causas del problema! Literalmente y en ingl/s 9 ='ere are t?o ma0or ad)antages to "ocusing on a problemIs cause! First$ "actors negati)ely a""ecting t'e organi1ation can be addressed be"ore t'ey lead to serious problems! Second$ t'e c'ances "or de)eloping lasting solutions are increased! I" t'e consultant cannot identi"y t'e underlying causes$ 'e or s'e may pro)ide only temporary solutions or may succeed in suppressing only one symptom$ and ot'er symptoms "rom t'e same cause may e)entually create ne? problems "or t'e client! Bay que tener en cuenta los cuatro prop,sitos principales resultantes de una acti)idad de Apreciaci,n! Siguiendo a Fran lin$ ellas son9 46
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1. E)aluando la Situaci,n Actual! Al e)aluar la situaci,n presente que )i)e la organi1aci,n el consultor est% en condiciones de encontrar algunos problemas que pueden ir m%s all% de todo lo que se 'ab(a traba0ado 'asta este momento en el proceso de #ontrataci,n de los ser)icios de consultor(a! A su )e1 las causales de los principales problemas de la empresa pueden deberse a "actores internos o e&ternos a la misma$ o incluso a la interacci,n entre ambas! Una de las "unciones principales del agente de cambio en este momento es la de orientarse 'acia la anticipaci,n de los problemas$ de manera que la organi1aci,n se mue)a de un en"oque reacti)o a un rol pro-acti)o! La cantidad de datos e in"ormaci,n es algo que el consultor debe considerar$ como as( tambi/n la necesariedad de los mismos! ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica 'a liderado dos proyectos de asesor(a orientados a anali1ar como los datos pueden con)ertirse en in"ormaci,n y estos a su )e1 en conocimiento de parte de los miembros organi1acionales! Ante la eliminaci,n > sin a)iso > de algunos in"ormes emitidos por el departamento de E2A / =I muc'as )eces los usuarios no se percataron de ello durante m%s de O meses$ a pesar de que pre)iamente le 'ab(an in"ormado al asesor que esa clase de in"ormaci,n le resultaba indispensable! E! Aro)eyendo Feedbac ! Aqu( el consultor debe discriminar que in"ormaci,n es de)uelta y a qui/n 4indi)iduos$ grupos$ o la organi1aci,n8$ y tambi/n debe de prestar consideraci,n que in"ormaci,n pro)ee a quienes en la 0erarqu(a organi1acional y dentro de aquellos que son tomadores-de-decisi,n y distribuidores de recursos! =ratamiento especial merece dar "eedbac a alguien que supuestamente era due.o de ella y sobre las base de a dic'a in"ormaci,n arriba a ciertas conclusiones que$ a la lu1 de la de)oluci,n que le 'aga a'ora el agente de cambio$ le pueden llegar a resultar sorprendentes! Lu/ "eedbac debe darse$ a qui/n$ como debe ser regulado en cantidad y en el tiempo son )ariables importantes que debe dilucidar el consultor y adem%s debe tener en cuenta c,mo es que da ese "eedbac ! 3. Alaneando el #ambio! -o tiene sentido alguno que uno obtenga in"ormaci,n para la toma de decisiones que se orienta 'acia modi"icar la situaci,n actual$ y despu/s no se tome acci,n alguna al respecto! El consultor puede estar ba0o "uerte presi,n del #liente 'acia alcan1ar resultados y qui1%s no quiera dedicar su"iciente tiempo a anali1ar nue)a in"ormaci,n que agrega a*n mayor comple0idad al proceso de cambio organi1acional$ y deber% saber como lidiar apropiadamente con /sta situaci,n! Los resultados de esta sub-"ase de apreciaci,n deben ser usados como el pilar "undamental sobre el cual se 'a de construir y planear el cambio dentro de la empresa! 4. <onitoreando el #ambio! #omo resultado del cambio$ la in"ormaci,n puede ser utili1ada para apreciar los e"ectos y consecuencias del mismo! La in"ormaci,n disponible puede ser usada para monitorear la interacci,n de la organi1aci,n con el conte&to$ con sus contendores$ y con terceras partes teniendo un importante peso 47
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sobre la super)i)encia y crecimiento de la empresa! La in"ormaci,n puede ser ligada a un sistema de recompensas$ y en especial cuando los resultados son positi)os$ puede motori1ar un c(rculo )irtuoso! A la lu1 de resultados negati)os el consultor tendr% la oportunidad de re)isar lo que est% 'aciendo$ tomar acciones correcti)as e incluso detener el es"uer1o de cambio! 2e0ar las decisiones en manos de la intuici,n o impresiones lle)a a los participantes a opinar sobre distintas opciones posibles$ con el consiguiente problema de no poder reali1ar una sola a"irmaci,n "undamentada en 'ec'os!
In"ormaci,n sobre LUE aspectos$ puntos cla)e y )ariables debe concentrarse el consultor #omo 'emos mencionado en la secci,n anterior la etapa de Apreciaci,n y Feedbac se orienta a encontrar las oportunidades de me0ora en la organi1aci,n teniendo en cuenta tanto las "ortale1as como las debilidades e&istentes y esto es intentado reali1ar sobre Bec'os! A su )e1 los Bec'os deben sustentarse en datos e in"ormaci,n que sean susceptibles de darnos el conocimiento apropiado que nos permite tomar las me0ores decisiones para el proceso de cambio y desarrollo organi1acional! Las organi1aciones cada )e1 m%s son en gran medida consecuencia de lo que sucede en el conte&to y aqu( es importante que el agente de cambio se "amiliarice con traba0os como los de Pat1 M Pa'n 456HN8$ La?rence M Lorsc' 456QN8$ 3ames ='ompson 456QH8 y @urns M Stal er 456Q58$ entre otros! Existen una serie de factores que distintos autores y consultores en diversos trabajos de investigacin y de consultora an descubierto estar relacionados con la !erfor"ance organi#acional influyendo en la for"a en que la e"!resa transfor"a in!uts en out!uts $%ensis &i'ert( 1)*1 y 1)*+, -orter( &a.ler / 0ac'"an( 1)+12. El consultor !uede tener en cuenta estos factores 3 que son detallados "4s abajo 3 y relacionarnos con la estructura organi#acional( en es!ecial con la for"a en que esti"a que la organi#acin se co"!orta dando lugar a un nuevo arreglo organi#acional.
Rreas principales 4y sus respecti)os "actores8 donde el consultor puede poner "oco en la etapa de Apreciaci,n seg*n Ferry Fran lin 456678; literalmente y en ingl/s!
A! Systems and Aolicies
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A! 5! Ge?ard System! ='e types o" re?ards t'at e&ist and t'e policies regarding t'eir distribution! A! E! Aer"ormance System! ='e ?ays in ?'ic' e&pectations are establis'ed and per"ormance is monitored! A! O! #areer System! Arocedures "or t'e de)elopment and ad)ancement o" people ?it'in an organi1ation!
@!
+rgani1ational Arocedures
@! 5! 2ecision <a ing! Bo? ma0or decisions are made and ?'o is in)ol)ed in t'is process! @! E! #ommunications! ='e direction$ "orm$ and content o" in"ormation "lo?! @! O! 3ob 2esign! @asic 0ob descriptions$ including t'e moti)ational potential "or eac' 0ob! 5. K! @ureaucracy! ='e e&istence o" practices and procedures t'at impede e""icient "unctioning!
#!
Leaders'ip @e'a)iors
6. 1. 7u!!ort. 5e aviors t at de"onstrate concern for subordinates and . at t ey ave to say. 6. 2. 8acilitation. 9ssistance !rovided by su!ervisors $for exa"!le !lanning( training( feedbac'2 to en ance subordinates: !erfor"ances. 6. 3. ;ea" 5uilding. Encourage"ent !rovided by su!ervisors to .or' 3 grou! "e"bers to .or' toget er and acco"!lis grou! goals.
2! Group Arocesses < . 1. 6o""unication. =et ods used by grou! "e"bers to co""unicate. 49
Eric Gaynor
<.
2. 9ctivities. =et ods used by grou! "e"bers to !lan and coordinate activities.
E. &evels of 7atisfaction. E. 1. %eactions. 0o. e"!loyees react to an organi#ation:s syste"s( including !olicies and !rocedures and o. t ey react to t e be aviors of organi#ational "e"bers( including su!ervisors and !eers.
3erry Fran lin 'ace adem%s menci,n a otros aspectos "uertemente relacionados con el #liente$ y que el agente de cambio debe tener en cuenta durante esta etapa de obtenci,n de in"ormaci,n! El tama.o de la organi1aci,n$ su estructura$ cultura$ anteriores e&periencias en relaci,n con la introducci,n de cambios y me0oras$ y la importancia del problema en cuesti,n son puntos especiales que no deben de ninguna manera quedar al margen de un an%lisis serio! El grupo Aston 4Bugo M +t'ers$ 56QH$ 56H58 muestran que una )ariable importante que altera los resultados consistentemente con relaci,n a la per"ormance organi1acional y otras )ariables independientes$ es el tama.o de la empresa! C tambi/n el tama.o de la organi1aci,n 'a de alterar el m/todo y modo que 'a de 'acer uso el agente de cambio para rele)ar datos! Aor e0emplo$ las obser)aciones y entre)istas pueden ser muc'as )eces reali1adas solamente con peque.os grupos o algunos indi)iduos! La estructura organi1acional es otra )ariable importante puesto que la di)isi,n geogr%"ica o las distintas unidades de negocios 'ablan de una dispersi,n que tambi/n 'a de in"luir sobre el modo de rele)amiento! Lo mismo sucede con la cultura organi1acional donde adem%s de las distintas culturas$ nacionalidades e idiomas$ debe tenerse en cuenta tambi/n la di)ersidad en cuanto a g/nero y a la "uer1a de pro"esionales y traba0adores! Estas personas 'an de responder en "orma distinta al e&plorar sus posiciones en cuanto al traba0o$ autoridad y estilo de super)isi,n o gerencial! Es muy probable que la organi1aci,n-#liente ya 'a tenido alguna e&periencia sobre modos de rele)amiento de datos como consecuencia de traba0os anteriores de consultor(a! La "orma en que se rele)aron dic'os datos$ como "ueron compartidos con los participantes organi1acionales y las consecuencias que /stos perciben 'aber )i)ido$ 'an de tener alg*n e"ecto sobre la recolecci,n de datos que tiene pre)ista el agente de cambio en su inter)enci,n! Finalmente la Importancia del Aroblema > y cuanto de ella pone a riesgo a la empresa > es un aspecto de importancia prioritaria puesto que es posible que el #liente tenga que tomar decisiones r%pidas por las presiones que )i)e en ese momento! Aor supuesto$ la 50
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importancia del problema inter)iene aqu( como una )ariable m%s$ pues las personas 'an de tender a responder sobre la base de dic'a presi,n! Fran lin detalla algunos puntos adicionales sobre los cuales el consultor debiera poner "oco$ que son reproducidos literalmente en ingl/s9 1. E&ternal "actors potentially a""ecting an +rgani1ation$ suc' as its "inancial status$ economic conditions$ competiti)e pressures$ and legal constraints; 2. Gesults o" organi1ational acti)ities$ suc' as t'e quality and quantity o" products and ser)ices$ organi1ational pro"itability$ and t'e consequences o" production met'ods on employee 'ealt' 4bot' p'ysical and psyc'ological8; 3. Bo? t'e structure o" t'e organi1ation a""ects its "unctioning; and 4. Bo? t'e organi1ationIs procedures and processes a""ect its "unctioning!
+pciones que tiene el #onsultor a su disposici,n para Gecolectar In"ormaci,n Usualmente 4Fran lin$ 56678 se 'ace uso de K m/todos para obtener in"ormaci,n! Ellos son9 1. Entre)istas personales; 2. #uestionarios; 3. por +bser)aci,n; y 4. Anali1ando registros! -o e&iste un *nico m/todo que pueda ser recomendado para todas las situaciones! El criterio del agente de cambio$ el tipo de #liente$ la naturale1a del negocio$ el conte&to$ y sus contendores entre otros$ son aspectos que in"luyen "uertemente sobre el m/todo a elegir! C no debe destacarse la combinaci,n de m%s de uno de ellos$ lo que puede aumentar la )alide1 y con"iabilidad de los datos obtenidos! El consultor puede elegir durante la entre)ista 'acer preguntas estructuradas donde el participante organi1acional 'a de responderla dentro de ciertos par%metros y donde 51
Eric Gaynor
e&isten unas posibles opciones de respuesta ya pre-establecidos! Auede tambi/n 'aber desarrollado algunas preguntas abiertas sobre las cuales puede el entre)istado e&playarse! La )enta0a ob)ia de las preguntas estructuradas radica en que pueden reali1arse comparaciones entre las personas o grupos entre)istados! Aor otro lado la pregunta abierta tiene la )enta0a de poder obtener in"ormaci,n adicional y no pre)ista inicialmente por el consultor$ ya que el entre)istado puede e&playarse compartiendo aspectos que pueden ser de sumo inter/s para la organi1aci,n! Un consultor e&perimentado puede mo)erse r%pida y atinadamente durante la entre)ista combinando los dos m/todos$ pues algunas preguntas estructuradas pueden gatillar aspectos en que es bueno que el entre)istado se e&playa y tambi/n es posible lo opuesto$ que e&istan )enta0as de una escuc'a acti)a abierta que luego necesite una respuesta m%s parametri1ada! Los #uestionarios pueden ser usados al igual que las Entre)istas Aersonales ba0o el "ormato abierto o estructurado! <uc'os consultores pre"ieren reali1ar sus propios cuestionarios a medida para el #liente teniendo en cuenta la situaci,n actual que con"ronta y el tipo particular de arreglo organi1acional! La )enta0a del #uestionario por sobre las Entre)istas resulta ob)iamente del 'ec'o de poder tener un alcance mayor sin que esto necesariamente incluya costos m%s altos! Adem%s$ 'aciendo uso de ellos en distintos tiempos$ la organi1aci,n puede ser obser)ada a tra)/s de los resultados en el tiempo y como estos resultados pueden estar relacionados con algunos "actores o )ariables en particular! El 'ec'o de posibilitar la reali1aci,n de comparaciones es de suma utilidad! Sin embargo$ un consultor a)e1ado debe tener en cuenta que el uso indiscriminado de cuestionarios para reali1ar comparaciones puede estar obser)ando a distintos indi)iduos y grupos que qui1%s no son comparables! Un m/todo de recolecci,n de datos que 'a estado a mano de todos aquellos relacionados con otros en el mundo organi1acional$ es el de la +bser)aci,n! El m/todo de obser)aci,n tiene una )enta0a importante puesto que e)ita los pre0uicios del obser)ado 4miembro organi1acional8 !!! pero por otro lado 'ay que tener en cuenta el pre0uicio del obser)ador! =odo agente de cambio tiene una "orma o manera de obser)ar y es posible que la misma se relacione con un marco conceptual$ con e&posiciones y )i)encias que 'a tenido en el mundo real$ y con la combinaci,n de ambas! +bser)ar a distintas personas y distintos grupos requiere una serie de competencias especiales que no todo consultor tiene siempre a su alcance$ de modo que es importante que desarrolle estas 'abilidades a su m%&imo potencial! C un aspecto adicional tiene que )er con como discrimina el agente de cambio lo que implica el desarrollo de tipolog(as obser)ables$ lo que no es nada "%cil$ ya que$ entre otras consideraciones$ las mismas deben ser mutuamente 52
Eric Gaynor
e&cluyentes presentando seme0an1as sistem%ticas dentro de cada una de las categor(as y di"erencias sistem%ticas entre las mismas! Bacer uso de este m/todo de recolecci,n es bastante costoso ya que debe estar acompa.ado por la presencia del consultor$ la que a su )e1$ debe contemplar la situaci,n ba0o obser)aci,n! Una cuarta "orma de recolecci,n de datos como un medio de asistencia para el diagn,stico organi1acional consiste en Anali1ar los Gegistros de la organi1aci,n! @a0o este medio el agente de cambio no tiene que in)entar una "orma de obtenci,n de datos > como lo son las O primeras "ormas mencionadas m%s arriba > puesto que los datos est%n en la empresa! A tra)/s de los registros contables y los registros operati)os que son actuali1ados en "orma permanente el consultor puede obtener in"ormaci,n muy *til que guarda relaci,n con indicadores cla)es como lo son los ingresos$ los tipos de ingresos$ el impacto de los precios de los productos$ la importancia del mi& de productos$ los costos totales$ 'undidos$ "i0os$ )ariables y semi-)ariables$ los costos 'undidos$ y tambi/n los costos e ingresos marginales! Auede aprender tambi/n respecto de los resultados de distintos centros de costos y distintas unidades de negocio! El ausentismo$ rotaci,n de personal$ son otros aspectos y "actores cla)es que pueden relacionarse con los mencionados en el p%rra"o anterior y a su )e1$ entre /stas e indicadores duros de per"ormance 4di)idendos pagados$ etc!8! La )enta0a de este tipo de rele)amiento de in"ormaci,n como ya lo 'emos mencionado en que ya e&iste; sin embargo$ nuestras e&periencias en ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica muestran que no siempre los agentes de cambio 'acen buen uso de ellas 4Eric Gaynor$ 5666 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! #on el prop,sito de "acilitar la tarea del consultor en la selecci,n de los distintos m/todos de rele)amiento a que se 'a 'ec'o re"erencia m%s arriba$ 3erry Fran lin 456678 'acer uso de seis criterios que le 'an de permitir e&plorar las )enta0as y des)enta0as de cada una de las "ormas de rele)ar! Los seis criterios son9 1. E"iciencia! Incluye di)ersos "actores como lo son los costos "inancieros y el tiempo requerido de recolecci,n de datos y para an%lisis de la in"ormaci,n desde un n*mero espec("ico de "uentes! 2. +b0eti)idad! =iene en cuenta en qu/ medida el m/todo usado est% su0eto a los pre0uicios del obser)ador y del obser)ado!
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3. #omparabilidad! Se relaciona con el grado en que se puede llegar a comparar los resultados en el tiempo con el prop,sito de determinar el progreso e&istente! 4. =otalidad! =iene que )er con la posibilidad de que el m/todo pueda dar cobertura a un amplio rango de temas con relaci,n a distintos ni)eles de medici,n! 1. #erte1a / :alide1! Este punto incluye los criterios E$ O$ y K anteriores a los que tambi/n debe agregarse nuestro grado de percepci,n de que la in"ormaci,n realmente re"le0a lo que actualmente e&iste en la empresa! Q! Fle&ibilidad! Indica en qu/ medida el m/todo seleccionado puede llegar a ser modi"icado teniendo en cuenta la in"ormaci,n recogida anteriormente durante las etapas iniciales del traba0o! :ale la pena tener en cuenta lo e&presado por 3erry Fran lin 456678 en un resumen que tiene que )er con el proceso de Seleccionar la Estrategia Apropiada! Se describe literalmente en ingl/s9 A consultant must consider t'e setting ?'en 'e or s'e c'ooses in"ormation-gat'ering met'ods! A re)ie? o" t'e ad)antages and disad)antages o" t'e "our met'ods suggest some general approac'es! <ost ob)ious is t'at eac' met'od 'as ?ea nesses! All "ail to meet ideal c'aracteristics in one or more important areas! Bo?e)er$ inter)ie?s and questionnaires are generally t'e best met'ods "or gat'ering in"ormation because t'ey 'a)e signi"icant strengt's and "e?er ?ea nesses t'an t'e ot'er t?o met'ods! +bser)ations and records 'a)e "e?er strengt's and at least t?o considerable ?ea nesses! #onsidering t'e abo)e points$ t'e consultant can in"er t'at a clear c'oice o" strategy e&ists "or most situations9 combine inter)ie?s and questionnaires! Interestingly$ inter)ie?s and questionnaires tend to be complementary! In t'e areas in ?'ic' inter)ie? met'ods tend to be ?ea est 4t'at is$ e""iciency$ ob0ecti)ity$ comparability8$ questionnaire met'ods are strong! In t'e area in ?'ic' questionnaires are ?ea 4"le&ibility8$ inter)ie?s pro)ide strengt'! ='ese "actors suggest t'at$ in most situations$ combining inter)ie?s and questionnaires is a good strategy "or gat'ering assessment in"ormation! Anot'er "actor t'at supports t'is strategy is t'at questionnaire results tend to be reported in numeric "orm$ and t'ey may be di""icult "or some clients to interpret and accept! Inter)ie?s$ 'o?e)er$ o"ten pro)ide anecdotal e&amples t'at 'elp bring meaning to numeric summaries! #ombining t'e t?o met'ods can produce po?er"ul and clear results! La e&periencia de ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica 4)er Eric Gaynor$ 566H89 54
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#ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8 muestra que qui1%s deba dar el consultor integrar entre)istas con cuestionarios con el m/todo de An%lisis de los Gegistros$ pues los directi)os y gerentes muestran cierta pre"erencia a tomarlos en cuenta dentro de organi1aciones en culturas latinoamericanas 4la e&cepci,n son las grandes corporaciones multinacionales$ es decir sus "iliales$ donde usualmente pre"ieren guardar con"idencialidad sobre sus in"ormaciones contables y operati)as8!
+tro cap(tulo muy importante en esta secci,n de Apreciaci,n y Feedbac $ es la segunda de ellas9 el Feedbac ! El "eedbac es absolutamente necesario tanto para el agente de cambio como para el #liente en el proceso de comprender donde est% la organi1aci,n actualmente y lo que se necesita para identi"icar el cambio que es requerido! @o?ers 456HO8 'a encontrado e)idencia donde muestra que "eedbac sustentado resultados basados en cuestionarios puede ser de suma utilidad en los procesos cambio y desarrollo organi1acional! -adler 456HH8 sugiere tres en"oques principales "eedbac y que a su )e1 son los m%s usados en +! 2!9 data 'andbac $ sur)ey "eedbac sur)ey-guided de)elopment! en de de $y
La primera de ellas > data 'andbac > consiste en de)ol)erle al participante el cuestionario tabulado con los consiguientes resultados$ de0ando librado al #liente la interpretaci,n de los mismos! Este es un m/todo que consideramos inapropiado en +! 2! y no sugerimos 'acer uso de /l! <uc'os autores y consultores se 'an re"erido a las )enta0as de sur)ey "eedbac 4<ann$ 567H; @o?ers M Fran lin$ 56HK; -adler$ 56HH; Fran lin$ 56HN$ 56H6; -e""$ 56Q78! El m/todo de sur)ey "eedbac es posiblemente el m/todo m%s usado$ y el consultor se encarga de reali1ar un resumen de la in"ormaci,n incluida en el cuestionario el que es debatido a ni)el de un grupo de traba0o! #omo resultado de ello el agente de cambio ayuda a los miembros del grupo a debatir sobre distintos temas poniendo adem%s "oco en las interacciones entre ellos$ lo que permite que los distintos miembros del grupo pueda entonces llegar a de"inir problemas y a desarrollar maneras de me0orar sus interacciones! Fran lin describe distintas caracter(sticas de Feedbac de Utilidad en relaci,n tanto con 2ar como con Gecibir Feedbac ! Se describe a continuaci,n literalmente y en ingl/s!
#'aracteristics o" Use"ul Feedbac > Gi)ing Feedbac 55
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1. Limited9 2eli)er small amounts o" in"ormation > especially ?'en t'e potential emotional impact is great! 2. 2escripti)e9 Aro)ide recent e&amples "or clari"ication ?'ene)er possible! 3. :eri"iable9 Support t'e in"ormation ?it' ot'er sources or recent e&amples! 4. Impactable9 Allo? t'e recipients to control t'e in"ormation! 1. Un"inali1ed9 2eli)er in"ormation t'at ?ill stimulate interactions to "urt'er de"ine issues and$ ?'ere appropriate$ lead to c'ange!
#'aracteristics o" Use"ul Feedbac > Gecei)ing Feedbac 1. Understand9 Listen care"ully to gain a better understanding! 2. #lari"y9 As "or recent$ speci"ic e&amples! 3. Separate in"ormation "rom emotions9 @e a?are o" emotions and t'eir possible sources! Emotions may be lin ed to any number o" issues including t'e source o" t'e "eedbac $ t'e setting$ e&pected consequences; and t'e general importance o" t'e in"ormation to t'e indi)idual or group! 4. Summari1e9 Gepeat your understanding o" t'e "eedbac to t'e source! 1. E)aluate t'e :alidity9 2etermine i" t'e in"ormation is accurate! *. As "or suggestions9 Solicit 'elp concerning possible c'anges! +. Set +b0ecti)es9 Establis' goals "or c'ange!
El tercer m/todo es el denominado Sur)ey-Guided 2e)elopment )a m%s all% del traba0o 56
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a ni)el de Sur)ey Feedbac puesto que incluye a la organi1aci,n en su con0unto! @a0o este m/todo se traba0a en un dise.o de cataratas donde la alta direcci,n de la empresa e&amina sus propios resultados antes de 'acer lo mismo con otros ni)eles! El "oco de la discusi,n grupal incluye un an%lisis de temas organi1acionales 4procedimientos de toma de decisiones$ el sistema de recompensas8 y tambi/n temas grupales! Los temas que no pueden llegar a resol)erse a un ni)el in"erior son ele)ados y lle)ados a ni)eles m%s altos 'asta que "inalmente son resueltos en alg*n ni)el! Algunas de las )enta0as de /ste m/todo son descriptas por 3erry Fran lin 456678 y se transcriben literalmente en ingl/s9 Sur)ey-guided 2e)elopment also emp'asi1es t'e use o" in"ormation t'at 'as been summari1ed across ma0or sub-groupings 4"or e&ample$ le)els$ "unctions$ demograp'ic groups8 to better understand an organi1ationSs strengt's and ?ea nesses! ='us$ organi1ational members o"ten re)ie? in"ormation t'at summari1es results across ma0or subgroups ?it'in t'e organi1ation in addition to in"ormation "rom t'eir o?n ?or groups! ='is summary pro)ides t'e members ?it' a conte&t "or understanding 'o? any particular group "its ?it'in t'e ?or ings o" t'e entire organi1ation! It also in)ol)es a broad base o" indi)iduals in t'e problem-identi"ication and problem-sol)ing process "or ma0or organi1ational issues! Sur)ey-guided de)elopment also places a 'ea)y emp'asis on preparing "or e""ecti)e use o" t'e "eedbac in"ormation! A consultant prepares participants to understand t'e results be"ore t'ey are e&posed to t'eir o?n in"ormation! Be or s'e also trains members o" t'e organi1ation to better manage t'e process and s ills associated ?it' e""ecti)e use o" questionnaire results! ='is includes t'e constructi)e management o" and participation in$ "eedbac meetings t'at are used to clari"y and resol)e problems! A summary o" t'e ma0or acti)ities associated ?it' sur)ey-guided de)elopment appears belo?! <a0or Acti)ities in Sur)ey-Guided 2e)elopment 1. Aro0ect Alanning9 Establis' e&pectations "or pro0ect sc'edules and goals and clari"y roles "or all participants$ including internal and e&ternal consultants! =rain internal consultants! 2. #oncepts =raining9 Arepare all members o" an organi1ation to better understand 'o? t'e organi1ation "unctions and 'o? critical areas ?ill be measured! 3. 2ata collection9 Administer questionnaires to e)eryone and conduct inter)ie?s 4bot' indi)idual and group8 ?it' a representati)e sample o" t'e organi1ation!
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4. Feedbac =raining9 Arepare all members o" t'e organi1ation to understand t'e "eedbac in"ormation and t'e best process "or using "eedbac ; include s ill training in gi)ing and recei)ing "eedbac ! 1. Feedbac 9 Geturn in"ormation aggregated at di""erent le)els 4group$ department$ le)el$ "unction$ total organi1ation8 to t'e appropriate indi)iduals! Facilitate t'e process! *. Aroblem Sol)ing9 Bold meetings to e)aluate in"ormation$ clari"y its meaning and impact$ and ?'ere appropriate$ ta e steps to sol)e problems t'at are 'a)ing a negati)e impact on per"ormance! +. Ge)ie?9 #ollect ne? in"ormation to e)aluate t'e organi1ationSs current "unctioning$ e)aluate c'anges$ and ma e "urt'er ad0ustments to resol)e remaining issues! #oncluye Fran lin 456678 se.alando que cuando estamos interesados en un proceso de cambio planeado el proceso de un "eedbac es cr(tico en cuanto a9 1. +btener un m%s completo entendimiento de la situaci,n actual; 2. 2eterminar la naturale1a de las modi"icaciones que se esperan ba0o las condiciones actuales; 3. +btener compromiso de los participantes organi1acionales en cuanto a los cambios; y 4. <onitorear los cambios a medida que ellos ocurren!
Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en ingls (Source: !e O" D" Institute & International $egistry%
OK! 2etermine t'e types and amounts o" data t'at are needed to 'elp t'e organi1ation "ocus on t'e issues and ma&imi1e its e""orts!
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O7! =a e a broad )ie? "or data collection and analysis in order to identi"y general issues! OQ! Utili1e an appropriate mi& o" data-gat'ering met'ods to ensure e""iciency$ ob0ecti)ity$ comparability$ completeness$ )alidity$ reliability$ and "le&ibility! OH! Ensure t'at t'e c'osen data-gat'ering met'od "its organi1ational needs$ t'e consultant Is s ill le)el$ and t'e time a)ailable! ON! #lari"y boundaries o" con"identiality in order to "acilitate 'onest disclosure by t'e client system! O6! Understand and e&plain to t'e client 'o? di)ersity ?ill a""ect t'e diagnosis o" t'e culture! KF! @e alert to possible misconceptions or misunderstandings broug't about by cultural di""erences! K5! Focus on collecting rele)ant and )alid in"ormation about e&isting paradigms! KE! Arobe issues as t'ey sur"ace$ researc'ing and identi"ying root causes rat'er t'an symptoms! KO! Belp t'e organi1ation identi"y and obtain missing data! KK! #ontinue to be open to additional concerns to be assessed 4and to di""erent a)enues t'roug' ?'ic' to locate and assess t'em8! K7!+bser)e accurately; note be'a)ioral data as t'ey occur! KQ! +bser)e and document ?'at e&ists ?it'out ma ing 0udgments! KH! Stay centered in t'e present and "ocus on t'e ongoing process! KN! Assess dissatis"action ?it' e&isting organi1ational goals and its potential impact on t'e attainment o" t'em! 59
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K6! +btain in"ormation on t'e lac o" congruence bet?een t'e espoused organi1ational culture and t'e actual culture! 7F! Identi"y t'e sources o" an&iety y and discrepancy in t'e system in order to dramati1e real and percei)ed di""erences! 75! +bser)e be'a)ior t'at a""ects t'e in"ormal systems$ suc' as t'e "lo? o" in"ormation and dynamics o" po?er! 7E! Focus on ma0or system outputs and trace t'em as t'ey "lo? t'roug' t'e system! 7O! Gat'er quantities o" data in a "ast and compre'ensi)e manner 4"or e&ample$ administer an instrument to as many people as possible at one time8! 7K! D'en gat'ering data$ maintain an appropriate balance bet?een completeness and use"ulness! 77! Use statistical models and computer tec'nology to analy1e data! 7Q! In)ol)e indi)iduals and groups creati)ely in t'e interpretation o" t'e data$ t'ereby generating o?ners'ip by t'e participants! 7H! <a e comparisons across in"ormation sources and time periods! 7N! Loo "or and identi"y patterns t'at emerge t'roug'out t'e data-gat'ering process and no? 'o? data "rom di""erent le)els o" t'e organi1ation relate! 76! Using t'e data$ determine ?'ere t'e organi1ation is and ?'ere it ?ants to be! QF! <a e obser)ations based on assessment results$ not on impressions or general )ie?s 4eit'er your o?n or t'e clientIs8! Q5! Synt'esi1e data into appropriate t'emes$ "actors$ groups$ and so on! QE! 2etermine ?'at in"ormation is rele)ant and use"ul and ?'at is not! 60
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QO! Identi"y t'e relations'ips bet?een t'e "ormal and in"ormal systems ?it'in t'e organi1ation! QK! Arobe and e&plore 'idden causes in order to de)elop a t'oroug' understanding o" t'e problem! Q7! =race t'e e&isting or potential consequences o" a speci"ic action or be'a)ior as it a""ects di""erent parts o" t'e organi1ation! QQ! Get commitments "rom rele)ant organi1ational members t'at t'ere ?ill be no retaliation to t'ose people ?'o are 'onest! QH! #reate and maintain a nont'reatening atmosp'ere in ?'ic' t'e client "eels t'at ?or ing ?it' t'e "eedbac data ?ill result in bene"icial outcomes! QN! Gespond to discom"orting concerns sensiti)ely$ compassionately$ and courageously! Q6! Understand t'e impacts t'at di)erse cultural norms o" timing$ communication styles$ and relations'ip building ?ill 'a)e on t'e reception o" "eedbac ! HF! Facilitate a 'ealt'y group process t'at ?ill allo? resistance to t'e data to come out t'roug' "ree and open dialogue! H5! Ensure t'at t'e rele)ant people "ully discuss t'e implications o" t'e data! HE! Aresent t'e data t'at is9 a. Gele)ant; b. 2escripti)e; c. :eri"iable; d. =imely;
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e. Limited; f. #omparati)e; g. Understandable; and . Appropriate! HO! Belp t'e client understand$ clari"y$ and o?n t'e rele)ant data! HK! Belp t'ose ?'o pro)ided t'e data to understand$ clari"y$ and o?n t'e data! H7! 2iscuss 'o? t'e data directly relate to organi1ational e""ecti)eness and )alidate t'e accuracy o" t'e assessment! HQ! Ensure t'at all conclusions and propositions are directed to?ard organi1ational c'anges t'at are rele)ant and "easible! HH! Simpli"y$ narro?$ and reduce t'e c'ange "ocus at t'e appropriate time so t'at t'e ne&t steps are identi"ied "or t'e client! HN! 2e)elop and begin appropriate and meaning"ul inter)entions! H6! Facilitate a )isioning process t'at leads to establis'ing t'e "irst steps "or c'ange!
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+ta. Fase de la Intervencin de Cons#ltor'a: ,lan de !ccin

Esta es otra de las etapas cr(ticas en el proceso de cambio y desarrollo organi1acional! Se podr(a decir que ='e +! 2! Institute nace en la cabe1a y el cora1,n de su "undador el 2r! 2onald #ole$ con el prop,sito de que la implementaci,n de cambios en las personas y en las organi1aciones$ ayuden en el desarrollo continuado y sostenido de ambas partes! Su "undador el 2r! 2onald #ole estaba$ entre otros aspectos$ interesado en e&plorar algunas de las consecuencias que comen1, produciendo la organi1aci,n matricial donde cada una de los miembros organi1acionales ya reportaba a dos personas$ con el consiguiente contraste con la 'istoria natural 'asta esos momentos! En /sta secci,n 'emos de incluir y seguir en mayor medida las contribuciones de 2! 2! Darric 456678 quien mani"iesta que cuando se reali1an cambios organi1acionales sin un plan de acci,n basado en principios s,lidos$ algunos cambios no llegan a producir los resultados esperados$ otros conducen a una "uerte resistencia de parte de miembros y grupos organi1acionales$ y toda)(a otros pueden dar origen a consecuencias nodeseadas! C lo realmente llamati)o es el 'ec'o que$ siendo una etapa tan "uertemente cr(tica$ se encuentre literatura sobre la misma$ pero el tema no es tratado con su"iciente pro"undidad! Aosiblemente sean @ec 'ard y Barris 456HH8 quienes o"recen una de las me0ores descripciones respecto de este tema de Alan de Acci,n$ y lo de"inen como el proceso de desarrollar estrategias y planes de acci,n que permitan mane0ar la transici,n entre el presente y el "uturo! El Alan de Acci,n en cambio y desarrollo organi1acional es el proceso de planear sistem%ticamente un es"uer1o de cambio 'aciendo usado de s,lidos principios y modelos de cambio 42! 2! Darric $ 56678! @ec 'ard y Barris 456HH8 se.alan la e&istencia de cuatro pasos principales en el proceso de Alan de Acci,n9 1. 2eterminar el grado de opci,n que tiene el #liente respecto del cambio 4cu%nto control tienen los #lientes respecto de dos decisiones9 la decisi,n de reali1ar el cambio$ y la decisi,n de c,mo cambiar8;
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2. 2eterminar que es lo que se necesita cambiar; 3. 2eterminar d,nde el consultor o agente de cambio debe comen1ar a inter)enir; 4. Geali1ar una elecci,n de tecnolog(as / metodolog(as de inter)enci,n!
Adem%s @ec 'ard M Barris 456HH8 nos pro)een una gu(a metodol,gica para desarrollar esta acti)idad importante de Alan de Acci,n$ que implica siete pasos principales9 1. Las acti)idades a desarrollar deben estar "uertemente lin eadas con los ob0eti)os y prioridades respecto del cambio que se 'a identi"icado; 2. Las acti)idades deben ser identi"icadas claramente en lugar de ampliamente generali1adas; 3. Acti)idades discretas deben ser lin eadas; 4. Las acti)idades deben estar secuenciadas temporalmente; 1. Alanes de contingencia deben e&istir para el caso que "uer1as inesperadas se desarrollen durante el proceso de cambio; *. El Alan de Acci,n debe ser apoyado por la Alta 2irecci,n de la organi1aci,n; y +. El plan debe ser e"ecti)o en t/rminos de su costo!
Una de las preguntas que siempre surge en los es"uer1os de cambio y desarrollo organi1acional$ tiene que )er con la secuencia en que se desarrollan las distintas etapas del proceso! 2! 2! Darric 456678 dedica algunas palabras que 'an de ser de suma utilidad para los consultores y agentes de cambio en relaci,n con En qu/ secuencia debe desarrollarse la "ase de Alan de Acci,n dentro de todo el proceso de #ambio! Literalmente y en ingl/s$ el autor mani"iesta9 <ost c'ange models place action planning a"ter assessment and "eedbac ! ='e reason "or t'is is t'at assessment produces t'e in"ormation needed to plan t'e c'anger e""ort 64
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intelligently! Alt'oug' most "ormal action planning does ta e place "ollo?ing assessment$ action planning o"ten occurs t'roug'out an +2 inter)ention! 2uring t'e entry step$ "or instance$ a consultant may use action planning to e&plore needs "or c'ange and to de)elop a c'ange proposal! Be or s'e may modi"y t'e action plan during start-up as more people ?'o are a""ected by t'e c'ange become in)ol)ed in t'e process! ='e consultant t'en ree)aluates t'e proposal a"ter assessment and "eedbac $ modi"ies it i" necessary$ and ma es more speci"ic plans! 2uring t'e inter)ention step$ as needs and conditions s'i"t$ t'e consultant modi"ies t'e action plan! 2uring t'e adoption step$ t'e consultant may need to ma e "urt'er modi"ications as t'e c'ange is "ine-tuned! It is during t'is step t'at t'e consultant is presented ?it' an opportunity to conduct a postassessment to determine ?'at 'as c'anged$ ?'at still needs to be c'anged$ and 'o? ?ell t'e c'ange process 'as ?or ed! Be or s'e can use t'is in"ormation to prepare an action plan in ?'ic' additional impro)ements$ re"inements$ and continuous opportunities "or c'ange are soug't$ t'us building "eedbac mec'anisms into t'e c'ange process so t'at progress can be monitored and t'e need "or ne? directions detected! Aqu( es sumamente importante tener en cuenta una consideraci,n a la que$ muy com*nmente$ grandes "irmas multinacionales de consultor(a$ no llegan a prestarle la debida consideraci,n! Aroyectos de cambio y desarrollo organi1acional por per(odos de 5E a EK meses en las cuales estas "irmas de asesor(a est%n in)olucradas$ por lo general incluye un programa de acci,n sumamente detallado respecto de las acti)idades a desarrollar$ los a)ances y progresos y los tiempos de dic'as acti)idades! 2esa"ortunadamente para estas organi1aciones y sus miembros$ las cosas no ocurren cuando el consultor lo desea$ y adem%s cuando se mo)ili1a alguna )ariable se da una enorme repercusi,n sobre otras$ las que el consultor e)entualmente no quer(a mo)ili1ar en ese momento$ sino bastante m%s adelante! As( como Gouldner 'a encontrado las consecuencias dis"uncionales de la organi1aci,n burocr%tica$ es bueno que los consultores tengan en cuenta las restricciones que o"rece para el /&ito de un proceso de cambio$ la e&istencia de un calendario estricto al cual se debe a0ustar desde el principio al "in! En el me0or de los casos$ y ba0o estas situaciones$ se llega a cumplir con las condiciones del contrato$ pero no se alcan1an los resultados deseados y esperados como resultado de los procesos de cambio y desarrollo organi1acional 4Eric Gaynor$ EFF59 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires!
Darric $ 4566O8 sugiere un modelo de Alan de Acci,n que incluye tres etapas$ en las cuales tanto la primer como tercer etapa incluyen a su )e1 otras tres sub-"ases que se integran con la segunda que denomina de implementaci,n! 9. La primer etapa es de"inida por Darric como de Areparaci,n e incluye las siguientes sub-"ases9 Entry$ #onstrucci,n de #ompromiso$ 2iagn,stico y Alaneamiento;
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5. La segunda etapa es la de Implementaci,n que tiene que )er con el <ane0o del #ambio; 6. La tercer etapa es de"inida por Darric como la de =ransici,n y cubre las siguientes sub-"ases9 Integraci,n plani"icada$ E)aluaci,n del cambio$ y Geno)aci,n! El autor de0a bien en claro que tanto las tres etapas como las consiguientes siete sub"ases 4o mapas de ruta8 son acti)idades que se interrelacionan y superponen entre s($ que deben ser adaptadas a cada situaci,n particular! C adem%s se.ala que todos los es"uer1os de cambio deben cumplir con las mismas si es que est% el consultor y agente de cambio interesado en alcan1ar un alto ni)el de /&ito! Se.ala que la mayor parte de los es"uer1os de cambio y desarrollo organi1acional se orientan a poner "oco predominantemente en la segunda etapa$ la de Implementaci,n! Aara Darric si la primer y tercer etapa no son incorporadas en el proceso de cambio$ es muy poco probable que tenga /&ito la implementaci,n! Lueda en claro que una primer etapa tiene que )er con la Areparaci,n$ la segunda con la Implementaci,n$ y la tercera con la =ransici,n que a su )e1 se relacionan con las etapas a que 'ace re"erencia Purt Le?in 4567589 descongelar$ cambiar$ y recongelar! Darric se.ala que$ aunque el modelo de Le?in es de ayuda$ no por ello es el m%s apropiado para un conte&to donde el cambio es din%mico! #omo apoyo a su modelo de Alan de Acci,n$ 2! 2! Darric 456678 'ace re"erencia a una serie de principios cla)es de cambio$ que son detallados a continuaci,n$ literalmente en ingl/s9 5! Success"ul c'ange is a continual 0ourney o" learning$ gro?ing$ impro)ing$ adapting$ and managing t'e c'ange process! Staying t'e same or relying on past successes is a "ormula "or e)entual "ailure! E! Luic -"i& solutions rarely last! A success"ul c'ange e""ort ta es time! O! ='e incenti)es 4positi)e or negati)e8 "or c'ange must be greater t'an t'e incenti)e 4reasons and e&cuses8 "or eeping t'e status quo 4not c'anging8! K! Signi"icant c'ange usually in)ol)es )arying degrees o" pain and sacri"ice t'at can be ac no?ledged and managed but not a)oided! 7! A c'ange e""ort rarely succeeds ?it'out t'e support o" one or more c'ange c'ampions! 66
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Q! ='e c'ange process 4'o? c'ange is accomplis'ed8 is equally important as t'e c'ange product 4?'at is targeted "or c'ange8! ='e appropriate steps must be conducted correctly "or c'ange to succeed! H! A c'ange e""ort needs to go t'roug' t'e t'ree stages o" c'ange 4preparation$ implementation$ and transition8 to 'a)e a 'ig' probability o" success! N! ='e ma0or "ocus o" c'ange s'ould be on present realities$ "uture ideals$ and 'o? to mo)e step by step to?ard t'e ideals! 6! All c'ange e""orts are di""erent! ='e strategies used in eac' e""ort s'ould be a "unction o" t'e type o" c'ange needed 4 no?ledge$ be'a)ior$ culture$ processes$ tec'nology8$ t'e le)el o" c'ange desired 4"ine tunning$ incremental$ or trans"ormational8$ and ?'at t'e ey players are ?illing and able to do! 5F! In)ol)ing an organi1ationIs members in t'e c'ange process increases t'eir understanding$ commitment$ and o?ners'ip! 55! Aositi)e c'ange is more e""ecti)e t'an negati)e c'ange! 5E! +pportunities "or c'ange disappears quic ly and t'e momentum "or c'ange ?anes as time lapses! 5O! A consultant s'ould "ocus on a "e? important c'anges instead o" o)erloading an organi1ation or its people ?it' numerous c'anges t'at rarely last and may not be compatible! 5K! A consultant s'ould eep t'e c'ange process simple and understandable! 57! ='e more t'at is at sta e$ t'e greater t'e resistance to c'ange and t'e greater t'e need to manage t'e c'ange process care"ully! 5Q! A consultant s'ould educate and train t'e members o" an organi1ation "or c'ange! Signi"icant c'anges in t'in ing and acting o"ten are required "or c'ange to occur! Aeople need to understand t'e need "or c'ange$ 'a)e t'e rig't mind set$ 'a)e t'e s ills needed to accomplis' t'e c'ange$ 'a)e t'e resources to ma e t'e desired c'anges$ and understand t'e c'ange process!
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5H! ='e probability o" a success"ul c'ange e""ort can be increased t'roug' t'e "ollo?ing9 a. A clear )ision o" t'e needed c'ange and an understanding o" 'o? t'e c'ange can be accomplis'ed! b. An aligned in"rastructure 4mission$ )alues$ goals$ p'ilosop'ies$ structure$ re?ards$ and culture8 to support t'e desired c'ange! c. Alanned "ollo?-t'roug' and accountability! d. =op managementIs support and encouragement during t'e c'ange process! e. ='e "reedom to ma e reasonable mista es and t'e opportunity to learn "rom mista es! f. ='e ability to remo)e obstacles and roadbloc s to c'ange! g. Geasonable consequences "or continued noncompliance! 5N! #'anges need to "it an organi1ationIs in"rastructure 4mission$ core )alues$ goals$ p'ilosop'ies$ re?ard systems$ structure$ and norms8$ or parts o" t'e in"rastructure may need to be realigned to support t'e c'ange! 56! ='e primary sta e'olders must be in)ol)ed enoug' in t'e planning and implementation o" a c'ange e""ort to build commitment to t'e c'ange and o?ners'ip o" t'e outcomes o" c'ange! Darric 456678 muestra como no prestar consideraci,n a las Etapas 5 4de Areparaci,n8 y O 4de =ransici,n8 es algo que se presenta en las organi1aciones y da como e0emplo un programa de desarrollo gerencial! Alanning a management-de)elopment program is a good e&ample o" 'o? action planning ma es a di""erence! In too many cases$ management de)elopment 4a compre'ensi)e e""ort8 is limited to management training 4 a limited e""ort8! Dorse$ t'e management training is limited to Stage II o" t'e planned-c'ange process and t'e training does not consider on-t'e-0ob be'a)ior! In "act$ training may teac' participants be'a)iors t'at contradict ?'at is re?arded or ?'at e&ists in t'e organi1ation culture! For instance$ team?or may be emp'asi1ed in management training$ but top managers may not )alue team?or or re?ard team e""orts!
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C muestra como un programa de desarrollo gerencial que incorpora todas las tres etapas de un proceso de cambio es di"erente de aqu/l que sigue el modelo tradicional de desarrollo gerencial! 2urante la primer etapa del agente de cambio este pregunta a la direcci,n de la empresa que realice a e)aluaci,n de los resultados obtenidos en el diagn,stico con el prop,sito de ayudar en el dise.o de un programa de desarrollo gerencial$ para desarrollar una "iloso"(a gerencial del programa$ y para e)aluar la actual estructura$ cultura$ y sistema de recompensas con el prop,sito de obser)ar si es que necesitan ser realineadas para as( apoyar y sustentar las necesidades de entrenamiento! 2urante la segunda etapa de implementaci,n el agente de cambio debate la "iloso"(a gerencial de la organi1aci,n y recoge "eedbac de los participantes! C "inalmente en la tercer etapa > la de transici,n > el consultor desarrolla seguimiento de las tareas asignadas a los participantes que permitan poner en pr%ctica lo que 'an aprendido$ organi1a reuniones para compartir las e&periencias respecto del seguimiento$ y en caso necesario pro)ee entrenamiento adicional cuando es necesario! #on el prop,sito de mostrar estas di"erencias entre un programa de entrenamiento gerencial amplio y un curso puntual y de alcance limitado de entrenamiento gerencial Darric detalla las acti)idades que componen las tres etapas$ para mostrar la importante incidencia que tienen las acti)idades de las "ases 5 y O! Se detallan a continuaci,n literalmente y en ingl/s9 Stage I - Areparation 4Are-training8; <a0or Focus 1. #onsultant inter)ie?s all members o" t'e top-management team and some managers and super)isors! 2. =op-management team designs training programs and prepares "ollo?-up assignments! 3. =op management de)elops a management p'ilosop'y "or t'e consultant to present in Stage II! 4. #onsultant submits a recommended training program to top management$ based on t'e inter)ie?s and management input! 1. #onsultant builds top-management commitment to t'e program!
Stage II > Implementation =raining8; <a0or Focus
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1. #onsultant trains program participants on t'e "ollo?ing items9 a. ='e c'anging organi1ational en)ironments and t'e implications "or managers; b. Succeeding in c'anging times; c. 2e)eloping leaders'ip s ills; d. ='e c'anging role o" managers; e. 2e)eloping interpersonal s ills; f. <anaging people problems; g. <anaging personal and organi1ational c'ange; and . <a ing personal$ team$ and organi1ational c'anges!
Stage III > =ransition 4Aost-training8 1. #onsultant organi1es top-management "ollo?-up ?or s'op! 2. #onsultant re)ie?s program ?it' top management! 3. #onsultant and top management e)aluate ideas and issues generated in Stage II! 4. #onsultant plans "ollo?-up meeting! Darric 456678 de"ine los pasos a seguir durante el proceso de desarrollo de un Alan de Acci,n! Los planes de acci,n 'an de requerir di"erentes grados de es"uer1o teniendo en cuenta "actores como el tama.o$ comple0idad e importancia del cambio! 2e modo que el modelo de Darric respecto de los pasos a seguir$ representa una gu(a que puede ser utili1ada como un modelo general o como un c'ec -lisa de pasos puntuales! Los pasos del proceso de un Alan de Acci,n se detallan en "orma literal y en ingl/s9
The Action-Planning Process

In)ol)e Pey Sta e'olders in t'e Alanning Arocess 1. E)aluate ?'o is in t'e best position to in"luence or contribute to t'e planning$ implementation$ and management o" needed c'anges and decide ?'o s'ould be 70
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directly or indirectly in)ol)ed in t'e planning process! 2. Appoint a c'ange agent or a c'ange c'ampion to lead t'e c'ange e""ort and "orm a c'ange team to plan and manage t'e c'ange process! 3. I" appropriate at t'is stage$ train t'e members o" t'e c'ange team to "unction e""ecti)ely in t'eir roles! Los sta e-'olders son todas aquellos miembros organi1acionales a todo ni)el dentro de la organi1aci,n que puede llegar a tener alg*n grado in"luencia o de contribuci,n al /&ito del es"uer1o 'acia el cambio! Aor lo general los consultores durante la etapa de contrataci,n se re*nen con las personas que se encuentran al m%s alto ni)el de la toma de decisiones y que tienen alg*n inter/s particular en el proceso de cambio y desarrollo organi1acional! Es probable tambi/n que muc'as de estas personas ya tengan pre-conceptos sobre que es lo que quieran cambiar y con qui/nes lle)arlo a cabo$ y es probable que /stas *ltimas se encuentren "uertemente alineados con ellos !!! y no alineados con otros cuyas contribuciones ser%n tambi/n muy importantes para alcan1ar los cambios deseados! Aor lo tanto la elecci,n de las personas a participar en el equipo de cambio son )itales y precisar el alcance de las mismas$ lo que se espera de ellas$ los recursos que se 'an de poner a su disposici,n$ y el sistema de recompensas apropiado$ implica la reno)aci,n del contrato psicol,gico con muc'os participantes organi1acionales por encima de las "unciones que cumpl(an antes de la llegada del consultor! =ambi/n el consultor debe dedicar su"iciente tiempo para considerar que su propio equipo consultor 'a de traba0ar con el equipo del #liente! La interacci,n entre ambos equipos$ y de los distintos componentes$ debe ser "luida$ abierta y 'onesta$ y todo agente de cambio debe dedicar su"iciente tiempo a esta acti)idad que est% "uertemente ligada con el /&ito del proceso de cambio! Darric 456678 se.ala algunas consideraciones a tener en cuenta en /sta etapa las que son descriptas literalmente en ingl/s9 +rgani1ational structure 4?'o 'as responsibility "or appro)ing t'e c'ange and ?'o is in c'arge o" areas a""ected by t'e desired c'angeJ8; E&pertise 4?'o possesses t'e no?ledge and s ill necessary to ma e t'e desired c'angeJ8;
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional +ngoing acti)ities 4?'o is 'andling pro0ects t'at may a""ect$ or be a""ected by$ t'e desired c'angeJ8; Ao?er 4?'o 'as t'e ability to mobili1e necessary resources to support a desired c'angeJ8; and =rac records 4?'o 'as been in)ol)ed in past success"ul c'ange e""orts in t'e organi1ationJ8!
E)aluate Gele)ant 2ata Incluye$ seg*n Darric 9 4. E)aluate rele)ant data to identi"ied problems and "ocus on t'e organi1ationIs present conditions$ "uture ideals$ and ?'et'er t'ere is a need "or c'ange! 1. E)aluate t'e organi1ationIs realities t'at must be considered in ma ing needed c'anges suc' as readiness "or c'ange$ support "or c'ange$ and time and resources a)ailable "or c'ange! #omo se 'a )isto anteriormente$ e&isten una serie de modos de rele)amiento de in"ormaci,n y adem%s e&iste muc'a in"ormaci,n disponible sobre la empresa tanto "uera de la organi1aci,n como en sus registros contables y operati)os! Uno de los dilemas que )i)e el consultor a /sta altura del traba0o de consultor(a tiene que )er con el tiempo y los recursos que 'a de dedicar para obtener in"ormaci,n que luego 'a de ser usada para la toma de decisiones respecto de qu/ cambiar y c,mo cambiar! 2! 2! Darric 456678 sugiere que la in"ormaci,n a ser usada por el consultor debe contestar las siguientes preguntas9 T En qu/ condiciones se encuentra la organi1aci,n en /stos momentos J T #u%l es el escenario pre"erido y deseado por la organi1aci,n J T #,mo deber(a ser el "uturo de la empresa$ y cu%l es la ra1,n para que as( sea J T Lue es lo que se puede 'acer para acercarnos al "uturo pre"erido / ideal J 72
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional T #u%n necesario > y posible > es el cambio que se desea J T Lu/ es lo que se sabe y conoce respecto de las @est Aractices organi1acionales J
Agree on D'at is to be #'anged or Impro)ed Siguiendo a 2! Darric 9 *. Identi"y t'e "ocus o" c'ange 4?'ole organi1ation$ departments$ teams$ indi)iduals$ or tec'nological8! H! #onsider t'e le)el trans"ormational8! o" desired c'ange 4"ine tunning$ incremental$ or
>. E)aluate t'e desired c'ange "rom a system perspecti)e9 consider t'e impact t'e c'ange ?ill 'a)e on t'e organi1ation and t'e impact t'e organi1ation ?ill 'a)e on t'e c'ange! E&plore ?ays to impro)e alignment bet?een t'e c'ange and t'e organi1ation! ). Geac' an agreement on ?'at is to be c'anged or impro)ed based on ?'at t'e client can do and is ?illing to do$ and establis' c'ange or impro)ement goals! C luego re"uer1a el /n"asis que debe mostrar el consultor en acordar con el #liente que es lo que se debe cambiar y me0orar! Edgar Sc'ein 456QH8 sugiere la e&istencia de distintos en"oques de consultor(a$ 'aciendo menci,n a la "orma de </dico > Aaciente y a la de #ompra$ donde en ellas una sola de las partes es la que inclina la balan1a en cuanto a su incidencia respecto de la metodolog(a a seguir! Aor otro lado$ una tercer "orma que Sc'ein denomina consultor(a de procesos es la que in)olucra a ambas partes en reali1ar un diagn,stico en "orma con0unta$ lo que requiere tanto una preparaci,n por parte del agente de cambio como tambi/n del #liente! Ambas partes pueden inclinar la balan1a 'acia su lado y el m/todo del diagn,stico con0unto entonces de0a de ser aplicado$ pues una de las partes puede 'acer )aler su posici,n de comprador 4el #liente8 y por otro lado el consultor puede sobre > en"ati1ar un e&pertise en particular o alguna best practice con la cual est% m%s "amiliari1ado! En el proceso de llegar a un acuerdo en "orma con0unta entre el consultor y el #liente$ Darric sugiere que tengan en cuenta los siguientes aspectos9
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional T Lu/ es lo que la direcci,n superior de la empresa puede 'acer para apoyar el es"uer1o de cambio J T Lu/ es lo que realmente est% dispuesto a 'acer J T #u%l es el alcance 4target8 del cambio J T Incluye a toda la organi1aci,n$ a departamentos o unidades$ equipos$ indi)iduos$ o a la tecnolog(a J T #u%l es el ni)el de cambio que tiene que ocurrir 4a"inamiento$ cambio incremental$ o cambio trans"ormacionalJ
2e)elop a #'ange Strategy Darric 'ace menci,n en este punto a los siguientes puntos 4reproducidos literalmente en ingl/s89 1?.Identi"y any "orces ?or ing "or or against t'e desired c'ange! 11.E&plore inter)ention options! 12.2e)elop an action plan based on a sound c'ange model and sound c'ange principles! 2ecide at t'is stage i" a broad action plan or a more detailed action plan ?ould be most appropriate!
La manera o modo 4#omo8 se 'a de reali1ar el cambio dentro de la organi1aci,n y su respecti)a estrategia de cambio$ es de )ital importancia! Es muy posible que incluso dos consultores altamente e&perimentados no se pongan de acuerdo en la me0or "orma de 'acerlo$ especialmente teniendo en cuenta los "actores y )ariables a mo)ili1ar$ y su relaci,n en el tiempo! Una de las "ormas m%s com*n y usual es aquella que nos llega por el traba0o de Part Legi,n$ en relaci,n 0ustamente con las "uer1as de cambio 4"orce-"ield analysis8! 2! Darric 456678 nos describe un mapa de ruta para "orce > "ield analysis que es descripta a continuaci,n$ reproduciendo literalmente y en ingl/s$ su )ersi,n original9 D'at is a "orce-"ield analysisJ
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Force-"ield analysis is a problem-sol)ing tool t'at is used to identi"y t'e reasons 4"orces8 t'at support t?o positions to a question and t'e strengt' o" eac' "orce! For e&ample$ "orce "ield analysis could be used by a team to ans?er t'e question$ S'ould A@# Inc! establis' an o""ice in SingaporeJ Bo? is a "orce-"ield analysis conductedJ
='e "ollo?ing steps are "ollo?ed to conduct a "orce-"ield analysis9 1. State t'e question t'at is to be ans?ered! <a e sure t'at all participants agree on 'o? t'e question is posed! It needs to be ?orded so t'at t'ere are only t?o acceptable responses! 2. Use a "lip c'art or blac board and label one side o" t'e paper or board as one o" t'e acceptable responses$ in t'is case Ces$ and label t'e ot'er side as t'e ot'er acceptable response$ in t'is case -o! 4In ans?ering t'e question 9 S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ8! 3. Follo?ing t'e rules o" brainstorming$ 'a)e t'e team pro)ide as many reasons as possible "or eac' o" t'e responses! As ?it' any brainstorming session$ no ans?er s'ould be ignored and no critique is permitted during t'e brainstorming session! A"ter t'is session$ t'e teamIs "orce "ield mig't loo li e t'e "ollo?ing9 Ces ans?ers to S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ9 Big' demand =oo "ar "rom 3apan Stable economy Lac o" competition #ollege graduates a)ailable to ?or "or A@# @usiness plan s'o?s 'ig' potential pro"it
-+ ans?ers to S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ9 -o e&isting customers =ra)el costs too great =oo muc' in)estment 75
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional -o employees are culturally a?are 3apan can co)er 2ictators'ip
4. +nce t'e team can pro)ide no ne? in"ormation to t'e brainstorming session$ t'e items pro)ided s'ould be re)ie?ed "or clari"ication$ duplication$ and so on! Items s'ould be re?orded$ i" necessary$ "or clari"ication! 7! ='e ne&t step is to identi"y 'o? strong a "orce eac' item is! ='ere are many ?ays to do t'is! +ne simple ?ay is to treat eac' item ?it' a "i)e-point Li ert scale! ='e "acilitator may 'andle t'is process in t'e "ollo?ing manner9 - I" you belie)e t'at t'e statement I read is a )ery strong argument "or establis'ing an o""ice in Singapore$ 'old up "i)e "ingers! I" you belie)e t'at it is a )ery ?ea argument "or t'e position$ 'old up only one "inger! Bo? strong an argument do you t'in Big' demand isJ! ='e "acilitator ?ill t'en do a quic scan and count t'e participantsI responses! ='is number is t'en ?ritten on t'e c'art!
Ces ans?ers to S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ9 Big' demand 478 =oo "ar "rom 3apan 4O8 Stable economy 4K8 Lac o" competition 4E8 #ollege graduates a)ailable to ?or "or A@# 4E8 @usiness plan s'o?s 'ig' potential pro"it 478
-+ ans?ers to S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ9 -o e&isting customers 458 =ra)el costs too great 4E8 =oo muc' in)estment 478 -o employees are culturally a?are 4E8 3apan can co)er 478 2ictators'ip 4O8
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*. Items t'at are percei)ed to be lo? in interest s'ould be eliminated "rom t'e c'art! In t'e sample c'art abo)e$ items ?it' a 5 or E ?ould be remo)ed$ and t'e ne? c'art ?ould loo li e9 S'ould A@# establis' an o""ice in Singapore J Ces ans?ers to S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ9 Big' demand 478 =oo "ar "rom 3apan 4O8 Stable economy 4K8 @usiness plan s'o?s 'ig' potential pro"it 478 -+ ans?ers to S'ould A@# establis' an o""ice in SingaporeJ9 =oo muc' in)estment 478 3apan can co)er 478 2ictators'ip 4O8
+. Gi)en t'e arguments t'at remain$ participants ?ould try to decide t'e question! Una )e1 desarrollada una estrategia de cambio$ el consultor y agente de cambio debe tener en cuenta las distintas opciones posibles! Auede comen1ar el cambio en una peque.a escala como prueba piloto que tiene la )enta0a de mostrar resultados bastante r%pidos y adem%s$ en el caso que las consecuencias no sean totalmente las esperadas$ se puedan reali1ar modi"icaciones sin alterar el proyecto en su integridad! =ambi/n puede comen1ar el cambio con un alcance muc'o m%s amplio pero dentro de normas que no 'an sido "uertemente establecidas; los participantes organi1acionales est%n por lo general dispuestos a cambiar !!! pero se sienten m%s c,modos cuando el cambio es en una direcci,n determinada sin grandes modi"icaciones en el proceso! En estos momentos el consultor 0unto con el equipo de cambio 'a acordado una estrategia de cambio$ y por lo tanto est%n listos para desarrollar un 'lan de Acci(n$ el que debe ser lo su"icientemente "le&ible para adaptarse tanto a necesidades como condiciones cambiantes$ debiendo incluir 4seg*n Darric 8$ los siguientes puntos9 T#u%l es el moti)o por el que estamos desarrollando el cambioJ T2,nde deber(a estar ocurriendo el cambioJ T#,mo deber(a desarrollarse el proceso de cambioJ
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional T#u%les son los pasos a seguir en el proceso de cambioJ TEn qu/ momento deber(a reali1arse cada paso 4el momento de cada "ase del cambio8J TLu/ es lo que se requiere de parte de los distintos participantes organi1acionales para que el cambio realmente "uncioneJ
C 2! Darric reali1a algunas consideraciones adicionales relacionadas con la "orma en que es presentado el Alan de Acci,n! Literalmente$ y en ingl/s9 ='e consultant can 'elp t'e client de)elop and present t'e action plan in narrati)e "orm$ )isual "orm$ or bot'! A )isual model is particularly use"ul because it creates a clear picture o" ?'at needs to be done and simpli"ies communication about t'e c'ange process! A narrati)e approac' can )ary "rom a simple plan listing action steps "or eac' o" t'e t'ree stages o" c'ange to a more comple& plan ?it' goals$ action plans ?it' speci"ic deadlines$ and assigned responsibilities!
2e)eloping a System "or <onitoring and <anaging t'e #'ange Arocess Darric 456678 'ace menci,n a estas dos importantes acti)idades9 13.2e)elop "eedbac mec'anisms to monitor t'e c'ange process! 14.2e)elop a system "or managing t'e c'ange process and increasing t'e probability o" success"ul c'ange! =eniendo en cuenta que se est%n reali1ando cambios en una direcci,n determinada y que por lo general solamente un peque.o n*mero de participantes organi1acionales o un peque.o grupo es el que est% inicialmente in)olucrado$ es importante que el consultor tenga en cuenta a su alcance alguna 'erramienta 4cuestionarios$ algunas entre)istas$ reuniones grupales de "eedbac con otros$ "ocus groups8 que le permita saber respecto de aquellos que tambi/n est%n siendo impactados por el cambio 4Eric Gaynor$ 566H9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! -o solamente es necesario desarrollar un m/todo de monitoreo sino que alguien en la organi1aci,n debe tomar a riesgo el proyecto de cambio y desarrollo organi1acional! En las culturas latinoamericanas 'emos encontrado e)idencia de que este per"il requiere de personas que 'ist,ricamente se encuentran c,modos con este rol$ que las culturas organi1acionales burocr%ticas tienden a no desarrollar e incluso impedir su desarrollo y crecimiento!
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional #lari"y #'ange Goles
Aqu( la acti)idad a que 'ace menci,n Darric es la de 9 11.:eri"y t'at t'e role o" t'e c'ange team and t'e roles o" t'e ey players in t'e c'ange process are clear! En realidad cuando se reali1a una inter)enci,n de cambio y desarrollo organi1acional la organi1aci,n en su con0unto$ algunas %reas$ y muc'as personas$ )an a comen1ar a "uncionar matricialmente si es que a*n no lo 'an 'ec'o 'asta ese momento$ y si operaban matricialmente )an a'ora a "uncionar con un grado de comple0idad mayor con alg*n tipo de reporte a terceras y nue)as personas$ "ormal o in"ormalmente! C ya sabemos las consecuencias que traen consigo estos nue)os roles$ por encima de los e&istentes 4)er el libro del 2r! 2onald #ole y Eric Gaynor 9 Suicidio Aro"esional o Asesinato +rgani1acional$ ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica$ EFFO8! A estas alturas del es"uer1o de cambio el consultor est% "amiliari1ado con un n*mero importante de personas dentro de la organi1aci,n y seguramente los comien1a a obser)ar en "unci,n de lo que se puede esperar de cada uno de ellos para el proceso de implementaci,n de cambio y desarrollo organi1acional!$ A continuaci,n se describe una tipolog(a de per"iles de personas ante el cambio$ y$ siguiendo a Darric $ incluimos las mismas 0unto con su de"inici,n y descripci,n$ literalmente en ingl/s9 A c'ange agent is engaged in action planning ?'en a specialist is needed to guide t'e c'ange e""ort or ser)e in an ad)isory capacity! ='e c'ange agent is a specialist in managing c'ange and de)eloping 'ig'per"ormance organi1ations$ teams$ and indi)iduals! A c'ange leader is a person in a leaders'ip position ?'ose in)ol)ement and support is important in ac'ie)ing t'e desired state! ='e c'ange leader can signi"icantly in"luence t'e success or "ailure o" a c'ange e""ort! A c'ange c'ampion is an internal person ?'o is responsible "or c'ampioning t'e c'ange e""ort and ?'o ?or s ?it' a c'ange agent or leads an e""ort! D'en a c'ange leader also assumes t'e role o" c'ange c'ampion$ t'e c'ange e""ort is greatly accelerated! A c'ange c'ampion is a person ?'o initiates and c'ampions needed c'anges! An organi1ation needs to de)elop c'ange c'ampions at all le)els o" t'e organi1ation; 'o?e)er it is particularly important to 'a)e c'ange c'ampions at t'e top! 79
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A c'ange team consists o" t'e appropriate combination o" c'ange agents$ c'ange c'ampions$ c'ange leaders$ and ey sta e'olders ?'o are responsible "or planning$ managing$ and c'ampioning t'e c'ange e""ort! Some c'ange e""orts do not require a c'ange team! A c'ange supporter assists and encourages c'ange agents$ c'ange leaders$ and c'ange c'ampions! A c'ange supporter is a person ?'o supports needed c'anges in attitudes and actions$ o""ering )aluable assistance in accomplis'ing c'ange!
Eric Gaynor 'a desarrollado una metodolog(a donde incluye como recursos sumamente )aliosos a los creati)os sin mando que usualmente )en postergadas sus ideas de me0ora por sus superiores 0e"es con mando! 2i)ersos traba0os de consultor(a 4E! Gaynor$ EFFO9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires8 muestran e)idencia donde uno de los principales dilemas del consultor al tener que apreciar las di"erentes contribuciones de los distintos participantes organi1acionales en un es"uer1o de cambio$ es la identi"icar aquellas )oces 4que son creati)as pero que no tienen )oto8 interesadas en introducir me0oras$ pero que diariamente )en postergadas sus ideas! Esto 'a sido denominado la m%quina de impedir > cuando las me0oras son postergadas > y la m%quina de destruir cuando alguien creati)o toma la idea a riesgo y la pone en acci,n para que "inalmente la 0erarqu(a dinamite el nue)o proceso en marc'a!
)ta" *ase del Ciclo de Consultor+a: Inter,enciones a tra,s de -rupos
La comple0idad de lo que acontece dentro de las organi1aciones en su accionar diario como resultado de las interacciones entre las personas$ tanto dentro como "uera de la empresa$ cada persona debe resol)er tareas que est%n de una manera otra$ ligadas con la resoluci,n de un problema$ especialmente en aquellas "unciones donde las tareas no son repetiti)as! La mecani1aci,n$ automati1aci,n$ la tecnolog(a in"orm%tica y las comunicaciones 0unto con su e&traordinario desarrollo en los *ltimos tiempos 'an tomado sobre sus propias espaldas las acti)idades rutinarias y repetiti)as su0etas a programaci,n! Aor lo tanto las personas$ en su accionar con otros y en grupos$ cada )e1 deben 'acerse cargo de situaciones no)eles donde no e&isten antecedentes respecto de c,mo solucionarlas! 2urante la reali1aci,n de sus tareas dentro de una organi1aci,n el indi)iduo debe tener en 80
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claro y ser capa1 de distinguir e identi"icar los di"erentes estadios de la misma tarea desde el principio$ luego debe tener alg*n repertorio comportamental donde discrimina respecto de posibles respuestas y acciones y "inalmente debe poder anticipar los resultados posibles 0unto con las contingencias probables del curso de acci,n a adoptar! Si tenemos en cuenta que casi ninguna persona puede resol)er un problema dentro de una organi1aci,n sin alg*n consentimiento / aprobaci,n tanto t%cito como e&pl(cito de otro$ estamos entonces en condiciones de apreciar la comple0idad del comportamiento grupal en la resoluci,n de problemas! Si a esto le agregamos que los grupos son los eslabones indispensables para lograr 'acer cumplir los deseos e intenciones de la alta direcci,n de la empresa con las acciones del resto del personal$ nos damos cuenta de la importancia de este "r%gil y sensible eslab,n$ que llamamos el grupo! Uno de los traba0os pioneros "ue el de =riplett 45N6N8 donde se estudiaba la rapide1 con que un obrero mane0aba un cargador comparando la e"iciencia con que lo 'ac(a sin presencia de otros con la e"ecti)idad cuando era reali1ada ante algunos de sus pares! 2esde muy temprano Allport 456EK8 que cuando Use traba0a con otros respondemos en alguna medida como si estu)i/ramos reaccionando a ellos! Se 'a demostrado que los grupos son m%s moderados en sus 0uicios que los miembros del mismo cuando act*an independientemente! =ambi/n parece e&istir e)idencia que ante la presencia de terceros las personas tienden a le)antar su ni)el de moti)aci,n como consecuencia en gran medida de un mayor ni)el de acti)aci,n 4Ule)el o" arousalU8! Sabemos algunas otras cosas respecto de lo que sucede en grupos y en presencia de otros9
Las personas est%n su0etas a mayor e&citaci,n emocional 4y tambi/n a mayor distracci,n8 cuando est%n con otros; En general la producti)idad del grupo est% por encima de la producti)idad que pueden alcan1ar los indi)iduos por su cuenta; En general la persona menos producti)a 'a de aumentar en mayor medida su producti)idad cuando act*a en grupo; Las normas de producti)idad son "recuentemente establecidas por el grupo y no necesariamente por el superior;
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Las alteraciones y )ariabilidad en cuanto a actitudes y tambi/n comportamientos de las personas$ son 'abitualmente menores que cuando act*an en grupos de traba0o que cuando lo 'acen indi)idualmente!
En situaciones de alta )olatilidad e incertidumbre donde la comunicaci,n tiende a ser sumamente ambigua e&istiendo muc'o ruido$ es posible que sea necesaria in"ormaci,n redundante! <acy$ #'ristie M Luce 4567O8 se.alan que ba0o condiciones ruidosas$ y en un es"uer1o por minimi1ar errores y ma&imi1ar el aprendi1a0e$ es necesario que el grupo presente ciertas caracter(sticas9 1. Es necesaria la e&istencia de un mecanismo que permita reconocer aquellos errores que est%n ocurriendo 4para esto es muy *til que cada miembro del grupo est/ en condiciones de recibir in"ormaci,n de por lo menos otras dos o tres personas8! 2. Se requiere la e&istencia de alg*n mecanismo que pueda medir el riesgo de los distintos errores$ acompa.arlos con una e)aluaci,n y adem%s permita establecer prioridades en cu%nto a qu/ es lo que se tiene que atender! 3. Es tambi/n necesario operar en "orma de red descentrali1ada donde e&ista una balanceada distribuci,n de recursos$ de participaci,n$ y de poder! 4. C "inalmente tambi/n se requiere un mecanismo que permita poner en marc'a r%pidamente$ medidas correcti)as! #uando se traba0a en grupo tambi/n se sabe 4Barold B! Pelley M 3o'n D! ='ibaut$ 56Q68 que la recepci,n de in"ormaci,n cuando se traba0a en grupos )a a estar determinada y restringida por distintos "actores y )ariables$ las que a su )e1 )an a in"luenciar el proceso de posterior comunicaci,n 4y de decisi,n8$ entre ellas 9 cu%n )eri"icable > con relaci,n a su grado de correcci,n > es la soluci,n que se propone; la multiplicidad de soluciones alternati)as o"recidas; y el grado de e&pertise de la "uente de in"ormaci,n! Festinger 4567F8 'a estado interesado en lo que sucede en grupos dentro de las organi1aciones y 'a desarrollado es"uer1os 'acia una teor(a de comunicaci,n cuando se opera ba0o presi,n que es lo m%s com*n dentro del mundo empresarial luego de la globali1aci,n "inanciera! Seg*n Festinger todo miembro de un grupo > ba0o condiciones de alta presi,n > )a a orientarse 'acia lo que /l llam, uni"ormidad$ lo que signi"ica que el participante 'a de alterar su punto de )ista o sino 'a de tratar de persuadir a otros$ siendo esto de importancia para todos aquellos que est%n interesados en cambio y desarrollo organi1acional!
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C esto tiene que )er con si el indi)iduo puede ser capa1 de cambiar a otros a tra)/s de un rol m%s acti)o o si /l a su )e1 es su0eto de cambio por otros$ es decir 0uega un rol mas bien pasi)o! C aqu( la )ariable rele)ante es el grado de con"ian1a que tiene el incumbente en cuanto a la correcci,n de in"ormaci,n con que el mismo cuenta! Gurnee 456OH8 encontr, que aquellos con un alto grado de con"ian1a )an a ser a su )e1 m%s e"ecti)os para cambiar a terceros y Pelley M Lamb 4567H8 encontraron e)idencia que adem%s estas personas con mayor con"ian1a son a su )e1 m%s resistentes a cambiar! -as' M Dol"e 4567H8 pudieron encontrar e)idencia donde la llegada de un nue)o participante a un grupo mostraba una ba0a en in)enti)a e inno)aci,n que contrastaba con una mayor in)enti)a e inno)aci,n de aquellas personas que retornaban al grupo luego de cierta ausencia! Lea)itt 456758 'a reali1ado muc'os e&perimentos y traba0os de in)estigaci,n sobre el comportamiento de grupos en organi1aciones y los consultores no deben de0ar de tener en cuenta muc'as de sus conclusiones! Se pueden encontrar tambi/n muc'as situaciones de casos me1clados donde los elementos tanto de cooperaci,n como de competencia$ est%n "uertemente relacionados! Algunas de las situaciones a con"rontar son compartidas por Barold B! Pelley M 3o'n D! ='ibaut$ 456Q68$ y se describen literalmente$ en ingl/s9 5! ='e group may ac no?ledge and con"ront a common problem and yet$ in attempting a solution$ t'e group members may "ind t'emsel)es in competition "or acclaim$ prestige$ or prominence! E! In bargaining about a di)ision o" re?ards$ t'e negotiating parties may disco)er t'at it is in t'eir common interest to minimi1e time or brea -o"" costs or to identi"y particular agreements ?'ic' ?ill impro)e t'eir 0oint pro"it! O! In an in"ormal con)ersation t'ere may be a temptation to be open and natural and t'us per'aps to recei)e )eridical "eedbac about oneIs attributes and ?ort' and$ on t'e ot'er 'and$ to e&ploit t'e ot'erIs openness by critici1ing$ derogating$ or s'o?ing oneIs o?n superiority$ t'at is$ by playing games in Eric @erneIs sense! Pelley M ='ibaut 456Q68 destacan la importancia de como lidiar grupalmente con la distribuci,n de in"ormaci,n$ desnudando los obst%culos moti)acionales que se presentan en relaci,n con un libre intercambio de in"ormaci,n! C se.alan los siguientes aspectos reproducidos literalmente$ en ingl/s9 5! In a classical problem-sol)ing situation$ it may be to a group memberIs ad)antage to 83
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?it''old important in"ormation in order to attain a better or earlier solution t'an 'is colleagues! E! ='e problem may be one o" negotiating a distribution o" re?ards as quic ly as possible$ a)oiding unnecessary costly disputes$ and pursuing any agreement t'at ?ill be o" bot' partiesI ad)antage! =o e&tract as large a s'are as possible$ it is ad)antageous to conceal or e&aggerate oneIs true alternati)es to agreement and t'us to increase oneIs po?er in t'e bargaining relations'ip! O! In a con)ersation bet?een "riends ?'ose relations'ip is dominated by a more or less play"ul aggressi)eness$ t'e aim o" eac' is to gain in"ormation about t'e ot'erIs ?ea nesses and areas o" )ulnerability ?'ile concealing 'is o?n! =odo consultor interesado en cambio y desarrollo organi1acional debiera prestar atenci,n a los traba0os de in)estigaci,n donde se 'an estudiado las distintas > y di"erentes consecuencias ocurridas entre un grupo cooperati)o "rente a otro competiti)o! 2eutsc' 456K68 encontr, que los grupos competiti)os al ser comparados con los cooperati)os$ mostraban 4reproducido literalmente en ingl/s89 5! Less inter-member in"luence$ less rated acceptance o" ot'ersI ideas 4probably re"lecting less e""ecti)e in"ormation control8! E! Greater rated di""iculty in communicating to and understanding ot'ers$ greater rated communication di""iculties$ and less rated attenti)eness 4re"lecting more di""iculty in t'e in"ormation > distribution process8! O! Less rated coordination o" e""ort$ less di)ision o" labor$ and poorer producti)ity 4re"lecting di""iculty in t'e response > distribution process8!
Una de las preguntas que est% presente tanto en los directi)os de empresa$ in)estigadores y acad/micos en relaci,n con el comportamiento grupal$ tiene que )er con c,mo compara la per"ormance de un grupo en relaci,n con la per"ormance de la persona m%s e"iciente! C aqu( se presentan las tres opciones posibles9 donde la per"ormance del grupo est% al mismo ni)el que la de la persona m%s e"iciente; y tambi/n las otras dos situaciones donde la per"ormance del grupo est% por encima o por deba0o de la per"ormance del indi)iduo m%s e"iciente! Pelley M ='ibaut 456Q68 reali1a un an%lisis minucioso de /stas tres opciones posibles y la conclusi,n principal destaca que la relati)a e"iciencia de un grupo al ser comparada con la de indi)iduos "rente a la resoluci,n de problemas$ depende en gran medida del tipo de problema de que se trate! En una /poca uno estaba orientado a destacar que la producti)idad del grupo siempre estaba por 84
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encima de la producti)idad del indi)iduo$ pero estudios posteriores no 'an dado )alide1 a esta a"irmaci,n$ mostrando que > ba0o muc'as circunstancias > los grupos pueden llegar a ser sumamente incompetentes! =ambi/n se 'a in)estigado la )ariable tiempo y su impacto en el comportamiento grupal! =anto Anderson 456Q58 como tambi/n Fo& M Lorge 456QE8 destacan la importancia de la )ariable tiempo al se.alar que los grupos pueden ser lentos e ine"icientes inicialmente$ pero que con el tiempo > al desarrollar una "orma organi1ati)a > pueden alcan1ar una per"ormance importante! Los e&perimentos de #oc' M Frenc' 456KN8$ Le)ine M @utler 4567E8$ Le?in 456KH8$ se orientaron a estudiar las consecuencias e implicancias de un grupo respecto de la moti)aci,n de sus miembros indi)iduales! Los 'alla1gos en general 'an mostrado que se logra mayor cambio cuando el mismo es inducido a tra)/s del grupo! Los traba0os de muc'os estudiosos ilustres m%s all% de su "oco en grupos$ tambi/n 'an tenido muy en cuenta esta importante )ariable! =al es el caso de <a& Deber$ Dil"redo Aareto$ Emile 2ur 'eim$ entre otros! Un grupo es una estructura social que est% compuesta de distintos elementos! A su )e1 las dimensiones de una estructura 4@arry #ollins M @ertram Ga)en$ 56Q68 son9
comunicaci,n; atracci,n; prestigio; rol; poder; locomoci,n; y dependencia!
Los grupos dentro de las organi1aciones se caracteri1an por desarrollar tareas que tienen 85
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ciertas caracter(sticas que determinan el comportamiento del grupo$ y esas tareas las podemos di)idir en cuatro principales categor(as 4Goby M Lanceta89 =as input )ariables Group input acti)ities Group output acti)ities =as output )ariables
Las propiedades estructurales "ormales de )arias redes de comunicaci,n 'an sido su0etas a in)estigaci,n por di)ersos estudiosos9 @abelas 4567F8; Beise M <iller 456758; Lea)itt 456758 y Guet1 o? M Simon 456778$ Goldberg 456778; S'a? 4567K$ 567N8; Sc'ein 4567N8; La?son 456Q78; #o'en$ @ennis M Dol on 456QE8 quienes 'an puesto "oco en distintos tipos de Gedes 4-et?or s8 y eligieron distintas )ariables independientes en "unci,n de sus particulares y )ariados intereses 4)ariables dependientes8$ siendo /stos *ltimos 9 certe1a > "orma de nominaci,n del l(der; )elocidad; moral; cantidad de palabras y de mensa0es; estabilidad organi1acional; contenidos de los mensa0es; cambios en los mensa0es; continuidad del l(der$ entre otros! Estos traba0os son de gran rele)ancia y no deber(an ser ignorados por aquellos interesados en introducir cambios y me0oras en ambientes organi1acionales y empresariales! #on el prop,sito de 'acer una bre)e introducci,n respecto de la in"luencia de los Grupos sobre los Indi)iduos en las +rgani1aciones$ se incluye a continuaci,n el e&celente traba0o de 3! Gic'ard Bac man 4566E8$ literalmente y en ingl/s9 Group and interpersonal relations'ips po?er"ully a""ect 'o? people t'in $ "eel$ and act at ?or ! ='is c'apter analy1es t'e dynamics and consequences o" group in"luences and e&plores ?ays t'ey can be structured and managed to "oster team e""ecti)eness and indi)idual ?ell-being! Alt'oug' understanding t'e dynamics o" group-indi)idual relations'ips in organi1ations remains a conceptual and empirical c'allenge$ t'e potency o" suc' relations'ips 'as been recogni1ed "or decades! Arobably t'e most ?idely no?n study o" group e""ects ?as per"ormed at t'e Ba?t'orne plant o" t'e Destern Electric #ompany in t'e late 56EFIs 4Goet'lisberger M 2ic son$ 56O6$ summari1ed by Bomans$ 567F8! ='at researc' program$ ?'ic' ?as designed to assess t'e impact o" ?or ing conditions suc' as lig'ting and rest pauses on employee producti)ity$ 'ad a surprising result! +b0ecti)e ?or ing conditions turned out to be muc' less po?er"ul in a""ecting ?or er be'a)ior t'an ?ere )arious psyc'ological and social conditions t'at e)ol)ed o)er t'e course o" t'e pro0ect! Aarticularly 86
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signi"icant ?as t'e "inding t'at t'e ?or ers de)eloped a strong group identity as t'e researc' progressed$ ?'ic' in turn spa?ned group norms t'at po?er"ully s'aped on-t'e0ob be'a)ior! ='e Ba?t'orne studies s'o?ed t'e po?er o" simply 'a)ing a group ?'ere none e&isted be"ore! Anot'er classic$ t'e =a)istoc researc' on coal mining$ s'o?ed ?'at can 'appen ?'en e&isting groups are bro en up 4=rist M @am"ort'$ 56758! #oal miners in t'e =a)istoc study ?or ed toget'er in small$ 'ig'ly interdependent groups o" eig't or "e?er members! A tec'nological c'ange 4s'i"ting "rom a s'ort?all to a long?all met'od o" remo)ing coal8 required t'at e&isting groups be recomposed into large group units o" KF to 7F men! ='ese ne? groups still 'ad a single super)isor$ but t'e ?or ers o"ten ?ere ?idely separated "rom one anot'er ?it'in t'e mines! E)en t'oug' t'ey ?ere still 'ig'ly interdependent 4indeed$ a mista e or poor per"ormance by any indi)idual could a""ect e)eryone in t'e unit8$ e&isting interpersonal relations'ips ?ere se)erely disrupted! Soon a"ter t'e c'anges ?ere introduced$ producti)ity deteriorated and ?or er indi""erence and alienation increased! Ultimately$ a norm o" lo? producti)ity de)eloped > apparently as a means o" coping ?it' t'e emotional and tec'nological di""iculties t'at 'ad been created by t'e c'ange in ?or met'ods! Suc' di""iculties are not$ o" course$ an uncommon outcome o" ma0or tec'nological c'anges! -egati)e e""ects ?ere especially strong in t'e =a)istoc study$ 'o?e)er$ because e&actly t'ose social units t'at could 'a)e been most 'elp"ul to indi)iduals in ma ing appropriate ad0ustments 4i!e!$ t'e e&isting ?or groups8 ?ere t'emsel)es done a?ay ?it' as a part o" t'e c'ange! ='e indi)idual ?or ers ?ere$ in e""ect$ le"t ?it'out a social anc'or > and t'e e)entual consequences ?ere negati)e "or bot' t'e company and t'e people! #onsidering bot' t'e Ba?t'orne and t'e =a)istoc "indings$ it is tempting to conclude t'at groups are good "or bot' people and organi1ations > t'at t'ey s'ould be created i" t'ey do not already e&ist$ and t'at e&isting groups s'ould ne)er be destroyed but instead s'ould be strengt'ened ?'ene)er possible! ='e ?orld is not so simple! D'ile t'ere is no question t'at groups are consequential "or people and organi1ations$ t'e direction o" t'eir e""ects is an entirely separate question! In t'e Ba?t'orne researc'$ "or e&ample$ some groups en"orced norms about ?or be'a)ior t'at ?ere consistent ?it' company policies$ but ot'ers did t'e opposite! And a case described by ='eodore -e?comb 4567K$ cited in Golembie?s i$ 56QE$ pp EEO-EEK8 s'o?s 0ust 'o? destructi)e group in"luences can become! ='e group -e?scomb studied 'ad establis'ed a production norm o" 7F units a day$ but one particular ?or er ?anted to produce more t'an t'at! Ber attempts to do so ?ere so success"ully discouraged by 'er peers t'at s'e became dis'eartened and 'er output "inally dropped e)en belo? t'e 7F-unit norm! Subsequently$ t'e composition o" t'e group ?as c'anged and t'e indi)idual no longer ?or ed ?it' t'ose ?'o 'ad establis'ed and en"orced t'e 7F-unit "orm! Ber output soon doubled! A t'ird classic study$ by #oc' M Frenc' 456KN8$ pro)ides some clues about "actors t'at in"luence t'e direction o" group norms! ='ese aut'ors studied an organi1ation in ?'ic'$ as 87
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?as t'e case in t'e =a)istoc study$ management c'anged ?or practices! ='e c'anges ?ere implemented in t'ree ?ays9 4a8 ?it' direct participation o" all a""ected employees$ 4b8 ?it' participation t'roug' a representati)e$ and 4c48 ?it'out any participation! In all t'ree conditions$ t'e organi1ational c'anges 'eig'tened t'e group identity o" members and resulted in t'e creation o" group norms t'at decreased ?it'in-group )ariation in indi)idual producti)ity! In t'e direct > participation condition$ group norms supported 'ig' producti)ity! In t'e no > participation condition$ t'ey en"orced lo? producti)ity! And in t'e representation condition$ t'ere ?as an initial "all-o"" o" producti)ity "ollo?ed by slo? mo)ement to?ard 'ig'er production$ suggesting t'at it too longer "or indi)idual ?or ers to understand and / or accept t'e ne? procedures ?'en t'ey personally ?ere not in)ol)ed! Eac' o" t'e t'ree classic studies e&amined organi1ational c'anges t'at altered t'e strengt' o" t'e groups in ?'ic' indi)iduals ?or ed! Indi)idual be'a)ior ?as po?er"ully a""ected in eac' case > sometimes "or t'e better$ sometimes not!
Cambio e Inter,enciones a tra,s de -rupos
En los *ltimos EF a.os 'a crecido notablemente el n*mero de inter)enciones de consultor(a donde el "oco es puesto en la segunda unidad de an%lisis de la cadena indi)iduo > grupo > organi1aci,n$ teniendo en cuenta que estos peque.os grupos est%n con"ormados por mas o menos unas 5F a 57 personas! :amos a tener en cuenta en esta secci,n principalmente las contribuciones de D! @rendan Geddy 456678! 2istintas best practices 'an ganado notoriedad en los *ltimos OF a.os > por encima de los en"oques participati)os como el Scanlon Alan del 2r! #arl Frost en los a.os QF y HF del siglo pasado > entre ellas 9 traba0o en equipo$ equipos autodirigidos$ c(rculos de calidad$ grupos de traba0o aut,nomos! =ambi/n )amos a incluir ba0o esta secci,n temas relacionados con grupos peque.os de 'asta 5E personas$ ya que sabemos que las condiciones y consecuencias pueden y cambian poderosamente cuando se trata de grupos grandes! D! @rendan Geddy de"ine a un Grupo peque.o como a aquel que est% compuesto por doce o menos personas y que est% orientado a poner "oco a un ob0eti)o en com*n! El consultor debe lidiar con una situaci,n particular en este tipo de inter)enciones puesto que la direcci,n y la gerencia de la empresa asume que la mayor parte de su personal > incluyendo tambi/n a s( mismos > creen que est%n en condiciones de tener en cuenta las ideas$ opiniones y perspecti)as de otros y ba0o el supuesto de que se 'a de producir sinergia entre todos los nue)os miembros!
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Es por ello que en este tipo de inter)enciones el rol de agente de cambio > tanto interno como e&terno > es de )ital importancia y este debe tener distintas competencias seg*n Geddy9
Small group ='eory;
En la primera parte de esta secci,n de Inter)enciones a =ra)/s de Grupos 'emos 'ec'o menci,n a distintos traba0os de campo$ in)estigaciones$ y 'alla1gos que muestran la comple0idad de esta tem%tica grupal! El consultor debe ser consciente de ello y adem%s debe de actuar en consonancia con dic'a situaci,n! Aodemos sugerir a los agentes de cambio alg*n material conceptual adicional con el cual puede "amiliari1arse y que seguramente 'a de redundar en bene"icio de la inter)enci,n de cambio y desarrollo organi1acional$ siguiendo el traba0o de @rendan Geddy! Son9 Group 2ynamics de -apier M Gers'en"eld$ 56N7; S'a?$ 56N5; Smit' M @erg$ 56NH; =ubbs$ 56NN! 2ecision <a ing9 =aylor$ 56NK! Aersonality ='eory9 Liebert M Spiegler$ 566F! =raining9 Geddy M Benderson$ 56NH! =eam @uilding9 2yer$ 56HH; Francis M Coung$ 56H6; Geddy M 3amison$ 56NN! #onsultation9 @la e M <outon$ 56NO; @loc $ 56N5! Arocess #onsultation9 Sc'ein$ 56NH$ 56NN! Groups ?it'in +rgani1ations9 Goodman M Associates$ 56NQ; Bac man$ 566F8!
Small group tec'niques;
Las distintas t/cnicas que se requieren para que el agente de cambio traba0e en grupos con un #liente$ no son tan comple0as de aprender pero de todas maneras debe "amiliari1arse con ellas y saber cu%l de ellas debe aplicar$ con qu/ personas en particular$ 89
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y ba0o qu/ situaci,n puntual! Aprender sobre mane0o de reuniones$ presentaciones y oratoria son de gran utilidad complementaria! Es muy posible que el mismo e)idencie situaciones donde ba0o una situaci,n la t/cnica "uncion, mientras que en otra$ o con otras personas$ los resultados esperados no "ueron alcan1ados! La e&posici,n al uso de /stas t/cnicas le 'a de ayudar al agente de cambio a desarrollar competencias respecto de qu/ t/cnica debe usar$ aunque debe tener tambi/n en cuenta que el mundo organi1acional est% lleno de sorpresas ya que lo que caracteri1a a las empresas es su composici,n con indi)iduos que muestran di)ersidad y )ariabilidad de comportamientos!
Group "acilitation s ills;
-o es su"iciente tener un marco conceptual respecto de este tipo particular de inter)enci,n que pone "oco en el #liente y adem%s el conocimiento respecto de la aplicaci,n de algunas t/cnicas! Ba de ser necesario que el consultor cuente con una )ariedad de destre1as que est%n "uertemente relacionadas con las 'abilidades interpersonales! Las destre1as ligadas y relacionadas con la obser)aci,n$ curiosidad$ inno)aci,n$ escuc'ar$ pro)ocar$ incenti)ar$ presentar$ resumir$ desa"iar$ integrar$ compartir$ reser)ar$ crear$ entre otras$ deben ser dominadas por el agente de cambio! 2ebe ser un maestro en estas destre1as y tambi/n poder mane0arse e"ecti)amente con la dimensi,n tiempo! Si las distintas destre1as mencionadas en la primer parte de este p%rra"o no son aplicadas en el tiempo con)eniente no se 'an de alcan1ar los resultados que se esperan! Estas destre1as se aprenden en una etapa inicial donde el consultor usualmente tiene un modelo de alguien m%s e&perimentado$ pero 'a de llegar al dominio de las mismas luego de muc'o tiempo donde ponga en acci,n a las tres A9 la primera es pr%ctica; la segunda es pr%ctica; y la tercera tambi/n es pr%ctica!
Sel"- no?ledge
Es muy di"(cil que alguien > sea consultor$ agente de cambio$ "acilitador$ o counselor > pueda ayudar a otros en un proceso de cambio y desarrollo organi1acional$ si no llega a conocerse a s( mismo! Geddy 456N78 remarca que un consultor en desarrollo organi1acional es realmente e"ecti)o$ solamente cuando el o ella$ saben y adem%s pueden$ mane0arse e"icientemente ellos mismos!
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En relaci,n con el auto-conocimiento es aconse0able que el agente de cambio tenga en cuenta las sugerencias de 2yer 456HE8 en relaci,n con seis temas principales detr%s de toda inter)enci,n! Son 4literalmente$ en ingl/s8 9 #on"ronting$ engaging$ and encountering; Silence; @eing open$ being aut'entic$ disclosing onesel"; Struggling to de)elop trust; Belping t'e group become sensiti)e to t'e 'ere-and-no?; and 2isplaying care and a""ection!
El consultor interesado en aprender sobre su propio estilo personal puede 'acer uso de distintos instrumentos 4Peirsey M @ates$ 56HN; <yers$ 56NF; #la?son$ Potter$ Fau& M <cArt'ur$ 566E8! C Geddy destaca que algunas cosas pueden ser aprendidas por el consultor por s( mismo$ mencionando una serie de preguntas que puede el agente de cambio responderse$ entre otras 4literalmente$ y en ingl/s89 Bo? I am "eeling at t'e momentJ D'at p'ysical sensations accompany t'is "eelingJ D'at images and metap'ors come to mindJ D'at aspects o" mysel" or my be'a)iors do I critici1eJ D'at aspects and be'a)iors o" group members do I critici1eJ D'at assumptions do I ma e about t'e group or its membersJ D'at e&pectations do I 'a)e about t'e group or particular membersJ
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2o I resist membersI suggestions or "eedbac J Bo? do I react to criticismJ D'at arouses my an&ietyJ 2o I encourage or discourage sel"-disclosure about mysel" or group membersJ D'ere and ?'at do I rationali1eJ D'at do I dream about a"ter a group sessionJ
='e +! 2! Institute 456678 incluye un listado de algunas de las competencias generales que debe satis"acer el consultor > agente de cambio durante la "ase de inter)enci,n 4independientemente de la unidad de an%lisis seleccionada8 y ellas son transcriptas literalmente$ en ingl/s9 - Apply management$ organi1ational and systems t'eories by being a?are o" 'o? organi1ational dynamics are a""ected by ?'at you do! 2isplay a good sense o" timing in order to gain t'e greatest amount o" impact! Belp t'e organi1ation deal ?it' t'e e""ects t'at c'anges in one part o" t'e system 'a)e on ot'er parts! Belp t'e client ?or t'roug' resistance and prepare it "or t'e c'ange! Inter)ene at an appropriate dept'$ neit'er too s'allo? nor too deep! @alance ris and e&perimentation sa"ely in t'e inter)ention! @e spontaneous$ redesigning t'e inter)ention in response to t'e needs o" t'e 92
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Facilitate concurrent inter)entions! Use group and inter-group "acilitations s ills! Facilitate interactions among people t'at build community! @e a?are o" potential damaging consequences to t'e organi1ation! Belp t'e client system to reali1e indi)idual and group potential!
Geddy 456678 se.ala adem%s que el consultor requiere 'abilidades de dise.o para el traba0o a reali1ar y que dic'o dise.o de inter)enci,n debe relacionarse e"ecti)amente con los ob0eti)os$ limitaciones de tiempo y e&pectati)as de los participantes!
Small#-roup. Inter,ention" /u ES
D! @rendan Geddy de"ine a una Small-Group Inter)ention como una acci,n intencional y con un prop,sito que es desarrollado por un consultor en 2esarrollo +rgani1acional orientada a ayudar a un grupo peque.o y a sus miembros a despla1arse 'acia ciertos ob0eti)os e&pl(citos! La acci,n intencional y con un prop,sito nace como resultado que el consultor no reali1a inter)enciones al a1ar y que adem%s lo que reali1a est% basado en un programa y marco de re"erencia! En esta secci,n se 'an de tomar en cuenta las inter)enciones a ser e0ecutadas por un consultor en 2esarrollo +rgani1acional$ quien tiene como primera y "undamental misi,n la de ayudar al grupo a aclarar sus ob0eti)os y misi,n! #omo toda inter)enci,n a ser reali1ada por un consultor tiene dos componentes principales9 estrategia y opciones$ la estrategia elegida y la "orma alternati)a de inter)enci,n elegida$ requieren del establecimiento de un ob0eti)o!
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Uno de los problemas con los que )i)en los consultores y que realmente es el dilema tiene que )er con Lui/n ES realmente el #liente! Este tema 'a sido tratado por numerosos autores y el agente de cambio debe prestarle debida consideraci,n! Bay di)ersos persona0es y roles en relaci,n con la contrataci,n de un traba0o de consultor(a de Small-Group Inter)ention! =enemos a alguien de la alta direcci,n de la empresa$ a alg*n superior 0er%rquico de los miembros del grupo$ al l(der de un proyecto en el cual participan los indi)iduos del peque.o grupo$ alguien de recursos 'umanos que 'a sugerido esta inter)enci,n$ la combinaci,n entre )arios de ellos e incluso es posible que el mismo grupo lo 'aya requerido! La sugerencia que 'ace D! @rendan Geddy al respecto > y que no siempre todos los consultores siguen > es que es el mismo grupo qui/n es el #liente$ ya que cualquier e)entual alian1a o reporte a otros signi"icati)os$ lo puede colocar al agente de cambio como alguien sospec'oso a los o0os de los miembros del grupo! @rendan Geddy sugiere que este tipo de inter)enciones tiene algunos requisitos particulares en la etapa de #lari"icaci,n del #ontrato$ el que sugiere debe ser redactado por escrito$ donde tanto el #liente como el consultor deben saber con precisi,n cu%les son las e&pectati)as mutuas que tienen entre ellos! En este tipo de inter)enci,n en particular Geddy 456678 sugiere que el agente de cambio comparta con el #liente cu%les son sus )alores en relaci,n con importantes temas como lo es el mane0o de la con"idencialidad$ "ormas de aprendi1a0e$ y maneras respecto de c,mo mane0ar situaciones con"licti)as! Sus )alores personales pueden incluso ser redactados y compartidos con los distintos participantes en el grupo$ lo que presenta una serie de )enta0as en el desarrollo y crecimiento de la acti)idad grupal$ teniendo bien en cuenta el agente de cambio que de all( en adelante 'a de ser in)estigado y obser)ado por el grupo quien 'a de obser)ar si e&isten di"erencias entre lo que el consultor )erbali1a respecto de lo que 'ace 4Eric Gaynor$ 56669 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires! Geproducimos a continuaci,n un modelo de Ged( 456678 donde se 'ace re"erencia a un Estatuto de :alores Aersonales$ literalmente y en ingl/s9 ='e group 'as t'e rig't to no? > at any time > my ob0ecti)es and rationale "or ?'ate)er I am doing! Group members al?ays 'a)e a c'oice o" participating or not participating in any sur)ey$ acti)ity$ simulation$ or e&ercise t'at I o""er! I ?ill not intentionally inter)ene at a dept' deeper t'an t'at at ?'ic' group members are able to learn and I ?ill not lea)e t'e group disrupted t'an ?'en I entered! 94
Eric Gaynor
I ?ill eep t'e membersI personal in"ormation anonymous and con"idential and I ?ill not s'are t'is in"ormation ?it' anyone e&cept ?it' t'e e&plicit permission o" t'e members in)ol)ed! ='is includes any in"ormation generated "rom a sur)ey or group acti)ity! I assume t'at people learn in di""erent ?ays and at di""erent rates! I consider con"lict and resistance to be a natural outgro?t' o" t'e di""erences and interactions bet?een people and I do not consider t'em to be negati)e or destructi)e! Alt'oug' con"lict and resistance may not be resol)ed$ t'ey can be managed! I see my role as consultant to include protecting group members "rom personal embarrassment$ scapegoat$ or be'a)iors t'at I "eel may be personally destructi)e to t'em and to t'e organi1ation! Una presentaci,n oral con cada grupo -ue)o de parte del consultor puede tambi/n ser de suma utilidad puesto que ayuda a tener en cuenta tanto las necesidades y e&pectati)as del grupo como as( tambi/n las necesidades indi)iduales de sus miembros! Un modelo de #ontrato +ral con el Grupo de @renda Ged($ se detalla m%s aba0o$ literalmente y en ingl/s9 @e"ore ?e begin t'e inter)ention$ I ?ould li e to ta e a "e? minutes to tal about 'o? I )ie? my role! I ?ould li e t'e "reedom to comment on ?'at I see 'appening in t'e group and to comment on be'a)iors t'at 'elp t'e group to ac'ie)e its goal or impede t'e group "rom ac'ie)ing its goals! Alt'oug' my role is to comment on t'e groupSs process > t'at is 'o? members ?or toget'er > I ?ill not inter)ene in t'e content > t'e actual issue t'at is being ?or ed on! I see t'at as t'e groupSs responsibility and t'e "ocus o" t'e groupSs e&pertise! <y intent and 'ope is t'at you learn to obser)e your o?n processes and to per"orm t'ese same inter)entions yoursel"! Learning to do t'is ?ill 'elp t'e group to ac'ie)e its goals and become more e""ecti)e! Is t'at agreeable to eac' o" youJ 4@e certain t'at t'e group comments$ nod$ or respond in sue ?ay!8 95
Eric Gaynor
I ?ould also li e to no? ?'at you e&pect o" me and I ?ould li e to discuss ?'et'er it is somet'ing t'at I percei)e to be ?it'in my role as process consultant! 4@rainstorm options!8 D! @rendan Geddy sugiere que a estas alturas el consultor puede compartir con el #liente los moti)os por los cuales est% liderando la inter)enci,n$ lo que piensa que es el desarrollo en su traba0o$ y los moti)os que 'acen que este traba0o en particular sea importante$ debiendo apro)ec'ar la oportunidad para tambi/n debatir las di"erencias que pudieran e&istir entre las e&pectati)as del #liente y las propias del consultor$ eligiendo opciones para resol)erlas! Geali1ar esta acti)idad le 'a de a'orrar tiempo en el proyecto$ reducir% la posibilidad de sentimientos "rustrantes y adem%s permite mostrar la credibilidad y pro"esionalismo del consultor! Aor lo general la mayor parte de los miembros del grupo no 'an estado "amiliari1ados con este tipo de e&periencia y es por ello que es muy *til que el consultor de"ina los distintos roles > y sombreros > que 'an de participar en el proceso! Adem%s estos distintos roles tienen asignadas distintas acti)idades y Geddy sugiere que las mismas deben tener una descripci,n y adem%s las acti)idades deben ser di)ididas en cuatro9 que es lo que debe 'acerse durante la etapa de plani"icaci,n 4antes de la reuni,n grupal8; que es lo que debe 'acerse durante la reuni,n; que es lo que debe )eri"icarse / controlar al "inal de la reuni,n; y "inalmente cu%les son las acciones a reali1arse despu/s de la reuni,n! Se describen a continuaci,n distintos roles con sus respecti)as descripciones y acti)idades para cada una de ellas$ seg*n Geddy 456678! Gole9 =eam / <eeting Leader 2escription9 ='e Leader manages t'e team and meeting process! ='is role typically is constant! Alan9 @e"ore t'e <eeting V V V V V 2ecide i" a meeting is necessary$ based on agenda items recei)ed; Ensure t'at a date$ time$ and place "or t'e meeting are decided and secured by t'e team; 2e)elop an agenda and set a time limit "or eac' agenda item; 2istribute t'e agenda and any supporting materials prior to t'e meeting; and #onsult ?it' t'e process coac'!
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Eric Gaynor
2o9 2uring t'e meeting V V V V V V Aost ground rules "or t'e meeting; <onitor t'e team "or eac' agenda item; Belp eep t'e team "ocused on t'e agenda; Support t'e presenters by summari1ing and clari"ying items ?'en necessary$ maintaining balanced participation$ and being tact"ul and diplomatic; @e a member o" t'e team; and <a e sure t'at action items are assigned to participants ?'en necessary!
#'ec 9 End o" <eeting V V V Summari1e t'e meeting; Belp identi"y agenda items "or t'e ne&t meeting; and Ensure t'at t'e meeting process is e)aluated!
Act9 A"ter t'e <eeting V V V V Attend to impro)ements t'at participants identi"ied during t'e meeting e)aluation; <a e a ne? agenda; #onsult ?it' process coac'; and <aintain a master li"e o" meeting minutes and trac group processes in t'e inter)ention! FWFWFWF
Gole9 Arocess #oac' 2escription9 ='e process coac' acts as a consultant to t'e team and monitors t'e meeting process! Be or s'e supplies t'e team ?it' tools$ met'ods$ and "eedbac to impro)e t'e meeting process! 4='e +2 consultant initially ta es t'is role!8 Alan9 @e"ore t'e <eeting 97
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V V V V
Belp t'e team / meeting leader plan met'ods to collect data on t'e teamIs interactions; Locate resources as necessary / requested; Assist t'e leader ?it' t'e de)elopment o" ground rules "or t'e meeting; and 2etermine met'ods to pro)ide t'e team ?it' "eedbac about t'e meeting!
2o9 2uring t'e meeting V V V V V V V V V V Suggest options to deal ?it' a situation$ especially ?'en t'e team cannot t'in o" any; #'allenge t'e team to deal ?it' uncom"ortable issues; @e supporti)e o" all team members; Use 2emingIs Fourteen Aoints o" <anagement and remind t'e team o" ot'er appropriate teac'ings ?'en necessary; +bser)e t'e meeting process; Gemind t'e team ?'en a ground rule 'as been )iolated; Assist team members in using data and in using S'e?'artIs 456NF8 plan$ do$ c'ec $ act 4A2#A8 cycle or ot'er use"ul guidelines "or group decision ma ing; Suggest tools t'at ?ill 'elp t'e meeting process; <onitor t'e teamIs use o" data; and @e a member o" t'e team!
#'ec 9 End o" <eeting V V V Belp t'e team to e)aluate its meeting process; Summari1e t'e be'a)iors obser)ed; and Belp t'e team to identi"y impro)ements t'at can be made!
Act9 A"ter t'e <eeting V V V Assist ?it' t'e impro)ement o" t'e meeting process; Analy1e "eedbac data; and Assist in creating t'e ne&t agenda!
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Gole9 Scribe 2escription9 ='is person is responsible "or ta ing t'e minute notes! ='is usually is a rotating role!
Alan9 @e"ore t'e <eeting V @ring necessary equipment suc' as paper$ pens$ "lipc'art$ and / or laptop computer!
2o9 2uring t'e meeting V V V V V V V Gecord decisions; Summari1e conclusions and discussions; as "or clari"ication i" necessary; Gecord action items > suc' as ?'o too responsibility to do ?'at and by ?'en; Assist t'e leader ?'en 'e or s'e summari1es a"ter eac' agenda item; Identi"y agenda items not co)ered and ma e sure t'ese are on t'e ne&t meetingIs agenda; Peep trac o" topics broug't up during t'e meeting t'at are "uture agenda items; and @e a member o" t'e team!
#'ec 9 End o" <eeting V Gecord issues and as "or clari"ication i" necessary; and 99
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Ensure t'at t'e meeting minutes are appro)ed!
Act9 A"ter t'e <eeting V Arepare and distribute minutes ?it'in t?o days!
FWFWFWF
Gole9 =eam <ember
Alan9 @e"ore t'e <eeting V V V V V Gead minutes "rom t'e pre)ious meeting$ noting c'anges needed; Ge)ie? agenda "or upcoming meeting; #omplete any assigned action items; -oti"y leader o" any necessary absence "rom meeting; and Aro)ide leader ?it' any agenda items! -ote time needed and pro)ide support documentation i" necessary!
2o9 2uring t'e meeting V V V V V V @ring materials as needed; Aractice good team s ills according to t'e ground rules; Focus comments on "act rat'er t'an opinion$ ?'ene)er possible; Assist leader t'roug'out t'e meeting as needed; Act as group leader ?'en presenting a topic; and @e a member o" t'e team!
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#'ec 9 End o" <eeting V V E)aluate o?n be'a)ior ?it' respect to t'e ground rules; and Assist in e)aluating t'e meeting process!
Act9 A"ter t'e <eeting V V Follo? t'roug' ?it' assignments; and Follo? t'roug' ?it' items identi"ied to impro)e t'e meeting process! FWFWFWF Gole9 #'ampion 2escription9 A c'ampion supports a speci"ic pro0ect on ?'ic' t'e team is ?or ing! Usually$ t'e c'ampion 'as aut'ority to pro)ide resources and ma e c'anges in t'e process being studied! ='is role is constant! 4='e role o" c'ampion o"ten is played by a manager!8
Alan9 @e"ore t'e <eeting V V V V #lari"y ?it' t'e steering committee ?'y t'e pro0ect ?as selected 4t'ese tas s ?ill be per"ormed only be"ore t'e "irst team meeting8; Assist in t'e selection o" t'e team leader$ process coac'$ and team members 4t'ese tas s ?ill be per"ormed only be"ore t'e "irst team meeting8; <eet ?it' indi)idual team members to ensure t'at t'ey understand t'eir assignments; and <eet ?it' t'e team leader 'o 'elp 'im or 'er de)elop an agenda!
2o9 2uring t'e meeting V Aro)ide in"ormation needed by t'e pro0ect team;
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Aro)ide ongoing encouragement; and @e a member o" t'e team
#'ec 9 End o" <eeting V 2etermine ?'at t'e team e&pects to be done$ related to t'e pro0ect$ prior to t'e ne&t meeting!
Act9 A"ter t'e <eeting V V V Aro)ide regular "eedbac to t'e steering committee about t'e teamIs progress; +btain resources needed by t'e team; <eet ?it' t'e manager4s8 o" t'e meeting process$ t'e people ?'o per"orm t'e process$ and t'ose ?'o control t'e resources used ?it'in t'e process$ ?'en necessary$ to gain cooperation; <eet ?it' team members to determine and pro)ide ?'ate)er assistance t'ey need to carry out t'eir assignments; and Aro)ide ?'ate)er support is needed by t'e team leader!
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Una de las tareas que el consultor en este tipo de inter)enciones debe tener competencias especiales es la que se relaciona con la etapa de apreciaci,n y e)aluaci,n! E)aluar a Grupos peque.os requiere 'abilidades especiales de obser)aci,n$ que por lo general pueden ser reali1adas a tra)/s de entre)istas personales por tratarse de un n*mero de personas reducido 4@rendan Geedy$ 5667$ sugiere acudir a los siguientes materiales para ayuda en /sta situaci,n9 Banson$ 56HE; <c#all M Simmons$ 56Q6; Simon M @oyer$ 56HK8! Aara poder apreciar y e)aluar correctamente$ el agente de cambio debe saber en primer lugar que es lo que est% buscando y adem%s debe reconocer que /l mismo se 'a trans"ormado en una )ariable inter)iniente m%s! Es por ello que Geedy sugiere que el consultor necesita "amiliari1arse con el uso de encuestas y otros instrumentos que tambi/n le permitan e)aluar a Grupos peque.os$ prestando especial atenci,n a ciertos elementos como9 lidera1go$ con"licto$ comunicaci,n$ y resoluci,n de problemas!
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#'ris Argyris 'a sido un precursor y gu(a con relaci,n a los procesos de aprendi1a0e m%s comple0os y en"ati1a en particular la t/cnica de pro)eer retro-alimentaci,n y "eedbac a los miembros del grupo$ lo cual es de suma utilidad para ellos en la toma de decisiones 4Argyris$ 56HF8! Bemos )isto anteriormente > y )ale la pena recordarlo ya que 'a sido el modo en que el g/nero 'umano 'a aprendido com*nmente durante miles de a.os > que el aprendi1a0e a tra)/s de un modelo o e0emplo es un modo sumamente s,lido! Aor lo tanto el consultor debe tener en cuenta que 'a de estar ba0o "uerte obser)aci,n de parte de todos los miembros del grupo y lo que el agente de cambio 'aga debe ser congruente con lo que pro"esa! Adem%s debe estar dispuesto a incorporar nue)as propuestas de los distintos miembros del grupo$ no ponerse en una posici,n de"ensi)a de ganar una discusi,n$ puesto que de darse /sta situaci,n las personas 'an de aprender muy r%pido respecto de esta dis"unci,n! Eric Gaynor$ 56669 #ongreso de 2esarrollo organi1acional > Formas de Arestar ser)icios de #onsultor(a$ 'a encontrado que saber dar y recibir "eedbac apropiadamente es una de las 'abilidades que est%n menos presente a ni)el gerencial dentro del %mbito organi1acional en latinoam/rica$ y esto es particularmente cierto tambi/n para aquellos pro"esionales que se 'an 2iplomado en Uni)ersidades! En el mane0o de su relaci,n con el #liente el consultor en este tipo de inter)enci,n deber(a 'acer uso de un en"oque participati)o 4#arl Frost$ 56H7 y Edgar Sc'ein$ 566F8 donde le pro)ee ayuda para la resoluci,n de problemas! La "orma en que esta ayuda es pro)ista no debe ser prescripti)a sino mas bien descripti)a$ desde la posici,n de un proceso y no de contenido$ y en una manera no-directi)a! La "ase de des)inculaci,n del consultor con el #liente tambi/n es de )ital importancia$ y tambi/n lo es la de "ollo?-up! Aqu( tambi/n @rendan Geedy 456678 destaca algunos aspectos importantes que son reproducidos literalmente$ y en ingl/s9 Aro)iding "ollo?-up! =oo o"ten$ a small-group inter)ention is a one-time e)ent! A group may ?or ?it' an +2 consultant "or a s'ort$ intensi)e period! ='en t'e consultant lea)es$ and t'e group is on its o?n! ='ere is no continuity$ and t'e group members 'a)e not 'ad a c'ance to practice and impro)e t'eir be'a)ioral s ills! Gesearc' on learning supports t'is contention! Under?ood 456Q58 "ound t'at practice distributed across time led to larger increases in recall t'an a similar amount o" massed practice! Xec'meister and -yberg 456NE8 also determined t'at retention ?as greater a"ter distributed practice t'an a"ter masses practice! ='is is particular true i" t'e inter)als bet?een practice period are "airly long! Aarticipants in one-time ?or s'ops )ie? t'em simply as isolated or discrete e)ents rat'er t'an as related parts o" an ongoing process! D'en participants no? t'at t'ere ?ill be a "ollo?-up session ?it' a consultant$ and assignments must be completed during t'e interim$ t'e probabilities increase t'at t'ey ?ill ?or 'arder! ='e participants become more accountable "or t'e success o" t'e process$ t'e consultation is ta en more seriously$ and 103
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t'ere is time "rom session to session to practice ?'at is learned and to implement action steps in t'e ?or setting! At "irst glance$ small-group inter)entions may loo easy! @ut t'ey are comple& and require e a 'ig' degree o" training and e&pertise on t'e part o" t'e consultant! I" possible$ +2 consultants s'ould participate in super)ised practice ?it' small groups until t'ey can "acilitate inter)entions on t'eir o?n!
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-ta. Fase del Ciclo de Ca.)io Intervenciones en toda% la Organi/acin 01arge S(ste.s C2ange3
#omo resultado de la globali1aci,n "inanciera el mundo organi1acional y empresarial su"ri, importantes trans"ormaciones que incluso 'an ido m%s all% de las implicancias de lo que sucede entre la organi1aci,n y su conte&to ba0o la concepci,n tradicional! En /sta secci,n 'emos de concentrar nuestro inter/s en los es"uer1os de cambio planeado poniendo "oco a la relaci,n entre la organi1aci,n y su conte&to$ la que se 'a )isto modi"icada sustancialmente ya que los cambios 'an de0ado de ser tradicionales o transicionales$ para ser trans"ormacionales! Las organi1aciones para subsistir y crecer deben a'ora contar con "uertes )enta0as competiti)as$ algo que no era absolutamente necesario para todas ellas 'asta 'ace una d/cada apro&imadamente! Incluso peque.as organi1aciones y de relati)a e"iciencia con una anatom(a y personalidad d/bil sobre)i)(an alegremente 'asta la implementaci,n de la globali1aci,n "inanciera! Incluso crec(an sosteni/ndose en una econom(a de escala creciente sostenida por el aumento sostenido de la poblaci,n que incid(a en una clientela creciente y sostenida en el tiempo! Aero entrados en este nue)o milenio$ parece que no e&istiera lugar para todas las organi1aciones$ y solamente algunas de ellas de sobre)i)ir! Es decir$ muc'as 'an de e&tinguirse > bastante por encima de lo que 'abitualmente estaba sucediendo - y a esta tasa muc'o m%s alta de mortalidad le 'a de seguir$ inicialmente$ una mayor natalidad 4algo parecido a lo que le pasa a los cone0os8! Aor lo tanto se 'ace imprescindible aplicar los conceptos$ pr%cticas y )alores de +! 2! para lidiar con /sta situaci,n que es *nica en el planeta al ni)el actual de trans"ormaci,n! C se 'ace imprescindible que todos aquellos in)estigadores$ practitioners$ y acad/micos en #ambio y 2esarrollo +rgani1acional$ logren tambi/n trans"ormarse a s( mismos para poder acompa.ar el cambio en /sta unidad de an%lisis m%s amplia que es la organi1aci,n! As( como Bannan M Freeman 456NN8 'acen re"erencia a la necesidad de una especial selecci,n de cone0o que permite la super)i)encia de algunas especies$ 'emos de tener que desarrollar alguna "orma especial de arreglo organi1acional que le permita a /sta me0orarse como especie$ sostenerse y crecer en su medio ambiente 4Eric Gaynor$ EFFO 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! 105
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Esta etapa de Inter)enci,n es la quinta de todo es"uer1o de cambio planeado y le sigue a las anteriores etapas de entrada / ingreso$ arranque / encendido$ apreciaci,n y "eedbac $ y plan de acci,n! C no debemos escatimar es"uer1os en en"ati1ar la importancia de 'aber cumplido satis"actoriamente con las etapas anteriores$ ya que las mismas representan el mismo sustento del /&ito posterior de cambio que se inicia en la acci,n con la implementaci,n! :ol)iendo a la concepci,n de que algunos cone0os son los que sobre)i)en > y su paralelo con el uni)erso de organi1aciones y empresas > e&iste algo que )a muc'o m%s all% de la simple turbulencia en el mercado que puede llegar a requerir una estructura org%nica en lugar de una mecanicista 4@urns M Stal er$ 56Q58 o un proceso de di"erenciaci,n particular siguiendo a la teor(a social e)olucionista de La?rence M Lorsc' 456QH8! Es el "actor temporalidad a la que tambi/n debemos sumar la )irtualidad! En la medida que la temporalidad de productos y ser)icios > que son la "uente principal de energ(a de las organi1aciones > es m%s corta$ y que la misma est% sustentada en un proceso orientado 'acia lo )irtual$ el car%cter de la organi1aci,n$ los grupos que lo componen y los indi)iduos que con"orman los grupos$ comien1a a estar su0eta a )ai)enes que no permiten que todas las organi1aciones$ grupos e indi)iduos puedan llegar a sostenerse! Si es el car%cter uno de los aspectos m%s rele)antes en el proceso de desarrollar una nue)a especie a tra)/s de un proceso de selecci,n trans"ormacional$ 'emos de tener en cuenta las )enta0as de pri)ilegiar tambi/n el concepto de car%cter dentro del mundo organi1acional! ='omas G! #ummings M Ann E! Fiercer 456678 de"ine al c'aracter de la sanguine mantra 4literalmente y en ingl/s89 ='e c'aracter o" an +rgani1ation can be described as t'e pattern o" e&c'anges bet?een t'e organi1ation and its en)ironment and t'e design o" t'e organi1ationIs internal structures$ processes$ and procedures t'at produce desired products or ser)ices! As( como no todos los cone0os sobre)i)en$ tampoco lo 'acen todas las organi1aciones; es su car%cter lo que le permite sobre)i)ir en el conte&to$ perpetuarse y crecer! #ummings M Feyer'erm 456678 destacan adem%s la importancia de per"ormance los cuales est%n ligados a ciertos resultados o indicadores como por e0emplo los ni)eles de producti)idad$ e"iciencia organi1acional$ porci,n del mercado$ retorno sobre la in)ersi,n y tasa de retenci,n del personal! C aqu( aparece uno de los dilemas que debe con"rontar todo agente de cambio o consultor! Lu/ es lo que debe pri)ilegiar9 Tla per"ormance > con los indicadores e&puestos m%s arriba > o el car%cter de la propia organi1aci,n J T #u%l de ellas es la )ariable independiente y cu%l es la dependiente J 2i"erentes autores y consultores 4<o'rman$ Led"ord$ #ummings$ La?ler M Associates$ 566F8 sugieren que la per"ormance organi1acional es el resultado > y consiguientemente depende de > del car%cter organi1acional!
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El modelo de #ummings M Feyer'erm se basa en Inputs tales como materias primas$ personas y dinero 4En)ironment Strategy8 que impactan sobre #omponentes de 2ise.o que tienen aspectos trans"ormacionales como reclutamiento$ entrenamiento y ensambla0e 4Structure$ =ec'nology$ #ulture$ Aer"ormance <anagement Systems$ +rgani1ations Feedbac Systems8$ que son quienes "inalmente impactan sobre +utcomes como por e0emplo productos$ ser)icios$ desec'os e imagen 4+rgani1ational E""ecti)eness8! Aorter 456NF8 se.ala que la estrategia es quien de"ine el conte&to rele)ante dentro del cual la organi1aci,n elige operar! C #'a"ee 456N7 y Bo"er M Sc'endel 456HN8 especi"ican que la estrategia es un plan de acci,n que de"ine como una organi1aci,n 'a de 'acer uso de sus recursos con el prop,sito de obtener una )enta0a competiti)a dentro de su conte&to! =anto @urns M Stal er 456Q58 como Emery M =rist 456Q78 sugieren que los conte&tos organi1acionales e&isten dentro de una dimensi,n que tiene dos polos opuestos donde en un e&tremo el conte&to es est%tico y en el otro es din%mico! A continuaci,n se incluyen de"iniciones de =ecnolog(a$ Estructura$ +rgani1ational Feedbac $ Aer"ormance management systems$ y #ulture$ de #ummings M Feyer'erm 456678! Se describen literalmente en ingl/s! =ec'nology includes t'e met'ods an +rgani1ation uses to con)ert its ra? materials into products or ser)ices! It in)ol)es production met'ods$ equipment$ and ?or "lo?! =otalquality processes suc' as statistical process control are also part o" tec'nology! Structure is t'e ?ay in ?'ic' an organi1ation di)ides tas into departments or groups and coordinates t'em "or o)erall tas ac'ie)ement! Alternati)e structures are departments di""erentiated by "unction 4suc' as engineering$ manu"acturing$ and sales8$ by product and ser)ice 4suc' as detergents$ "ood$ and paper8$ or by a combination o" t'ese 4a matri&8! An emerging structure is a "lat organi1ation t'at is based on in"ormation and temporary teams 42ruc er$ 56N68! +rgani1ational "eedbac systems are t'e met'ods t'at an organi1ation uses to gat'er$ assess$ and disseminate in"ormation about group or indi)idual acti)ities! For e&ample$ management-control systems 'elp an organi1ation to ensure t'at eac' departmentIs acti)ities are consistent ?it' its ob0ecti)es! Aer"ormance-re)ie? systems can ser)e t'e same "unction ?it' indi)idual employees! Aer"ormance management systems 4A< systems8 "ocus on selecting$ training$ and de)eloping people! ='ese systems 'elp peopleIs be'a)ior and acti)ities ?it'in an organi1ation! Aer"ormance-management systems also include t'e re?ards used by an organi1ation to induce people to 0oin$ remain$ and ?or to?ard speci"ic ob0ecti)es! Ge?ard systems combined ?it' measurement systems are o"ten intended to pro)ide employees ?it' incenti)es "or ac'ie)ing t'e organi1ationIs goals!
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#ulture is equated ?it' t'e basic assumptions$ )alues and norms s'ared by organi1ational members 4 Sc'ein$ 56N78! #ulture is critical to guiding be'a)iors and ma ing c'oices about organi1ational design! @ecause culture is so per)asi)e and central to an organi1ationIs design$ it is central among t'e design components! Galbrait' 456HO8 se.ala que la per"ormance organi1acional es alta cuando estos cinco componentes enca0an entre s( y adem%s re"uer1an mutuamente los comportamientos necesarios para alcan1ar los ob0eti)os estrat/gicos organi1acionales! Es por ello que cuando la estrategia organi1acional y el conte&to imponen serias presiones como "uertes inno)aciones y cambio sobre los #omponentes de 2ise.o la "le&ibilidad y el compromiso de los indi)iduos en la empresa son de )ital importancia! En ambientes donde el conte&to no e0erce este tipo de presiones sobre la organi1aci,n$ una "orma burocr%tica puede seguir siendo e&itosa! 2e todas maneras aquellos consultores interesados en cambio y desarrollo organi1acional en culturas y pa(ses latinoamericanos deben tener en cuenta algunos otros "actores prestando adem%s consideraci,n a la tipolog(a organi1acional de que se trate 4Eric Gaynor$ EFF59 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8$ pudiendo ser una "ilial de #orporaci,n <ultinacional$ una Empresa Ari)ada -acional$ una #ooperati)a$ +-G$ o entidad p*blica$ pro)incial o municipal! Ca 'emos )isto que siguiendo el modelo de #ummings M Feyer'erm el consultor puede poner "oco en Estrategia #onte&tual donde las Inter)enciones de consultor(a pri)ilegian la relaci,n entre la +rgani1aci,n y el #onte&to o sino poniendo "oco en los #omponentes de 2ise.o donde el agente de cambio "ocali1a su Inter)enci,n 'acia los #omponentes de 2ise.o Interno! :eamos al principio algunas de las opciones de la Estrategia #onte&tual! 1. Inter)enci,n denominada como +pen-Systems Alanning La perspecti)a de sistemas abiertos tiene en cuenta que la organi1aci,n no opera en un )ac(o sino dentro de un conte&to y su e"iciencia y e"ecti)idad est%n "uertemente relacionadas con la "orma$ "recuencia y calidad de relacionamiento que la organi1aci,n mantiene con su conte&to! Esta es una de las opciones que tiene el consultor a su disposici,n y tiene que )er con una apreciaci,n del conte&to general que con"ronta la organi1aci,n para luego desarrollar la me0or estrategia posible! Este m/todo de inter)enci,n de consultor(a busca identi"icar una misi,n estrat/gica para la empresa y luego acompa.arla con distintas opciones posibles que le permitan a su )e1 in"luir sobre el conte&to para el e"ecti)o cumplimiento de su misi,n! @a0o esta metodolog(a de inter)enci,n las percepciones que tiene especialmente la alta direcci,n de la empresa respecto del negocio en que est%n y dentro del conte&to en que 108
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est%n $ 0uegan un rol importante 4#o)in M Pilmann$ 566F8! La alta direcci,n de la empresa debe ser sensible a las distintas se.ales del conte&to y del mercado$ porque > al igual que dentro del mundo animal > las mismas pueden llegar a mostrar las di"erencias entre la posibilidad de )i)ir y crecer$ o de morir 4#ummings M Sri)ast)a$ 56HH8! Los "abricantes de relo0es sui1os no tu)ieron en cuenta como responder(a el conte&to al cuar1o y tampoco los "abricantes de autom,)iles en los Estados Unidos de -orteam/rica que no tu)ieron conciencia > a tiempo > de la necesidad de "abricar autom,)iles de menor consumo de gasolina! Esta perspecti)a le permite a las organi1aciones en su proceso de interacci,n con su conte&to$ 'acer uso de dos opciones posibles9 ser re-acti)o reaccionando al conte&to o pro-acti)o promo)iendo un conte&to que le 'a de ser "a)orable a la organi1aci,n! En #ummings M Feyer'erm 456678$ 3ayaram 456HQ8 se.ala que esta opci,n es desarrollada usualmente en seis pasos secuenciales$ y a continuaci,n se incluye la descripci,n$ literalmente y en ingl/s9 ='e "irst step is to identi"y en)ironmental domains t'at a""ect an organi1ationIs strategy! ='ese domains include ey customers$ regulatory agencies$ competitors$ and suppliers! ='en speci"y t'e demands placed on t'e organi1ationIs current "unctioning by eac' domain! ='e second step is to assess 'o? t'e organi1ation currently responds to en)ironmental demands$ ?'ic' in turn ?ill 'elp a consultant determine 'o? e""ecti)ely t'e organi1ation is relating to its en)ironment! ='e t'ird step is to 'elp organi1ational members identi"y t'e organi1ationIs mission$ its underlying purpose$ and its distincti)e competencies! ='e consultant s'ould encourage t'e members to go beyond t'e organi1ationIs o""icial purpose statements and attempt to clari"y 'o? ?ell t'e organi1ationIs mission currently relates to its en)ironment! ='e members may decide to c'ange t'e organi1ationIs current mission based on t'eir analysis! ='e "ourt' step is to create a realistic "uture scenario t'at describes t'e en)ironmental demands con"ronting t'e organi1ation and responses to t'em t'at t'e organi1ation ?ill accept! D'en creating t'is scenario$ t'e consultant s'ould assume t'at t'e organi1ation ?ill continue to respond to t'e en)ironment muc' as it 'as in t'e past! ='e "i"t' step is to create an ideal "uture scenario t'at describes t'e en)ironmental demands t'at ?ill con"ront t'e organi1ation and t'e most desirable responses to t'em! ='e consultant ?ill need to re)ie? t'e "irst t'ree steps and as organi1ational members ?'at t'ey t'in an ideal scenario ?ould loo li e! Be or s'e s'ould encourage t'e members to brainstorm and consider inno)ati)e possibilities! ='e si&t' step is to compare t'e organi1ationIs present situations ?it' its ideal "uture and prepare an action plan designed to mo)e t'e organi1ation to?ard t'e desired "uture!
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2. Inter)enci,n denominada como =ransorgani1ational 2e)elopment Se le 'a dado este nombre a una inter)enci,n de consultor(a donde > en el proceso de cambio y desarrollo organi1acional > un consultor pro)ee asistencia para que la organi1aci,n entre en sociedad 4partners'ips8 con otras entidades con el prop,sito de solucionar problemas y reali1ar tareas que le resultan demasiado comple0as para ser mane0adas por una sola organi1aci,n 4#ummings$ 56NK8! Algunos e0emplos de este tipo de inter)enci,n son los consorcios de in)estigaci,n y desarrollo$ sociedades entre entidades pri)adas y p*blicas$ las uniones temporarias de empresas$ y los net?or s de interacci,n tanto con los #lientes como con los pro)eedores! Los distintos miembros organi1acionales$ y a )eces muy especialmente los ni)eles gerenciales$ no est%n "uertemente orientados a este tipo de asociaciones! Aor lo general$ y dentro de las culturas latinoamericanas$ son los miembros de la alta direcci,n de la empresa que empie1an a percibir la necesidad de que su empresa se in)olucre en este tipo de asociaciones con otras entidades al mostrarse sensibles de que est%n operando a riesgo$ y tambi/n poniendo a riesgo sus "unciones! La e&periencia 'a mostrado que dentro de las culturas latinoamericanas 4Eric Gaynor$ EFF5 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8 el equipo gerencial es un poco reticente a esta orientaci,n$ y es uno de los aspectos "undamentales que debe tener en cuenta todo consultor o agente de cambio ba0o este tipo de propuesta! #ummings M Feyer'erm 456678 nos "amiliari1an con los cuatro pasos que usualmente acompa.an a esta particular metodolog(a de inter)enci,n9 Step 5 > Identi"ication9 Identi"y potential members o" a =rans-organi1ational system 4Aor lo general la organi1aci,n que inicia la propuesta es la que lidera el proceso! En esta etapa se determinan los criterios de membres(a y se identi"ican aquellas organi1aciones que me0or cali"ican8! Sep E > #on)enci,n9 Access t'e "easibility o" "orming a =rans-organi1ational system 4En esta etapa el consultor ayuda a que se cono1can los distintos miembros entre s($ e)al*en entre ambas partes los bene"icios y costos respecti)os$ y se de"inan aspectos relacionados con las tareas8! Step O > +rgani1ation9 Form t'e =rans-organi1ational system and organi1e members "or tas per"ormance 42urante esta etapa se da "orma a la nue)a organi1aci,n! Se crean nue)os roles y estructuras para los distintos miembros organi1acionales! Los derec'os y obligaciones de los miembros y su componente "ormal-legal deben ser cumplimentados durante esta "ase8!
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Step K > E)aluation9 Aro)ide "eedbac to t'e members o" t'e =rans-organi1ational system so t'ey can identi"y and resol)e problems 42urante esta etapa el consultor le pro)ee "eedbac a los miembros respecto de su per"ormance de modo que ellos puedan comen1ar a identi"icar y resol)er problemas! Los distintos miembros 'an de e)aluar como est%n "uncionando y de"inir que cambios se pueden reali1ar para introducir me0oras8!
:eamos a'ora > #ummings M Feyer'erm 456678 - lo que el consultor puede 'acer en inter)enciones de gran tama.o poniendo "oco en los #omponentes de 2ise.o! Aqu( el agente de cambio "ocali1a su Inter)enci,n 'acia los #omponentes de 2ise.o Interno$ donde los autores 'acen menci,n a cuatro alternati)as a su alcance! C los autores de"inen a cuatro de ellas donde9 1. El Sistema Socio-=/cnico! @a0o este tipo de inter)enci,n la inter)enci,n incluye adem%s a la tecnolog(a y los procesos relacionados con los outputs como as( tambi/n considera aquellos elementos gerenciales relacionados con la per"ormance organi1ati)a! Los traba0os de =rist$ Biggins$ <urria$ M Aollac 456QO8 tienen como 'ip,tesis b%sica la e&istencia de la combinaci,n de los componentes tanto t/cnico como social en interacci,n con el conte&to organi1acional$ dando como resultado productos y ser)icios "(sicos como as( tambi/n outcomes psicol,gicos y sociales! #omo es sabido 'ist,ricamente las organi1aciones 'an pri)ilegiado el aspecto t/cnico y luego se 'a e&plorado como las personas e indi)iduos pod(an a0ustarse al mismo! La combinaci,n de lo t/cnico con lo social supone que se puede arribar a lo que se 'a denominado como 0oint optimi1ation que contrasta con el m/todo tradicional donde usualmente se alcan1an solamente resultados mediocres e incluso a un alto costo social! La combinaci,n socio-t/cnica supone una e"ecti)a interacci,n adem%s con el conte&to organi1acional$ lo que se conoce ba0o el nombre de boundary management! @oundary management es el proceso por el cual se protege el traba0o y el "uncionamiento dentro de una entidad de quiebres y alteraciones bruscas e&ternas a tra)/s de un intercambio e"ecti)o de recursos y de in"ormaci,n! Los creadores de esta opci,n de inter)enci,n > siguiendo a #'erns$ 56NH > 'an desarrollado un mapa de ruta el cual es descripto literalmente y en ingl/s9 - Dor s'ould be organi1ed in a ?ay t'at is compatible ?it' t'e organi1ationIs ob0ecti)es! ='is o"ten leads to a participati)e process t'at promotes employee in)ol)ement 111
Eric Gaynor in ?or design!
- +nly t'ose "eatures needed to implement t'e ?or design s'ould be speci"ied! ='e remaining "eatures s'ould )ary according to t'e tec'nical and social needs o" t'e situation! ='is 'elps employees control tec'nical )ariances quic ly and close to t'eir sources! En #ummings M Feyer'erm 456678 se 'ace re"erencia a @ar o M Aasmore 456NQ8 quienes sugieren que aquellos empleados que reali1an tareas relacionadas entre s( deber(an ser agrupados de modo que se "acilite el proceso de compartir in"ormaci,n$ conocimiento y tambi/n el aprendi1a0e! Estos *ltimos autores sugieren que de ese modo se reducir(an los tiempos de demora y se obtendr(a una mayor responsabilidad de parte de los distintos miembros organi1acionales$ lo que combinado con un entrenamiento "le&ible 'a de reducir las necesidades de super)isi,n! 4Gaynor$ EFF5 9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina$ 'a encontrado e)idencia donde no siempre estos resultados esperados en el programa inicial son los que 'a de alcan1ar el consultor8! 2. 2ise.o estructural! @a0o esta opci,n de consultor(a el agente de cambio tiene principalmente en cuenta a la estructura y a la tecnolog(a! Las inter)enciones de consultor(a basadas en una nue)a estructura organi1ati)a son las m%s comunes dentro del %mbito empresarial dentro de las culturas latinoamericanas 4Eric Gaynor$ EFFO9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! Galbrait' 456HO8 se.ala que cuando el consultor pone "oco en la estructura organi1ati)a y en la tecnolog(a$ est% direccionando el cambio y desarrollo organi1acional dentro de esta opci,n! @a0o esta opci,n$ el dise.o estructural de la nue)a "orma organi1ati)a es la prioridad n*mero 5 que debe atender el agente de cambio$ y se sugiere > siguiendo a 2a"t M Steers 456NQ8 > que al 'acerlo tenga en cuenta los siguientes cuatro "actores9
conte&to; tama.o; tecnolog(a; y ob0eti)os!
Las estructuras organi1acionales pueden adem%s tomar cuatro con"ormaciones principales 4#ummings M Feyer'erm$ 566789 112
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9. Funcional; El tipo de arreglo organi1acional Funcional est% dise.ado principalmente en "orma )ertical y 0er%rquica$ donde las distintas unidades especiali1adas como #ompras$ :entas$ Administraci,n$ Finan1as$ Ingenier(a$ Aroducci,n$ entre otras$ reportan todas 'acia arriba a tra)/s de cadenas de mando que son independientes entre s($ y se 0untan parcialmente cuando est%n en la c*spide a tra)/s de alg*n mecanismo colegiado 4como un #omit/8 o en la autoridad decisoria del superior 4#E+8! Las organi1aciones que eligen esta "orma organi1ati)a lo 'acen bas%ndose en algunas de las siguientes )enta0as9 permite pri)ilegiar la especiali1aci,n$ esto a su )e1 es de gran ayuda en los procesos de reclutamiento$ selecci,n e incluso de desarrollo de carrera$ permite un buen uso de recursos limitados dentro de sus unidades$ aumenta la co'esi,n dentro de las distintas unidades y adem%s "acilita la comunicaci,n dentro de los distintos departamentos! Aor supuesto que en un mundo donde la globali1aci,n "inanciera se posiciona por encima de muc'as empresas y organi1aciones$ los productos y ser)icios entran a una etapa terminal a )eces a los pocos meses de 'aberse introducido en el mercado$ y donde la )olatilidad y turbulencia en el conte&to es relati)amente alto$ 'ace que este tipo de estructura se con)ierta en una enorme mole r(gida que no 'ace m%s que c'ocar diariamente en las interacciones que mantienen los miembros organi1acionales con el medio ambiente! <c#ann M Galbrait' 456N58 destacan algunas caracter(sticas donde la organi1aci,n "uncional parece "uncionar me0or$ ellas son 9 cuando el conte&to organi1acional es estable; cuando el tama.o de la organi1aci,n es peque.o o mediano; cuando desarrolla tareas rutinarias donde se en"ati1a la e"iciencia y la calidad t/cnica!
=raba0os de Eric Gaynor 4#ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina$ 566H8 muestran que > dentro de las culturas latinoamericanas > este arreglo organi1ati)o puede ser e"ecti)o cuando adem%s de las tres caracter(sticas arriba mencionadas por <c#ann M Galbrait' se le agrega una orientaci,n de los participantes 'acia un locus o" control e&terno al que se le agrega un estilo de aprendi1a0e > tanto en la "amilia como en el sistema "ormal educati)o - donde las personas se sienten c,modas recibiendo instrucciones! 113
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5. Unidades Independientes 4sel"-contained units8; Este tipo organi1ati)o comen1, a pre)alecer en los Estados Unidos de -orteam/rica a partir de los a.os OF del siglo pasado y uno de sus l(deres 'a sido el presidente de General <otors$ <r Sloan! Ante la pre"erencia y necesidad de crecimiento los l(deres se encuentran con limitaciones si es que desean seguir operando ba0o la organi1aci,n Funcional$ y deben resol)er el dilema respecto de cu%nta descentrali1aci,n puede e0ercerse sin a"ectar la e"iciencia y producti)idad! Aor supuesto la primer pregunta tiene que )er con cu%nta descentrali1aci,n$ pero /sta misma trae apare0ada inmediatamente cu%nta coordinaci,n se requiere para conseguir "inalmente un equilibrio ,ptimo entre ambas )ariables! El dilema puede ser )isto como de una descentrali1aci,n coordinada o una coordinaci,n descentrali1ada! @a0o esta "orma organi1ati)a la empresa puede abrirse en un abanico di)isional que cubre las siguientes opciones9 l(neas de producto o ser)icios$ en base a una di)isi,n geogr%"ica de #lientes$ una tecnolog(a particular$ unidades de negocios o centros de resultados$ entre otros! Este tipo organi1ati)o tiene las )enta0as de especiali1aci,n dentro de las distintas unidades pero tiene una clara des)enta0a por la duplicaci,n de recursos y ni)el de e&pertise de sus miembros 4#ummings M Feyer'erm$ 56678! En conte&tos din%micos las grandes corporaciones pueden llegar a operar e"icientemente con este "ormato el que es especialmente aplicable para grandes corporaciones que ampl(an sus conte&tos m%s all% de su casa matri1!
6. <atricial; La disciplina de +! 2! tiene en gran medida su origen como consecuencia de la organi1aci,n matricial! #omo a"irmara el Aresidente y Fundador de ='e +! 2! Institute$ el 2r! 2onald D! #ole 4566H$ Aro)incia del #'ubut$ Argentina9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional8$ al implementarse la organi1aci,n matricial las personas por primera )e1 en la 'istoria y dentro de las organi1aciones producti)as$ 'an comen1ado a reportar a dos personas simult%neamente! La creaci,n de la organi1aci,n matricial est% ligada a @la e M <outon 456768 y tiene como prop,sito "undamental tratar de incorporar las sucesi)as )enta0as de la organi1aci,n "uncional con la organi1aci,n basada en unidades independientes! Aone en marc'a lo que 3oyce 456NQ8 denomina la organi1aci,n por producto > ser)icio o por proyecto$ lo que implica que los gerentes reporten simult%neamente a dos superiores! Los departamentos "uncionales ponen "oco en la especiali1aci,n de recursos y por el otro lado los equipos de productos > ser)icios se concentran en los resultados$ con lo cual se intenta 'acer uso de la combinaci,n ,ptima entre recursos y resultados!
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#ummings M Feyer'erm 456678 se.alan que este tipo de arreglo organi1ati)o puede "uncionar bien cuando se dan las siguientes condiciones9 la organi1aci,n es grande en cuanto a su tama.o; la empresa con"ronta un conte&to incierto; tiene grandes interdependencias tecnol,gicas a tra)/s de las distintas "unciones; cuenta con una especiali1aci,n en cuanto a productos > ser)icios; y tienen ob0eti)os inno)adores!
2entro de las culturas latinoamericanas Eric Gaynor 456668 'a encontrado que indi)iduos locales e incluso con corta 'erencia europea$ tienden a tener "uertes di"icultades dentro de sus organi1aciones$ para operar e"icientemente dentro de este tipo de organi1aci,n matricial! Seg*n #ummings M Feyer'erm la organi1aci,n matricial o"rece como )enta0a un e"ecti)o mane0o de las relaciones e interdependencias inter-departamentales permitiendo una mayor di)ersi"icaci,n de 'abilidades y entrenamiento entre los distintos participantes organi1acionales! Aor otro lado$ y en contraposici,n$ una de sus principales des)enta0as se debe a que no es "%cil de ponerse en marc'a$ los roles del personal tienden a ser ambiguos y 'asta en algunos casos contradictorios especialmente en el tiempo$ y los empleados tienen que satis"acer demandas inconsistentes adem%s de recibir directi)as en oposici,n 4Larson M Gobeli$ 56NH8! @artlett M G'os'al 4566F8 y el 2r! 2onald #ole m%s tempranamente$ durante principios de la d/cada del HF del siglo pasado 4en el libro9 Aro"essional Suicide or +rgani1ational <urder8 sugieren que la organi1aci,n matricial requiere que los participantes organi1acionales$ y muy especialmente el equipo gerencial y directi)o$ modi"iquen su "orma de pensar y lo que tienen en su mente!
<. Ged 4-et?or ing8! Las organi1aciones tambi/n pueden "uncionar ba0o la "orma organi1ati)a de Ged que consiste en distintas unidades dentro de la organi1aci,n que pueden estar tanto dentro como "uera de la empresa! #ada unidad se especiali1a en algunas tareas o "unciones 115
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espec("icas y se mantiene ba0o la "orma ad 'oc 4internamente8 o como resultado de acuerdos contractuales 4e&ternamente8! #onte&tos sumamente din%micas son los que 'an dado origen a este tipo de "orma organi1acional como es el caso de uniones temporarias de empresa$ consorcios de in)estigaci,n y desarrollo$ 0oint )entures$ sistema de "ranquicias$ representaciones y concesiones$ entre otros! La organi1aci,n que opera en Ged es sumamente "le&ible y posibilita el desarrollo del potencial indi)idual y competiti)o de sus participantes$ aunque muc'as )eces a e&pensas de otros participantes 4Eric Gaynor$ 566H9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires! Aor su naturale1a este tipo de arreglo organi1acional es m%s bien c'ato y opera en gran medida ba0o los principios y pautas de no?ledge management 4Aeter 2ruc er$ 56N68!
3. El Sistema de Gecompensas! Baciendo uso de esta alternati)a el agente de cambio tiene principalmente en cuenta la per"ormance gerencial y los sistemas y mecanismos de "eedbac ! En este tipo de inter)enci,n el traba0o del consultor se orienta a poner "oco y direcci,n en recompensar ciertos y determinados comportamientos de los participantes y los resultados ocurridos en el traba0o 4Ed?ard La?ler$ 56NN8! Las recompensas pueden ser tanto tangibles como intangibles$ e&tr(nsecas o intr(nsecas$ pueden o"recerse en determinados inter)alos$ en )ariadas circunstancias$ y tener en cuenta distintas unidades de an%lisis$ como as( tambi/n ser dadas por proyectos o departamentos! Siempre deben estar ligadas a las necesidades de la persona que las recibe y al )alor que le es asignado por /ste! Seg*n #ummings M Feyer'erm 456678 e&isten tres tipos principales de recompensas9 a! el pago$ que se "undamenta tradicionalmente en el traba0o que se reali1a y la antigYedad de la persona a cargo! En las organi1aciones que requieren ser sumamente din%micas por el "uerte impacto que tiene el conte&to sobre ellas$ es muy posible que la remuneraci,n deba tener en cuenta un sistema donde se tenga muy en cuenta a las 'abilidades y a la per"ormance alcan1adas por el empleado y la misma debe tener en cuenta la situaci,n particular que se con"ronta! b! la oportunidad tiene que )er con el sistema de promociones del personal$ aunque 'ay que tener en cuenta que la "uerte tendencia 'acia el do?n-si1ing$ no 116
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representa un buen camino 'acia el desarrollo personal y su crecimiento dentro de la organi1aci,n! La realidad muestra que las organi1aciones est%n mo)ili1ando distintas opciones y oportunidades de recompensa como es el caso de9 empo?erment$ la participaci,n de los miembros en distintos proyectos donde obtienen nue)as y mayores e&posiciones$ oportunidades de aprender en el traba0o m%s all% de lo que 'a tra(do de la Uni)ersidad$ y distintas e&periencias en el traba0o ba0o ciertas presiones a las cuales usualmente no estaba acostumbrado! c. @ene"icios adicionales 4"ringe bene"its8$ representan la tercer alternati)a a la que puede acudir la direcci,n de la organi1aci,n para me0orar la producti)idad del personal y la per"ormance de la empresa! 2entro de este esquema se puede mencionar a los retiros tempranos y "le&ibles$ counseling m%s all% de dentro de su desarrollo de carrera dentro de la organi1aci,n$ permisos de maternidad y paternidad$ asistencia en la educaci,n para su "amilia$ planes de in)ersi,n$ y 'oras "le&ibles de traba0o 4La<ar e M ='ompson 456NK8 en #ummings M Feyer'erm! Ed?ard La?ler 456N58 sugiere que tambi/n puede llegar a personali1arse en mayor medida el sistema de recompensas$ dando lugar a lo que denomina como ca"eteria-style plans! El consultor y el agente de cambio deben tener muy en cuenta que el uso de esta metodolog(a "uertemente basado en las recompensas al personal por su producti)idad y tambi/n por los resultados organi1acionales$ tienen un muy "uerte impacto sobre distintos aspectos )itales de toda empresa como lo es la estructura organi1ati)a$ el sistema de obtenci,n de recursos y el sistema de distribuci,n de recursos$ entre ellos el poder y la autoridad!
4. 2e Alto In)olucramiento! Aqu( el consultor pri)ilegia "undamentalmente la cultura organi1acional 4)ariable independiente8 y como esta )ariable impacta sobre otras! @a0o /ste en"oque metodol,gico el agente de cambio incluye aspectos que muc'as )eces 'an sido considerados en otras perspecti)as! Si tu)i/ramos que encontrar una "orma de simpli"icar y mostrar las di"erencias con otros en"oques podemos seguir la propuesta de Salt,n 456N78 quien se.ala que aqu( se trata de transitar el camino desde una organi1aci,n basada principalmente en el control 'acia una organi1aci,n basada m%s bien en el compromiso! Los supuestos b%sicos del consultor que opera ba0o esta propuesta incluyen entre otros9 1. las personas son el acti)o m%s importante de la organi1aci,n;
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2. como consecuencia de ello el personal debe estar m%s "uertemente in)olucrados en la toma de decisiones; 3. una redistribuci,n del poder$ conocimiento$ in"ormaci,n y del sistema de recompensas donde se ampl(a su alcance$ 'a de ser positi)o para la organi1aci,n; 4. la necesidad de cambio permanente requiere que el personal acepte y adopte los cambios y ellos est%n m%s propensos a ello cuando participan en las decisiones traba0ando en equipo lo que "acilita la implementaci,n del cambio a introducir! Geproducimos a continuaci,n las palabras de #ummings M Feyer'erm 456678 ba0o esta propuesta$ literalmente y en ingl/s9 A 'ig'-in)ol)ement +rgani1ation generally 'as related design elements t'at mutually rein"orce employee in)ol)ement! ='ese design elements include sel"-managing teams$ dispersed in"ormation systems$ "le&ible structures$ social and tec'nical training$ egalitarian practices$ s ill-based pay$ pay "or per"ormance$ and participati)e goal setting 4La?ler$ 56NN8! A 'ig'-in)ol)ement organi1ation 'as traditionally been used in ne? manu"acturing "acilities$ ?'ere t'e design o" t'e organi1ation can be re-created ?it' "e? e&isting constraints! D'en a traditional organi1ation see s to modi"y its practices$ more di""icult applications are necessary! In suc' a case$ t'e organi1ation must c'ange most o" its design components! ='is can require considerable time and resources as members brea bureaucratic 'abits and learn ne? ?ays o" ?or ing and relating to one anot'er 4Banna$ 56NN8! Los autores 'acen un resumen de las cuatro opciones arriba mencionadas y para cada una de ellas seleccionan la 4s8 )ariable 4s8 m%s importante a mo)ili1ar! Se detalla a continuaci,n9
El Sistema Socio-=/cnico pri)ilegia a la =ecnolog(a y Aer"ormance <anagement El 2ise.o Estructural pri)ilegia a la Estructura y tambi/n a la =ecnolog(a! El Sistema de Gecompensas pri)ilegia Aer"ormance <anagement y Feedbac Systems 118
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El de Alto In)olucramiento pri)ilegia la #ultura organi1ati)a y los componentes de 2ise.o
-ta. Fase del Ciclo de Ca.)io : Intervenciones poniendo &oco en las ,ersonas
@a0o este tipo de inter)enciones el "oco est% puesto en las personas que traba0an dentro de un conte&to organi1acional lo que implica la necesidad de reali1ar distintos tipos de asociaciones entre los distintos miembros organi1acionales y el consultor o su equipo consultor! Las organi1aciones y empresas 'an crecido y tambi/n se 'an desarrollado antes de desarrollarse la Aro"esi,n de 2esarrollo +rgani1acional! Lo que la Aro"esi,n 'a aportado tiene que )er con el estado de las ciencias del comportamiento$ sus marcos conceptuales$ best practices$ numerosas in)estigaciones y traba0os de campo$ es decir$ un sistem%tico cuerpo de conocimientos que nos permite saber qu/ cosas "uncionan y porqu/ lo 'acen$ como as( tambi/n podemos 'oy saber qu/ otras cosas no sabemos y debemos seguir in)estigando! Aosiblemente nadie 'a 'ec'o m%s por la Aro"esi,n de 2esarrollo +rgani1acional que el 2r! 2onald D! #ole$ Fundador en 56QN de ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute y Aresidente de dic'a entidad! 2onald 'a en"ati1ado permanentemente la necesidad de contar con un #,digo de Ztica para la Aro"esi,n de 2! +!$ y tambi/n 'a liderado proyectos para identi"icar aquellas competencias necesarias en el e0ercicio de la Aro"esi,n de 2! +! Al poner "oco en las personas como unidad de an%lisis nos encontramos con inter)enciones tales como las de entrenamiento y capacitaci,n$ counseling 'acia ob0eti)os o per"ormance$ y desarrollo de carrera$ entre otros! Bay que tener en cuenta que este tipo de inter)enci,n puede presentar caracter(sticas distinti)as como por e0emplo requerir que el consultor opere > aunque sea parcialmente > desde un nue)o paradigma9 ya no m%s como el agente de cambio que modi"ica o trans"orma a la organi1aci,n$ ya que es el e0ecuti)o de la empresa qui/n introduce el cambio en la entidad como consecuencia de un ser)icio de consultor(a one-to-one que 'a mantenido 4o a*n sostiene8 con un consultor! El conocimiento que se tiene de /sta *ltima 119
Eric Gaynor
pr%ctica es muy personal y di"(cil de replicar$ por lo que los resultados obtenidos deben ser tenidos en cuenta con cierta cautela! En esta secci,n 'emos de tener en cuenta las contribuciones de Udai Aaree 456678 tanto por lo e&tenso de su alcance como as( tambi/n por su pro"undidad en cada uno de los temas! Aaree 456678 reali1a una clasi"icaci,n de inter)enciones basadas en las personas$ en cuatro principales categor(as9
I" eniendo en cuenta a a0uellos 0ue Inician la Inter,enci(n

La inter)enci,n puede ser comen1ada por alguien interno que pertenece a la entidad misma como ser un participante 4o )arios8$ un grupo$ un equipo o la organi1aci,n en su con0unto$ y tambi/n puede llegar a iniciar el cambio alguien e&terno a la organi1aci,n como ser un consultor o su equipo de consultor(a! In)estigaciones desarrolladas por ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ no muestran )enta0as notorias para cualquiera de los dos m/todos en particular; tanto el cambio iniciado internamente como e&ternamente cuentan con 'istoria de "racasos y /&itos 4Eric Gaynor$ EFFO9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires8!
Las inter)enciones pueden ser acti)adas por los participantes internos o por el o los consultores e&ternos 4Aaree $ 56678!
I"
Inter,enciones acti,adas por 'articipantes Internos
2entro de la primera categor(a Aaree 'ace menci,n a tres principales opciones9 9. Laboratory-=raining Groups Este tipo de acti)idades se desarroll, "uertemente a partir de los a.os QFS del siglo pasado y estaban orientadas principalmente a modi"icar tanto las actitudes como los )alores de 120
Eric Gaynor
las personas$ traba0ando en grupos peque.os de unas 5F a 5E personas apro&imadamente! Los participantes estar(an e&puestos a distintas e&periencias que les permitir(an re"le&ionar respecto de su "orma de interactuar con terceros$ sus estilos de di%logo y gestual en el relacionamiento$ sus )alores y posiciones ante la )ida$ y la "orma de relacionarse consigo$ entre otros! Estos grupos recibieron distintas denominaciones9 L-groups 'aciendo re"erencia a grupos de aprendi1a0e 4learning8$ grupos de encuentro$ y sensiti)ity training 4puesto que se mo)ili1aba en gran medida la sensibilidad de los participantes8! Aor lo general se traba0a sin agenda alguna y con muy poca gu(a de parte del agente de cambio$ casi sin normas de /ste y siendo qui1%s una de las pocas re"erencias la de aprender respecto de s( mismo y respecto de otros! Los debates se basan principalmente en lo que sucede 'oy$ es decir el presente$ no e&iste un rango o 0erarqu(a establecida en el grupo$ se traba0a ba0o un clima basado en la con"ian1a y sustentado en una apertura sincera y 'onesta$ que es generada despu/s de )arios d(as de muc'o traba0o$ y se espera que los participantes se "amiliarice y aprenda con como puede aprender a ayudar a otros y como se con"orma un grupo! Aaree elige dos alternati)as principales como modelos para e&plicar el "uncionamiento de Laboratory-=raining Groups 4=-Groups8! El primero de ellos es el modelo de Purt Le?in desarrollado ba0o tres "ases t(picas del aprendi1a0e! La primera es descongelar en la cual el consultor opera de una "orma no-directi)a$ y tambi/n no-esperada por el participante ba0o una situaci,n no de"inida que "unciona ba0o "eedbac abierto! La segunda etapa tiene que )er con el cambio en s( mismo que es estimulado por el grupo de participantes$ dentro del cual nue)as normas y roles son establecidos y aceptados! La *ltima "ase es la de recongelar donde se aceptan los nue)os roles di"erentes$ se estabili1an las nue)as normas$ y tanto los distintos participantes organi1acionales como el consultor 'an sido aceptados! La e&periencia de ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica muestra que este modelo no es muy di"undido en las culturas latinoamericanas! E&isten di)ersas ideas y concepciones al respecto; algunas de ellas se.alan la preponderancia de un arreglo organi1acional burocr%tico y un estilo de lidera1go mas bien autoritario a lo cual 'ay que agregar un locus o" control e&terno de parte de los subordinados$ lo que predispone a los consultores a saltear las etapas pre)ias de descongelar y cambio e ir directamente a la nue)a etapa de recongelar! Las nue)as implementaciones en tecnolog(a in"orm%tica y comunicaciones dentro de las culturas latinoamericanas 4EGA$ sap$ #G<$ S#<$ entre otras8 muc'as )eces 'acen su ingreso en las grandes organi1aciones ba0o la modalidad anteriormente descripta$ que en muc'as )eces se aseme0a a la entrada de un tren con 5F )agones de pasa0eros en la 7ta! a)enida en -ue)a Cor 4seg*n nos lo mani"estara un director de =! I! de una importante empresa comercial8! Un modelo distinto al de Purt Le?in es el de disonancia-cogniti)a y al que 'acen 121
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re"erencia Lynton M Aaree 4566F8 que pone "oco principalmente en los desacuerdos$ di"erencias o disonancias creadas! Este modelo tiene en cuenta las discrepancias entre las e&pectati)as y lo que sucede en la actualidad y la necesidad de los participantes a reducir las mismas$ especialmente en cuatro %reas cla)es 4Lynton M Aaree 89
Entre las e&pectati)as de los participantes respecto del consultor y el real comportamiento del consultor! El consultor e)ita todos los intentos de los participantes de seducir$ "or1ar$ o aceptar las e&pectati)as iniciales de los participantes! Entre el auto-concepto 4sel"-concept8 del participante y su actual comportamiento durante el laboratorio! Entre las e&pectati)as que tienen los participantes respecto de las reacciones del grupo y las reales reacciones del grupo! Entre la imagen que un participante desea proyectar y la imagen que otros perciben en los 'ec'os!
Las e&periencias en =-groups pueden producir resultados no anticipados incluso para el consultor! E&isten una serie de ad)ertencias que todo agente de cambio debe tener en cuenta y para ello reproducimos a continuaci,n algunos p%rra"os de Aaree 456678$ literalmente y en ingl/s! ='ese types o" dissonance ma e =-groups intense but disturbing e&periences$ and t'ey probably also e&plain ?'y =-groups produce 'ig' rates o" learning retention! 42issonance bet?een belie"s and "acts leads to discom"ort$ ?'ic' in turn prompts learning to occur!8 Gesearc' "indings "rom t'e U! S! @ureau o" Gesearc' place =group retention rates at H7 percent$ compared ?it' 77 percent "or )isual material and O7 per cent "or lecture presentation 4Lynton M Aaree $ 566F8! =-groups do 'a)e t'eir limitations t'oug'9 ='e +2 consultants ?'o ?or s illed; ?it' suc' groups must be 'ig'ly trained and
In t'eir early stages$ =-groups produce 'ig' an&iety among participants; =-groups seems to ?or best ?it' a minimum o" eig't and a ma&imum o" t?el)e participants; and An e""ecti)e =-group requires at least a t'ree-day duration!
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5. A tra)/s de Instrumentos 4Instrumentation8 El uso de instrumentos en inter)enciones de cambio y desarrollo organi1acional 'a ido creciendo en el tiempo y es probable que este crecimiento se sostenga$ aunque m%s no sea como elemento de apoyo! Se consideran instrumentos los tests psicol,gicos$ cuestionarios$ c'ec lists$ t/cnicas proyecti)as y todo elemento de m/todo por el cual se obtiene un in)entario de in"ormaci,n respecto de los participantes organi1acionales! Los consultores y agentes de cambio interesados en este tipo de elementos puede acceder a Using Instruments in Buman Gesource 2e)elopment $ A"ei""er M @alle?$ 56NN8! Aaree incluye una lista de las distintas )enta0as y des)enta0as pro)enientes del uso de instrumentos$ que 'an sido adaptados y modi"icados de A"ei""er M @alle? anterior$ los cuales son detallados a continuaci,n!
:enta0as pro)enientes del uso de instrumentos 4literalmente y en ingl/s$ seg*n la )ersi,n original8! Enables early$ easy learning o" ='eory Aromotes personal in)ol)ement and commitment 2e)elops early understanding o" constructs and terminology Supplies personal "eedbac sooner t'an ot'er participants are able to Facilitates contracting "or ne? be'a)ior Fosters open reception o" "eedbac t'roug' lo? t'reat Allo?s comparisons o" indi)iduals ?it' norm groups Aromotes in)ol)ement ?it' data and "eedbac process Sur"aces latent issues Allo?s t'e +2 consultant to "ocus t'e group and control content 123
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Facilitates longitudinal assessment o" c'ange
2es)enta0as pro)enientes del uso de instrumentos 4literalmente y en ingl/s$ seg*n la )ersi,n original8! Engenders "ear o" e&posure Encourages labeling Aromotes "lig't "rom con"rontation Generates time-consuming nitpic ing Fosters dependence on t'e +2 consultant <a es t'e +2 consultant an e&pert; can result in "eedbac o)erload =riggers anger and test an&iety <a es distortion o" "eedbac possible t'roug' manipulation o" test scores!
Aara e)itar algunas de las des)enta0as mencionadas en el uso de instrumentos durante las inter)enciones basadas en las personas$ Aaree 456678 incluye una serie de sugerencias que 'an de ser *til y de bene"icio para el consultor y agente de cambio! Son 4literalmente y en ingl/s89
- Legitimi1e t'e use o" instrumentation ?it' t'e participants!
Arior to t'e beginning o" t'e session$ establis' clear e&pectations concerning instruments and t'eir )alue to t'e group e&perience! @e ready to inter)ene to re"ocus t'e group discussion i" participants use t'e 124
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instrument as a "lig't mec'anism!
<inimi1e an&ieties by e&plaining 'o? t'e results ?ill be used so t'at more learning can occur! ='e respondents s'ould no? t'at instruments are not meant to be used to e)aluate t'em and t'at t'e results ?ill be used instead to "acilitate learning or to plan c'ange inter)entions!
<a e a concerted e""ort to remo)e t'e aura o" mystery t'at surrounds instrumentation! 2iscuss t'e margin o" error and ot'er "actors t'at contribute to less-t'an-absolute results! Allo? and encourage participants to e&plore t'e instrument t'oroug'ly so t'at t'ey see 'o? it ?as designed and 'o? t'eir scores ?ere deri)ed! #lari"y t'e t'eoretical basis "or t'e instrument!
Ensure t'at time is made a)ailable "or participants to process t'e data deri)ed "rom t'e instrument! Aro)ide an opportunity "or participants to tal t'roug' t'eir scores and to compare t'eir scores ?it' t'ose o" ot'ers! Emp'asi1e and legitimi1e di""erent li"e perspecti)es and orientations!
Assure participants t'at t'ey 'a)e control o)er t'eir o?n data! #are"ully de"ine t'e ?ays in ?'ic' scores are to be s'ared or not s'ared! Emp'asi1e t'at scores ?ill not be reported to t'e participantsImanagers!
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2e todas maneras este tipo de instrumentos representa una 'erramienta sumamente poderosa > y a )eces no tan costosa > para aprender respecto de e"iciencia interpersonal e intra-personal! En ingl/s son conocidos como SAFI 4Sel"-A?areness t'roug' Feedbac From Instruments8$ e incluyen una serie de nue)e pasos seg*n Aaree 456678$ literalmente y en ingl/s9 5! #ompletion o" t'e instrument Aarticipants complete an instrument t'at 'as been standardi1ed by e&perts! 1. #onceptual input Aarticipants read t'e t'eory associated ?it' t'e instrument! ='is step "amiliari1es t'em ?it' t'e instrumentIs conceptual "rame?or ! I" an +2 consultant is a)ailable$ 'e or s'e clari"ies t'e concepts underlying t'e instrument! E! Arediction @ased on ?'at t'e participants understand about t'e t'eory and meaning o" t'e instrument$ t'ey predict t'eir scores to re"lect t'eir o?n sel"-perceptions and t'eir understanding o" t'eir o?n styles and be'a)iors! 3. Scoring Aarticipants score t'eir completed instruments according to t'e procedures pro)ided by t'e instrumentIs aut'or! 4. Interpretation Aarticipants ?rite do?n t'e interpretations and implications o" t'eir scores! 1. Feedbac Aarticipants c'ec t'e instrument "eedbac ?it' ot'er signi"icant people ?'om t'ey trust$ suc' as managers$ peers$ and subordinates! ='ey t'en collect "actual e)idence to con"irm or question t'eir interpretations and reconsider t'e implications o" t'eir scores!
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Q! Action Alanning Aarticipants decide to impro)e aspects o" t'eir personal styles or be'a)ior and prepare plans to e&periment ?it' ne? styles or be'a)e di""erently! +. E&perimentation Aarticipants implement t'eir action plans$ eeping detailed notes o" satis"actory and "rustrating e&periences! An +2 consultant$ i" one is a)ailable$ pro)ides guidance! >. Follo?-up A"ter a time lapse$ t'e participants again complete t'e instrument to determine ?'et'er t'ere is signi"icant c'ange in t'e scores! ='ey elicit "eedbac "rom ot'ers ?'om t'ey trust about any be'a)ioral c'anges t'at 'a)e been obser)ed! D'en an +2 consultant is a)ailable$ 'e or s'e monitors t'ese steps ?it' participants$ e)en ?'en t'ey ?or in a group! ='e ad)antage o" group ?or is t'at it a""ords an opportunity "or "eedbac among group members! In addition$ it rein"orces mutual learning!
6. Ge"le&i,n En el mundo con)ulsionado de las organi1aciones e&iste muy poco espacio para la re"le&i,n$ y al parecer esto no solamente se debe a las incertidumbres y turbulencias del conte&to empresarial! Algunas entidades 'an adoptado un estilo y "iloso"(a de direcci,n que el 2r! 2onald #ole en su libro Aro"essional Suicide and +rgani1ational <urder 'a denominado como #ompromiso del Subordinado! Una de las caracter(sticas de esta "iloso"(a gerencial es la de de0ar poco tiempo para la re"le&i,n por lo cual las personas persiguen ob0eti)os que seg*n la direcci,n la organi1aci,n est%n claros$ pero que en realidad son sumamente )agos y generales! =ampoco 'ay muc'o espacio para que lo subordinados pidan y reciban "eedbac lo que lle)a a las personas a acciones que > mientras los resultados son e&itosos > no 'aya cambios en las personas dentro de la organi1aci,n! Sin embargo$ una "alla dentro de una enorme cadena$ puede dar inicio a la carrera terminal del participante organi1acional! La re"le&i,n se caracteri1a por ser una "orma de aprendi1a0e basada en uno mismo$ es decir$ el auto-aprendi1a0e! Esta pr%ctica no es com*n en las organi1aciones no solamente por lo que 'emos mencionado en el p%rra"o anterior sino tambi/n por otros moti)os! Los gerentes pueden estar operando ba0o lo que se conoce como piloto autom%tico y se 127
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sienten c,modos con /sta pr%ctica; otra opci,n gerencial es la de no inno)ar lo que implica la necesidad de no re"le&ionar sobre qu/ se 'ace y c,mo se 'acen las cosas; y$ en el caso de ser empu0ados 'acia el cambio$ siempre e&iste la posibilidad de poner en marc'a lo que se conoce ba0o el nombre de la m%quina de impedir! Si todo esto no es su"iciente se puede cooperar con el proyecto !!! y "inalmente en)iarlo a una )(a muerta 4Eric Gaynor$ 56669 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires$ Argentina8! Sc'on 456NO8 reali1a una distinci,n entre lo que /l denomina un e&perto > que se orienta al contrato tradicional - y un practitioner > que m%s bien opera ba0o un contrato re"le&i)o! En el primer caso la soluci,n y sensaci,n de seguridad se deri)a de la satis"acci,n de encontrar a la persona que est% m%s disponible$ donde el #liente pone sus esperan1as en el consultor-e&perto y siente una sensaci,n de tranquilidad y con"ort al seguir los conse0os de sus e&pertos! <uc'os de los traba0os de asesor(a desarrollados por las Ubig "i)eU entre otras$ son reali1ados ba0o esta perspecti)a! En cambio ba0o un contrato re"le&i)o la tranquilidad y satis"acci,n del #liente se deri)as porque adem%s est% in)olucrado en la tarea de descubrir e&pertos en primera instancia$ y luego llegar a tener una relaci,n de mutua dependencia con ellos! :ale la pena incluir las propias palabras de Sc'on 456NO8$ literalmente y en ingl/s9 D'en practitioners do not re"lect on t'eir o?n inquiry$ t'ey eep t'eir intuiti)e understanding tacit and are inattenti)e to t'e limits o" t'eir scope o" re"lecti)e attention! ='e remedy to t'e 0usti"ication o" practice and to t'e construction o" re"lection-in-action is t'e same9 a redirection o" attention to t'e system o" no?ing-in-practice and to re"lection-in-practice itsel"!$ in Aaree $ 5667! Sc'on 456NH8 concluye que el practicum es la me0or "orma de desarrollar re"lecti)e practitioners puesto que el practicum pone /n"asis en que los participantes aprendan un tipo de re"le&i,n basado en la acci,n que )a m%s all% de algunas reglas "i0as! Aermite desarrollar nue)os m/todos de ra1onamiento pero incluso )a m%s all% ya que construye y pone a prueba nue)as categor(as de comprensi,n$ estrategias para la acci,n$ y desarrolla nue)as perspecti)as de )er el problema! Sc'on distingue entre tres tipos principales de practicum9 el t/cnico$ el pensante$ y el re"le&i)o$ destacando que el tercer tipo no por ello llega a e&cluir los otros dos anteriores! Siguiendo a Sc'on 456NH89 A practicum is a setting designed "or t'e tas o" learning a practice! Aarticipants learn by underta ing pro0ects t'at simulate and simpli"y practice$ or t'ey ta e on real-?orld pro0ects under close super)ision! ='e practicum stands in an intermediate space bet?een t'e practice ?orld$ t'e lay ?orld o" ordinary li"e$ and t'e esoteric ?orld o" t'e academy! Eric Gaynor 4#ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ a.o 566H$ Argentina8 'a 'ec'o menci,n a una e&periencia de practicum sumamente e&itosa desarrollada por E&&on Argentina donde los 0,)enes pro"esionales de alto potencial traba0aban en par con altos directi)os de la empresa pr,&imos a retirarse$ que ten(an una "uerte y s,lida e&periencia de l(nea!
128
Eric Gaynor
#on el prop,sito de acercarnos a un cierre en /sta secci,n$ )ale la pena tener en cuenta el comentario de Aaree 4566789 Ge"lection as an art o" analy1ing problems requires bot' )igor 4ta ing detailed notes on ?'at 'as 'appened immediately a"ter a p'enomenon8; detac'ment 4loo ing at t'e notes ob0ecti)ely and analy1ing t'e situation8; analysis o" t'e t'eory-in-action used; and re"lecti)e e&perimentation$ usually accepting someoneIs 'elp in "urt'er re"lection and e)en in 0oint e&perimentation and e&ploration! All practitioners in )arious "ields need to de)elop re"lection-in-action and re"lection on re"lection-in-action!
II"
Inter,enciones acti,adas por 'articipantes Internos
Los agentes de cambio y consultores son los que aqu( acti)an las inter)enciones ayudando tambi/n a los participantes a re"le&ionar y e&perimentar$ como as( tambi/n a cambiar$ monitorear y re"or1ar los comportamientos deseados! Las opciones m%s comunes a disposici,n del consultor en 2esarrollo +rgani1acional son9 entrenamiento y capacitaci,n$ "eedbac $ y coac'ing / mentoring! En esta secci,n )amos a seguir a Udai Aaree 456678!
A!
Entrenamiento > #apacitaci,n
Aosiblemente esta sea una de las opciones m%s comunes a disposici,n de los consultores y que los #lientes > tradicionalmente > est%n m%s dispuestos a contratar! 2ebemos 'acer una aclaraci,n en relaci,n con lo que sucede dentro del %mbito organi1acional en las culturas latinoamericanas! 2entro de las culturas latinoamericanas se utili1a la palabra #apacitaci,n para 'acer menci,n a las acti)idades de muc'as nue)as pr%cticas$ t/cnicas$ 'erramientas y metodolog(as que transmiten "acilitadores y capacitadores e&ternos a participantes organi1acionales de una empresa! C la palabra #apacitaci,n es b%sicamente concebida como un proceso donde se pri)ilegia la transmisi,n de conocimientos que se encuentra muy cerca del %mbito educati)o "ormal! En cambio =raining > en ingl/s > tiene que )er con la necesidad de cambiar pr%cticas de los distintos miembros organi1acionales$ a tra)/s de la reali1aci,n y logro de cambios de actitud y de conducta de ellos$ que es alcan1ado cuando como condici,n necesaria$ aunque no su"iciente$ los conocimientos adquiridos son puestos en acci,n! =eniendo en cuenta que e&iste un n*mero importante de tratados en #apacitaci,n y en Entrenamiento$ despu/s de 'aber reali1ado la distinci,n mencionada en los dos p%rra"os anteriores$ incluimos m%s aba0o tres tratados a los cuales el lector puede acudir9 Lynton M Aaree 4566F8$ Got'?ell M Pa1anas 4566E8 y Got'?ell M Sredl 4566E8$ que son 129
Eric Gaynor
mencionados en Aaree 456678! Udai Aaree se.ala algunos de los temas m%s cr(ticos relacionados con #apacitaci,n > Entrenamiento9
El /n"asis en Estrategia
=odo traba0o de capacitaci,n > entrenamiento debe tener en cuenta tanto los ob0eti)os$ necesidades y e&pectati)as indi)iduales como as( tambi/n los organi1acionales$ y debe orientarse a una e&itosa comuni,n entre ambos! Algunas preguntas que el consultor en desarrollo organi1acional puede "ormularse son9 T #u%les son las competencias que deben ser adquiridas por los indi)iduos y los grupos J T #u%les son los ob0eti)os que 'an determinado con0untamente el #liente y el consultor en materia de entrenamiento > capacitaci,n J T Lu/ es lo que se debe 'acer para cada una de las tres "ases de la capacitaci,n > entrenamiento9 la de preparaci,n$ la de e0ecuci,n$ y la de seguimiento o "ollo?-up J T Lu/ metodolog(a de aprendi1a0e 'a de seguir el consultor y en qu/ medida la misma se a0usta a la "orma de aprender del #liente J
En relaci,n con la E)aluaci,n del Entrenamiento
Es muy com*n que luego de terminada la capacitaci,n > entrenamiento$ y durante los *ltimos minutos de la 0ornada$ se le pida a los participantes una e)aluaci,n del instructor$ de los contenidos$ la e)entual utilidad y aplicaci,n pr%ctica$ y algunas otras preguntas relacionadas incluyendo entre ellos el conte&to "(sico dentro del cual se 'a reali1ado el entrenamiento!
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C es llamati)o que muy poco se 'ace para conocer la e)aluaci,n de los gerentes de los distintos participantes$ en relaci,n con el pro)ec'o que est%n 'aciendo de lo aprendido$ y cu%nto de ello est% puesto en acci,n! Aaree destaca que usualmente los #lientes no incluyen todos los costos dentro de lo que ellos mismos consideran que es capacitaci,n y entrenamiento$ ya que de0an a"uera los costos de reponer a los participantes$ los costos e&tra-organi1acionales y los gastos generales del entrenamiento! 2e incluirlos el costo del entrenamiento llega a duplicarse y eso e&igir(a que los #lientes se orienten a me0orar la e"iciencia actual del entrenamiento! Algunas preguntas que el consultor en desarrollo organi1acional puede "ormular al 0e"e del participante$ son9 T En qu/ medida cree Usted que su subordinado 'a me0orado su predisposici,n 'acia el traba0o J T Lu/ acciones concretas 'a modi"icado su subordinado para aumentar la e"iciencia en el e0ercicio de su accionar diario J T #ree usted que su subordinado 'a me0orado su relacionamiento con otros dentro de su %rea o departamento J
Asegurarse el -i)el de Alistamiento para el #ambio que tiene el #liente
<uc'os talleres$ cursos$ seminarios y 0ornadas de capacitaci,n son reali1ados sin tener en cuenta el ni)el y grado de preparaci,n de los distintos participantes! Es muy com*n que algunos gerentes de capacitaci,n y de Gecursos Bumanos propongan un mayor n*mero de participantes a la capacitaci,n > entrenamiento con la idea de que el costo de la capacitaci,n es entonces$ menor! Este es un buen s(ntoma de que la organi1aci,n no est% lo su"icientemente alistada para el entrenamiento 4Eric Gaynor$ 56H79 <ic'igan State Uni)ersity$ USA8! <uy poco traba0o desarrollan los "acilitadores y consultores en esta materia aceptando propuestas de capacitaci,n sin 'aber e&plorado lo su"iciente respecto del grado de alistamiento para el aprendi1a0e que tiene el #liente y su deseo de in)ertir en el cambio! Bemos encontrado e)idencia en ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica 4Eric Gaynor$ 566H9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8$ que e&isten tres orientaciones principales en latinoam/rica ba0o las cuales se contratan los ser)icios de "acilitadores y capacitadores$ ellos son9 131
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1. para moti)ar a la persona; 2. para capacitar al personal 4es decir$ para que aprenda algo8; 3. para que me0ore per"ormance! 2e estas tres orientaciones las contrataciones m%s comunes son las que se describen ba0o los n*meros 5! y E!$ por ello es que no debe llamarnos la atenci,n que no se alcancen resultados de me0ora de per"ormance como consecuencia de sesiones de capacitaci,n > entrenamiento!
Ampliando el Gol del Entrenador
Bemos e)idenciado en ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$!Latinamerica que un n*mero importante de capacitadores y "acilitadores no 'an tenido e&periencia anterior probada en cambio y desarrollo organi1acional! Aor ello es que no resulta nada llamati)a que nada cambie el d(a despu/s que se 'a terminado el curso! Una de las pr%cticas e"ecti)as en /sta materia puede resultar en la contrataci,n de un consultor en seguimiento que es independiente del consultor que tu)o a cargo la capacitaci,n > entrenamiento! La mayor parte de los #lientes conciben a /sta opci,n como costosa$ pero las muy pocas )eces que 'a sido puesto en pr%ctica se 'an alcan1ado ni)eles sumamente altos de per"ormance! Es muy com*n que los capacitadores tengan poca o escasa "ormaci,n en ciencias duras o semi-duras! Sugerimos que cada )e1 es m%s y m%s necesario que los "acilitadores$ capacitadores y entrenadores tengan conocimientos de contabilidad y en especial de costos$ aprendiendo sobre la di"erencia en el comportamiento de los costos$ "i0os$ costos )ariables$ semi-)ariables$ y costos 'undidos!
2esarrollando #ompetencias del #onsultor en Action Gesearc'
=eniendo en cuenta que action researc' es la puesta en pr%ctica de un m/todo cient("ico a la resoluci,n de problemas$ el consultor debe tenerlo muy en cuenta en el desarrollo de acti)idades de capacitaci,n y entrenamiento! Lynton M Aaree $ 566F 4en Aaree $ 56678 se.alan la e&istencia de cuatro importantes creencias para 'acer uso de action researc'$ reproducidas literalmente y en ingl/s9 132
Eric Gaynor
5! Solutions to problems are more e""ecti)e and enduring ?'en t'ey emerge "rom systematic researc' t'an ?'en t'ey result "rom t'e dictates o" aut'ority or solely "rom an +2 consultantIs intuition! E! #onsultant researc' on problems contributes more to t'e solution o" t'ose problems t'an does researc' per"ormed by ot'ers! O! Gesearc' consists o" analy1ing problems$ searc'ing "or solutions$ and testing and e)aluating solutions! ='ese s ills can be learned and de)eloped by +2 consultants; researc' is not t'e sole prerogati)e o" e&perts! K! 2e)elopment o" peopleIs capabilities is t'e basis "or impro)ement in practice!
La importancia del #onte&to
El entrenamiento debe tener en cuenta el conte&to dentro del cual se desen)uel)e la organi1aci,n$ ya que es uno de los medios a disposici,n del consultor para cambiar la organi1aci,n y su cultura! 2entro del conte&to que debe tener en cuenta el capacitador y "acilitador debe incluirse no solamente el contenido de la capacitaci,n$ sino tambi/n el %rea a ser in"luenciada la organi1aci,n como consecuencia del entrenamiento$ y tambi/n los )alores y normas preponderantes! <uc'os casos de capacitaciones "allidas se debe al desarrollo de temas que se 'an querido aplicar indistintamente en distintos tipos organi1acionales - empresas pri)adas y en cooperati)as o mutuales > a pesar de que /stas *ltimas tienen una distinta orientaci,n general 'acia el negocio$ 'acia sus #lientes$ y 'acia sus miembros organi1acionales!
El Feedbac
Este es uno de los puntos a los que el consultor debe prestar especial atenci,n! En realidad la piedra "undamental de todo proceso de cambio y desarrollo organi1acional debe tener en cuenta en primer instancia$ a la propia mirada! -ada e0empli"ica esto tan 133
Eric Gaynor
claramente como la a"eitada com*n que reali1an todos los 'ombres por la ma.ana! #uando comien1an a a"eitarse la barba$ los 'ombres no tienen ninguna di"icultad en elegir donde empe1ar a a"eitarse 4es decir$ que parte de su cara ya que casi todas son buenas8$ pero luego de un par de rasuradas ya no tiene m%s importancia la cara de qui/n se a"eita !!! es el espe0o el que determina que debe 'acer el 'ombre para seguir a"eit%ndose y tambi/n decide donde debe a"eitarse! La organi1aci,n ya 'a elegido una "orma de operar > que es similar a lo que todo 'ombre 'ace con las dos primeras rasuradas > pero si desea seguir creciendo la organi1aci,n necesita de un espe0o que le permita obser)arse a s( mismo desde una perspecti)a cuestionadora! C este es uno de los roles principales de todo consultor que se completa con el "eedbac 4lo que el espe0o le dice que es la parte de la cara que a*n no 'a sido rasurada8 que da el agente de cambio al #liente! Se considera que el "eedbac ocurre cuando los sentimientos o percepciones respecto de otros en cuanto a comportamiento$ per"ormance$ o estilos personales$ es comunicado a ellos! Udai Aaree 456678 distingue las "unciones de dar y de recibir "eedbac $ las cuales in)olucran a por lo menos dos personas$ siendo su prop,sito principal el de asistir al incumbente en aumentar su e"ecti)idad personal e interpersonal! A continuaci,n se describen literalmente y en ingl/s las "unciones del "eedbac seg*n Udai Aaree 4566789
Gi)ing Feedbac Aro)ides )eri"iable data about be'a)ior Encourages collection o" data "rom se)eral sources Suggests alternati)es to be considered Impro)es interpersonal communication Establis'es culture o" openness Aromotes interpersonal trust Facilitates autonomy 134
Eric Gaynor
Gecei)ing Feedbac Belps in processing be'a)ioral data Increases sel"-a?areness Increases sensiti)ity in pic ing up cues Encourages e&perimentation ?it' ne? be'a)ior Belps in building an integrated sel" Encourages openness 2e)elops mutuality!
El autor )a aun m%s all% y 'ace menci,n a aspectos que debe tener en cuenta el consultor en cambio y desarrollo organi1acional durante inter)enciones basadas en las personas$ para asegurarse su e"ecti)idad! En relaci,n con el proceso de dar "eedbac el consultor debe asegurarse que 4literalmente y en ingl/s89 Is descripti)e rat'er t'an e)aluati)e; Is "ocused on t'e be'a)ior rat'er t'an t'e personality o" t'e recipient; #oncerns be'a)ior t'at is modi"iable; Is speci"ic and based on data rat'er t'an general and based on impressions; Aro)ides data "rom t'e pro)iderIs o?n e&perience9 Gein"orces positi)e ne? be'a)ior and ?'at t'e recipient 'as done ?ell;
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Eric Gaynor
Suggests rat'er t'an prescribes impro)ement a)enues; Is continual rat'er t'an sporadic; Is based on need and is elicited by t'e recipient; Is intended to 'elp rat'er t'an to ?ound; Satis"ies t'e needs o" bot' t'e pro)ider and t'e recipient; Lends itsel" to )eri"ication by t'e recipient; Is ?ell-timed; and #ontributes to t'e rapport bet?een t'e pro)ider and t'e recipient and en'ances t'eir relations'ip! En relaci,n con el proceso de recibir "eedbac el consultor debe tener en cuenta que > de acuerdo con la teor(a de la disonancia > el receptor puede )er estimulado su ni)el de tensi,n psicol,gico! Las respuestas t(picas de una persona como consecuencia de recibir "eedbac pueden ser las de un comportamiento de tipo de"ensi)o o un comportamiento 'acia la con"rontaci,n! Udai Aaree 456678 destaca que las personas pueden e&aminar sus propios comportamientos de"ensi)os de los cuales 'ace uso cuando recibe "eedbac $ lo que le da la oportunidad de desarrollar un plan que le permita reducir los comportamientos de"ensi)os y adoptar en su lugar comportamientos orientados 'acia la con"rontaci,n! C 'ace una lista de ellos 4literalmente y en ingl/s89 2enial Gationali1ation De1ensi,e 2e!a,ior
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Eric Gaynor Aro0ection 2isplacement
Luic acceptance Dit'dra?al Agression to?ard aut'ority Bumor #ynicism Intellectuali1ation Generali1ation Aairing
Results in conflicted self

Con1ronting 2e!a,ior
+?ning Sel"-analysis Empat'y E&ploration #ollecting data
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Eric Gaynor
E&pressing "eelings See ing 'elp E&'ibiting and s'aring concern Listening E&'ibiting a positi)e critical attitude E&perimenting Gelating to group $esults in integrated sel1 .l
El "eedbac que es dado en una "orma abierta y basada en la con"ian1a mutua puede ser una poderosa 'erramienta a disposici,n del consultor en cambio y desarrollo organi1acional! Aero si el "eedbac no es recibido abiertamente por el receptor y )iene pro)isto de una m%scara$ puede resultar sumamente da.ino para el relacionamiento interpersonal y seguramente 'a de per0udicar el desarrollo grupal! #! #oac'ing y <entoring
#omo resultado de las interacciones de los indi)iduos entre s($ con los grupos$ y de /stos con la organi1aci,n$ el gerenciamiento puede incluir > o no - las "unciones de coac'ing y mentoring! Es posible que se alcance un ni)el neutro donde los gerentes no agrandan su rol incorporando las "unciones de coac'ing y mentoring y otra opci,n posible es que lo 'agan con e"iciencia; sin embargo$ tambi/n 'emos obser)ado que a )eces el gerenciamiento y la alta direcci,n puede in)olucrarse en una "iloso"(a de direcci,n donde se presentan serias consecuencias dis"uncionales tanto para la entidad como para los distintos miembros organi1acionales! Aara /sta *ltima opci,n le sugerimos al lector re"erirse al libro del 2r! 2onald #ole y Eric Gaynor titulado Suicidio Aro"esional o Asesinato organi1acional$ EFFO; se dar(a el caso de un anti-coac'ing o anti-mentoring!
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La di"erencia "undamental entre coac'ing y mentoring radica en que /sta *ltima tiene mas que )er con el desarrollo en general de la persona y su bienestar psicol,gico$ mientras que el coac'ing est% m%s orientado 'acia la e)aluaci,n en la e)aluaci,n de per"ormance dentro del conte&to de traba0o del indi)iduo y en las necesidades de entrenamiento del personal! El proceso de coac'ing debe orientarse a asistir al empleado a identi"icar y comprender cu%les son sus "ortale1as y debilidades dentro de determinados conte&tos! Aaree 456678 destaca algunas responsabilidades de coac'ing 4literalmente y en ingl/s89
=o increase employeesI personal and interpersonal e""ecti)eness by pro)iding not only "eedbac about t'eir be'a)ior but also assistance in analy1ing t'eir interpersonal competence; =o re)ie? eac' employeeIs progress t'at are 'indering progress; =o assist in generating alternati)es and a "inal action plan "or dealing ?it' identi"ied problems; =o encourage employees to set goals "or continual impro)ement; =o contract to pro)ide ?'ate)er support employees need ?'ile t'ey implement action plans; and =o 'elp employees reali1e t'eir potential!
2istintas competencias deben ser desarrollados por aquellos interesados en cambio y desarrollo organi1acional que est%n interesados en 'acer uso de la pr%ctica de coac'ing y mentoring en el es"uer1o de cambio! Una escuc'a acti)a es de suma importancia y Aaree 456678 sugiere reali1ar una acti)idad con el prop,sito de me0orar y desarrollar la Escuc'a E"ecti)a$ la cual consta de cinco preguntas a las cuales debe darse respuesta comen1ando por la palabra debido a! Las preguntas son9 1. Gealmente estoy como loco! Be tratado de 'acer todo lo me0or posible durante el a.o pasado! =raba0/ dos )eces m%s que el resto en la empresa$ pero a*n no 'e sido promo)ido! Gespuesta a completar 9 Usted se siente mal debido a 4o porque8 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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2. Gealmente no s/ los moti)os por los cuales me 'an trans"erido a este departamento! -o me 'an dado ra1,n alguna por ello > simplemente me 'an mandado aqu(! C a mi no me gusta este lugar! Gespuesta a completar 9 Usted se siente intrigado y con resentimiento debido a 4o porque8 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 3. Esto es absolutamente rid(culo! Be estado 'aciendo este traba0o solamente por un par de semanas$ y mi gerente 'a decidido trans"erirme porque no estoy produciendo los mismos resultados que alcan1an otros! Gespuesta a completar 9 Usted se siente mal'umorado debido a 4o porque8 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 4. Es ob)io que mi super)isor no me quiere! -o 'ay cosa que yo pueda 'acer y que le caiga bien! Luiero cambiar a otro departamento! Gespuesta a completar 9 Usted se siente atrapado debido a 4o porque8 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1. -o entiendo a mi 0e"e! Un d(a me dice que soy un muy buen empleado$ y al d(a siguiente me dice que no soy bueno para nada! Gespuesta a completar 9 Usted se siente intrigado debido a 4o porque8 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aaree 456678 destaca algunos puntos que debe tener en cuenta el consultor al 'acer preguntas$ y un resumen de ellos son los siguientes9
Areguntas cr(ticas E)aluando y poniendo a prueba las preguntas Areguntas que incluyen una pista Areguntas que e)ocan Ayuda o Sugerencias Areguntas #lari"icadoras Areguntas Emp%ticas Areguntas Abiertas
=ambi/n discrimina el autor respecto de los comportamientos dis"uncionales > en oposici,n a los que son *tiles y "uncionales$ que emanan de los gerentes! Se detallan 140
Eric Gaynor
aba0o$ literalmente y en ingl/s9
2ys"unctional <anagerial @e'a)iors
Alienating
#ontinually stressing con"ormity Failing to encourage Failing to gi)e )erbal responses Listening passi)ely 4rat'er t'an acti)ely8
#ritical
Aointing out inconsistencies Gepeatedly mentioning ?ea nesses @elittling
2irecti)e
Arescribing Gi)ing orders ='reatening
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Eric Gaynor
Failing to pro)ide options Luoting rules and regulations Aointing out only one acceptable ?ay
Use"ul <anagerial @e'a)iors
Le)eling
Empat'ic
@uilding rapport Identi"ying "eelings
Supporti)e
Ac no?ledging problems$ concerns$ "eelings Accepting di""erences o" opinion S'o?ing understanding #ommunicating a)ailability #ommitting support E&pressing trust
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E&ploring
As ing open questions Ge"lecting S'aring Arobing
#losing
Summari1ing #oncluding #ontracting "or "ollo?-up and 'elp
Seg*n Aaree 456678 las "ases principales de Aer"ormance #oac'ing son tres 4en ingl/s89
Gapport building
E&ploring
Action planning
#ada una de estas tres "ases es di)idida por el autor en tres acti)idades y para cada una de ellas incluye comportamientos que son de ayuda como otros que pueden lastimar al otro! La "ase de rapport building incluye como primera acti)idad la de Attending donde 143
Eric Gaynor
obser)ing rituals$ con)ersing about personal matters$ y smiling son de ayuda$ mientras que las que pueden lastimar son aquellas acti)idades donde discutimos inmediatamente los comportamientos! La "ase de rapport building incluye como segunda acti)idad a listening to "eelings$ concerns$ and problems donde indicating p'ysical attention 4posture8$ maintaining eye contact$ responding 4)erbally and non)erbally8$ y eliminating or e&cluding telep'one calls$ noise$ and disturbances son de ayuda$ mientras que las negati)as incluyen indicating distraction 4paying attention to ot'er t'ings suc' as telep'one calls8 y signing letters$ tal ing to ot'ers during con)ersation! La "ase de rapport building incluye como tercer acti)idad la de accepting donde de ayuda son #ommunicating "eelings and concerns$ parap'rasing "eelings$ s'aring oneIs o?n e&perience! Entre las dis"unciones9 "ailing to respond $ listening passi)ely "or a long period!
La "ase de e&ploring incluye como primer acti)idad la de In)estigating donde mirroring or parap'rasing$ as ing open questions$ encouraging people to e&plore$ son de ayuda mientras que las que lastiman son critici1ing$ a)oiding or 'edging! La segunda acti)idad de la "ase de e&ploring es Identi"ying t'e problem donde as ing questions to "ocus on t'e speci"ic problem$ encouraging people to generate in"ormation$ narro?ing t'e problem son de ayuda$ y las dis"uncionales ser(an9 Suggesting ?'at t'e problem is! La tercer acti)idad de la "ase de e&ploring es 2iagnosing y los comportamientos de ayuda son as ing e&ploratory questions$ generating se)eral possible causes mientras que es dis"uncional suggesting t'e cause!
La tercer y *ltima "ase de Action Alanning tiene como primer acti)idad a Searc'ing y los elementos de ayuda son9 generating alternati)e solutions$ as ing questions about possible solutions$ mientras que es dis"uncional ad)ising! La segunda acti)idad correspondiente a la *ltima y tercer "ase de Action Alanning consiste en ma ing decisions que tiene como elementos de ayuda a9 As ing questions about "easibility$ priority$ and pros and cons; discussing solutions and 0ointly c'oosing one; discussing an action plan; establis'ing a contingency plan! Ser(an dis"uncionales9 directing; de)ising an in"le&ible plan and 'olding people to it!
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La tercer acti)idad correspondiente a la "ase de Action Alanning est% representada por Supporting que tiene como elementos de ayuda a9identi"ying speci"ic 'elp t'at ?ill be 'ended; monitoring; creating a contract to pro)ide speci"ic support and to monitor! Ser(a dis"uncional 9 promising general 'elp!
Algunas peque.as ",rmulas que pueden ser *tiles para el consultor que desea 'acer uso del mentoring y coac'ing son$ seg*n el autor9 1. Aseg*rese de que el empleado est% deseado de aprender ba0o coac'ing! 2. Entusiasme al empleado a que "uncione en "orma independiente! 3. <inimice los argumentos 4. Aseg*rese tener en cuenta un adecuado "ollo?-up!
Aara aquellos interesados en el proceso de mentoring el autor destaca que debe quedar bien en claro la e&istencia de dos "ases principales! La descripci,n de ambas con sus potencialidades se describe a continuaci,n$ literalmente y en ingl/s 4Aaree $ 566789 ='ere are t?o main p'ases in t'e mentoring process9 dependence and interdependence! 4#ounterdependence may in some cases be an intermediate p'ase bet?een t'e t?o!8 2uring t'e dependence p'ase$ t'e prot/g/s admiration "or t'e mentor is "ollo?ed by identi"ication ?it' t'e mentor$ obtaining t'e mentorIs guidance$ and c'ec ing alternati)e action ideas ?it' t'e mentor! ='e interdependence p'ase is c'aracteri1ed by trust building! At t'is point t'e mentor and t'e prot/g/ collaborate and pro)ide mutual emotional support! D'en t'e mentor o)er?'elms and o)erpo?ers t'e prot/g/$ counterdependence may de)elop be"ore interdependence; in t'is case t'e prot/g/ re0ects t'e mentor and de)elops independence! =o reac' interdependence$ t'e prot/g/ must searc' "or 'is or 'er o?n identity and must come to appreciate t'e mentorIs role as ?ell as t'e mentoring relations'ip!
II" eniendo en cuenta el ipo o 3odo de Inter,enci(n
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Eric Gaynor
Algunas opciones ba0o esta segunda categor(a incluyen al autoaprendi1a0e$ la re"le&i,n$ el "eedbac $ y coac'ing o mentoring! En la secci,n anterior se 'an cubierto estas opciones!
III" eniendo en cuenta la 2ase o *undamento e(rico

E&iste un n*mero importante de te,ricos que 'an reali1ado importantes contribuciones en la materia y que son de ayuda para el agente de cambio in)olucrado en una inter)enci,n que pone "oco en las personas! =enemos el caso de )arios autores que 'an reali1ado importantes aportes desde el punto de )ista psicoanal(tico$ como es el caso de Freud$ 3ung y Eri son! Los supuestos de Freud pueden ser )istos desde un punto de )ista generalmente pesimista$ como que las personas estamos de alguna manera escla)i1ados con el pasado y por lo tanto es necesario que nos reconciliemos con /l$ para que podamos ser "inalmente liberados! Los traba0os de 3ung 'an permitido desarrollar el arsenal m%s completo de bater(as y tests predicti)os a ser usados en las organi1aciones dentro de temas tan contro)ertidos e importantes como selecci,n de personal$ entrenamiento$ traba0o en equipo$ lidera1go y moti)aci,n$ entre otros! Los aportes de Eri son son de suma rele)ancia en el tiempo puesto que la complementariedad entre el indi)iduo y la organi1aci,n implica el necesario desarrollo de ambos a tra)/s de la )ariable tiempo! @erne 'a sido el "undador de An%lisis =ransaccional que adem%s de su marco conceptual 'a sido de suma aplicaci,n por di)ersos consultores en sus es"uer1os de cambio y desarrollo organi1acional! El traba0o de @ion 'a tenido amplias repercusiones traducidas en el Instituto =a)istoc de Inglaterra y el en"oque de Sensiti)ity =raining 4=-Group8 que 'a 'ec'o "amoso a -ational =raining Laboratories dentro de los Estados Unidos de -orteam/rica! =ambi/n debemos tener en cuenta el marco te,rico de S inner 4tambi/n Aa)lo)8 y sus implicancias pr%cticas! 2e acuerdo con S inner y los estudiosos de esta escuela del comportamiento$ las personas somos en alguna medida escla)os de nuestro conte&to y por lo tanto debemos adaptarnos al mismo si es que deseamos sobre)i)ir y crecer! Son muc'os los agentes de cambio$ y en especial agentes de cambio interno$ quienes 'acen uso de los conceptos de S inner a tra)/s de pr%cticas como entrenamiento y capacitaci,n con el prop,sito de lograr una modi"icaci,n de conductas!
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<c#lelland desa"i, en gran medida el en"oque de tanto Freud como S inner basando su marco conceptual en el aspecto moti)acional$ y los mecanismos a tra)/s del cual el mismo puede ser acti)ado! 2e m%s est% decir lo importante de las contribuciones reali1adas por Purt Le?in como resultado de su teor(a de oposici,n de "uer1as$ y los aportes de Edgar Sc'ein relacionados con el proceso de cambio en el tiempo! Finalmente el agente de cambio interesado en desarrollo organi1acional no debe de0ar de tener en cuenta los marcos conceptuales y consiguientes pr%cticas que nos 'an de0ado autores como Pat1$ Pa'n$ <erton$ y Go""man$ como resultado de teor(a del rol ya que la misma 'a permitido unir con eslabones s,lidos disciplinas tales como psicolog(a$ comportamiento organi1acional$ antropolog(a y sociolog(a!
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4ta. Fase del Ciclo de Ca.)io : Eval#acin
La e)aluaci,n es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo organi1acional$ que es reali1ado dentro del modelo de action researc'! El 'ec'o de que lo que 'ayamos ubicado como la se&ta "ase de la inter)enci,n de consultor(a en 2esarrollo +rgani1acional no signi"ica que 'asta este momento$ el consultor pueda 'aber prescindido de reali1ar apreciaciones y e)aluaciones respecto de la marc'a del proyecto! Antes que nada es importante que comencemos por de"inir que es lo que se entiende por E)aluaci,n de un proyecto de cambio y desarrollo organi1acional! @ec 'ard M Barris$566H en Got'?ell$ Sulli)an M <cLean 456678 la de"inen 4literalmente y en ingl/s8 como9 E)aluation is a set o" planned$ in"ormation-gat'ering and analytical acti)ities underta en to pro)ide t'ose responsible "or t'e management o" c'ange ?it' a satis"actory assessment o" t'e e""ects and/or progress o" t'e c'ange e""ort! Got'?ell$ Sulli)an M <cLean 456678 se.alan que todo proceso de e)aluaci,n que 'a sido cuidadosamente planeado debe tener en consideraci,n tanto a los aspectos actitudinales > so"t tales como la satis"acci,n en el traba0o como tambi/n elementos duros cuantitati)os como ser in"ormaci,n relacionada con tasas de rotaci,n de personal! Una peque.a obser)aci,n debe tener en cuenta el consultor que opera dentro de organi1aciones en latinoam/rica9 es muy poco probable que el #liente considere la tasa de rotaci,n de personal como in"ormaci,n dura y cuantitati)a! Ca 'emos )isto anteriormente que dos indicadores cla)es que son utili1ados para e)aluar a los Aresidentes de "iliales de grandes multinacionales$ son los di)idendos girados al e&terior y 'ead count! Aor lo tanto el consultor dentro de este tipo de cultura debe a"ilar sus competencias en contabilidad qui1%s por encima de la administraci,n$ ya que es muy probable que el negocio de la "ilial sea m%s bien dirigido desde el e&tran0ero y sus contribuciones 'an de tener m%s que )er con aspectos contables$ costos e ingresos y costos marginales! #omo resultado de m*ltiples inter)enciones de consultor(a reali1adas por ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica dentro de organi1aciones 149
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en /stas culturas se 'an encontrado algunos resultados que las distinguen de lo que sucede en las inter)enciones de cambio y desarrollo organi1acional en USA$ #anada$ o pa(ses de Europa desarrollados! 2entro de las organi1aciones e&ploradas y traba0adas e&iste una orientaci,n 'acia lo que 'emos denominado e)aluar a otros$ y la de no e)aluarnos a nosotros mismos! Las inter)enciones reali1adas por las grandes corporaciones de consultor(a y las "irmas de auditor(a 4dentro de las culturas latinoamericanas8 se caracteri1an por seguir un modelo de implementaci,n de cambio de tipo )ertical donde por lo general el #liente y la "irma #onsultora 'an contratado un ser)icio que no incluye por lo general una e)aluaci,n ob0eti)a respecto de la marc'a de la inter)enci,n! C en aquellas oportunidades en que una e)aluaci,n es tomada en cuenta$ por lo general la misma est% orientada 'acia e)aluar a otros y terceras partes$ que no incluyen al #liente ni al equipo #onsultor 4Eric Gaynor$ 566H9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! Es cierto que > como a"irma E)ered 456N78 > la realidad del d(a a d(a de las organi1aciones usualmente no "acilita la aplicaci,n de m/todos puros de in)estigaci,n! Aun siendo esto cierto$ todo agente de cambio debe es"or1arse en apreciar la marc'a de su proyecto de cambio$ ya que sin una e)aluaci,n ob0eti)a los resultados pueden dispersarse cada )e1 m%s del ob0eti)o que se planeaba alcan1ar! Los instrumentos deben satis"acer tres principios b%sicos9 )alide1$ con"iabilidad y practicidad$ lo que no es "%cil de satis"acer en una organi1aci,n en marc'a con m*ltiples )ariables en 0uego que interact*an entre s( y que no se detienen 4Eric Gaynor$ 56669 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires8! Seg*n <cLean$ Got'?ell M Sulli)an 456678 las e)aluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categor(as9 1. Formati)a Es la e)aluaci,n reali1ada durante la inter)enci,n
2. Sumati)a 4que es un anglicismo de Summati)e8 Es aquella e)aluaci,n reali1ada inmediatamente despu/s de 'aberse completado la inter)enci,n
3. Longitudinal 150
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Es la e)aluaci,n reali1ada en un momento preciso$ despu/s de 'aberse completado la inter)enci,n
-ing*n padre est% satis"ec'o con en)iar a su 'i0o al colegio y no recibir una e)aluaci,n con "eedbac de su aprendi1a0e$ como as( tampoco un c'o"er de cami,n de0a de prestar atenci,n respecto de donde est% en la ruta y el ni)el de combustible que aun tiene en el cami,n! Las e)aluaciones sir)en )arios prop,sitos y permiten asegurarnos respecto de )arias cosas9
Si es que estamos en la direcci,n correcta Si )amos a la )elocidad apropiada Si la persistencia es la requerida$ y Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto!
Las )enta0as de una e)aluaci,n continua son muc'as 4<cLean$ Got'?ell y Sulli)an$ 566789 Se est% en condiciones de mostrar una relaci,n costo-bene"icio del proyecto de cambio y desarrollo organi1acional; Los participantes mostrar%n seguramente una actitud m%s positi)a tanto 'acia el proyecto como 'acia la organi1aci,n El proyecto de cambio en s( mismo 'a de ser m%s e"ecti)o y e"iciente Se 'a de alcan1ar mayor calidad y tambi/n mayor producti)idad 'acia el logro de los ob0eti)os organi1acionales En el caso de e&istir "alta de apoyo u otras "alencias en el proyecto$ /stas 'an de ser ad)ertidas tempranamente!
Entre los "actores que representan importantes )enta0as como resultado del uso de E)aluaciones <cLean$ Sulli)an M Got'?ell destacan9
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1. Se obtiene el apoyo de la c*spide 2. Se me0oran los procesos de planeamiento e implementaci,n 3. Se obtiene el apoyo de los miembros organi1acionales 4. Se "ortalece la relaci,n entre el #liente y el #onsultor 1. Se me0oran las competencias del consultor Q! Se ponen en pr%ctica criterios pro"esionales +. Aumenta la "le&ibilidad de la inter)enci,n de cambio >. <e0ora la calidad del conte&to en que se reali1a el es"uer1o de cambio!
Los autores tambi/n 'acen menci,n a otros "actores aspectos que los agentes de cambio deben tener en cuenta y que$ en alguna medida$ desmoti)an respecto del uso de E)aluaciones! Ellos son9 1. #arencia de dinero 2. #arencia de =iempo disponible 3. Aspectos de Aol(tica +rgani1acional 4. La Geputaci,n del #onsultor 1. La "alta de )ariables mensurables *. El =emor a ser culpado H! La percepci,n de que la E)aluaci,n carece de )alor 152
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<cLean$ Sulli)an M Got'?ell 456678 desarrollan un modelo de e)aluaci,n que cubre el siguiente ciclo$ literalmente y en ingl/s9 5! 2o assessment E! 2etermine +2 needs Oa! 2etermine Le)el o" E)aluation Ob! 2esign Inter)ention Ka! 2e)elop Inter)ention Kb! 2e)elop E)aluation Instrument 7a! Implement Inter)ention 7b! Administer Formati)e E)aluation Q! Administer Summati)e E)aluation H! Analy1e Gesults N! Aresent Gesults 6! <a e Ge)isions 5F! Administer Longitudinal E)aluation and t'e cycle is repeated "or t'e ne? inter)ention! 153
Eric Gaynor
El punto Oa anterior > 2e"ining le)el o" E)aluation > es de m%&ima importancia! Si el consultor no est% "amiliari1ado con los distintos ni)eles de la E)aluaci,n puede perder "oco los es"uer1os de cambio que est% desarrollando! Si tenemos en cuenta que la inter)enci,n de consultor(a puede ser )isuali1ada y concebida como un proceso de aprendi1a0e$ podemos 'acer uso de los ni)eles que est%n presentes en los programas de Entrenamiento y capacitaci,n 42onald Pir patric $ 5676$ 56QF8$ y aplicarlos al cambio organi1acional! Los ni)eles de e)aluaci,n ser(an9 1. 2e Geacci,n$ con /n"asis en los ni)eles de satis"acci,n 2. 2e Aprendi1a0e9 pri)ilegiando el dominio de #ontenidos 3. 2e #omportamiento9 teniendo en cuenta los #ambios de comportamiento en el =raba0o 4. Impacto +rgani1acional9 #onsiderando los Gesultados <cLean$ Sulli)an M Got'?ell 456678 reali1an una buena s(ntesis de los cuatro ni)eles de Geacci,n$ literalmente y en ingl/s9 Geaction is t'e "irst le)el! It is t'e easiest to measure and$ t'us$ t'e le)el most o"ten e)aluated! Geaction means t'e participantsIsatis"action ?it' t'e inter)ention 4acti)ities$ materials$ consultant$ "acilities$ etc!8! A reaction "orm sometimes is re"erred to as a 'appy s'eet$ as it is a "orm on ?'ic' participants mar t'eir le)el o" satis"action! It also can include9
Aolling members o" a large group by 'a)ing t'em raise t'eir 'ands to indicate t'eir le)els o" satis"action; 2oing a ?'ip 4'a)ing eac' member spea in turn8 to obtain )erbal "eedbac ranging "rom testimonies to constructi)e criticism; As ing t'e steering committee o" t'e +2 process or t'e client "or sub0ecti)e responses > on a daily basis 4at t'e micro le)el8 or as a mont'ly/yearly re)ie? 4at t'e macro le)el8!
E&isten numerosas "uentes a las que puede acudir el lector interesado en instrumentos de e)aluaci,n 4<cLean$ 56NN; Got'?ell$ 56N7; A"ei""er$ 56NN8! <uc'os de los cuestionarios 154
Eric Gaynor
responden a respuestas cerradas en una escala donde es com*n que tengan en cuenta lo desarrollado por Gensis Li ert 4una escala de cinco opciones que puede ser desde muy malo$ 5 'asta e&celente$ 78! =eniendo en cuenta que e&iste su"iciente material en la literatura respecto de cuestionarios$ 'emos de de0ar al lector que opere aut,nomamente al respecto! Aor otro lado si el consultor est% interesado en trans"erir sus 'abilidades y competencias a la organi1aci,n > #liente puede incluir en su propuesta de asesor(a capacitar al steering committee$ al l(der del proyecto en representaci,n del #liente$ y a otros e0ecuti)os interesados en desarrollarse como consultores internos$ cierto entrenamiento y capacitaci,n en el desarrollo y construcci,n de un instrumento 'ec'o a medida de ese particular #liente! Algunas de las 'abilidades a trans"erirse son las siguientes$ y se relacionan con9 a. =/cnicas de entre)ista b. 2esarrollo de encuestas y cuestionarios$ incluyendo selecci,n de items c! Aspectos t/cnicos de desarrollo de cuestionarios$ como es el de e)itar los e"ectos 'alo d. Arocesos administrati)os impl(citos en el rele)amiento de in"ormaci,n e. Arocesos relacionados con an%lisis de datos f. Arocesos de "eedbac g. =rans"ormando datos en in"ormaci,n . La toma de decisiones a partir de la in"ormaci,n i! Geali1ando sugerencias y recomendaciones
En Got'?ell$ Sulli)an M <cLean 456678 incluyen un Instrumento de E)aluaci,n para el ni)el de Geacci,n donde en una escala de 5 a 7 4desde 59 muy satis"ec'o$ 'asta 79 muy insatis"ec'o8 se "ormulan las siguientes preguntas$ que 'an sido orientadas a e)aluar al #onsultor9 155
Eric Gaynor
1. En qu/ medida el consultor 'a sido e"ecti)o en interpretar los principios de 2eming 2. Ba sido e"ecti)o el consultor en desa"iar discusiones y decisiones 3. #u%n e"ecti)o 'a sido el consultor en e)aluar el progreso y el proceso de #alidad =otal 4. #u%n e"ecti)o 'a sido el consultor en interactuar con el coordinador de calidad de la empresa 7! #on qu/ ni)el de e"ecti)idad 'a actuado el consultor como coac' de la alta direcci,n
Aor separado se incluyen algunas preguntas abiertas$ a saber9 - Lue es lo que podr(a 'acer el consultor para ser m%s e"iciente en su traba0o - Lue es lo que est% 'aciendo el consultor y que no es necesario en estos momentos - Agregue otros comentarios que considera pertinentes Es sumamente inusual que los asesores de las grandes "irmas consultoras y auditoras a ni)el mundial soliciten in"ormaci,n respecto de c,mo ellos mismos est%n "uncionando! 2entro del modelo de action researc' el consultor en cambio y desarrollo organi1acional$ puede obtener importantes bene"icios para el #liente > y tambi/n para s( mismo > "ormulando preguntas abiertas y cerradas como las que se 'a 'ec'o menci,n anteriormente! Es tambi/n com*n que a este ni)el de Geacci,n el consultor en 2! +! realice una encuesta de clima que tambi/n puede ser reali1ado con preguntas abiertas dentro de la misma escala de 5 a 7 anterior con preguntas de este tipo 4Got'?ell$ Sulli)an M <cLean 4566789 1. Estoy realmente 'aciendo algo en mi traba0o que )ale la pena
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Eric Gaynor
2. En nuestra empresa los empleados resuel)en los problemas interpersonales en una "orma adecuada 3. <i super)isor es bastante in0usto con el personal 4. -uestra empresa lle)a a cabo los cambios en una "orma demasiado r%pida$ lo que me lle)a a pensar si realmente tienen bien en claro cuales son sus ob0eti)os 1. E&iste una descripci,n de puesto para mi posici,n *. 2espu/s del < M A el personal de la empresa toda)(a continua estando bastante identi"icado con su empresa +. La gerencia a cargo de mi departamento est% realmente interesada en mi bienestar personal >. <i traba0o es "recuentemente aburrido y mon,tono ). Co estoy "amiliari1ado con las pol(ticas y pr%cticas de la empresa en materia de recursos 'umanos 1?.Usualmente puedo 'ablar con mi super)isor tanto como yo tenga inter/s en 'acerlo 11. Frecuentemente tengo la idea de que mi traba0o contribuye muy poco al bienestar de la empresa 12. Aor lo general se me reconoce el buen traba0o que yo reali1o 13.Co tengo inter/s en seguir traba0ando en esta empresa todo el tiempo que pueda 14.=engo pocas oportunidades para 'acer uso de mis 'abilidades en el traba0o que actualmente desempe.o 11.E&isten demasiados rumores entre el personal de esta empresa
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Eric Gaynor
1*.La atm,s"era que se )i)e en la empresa es poco amistosa!
Learning is t'e second le)el o" Pir patric Is 'ierarc'y! Some mig't argue t'at learning is more appropriate as a measurement o" training; 'o?e)er$ training is an +2 inter)ention 4see t'e +2 #ube$ Sc'muc M <iles$ 56HQ8$ so +2 inter)entions t'at use training ?ill bene"it "rom e)aluating t'e learning! Learning means 'o? ?ell principles$ "acts$ and tec'niques are understood and absorbed! Furt'er$ since one ob0ecti)e o" a +2 consultant is to trans"er +2 s ills and competencies to internal c'ange agents$ it ?ould be appropriate to determine t'e e&tent to ?'ic' managers or employees 'a)e learned and use +2 competencies! Dit'in +2$ t'is is sometimes re"erred to as double-loop learning or organi1ational learning! El aprendi1a0e organi1acional est% "uertemente relacionado con la capacidad de trans"erir 'abilidades y competencias de +2 al #liente$ de modo que pueda seguir creciendo y desarroll%ndose por s( sola$ a lo que Golembie?s i 456HE8 'a dado el nombre de aprender como aprender! Ense.ar estas 'abilidades de +2 in)olucra la necesidad de que la organi1aci,n-#liente sea capa1 de auto-re"le&ionar$ destacando algunos de los atributos que tienen las entidades auto-re"lecti)as9
La capacidad de e&aminar sus propios supuestos y a originar preguntas cr(ticas pertinentes respecto de su "uncionamiento y de su ra1,n de ser! El deseo de que continuamente se pregunte como puede llegar a saber si es que su per"ormance es la adecuada! La 'abilidad de continuamente poder apreciar su propia salud organi1acional$ lo que incluye su propio criterio respecto de lo que es la salud! El deseo de e&plorar$ probar y e&perimentar en la acci,n$ y de trans"ormarse a s( misma en "orma sostenida y continuada! El cora0e de mantener di%logos con otras organi1aciones y con otras instituciones "ronteri1as! La continua b*squeda por me0ores maneras que le ayuden a comprender su propia naturale1a 4core learning8! 158
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La E)aluaci,n al ni)el de Aprendi1a0e tiene que )er con cu%nto aprendi1a0e 'a ocurrido realmente y los resultados del mismo deben ser posibles de obser)ar y de ser medidos! En este ni)el el consultor en cambio y desarrollo organi1acional debe estar atento y prestar consideraci,n a distintos "actores 4Got'?ell$ Sulli)an M <cLean$ 56678$ entre ellos9 las )ariaciones entre el testeo pre)io y el posterior a la inter)enci,n! el grado de di"icultad del test el test debe ser claramente comprensible a otros puede incluir lo que se conoce como componentes de distracci,n para eliminar los problemas de las respuestas que aparecen como ob)ias debe e)itarse que e&istan patrones de respuesta debe tener en cuenta los distintos tipos de aprendi1a0e 4cogniti)o$ el psicomotor$ y el a"ecti)o8! La medici,n debe ser ob0eti)a
Se detalla a continuaci,n un e0emplo de los autores en relaci,n a la medici,n para esta etapa de aprendi1a0e!
+b0eti)os
1. #ada uno de los items del test emergen como resultado de un ob0eti)o del es"uer1o de 2!+! que est% siendo su0eto a e)aluaci,n 2. #ada item mide solamente un ob0eti)o 3. El ob0eti)o que est% siendo medido es realmente importante
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Aalabras Utili1adas
4. El item es descripto en una "orma simple$ con un lengua0e claro 1. El item e)ita usar palabras ambiguas *. El item es gramaticalmente correcto
El Formato
+. #ategor(as de respuestas-correctas son distribuidas al a1ar de modo que uno pueda asegurarse de que no e&iste un *nico patr,n de respuesta >. Las instrucciones son claras y completas
El #ontenido
). Se usan algunos distractores 4nuestras disculpas al lector por el anglicismo8
Aspectos =/cnicos
5F! El test 'a pasado la prueba de ser estad(sticamente con"iable!
En relaci,n con el tercer ni)el de E)aluaci,n > @e'a)ior > los autores se.alan9 ='is le)el$ ?'ic' is generally considered to be more po?er"ul t'an t'e pre)ious t?o le)els$ measures on-t'e-0ob c'anges in indi)idual and team be'a)iors and in t'e processes targeted by t'e +2 inter)ention! Suc' c'anges are determined t'roug' pre- and postinter)ention measurements$ inter)ie?s$ and obser)ations!
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El consultor debe tener presente que toda organi1aci,n > como sistema que es al igual que el ser 'umano > consume y obtiene recursos$ y que el costo de consumir recursos no debe tomarse li)ianamente! #uando el #liente 'a decidido colocar y aplicar recursos que son des)iados 'acia el agente de cambio espera recibir bene"icios similares a los costos en que 'a incurrido! #omo los resultados son en gran medida "unci,n de los comportamientos de las personas$ el l(der dentro de la organi1aci,n > #liente espera que$ como resultado de la contrataci,n$ se produ1can cambios de comportamiento en los distintos miembros organi1acionales! Aor lo tanto una apreciaci,n y medici,n de comportamientos antes de comen1ar la inter)enci,n y despu/s de terminada son sumamente recomendables$ lo que puede 'acerse a tra)/s de una serie de instrumentos 4Got'?ell$ Sulli)an$ <cLean$ 56678! Uno de los m/todos a disposici,n del agente de cambio es el #ritical-Incident #'ec list que tiene que )er con las "ases$ etapas$ procesos o acti)idades cr(ticas del proyecto de cambio y que tambi/n incluye los pasos posibles de dar en "also; como consecuencia de la in"ormaci,n que es obtenida del personal$ el consultor desarrolla un c'ec list! ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica 'a desarrollado un #ritical-Incident #'ec list para procesos de cambio como consecuencia de m%s de HF inter)enciones de consultor(a! Un segundo instrumento es el que se conoce ba0o el nombre de #omparati)e Gating Instruments y es usado para comparar los ni)eles de per"ormance de los distintos miembros organi1acionales! La 'erramienta desarrollada por ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica se basa en un <odelo de e"iciencia organi1acional para distintos tipos y arreglos organi1acionales 4empresa pri)ada nacional$ corporaci,n multinacional$ y empresa p*blica8 que el lector puede encontrar en el libro del 2r! 2onald #ole y Eric Gaynor en Suicidio Aro"esional o Asesinato +rgani1acional! Las empresas in)olucradas en proyectos de #alidad tienen a su disposici,n distintos instrumentos dentro de lo que se conoce ba0o el nombre de Statistical Arocess #ontrol y e&iste muc'a literatura sobre los mismos a los que el lector puede acudir! En la secci,n de Alan de Acci,n correspondiente a la inter)enci,n de consultor(a 'emos )isto la importancia de su desarrollo y los es"uer1os que debe 'aber reali1ado el consultor en "orma con0unta con el #liente$ para asegurarse al m%&imo el /&ito de su proyecto! En este momento el agente de cambio puede AB+GA reali1ar algunas preguntas a los participantes para apreciar la marc'a de la inter)enci,n de cambio y desarrollo organi1acional! A continuaci,n se incluyen algunos e0emplos de preguntas que sugieren los autores ba0o un instrumento que es denominado Action Alan Analysis! - T Se completaron las acciones a tiempo J - T Lu/ porcenta0e "ue realmente completado J 161
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- En el caso de que la acci,n no lleg, a ser completada T toda)(a tiene inter/s en 'acerlo J - En el caso de que la acci,n no lleg, a ser completada T qu/ es lo que lo impidi, J - T Lue es lo que usted 'i1o distinto de lo que ten(a planeado 'acer$ y cu%l 'a sido el moti)o del cambio J - T Lue bene"icios produ0o el 'ec'o de que se completaran todas las acti)idades J - Si usted tu)iera que 'acer el traba0o de nue)o T Lu/ es lo que 'ar(a distinto$ y c,mo es que lo 'ar(a J - T Lu/ es lo que usted tiene plani"icado 'acer a'ora J - En el caso de que las acciones se 'ubieran completado T cu%l es su ni)el de satis"acci,n con los resultados obtenidos J - T Lui/nes son las personas o unidades que se 'an de bene"iciar en mayor medida como consecuencia de las acciones J - Espec("ica y puntualmente T Lu/ es lo que 'a me0orado como resultado de la acti)idad reali1ada J - T Lu/ monto de dinero se 'a a'orrado o qu/ )alor se 'a agregado a la organi1aci,n$ como resultado de las acciones reali1adas J - T Lu/ ingresos o utilidades 'an sido generadas como resultado de las acciones reali1adas J - T Lu/ es lo que 'a aprendido usted$ su equipo$ y su organi1aci,n J - T Lu/ es lo que usted 'a descubierto respecto de lo que necesita 'acerse de aqu( en m%s J
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Got'?ell$ Sulli)an y <cLean 456678 sugieren que estas pueden ser preguntas en entrada que pueden ser)ir para elicitar nue)as preguntas para obtener mayor in"ormaci,n y en detalle! Los autores ponen otros instrumentos al ser)icio del consultor en esta etapa de e)aluaci,n de comportamientos; ellos son9
A tra)/s de entre)istas Baciendo uso de )ideotapes Gedactando un 2iario de acti)idades A tra)/s de +bser)aciones Baciendo uso del instrumento denominado @e'a)iorally-Anc'ored Gating Scale Usando Acti)idades de Simulaci,n
C "inalmente en relaci,n con el Impacto +rgani1acional e&presan9 ='e +rgani1ation Impact le)el o" e)aluation is usually t'e most di""icult$ and$ t'us$ t'e least-o"ten used$ o" Pir patric Is 'ierarc'y! It is designed to measure t'e impact o" t'e +2 inter)ention on t'e organi1ation! <easurement mig't "ocus on lo?ering turno)er or absenteeism rates$ reducing union grie)ances or product de"ects$ increasing t'e quality o" products and ser)ices$ impro)ing customer satis"action$ reducing costs$ increasing t'e organi1ationIs pro"itability$ increasing sensiti)ity to cultural di)ersity$ or impro)ing morale! As ?it' eac' pre)ious le)el$ t'e appropriate measurement tool depends on t'e desired outcomes o" t'e +2 e""ort! <easurement tools include sur)eys$ inter)ie?s$ secondary data$ and obser)ations!
Aor otro lado las e)aluaciones pueden estar orientadas a )ariables de proceso y tambi/n a )ariables de resultados! Aorras M @erg 456HN8 en Got'?ell$ Sulli)an M <cLean 456678 en relaci,n con las )ariables de proceso di)iden las opciones en cuatro9 a. las personas 163
Eric Gaynor
Incluyen componentes interpersonales y su relacionamiento$ comportamentales como intimidad$ grado en que nos abrimos a otros$ escuc'a acti)a$ autoconciencia y comprensi,n y psicol,gicos como ser auto-reali1aci,n y auto-desarrollo!
b. los grupos Incluyen componentes intergrupales y su relacionamiento$ orientaci,n 'acia el traba0o que est% compuesto por aspectos como9 "acilitaci,n en el traba0o$ toma de decisiones$ pol(ticas y procedimientos$ /n"asis en los ob0eti)os y establecimiento de ob0eti)os$ y orientaci,n 'acia las personas que toma en cuenta a 9 orientaci,n del grupo$ con"ian1a$ pro&imidad al l(der$ in"luencia mutua$ interacci,n y comunicaci,n$ apoyo de parte de los pares$ in)olucramiento y moti)aci,n!
c. la organi1aci,n Incluye el ni)el macro que est% compuesto de9 clima organi1acional$ los sistemas de gerenciamiento$ la estructura y "uncionamiento! =ambi/n puede orientarse 'acia las tareas donde las )ariables son9 participaci,n$ consenso en cuanto al establecimiento de ob0eti)os$ control$ toma de decisiones$ e integraci,n! El tercer componente es el de orientaci,n 'acia las personas que est% compuesto por9 importancia de los recursos 'umanos$ moti)aci,n$ apoyo$ comunicaci,n$ in"luencia$ lidera1go$ con"ian1a$ procesos grupales$ resoluci,n de con"lictos y normas!
d. el l(der
Incluye las caracter(sticas del l(der 4sus actitudes y )alores8$la relaci,n l(der- subordinado$ y orientaciones tanto 'acia las tareas como las personas que se componen de9 consideraci,n 'acia terceros$ entusiasmando a otros$ dando apoyo y "acilitando interacci,n$ mostrarse abiertos a ser in"luenciados$ promoci,n de acciones participati)as$ orientaci,n 'acia los ob0eti)os y 'acia el establecimiento de ob0eti)os$ iniciando estructura$ resoluci,n de problemas y toma de decisiones$ "acilitaci,n del traba0o! Aorras M @erg 456HN8 destacan los aspectos y )ariables a tener en cuenta por el consultor en cambio y desarrollo organi1acional durante un es"uer1o de cambio$ como consecuencia de una e)aluaci,n de resultados 4outcomes8! Ellos son9
164
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las personas
Incluye ratios de per"ormance como ser9 "recuencias de contacto$ per"ormance general$ y e"ecti)idad en el traba0o$ y tambi/n indicadores de satis"acci,n como por e0emplo9 con la empresa$ con el traba0o$ con el super)isor$ con el grupo de traba0o$ con la paga recibida$ con la seguridad en el traba0o$ satis"acci,n en general!
b!
los grupos
=iene que )er con la per"ormance del grupo en s( misma y el n*mero y e&tensi,n en el tiempo de las reuniones y la calidad de las reuniones!
c!
la organi1aci,n
Incluye la per"ormance econ,mica que tiene en cuenta a9 los resultados econ,micos$ ni)eles de producci,n$ e"iciencia producti)a$ y e"iciencia de la "uer1a de traba0o$ y tambi/n las caracter(sticas de la "uer1a de traba0o que est% compuesto por9 ausentismo y rotaci,n de personal entre otros!
d!
la per"ormance del l(der
E)aluaci,n a ni)el +rgani1acional
E)aluar el impacto del es"uer1o de cambio y desarrollo organi1acional para la unidad de an%lisis de la entidad en su con0unto$ es una de las tareas m%s di"(ciles y comple0as por la multiplicidad de )ariables que inter)ienen$ que se 'ace a*n m%s comple0o por el impacto entre todas ellas! Es recomendable que el consultor 'aya identi"icado distintos aspectos a e)aluarse con anticipaci,n a esta misma etapa$ y los 'aya discutido y debatido con el #liente! Las e)aluaciones pueden ser de Aer"ormance como es el caso de indicadores de rentabilidad$ aumento en los ingresos$ disminuci,n de costos$ retorno sobre la in)ersi,n$ retorno sobre acti)os$ di)idendos pagados$ que0as recibidas de #lientes$ de"ecciones en 165
Eric Gaynor
los productos y ser)icios$ entre otros! Los consultores en cambio y desarrollo organi1acional est%n "amiliari1ados con instrumentos de 2iagn,stico +rgani1acional que incluye encuestas de opini,n$ encuestas sobre el clima de la empresa$ ni)eles de satis"acci,n del personal$ encuestas de actitudes$ entre otros$ que usualmente siguen el "ormato conocido como escala de Li ert! <cLean 456NN8 sugiere una serie de categor(as 4)ariables8 que debe tener en cuenta el consultor para reali1ar una e)aluaci,n a ni)el de la organi1aci,n en su con0unto que se incluyen en Got'?ell$ Sulli)an y <cLean 4566789
Lidera1go corporati)o gerencial Lidera1go departamental gerencial E"ecti)idad de la Super)isi,n Gelaciones inter-departamentales e interpersonales Aroducti)idad y respondabilidad 4con d$ y no con s!8 #omunicaciones 2esarrollo de carrera del personal Entrenamiento > #apacitaci,n y 2esarrollo Satis"acci,n en el =raba0o <isi,n y +b0eti)os +rgani1acionales Gerenciamiento Estrat/gico Gerenciamiento de Aer"ormance 166
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Flu0o de Arocesos y 2ise.o de los mismos #alidad de )ida en el traba0o #ompensaci,n y Aaga al Aersonal +pciones de Entrenamiento
El An%lisis de los datos e in"ormaci,n recogida =odo el traba0o de rele)amiento de datos e in"ormaci,n para la e)aluaci,n a los distintos ni)eles 4de reacci,n$ de aprendi1a0e$ de comportamiento$ y de impacto organi1acional8 requiere un traba0o de An%lisis de parte del consultor$ antes de que /ste realice su presentaci,n al #liente! Got'?ell$ Sulli)an M <cLean sugieren que se deben tener en cuenta por lo menos tres "actores en relaci,n con el proceso de An%lisis para esta etapa9 5! La Audiencia T Ba sido identi"icada la audiencia antes de que se 'ayan administrado los instrumentos J T Se 'an tenido en cuenta las necesidades espec("icas de la audiencia J
E!
El =ipo o <odo de An%lisis En el caso de contar con datos num/ricos$ que son caracter(sticos de un cuestionario estructurado tener en cuenta si9 a! Se computaron las distintas "recuencias y porcenta0es$ y b! Se computaron las des)iaciones standard y la media!
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional En el caso de que se 'aya administrado un cuestionario con preguntas abiertas tener en cuenta9 a! las categor(as que se 'an usado; y b! deben prepararse res*menes!
O!
</todos de An%lisis T Se 'a usado la computadora para reali1ar el an%lisis J
Aresentaci,n del In"orme de E)aluaci,n Aqu( tambi/n )amos a seguir el traba0o de Got'?ell$ Sulli)an y <cLean 456678$ e&tra(do literalmente y en ingl/s! A report s'ould contain a brie" statement o" t'e need t'at t'e +2 inter)ention ?as designed to meet$ t'e planned outcomes o" t'e inter)ention$ t'e stated measures o" e""ecti)eness 4using as many o" t'e e)aluation le)els as can be measure8$ and any recommendations t'at resulted "rom t'e e)aluation! An appendi& mig't include summaries o" open-ended questions$ details o" 'o? t'e data ?ere gat'ered$ or more e&tensi)e tables! En relaci,n con el in"orme de e)aluaci,n a ni)el de Geacci,n los autores se.alan que los an%lisis pueden ser reali1ados a tra)/s de res*menes o gr%"icos donde se muestran las respuestas que dieron los participantes una )e1 que se 'a completado la inter)enci,n! C cuando la encuesta es administrada tanto antes como despu/s de una inter)enci,n en cambio y desarrollo organi1acional$ puede ser utili1ada como para e)aluar el /&ito de la misma! En cuanto a la e)aluaci,n a ni)el de Aprendi1a0e se.alan$ literalmente y en ingl/s9 Learning-le)el analyses usually include a grap' s'o?ing present and post- test per"ormance on t'e measures o" importance in an inter)ention! ='is in"ormation may be obtained immediately a"ter completion o" t'e inter)ention 4to determine increased competence at t'e conclusion8 or a"ter a period o" time 4to measure retention8! A ni)el de comportamiento los autores 'acen la siguiente descripci,n que es adem%s ilustrada con un caso pr%ctico! @e'a)ior > le)el analyses usually include a grap' s'o?ing pre and post-inter)ention obser)ation o" t'e be'a)iors t'at t'e inter)ention ?as designed to alter! +ne e&ample comes "rom a quality-trans"ormation inter)ention! ='e "acilitator 168
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'elped a team to identi"y t'e norms under ?'ic' team members ?is'ed to operate! +ne norm ?as appro&imately equal participation! Early in t'e process$ t'e consultant created a sociogram [ and t'e results [ s'o?ed t'at person F ?as an isolate 4t'is person 'ad contributed not'ing to t'e discussion8! ='e person ?'o c'aired t'e committee[ ?as t'e "ocal point o" all discussion! ='ere ?as little interaction among team members! S'o?ing t'e diagram to t'e team ?as use"ul in illustrating membersIactual be'a)ior in contrast to desired be'a)ior! ='e second sociogram ?as quite di""erent! ='ere ?ere no isolates! E)eryone contributed to t'e discussion! It is impossible to tell "rom t'e diagram ?'o ?as c'airing t'e meeting! ='ere ?as a good amount o" interaction among members o" t'e team$ and t'e discussion appeared to be "airly e)enly distributed among team members! :ie?ing t'is diagram pro)ided positi)e "eedbac to team membersIabout t'eir impro)ement! D'en be'a)ior cannot actually be measured 4"or e&ample$ number o" errors8$ obser)ations o" be'a)ior o"ten are reported on a Li ert-scale questionnaire$ ?it' a super)isor$ subordinates$ and/or peers reporting ?'et'er an employeeIs competence 'as impro)ed and$ sometimes$ 'o? muc'! C a'ora entramos a la parte m%s di"(cil$ que se relaciona con el ni)el de e)aluaci,n donde se considera a la organi1aci,n en su con0unto! Es bueno aclarar que es muy di"(cil llegar a comprobar el real impacto organi1acional como resultado de una inter)enci,n de cambio y desarrollo organi1acional! Incluso en ocasiones donde todas las mediciones llegaran a mostrar me0oras$ es di"(cil concluir que los cambios se deben a la inter)enci,n de consultor(a en lugar de cambios producidos en el conte&to$ a los #lientes y pro)eedores$ a aspectos competiti)os en general$ e incluso a nue)as regulaciones e&ternas$ entre otros 4<cLean M Aa en'am-Dals'$ 56NH8! +tra "orma que es bastante com*n para medir el impacto organi1acional es el que se basa en un an%lisis de la relaci,n costo-bene"icio$ la que a su )e1 depende de )arias opciones seg*n se tenga en cuenta por e0emplo los distintos sistemas de costeo disponibles; por e0emplo costo total o costos "i0os / )ariables$ o costos 'undidos$ o costos e ingresos marginales! E&iste una opci,n que siguen muc'as de las grandes corporaciones de consultor(a o departamentos de consultor(a de las grandes "irmas auditoras$ cuando est%n in)olucradas en procesos de implementaci,n de nue)as tecnolog(as in"orm%ticas y de comunicaci,n! Estas nue)as 'erramientas de =! I! y #omunicaciones por lo general "acilitan una e)aluaci,n costo > bene"icio que muy com*nmente es reali1ado A-=ES de empe1ar el traba0o > cuando se 'ace la propuesta de asesor(a$ y se est% a la espera de su aprobaci,n y contrataci,n > puesto que entre otros )alores se comparan los altos costos como consecuencia de reducci,n de personal con las in)ersiones y desembolsos a reali1ar en =! I! y #omunicaciones! Antes de concluir /sta secci,n deseamos incluir un #'ec list de algunos aspectos 169
Eric Gaynor
principales que debe tener en cuenta los consultores para reali1ar una e"ecti)a Aresentaci,n de los resultados de la E)aluaci,n! Seg*n Got'?ell$ Sulli)an y otros 456678$ son9 1. Incluir una descripci,n de la necesidad que 'a originado la inter)enci,n! 2. Especi"icar los resultados! 3. Incluir medidas de e"ecti)idad! 4. Aresentar medidas de e"ecti)idad$ los que son "undamentados ba0o dos "ormatos > num/ricos y gr%"icos! 1. Anotar los problemas que se encontraron! *. Incluir recomendaciones a seguirse! H! Agregar in"ormaci,n detallada y de apoyo al in"orme$ en Ane&os al in"orme!
Competencias requeridas para la Evaluacin

<cLean$ Sulli)an y Got'?ell 456678 se.alan algunos pasos que tanto los consultores internos como los e&ternos deben tener en cuenta! Se destacan los t(tulos de los mismos9 1. La necesidad de #rear un Alan de E)aluaci,n 2. Iniciar una <ec%nica de Feedbac que se auto-sostenga en el tiempo
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3. Seleccionar un </todo y un -i)el para la E)aluaci,n 4. Establecer un Sistema de Feedbac 1. 2esarrollar y 'acer Uso de Instrumentos )%lidos *. Bacer las Areguntas #orrectas +. Anali1ar y Aresentar 2atos >. Integrar el Feedbac y reali1ar #orrecciones ). =rans"erir las Babilidades del #onsultor en la +rgani1aci,n > #liente 1?. Geconocer cuando no se tiene /&ito y Georgani1ar el equipo y el proceso 11.Alcan1ar un ni)el de #ierre apropiado para las distintas "ases y etapas!
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4ta" *ase del Ciclo de Inter,enci(n de Consultor+a: ADO'CI56

$9bstract de !resentacin de Eric @aynor durante el 6ongreso de 6a"bio y <esarrollo Argani#acional( 5uenos 9ires( 9rgentina 3 2??32 3 Ber ....t eodinstitute.org
Una de las caracter(sticas que con"rontan las organi1aciones en el mundo de 'oy especialmente aquellas que tienen que auto-sostenerse sin subsidios y donaciones como es el caso de los organismos p*blicos y las entidades denominadas sin "ines de lucro > radica en que su e&istencia depende en gran medida de cu%n le0os est% del podio! Basta el momento en que el mercado "inanciero ten(a una in"luencia limitada$ es decir antes de la globali1aci,n "inanciera de las *ltimas d/cadas del siglo pasado$ las empresas no se encontraban ante una enorme presi,n para crecer o subsistir! Aero la puesta en marc'a de un mundo globali1ado "inancieramente tra0o apare0ado una serie de implicancias que alteraban radicalmente la posibilidad de una e&istencia continuada de la empresa en el tiempo 4)er Eric Gaynor$ EFFO9 3ornadas de 2esarrollo Empresarial > El Impacto Financiero! Aquellas que lograban posicionarse tu)ieran adem%s que satis"acer nue)os requerimientos "ormales a ni)el mundial! <uc'as empresas ya se 'ab(an acostumbrado a incluir entre sus costos los ser)icios de las mayores "irmas de auditor(a en el mundo$ lo que representaba una importante puerta de entrada para ellas mismas ante las e&igencias de las instituciones "inancieras; los in"ormes de auditor(a de las @ig Fi)e representaban cierto posicionamiento del #liente ante los @ancos y otras instituciones "inancieras$ que de alguna manera re"le0aban a la empresa! Estos in"ormes decrecieron en importancia por el ritmo )ertiginoso de los cambios en mercados cada )e1 m%s turbulentos$ ba0o riesgo$ y de alta inestabilidad! Adem%s la presentaci,n de in"ormes sobre situaciones que 'ab(an sucedido m%s de un a.o atr%s$ no re"le0aban lo que la empresa era al d(a de 'oy! 172
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Surge concomitantemente una e&igencia nue)a para las organi1aciones que quieren trascender ciertas "ronteras 4en principio las de un pa(s$ y luego incluso dentro del pa(s en que opera8$ que tiene que )er con los requisitos de cumplimentar con las -ormas IS+! Estas normas y regulaciones nue)as e&igen una #alidad en los Arocesos que no era obser)ada 'asta entonces$ y se desarrollan una serie de @est Aractices nue)as ba0o distintos nombres siendo las m%s comunes9 =otal Luality <anagement a la que > posteriormente > se le agreg, Geduced #ycle =ime 4ya ten(amos con0ugado en uno solo tanto la calidad de los productos como la )elocidad y e"iciencia en producirlos8! A estas alturas todo lo que sucede dentro de la organi1aci,n y que tiene que )er con los Aroductos y/o Ser)icios$ 'a sido me0orado o por lo menos se 'an dedicado es"uer1os$ recursos y energ(a para me0orarlos! Aero quedaba un %rea muy grande dentro de las organi1aciones que no 'ab(a su"rido grandes trans"ormaciones en sus operaciones y "unciones que est% compuesta por administraci,n$ )entas y compras$ con un n*mero de personal sumamente importante! -o tard, en llegarles a /stas "unciones lo que se conoce ba0o el nombre de @usiness Arocess Geengineering que produ0o un enorme impacto en el n*mero de personal! La reingenier(a )ino acompa.ada de nue)as =ecnolog(as In"orm%ticas y de #omunicaciones que no tienen antecedentes en la 'istoria de la 'umanidad$ y que$ en las empresas que las aplicaron$ produ0eron enormes reducciones de personal! Aquellas organi1aciones que estaban en condiciones "inancieras de reempla1ar su anterior tecnolog(a in"orm%tica y de comunicaciones por las m%s modernas > y costosas > pudieron seguir compitiendo !!! muc'as otras de0aron de competir y de e&istir! #omo nunca antes el )olumen pas, a ser una )ariable muy importante$ "uertemente acompa.ada por el respaldo "inanciero! <uc'as organi1aciones no pudieron satis"acer estas nue)as e&igencias y requisitos$ y entraron en su "ase terminal 4la pel(cula Aretty Doman destaca esta situaci,n cuando una prostituta 4representada por !!!!!!!!!!!!!!!8 le pregunta a su amante que )i)e una )ida muy costosa en un Botel de lu0o$ T Lu/ ES lo que 'ace para )i)ir J y el se re"le0a en su "unci,n de desmantelar empresas para sostener sus negocios "inancieros > y el de otros!8 <ic'ael Bannan M 3o'n Freeman 456NN8 'acen una brillante e&posici,n acad/mica y a otro ni)el > en "unci,n de su en"oque naturalista > pero al que el lector no debe de0ar de tener en cuenta$ donde ambos autores asocian a las organi1aciones con cone0os que$ en el tiempo$ tienen una muy alta tasa de mortalidad! C a esta tasa sobre)i)en solamente aquellos cone0os de una nue)a especie$ sumamente "ortalecida$ que llegan a la misma por un proceso de selecci,n muy so"isticado que las "ortalece que nos recuerda a la selecci,n que 'acen las empresas de =otal Luality <anagement$ Geduced #ycle =ime$ y @usiness Arocess Geengineering! =anto <ic'ael Bannan como 3o'n Freeman son cient("icos sociales que traba0aron durante largo tiempo en la Uni)ersidad de #ornell! Ambos autores toman una posici,n muy particular y distinti)a respecto de la gran mayor(a al centrar su atenci,n en la teor(a social e)olucionista! La?rence M Lorsc' tambi/n lo 'icieron pero con una mirada m%s al interior de la organi1aci,n! Un punto central de Bannan y Freeman sugiere que no 'ay 173
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una me0or "orma de organi1arse sino que m%s bien 'ay que mirar al mercado y a sus distinti)os nic'os! #on esto tambi/n se ale0an de los en"oques mecanicistas y de aquellos que buscan e&plorar y desarrollos principios de administraci,n que ser(an )%lidos para alcan1ar e"ecti)idad y e"iciencia organi1acional! =oman una )isi,n muc'o m%s amplia de la administraci,n$ tecnolog(a y el mar eting; su perspecti)a es mas bien social teniendo que )er en alguna "orma con la e)oluci,n de las distintas especies tomando de 2ar?in el marco conceptual general! Al mirar a las organi1aciones$ y a di"erencia de los dem%s autores$ Bannan y Freeman no se preguntan solamente como es que se alinea la organi1aci,n con el conte&to sino que la pregunta que se 'acen tiene que )er con un 'ec'o que est% presente en toda comunidad donde co'abitan distintas especies 9 muc'as de ellas nacen y otras mueren! C no es por casualidad que 'acen re"erencia a los cone0os$ ellos se multiplican "uertemente y tienen una mortalidad por encima de las dem%s especies! Es as( entonces que las organi1aciones son poblaciones sociales que nacen$ sobre)i)en$ luc'an por sobre)i)ir y tambi/n mueren como cualquier especie planetaria! El traba0o de estos autores debe ser tenido en cuenta para aquellos interesados en #ambio y 2esarrollo +rgani1acional dentro de Latinoam/rica! Las grandes corporaciones por lo general operan dentro de los distintos pa(ses latinoamericanos como oligopolios donde la competencia por el mercado es realmente limitada 4 e&isten unas tres o cuatro petroleras; tres o cuatro "irmas automotrices; tres o cuatro empresas de tecnolog(a in"orm%tica; y as( sucesi)amente8! Aero las dem%s empresas y organi1aciones tanto en situaciones crecientes como tambi/n cuando los recursos comien1an a ser limitados y el mercado se ac'ica$ muc'as )eces deben su super)i)encia a la e&tinci,n de alg*n contendor o competidor! En algunos emprendimientos esto tiene total )alide1 y no considerarlo puede conducir a una situaci,n terminal tanto para el empresario como para su organi1aci,n 4)er 9 Eric Gaynor; #on"erencia sobre 2esarrollo Empresario; a.o EFF5 > @uenos Aires$ Argentina8! Aor lo tanto para Bannan y Freeman el crecimiento y desarrollo de una sociedad depende en gran medida en que se puedan desarrollar nue)as "ormas organi1acionales$ ya que de todas maneras las organi1aciones anteriores iban a morir! C por "a)or tengan en cuenta la notable di"erencia con otros renombrados autores en teor(as y pr%cticas organi1acionales; las organi1aciones e&istentes no solo )an a morir $ sino que tienen que morir a la )ista de Bannan y Freeman! A'ora bien$ y siguiendo a Bannan y Frenan$ los cone0os sobre)i)en en una situaci,n ecol,gica pero de0an de )i)ir en otra! Lo mismo sucede con las organi1aciones que compiten con otras organi1aciones para sobre)i)ir! C consiguientemente$ tanto para animales como para las organi1aciones la ecolog(a poblacional es la que e&plica el reempla1o de "ormas anticuadas de especies y organi1aciones en reempla1o de otras "ormas nue)as! C esto tiene que )er con encontrar respuesta a 9 T A qu/ se debe a que 'aya tantas especies 4cone0os y organi1aciones8 de distinto tipo y que es lo que causa el nacimiento y muerte de ellas J 174
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+tra conclusi,n impl(cita en el traba0o de estos autores tiene que )er con el 'ec'o que a mayor n*mero de arreglos organi1acionales 4o de especies8 e&iste una m%s "uerte posibilidad de super)i)encia en la sociedad; y no debe ol)idarse que lo opuesto tambi/n es cierto! Bannan y Freeman sugieren que algunas organi1aciones )an a desaparecer de todas maneras por me0or que las alineemos con el conte&to! Esto es algo que deber(an tener en cuenta los practitioners y tambi/n aquellos interesados en operar en relaci,n con el cambio y desarrollo organi1acional! Aodr(amos concluir se.alando que una de los aportes m%s )aliosos de Bannan y Freeman tiene que )er con su concepci,n de que las distintas poblaciones de especies 4cone0os8 o de organi1aciones se modi"ican continuamente en su luc'a por la super)i)encia 4e"ecti)idad y e"iciencia8 muc'o m%s como resultado de los procesos de selecci,n 4incorporaci,n de nue)os8 y reempla1o 4a tra)/s de me0oras8$ que de los procesos de adaptaci,n! Aor lo tanto$ si usted est% interesado en cambiar las cosas tenga en cuenta la siguiente pregunta 9 T Es usted capa1 de destruir lo que 'a creado J Una de las conclusiones que uno debe tener en cuenta radica en que el cambio y el desarrollo de las comunidades y ci)ili1aciones tiene tanto que )er con la creaci,n y crecimiento de nue)as "ormas organi1acionales como con el resultado de los es"uer1os de trans"ormar y me0orar las e&istentes$ lo que encuentra sustento en los argumentos de muc'os te,ricos organi1acionales quienes sugieren que la mayor parte del cambio a que est% su0eta una organi1aci,n es por lo general no-controlable$ e&iste m%s all% de lo que la organi1aci,n pueda 'acer! Los directi)os y gerentes pueden llegar a creer que ellos tienen todo ba0o control > algo que repiten muy a menudo en sus con)ersaciones durante las 0ornadas de traba0o y que posiblemente tenga que )er con que en realidad esto -+ es as( > los actos y comportamientos organi1acionales de sus miembros y de los grupos internos pueden muy bien responder m%s bien al a1ar! <arc' y Simon sugieren que los gerentes no siempre pueden conseguir lo que ellos tienen como ob0eti)o debido a di)ersas discrepancias en los procesos cogniti)os tanto a ni)el indi)idual como organi1acional y 3ames ='ompson )a un paso m%s all% cuando sugiere que incluso sabiendo y teniendo unidad de criterio respecto de ob0eti)os$ pueden no necesariamente saber lo que quieren! Un traba0o de campo de =om @urns mostr, e)idencia donde muc'as "irmas inglesas que ten(an una 'istoria e&istencial larga$ de0aron de e&istir a medida que los cambios en el sector > electr,nica > se 'icieron muy din%micos! Aqu( es donde los autores abra1an la concepci,n 2ar?iniana social-e)olucionista de las especies$ que 0usti"ica m%s el mecanismo de super)i)encia a tra)/s de un proceso donde entran nue)os actores y salen otros$ m%s que el "oco natural que ponen muc'os practitioners$ consultores y agentes de cambio que se orientan a me0orar las especies e&istentes! Aodr(amos decir entonces que qui1%s ser(a me0or direccionar las energ(as 'acia crear una nue)a entidad organi1acional m%s que en me0orarla! C )emos que esto "unciona muc'o > y cada )e1 m%s > ya que el mercado$ la bolsa y las "inan1as$ deciden muc'o de lo que sucede con la )ida y la e&tinci,n de las empresas!
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En t/rminos biol,gicos los autores se re"ieren a un equilibrio puntual 4punctuated equilibria8 donde largos per(odos de estabilidad se encuentran ba0o "uertes cambios espasm,dicos durante per(odos relati)amente cortos! Bannan y Freeman 'acen menci,n al concepto de densidad organi1acional que tiene que )er con el n*mero de arreglos organi1acionales que operan dentro de lo que denominar(amos un sector > o especie8$ y que est% directamente relacionado con la cantidad de organi1aciones que entran 4y nacen8 y las organi1aciones que salen 4y se e&tinguen8! Estas organi1aciones pueden ser totalmente nue)as o pueden salir de otros arreglos organi1acionales 4o especies8 y las que mueren pueden de0ar de e&istir para siempre o pueden trans"ormarse en una nue)a "orma organi1acional 4o especie8! 2entro de la ra1a canina tenemos )ariados e0emplos de ello! Bannan y Freeman sugieren que e&iste un tope de densidad m%s all% del cual una especie 4o arreglo organi1acional8 encuentra su l(mite$ y son como nic'os! Esto sugiere que dentro de un conte&to determinado e&isten una serie de condiciones dentro de las cuales y m%s all% de ellas la poblaci,n de organi1aciones 4especies8 no puede crecer m%s all%! #ada nic'o tiene lo que los autores llaman a carrying capacity que puede alcan1ar una densidad determinada y no puede llegar a sobrepasarla$ pues los recursos disponibles comien1an a aparecer como escasos y las ganancias primero y luego la super)i)encia ya no depende tanto de c,mo opera la organi1aci,n 4o la especie8 sino como opera en relaci,n con otros! Esta situaci,n la asimilamos a lo que sucede en un rodeo donde ba0o la circunstancia natural el 0inete es e)aluado en "unci,n de lo que /l 'ace con su caballo; pero en el momento que es ran eado en relaci,n con lo que /l 'ace con su caballo y lo que el otro 'ace con el otro caballo$ con"rontamos una situaci,n distinta! #uando los recursos en el nic'o no son su"icientes para algunas organi1aciones$ /stas supuestamente m%s d/biles )an a de0ar de e&istir! Aero no debemos de0ar de tener en cuenta que es posible que todo un arreglo organi1acional pueda desaparecer por completo 4las "%bricas de 'ielo$ los campos de algunos deportes en particular$ etc!8! Se trata aqu( de la desaparici,n de toda una especie$ que no debe de ser de0ado de lado ya que 'oy d(a$ son m%s las especies desaparecidas del planeta que aquellas que est%n en e&istencia! Siguiendo dentro del marco conceptual de Bannan y de Freeman se podr(a sugerir que el desarrollo econ,mico y social depende de la relaci,n e&istente entre el n*mero de nue)as organi1aciones que nacen 4rate o" "ounding8 y la cantidad de entidades que mueren o se e&tinguen 4rate o" disbanding8! C 'acen algunas consideraciones importantes sugiriendo que el 'ec'o de que est/n ingresando nue)as organi1aciones dentro de un nic'o no necesariamente tiene que )er con que ese nic'o 'a de desarrollar mecanismos para detener el ingreso de otras nue)as$ y terminan concluyendo que al principio del proceso la tasa de nacimientos 4rate o" "ounding8 aumenta a medida que tambi/n aumenta la densidad! En ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica 'emos encontrado e)idencia de ello en distintas culturas latinoamericanas! Al aparecer un nue)o arreglo organi1acional en el mercado como consecuencia de un nue)o producto y ser)icio$ por lo general otros actores tienden a seguir esa misma "orma organi1acional$ lo que es 0usti"icado por ambos autores sobre la base de que e&iste un acostumbramiento a ellas! Se encuentran m%s legitimadas por la sociedad en la medida en que 'ay mas de 176
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la misma especie organi1acional$ y adem%s porque muc'as entidades aprenden como incorporarse a este grupo$ estando disponible y 'ec'o buen uso del no?-'o?! Aor supuesto que todo nic'o tiene un tope! Esto se )isuali1a entre las peque.as$ medianas y %giles empresas como son los locutorios$ "otocopiadoras$ la)aderos de auto$ estaciones de ser)icio y tambi/n en las grandes y pesadas organi1aciones como son los @ancos$ empresas de tecnolog(a in"orm%tica y tambi/n los sindicatos! El argumento "inal de Bannan y Freeman con sustento en la biolog(a y ecolog(a$ sugiere que al principio el n*mero de las nue)as organi1aciones es creciente pero a medida que transcurre el tiempo 'ay menos nue)os actores 4la densidad incrementa la legitimidad a una tasa creciente8 pero por otro lado incrementa la competencia a una tasa creciente! E&iste una cur)a U entre las organi1aciones entrantes 4rate o" "ounding8 y la densidad! Los autores muestran e)idencia como resultado de in)estigaciones reali1adas en organi1aciones tan distintas como peri,dicos > diarios y sindicatos lo que sucedi, durante un per(odo m%s bien largo mientras que lo mismo sucedi, en empresas dedicadas a la "abricaci,n de semi-conductores electr,nicos pero en per(odos relati)amente m%s cortos! Aparentemente no sucede lo mismo con la tasa de mortalidad 4disbanding8 ya que en la medida que la poblaci,n de organi1aciones crece$ 'ay menor n*mero de disbandings al principio y luego$ 'ay m%s! El n*mero de "allecimientos o decesos organi1acionales puede comen1ar siendo bastante alta por la misma ra1,n que los nacimientos comien1an ba0o$ porque la legitimidad y el no? >'o? son di"(ciles de conseguir cuando e&istan pocas especies organi1acionales dentro de un mismo tipo o categor(a! C se.alan que la tasa de "allecimientos de especies organi1acionales comien1a pronto a disminuir en la medida que la super)i)encia comien1a a ser m%s "%cil$ de modo que cada )e1 e&isten menos y menos decesos 4disbandings8 y m%s y m%s sobre)i)ientes! A'ora bien$ los autores sugieren que cuando el ni)el de densidad alcan1a su ni)el en relaci,n con lo que el nic'o no puede superar m%s$ la tendencia se modi"ica$ con lo que tenemos que una tasa decreciente de disbandings se con)ierte en una tasa creciente y la competiti)idad e&pulsa organi1aciones des"allecientes$ que siguen creciendo siempre y cuando la densidad de la poblaci,n tambi/n siga en crecimiento! Si aqu( dibu0amos una U con las dos )ariables 9 disbanding y densidad$ nos )amos a encontrar con una U pero en /sta oportunidad la U est% in)ertida$ y esto es e&actamente lo que sucedi, con las empresas estudiadas 4diarios$ sindicatos y empresas dedicadas a la "abricaci,n de semiconductores electr,nicos8! La tasa de disbanding disminuy, notablemente para estos tres en el tiempo$ y despu/s )ol)i, a subir como resultado de la competiti)idad! La muerte de la especie organi1acional guarda cierta relaci,n con dos )ariables conocidas en ciencias del comportamiento organi1acional 9 edad y tama.o de la organi1aci,n! Una de las conclusiones de Bannan y Freeman sugiere que los decesos organi1acionales 4disbandings8 son m%s "recuentes en la poblaci,n de organi1aciones 0,)enes se.alando que tanto los sindicatos como las corporaciones de larga data est%n 177
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mas le0os de cerrar o "usionarse que las organi1aciones 0,)enes$ lo que guarda cierta relaci,n con la mortalidad in"antil en las especies! La con"iabilidad de los productos y ser)icios en las empresas y su grado de respondabilidad 4accountability8 en el uso de los mismos ayudan a e&tender sus )idas$ y esto tiende a consolidarse a*n m%s la institucionali1aci,n y status organi1acional! +tra )ariable que ayuda a la continuidad de la empresa tiene que )er con el crecimiento$ el cual aumenta las probabilidades de super)i)encia$ y los autores sugieren que aunque el tama.o las 'ace pesadas a estas grandes organi1aciones de todas maneras ese peso e&tra a tra)/s de recursos en bodega disponibles les permite superar los electro-s'oc s del contento! C otro dato importante de los autores es el que tiene que )er con las organi1aciones medianas y peque.as; Bannan y Freeman sugieren que son m%s propensas al cambio pero que esto a su )e1 aumenta su probabilidad de desaparecer en el mismo proceso de cambio! Los autores 'acen algunas ad)ertencias! Sugieren que dentro de un nic'o y poblaci,n organi1acional e&isten lo que ellos denominan sub-poblaciones que responden a su )e1 en "orma di"erente a di"erentes condiciones de los dis(miles nic'os en el mercado! Un 'alla1go que coincide con traba0os de campo y de in)estigaci,n de ='e +rgani1ation 2e)elopment Institute International$ Latinamerica sugiere que los generalistas > como ser restaurants y semiconductores > tienden a "uncionar me0or ba0o condiciones cambiantes! Aara nosotros los generalistas guardan cierta similitud con aquellas personas que pri)ilegian el m/todo deducti)o! Bannan y Freeman se.alan que$ por otro lado$ los especialistas tienden a "uncionar me0or ba0o condiciones estables$ donde los ciclos de negocios son largos! -osotros 'emos encontrado que los especialistas > pro"esionales tienden a acomodarse me0or en conte&tos no-turbulentos y de cambio relati)o menor 42r! 2onald #ole y Eric Gaynor; Suicidio Aro"esional o Asesinato +rgani1acional8! Los practitioners$ consultores y agentes de cambio debieran tener bien en cuenta las sugerencias de Bannan y Freeman! En principio$ es probable que dentro de alguna poblaci,n organi1acional$ no solamente algunas est/n en el proceso de e&tinci,n y por lo tanto me0oras$ cambios y trans"ormaciones pueden llegar a signi"icar el me0or m/todo de acelerar la muerte del #liente! En segundo t/rmino$ en lugar de simpli"icar y me0orar las cosas dentro de una poblaci,n organi1acional$ qui1%s es me0or tener en cuenta el aspecto de eliminaci,n$ como una pr%ctica de limpie1a y depuraci,n que todos los organismos y especies lle)an dentro de s( por muc'os miles de a.os! En tercer t/rmino puede ser con)eniente prestar m%s y me0or atenci,n a los procesos de selecci,n y de-selecci,n de los participantes organi1acionales$ y$ en especial a /stos *ltimos$ ya que$ cuando una organi1aci,n no tiene un proceso de selecci,n los distintos miembros si lo tienen y a )eces el mismo )a en contra de la propia organi1aci,n en su con0unto! En cuarto lugar ya debe no cuestionarse que no e&iste una *nica me0or "orma de organi1arse$ sino m%s bien di)ersas maneras seg*n los nic'os! C "inalmente$ como dicen Bannan y Freeman qui1%s los dados ya est/n ec'ados y cargados a "a)or o en contra de una "orma de 'acer negocios en especial!
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A"ortunadamente la disciplina de #ambio y 2esarrollo +rgani1acional nos o"rece algunas soluciones! C las mismas tienen que )er con lo que denominamos la "ase de Adopci,n de los cambios y me0oras! Esta "ase sigue a la de E)aluaci,n en los procesos de cambio organi1acional y es )ital ya que las organi1aciones que 'an de sobre)i)ir seguramente tendr% que adoptar "ormar y pr%cticas altamente e"ecti)as y e"icientes$ que le permitan sobre)i)ir como especie 4por lo menos 'asta le llegada de una nue)a turbulencia o peste8! Ban de incorporar =L<$ @AG$ y otras 'erramientas y metodolog(as tecnol,gicas como lo son #G< y S#<! C no debe escapar a los o0os de los +! 2!ers que otros aparentemente menos "ormados en las ciencias del comportamiento y su aplicaci,n en cambio organi1acional$ sean sumamente e&itosos 'asta el punto de con)ertirse en gur*es$ puesto que las inno)aciones tecnol,gicas a que se 'i1o menci,n$ representan una condici,n necesaria > aunque no su"iciente > para la super)i)encia! La e&celencia es lo que permite a una organi1aci,n 4cone0o8 sobre)i)ir dentro de la especie$ pero no debe el agente de cambio ol)idar la "rase que destaca que Aer"ection is our goal! E&cellence can be tolerated! Es que en realidad algo que es *nico sobre este planeta y que est% presente en todo sitio y a toda 'ora es el 'ec'o que con el transcurso del tiempo todo se deteriora! Es decir$ si 'acemos me0oras 'ay que tener en cuenta los distintos ni)eles de me0ora posibles$ que pueden ir de F 4nada8 a 7 4lo m%&imo8! Si no se 'acen me0oras y como "ruto de que todo se deteriora$ la organi1aci,n > como cualquier sistema > entra en un proceso de deterioro$ y ante un mercado competiti)o 4o depredador8$ puede ser "%cil predecir su d(a de e&tinci,n! Esto es algo que no est% presente en todos los miembros organi1acionales quienes tienen bastante presente en sus mentes los me0ores buenos tiempos y tienden a querer seguir operando como antes! La adopci,n de nue)os cambios y me0oras$ y la implantaci,n de los mismos dentro de todos y cada uno de los miembros$ es una de las tareas tit%nicas que tiene el equipo directi)o y gerencial! Aero 'ace m%s de KFF a.os el c/lebre consultor de pr(ncipes 4-icol%s <ac'ia)elli8 nos se.alaba que una de las cosas m%s di"(ciles de lograr$ era la introducci,n de cambios orientados 'acia un nue)o orden de cosas! C lo "undamentaba en el 'ec'o que siempre 'ay m%s personas que est%n dis"rutando de la situaci,n actual de no-cambio o status-quo$ que personas interesadas en que las cosas cambien! C esta )erdad debe tenerla muy presente todo consultor en cambio y desarrollo organi1acional! E"ecti)amente$ para cambiar el estado de las cosas y como las mismas operan$ es necesario que se operen cambios en la conducta de las personas y que /stas se )ean acompa.ados tambi/n de cambios en los )alores y a ni)el actitudinal! -o debemos ol)idar las sugerencias de Greiner 456QK8 al ad)ertirnos que el cambio organi1acional incluye la mo)ili1aci,n de distintas )ariables y componentes$ y que tambi/n en la medida que la organi1aci,n gana en tama.o$ la posibilidad de combinaciones en 179
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materia de cambios puede llegar muy cerca de in"inito$ lo que 'ace muy di"(cil anticipar todas las posibles consecuencias ante la mo)ili1aci,n de distintos est(mulos y opciones de cambio! La adopci,n es simplemente la e"ecti)a y e&itosa implantaci,n - implementaci,n de #ambio dentro de un conte&to organi1acional 4D! 3ames Smit' M 3ac A! =esmer - 56678! Las empresas que no adoptan nue)as pr%cticas y "ormas de operar tienen una partida de de"unci,n con "ec'a cierta y Eric Gaynor 'a mencionado que no tiene tiempo libre para "unerales 4E! Gaynor @utter"ield9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina > 566H8! La adopci,n es la s/ptima "ase de un proceso de cambio y desarrollo organi1acional y$ seg*n Smit' M =esmer$ 56678 signi"ica que los resultados en un es"uer1o de cambio se 'an con)ertido en un componente de la cultura organi1ati)a! Seg*n los autores$ literalmente y en ingl/s9 a tra)/s de la adopci,n Aeople 'a)e mo)ed to?ard di""erent ?ays o" ?or ing and relating to one anot'er; t'eir patterns o" responsibility and aut'ority and t'eir c'annels o" communication and in"luence 'a)e c'anged; and t'ey )alue t'ese c'anges! Adoption implies somet'ing quite di""erent "rom compliance to a rigid norm during t'e installation o" a c'ange e""ort! In t'e conte&t o" a learning organi1ation$ adoption is t'e result o" people in groups internali1ing ne? patterns o" action and re"lection!
Algo que debe tener presente todo consultor en cambio y desarrollo organi1acional$ es que las organi1aciones no operan racionalmente$ sino que m%s bien$ al igual que las personas$ son de racionalidad limitada 4<arc' M Simon$ 567N8! Es decir$ e&isten l(mites cogniti)os que 'acen que los miembros organi1acionales decidan no-racionalmente! C esto no debe llamarnos la atenci,n! Aor de pronto son muy pocas las 'ip,tesis y supuestos b%sicos relacionados con el comportamiento 'umano dentro de las empresas$ que son )%lidas a ciencia cierta! Son muc'as m%s las 'ip,tesis a las que a*n no les 'emos encontrado una respuesta! Aero )ayamos algo m%s all%! La mayor parte de las personas ante la pregunta de si realmente A2+A=A<+S lo que es cient("icamente correcto$ es posible que conteste que S(! -o siempre adoptamos lo correcto o lo )erdadero$ aunque esto "uera cierto! =oda)(a los peri,dicos siguen publicando en su secci,n diaria metereol,gica que El sol sale a las !!!!!! 'oras$ a pesar de que quien realmente sale es la =ierra y no lo es el Sol! Algo similar ocurri, 'ace alg*n tiempo donde la Gacionalidad Arotestante de <a& Deber no A2+A=\ una posici,n racional 4"rente a la Iglesia #at,lica8! Es sabido que el calendario 3uliano adoptado por 3ulio #/sar en el siglo I antes de #risto$ no era del todo correcto a tal punto que podr(a llegarse a celebrarse la -a)idad en Europa durante el )erano !!! El Aapa Gregorio ]III le encomend, a #'ristop'er #la)ius esta tarea quien en el a.o 57NE le tra1, el esquema de un calendario m%s completo que "ue "inalmente adoptado por el 180
Eric Gaynor
Aapa Gregorio ]III y de all( en m%s se lo conoce como el calendario Gregoriano en reempla1o del 3uliano! Sin embargo los nue)os Estados y Arincipados protestantes se mostraron menos decididos a adoptar el nue)o calendario Gregoriano$ lo que 'a lle)ado a Eric Gaynor a concluir que por un tiempo la religi,n Arotestante 'a pre"erido discrepar del sol antes que estar de acuerdo con el Aapa! E&isten algunos obst%culos$ barreras$ limitaciones para que se adopte el #ambio
Smit' M =esmer > 5667$ destacan algunos de ellos9 Las personas se quedan sin energ(a
Es muy com*n escuc'ar esta "rase en el mundo corporati)o! Lo que muc'as )eces los participantes organi1acionales no tienen en cuenta$ es que la energ(a > como todo recurso > y la cantidad de la misma$ depende de lo que cada uno 'a construido en su mente! Los economistas parten de un supuesto b%sico donde$ seg*n ellos$ los recursos son limitados$ y siendo limitados es ob)io que las personas debemos competir por ello$ y consiguientemente$ alguien termina como )encedor! Aor su parte el )encedor$ aunque 'aya operado como depredador$ puede 0usti"icar su accionar a tra)/s de la teor(a de 2ar?in de super)i)encia del m%s "uerte$ lo que es$ adem%s$ absolutamente incorrecto puesto que la super)i)encia del m%s "uerte se debe a Spencer 4la teor(a 2ar?iniana es social e)olucionista8! Las personas tambi/n tenemos concepciones en nuestra mente !!! que "inalmente lle)amos a la pr%ctica! Arnold =annenbaum muestra como el sentir de participaci,n es m%s importante que la participaci,n "ormal! Uno de los traba0os de un l(der > y que )an mas all% de las de un gerente > es la de demostrar al personal que nuestras energ(as no son limitadas$ lo que por supuesto$ no signi"ica que tengamos que quemar 4burn-out8 a nuestro personal en el traba0o! Los e0ecuti)os en la c*spide cambian sus posiciones
Las corporaciones multinacionales rotan permanentemente a sus e0ecuti)os$ y cada )e1 permanecen menos tiempo en sus sitios! Un traba0o de campo muestra que las multinacionales de USA rotan a sus e0ecuti)os un promedio de E a K a.os$ y las de Europa desarrollada entre O a H a.os! Si los e0ecuti)os rotan con dic'as "recuencias y son su0etos de e)aluaci,n sobre la base de lo que e"ecti)amente 'acen en sucargo > durante un tiempo tan limitado > sin lugar a dudas )an a tratar de ma&imi1ar las ganancias y bene"icios para la empresa dentro de un pla1o muy corto !!! lo que atenta contra una orientaci,n estrat/gica del negocio a mediano y largo pla1o!
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=eniendo en cuenta la muy corta duraci,n que tienen en sus puestos dedican gran parte del primer a.o en su nue)o puesto a sentarse en una silla desde donde intenta aprender como "uncionan las cosas en ese lugar$ es decir$ aprendiendo como se est% 'aciendo todo 'asta ese momento! C como el tercer a.o tiene que estar pensando en lo que )a a ser de su )ida al a.o siguiente$ emplea en este tercer a.o su"iciente tiempo para conseguir un traslado que le sea con)eniente en el desarrollo de su propia carrera laboral! En pocas palabras el consultor que se encuentra con un e0ecuti)o parecer tener solamente la oportunidad de encontrar al e0ecuti)o en el segundo a.o con alguna predisposici,n para el cambio$ pero como 'a dic'o <aquia)elo a sus pr(ncipes$ es poco lo que tiene para ganar y muc'o lo que est% en 0uego durante el segundo a.o de un e0ecuti)o en su nue)o puesto!
Los consultores pueden quemarse 4burn out8 en el proceso
Gran parte de los consultores muestran una orientaci,n 'acia sostener y continuar su relacionamiento con el #liente$ lo que a )eces lo puede llegar a in)olucrar en prestar ser)icios m%s all% de lo realmente necesario o con)eniente para el #liente! #on e&cepci,n de ='e +! 2! Institute y algunas otras pocas instituciones y consultores en cambio y desarrollo organi1acional$ son muy pocos quienes tienen en cuenta como una etapa del es"uer1o de cambio$ a la "ase de des)inculaci,n! Esto 'ace que el consultor siga in)olucrado m%s all% de lo que 'a sido la necesidad de su prestaci,n de ser)icios que 'a sido basado poniendo "oco en el proceso$ y qui1%s el consultor al continuar su relaci,n de ser)icios con el #liente$ estos los reali1an pri)ilegiando el e&pertise por encima del proceso! En el momento que lo 'ace est% participando en el me0or de los casos como un consultor interno y es probable que en poco tiempo se est/ desempe.ando como un e0ecuti)o m%s de l(nea! Eric Gaynor$ 56669 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ se.ala el proceso por el cual los consultores pueden )erse en)ueltos en relaciones de ser)icios pro"esionales demasiado e&tendidas y no saben e&actamente cuando es el momento apropiado para 'acerse a un costado! Los consultores en cambio y desarrollo organi1acional deben tener muy presente que el agente de cambio es en alguna medida una cantera que en alg*n momento se agota y es bueno para /l mismo discontinuar$ aunque sea parcialmente$ sus ser)icios con el #liente! Lo mismo sucede con los capacitadores y "acilitadores en cursos de entrenamiento y per"ormance impro)ement!
La Importancia del <ane0o del =iempo
As( como toda persona no est% permanentemente abierta para escuc'ar qu/ es 182
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e&actamente lo que no est% 'aciendo bien y que puede me0orar$ en mayor medida tampoco lo est%n las organi1aciones; y$ en especial$ si es que est%n mostrando utilidades! La presentaci,n de una propuesta de cambio organi1acional por parte de un consultor y el comien1o de una implementaci,n de cambio no puede reali1arse en cualquier momento! -o tener en cuenta la etapa de sensibili1aci,n al cambio$ la de identi"icaci,n de los tres principales equipos que se 'an de con"ormar ante el cambio > los colaboradores$ los neutros y los opositores - $ y en especial el grado de alistamiento 'acia el cambio$ puede resultarle "atal al agente de cambio!
2ilemas con los que 'a de )i)ir el #onsultor
El consultor en cambio y desarrollo organi1acional 'a de tener que )i)ir con di)ersos dilemas$ que )an muc'o m%s all% del aspecto puntual de prestaci,n del ser)icio. Es posible que el per"il del director in)olucrado en la contrataci,n de los ser)icios de asesor(a sea de tipo autoritario$ y el mismo contrasta con el estilo participati)o del consultor! =ambi/n es posible que el arreglo organi1ati)o pueda ser un re"le0o de una organi1aci,n 0er%rquica )ertical y la propuesta del consultor se basa en una escuc'a donde todos son tenidos en cuenta! Los consultores 0,)enes est%n e&puestos a dilucidar como 'acen compatible sus )alores con los de las personas$ los grupos$ los directi)os y los de la organi1aci,n en su con0unto! Aor ello es importante que el consultor tenga tambi/n una s,lida "ormaci,n en comportamiento organi1acional para reconocer > entre otras cosas > que un conte&to estable puede llegar a ser bastante con)eniente para una organi1aci,n piramidal! El #liente est% "uertemente propenso a tener un buen relacionamiento con el consultor cuando este puede reducir su ni)el de ansiedad o"reciendo seguridad respecto de lo que puede pasar como consecuencia de la inter)enci,n! Eric Gaynor$ EFF59 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina muestra que en entre)istas iniciales con #lientes estos buscan alg*n aseguramiento en cuanto al /&ito de la inter)enci,n de consultor(a$ y en situaciones donde el agente de cambio 'a sido sincero y 'onesto le mani"estara que no pod(a asegurar el /&ito en el es"uer1o de cambio$ muc'os #lientes se desilusionan y e&presan que ellos no contratan ser)icios donde el /&ito no est% asegurado! =ambi/n Eric Gaynor$ 56H7 4<ic'igan State Uni)ersity8 destaca que las con)ersaciones con el #liente usualmente no son registradas de igual manera por ambas partes$ y muc'as de ellas > incluso algunas muy importante > no son incluidas en el acuerdo "ormal! Gaynor nos muestra adem%s que las grandes "irmas multinacionales de consultor(a y auditor(a se caracteri1an por mostrar una absoluta seguridad de que las cosas 'an de cambiar como resultado de su inter)enci,n$ a"irmando que los resultados 'an de ser alcan1ados a ciencia cierta y adem%s ser%n bene"iciosos para el #liente; es posible que este aire de superioridad en conte&tos dentro de las culturas latinoamericanas sean positi)as$ por lo 183
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menos en cuanto a obtener la contrataci,n de los ser)icios! Gaynor muestra que cuando los resultados no son alcan1ados y el #liente se desenamora de la empresa consultora$ da por "inali1ada la etapa de luna de miel entre ambos; la #onsultora se posiciona en el esquema al que Eric Gaynor denomina +rgani1aci,n-cliente ignorante y #onsultorgenio ad0udicando el "racaso al #liente y sin resarcimiento de 'onorarios!
El consultor e&terno )i)e el dilema de lo que sucede el d(a despu/s de su des)inculaci,n$ algo que no sucede con el consultor interno! Aero por otro lado el consultor interno cuenta con la restricci,n de participar en alguna medida en los intereses que tiene el es"uer1o de cambio organi1acional!
La carencia de un real deseo en #ambiar
D! 3ames Smit' M 3ac A! =esmer se.alan que cuando el #liente no est% dispuesto a cambiar el consultor no debe dedicarle m%s tiempo! C esto lo "undamentan en el 'ec'o que el cambio no es un producto que los consultores pueden llegar a )ender sino que m%s bien es un proceso! C por supuesto$ el consultor debe dedicar su"iciente tiempo para e&plorar el real inter/s de cambiar en el #liente y del equipo que lo 'a de apoyar! La "alta de inter/s$ su propio in)olucramiento$ y la carencia de asignaci,n de recursos$ como as( tambi/n "ec'as l(mite que no se pueden cumplir en la pr%ctica e imposibles de alcan1ar$ deben ser compartidas en "orma abierta entre el #liente y el #onsultor de modo de no iniciar un proceso con sello de "racaso! Los autores se.alan que tampoco debe apresurarse el #onsultor en catalogar al #liente como que no desea cambiar! 2ebe tener en cuenta que el costo del cambio$ los recursos y energ(a in)ertidos$ el tiempo dedicado$ y el riesgo del es"uer1o de cambio recaen principalmente sobre las espaldas del #liente! C destacan que por lo general el alistamiento para el cambio es "unci,n de dos )ariables importantes9 la situaci,n$ y el momento
La resistencia al cambio de parte del #liente puede deberse a di"erentes moti)os y ra1ones9 1. Falta de con"ian1a en los consultores;
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2. 2escon"ian1a$ temor y resistencia entre los distintos participantes de la organi1aci,n > #liente! 3. La incapacidad de los participantes organi1acionales a percibir nue)as alternati)as y su pre"erencia por de"ender el statu quo; y K! El dolor que est% padeciendo actualmente el #liente!
La perspecti)a en el =iempo
Esta es una barrera sumamente importante y representa un dilema muy importante para el #onsultor en cambio y desarrollo organi1acional! Eric Gaynor 'ace menci,n a requerimientos de consultor(a de parte de #lientes que en"ati1an la necesidad de un proyecto a m%s largo pla1o 4de un a.o en adelante8$ mientras que otros son m%s t(midos y pre"ieren comen1ar con un consultor nue)o con algo puntual$ que puede ser un par de cursos de entrenamiento y capacitaci,n! Ambos en"oques presentan distintos dilemas como ya 'emos )isto anteriormente puesto que un contrato a largo pla1o puede 'acer que el consultor cumpla con el proyecto dentro de los t/rminos del contrato !!! que qui1%s no toma en cuenta las nue)as oportunidades que aparecen como consecuencia del traba0o de asesor(a! Aor otro lado un par de cursos de entrenamiento pueden le)antar las almas y los esp(ritus pero no necesariamente consiguen cambios de conducta y de actitud perecederas! <%s a*n$ es posible que se 'aya le)antado el ni)el de aspiraci,n de los participantes como consecuencia del entrenamiento$ pero si las acciones siguientes en la )ida real no integran e internali1an en el participante las nue)as pr%cticas y )alores es posible que los ni)eles de producti)idad no lleguen a aumentar e incluso sean in"eriores a los ni)eles anteriores al entrenamiento!
La perspecti)a de la Situaci,n
La mayor parte de los consultores y "irmas consultoras tienen una orientaci,n principal respecto de qu/ ser)icios o"recer y c,mo llegar a prestarlos! Esto 'ace que sobreen"aticen los productos y ser)icios que tienen en cartera$ a )eces en "orma independiente de las reales necesidades de los #lientes! #omo ya 'emos )isto en "ases anteriores relacionadas con el 2iagn,stico +rgani1acional$ adem%s de los productos que tiene en cartera el consultor$ la unidad de an%lisis 0uega tambi/n un rol principal! Es posible que el diagn,stico a ni)el total$ es decir de empresa$ 185
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di"iera en gran medida del diagn,stico de algunos de sus l(deres$ y /stos a su )e1 con las opiniones y 0uicios de algunos l(deres responsables de %reas y unidades de negocio #la)es! Aor lo tanto una de las preguntas que deben responderse los agentes de cambio guarda relaci,n con9 T Lu/ situaci,n es la que tiene que tomar en cuenta J La situaci,n tiene que )er con el alcance del traba0o de consultor(a al que usualmente no se le presta muc'a atenci,n en las propuestas y contratos de ser)icios pro"esionales de asesor(a! Gaynor 45666; #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8$ se.ala que una pobre de"inici,n del Alcance del traba0o pone a todo el traba0o de consultor(a ba0o una situaci,n de riesgo!
La necesidad de Aprender mientras Actuamos 4en la Inter)enci,n8
La interacci,n entre la multiplicidad de )ariables de un conte&to organi1ati)o durante un es"uer1o de cambio 'ace que e&iste una enorme cantidad de posibles consecuencias$ mayores en n*mero que las opciones que se presentan a dos a0edrecistas incluso luego de abierto el 0uego! Aueden salir a la lu1 una serie de oportunidades$ resistencias$ "ortale1as$ debilidades como resultado de 'aberse iniciado un es"uer1o de cambio$ las que no deben ser ignoradas de ninguna manera por el consultor en 2! +! Es aqu( donde el contrato estipulado y acordado requiere ser puesto a prueba tanto por el #liente como por el #onsultor$ tomando ambas partes riesgos que no llegaron a anticiparse durante el momento de la contrataci,n de ser)icios! Aqu( se 'ace necesario m%s que nunca que ambas partes act*en libremente$ en "orma 'onesta y sincera entre s($ y posiblemente deban incorporar a nue)os actores a debatir sobre el camino a seguir que no 'ab(an participado en la contrataci,n original 4)er Eric Gaynor > 566H9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! Smit' M =esmer 'acen una serie de sugerencias en relaci,n con la posibilidad de no!aprender mientras se est% inter)iniendo 4durante el proceso de implementaci,n de consultor(a8! 2estacan que el consultor debe tener en cuenta lo que ellos consideran tres pasos de principal importancia9 1. El #onsultor debe ayudar al #liente a de"inir lo que es su punto de destino$ puesto que cuando no se conoce el destino todo camino es bueno > Alicia en el Aa(s de las <ara)illas! =eniendo en cuenta que las e&igencias de los #lientes$ del mercado$ 186
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de los pro)eedores y de otros terceros del conte&to son tan importantes$ el agente de cambio puede poner "oco en identi"icar )ariables del conte&to en esta primera "ase! 2. 2urante la segunda "ase el consultor debe in)estigar en qu/ medida puede traducir las e&igencias del conte&to dentro de la organi1aci,n de modo que se d/ una apropiada direcci,n estrat/gica y la de"inici,n de una clara )isi,n empresarial! 3. Finalmente 'a de ser necesaria la colaboraci,n del consultor para traducir la direcci,n de la estrategia organi1acional en sistemas operati)os que le permitan alcan1ar a la empresa los ob0eti)os pre-"i0ados! Entre los sistemas operati)os ambos autores se.alan los siguientes9
a. el "lu0o de traba0o y el sistema t/cnico; b. el sistema estructural; c. la in"ormaci,n y el sistema de toma de decisiones; d. el sistema compuesto por las personas de la organi1aci,n; y e. el sistema de recompensa! Una escuc'a acti)a por parte del #onsultor le 'a de ser de suma utilidad! Smit' M =esmer 456678 a t(tulo de e0emplo destacan que no 'ace muc'o tiempo los #lientes destacaban que Es necesario traba0ar con m%s )i)e1a$ y no necesariamente m%s duro y m%s adelante dec(an 9 Es esencial 'acer m%s con menos$ y en la medida que el aspecto competiti)o tomaba m%s "uer1a la "rase era 9 Es necesario 'acer menos con menos$ estableciendo prioridades de modo de pri)ilegiar las tareas cr(ticas! <ientras que a'ora los #lientes parecen decir$ literalmente y en ingl/s9 Aroblems must be approac'ed in radically ne? ?ays! +ur ?or met'ods are not e""ecti)e! De are stretc'ed too t'in$ and ?e are running out o" time! De cannot delegate nor can ?e success"ully s'oulder our enormous responsibilities! At t'e same time$ matters 'a)e become so comple& t'at ?e do not no? 'o? it all ties toget'er! ='ese are t'e clients ?'o consultants must 'elp! ='ese are also t'e clients t'at are most ?illing to learn ?'ile c'anging!
La -ecesidad de dar Aoder 4Empo?erment8 al Aersonal 187
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<uc'as personas est%n equi)ocadas al creer que empo?erment tiene que )er con que los participantes organi1acionales 'agan lo que les )enga en gana! Ca sabemos que el e&ceso de libertad coarta la libertad misma$ pues las personas no pueden actuar libremente ya que no saben cu%l es la 1ona dentro de la cual deciden operar! Un interesante e&perimento en el cual puede participar incluso el lector$ es el de obser)ar el comportamiento de un grupo importante de animales 4)acas por e0emplo8 que$ en el caso de estar todas sueltas en un terreno sin l(mite seguramente se 'an de mo)er agrupadas muy de cerca entre todas ellas! Si ese mismo terreno contara con un l(mite 4cerca o alambrado por e0emplo8 lo m%s probable es que las )acas se dediquen a e&plorar cada una por su cuenta 'asta donde puede cada una de ellas descubrir algo nue)o y )amos a obser)ar que el intento lo )an a desarrollar en "orma indi)idual e independiente guardando distancias entre todos ellos$ muc'o m%s all% de la agrupaci,n que se present, ba0o la primera situaci,n donde no ten(an un l(mite territorial! Aeter Poestenbaum de"ine al empo?erment con la siguiente ecuaci,n9 Empo?erment W 2irecci,n & Apoyo & Autonom(a! Sin embargo los autores destacan algunos puntos que son %reas de e)entuales di"icultades como resultado del empo?erment$ literalmente y en ingl/s9 <embers o" client +rgani1ations do not understand t'e direction in ?'ic' t'eir +rgani1ations are mo)ing; +rgani1ational members do not understand t'eir organi1ationsI business; +rgani1ational members disagree about ?'ic' priorities demand attention; Some organi1ational members t'in t'ey are not trusted or sense little support "rom t'eir organi1ations$ t'eir managers$ or t'eir peers; Some organi1ational members do not t'in t'eir organi1ations pro)ide necessary training and in"ormation so t'at employees can meet t'eir responsibilities; and Some organi1ational members do not t'in impro)ements! t'ey 'a)e su""icient autonomy to ma e
Aara lo cual los autores destacan que el agente de cambio y desarrollo organi1acional debe tener en cuenta cuatro aspectos al intentar desarrollar empo?erment en el personal$ 188
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literalmente y en ingl/s9 5! An +rgani1ation must ac'ie)e clarity o" purpose; E! An organi1ation must establis' its c'ange processes collaborati)ely; O! An organi1ation must establis' ?ays to engage employees in problem "inding and problem sol)ing; and K! A consultant must de)elop an organi1ationIs internal resources to adopt and sustain t'e c'ange o)er time!
<otorola es un buen e0emplo de como se puede traba0ar en "orma colaborati)a dentro de la organi1aci,n! La "irma pone /n"asis en seis componentes cla)es9 #onocer los productos y ser)icios de la organi1aci,n; Escuc'ando y comprendiendo al #liente; #onociendo a los pro)eedores y per"eccionando las relaciones con ellos; #omprendiendo los procesos cla)e 4core proceses8 del negocio; Eliminando desperdicios y desarrollando procesos a prueba de error; y <idiendo$ anali1ando y controlando!
D! 3ames Smit' M 3ac A! =esmer 456678 acuden a las contribuciones de S'er?ood 456NN8 en la tarea de describir una inter)enci,n ideal$ donde los principales actores son 9 a. el Sponsor b. el #omit/ de 2irecci,n 4steering committee8
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c. el consultor d. el equipo de dise.o! Las tres primeras partes in)olucradas debe traba0ar con0untamente para9 de"inir la )isi,n organi1acional; pro)eer los recursos necesarios para el es"uer1o de cambio; lograr un entendimiento mutuo del es"uer1o de cambio; pro)eer al personal con e)entos educati)os de modo de poner "oco en el es"uer1o de cambio; comunicar el deseo de tomar en cuenta distintos en"oques; y con"ormar uno o m%s equipos de dise.o con el prop,sito de reali1ar un an%lisis del sistema operati)o )igente!
Argyris 456HF8 'ace algunas sugerencias en relaci,n con los equipos de dise.o y con los resultados que ellos deben alcan1ar9 +btener in"ormaci,n )aledera respecto de la per"ormance del sistema; Elegir libremente sobre una base de distintas alternati)as posibles; +perar con compromiso respecto de las elecciones reali1adas ya que el proceso est% basado en el in)olucramiento de los usuarios!
C "inalmente no debemos de0ar de tener en cuenta algunas de las obser)aciones que reali1a Deisbord 456NH8 > en D! 3ames Smit' M 3ac A! =esmer 456678 > reproducidas literalmente y en ingl/s9 !!! t'e use"ulness o" inter)entions designed ?it' ^ e)eryone in t'e room at onceS! 190
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Inter)entions are catalytic e)ents ?it' ris and opportunity "or all in)ol)ed! D'en e)eryone in a ?or group is in)ol)ed in a c'ange e""ort$ t'e impetus "or adopting c'ange becomes po?er"ul! ='e e)olution o" team building in ?or groups$ a principle tec'nology o" +2$ stems "rom t'e understanding o" t'e importance o" in)ol)ing e)eryone!
9do!cin
5EE! @alance t'e plan "or t'e c'ange e""ort ?it' t'e "le&ibility to react to e)ents as t'e c'ange e""ort un"olds! 5EO! Lin t'e ongoing c'ange process to bot' t'e organi1ationIs structure and its daily operations! 5EK! @ase "uture c'anges on organi1ational strategy and business needs! 5E7! S'i"t t'e emp'asis o" t'e e""ort "rom pro0ect-dri)en c'ange to strategy-dri)en c'ange! 5EQ! Get a commitment "rom top management as ?ell as "rom a ?ide organi1ational mi& o" people to carry on t'e continual trans"ormation! 5EH! <obili1e internal resources and support "or ongoing sel"-direction$ sel"-learning$ and sel"-rene?al! 5EN! Dor to di""use t'e inno)ation beyond early or prototype e""orts into t'e daily acti)ities o" t'e organi1ation! 5E6! Introduce t'e c'ange process to ot'er parts o" t'e organi1ation or di)ision t'at are ready "or it! 5OF! Gi)e special attention to areas ?'ere slippage into old attitudes or be'a)iors begins to occur! 5O5! Gradually ?ean t'e client organi1ation a?ay "rom dependence on t'e consultant!
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Eric Gaynor
5OE! =rans"er +2 s ills to members o" t'e client organi1ation so t'at participants learn 'o? to learn and mo)e closer to being sel"-dependent and sustaining! 5OO! =rans"er t'e +2 process to t'e person or department trained to be t'e +2 resource ?it'in t'e system! 5OK! Dor process! ?it' t'e members o" t'e organi1ation to accept o?ners'ip o" t'e c'ange
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Eric Gaynor
7va. Fase del Ciclo de Intervencin de Cons#ltor'a: Separacin

Esta "ase 'a sido concebida como la *ltima etapa del ciclo completo de todo es"uer1o de cambio organi1acional 4Lippitt$ Datson M Desley$ 567N8! Es la "ase que sigue a la de E)aluaci,n y que necesariamente "orma parte de todo ciclo independientemente de la unidad de an%lisis que tengamos en cuenta9 el indi)iduo$ grupo u organi1aci,n! Sin embargo Eric Gaynor >566H 4#ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires > Argentina8 sostiene que todo consultor en cambio organi1acional debe tenerla presente en cada una de las etapas anteriores$ incluso durante la "ase de Entrada$ o de Arranque > Encendido! C llega a sugerir que la "ase de Separaci,n o 2es)inculamiento o =erminaci,n muc'as )eces no est% en el diccionario de una inmensa mayor(a de consultores y en muc'as "irmas consultoras internacionales! Gaynor destaca que mientras desarrollaba sus estudios de 2octorado en <ic'igan State Uni)ersity$ Lansing$ USA$ el Aro"esor #arl Frost lo in)it, a participar en un traba0o con un #liente! 2urante una reuni,n con el #liente$ algunos de los participantes no se mostraron muy satis"ec'os con el desarrollo del traba0o y el 2r! #arl Frost sugiri, que qui1%s ser(a con)eniente estudiar una des)inculaci,n de ser)icios$ que podr(a ser total o parcial$ de acuerdo con el parecer del #liente! Esto result, ser una e&periencia in/dita para Gaynor en aquel momento ya que su e&periencia interior con "irmas consultoras internacionales no ten(a este tipo de comportamiento e0emplar del 2r! #arl Frost en su repertorio! <%s bien$ ocasionalmente en estas organi1aciones de ser)icios se entusiasmaba a los consultores a e&tender la prestaci,n de ser)icios! 2etalles de esta e&periencia "ueron publicados por ='e +! 2! Institute International$ Latinamerica en la separata Formas de prestar ser)icios de consultor(a! Polb M Freeman de0an bien en claro que la relaci,n entre el consultor y cliente es$ por propia de"inici,n$ de tipo temporal! En esta secci,n )amos a tener en cuenta principalmente el muy buen traba0o de Ann :an Eron y D! Darner @ur e 456678 quienes de"inen a la "ase de Separaci,n como el proceso por el cual se sale del conte&to de un #liente 42oug'erty$ 566F8$ destacando que el proceso de ale0amiento por el cual el consultor se ale0a del #liente debe ser mane0ado de 193
Eric Gaynor
manera e"ecti)a puesto que un "inal abrupto y sin alg*n "ollo?-up e"iciente puede producir consecuencias dis"uncionales! Ca 'emos )isto durante la etapa de e)aluaci,n$ que dentro de ella una de las acti)idades principales del agente de cambio / consultor era la de asegurarse que e&istieran recursos internos 4consultor interno8 que pudiera 'acerse cargo del proyecto en relaci,n con su sostenimiento en el tiempo! @ur e 456NE8 destaca que para los consultores internos la etapa de Separaci,n no es realmente terminal ya que usualmente se )en in)olucrados en nue)os proyectos donde los es"uer1os de cambio pueden o no estar )inculados con el proyecto original de cambio y desarrollo organi1acional! El 'ec'o de que el consultor se ale0e del #liente no necesariamente signi"ica que sea para siempre; e&isten muc'as situaciones donde el consultor es contratado m%s circunstancialmente$ algunas pocas 'oras al mes$ o como "acilitador e interpretador de reuniones 43aques Elliot8! Incluso en m%s de un caso el consultor 'a pasado a "ormar parte de la planilla de sueldos del #liente! Finalmente Eric Gaynor 45666$ @uenos Aires > #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional8 se.ala que en muc'as ocasiones el consultor una )e1 reali1ada la Separaci,n modi"ica qui/n es el #liente; la unidad de an%lisis luego de la "ase de separaci,n en lugar de ser la organi1aci,n pasa a ser un directi)o o l(der en particular! Son di)ersos los aspectos y las )ariables que impactan sobre la "ase de Separaci,n y el consultor debe estar alerta a cada una de ellas y a sus distintos pesos relati)os! El alcance del traba0o de consultor(a$ el tipo de proyecto$ la metodolog(a elegida para reali1ar el cambio$ el grado de intimidad y calidad de relacionamiento entre el cliente y el consultor$ la calidad colaborati)a$ la duraci,n del proyecto$ la importancia de los cambios en =! I!$ son algunas importantes )ariables! La duraci,n del es"uer1o de cambio es un "actor sumamente importante ya que proyectos de cambio y desarrollo organi1acional de larga duraci,n$ est%n e&puestos a un n*mero mayor de implicancias que a su )e1 impactan sobre la e"ecti)idad en el proceso de des)inculaci,n entre el cliente y el consultor! Independientemente de las e)aluaciones propias del proyecto el consultor debe tener siempre presente que adem%s de las opciones de cambio debe considerar la opci,n de interrumpir el es"uer1o de cambio! <uc'as )eces el cliente y el consultor se sienten obligados a seguir adelante en el es"uer1o de cambio a pesar de que no se est%n alcan1ando los resultados esperados o que el cambio se est/ mo)iendo en direcciones distintas de las pre)istas$ por el simple 'ec'o de cumplir con la obligaci,n contractual! Las consecuencias de esta "alta de decisi,n de interrumpir el es"uer1o de cambio que muc'as )eces se basa en que nadie quiere tomar riesgos > basado en que quien los corre y las cosas salen bien nadie lo premia$ y$ en cambio$ si los resultados son negati)os resulta ser el c'i)o e&piatorio > 'a lle)ado a muc'os clientes 0unto con su consultor a es"uer1os de cambio in*tiles$ costosos y con serias consecuencias dis"uncionales para la organi1aci,n! 194
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El consultor debe tambi/n estar alerta a la situaci,n donde aparece como un segundo consultor 4Eric Gaynor$ 56H7 > Uni)ersidad del Aac("ico$ Lima$ Aer*8! Es "recuente que un consultor sea contratado luego de una inter)enci,n no-e&itosa$ lo que requiere una reprogramaci,n total en la cabe1a 4mente8 de este segundo consultor! 2esarrollar un es"uer1o de cambio y desarrollo organi1acional como segundo consultor implica competencias especiales por encima de las que 'emos mencionado anteriormente 4Eric Gaynor 9 El Segundo #onsultor; separata =aller de #ambio +rgani1acional; Uni)ersidad del Aac("ico8! A continuaci,n se detallan las competencias especiales requeridas de parte del consultor para esta etapa de Separaci,n y adem%s se incluyen las competencias generales!
Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en ingls (Source: !e O" D" Institute & International $egistry%
5O7! Gecogni1e and accept ?'en separation is desirable and ?'en continued assistance in t'e c'ange process can be counterproducti)e! 5OQ! Initiate open discussion about disengagement! 5OH! Facilitate a discussion ?it' t'e client regarding t'e ne&t steps "or t'e c'ange pro0ect! 5ON! As appropriate questions$ analy1e t'e situation$ and identi"y client needs and possible "ollo?-up initiati)es! 5O6! 2ecide ?'et'er to continue t'e current pro0ect$ begin a ne? unrelated or related pro0ect$ or disengage temporarily or permanently! 5KF! Ensure t'at impro)ement ?ill continue in t'e organi1ation a"ter disengagement! 5K5! #omplete all administrati)e tas s related to separation! 5KE! =rans"er t'e process and responsibility "or continuing progress to t'e client!
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5KO! Address psyc'ological issues related to separation so as to reduce your in)ol)ement e""ecti)ely! 5KK! Alan a departure t'at meets t'e needs o" all t'ose in)ol)ed! 5K7! Alan "or post-separation consultation contact ?it' t'e client$ i" appropriate! 5KQ! Understand and respond to t'e post-separation emotions o" all parties$ including your o?n! 5KH! Follo? up ?it' t'e client ?'en appropriate!
=eniendo en cuenta que Ann :an Eron M D! Darner @ur e 456678 destacan la e&istencia de tres etapas principales dentro de la "ase de Separaci,n$ los autores incluyen competencias que requiere tener el consultor para cada una de las tres etapas! C para cada una de las etapas$ ellas son9 E)aluaci,n V Suministrar "eedbac al cliente respecto del proceso de inter)enci,n y sus consecuencias 4outcomes8; Iniciar un di%logo sobre el relacionamiento entre el consultor y el cliente; Facilitar "eedbac sobre el relacionamiento entre el consultor y el cliente; y Geconocer "racasos y /&itos!
V V V
La etapa de e)aluaci,n es cla)e en la "ase de separaci,n! Usualmente el agente de cambio est% cumpliendo con el contrato y tambi/n de alguna manera renegoci%ndolo$ diagnosticando y mo)ili1ando nue)os recursos de manera distinta$ y tambi/n debe tener en cuenta la importancia de e)aluar la relaci,n con el cliente! Es muy com*n en los contratos de asesor(a se tenga que presentar un in"orme "inal$ y algunos de ellos incluyen tambi/n in"ormes de a)ance; Eric Gaynor sugiere que adem%s de ellos es de 196
Eric Gaynor
)ital importancia para el /&ito del es"uer1o de cambio que el consultor tenga un di%logo abierto$ basado en la con"ian1a$ y de tipo cr(tica constructi)a donde puedan identi"icar no solamente lo que est%n 'aciendo en relaci,n con el cumplimiento del contrato de prestaci,n de ser)icios$ son tambi/n obser)en mutuamente que es lo que est%n aprendiendo$ que obst%culos nue)os se presentan y de qu/ nue)as maneras se puede redireccionar el proyecto! A continuaci,n se incluyen conceptos de Ann :an Eron M D! Darner @ur e 456678$ reproducidos literalmente y en ingl/s9 D'en re)ie?ing t'e purpose o" t'e c'ange e""ort$ t'e consultant and t'e client s'ould re"lect on 'o? t'ey de"ined t'e initial problem! ='e s'ould try to remember 'o? t'ey determined t'at t'e c'ange e""ort and t'e consultantIs role ?ere appropriate! ='e consultant and t'e client also need to e)aluate t'e acti)ities and t'e outcomes o" all inter)entions! ='e cost e""ecti)eness o" t'e resultant c'anges s'ould also be determined! ='e client and t'e consultant t'en s'ould identi"y t'e clientIs additional needs! Los autores incluyen una serie de preguntas que pueden preguntarse el cliente y el consultor durante la sub-etapa de e)aluaci,n dentro del proceso de Separaci,n$ literalmente y en ingl/s9 V V V V D'at ?as t'e purpose or desired outcome o" t'e c'ange e""ort J D'at ?ere t'e de"ined roles o" t'e consultant and t'e client J D'at ?ere t'e results o" t'e planned inter)entions J Das t'e "ormal e)aluation o" t'e c'ange e""ort adequate and compre'ensi)e J Dere t'e results o" t'e "ormal e)aluation communicated appropriately J Bo? could t'e ?or ing relations'ip bet?een t'e consultant and t'e client be c'aracteri1ed J D'at ?ere t'e strengt's o" t'e consultant-client relations'ip J D'at ?ere t'e disappointments and areas "or impro)ement in t'e consultant-client relations'ip J
V V
V V
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Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional Das t'e consultation timely and cost e""ecti)e J D'at 'as eac' party learned "rom t'e processJ Bo? could t'e consultant-client relations'ip be en'anced J Gi)en t'e results o" t'e c'ange e""ort$ ?'at else needs to be done J D'o s'ould be in)ol)ed in determining t'e ne&t steps J
Ba)e t'e s ills needed to continue t'e c'ange e""ort been trans"erred to t'e client J S'ould t'e consultant > client relations'ip be continued J I" so$ to?ard ?'at ob0ecti)e4s8 J
En el proceso de implementar la Separaci,n el consultor debe necesariamente cambiar radicalmente lo que tiene en su cabe1a 4mente8! Una met%"ora a la que acude Eric Gaynor 4<ic'igan State Uni)ersity$ 56H78 es la siguiente! Antes del "inal de cada d(a$ por la noc'e se obser)a el l(der en el espe0o y se dice a s( mismo 9 creo que 'as 'ec'o un gran traba0o pero debo in"ormarte que est%s despedido; y al d(a siguiente obser)%ndose en el mismo espe0o temprano por la ma.ana se dice Est%s contratado! -adie me0or que t* para lle)ar cabo nuestras misiones y alcan1ar los ob0eti)os que tenemos! Gaynor sugiere que cuando estamos en el pico de nuestro /&ito muc'as personas pueden orientarse a )er un "uturo en base al /&ito de ese momento; y la concepci,n de Gaynor es distinta ya que a partir de ese momento !!! es que reci/n comien1a el descenso! A este proceso donde alguien 'a creado algo e&itoso e intenta perpetuarlo$ se lo debe combatir > siguiendo a Eric Gaynor 456668 > con la "rase 9 =ienes que ser capa1 de destruir lo que =u mismo 'as creado! El ni)el de autenticidad en esta *ltima "ase de Separaci,n es de )ital importancia! A estas alturas el cliente tiene una muy buena idea respecto de cuan congruente 'a sido el consultor entre lo que predicaba y como 'a actuado en la inter)enci,n! Las discrepancias pueden llegar a compartirse > lo que a tra)/s del "en,meno de la m%scara 'umana > puede resultar en consecuencias dis"uncionales para ambas partes! + puede 'aber sido guardado en un reser)orio como el tac'o de basura organi1acional$ de acuerdo con 3ames <arc'! Una "rase que es escuc'ada bastante com*nmente de consultores en cambio y desarrollo organi1acional tiene que )er con que ellos mismos se e&pulsan de su traba0o! @ell M 198
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-adler destacan que 9As consultants embar on t'e separation process$ t'ey s'ould be a?are o" t'eir need to be needed and re"rain "rom encountering dependence! =o a)oid dependence$ consultants need to train t'ose in client organi1ations to continue t'eir o?n c'ange e""orts! Eric Gaynor 45666 > #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional8 muestra e)idencia donde muc'as )eces los productos y ser)icios > desarrollados y prestados por el consultor y en especial por grandes "irmas de consultor(a > a )eces se orientan a e&tender el proyecto de cambio organi1acional! <uc'as empresas auditoras 'an ubicado a sus pro"esionales en sus clientes$ quienes luego ocupan posiciones de lidera1go y participan en la decisi,n de contrataci,n de ser)icios de la "irma$ a.os m%s tarde!
Establecimiento de nue)os pasos a seguir V Facilitar con)ersaciones / discusiones con el cliente en relaci,n con los pasos siguientes a seguir respecto del proyecto de inter)enci,n por concluir; Formular preguntas apropiadas$ anali1ar la situaci,n$ e identi"icar necesidades del cliente 0unto con nue)os proyectos posibles; Geconocer y aceptar cuando la separaci,n es deseable; Iniciar una discusi,n abierta respecto de la separaci,n$ cuando sea con)eniente; y Geconocer cuando la continuidad en la prestaci,n del ser)icio de consultor(a puede ser anti-producti)o!
V V
En esta "ase de la etapa de Separaci,n$ el cliente y el consultor ya 'an re)isado los resultados alcan1ados en relaci,n con el contrato )igente y tienen una idea clara de sus consecuencias como por e0emplo los resultados$ algunas debilidades$ lo que les 'a de permitir empe1ar a mirar el "uturo respecto de nue)os aspectos a tener en cuenta y pasos a adoptar! En relaci,n con los nue)os pasos a seguir el cliente y el consultor deben reprogramar adem%s respecto de que nue)os actores pueden 'acer su ingreso! Es cla)e a estas alturas del traba0o que el consultor debe discutir con el cliente sus necesidades$ tal cual son percibidas en este momento independientemente de lo que se 'ab(a acordado en el contrato original! Un "actor nue)o aparece en el escenario de cambio y desarrollo organi1acional a partir de 199
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la globali1aci,n "inanciera! Los mercados 4"inancieros8 operan a un ni)el por encima de las empresas$ y las turbulencias en los )alores "inancieros operan como terremotos y maremotos dentro del conte&to organi1acional! Es posible que el l(der del proyecto o principal responsable de la contrataci,n de ser)icios de consultor(a 'aya sido trasladado tanto geogr%"icamente o a otra unidad departamental u otra unidad de negocios; no e&iste muc'a literatura respecto de c,mo lidiar con esta situaci,n 4Eric Gaynor 9 #ambio del L(der del proyecto de consultor(a$ <ic'igan State Uni)ersity$ 56H78! 2esde que comen1, la inter)enci,n de consultor(a y 'asta este momento 'a transcurrido un lapso de tiempo importante y > como todo proceso de cambio > se 'an producido alteraciones en cuanto al poder de la in"ormaci,n$ el poder de las nue)as posiciones$ el poder en s( mismo$ y el poder en la distribuci,n y propia asignaci,n de recursos! Aor lo tanto$ esta es una situaci,n totalmente nue)a$ para la cual qui1%s el propio consultor no se encuentre totalmente preparado! <uc'os consultores a estas alturas se sienten parte de la organi1aci,n !!! y pueden comen1ar a pensar como lo 'ac(a el cliente$ antes de comen1ar la inter)enci,n 4tampoco 'ay muc'o material en la literatura sobre este tema8! Las nue)as necesidades el cliente qui1%s no puedan ser satis"ec'as con las competencias del consultor actual$ y /ste$ parad,0icamente$ puede comen1ar a percibir la entrada de otros consultores como intrusos$ adoptando la postura que /l le ad0udicaba al cliente 4Eric Gaynor$ EFFO9 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ @uenos Aires$ Argentina8! Es posible que > a pesar de que se 'a detectado la posibilidad de traba0ar sobre nue)as %reas de me0ora en la empresa > el cliente o el consultor puedan estar m%s interesados en terminar la relaci,n que en continuarla! Es por ello que teniendo en cuenta la superposici,n que e&iste entre las distintas "ases del es"uer1o de cambio$ es recomendable que durante la inter)enci,n ambas partes dialoguen sobre como se 'a de ir reduciendo en el tiempo el ni)el y grado de compromiso del consultor! @ell M -adler 456H68 nos ad)ierten sobre muc'as consecuencias negati)as que pueden llegar a presentarse cuando la terminaci,n es abrupta como consecuencia de la decisi,n unilateral de una de las partes! Ann :an Eron M D! Darner @ur e 456678 sugieren que los consultores tengan en cuenta )arios aspectos con el prop,sito de completar satis"actoriamente esta "ase! Son ellas 4literalmente y en ingl/s89 V V V ='e status o" t'e inter)ention or t'e c'ange e""ort; ='e clientIs resources and ability to maintain t'e +2 pro0ect; ='e amount o" time t'e consultant 'as a)ailable; 200
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='e degree o" cooperation and trust bet?een t'e consultant and t'e client$ as ?ell as ?it'in t'e organi1ation; ='e status o" a current pro0ect prior to t'e consultant beginning a ne&t pro0ect; ='e organi1ationIs readiness$ openness$ and commitment to mo)e to anot'er step or stage o" c'ange; and ='e organi1ationIs a)ailable resources to bring about c'ange!
Aor otro lado si el consultor desea auto-e&aminarse y re"le&ionar respecto de si 'a estado demasiado tiempo traba0ando con el cliente como consultor$ puede llegar a e)idenciarse a tra)/s de los indicadores que se detallan a continuaci,n 4literalmente y en ingl/s89 V ='e consultant is no longer ob0ecti)e and 'as become part o" t'e system$ i" not part o" t'e problem; ='e consultant 'as become too dependent on t'e client and needs t'e ?or ; ='e consultant is not gro?ing or t'e consultantIs personal needs are not being satis"ied by a""iliation ?it' t'e client 4t'e same statement 'olds true "or t'e client8; A less t'an 'ealt'y or negati)e relations'ip ?it' t'e client e)ol)es; Lac o" trust bet?een t'e consultant and t'e client becomes e)ident; and ='e client becomes too dependent on t'e consultant by ma ing requests t'at t'e consultant belie)es t'e client no?s 'o? to do! 4='e consultant may 'elp t'e client ?'en t'e client does not 'a)e t'e time to "inis' a pro0ect or i" t'e client is understa""ed! ='is ind o" ?or $ 'o?e)er$ is usually not +2!8
V V V
El proceso de reducci,n del ni)el y grado de in)olucramiento del consultor en el proyecto de cambio puede 0usti"icarse por di)ersos moti)os! Entre ellos los autores se.alan a los 201
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siguientes 4literalmente y en ingl/s89 V V V V A contract is "ul"illed; A budget c'ange a""ects t'e consulting ser)ices; Gesources "or a c'ange e""ort are not a)ailable or 'a)e been depleted; ='e consultantIs primary client contact is trans"erred or lea)es t'e organi1ation; #ritical s ills 'a)e been success"ully trans"erred to ey members o" t'e client organi1ation; +rgani1ational c'anges suc' as a merger or c'ange o" management call "or a c'ange o" direction or termination o" t'e c'ange e""ort; 2i""erent consultation e&pertise is no? required by t'e client; ='e client does not ?is' to proceed in a manner t'at a consultant ad)ocates as most producti)e; Irreconcilable di""erences e&ist bet?een t'e consultant and ey organi1ational members; ='e consultant belie)es t'at not'ing else can be accomplis'ed; ='e consultant belie)es t'at 'is or 'er )alues ?ill be compromised or t'at an et'ical breac' o" contract ?ill result by continuing t'e c'ange e""ort! For e&ample$ a consultant may be as ed to lie$ manipulate "indings "or public relations purposes$ or betray con"idences; ='e consultant is a"raid to mo)e on and stays ?it' a pro0ect "or an e&tended period o" time; or ='e client system ?is'es to continue ?it'out t'e assistance o" a consultant! 202
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#uando se acerca el cierre de la relaci,n entre el cliente y el consultor e&isten una serie de aspectos sumamente delicados a considerar! El cliente puede percibir que no 'a resultado los bene"icios esperados$ o incluso que los bene"icios alcan1ados no guardan relaci,n con los 'onorarios abonados al consultor! =ambi/n se presenta una situaci,n con"licti)a ya que la mayor parte de las inter)enciones son reali1adas ba0o el esquema de un proyecto$ pero luego el proyecto debe integrarse dentro de una estructura organi1acional que de alguna manera puede resultar ser piramidal! La trans"erencia del proyecto a alguien dentro de un esquema organi1ati)o 0er%rquico o a una particular unidad de negocios$ que debe 'acerse cargo de all( en adelante$ no es materia sencilla 4Eric Gaynor$ EFF59 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8! <uc'as inter)enciones a partir de la globali1aci,n "inanciera se 'an )isto acompa.adas por la introducci,n de nue)as tecnolog(as in"orm%ticas y de comunicaci,n$ donde los planteles de personal se 'an reducidos en un n*mero signi"icati)o! A pesar de la alegr(a de 'aber quedado dentro de la organi1aci,n para los que 'an sobre)i)ido al cambio$ de todas maneras tienen guardados en su retina las im%genes de los esqueletos de aquellos que aun no est%n 42r! 2onald #ole y Eric Gaynor 9 Suicidio Aro"esional o Asesinato +rgani1acional$ EFFO8! Es sumamente desagradable cuando e&isten di"erencias entre el cliente y el consultor durante el desarrollo de la inter)enci,n$ en materia de 'onorarios! C lo es qui1%s en mayor medida cuando esta di"erencia se produce en el momento de Separaci,n! La Separaci,n no permite reparaciones o compensaciones posteriores y todo consultor en 2!+! debe dedicar todas las energ(as posibles para asegurar al cliente que no se 'a )isto per0udicado en la contrataci,n de sus ser)icios 4Eric Gaynor$ #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ EFFE8! Los consultores en 2!+! generan la mayor parte de sus ser)icios a tra)/s del sistema de re"eridos; los pro"esionales que postulan a ocupar un puesto en una empresa como resultado de una selecci,n de personal deben tener en cuenta su trayectoria reciente y esto tambi/n es )%lido para el consultor!
Gerenciamiento post-consultor(a
:amos a tener principalmente en cuenta en esta sub-"ase de la etapa de Separaci,n$ las importantes contribuciones reali1adas por Ann :an Eron M D! Darner @ur e 456678!
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Los autores se.alan una e&periencia deri)ada de un caso real de @ur e 456658 mencionado en #ases in +rgani1ation 2e)elopment donde el consultor se mostr, e&asperado e impaciente ante la conducta de un #E+ que decidi, despedir a un e0ecuti)o cla)e$ lo que a la )ista del consultor era simplemente un traba0o de cosm/tica que no ten(a en cuenta los cambios "undamentales que realmente requer(a la organi1aci,n! #omo el consultor ten(a otras prestaciones para reali1ar$ la Separaci,n se produ0o teniendo en cuenta la dimensi,n tiempo en lugar de tener en cuenta el proceso del es"uer1o de cambio$ en este caso$ a desarrollarse! E&iste bastante e)idencia que muestra como los consultores se sienten c,modos con apreciaciones que ellos 'acen respecto de otros > en este caso en el #liente > pero no se 'a encontrado que dediquen las mismas energ(as para auto-apreciar el traba0o que el propio agente de cambio 'a reali1ado! Los consultores muestran bastante inter/s en encontrar nue)as oportunidades de asesor(a pero no dedican muc'as de sus energ(as y recursos para aprender respecto de lo que ellos y los clientes 'an aprendido - Eric Gaynor$ EFF59 #ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina! 2esarrollar un instrumento > algo que puede reali1arse con0untamente con el cliente al momento de la contrataci,n > que pueda ser utili1ado una )e1 concluido el es"uer1o de cambio para apreciar lo aprendido$ las me0oras reali1adas$ %reas donde no se 'a alcan1ado un mayor ni)el e producti)idad$ nue)as necesidades$ y que permita identi"icar la cantidad y el ni)el de "ormaci,n de los nue)os consultores internos$ es de suma utilidad$ y es desa"ortunado que /sta pr%ctica no est% instalada y e"ecti)i1ada en la relaci,n cliente > consultor! Aasemos a re)isar algunos de los aspectos que el consultor debe$ de todas maneras$ tener en cuenta9 V 2esarrollar un Alan de Separaci,n;
El Alan de Separaci,n se inicia desde el momento que tanto el cliente como el consultor deciden que 'ay una "ec'a cierta de terminaci,n del es"uer1o de cambio y que adem%s no 'ay nue)os y "uturos roles para el consultor! Los principales responsables que 'an participado en el traba0o de consultor(a deben ser in)itados a participar en el plan de post-consultor(a! El consultor debe tener en cuenta que el tiempo requerido para que se prepare a Separarse de modo e"ecti)o debe estar en relaci,n directa con su grado de in)olucramiento; a mayor ni)el de in)olucramiento se )er% en la necesidad de dedicar m%s tiempo para prepararse!
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Eric Gaynor V
Intervenciones de Consultora: Fases de Desarrollo Organizacional =rans"erir al cliente la responsabilidad del es"uer1o de cambio;
Bemos )isto que durante la "ase de Adopci,n del es"uer1o de cambio y desarrollo organi1acional el consultor debe es"or1arse en que los es"uer1os de cambio sean estabili1ados dentro de la organi1aci,n > cliente! Aara ello es necesario que las competencias y 'abilidades del consultor sean trans"eridas a persona 4s8 dentro de la empresa > cliente$ para que el proyecto de cambio se sostenga en el tiempo! Eric Gaynor$ EFFO 4#ongreso de 2esarrollo +rgani1acional$ Argentina8 sostiene que muc'os es"uer1os de cambio en relaci,n con implementaci,n de @est Aractices como es el caso de reingenier(a$ normas IS+$ traba0o en equipo tienden a mostrar rendimientos decrecientes en el tiempo! Es tarea del consultor en 2! +! asegurarse que antes de su de"initi)o ale0amiento alguien dentro de la empresa$ o una unidad departamental de la misma$ 'aya completado un entrenamiento satis"actorio en 2! +! y pueda operar como un recurso *til en esta disciplina! C a continuaci,n se cita$ literalmente y en ingl/s a Ann :an Eron M D! Darner @ur e 4566789 As part o" post-consultation planning$ t'e consultant s'ould 'a)e a meeting ?it' t'e client to "ormally re)ie? t'e consultantIs "inal report! ='is meeting also pro)ides t'em ?it' an opportunity to deal ?it' unresol)ed issues 4@ell M -adler$ 56H6; 2oug'erty$ 566F8! A "inal date "or t'e consultantIs departure also can be determined at t'is meeting! According to Aarsons M <eyers 456NK8$ establis'ing a de"inite termination point pre)ents unnecessary dependence by t'e consultant or t'e client!
Aclarar las condiciones apropiadas ba0o las cuales el consultor puede ser )uelto a llamar por el cliente y E&plorar como reducir gradualmente el grado de in)olucramiento del consultor;
Eric Gaynor 4EFFO8 sugiere que una pr%ctica que le 'a resultado bene"iciosa a ambas partes > tanto el cliente como el consultor > es la de )isitar al #liente no m%s de una )e1 al mes y participe en una reuni,n relacionada con el es"uer1o de cambio$ donde est/n presentes los distintos ey players que participaron en el proyecto 0unto con el nue)o responsable de sostener la continuidad del proyecto! Esta reuni,n mensual puede lle)arla a cabo el consultor > saliente ba0o un nue)o rol$ como el de un "acilitador$ donde$ por su e&periencia en el es"uer1o de cambio puede asistir en la transici,n del anterior l(der al nue)o l(der! Aor otro lado$ y una )e1 que se tiene una "ec'a cierta de terminaci,n para el es"uer1o de 205
Eric Gaynor
cambio organi1acional$ el consultor debe comen1ar a reducir su grado de in)olucramiento con el cliente y 'a de desarrollar mecanismos de e)aluaci,n respecto de con qu/ recursos internos cuenta la empresa en calidad de reempla1o! Edgar Sc'ein 456Q68 de0a bien en claro que el proceso de ir reduciendo gradualmente el ni)el de in)olucramiento del consultor no debe lastimar la marc'a del proyecto o es"uer1o de cambio; las empresas tienen demasiado problemas para mo)ili1ar el cambio como para que una )e1 iniciado el mismo se las de0e a la deri)a!
=ener en cuenta temas psicol,gicos relacionados con la Separaci,n de modo que la reducci,n en cuanto al compromiso del consultor con el cliente$ se redu1ca de una manera e"iciente;
Una )e1 que la organi1aci,n > cliente se 'a acostumbrado a la presencia del consultor > y al apoyo de /ste > es probable que algunas personas o unidades departamentales perciban que una salida intempesti)a represente una carga adicional en su traba0o$ o en "alta de apoyo al mismo$ o en una sensaci,n de p/rdida a"ecti)a 4Pelley$ 56N58! A su )e1 estos "actores pueden inclinar un campo de "uer1as 'acia "ortalecer la presencia del consultor y seguir manteniendo a la organi1aci,n > cliente en una relaci,n de dependencia! 2oug'erty 4566F8 nos ad)ierte respecto de esta *ltima posibilidad y algunas de sus consecuencias dis"uncionales! <uc'as )eces las personas in)olucradas en el cambio organi1acional sienten que 'an perdido in"luencia$ poder y 'asta autoridad una )e1 que se ale0a el consultor de"initi)amente; la presencia de /ste les representaba un canal muy directo e importante que le permit(a saltear algunas 0erarqu(as a quienes ellos ten(an que reportar! Una )isi,n *til en /stos momentos es tener en cuenta que el proceso "inal de Separaci,n representa un duelo 4@ridge$ 56NF8 que debe ser superado tanto por el cliente como por el consultor! Ann :an Eron M D! Darner @ur e 456678 destacan9 ='e consultant may e&press concern about t'e ?ell-being o" t'e client! In addition$ discussing "uture possibilities "or ?or ing toget'er can ease t'e stress o" termination 42oug'erty$ 566F8 and can )alidate t'e "riends'ip!
#ompletar tareas administrati)as relacionadas con el proyecto;
Algunas acti)idades en relaci,n con este punto y que deben ser reali1adas por el consultor son9 206
Eric Gaynor
2ebe completar todos los in"ormes y documentos a que se 'a comprometido tanto contractualmente como con los compromisos asumidos )erbalmente durante la inter)enci,n; Es aconse0able que el consultor 'aga llegar al cliente una carta donde se documenta su acuerdo de des)inculaci,n 0unto con la "ec'a "inal de terminaci,n; La *ltima "actura que presente el consultor al cliente debe 'acer constar el car%cter de tal; Una carta al cliente sobre la contrataci,n debe incluir un in"orme respecto de los aspectos salientes del mismo$ los resultados alcan1ados )s! los esperados$ los bene"icios para el cliente$ y aspectos a tener en cuenta para reducir )ulnerabilidades como consecuencia de su partida; Auede incluir un acuerdo de "ollo?-up especi"icando las condiciones del mismo que seguramente 'an de ser distintas en su naturale1a de las del contrato original;
Una *ltima recomendaci,n de los autores > como una "orma mutua de reconocimiento de logros > puede reali1arse a tra)/s de una presentaci,n con0unta de tipo "ormal donde se publicite a otros en general lo que ambas partes 'an aprendido en el proceso de cambio! V 2esarrollar un Alan de Follo?-Up
Gaynor 4EFFO8 desarroll, un traba0o de campo donde se e&ploraba el inter/s del #liente en aprender respecto del es"uer1o de cambio! El mismo inclu(a un ser)icio sin costo de parte del consultor 'acia la organi1aci,n > cliente donde ambos se in)olucrar(an en apreciar los resultados alcan1ados y compararlos con los esperados al momento de la contrataci,n! En su inmensa mayor(a los clientes no 'an mostrado en reali1arlo y tampoco los consultores mostraron alg*n inter/s serio en el mismo! Una "irma de capacitaci,n y entrenamiento dedic, importantes es"uer1os$ energ(as y recursos para este ser)icio pero tampoco encontr, eco a su propuesta! Son di)ersos los moti)os que pueden encontrarse por este tipo de conductas lo que amerita un trato especial y en detalle que )a m%s all% de lo que tenemos ba0o consideraci,n en este momento! En ='e +! 2! Institute International dedicamos muc'as de nuestras me0ores energ(as y recursos para esta sub-"ase de la etapa de Separaci,n ya que la consideramos de )ital importancia para el /&ito del es"uer1o de cambio y adem%s para que el mismo represente un real proceso de aprendi1a0e tanto para el consultor como para el cliente! -o 'acerlo 207
Eric Gaynor
signi"ica en alguna medida pri)arse de aprender sobre lo que uno 'a arc'i)ado inequ()ocamente en el pasado$ con lo cual nos 'emos de mostrar predispuestos a seguir aplic%ndolo en el "uturo independientemente de que el conte&to$ la organi1aci,n$ las personas$ los clientes y la situaci,n$ sean todos totalmente distintos! <as aba0o y como cierre se incluyen apreciaciones de Ann :an Eron M D! Darner @ur e 456678 que son de importancia$ literalmente y en ingl/s9 An action plan$ designed to "acilitate "ollo?-upI$ a1ures t'e consultant and t'e client t'at t'eir ?or outcomes ?ill be re)isited later! According to Pelley 456N58$ "ollo?-up a""ords an opportunity to sal)age plans t'at 'a)e not been adequately implemented! <oreo)er$ t'e consultantIs "uture a)ailability can be clari"ied during t'is time! 2uring "ollo?-up$ t'e client can contact t'e consultant i" problems arise! ='e consultant agrees to c'ec in ?it' t'e client and ot'er designated indi)iduals on a regular basis to maintain t'e relations'ip and monitor t'e pro0ect! ='is "ollo?-up ser)es as an early ?arning system "or problems! ='e consultant can also maintain contact ?it' t'e client by calling or sending pertinent publications and articles! Some consultants build remuneration "or "ollo?-up ?it' associated costs into t'eir initial proposals! +t'ers renegotiate t'eir contracts "or t'is ser)ice at disengagement! +"ten$ 'o?e)er$ consultants absorb t'e cost o" "ollo?-up as a part o" t'e cost o" being in business! Ad)antages o" "ollo?-up include t'e opportunity to assure t'e success o" a pro0ect$ to identi"y ot'er client needs$ and to remind t'e client o" t'e consultantIs ser)ices and a)ailability!
Separaci,n 5O7! Gecogni1e and accept ?'en separation is desirable and ?'en continued assistance in t'e c'ange process can be counterproducti)e! 5OQ! Initiate open discussion about disengagement! 5OH! Facilitate a discussion ?it' t'e client regarding t'e ne&t steps "or t'e c'ange pro0ect! 5ON! As appropriate questions$ analy1e t'e situation$ and identi"y client needs and possible "ollo?-up initiati)es!
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Eric Gaynor
5O6! 2ecide ?'et'er to continue t'e current pro0ect$ begin a ne? unrelated or related pro0ect$ or disengage temporarily or permanently! 5KF! Ensure t'at impro)ement ?ill continue in t'e organi1ation a"ter disengagement! 5K5! #omplete all administrati)e tas s related to separation! 5KE! =rans"er t'e process and responsibility "or continuing progress to t'e client! 5KO! Address psyc'ological issues related to separation so as to reduce your in)ol)ement e""ecti)ely! 5KK! Alan a departure t'at meets t'e needs o" all t'ose in)ol)ed! 5K7! Alan "or post-separation consultation contact ?it' t'e client$ i" appropriate! 5KQ! Understand and respond to t'e post-separation emotions o" all parties$ including your o?n! 5KH! Follo? up ?it' t'e client ?'en appropriate!
A continuaci,n$ y a di"erencias de las competencias particulares requeridas para cada una de las "ases del ciclo completo de un es"uer1o de cambio y desarrollo organi1acional$ se incluye un listado de9
Competencias -E6E$A7ES de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional (Source: !e O" D" Institute & International $egistry%
5KN! 2e)elop s ills in listening to ot'ers! L to adapt to di""erent communication styles! 5K6! #lari"y personal )alues and boundaries t'at you ?is' to 'old amid multiple perspecti)es! 57F! @e creati)e and increase your capacity to tolerate uncertainty$ comple&ity$ ambiguity$ and c'aos! 209
Eric Gaynor
575! 2e)elop sel"-a?areness o" t'e in"luences o" cultural dynamics on your belie"s! 57E! Pno? your biases$ assumptions$ 0udgments$ con)entions$ and 'abits! 57O! Pno? your boundaries ?'en amid con"lict! 57K! 2e)elop trusting and 'elping relations'ips ?it' clients and ?it' all members o" client systems! 577! Stay "ocused and centered and loo "or meaning amid c'aos! 57Q! @e ?illing to compromise and de)elop ne? ?ays to combine present belie"s ?it' ne? no?ledge! 57H! Face emotional situations ?it' a minimum amount o" personal de"ensi)eness! 57N! Facilitate clear$ meaning"ul contact bet?een yoursel" and t'e client system! 576! 2emonstrate sensiti)ity to t'e sensory and p'ysical "unctioning o" yoursel" and ot'ers! 5QF! Gemain p'ysically and mentally 'ealt'y ?'ile under stress! 5Q5! =une into t'e emotional reactors o" ot'ers and yoursel"! 5QE! Gesol)e et'ical issues ?it' integrity and in accordance ?it' t'e +2 pro"essionIs code o" et'ics! 5QO! E&'ibit sel"-a?areness and be a?are ?'en your personal needs are being satis"ied by client a""iliation! 5QK! In)ite$ ac no?ledge$ and respond appropriately by "eedbac ! 5Q7! <odel ?'at clients are as ed to accept! 5QQ! E&'ibit sel"-control and discipline! 5QH! Energi1e ot'ers and yoursel"! 5QN! Use spiritual and inner po?er sources "or t'e bene"it o" t'e larger uni)ersal system! 5Q6! Forgi)e yoursel" ?'en you "ail to attain per"ection! <odel "orgi)eness ?it' t'e client! 5HF! Stay a?are o" ?'at is 'appening! 5H5! #ommit yoursel" aut'entically to clients! 5HE! Aay attention to spontaneous and in"ormal e)ents! 5HO! #onsistently maintain con"identiality! 5HK! Alay multiple roles and$ ?'en necessary$ s?itc' among t'em and announce t'at you are s?itc'ing! 5H7! =ap t'e energy in t'e client system! 5HQ! =olerate and deal ?it' t'e poor interpersonal s ills o" ot'ers$ ?'ile modeling good interpersonal s ills! 5HH! Use tec'nology e""ecti)ely! 5HN! Interpret cross-cultural in"luences in a 'elp"ul manner! 5H6! Gecogni1e t'e in"luence o" your interactions on ot'ers and groups! 210
Eric Gaynor
5NF! Utili1e a solid conceptual "rame?or based on researc'! 5N5! @e com"ortable ?it' quantum leaps$ radical s'i"ts$ and paradigm c'anges! 5NE! Belp to bring indi)idual and groupIs into consciousness! 5NO! Act ?it' intention and understand t'e consequences o" eac' intention! 5NK! Use 'umor creati)ely and e""ecti)ely to create cat'arsis! 5N7! Areser)e t'e best "rom t'e +2 pro"ession and continue to impro)e +2 no?ledge and s ill! 5NQ! <odel creati)ity and bring it out ?it'in eac' system! 5NH! #ontinually learn 'o? to learn and be open to being taug't by ot'ers!
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Fases de intervención de consultoría para el desarrollo organizacional

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Bnterpersonal / Style Bnventory

Ehe 4redisposition Eest

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Lack of understanding by the client of the 62 process>

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4ara la fase de contacto inicial

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Seg#nda Etapa : Start-Up o !rran"#e $ Encendido%

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Arimer Gesultado 9 Identi"icando al #liente y al 4a los8 Sponsor 4s8

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Segundo Gesultado 9 +rient%ndose 'acia el <undo del #liente

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D'at does t'e organi1ation do especially ?ell J

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Tercera &ase de la Intervencin de Cons#ltor'a: !preciacin ( Feed)ac*

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