Administración Segunda Parte

CARRERA LICENCIATURA EN ENFERMERA MODALIDAD DISTANCIA ADMINISTRACIN HOSPITALARIA Y DE ENFERMERA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD CICLO DE LICENCIATURA EN ENFERMERA MODALIDAD DISTANCIA
Administracin Hospitalaria y d En! rm r"a MODULO SE#UNDO
Tit$lar d C%t dra& M'( R$)*n #asco
Unidad did%ctica N+ , Administracin d S r-icios d Sal$d( .roc so administrati-o

Veremos en esta unidad como el conocimiento del proceso administrativo nos orienta hacia la implementacin eficaz y eficiente de la toma de decisiones para planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo personal en una organizacin Aplicarlo en un contexto para la funcin mas sustantiva de coordinar diversas actividades administrativas hacia el logro de determinados objetivos
Unidad t m%tica /
En esta unidad temtica manejaremos trminos ue pueden dar lugar a confusiones, por eso advertimos a los lectores tener presente los conceptos a los ue nos referimos, pues, encontrarn un aspecto redundante en dichos trminos, a veces expuestos a modo de reafirmar criterios y otras en referencia a otro elemento ue compone el proceso administrativo! "or ejemplo cuando nos referimos a organizacin, cultura, estructura, direccin, etc! ,(/(/ F$ncion s d la administracin #as funciones administrativas comprenden los elementos de la administracin, y, seg$n %ayol, existe una proporcionalidad entre estas funciones, uiere decir ue se reparten en todos los niveles de la &nstitucin, y no son privativas de la alta direccin! "odemos abordar la administracin en su totalidad o para considerar a los organismos sociales como un sistema, para ello, es importante conocer los principios de accin ue orientan la actividad de administrar, por lo ue, la enfocaremos como la necesidad de ser lo bastante amplio para ue tenga en cuenta el amplio campo de los fines reales y posibles! 'i las funciones administrativas se consideran en forma aislada son eso( )funciones*, cuando se consideran como un todo y en forma global, se convierten en el proceso administrativo! #as funciones administrativas re uieren una serie de acciones para aplicarse! El administrador, gerente o responsable a cargo necesita conocer en detalle cada una de ellas para asegurar la aplicacin armnica y sostenida ue permita alcanzar los objetivos organizacionales! ,(/(, .roc so administrati-o El proceso administrativo es la serie de pasos sistematizados que se siguen para lograr un fin previamente determinado
+omo ya hemos visto los fenmenos administrativos son tan antiguos como la misma humanidad, por ue la reunin de esfuerzos para lograr con mayor eficiencia propsitos, ha sido, desde los inicios de sta, la caracter,stica privativa de la condicin gregaria del hombre! -na de las formas mas sencilla s de administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar, y, adems, una de las mas complejas! #os fenmenos administrativos, no solo naci con la humanidad sino ue se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos, por su carcter universal, lo encontramos en todas partes, es ue, en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado El proceso administrativo de acuerdo a la teor,a clsica comprende cinco elementos(
.! Planear( visualizar el futuro y trazar el programa de accin /! Organizar( construir tanto le estructura material como social de la empresa 0! Dirigir( guiar y orientar al personal 1! Coordinar( enlazar! -nir! Armonizar, todos los actos y todos los esfuerzo colectivos 2! Controlar( verificar ue todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas
3ay diferencia de criterios entre los tericos del proceso administrativo, es decir, entre los modelos clsico, cient,fico y neoclsico difieren en cuanto las variantes administrativas mientras ue para algunos mencionan tres para otros son cuatro y algunos postulan hasta nueve funciones! 4osotros tomaremos, de acuerdo a la mayor,a de autores cinco funciones( "laneacin 5rganizacin &ntegracin 6ireccin +ontrol
.lan acin Esta funcin de la planeacin es la ms elemental de las funciones administrativas! &mplica la seleccin de las misiones y objetivos, as, como las acciones para alcanzarlos, re uiere toma de decisiones, es decir la eleccin entre cursos de accin futuros, y alternativos! 3
#os planes, de esta manera, brindan un enfo ue racional para lograr los objetivos previamente elegidos! Es la etapa inicial del proceso administrativo, en el cual hay ue emplear el pensamiento reflexivo antes de actuar! 'e eliminan la duplicidad de funciones, la dispersidad de actividades, y movimientos sin propsito, es cuando se realiza la planeacin, cuando deben determinarse las acciones, los tiempos, los lugares, las personas y los objetivos a conseguir! +omo s,ntesis mencionamos una definicin aportada por 7alderas "edrero( La planeacin es un camino a seguir que se basa en el diagnstico administrativo, y que determina el orden y la secuencia de las actividades, programa el tiempo necesario para cada una de ellas, distribuye las tareas y funciones, as como los puestos y los objetivos a alcanzar El proceso de planeacin empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos, stos son los resultados ue se espera alcanzar! As, los objetivos son pretensiones futuras ue, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para volverse realidad! Existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialidad! #os objetivos mayores se imponen sobre los objetivos espec,ficos +omo vemos, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de todo tipo de organismo social, ya ue a travs de ella, se prev las contingencias y los cambios ue pueda deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos! "or otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos! #a importancia de la planeacin, nos da sus aspectos bsicos( . +ondiciona al organismo social a adaptarse a su entorno! "ropicia una mentalidad futurista, teniendo mas visin del porvenir y un afn por lograr y mejorar las cosas "romueve el desarrollo del organismo social al establecer mtodos para utilizar racionalmente los recursos! Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo 8intuicin improvisacin 9 Establece planes de accin, stos suministran las bases a travs de las cuales, operar un organismo social
:odrigues Valencia, ;oa u,n, 'istemas de "laneacin pag!.<=
:educe al m,nimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades 6isminuye al m,nimo los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimiento de su tiempo y esfuerzo! >aximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos organizacionales, en todos los niveles de la organizacin! "roporciona los elementos necesarios para facilitar el control!
#a planeacin es dinmica por lo ue implica el desarrollo de un plan para realizar objetivos, basados en la investigacin, anlisis de necesidad y toma de decisiones! ,(/(0( Tipos d plan acin& #a plan acin in!ormal es a uella ue se lleva a cabo sobre bases informales o causales! Esto sucede cuando el ue planea no registra lo ue pasa sino ue lo lleva en la memoria y act$a de manera intuitiva e improvisada! #a plan acin !ormal es a uella ue se lleva a cabo sobre la base de un plan escrito y documentado, desarrollado por medio de un proceso racional! #os planes pueden clasificarse tambin como herramientas de la planeacin( a!?"ropsitos o misiones b!? 5bjetivos o metas c!? Estrategias d!? "ol,ticas e!? "rocedimientos f!? 4ormas g!? "rogramas h!? "resupuestos a(1 .ropsitos o mision s& +on frecuencia los trminos propsitos y misin son usados indistintamente, stos identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o parte de ellas! @odo tipo de operacin organizada tiene o al menos debe tener si uiere ser significativa, un propsito o misin! En cual uier sistema social las empresas cuentan con una funcin o tares bsica, asignada por la sociedad! "or ejemplo el propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios! El propsito de las cortes es la interpretacin y la aplicacin de las leyes! #a misin de una universidad consiste en la enseAanza, la investigacin y la provisin de servicios culturales a la comunidad!
Es cierto ue, en algunos negocios y otras empresas, el propsito y la misin con frecuencia se confunden, "or ejemplo muchos conglomerados han considerado la misin como sin r'ia/ la cual se logra a travs de la combinacin de la variedad de compaA,as! )(1 O)2 ti-os o m tas #os trminos se pueden usar indistintamente son los fines a los cuales se dirige la actividad! :epresentan no solamente el punto final de la planeacin, sino tambin el punto final hacia el cual se orientan la organizacin, la integracin de personal la direccin y el control! c(1 .lan acin strat*'ica El trmino estrategia tiene muchos usos, por muchos aAos fue usada por los militares como manera de designar a uellos grandes planes realizados en vista de lo ue se consideraba como un poderoso adversario! 'e consideran planes de accin necesarios para llevar a cabo las estrategias! "odemos decir entonces ue las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacin un rumbo unificado!
#a planeacin estratgica es para 'teiner El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin de los recursos para realizar esos objetivos "ara :odr,guez Valencia( el conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el comportamiento futuro de la misma
6e estas definiciones, deducimos ue es evidente ue la planeacin estratgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro, adems es integradora, pues re$ne la totalidad de las reas o sistemas funcionales 8mercadotecnia, produccin, etc!9 @oda unidad orgnica, de casi todo tipo de empresa y factor ambiental, ha estado sujeta a la planeacin en alg$n grado, sin embargo, un factor com$n en toda planeacin es el tiempo, y los planes con respecto a este $ltimo pueden clasificarse convenientemente como planeacin estratgica, planeacin tctica, y planeacin operativa, abarcando planes a plazos( corto, mediano 8de uno a cuatro aAos9 y largo 8de mas de cinco aAos9!
/
El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situacin en la ue / mas / se convierte en 2, o en la ue el total es mayor ue la suma de las partes!
Estr$ct$ra d
plan acin strat*'ica
"lan estratgico
8de largo plazo9
"laneacin estratgica "lan tctico

8a mediano plazo9
"lan operativo
8 a corto plazo9
Ni- l s d plan acin

"laneacin +ontenido Extensin en el tiempo Amplitud
>acroorientado Aborda la empresa como totalidad Aborda cada unidad de le empresa por separado >icroorientado! Aborda slo cada tarea u operacin
Estratgica
Benrico, sinttico y abarcador >enos genrico ms detallado y
#argo plazo
@ctica
>ediano plazo
5peracional
6etallado, espec,fico y anal,tico
+orto plazo
#a plan acin strat*'ica consiste en establecer planes maestros conforman el destino de la empresa!
ue
'on planes ue se aplican a toda la organizacin, ue fijan los objetivos organizacionales, y ue buscan situar en una buena posicin a la organizacin, en trminos de su entorno! #os planes estratgicos tienden a incluir un per,odo extenso o de largo alcance 8por lo general cinco o mas aAos9! #os planes estratgicos incluyen la formacin de objetivos #a plan acin t%ctica traduce los planes estratgicos a planes espec,ficos ue son ms relevantes para una unidad orgnica particular!
+onsiste en formular planes a mediano plazo 8dos a cuatro aAos9 ue pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas reas o sistemas funcionales de una organizacin! El per,odo de planeacin t,pico para los planes tcticos es de dos a cuatro aAos, sin embargo, la duracin del per,odo podr variar por ejemplo, en sectores estables como los servicios p$blicos, podr ser mas largo 8seis aAos9 en las industrias ue afrontan condiciones externas rpidamente cambiantes, podr ser ms corto 8tres a cuatro aAos9 #a plan acin op rati-a son los planes ue especifican la manera en ue se van a lograr objetivos a corto plazo! #a diferencia entre el plan estratgico y el operativo radica en su estructura en cuanto al tiempo, es decir, su alcance, ya sea ue incluyan o no, un conjunto conocido de objetivos organizacionales! 6e manera conceptual, la planeacin estratgica en engaAosamente simple, analiza la situacin actual y la esperada en el futuro, determina la direccin de la firma y desarrolla los medios para alcanzar la misin, cuando en realidad es un proceso extremadamente complejo ue demanda un acercamiento sistemtico para la identificacin y anlisis de factores externos a la organizacin y su adaptacin a capacidades de la firma! #a planeacin se hace en un contexto de incertidumbre! 4adie puede estar seguro de las formas ue tanto el contexto externo como el interno adoptarn la prxima semana! d(1 .ol"ticas #as pol,ticas tambin son planes, pues son afirmaciones o entendimientos generales ue gu,an o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones! 4o todas las pol,ticas estn definidas en forma expresaC con frecuencia, se infieren a partir de las acciones de los administradores! 'e puede tomar como una funcin de las pol,ticas guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar los objetivos organizacionales y conocer las l,neas generales a las ue debe ajustarse el funcionamiento de una organizacin? #as pol,ticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y aseguran ue la decisin sea consistente con, y contribuya a, un objetivo! #as pol,ticas ayudan a decidir ciertas cuestiones antes de ue se conviertan en problemas, hacen innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez ue sta se presenta y le dan cohesin a los planes, permitiendo a los administradores delegar autoridad y, a$n as,, mantener el control sobre lo ue los subordinados realizan!
'e pueden clasificar en( !olticas generales Emanan del nivel estratgico y afectan a toda la organizacin !olticas especficas 'on departamentales o sectoriales !olticas se servicio, econmicas o sociales 6ependen del rea de influencia!
(1 .roc dimi ntos 'on planes ue establecen un mtodo actividades futuras! ue se re uiere para manejar
'e constituyen como secuencias cronolgicas de acciones necesarias! 'on gu,as de accin, ms ue de pensamiento, y detallan la manera exacta en la ue deben realizarse ciertas actividades! Ejemplos de la relacin entre procedimientos y pol,ticas( #a pol,tica de la compaA,a puede conceder vacaciones a los empleados para evitar la interrupcin laboral, los procedimientos establecidos para implementar esta pol,tica estipularn la programacin de la vacaciones, al establecer mtodos, costos, mantener registros para garantizar la cobertura del empleado y la forma de solicitar dichas vacaciones! !(1 Normas #as normas explican de manera clara las acciones necesarias espec,ficas, o la ausencia de ellas, sin permitir lugar a dudas! -sualmente es el tipo de plan ms sencillo! )4o fumar* es una norma ue no permite desviacin alguna del curso establecido de accin! #a esencia de una norma es reflejar una decisin administrativa sobre la adopcin o no, de cierta accin! 4o confundir reglas de pol,ticas! El propsito de las pol,ticas consiste en guiar la toma de decisiones, delimitando reas en las ue los administradores pueden utilizar su criterio! #as normas no permiten utilizar el criterio para su aplicacin '(1 .ro'ramas 'on un conjunto de objetivos, pol,ticas, procedimientos, normas, asignacin de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso determinado de accin( com$nmente los programas se ven sustentados por presupuestos! "ueden tener enormes dimensiones, como un programa de una gran compaA,a relativa a la ad uisicin de insumos con un costo de mucho dinero! 9
5 bien, puede ser tan pe ueAo como un programa formulado para un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores, en un servicio de internacin! Es decir los programas son planes espec,ficos en los ue no slo se fijan objetivos y secuencia de operaciones, sino en particular, el tiempo re uerido para su ejecucin, son opciones de solucin ue deciden la secuencia en las actividades , la utilizacin de los recursos, y la forma de alcanzar los objetivos de la organizacin! 'e pueden clasificar en( !rogramas generales 'e desprenden de los planes de nivel estratgico! !rogramas especficos 'on departamentales, sectoriales o de ambos tipos a la vez " largo plazo 'e dividen a su vez en distantes y remotos " corto plazo 'e dividen a su vez en inmediatos y mediatos y var,an desde seis meses hasta un aAo!
Aspectos de un programa( 0 #os aspectos para elaborar programas son muy variadosC sin embargo, un buen programa debe contener, por lo menos, los siguientes puntos( 6atos generales &ntroduccin Dndice 6iagnstico administrativo ;ustificacin 5bjetivos 5rganizacin "resupuesto Actividades Evaluacin!
Datos ' n ral s Antes de la introduccin propiamente dicha, se elabora una portada con los datos generales de la institucin y el departamento responsable, el t,tulo del programa, la o las personas ue lo elaboran y la fecha Introd$ccin ndic #a introduccin se elabora con los datos generales sobre el tipo de programaC se sintetiza de modo muy general el contenido del programa y las razones para su aplicacin! #uego de la introduccin, se incluye el ,ndice, con base en los cap,tulos o apartados del programa! Dia'nstico administrati-o El diagnstico administrativo es la parte medular del programa, debe incluir la situacin real ue da origen al programa y las opciones ue seAal la investigacin previa!
0
7alderas "edrero >!#! pag 1=
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3$sti!icacin 'e anotan las razones por las ue se elabora el programa y los propsitos ue se busca cumplir O)2 ti-os "or medio de las normas y los re uisitos para elaborar objetivos, se detalla por escrito lo ue se desea lograr con el programa! 'e recomienda no dividir los objetivos en generales y espec,ficos, para evitar la atomizacin y desvinculacin en cuanto a la importancia de los alcances! En lugar de objetivos espec,ficos es preferible enunciar metas, dado ue la redaccin de stas lleva impl,cito el criterio de evaluacin! Or'ani4acin En este apartado se incluyen los l,mites de tiempo, espacio, universo de trabajo, participantes, funciones especiales y marco de accin! .r s$p$ sto Es importante detallar el presupuesto del programa, ue tenga en cuenta los recursos humanos, tcnicos y financieros necesarios para lograr las metas! Acti-idad s #as actividades de los planes y programas son el apartado ms extenso, ya ue a u, se define con detalle u se va a hacer, uienes lo harn, como y cuando se har! Es com$n utilizar cuadros especiales para detallar las actividades, ue se conocen como cartas descriptivas! Estas permiten hacer operativos los objetivos por actividades se mencionan un forma secuencial y cronolgica! 5(1 E-al$acin 'e establece cmo se va a medir el alcance del programa, sea en forma general o de actividad por actividad! Al programar la evaluacin, es importante asentar por escrito los criterios con los cuales se medir el progreso, ue deben ser claros y objetivos! A manera de ejemplo, un programa de supervisin ue incluya un objetivo de adiestramiento en la toma de signos vitales podr,a establecer en la evaluacin lo siguiente( )el personal ue se est adiestrando demostrar la tcnica para tomar los signos vitales* +arta descriptiva de un programa acadmico( F c5a1Hora O)2 ti-os T mas Acti-idad s Eue el alumno @oma de 6emostracin describa la signos vitales prctica tcnica de toma de signos vitales E-al$acin 6evolucin de procedimiento
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+arta descriptiva de un plan de atencin de enfermer,a( Dia'nstico

6olor intenso per,odo postoperatorio %iebre 0FG +
Acti-idad s
en Analgsico
Horario
+ada 1 horas
E-al$acin
6isminucin dolor del
+ontrol temperatura medios f,sicos
de En caso de fiebre H 6isminucin por de 0FG + dolor
del
.r s$p$ stos -n presupuesto es una declaracin de resultados esperados, expresados en trminos numricos! -n presupuesto puede expresarse en trminos financieros( en funcin de horas de trabajo 8turnos9, unidades de producto u horas ue insume la funcin! "uede versar sobre operaciones, como en el caso del presupuesto de gastosC puede reflejar salidas de capital, como lo hace el presupuesto de gastos por inversin en e uipos! El presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin! 5bliga a la organizacin a anticipar I puede ser para una semana o por aAos? el registro numrico del flujo de efectivo, gastos e ingresos, salidas de capital o utilizacin de mas personal contratando personas idneas en la funcin! #as adelante retomaremos este tema en relacin especfica con enfermera ,(/(6 Toma d d cision s& #a toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre una serie de alternativas, pertenece al n$cleo de la planeacin! 4o puede hablarse de la existencia de un plan a menos ue una decisin I un compromiso de recursos, direccin o reputacin? se haya llevado a cabo! Algunas veces, los administradores consideran ue la parte fundamental de su trabajo consiste en la toma de decisiones, debido a ue constantemente deben elegir lo ue se va a hacer, uin lo va a hacer, cundo, dnde o en ocasiones, cmo! #a toma de decisiones en si embargo un solo paso en dentro de la planeacin, pero no deja de ser un paso si se lleva a cabo rpidamente y sin mayor consideracin, o ejerce su influencia solamente por unos cuantos minutos! 12
@ambin es parte cotidiana de todas las personas! -n curso de accin raramente puede ser juzgada de manera aislada, por ue, prcticamente toda decisin debe ser ensamblada a otros planes!
Or'ani4acin
,(/(7 La or'ani4acin como !$ncin administrati-a d !in la distri)$cin d !$ncion s y acti-idad s in5 r nt s al plan( +omo etapa del proceso administrativo es consecuente con la planeacin! 'u importancia radica en el hecho de ue se establecen las relaciones funcionales de la direccin, los niveles de responsabilidad y deberes de cada unoC se asignan a los individuos de forma ue el esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemtica y eficiente! +uando decimosC organizacin puede tener ms de una referencia( .!? organizacin como una unidad o entidad social , en la cual las personas interact$an entre s, para alcanzar objetivos espec,ficos! En este sentido, la palabra organizacin significa cual uier cometido humano moldeado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos! #as empresas puede ser ejemplos desde el punto de vista de organizacin( formal o informal /!? organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo! En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos pertinentes de su administracin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno! 4osotros trataremos la organizacin como la segunda funcin administrativa, ue depende de la planeacin, de la direccin y del control para formar el proceso administrativo! #a organizacin puede darse en tres niveles( organizacin a nivel globalC organizacin a nivel departamentosC organizacin a nivel tareas y operaciones! Co) rt$ra 4ivel global Tipo d dis 8o 6iseAo organizacional Cont nido R s$ltado #a empresa como @ipos una totalidad organizacin de
4ivel de 6iseAo por +ada departamento departamentos aisladamente 4ivel individual
dto! @ipos de departa? mentalizacin
6iseAo de cargos y 'lo cada tarea u Anlisis y des? tareas operacin cripcin de cargos 13
El m ntos d la or'ani4acin !ormal& 6e la misma manera ue una estructura puede ser formal o informal se correlaciona con el mismo diagrama en la organizacin( "uede decirse ue en la organizacin formal encontramos elementos tales como( 6ivisin de trabajo, ue implica poner por escrito los diferentes niveles de especialidad! 6efinicin de funciones y actividades, Esto es, cuales son operativas, cuales son directivas, cules de direccin, cules fundamentales cules accesorias, etc! Establecer jerar u,as 6eterminar el sistema de organizacin! +on la indicacin de si ste es lineal! %uncional, matricial, etc! Establecer sistemas de comunicacin! 6eterminar normas y reglamentos!
+uando los elementos de la organizacin formal no se definen con claridad, o cuando no se establecen algunos de ellos, es posible ue se presenten deficiencias en le estructura formal! #as manifestaciones ms comunes de una organizacin formal deficiente son( %unciones mal distribuidas 5bjetivos sin lograr Aumento de conflictos Autoridad y responsabilidad indefinidas &neficiencia 7aja productividad 6esperdicio y subutilizacin de recursos! Aumento de costos 7aja proyeccin social!
Tipos d or'ani4acin !ormal& El inters por aumentar la eficiencia en la funcin y produccin de la organizacin se buscaron otras formas, adems de la formal e informal, entre otras( 5rganizacin funcional 5rganizacin matricial 14
5rganizacin burocrtica
Or'ani4acin !$ncional 'e basa en las actividades a realizar, se dividen las unidades de manera ue cada una de ellas contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades ue no son similares, basndose en el principio de divisin de trabajo de las labores de un organismo, y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal colocndolos en donde puedan desarrollarse mejor! #a organizacin informal consiste, en dividir el trabajo establecer la especializacin de manera ue cada persona, desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor n$mero posible de funciones!! Este tipo de organizacin se aplica, particularmente en los medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento est un jefe, ue tiene a su cargo una funcin determinada y como superior de todos los jefes, est un gerente o director ue coordina las tareas de a uellos, conforme al pensamiento y propsitos del organismo! Or'ani4acin matricial El autor Bmez +eja nos dice( En la organizacin matricial, el personal se obtiene de las unidades funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecer en el solo el tiempo que la especialidad de cada uno es necesaria para cumplir determinadas actividades, y luego vuelven a su unidad de origen Esta caracterstica permite dar una continuidad de trabajo al personal, ms all de la duracin de un proyecto determinado y aprovec$ar la e%periencia para la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones de ella Este traspaso de personal entre el proyecto y las unidades funcionales, permite ue se puedan emplear algunos especialistas por tiempo parcial, ocupando el resto de tiempo en otras actividades distintas! "uede decirse ue la organizacin matricial, es un modelo ue proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados, en los casos ue es posible adoptarla! Or'ani4acin )$rocr%tica >ax Jeber diseA un modelo de control social basado en la racionalidad y en la b$s ueda de la eficiencia, implementable en una estructura jerr uica e inflexible! Jeber sostuvo ue las organizaciones, a las ue llama burocracia, deben estar regidas por reglas inelsticas, normas r,gidas, reglamentos y deben ejercer un estricto control de cumplimiento!
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6estaca circuitos de obediencia a rdenes impartidas por una autoridad legitimada para ue la ejecucin y la coordinacin de las tareas sean predecibles y las organizaciones eficientes! +ontempla el uso de recursos organizacionales, para recompensar a los ue siguen sus reglas y castigar a los desobedientes! 6esde esta posicin defini el concepto de )autoridad* como un poder con legitimacin! Es decir, ue la obediencia del subordinado surge del acuerdo o consenso con el sistema de valores del superior! #a teor,a clsica defini los tipos de la organizacin formal y la teor,a neoclsica los redefini( 5rganizacin lineal 5rganizacin funcional 5rganizacin lineo?funcional 5rganizacin por comits
A9 Caract r"sticas d la or'ani4acin lin al& Autoridad lineal o nica y absoluta sobre los subordinados coherentes con el principio de la unidad de mando! +ada subordinado responde $nica y exclusivamente ante su superior y tiene un solo jefe! Es una autoridad de mando! Lneas formales de comunicacin ue se realizan mediante dos terminales de comunicacin( una orientada hacia arriba, ue lo une con el cargo superior, y otra orientada hacia abajo, ue se une a los cargos de los subordinados, representando la autoridad ante el nivel mas bajo! Centralizacin de las decisiones , como la terminal de comunicacin une invariablemente al subordinado con su superior, y as, sucesivamente hasta la c$spide de la organizacin la autoridad lineal se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all, a travs de los niveles jerr uicos! 'olo existe una autoridad mxima control de la organizacin! ue centraliza todas las decisiones y el
Configuracin piramidal A medida ue se asciende en la escala jerr uica disminuye el n$mero de cargos! A medida ue se eleva el nivel jerr uico, aumenta la generalizacin y la centralizacin 8visin global de la organizacin9 y a medida ue disminuye el nivel jerr uico, aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades 8visin espec,fica del cargo o funcin9 5tros autores mencionan como tipos bsicos( 16
lineal, funcional lineo?funcional, comits formas combinadas de los mismos lineal, funcional o directiva y lineo?funcional #arrimer considera como formas bsicas (la jerr uica o modelo burocrtico y la adaptable o modelo orgnico
:9 Or'ani4acin !$ncional& Acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando 8un solo jefe9C es la autoridad dividida seg$n la especializacin introducida inicialmente por @aylor! El principio funcional separa, distingue y especializa, es el germen del staff A medida ue el negocio crece, se desarrolla y la empresa entra en el campo de la competitividad, aumenta la necesidad de contar con rganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales! +aracter,sticas de la organizacin funcional( Autoridad funcional o dividida & Es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organizacin! Es relativa y se basa en la especializacin! 4ada tiene de lineal, jerr uica o de mando! +ada subordinado responde ante muchos superiores de manera simultnea, pero slo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos! 4ing$n superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa derivada de la especialidad! Lneas directas de comunicacin, #a comunicacin entre los cargos de la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios! Esta modalidad busca la mayor rapidez en las comunicaciones entre los diferentes niveles Descentralizacin de las decisiones 'e delegan las decisiones a los cargos especializados ue posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor! 4o es la jerar u,a sino la especialidad la ue promueve las decisiones, es decir, se transfiere y delega las decisiones a los cargos ms adecuados para tomarlas e implementarlas! nfasis en la especializacin' 3ace nfasis en todos los niveles de la organizacin, prioritariamente, en la especializacin de los cargos! Existe una separacin de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas! 17
#as responsabilidades estn delimitadas de acuerdo a la especializacin
C9 Or'ani4acin lin o1!$ncional Es la ue dio origen al grupo de direccin 8staff9! Es la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas! #a posicin del grupo direccin es funcional, es decir no posee autoridad, y su funcin es aportar a la autoridad asesor,a, informacin y orientacin para la toma de decisiones! Es $til en organizaciones complejas y extensas! "ara distinguir cuales son los rganos de l,nea y los de staff, existen dos criterios( Relacin con los ob etivos de la organizacin ' las actividades de la l,nea estn directa e ,ntimamente ligada a los objetivos bsicos de la organizacin, mientras ue las actividades de staff, lo estn indirectamente! +asi siempre los cargos de l,nea estn orientados hacia fuera de la organizacin, donde se sit$an los objetivos, mientras los cargos de staff reorientan hacia adentro asesorando a los dems cargos, sean de l,nea o de staff! !ipo de autoridad los cargos de l,nea tiene autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos principales de la organizacin o vinculadas con los objetivos de la organizacin 8autoridad lineal9! El rea de staff, por su lado, tiene autoridad asesora, de planeacin y control, de consultor,a y recomendacin 8autoridad funcional9! 69 5rganizacin por comits! El comit es uno de los dispositivos usados en la organizacin! (n comit) es un grupo de personas a las cuales se les asigna un asunto 'e asemeja a la definicin de e uipo )!!! un n*mero reducido de personas con $abilidades complementarias y comprometidas $acia un propsito com*n, serie de objetivos de desempe+o y propuesta para la cual se consideran mutuamente responsables #os comits pueden tener funciones diferentes, funciones administrativas, otros toman decisiones, otros simplemente deliberan acerca de problemas, sin autoridad para decidir! -n comit puede tener funciones de l,nea o de asesor,a, dependiendo de su autoridad, si la tiene, e implica una toma de decisiones ue pueda afectar a los 18
subordinados, se trata de un ejecutivo plural 8 ej! consejo de administracin 9 si su autoridad con un superior es consultiva, entonces es de asesor,a! "ueden ser, tambin, formales o informales! 'i se establecen como parte de la estructura de la organizacin, con obligaciones y autoridad espec,ficamente delegadas son formales #os comits informales se organizan sin delegacin espec,fica de autoridad, usualmente por alguna persona ue desea una opinin de grupo o una toma de decisiones en grupo sobre un problema particular! "or ej! ante un problema un administrador puede solicitar el consejo de otros administradores o especialistas ajenos a su departamento! #os comits pueden ser relativamente permanentes, o bien, temporales! -n ejemplo claro de comit informal( a ra,z de la pandemia de influenza A, 3.4., en nuestro "a,s, se nombr un comit de expertos de asesor,a al >inistro de 'alud de la 4acin! 6icho comit no tiene autoridad directa, su intervencin es de consulta y recomendaciones de criterios a seguir, con el fin de cuidados preventivos y curativos a la poblacin blanco! -na vez ue el problema se resuelve o caduca la comisin se disuelve como tal!
,(/(; Int 'racin +onstituye la tercera etapa del proceso administrativo, y, como funcin administrativa es el inicio de la ejecucin del plan! 'u tarea consiste en optimizar los recursos humanos, tcnicos y financieros para ue el plan se cumpla! #a integracin del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la organizacin, su campo de actividad se extiende desde el reclutamiento de recursos humanos y materiales, pasa por la seleccin y llega hasta la capacitacin para optimizar la calidad de atencin! &ntegrar significa unir, es esta etapa de proceso administrativo de )unen*, las partes y se lleva a cabo el plan! A continuacin damos un cuadro ue sintetiza las tcnicas de integracin, ya ue este tema los retomaremos en la unidad didctica 4G 0
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T*cnicas d Int 'racin T*cnica

:eclutamiento
R c$rsos H$manos
R c$rsos Mat rial s

sobre costos,
:eunir informacin sobre :eunir informacin candidatos idneos existencias y calidad
'eleccin
Escoger al ms Escoger los ms adecuados por capacitado por medio de medio de pruebas experiencia y pruebas, entrevistas y demostracin de calidas observacin "or medio de la "or medio de mantenimiento enseAanza en servicio renovacin y sustitucin ,
&ntroduccin
,(/(< Dir ccin #as teor,as de direccin no permanecen estticas, desde la introduccin de los principios de direccin cient,fica hace aproximadamente un siglo, el concepto de direccin ha estado marcado por un cambio constante! El conocimiento del desarrollo del concepto de direccin puede ser $til para los l,deres de enfermer,a a la hora de crear su propio estilo de direccin, crear estilos de direccin individuales para enfrentarse con sus necesidades concretas -na sola, $nica, teor,a de direccin no es suficiente en s, misma para guiar cada una de las acciones del l,der de enfermer,a! +on frecuencia se piensa ue la administracin y el liderazgo son lo mismo! Aun ue es cierto ue el administrador 8director, gerente, conductor9 eficiente casi seguramente ser un l,der eficaz, y ue la direccin es una funcin esencial de los administradores, la administracin es algo mas ue solo direccin! +omo ya hemos visto anteriormente la administracin implica hacer una planeacin cuidadosa, establecer una cultura organizacional ue ayude a las personas a lograr los planes y cubrir la estructura de la organizacin con personal competente, as, como, la correccin de las actividades de las personas, a travs del control, ue tambin es una funcin importante de la administracin!
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Es as, ue podemos tener ue todas esas funciones administrativas tienen un efecto m,nimo, si los administradores no saben dirigir a la gente y son incapaces de comprender los factores humanos en sus operaciones! #a funcin administrativa de la direccin se define como el proceso de influir en la gente, para ue contribuya a los objetivos del grupo y de la organizacin en su conjunto! En el anlisis de esta funcin, es, en esta rea en donde las ciencias del comportamiento hacen su contribucin especial a la administracin! 6entro de las diferentes opiniones ue pueden dar lugar a controversias, confusiones y criterios de aceptacin, nos parece interesante presentarles, de acuerdo al lineamiento de esta cursada, opiniones de los autores, pensadores ue hacen la historia y evolucin de la administracin hasta nuestros tiempos 6irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar llevar al logro de los objetivos! &mplica tambin tomar decisiones mando y liderazgo! El liderazgo es una caracter,stica de las organizaciones humanas! Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo como una funcin administrativa "ara completar esta idea presentamos el cuadro, y retomaremos el concepto en la unidad siguiente!
Lid r
+onsigna >otivacin +entro de atencin @iempo >todos "reguntas :esultados "ersonas 3acer +ambio 5bjetivos %uturo Estrategias Kpor uL @rayectorias "otencial las correctamente
Dir ctor
cosas 3acer las cosas correctamente +ontinuidad Estructuras y procedimientos "resente "rogramas KEuin ue, cundo, y dndeL 6estinos Actuacin
"or ser un tema importante dentro del proceso administrativo, consideramos disgregar los conceptos de liderazgo, motivacin y comunicacin y desarrollarlos en la unidad didctica 4G 0 #os l,deres hacen las cosas correctamente, aceptan el reto del cambio se centran en los objetivos y tienen un tiempo marcado en el futuro! 21
"reguntan por u y utilizan estrategias basadas en las trayectorias hacia el potencial humano! "or otra parte los directores hacen las cosas correctamente, optan por la continuidad y se centran en las estructuras y en los procedimientos actuales! "reguntan uin, u, cundo, dnde, y cmo pero utilizan programas para llegar al destino y eval$an la actuacin humana
#a direccin es una funcin vital de la administracin 'e pueden hacer planes organizar y obtener recursos pero no se lograr ning$n resultado tangible hasta ue se lleven a cabo las decisiones ue corresponde a las actividades propuestas y organizadas! #a direccin es uno de los escalones en el orden de mando, pero por regla general es el elemento ms decisivo, es el ue conduce el organismo social! #a direccin implica centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos tales como( moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas! #a direccin constituye por s, misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros, el deseo de actuar! +omo el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones la orientacin es, entre las funciones administrativas, la ue tiene un mayor carcter emotivo! "ara dirigir, hay ue inducir a los dems a ue se realicen los planes ue se hayan trazado y a ue se mantengan, dentro de los l,mites impuestos por el organismo! Esta accin es el resultado de una decisin, para ganarse la buena voluntad del personal, hay ue tener en cuenta el tipo de decisiones ue toma el administrador y la manera en ue la impone! #a tarea del administrador comienza cuando la institucin cuenta con el personal adecuado y capaz de realizar un buen trabajo "ara muchos autores, la descripcin de las actividades y tareas de los dirigentes, se alarga mediante un anlisis para establecer una distincin formal entre las actividades ue se originan de la propia direccin y las ue pertenecen al mbito de la gestin! 6e esta manera, se origina la direccin?gestin, ue, con gran frecuencia es interpretada de manera diversa!
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#a direccin evoca la determinacin de objetivos generales y la fijacin de directrices 8alineamiento de accin administrativa9, traducindose stas en la definicin del marco de accin ue se debe llevar a cabo, e iniciar el plan general de accin! #a direccin nos dice los autores Moontz y 5N6onell, es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social! @odo esfuerzo organizado, se realiza con la finalidad de generar un bien o un servicio! @al esfuerzo no est limitado a las actividades comercial e industrial, sino ue tambin se aplica al gobierno, a una universidad, a un hospital, etc! "or tanto la direccin es parte vital de la administracin, a la ue se subordinan los dems elementos ue se integran! En la accin de dirigir, se trata con las cosas y problemas como son realmente, por lo ue podemos decir ue la direccin es importante por ue( "one en marcha todos los lineamientos, durante las fases de planeacin y organizacin A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros del organismo! -na direccin eficiente, es determinante en la accin de los empleados y, consecuentemente, en la productividad! 'u calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas y procedimientos en la eficiencia del sistema de control! A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para ue la organizacin funcione!
Esta funcin administrativa, es tan trascendental ue no podemos hablar de administracin, sin el elemento direccin, es la parte vital y central para ue exista la administracin! "or su importancia, esta funcin suele confundirse con la administracin misma! #a importancia de la funcin direccin se da por ue, bsicamente se refiere a problemas humanos, formando el elemento principal e indispensable de la administracin! +abe afirmar ue cuando la direccin de un organismo social 8p$blico o privado9 acciona en un sentido, positivo o negativo, todo el personal opera en este sentido! ,(/(= CONTROL 23
En la vida rutinaria existe un control, del cual muchas veces tenemos dificultad para darnos cuenta de los componentes ue re uiere este proceso! %isiolgicamente el cuerpo humano opera con un control termosttico ue vigila nuestra temperatura! 'i es fr,a, el cuerpo cierra los poros para conservar el calor, cuando nuestra temperatura es calurosa, respira y utiliza el proceso de evaporacin, para as, conservar la temperatura normal! En los organismos sociales, igualmente es necesario contar con un sistema de control, ue detecte las desviaciones hacia los objetivos y planes, aplicando medidas correctivas ue procedan, para ejecutar los planes de manera adecuada! El control es una de las $ltimas variables del proceso administrativo, aun ue esto no uiere decir ue es menos importante! 6eterminados y establecidos los objetivos y planes, diseAada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con informacin fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve imprescindible! 7sicamente es el proceso ue se encarga de eliminar el caos y proporciona congruencia a la empresa, con el propsito de ue pueda alcanzar sus objetivos y planes! #a funcin de control es el monitor del sistema, ya ue )mantiene las cosas en l,nea* y facilita la integracin de las actividades! El control se encuentra entrelazado con la planeacin, la cual proporciona un marco de referencia ue es la norma con la ue trabaja el proceso de control! "or otro lado, la retroalimentacin en la fase de control, con frecuencia identifica la necesidad de nuevos planes o por lo menos, ajustes a los existentes! Aun ue el control impli ue accin correctiva o remedial, ue pueda ser objetiva respecto del todo, las reacciones de a uellos ue son objeto de control, pueden ser altamente emotivas e impregnadas de resentimientos! #a razn de esta reaccin es ue el control siempre afecta y recae en las personas ue hacen y sostienen las organizaciones, por ue tienen a su cargo responsabilidades y estn obligadas con sus superiores para la ejecucin de esos deberes! -na manera de desarrollar una compresin de la naturaleza del control, es colocar la funcin de control en perspectiva, dentro del marco de un concepto de sistemas! "odemos concluir ue, las actividades de control producen grupos de planes o acciones ue van ms all de la condicin ue les dio origen!
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#as obligaciones de planear y organizar estn por tanto, unidas de manera directa a los flujos de informacin! Es decir los planes se eval$an, comparndolos con los datos obtenidos de los controles! #a palabra control tiene varios significados y, ms espec,ficamente, varios sentidos, ue son significativos para el anlisis, por ejemplo significa( Verificar :egular +omparar con una norma Ejercer autoridad sobre 8 dirigir y ordenar9 #imitar o restringir!
+ontrolar es un verbo activo ue significa( Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo ue no estuviera en forma o modo debido! Es la funcin administrativa ue consiste en asegurar, la medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados! Es el conjunto de actividades ue se emprenden, para medir y examinar los resultados obtenidos en el per,odo para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas ue sean necesarias! El control es, en consecuencia, una funcin ue no se desarrolla en el vac,o, sino ue se inserta dentro de proceso de administracin y presenta caracter,sticas perfectamente diferenciadas, seg$n el nivel de decisin en el ue opere! 6espus ue se da comienzo a un trabajo, es necesario tener los medios, para cerciorarse de ue se efect$a en la forma debida y ue los resultados son satisfactorios! Osta es una funcin administrativa bien definida a la ue se denomina control! El administrador gu,a a los dems por medio de la planeacin, la organizacin y los dirige con sus decisiones y la motivacin, y tiene ue controlar, a$n cuando su personal se desempeAe conforme a lo planeado, por ue no sabr lo ue hacen hasta evaluar, u actividades se han hecho y comparado el desempeAo real con la norma deseada! "ara efectuar comprobaciones sobre la actuacin, la administracin debe contar con medios, para diferenciar entre lo ue se puede aceptar y lo ue debe rechazarse! Estos medios constituyen lo ue se denomina normas de actuacin! Adems debe estar al tanto de la situacin, sin ue para ello tenga ue estar presente en todas partes, se mantiene al d,a, con respecto a los acontecimientos por medio de los informes ue se le someten! 25
'in embargo todav,a le falta medir la eficacia del trabajo realizado y eso lo hace por medio de la evaluacin! %inalmente, cuando no est satisfecho con los resultados, el administrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidas correctivas! ,(/(= E>ALUACI?N #a finalidad de este apartado es, presentar las razones generales ue justifican la evaluacin de rendimiento, los principios en los ue se asienta, las tcticas para llevarla a cabo y los mtodos clsicos ue se han utilizado para realizar tal estimacin! #a evaluacin administrativa algunas veces ha sido llamada el taln de A uiles de la integracin de personal administrativo, pero probablemente sea una clave importante para la administracin misma! Es importante para el desarrollo administrativo por ue, si se desconocen los puntos fuertes y dbiles de una administracin, es dif,cil determinar si los esfuerzos de desarrollo estn siendo orientados en direccin correcta! #a evaluacin es, y debe ser, una parte integral de un sistema de administracin! 'aber lo bien ue un administrador proyecta organiza, elige personal, gu,a y controla, es realmente la $nica manera de garantizar ue a uellos ue ocupan puestos administrativos realmente administran de manera efectiva! 'i un negocio, un rgano gubernamental, una organizacin de caridad, o incluso, una universidad, uieren alcanzar sus objetivos, eficaz y eficientemente, se deben descubrir e instrumentar maneras de medir con exactitud el desempeAo administrativo! #a evaluacin debe medir el potencial para lograr los objetivos y planes, as, como el desempeAo en el papel de administrador! Al evaluar el desempeAo, los sistemas de evaluacin con base en objetivos verificables elegidos previamente, tienen un valor extraordinario! +ontar con una planeacin consistente integrada y entendida, cuyo objetivo sea alcanzar objetivos espec,ficos son, probablemente, los mejores criterios para ue el desempeAo administrativo se vincule con la habilidad para establecer objetivos de manera inteligente, planear programas para el logro de esto objetivos y tener xito en su consecucin! A uellos ue han operado bajo alguna variante de este sistema con frecuencia sostienen ue estos criterios son inadecuados y ue algunos elementos fuera del alcance del administrador? como la cuestin de suerte y otros factores? son tomados en cuenta al momento de hacer una evaluacin
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"ero en muchos casos los administradores ue logran resultados, debido a pura suerte, son promovidos, mientras otros, ue no alcanzan los resultados esperados debido a factores ue trascienden su control son culpados por los fracasos! #a evaluacin del rendimiento es un mtodo del ue dispone el directivo para controlar lo ue est sucediendo en la organizacin! Es una forma de comparar los resultados de las conductas individuales y de grupo para la consecucin de los objetivos con las iniciativas ue se planificaron originalmente! Adems, permite a la mayor,a de los directivos guiar, formal e informalmente, a los empleados en su desarrollo profesional dentro de la organizacin! +omo sistema de evaluacin varios autores han realizado trabajos sobre este sistema de rendimiento y del reconocimiento( 'istemas objetivos de evaluacin 8 Banong .<F0C :ichrads .<F1 'talPer, #eQis y "arPer , .<F=9 Estudio del proceso implicado 8>eyer,.<F1, :othQell, .<F1, 'tull .<F=9 Efectos de la retroalimentacin y desarrollo de los empleados 8#achman, .<F1 "earce y "orttes, .<F=9 %actores de estimaciones de rendimiento basado en criterios 8;ohnson y #uciano, .<FF #ampe .<F=9 Estudios sobre si la evaluacin de rendimiento es efectiva en la produccin de resultados deseados 8>omeyer .<F= RemPe, .<F29!
A$n cuando las discusiones sobre las evaluaciones de rendimiento, tanto de responsables como de subordinados, siempre conllevan un cierto grado de vacilacin, ansiedad e incluso sufrimiento, el mtodo, aplicado de una forma u otra, parece estar bien consolidado! #as finalidades generales de la evaluacin de rendimiento pueden dividirse en dos tipos( finalidades de juicio y finalidades de desarrollo 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .<F<9 Finalidad s d 2$icio( +uando el reconocimiento del rendimiento se realiza con el propsito de determinar criterios de sueldo ySo recompensar mritos crecientes, el proceso tiene una finalidad de juicio! 5tros motivos, en esta rea son, seleccionar a individuos cualificados para un ascenso ySo transferencia y degradar o despedir a empleados con un desempeAo insatisfactorio!
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#as estimaciones de rendimiento con fines de juicio son las ue tienen mayor trascendencia y acarrean forzosamente un nivel mximo de ansiedad tanto entre los evaluadores como entre los evaluados Finalidad s d d sarrollo! #as finalidades de desarrollo son predominantemente educativas e implican la preparacin del empleado para ue progrese profesionalmente trabajando dentro de los objetivos de la organizacin! Estn presentes el autoaprendizaje y el crecimiento personal 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .<F<9 :oQland y :oQland 8.<F29 describieron ejemplos espec,ficos como los siguientes ( identificar el talento dentro de la organizacinC determinar las necesidades de adiestramiento y desarrollo de los individuos o gruposC mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros del grupoC establecer estndares de rendimiento y lograr su aceptacinC expresar reconocimiento a los empleadosC descubrir la aspiraciones de stos y reconciliarlas con los objetivos de la organizacinC crear un sentimiento de e uipo y proporcionar retroalimentacin a los empleados! .rincipios d la -al$acin d l r ndimi nto "ara ue la evaluacin del rendimiento sea $til a su finalidad, es necesario tener en cuenta y cumplir ciertos principios! En primer lugar, la evaluacin debe tener un contenido pertinente para el individuo ue est siendo evaluado en un contexto concreto 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .<F<9! Esto supone responder a una pregunta( KEu hay ue evaluarL En otras palabras, el contenido de la evaluacin ha de abarcar una muestra vlida de comportamientos o rasgos ue se consideren importantes en una posicin espec,fica! 3an de estar representados los dominios, afectivo, cognitivo y psicomotor en la medida en ue resulten relevantes para llevar a cabo las responsabilidades particulares de un cargo! "or tanto, la evaluacin debe basarse en un anlisis del puesto y una descripcin subsiguiente del mismo para un nivel dado de pericia! En el escalafn de cada institucin deben existir distintas descripciones de puestos para el desempeAo de cada funcionario 8enfermeraSo9 en los diferentes servicios y de acuerdo a su nivel de formacin y responsabilidad! En cada nivel de experiencia, el empleado debe ser capaz de alcanzar la excelencia! En segundo lugar, hay ue enunciar los criterios ue se utilizarn para la evaluacin del rendimiento y, de ser posible, especificar los estndares 28
#os criterios pueden indicarse en una escala de puntuacin o en el impreso de un examen, por ejemplo! #os estndares representan el nivel m,nimo aceptable de rendimiento, como acertar el <TU de las cuestiones de un examen o realizar planes de cuidados para todos los enfermos en las /1 horas siguientes a su ingreso Es importante la fiabilidad de los criteriosC es decir, ue permanezcan estables a lo largo del tiempo y entre distintos evaluadores! 'i dos evaluadores calificaran a un mismo sujeto y dispusieran de la misma informacin, Kresultar,an similares sus puntuacionesL
@al semejanza slo se producir,a en caso de utilizar un mtodo fiable de criterios! Este mismo principio es vlido cuando un $nico evaluador califica a una persona en dos momentos diferentes y no se ha producido ning$n cambio, la puntuacin debe ser similarC por el contrario, si el empleado ha progresado o aprendido, la puntuacin debe denotar una cierta mejora! @ercero, una evaluacin de rendimiento ha de ser capaz de discriminar entre un rendimiento excelente, bueno y malo! 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .<F<9! +ual uiera ue sea su finalidad, la evaluacin debe permitir la identificacin de reas ue re uieran ulterior desarrollo y otras cuya mera continuidad deparar posiblemente un cierto enri uecimiento! "or $ltimo, toda evaluacin de rendimiento ha de ser prctica 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .<F<9, o, en terminolog,a de medicin, ha de tener utilidad 3ay muchas organizaciones y personas en ellas ue dedican enormes cantidades de tiempo a desarrollar, ensayar, y llevar a cabo evaluaciones de rendimiento extremadamente largas! En la prctica contempornea de enfermer,a es necesario estimar la relacin esfuerzoSrentabilidad de tal iniciativa! A veces, desarrolla una evaluacin basada en criterios durante un per,odo tan largo de tiempo ue el contenido pierde validez para los re uisitos de puesto, los cuales tienden a modificarse con gran rapidez en la prctica actual! Asimismo, cuanto ms largo sea el protocolo de evaluacin, menores sern las probabilidades de ue el directivo encuentre tiempo para completarlo!
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Unidad did%ctica N+ 0 # stin n n! rm r"a y s r-icios d pr stacin

+on el mismo criterio ue ya hemos expuesto al decir ue un buen administrador debe conocer perfectamente el proceso administrativo, ahora enfatizamos la importancia para lasSos enfermerosSas conocer el proceso de gestin y los elementos ue influyen, lo condicionan y lo rigen! "or lo mismo en esta unidad veremos temas propios de gestin! Unidad t m%tica / En las unidades anteriores hemos estado trabajando los temas de Administracin, referentes a su historia, su evolucin y su proceso, a u, veremos los elementos de aplicacin en un proceso de gestin, como $tili4ar en la prctica estos elementos de la administracin, referidos a la gestin! Agregaremos con ms detalle la informacin sobre temas ue hacen al desempeAo en la funcin de administrar o conducir una unidad hospitalaria! Elementos tales como liderazgo poder manejo de grupos comunicacin motivacin anlisis situacional %56A toma de decisiones desarrollo organizacional :: 33 'eleccin de personal Entrevista 6ivisin de trabajo 6iseAo de puesto :eclutamiento +lculo de dotacin de personal #ESTION& Veamos ue es la gestin, digamos en primer lugar ue la gestin es un proceso dinmico donde sus diferentes elementos no se realizan en forma secuencial, sino ue se entremezclan, se superponen y en su aplicacin se confunden!
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5tro concepto a aclarar es ue no es privativo de los directivos, gerentes o administradores! @odas las personas realizan funciones de gestin, desde el ama de casa hasta el ejecutivo de ms alto nivel jerr uico! "or consiguiente enfermer,a 8los enfermeros y enfermeras9 estn en su desempeAo, gestionando permanentemente( por ue adoptan las funciones de gestin por ue son l,deres de sus pacientes y subordinados por ue usan la motivacin para seguir trabajando por ue tienen poder en su accin por ue deben tomar decisiones a cada momento por ue la comunicacin es fundamental en el e uipo, por ue el desarrollo organizacional debe estar en su previsin por ue la capacitacin se hace en todos los niveles
+uando el enfermeroSa est en un puesto de conduccin su funcin re uiere tener conocimientos firmes de todo lo referente a manejo de los recursos humanos( manejo de grupos resolucin de conflictos seleccin de personal entrevistas reclutamiento divisin de trabajo diseAo de puestos evaluacin de desempeAo presupuesto clculo de dotacin de personal @odo esto se puede instrumentar conociendo el proceso de administracin y traducirlo en la aplicacin del proceso de gestin y el liderazgo ue eso implica, adems de poder implementar una gestin estratgica para conseguir los objetivos propuestos! Acti-idad d la n! rm ra ' stora& :e uiere ser una Enfermera profesional o #icenciada en enfermer,a Administra la unidad, asesora y capacita al personal, y ejecuta el programa establecido! Administra la atencin, orienta y dirige a los miembros del e uipo en la prestacin de cuidados! "rev las necesidades del paciente, optimizando su atencin! 31
Ayuda en la atencin del paciente de acuerdo a su funcin! Atiende a pacientes asignados durante su hospitalizacin! >isin orientada hacia el paciente! @iene responsabilidad durante las /1 horas!
Lid ra4'o Es necesario definir los trminos )gestin* y )liderazgo* con el fin de comprender las diferencias entre ambos papeles, e insistimos ue la distincin fundamental es ue los directivos son responsables de los objetivos de la organizacin, mientras ue los l,deres pueden responsabilizarse tan slo de un segmento de dichos objetivos! 'in embargo, cuando las teor,as de la gestin y el liderazgo se aplican a las actividades del l,der, sirven indistintamente a ambos papeles! #o ue cambia es el sistema sobre el ue influye el l,der! Evidentemente, el sistema ue gestiona una enfermera jefe es mucho ms pe ueAo ue el de una supervisora o directora de enfermer,a! As, pues, para entendernos, en enfermer,a coexisten tanto el papel de l,der como el directivo! 'i se describe la planificacin como la determinacin de los ue debe hacerse y la organizacin como la forma de coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo, es la direccin o ejecucin la ue inicia la accin y la mantiene orientada hacia los objetivos! Esta fase se encuentra relacionada, como veremos, con el concepto de liderazgo de manera ue el estilo de liderazgo ue se ejerce en un grupo o institucin influye en la forma en ue se llevan a cabo las acciones El liderazgo es parte importante en el proceso de direccin! -n gerente debe planear, organizar, ejecutar, controlar y coordinar, pero lo ue ms se le pide o espera del l,der, es ue haga ue otros lo sigan! El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a ue bus uen con entusiasmo objetivos definidos! Es el factor humano, el ue hace ue un grupo se conjunte y motive hacia el logro de los objetivos! #a funciones directivas tales como( planeacin, organizacin, integracin, direccin, control, coordinacin, innovacin son partes estticas hasta ue el l,der libera el poder de motivacin en la gente y la gu,a hacia los planes y objetivos establecidos! 'e destacan como naturaleza del liderazgo( Caract r"sticas@ contempla el liderazgo como el producto de una serie de caracter,sticas personales de los dirigentes!
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Cond$cta "retende identificar las conductas personales asociadas a un liderazgo eficaz! Euien tenga las caracter,sticas necesarias o ejerza conductas apropiadas, surgir cono dirigente! Sit$acin& el pensamiento y la investigacin tienden por un tercer enfo ue( la perspectiva de situacin del liderazgo! Esta perspectiva supone, ue las condiciones ue determinan la eficacia del dirigente, var,an con la situacinC las tareas ue deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional y las experiencias pasadas! #os investigadores trataron de aislar las conductas ue hac,an eficaces a los l,deres, averiguar ue constituye un buen dirigente, como delega su trabajo como se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, como lleva a cabo sus tareas, etc! F$ncion s y stilos d lid ra4'o( Aparentemente para ue un grupo funcionara con eficacia, alguien deb,a cumplir dos funciones principales( a9 %unciones relativas a la tarea! 'on a uellas ue comprenden ofrecer informacin, proponen soluciones y dan opiniones! b9 %unciones de mantenimiento de grupo social! 'on a uellas ue incluyen cual uier caso, ue permita al grupo funcionar mas armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo! El l"d r c ntrado n la p rsona 'e describe de varias maneras( democrtico permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado! #a preocupacin de este dirigente, son las personas mismas y no las tareas! El l"d r c ntrado n las tar as& 'e describe tambin de varias formas( autocrtico restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante( directivo y orientado a estructuras! #a esencia del estilo es una gran preocupacin por la tarea misma y no los trabajadores como personas! El estilo del l,der es la forma en ue utiliza las relaciones interpersonales para impulsar a los individuos a la accin efectiva! 'i consideramos la utilizacin de la autoridad para la toma de decisiones el comportamiento del l,der puede ser( .! Autocr"tico& representado por el dirigente ue adopta decisiones y luego lo comunica al grupo! En este modelo, el papel del l,der se concreta en la emisin de rdenes de trabajo, y le de los miembros del grupo, ue son siempre subordinados, en llevar a cabo las rdenes recibidas, sin posibilidad de influir en las decisiones! 2. Consultivo& el l,der comunica su decisin o intenta convencer al grupo acerca de la oportunidad de la misma! 6e alguna manera trata de )vender* 33
la idea, incluso animando al grupo a realizar comentarios sobre la decisin, aun ue sta permanezca sin cambios pese a los comentarios recibidos! 0! Participativo& el l,der presenta al grupo el anlisis de la situacin con varias alternativas ya definidas, sobre las ue pide opinin para adoptar una decisin definitiva! En este estilo, la capacidad de influencia y libertad del grupo es ms amplia, aun ue la decisin sigue perteneciendo en exclusiva al dirigente, ue puede no tomar en consideracin la opinin de los miembros del grupo si estas no se ajustan a su planteamiento inicial! 1! Democr"tico& representa un paso mas en el reparto de influencia en el grupo, ya ue en este estilo directivo lo ue el l,der hace es definir la situacin, plantear el problema y animar a todos los miembros del grupo a expresar sus ideas al respecto, adoptando la mas acorde con todas las ideas comentadas! -na vez adoptada una decisin, corresponde al l,der la responsabilidad de ue se lleve a cabo, facilitando la tarea al grupo! El dirigente en este caso, tiene el papel de motivar para la libre expresin de todas las posibilidades, marcando igualmente los l,mites de actividad, de manera ue todos puedan conocer cual es la tarea en ue cada uno puede tomar decisiones! 2! Laissez faire o negligente & El dirigente o l,der tiene un estilo ue permite la libre accin de todos los individuos del grupo, ue trabajan seg$n sus opiniones sin interferencia y considera ue su papel es fundamentalmente el de mantener la buenas relaciones del grupo y de ste al exterior, facilitando el traslado o informacin entre unos y otros! El l,der, por tanto, participa poco y utiliza escasamente la autoridad, siendo los subordinados los ue fijan sus propios objetivos de trabajo y obtienen, tambin de forma individual, los medios para llevarlos a cabo! @odos los estilos responden ms bien a la propia personalidad del l,der o a las condiciones del grupo y tienen ms relacin con la utilizacin de la autoridad o la distribucin de las reas de influencia de los miembros del grupo .ODER& 'e define el poder como el ejercicio de control o influencia sobre otra persona o grupo! #os primeros tericos definieron el poder como una fuerza o control intencional! 5tros lo consideran ue el poder deriva de observar los efectos de las interacciones sobre los individuos implicados El poder y la autoridad son dos aspectos estrechamente relacionados y ue a menudo se confunden! >ientras ue el poder es la capacidad para influir sobre otros, la autoridad es el derecho para dirigirles!
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El poder de alguien puede ser mayor o menor ue la autoridad del cargo ue ocupa! F$ nt s d pod r El poder procede de una diversidad de fuentes, tambin denominadas bases del poder! Veamos algunas de ellas Recompensa' Bran parte del poder de un director deriva de la capacidad para recompensar a otras personas por su obediencia! #as fuentes de poder de recompensa son el dinero, los puestos deseados, la provisin de espacio personal o el reconocimiento de los logros alcanzados Coercitivo& El poder coercitivo es el opuesto al poder de recompensa y y est basado en el miedo a las represalias por no someterse a algo! 'on fuentes de poder coercitivo los trabajos no deseados, la vergVenza ante los dems, la congelacin de salarios y el despido! Este tipo de poder contribuye a crear un sistema dependiente Poder legtimo& #os cargos oficiales ue ocupan los directores en la jerar u,a organizativa les dan un poder leg,timo! 'on bases del poder leg,timo los valore culturales ue dan a una persona el derecho a exigir de otro una conducta apropiada, 8ej, padres respecto a los hijos9, las estructuras sociales relacionadas con una jerar u,a de autoridad, y los proceso electorales ue legitiman el derecho de una persona a ocupar un cargo! Poder referente& El poder referente se basa en la identificacin con un l,der y con lo ue ste simboliza! 'e admira al l,der y su influencia es debida a ue sus seguidores uieren ser como l! Poder de e#perto& #as personas ad uieren el poder de experto mediante los conocimientos, las habilidades y la informacin! Esta experiencia hace ue aumente el respeto y la obediencia de uienes lo rodean! El conocimiento de la organizacin de sus reglas, regulaciones y flujo laboral ayuda a ad uirir poder sobre otras personas ue necesitan de esos conocimientos para satisfacer sus responsabilidades! Poder de informacin& Este tipo de poder procede de los conocimientos y del acceso a las noticias! Poder de relacin Este poder produce de las coaliciones y de las reacciones interpersonales Aun ue se han comentado por separado, estas fuentes de poder mantienen relaciones mutuas! El poder coercitivo y el poder de recompensa representan los dos extremos de un mismo espectro, un directivo puede compensar a uienes lo obedecen y castigar a uienes no lo hacen!
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F$ nt s d pod r +oercitivo 6e recompensa #eg,timo :eferente Experto &nformacin 6e relacin
Tipos d pod r &nherente al cargo &nherente al cargo &nherente al cargo "ersonal &nherente al cargo ySo personal &nherente al cargo ySo personal &nherente al cargo ySo personal
#a estructura de poder en la profesin de la enfermer,a consta de tres subsistemas ue, a$n siendo interdependientes, tienen funciones diferenciadas! Estos subsistemas son( educacin, servicio, y reglamentacin! MANE3O DE #RU.OS #a dinmica de grupos supone el anlisis y estudio de cmo interact$an y se comunican las personas cuando se encuentran en grupos reducidos! 'eg$n la teor,a general de Von 7ertlanffy un sistema es algo ms ue la suma de sus componentes! &mplica aunar la energ,a de un grupo de recursos humanos y materiales de cara a la consecucin de un objetivo! #as prcticas contemporneas de gestin aplican dicha teor,a!
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6e ello se desprende, por lo tanto, ue la mejor opcin de un directivo consiste en motivar al grupo para ue trabaje conjuntamente hacia la cumplimentacin del objetivo! +uanto ms eficazmente trabaje un grupo como e uipo mayores sern las probabilidades ue genere servicios eficaces "uesto ue fomentar el trabajo en e uipo es una de las finalidades de las comunicaciones del directivo, el estudio de la dinmica de grupos representa una faceta crucial de trabajo organizativo
+5>-4&+A+&W4
Proceso de comunicacin: El proceso de comunicacin comprende seis pasos: Ideacin Codi icacin "espues$a !ransmisin #ecodi icacin "ecepcin "ecepcin #ecodi icacin !ransmisin "espues$a
Codi icacin
La id acin& empieza cuando el emisor decide compartir el contenido de un mensaje, desarrolla una idea, o selecciona una informacin para compartir! El objetivo de la comunicacin puede ser informar, persuadir, ordenar o entretener! +ual uiera ue sea la razn, el emisor necesita tener un objetivo y pensar claramente! La codi!icacin incluye dar significado a las formas simblicas( hablando, escribiendo o a travs de la conducta no verbal! #os propios prejuicios personales, culturales y profesionales afectan lo objetivos y el proceso de codificacin #a transmisin del mensaje debe superar interferencias, como discursos incomprensibles, el uso ininteligible de palabras, frases largas, complejas, ruidos y letra ilegible! La r c pcin& El sentido de la vista y el o,do del receptor se activan cuando se recibe el mensaje transmitido! #as personas tienden a prestar una atencin selectiva 8escuchar los mensajes ue sean de su inters, pero no los otros9 y una percepcin selectiva 8escuchar las partes del mensaje ue se adaptan a lo ue ellos uieren o,r9 lo cual causa una interpretacin incompleta y distorsionada de la comunicacin! La d scodi!icacin del mensaje por parte del receptor define las palabras e interpreta los gestos durante la transmisin del discurso! #os mensajes escritos permiten ms tiempo para descifrarlos, mientras los receptores eval$an el significado expl,cito y las implicaciones del mensaje seg$n lo ue los s,mbolos significan para ellos 37
Sist mas d com$nicacin& Sist ma d cad na& rpido y exacto para los problemas simples! #a persona del medio de la cadena aparece como el l,der y la posicin de direccin es estable! Sist ma n A El l,der aparece de la centralidad ms elevada, y es el centro de la rueda! Ambos proporcionan una resolucin rpida y precisa del problema! El coordinador, ue se halla en el centro generalmente es aceptado, pero los miembros perifricos son menos aceptados! La r$ da es una estructura de comunicacin eficiente y eficaz para los problemas simples! La str$ct$ra circ$lar es lenta e imprecisa! #a estructura no influye el la aparicin del l,der 'in embargo la moral es alta y existe una flexibilidad considerable para resolver los problemas Com$nicacin asc nd nt #a l,nea tradicional de comunicacin es desde el director hacia los escalones inferiores de la direccin! Esta comunicacin es principalmente directiva y ayuda a coordinar las diferentes estructuras de actividades de la jerar u,a! #as formas de comunicacin descendente son manuales del empleado, manuales operativos, hojas de descripcin del trabajo, cartas, memorias, carteles etc! Com$nicacin d sc nd nt "roporciona un medio para la motivacin y satisfaccin del personal al permitir la aportacin del empleado! Com$nicacin 5ori4ontal o lat ral( es entre los departamentos o personal de la misma jerar u,a Es utilizada por el personal para transmitir informacin tcnica a las autoridades lineales y puede contener aspectos subjetivos y emocionales! #os comits, las conferencias y las reuniones suelen utilizarse para facilitar la comunicacin horizontal! Com$nicacin dia'onal, se produce entre individuos o departamentos ue no estn dentro de la misma jerar u,a #a comunicacin es el lubricante de las organizaciones! Es un aspecto vital para la direccin y el liderazgo! #os seres humanos se comunican de manera natural y frecuente! En el ejercicio de la enfermer,a la comunicacin se enfoca en la atencin del paciente y los resultados de la organizacin! 38
#as fallas en la comunicacin tensan la autoestima y el sentido del bienestar relacionados con el trabajo!
D !inicion s& #a comunicacin es el arte de estructurar y transmitir un mensaje de manera ue otro pueda entenderlo y aceptarlo! #a comunicacin organizativa se define como grado al cual la informacin se transmite entre los miembros y las partes de una organizacin! #a informacin puede comunicarse mediante diversas modalidades, verbales escritas, electrnicas, y de comunicacin oral!
Com$nicacin or'ani4ati-a Brado en el
Com$nicacin - r)al
Com$nicacin - r)al
no
ue se +omunicacin mediante +omunicacin palabras conductas expresivas!
ue
no sino o
transmite la informacin palabras ya sea escritas utiliza entre los miembros y las o habladas partes de una organizacin
afectivas
A veces las personas solo desean expresarse o compartir informacin y no les interesa escuchar a los otros ni re uieren reciprocidad para el intercambio de la comunicacin! #a percepcin e interpretacin forman filtros para los mensajes y generan un potencial para el fracaso en la comunicacin! @anto el emisor como el receptor tienen filtros perceptivos por separado! En ambos extremos, entonces, lo ue se uer,a decir y lo ue se entendi pueden variar E! cti-idad n la com$nicacin p rsonal& 39
Estructurar un mensaje para lograr efectividad es un concepto importante! El emisor tiene una variedad de canales para elegir sea por su atuendo, sus conductas no verbales o mediante la comunicacin escrita y oral! #a comunicacin efectiva considera decisiones sobre como comunicarse, incluidos otros aspectos como estructura del mensaje, estilo de transmisin y modalidad de comunicacin!
La
! cti-idad
n la com$nicacin s
r laciona
con la sincron"a y la
l ccin d l canal Apari ncia y cond$cta& #a conducta de comunicacin incluye el contenido de la comunicacin misma y la expresin o estilo de comunicacin! #os psiclogos analizaron las entrevistas de trabajo y encontraron ue consisten en dos partes! #a primera es la ue denominan la barrera de los 0T segundos, puesto ue la investigacin ha demostrado ue la mayor,a de los contratistas tienen cierta idea de los solicitantes del trabajo en los primeros 0T segundos! Esta decisin de los 0T segundos se basa en el efecto halo! El efecto halo irradia en todas direcciones y puede ser positivo o negativo! "or desgracia las primeras impresiones no siempre son buenas! Este efecto de la primera impresin inicial es extremadamente dif,cil, si no imposible de superar! 4o es el contenido del mensaje lo ue determina la impresin inicial, sino su presentacin! #a expresin facial, la vestimenta, la postura corporal y el cabello forman una imagen total! #a apariencia y la conducta crean una comunicacin contundente! El panorama total, verbal y no verbal, comunica de manera efectiva un mensaje! El atuendo es una forma de comunicacin no verbal ue estimula respuestas de juicio de otras personas! #a comunicacin eficaz se alcanza con una transmisin de mensajes claros, directos, dirigidos y frecuentes! #os tres ingredientes necesarios para crear y despus cosechar una comunicacin efectiva son la confianza, el respeto y la empat,a! En el proceso de comunicacin de las organizaciones es frecuente encontrar colaboracin, conflicto y confrontacin! "ara los l,deres la comunicacin es un elemento clave de su funcin!
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RESUMEN #a comunicacin es el arte de ser capaz de estructurar y transmitir un mensaje de manera ue otro pueda fcilmente entenderlo y aceptarlo! #a comunicacin se define como el grado en el cual la informacin se transmite entre los miembros y partes de la organizacin! #a comunicacin verbal puede ser escrita y hablada 8oral9 #a comunicacin no verbal no se habla pero se vale de conductas afectivas o expresiva #a comunicacin puede caracterizarse mediante cuatro dualismos( %ormalSinformal, instrumentalSexpresiva! #os modelos de comunicacin ue tratamos incluyen los modelos de verticalShorizontal, personalSimpersonal e
emisor?receptor, de necesidades humanas, y de anlisis transaccional! #as relaciones interpersonales incluyen un elemento de comunicacin -na comunicacin simple puede dividirse en cinco pasos para el intercambio de informacin! #a comunicacin se da en una variedad de patrones interactivos! #a percepcin e interpretacin forman filtros para los mensajes y crean un potencial de rompimiento! #a eficacia en la comunicacin se relaciona con la sincron,a y la eleccin del canal #a retroalimentacin es un principio bsico de la comunicacin unido al concepto de delegacin! #a cr,tica constructiva se enfoca en un anlisis del problema! #a apariencia y la conducta se aAaden a la comunicacin total para transmitir de manera efectiva un mensaje! -n tema en enfermer,a es como proyectar y comunicar una actitud de competencia y profesionalismo! #a dinmica de grupo y la interaccin de m$ltiples personas hacen complejo y restan al proceso de comunicacin y a la influencia de la percepcin en las organizaciones! +omunicar, junto a diagnosticar y adaptar, es una de las tres competencias bsicas de influencia y liderazgo! 41
TEORAS MOTI>ACIONALES #a motivacin es el inters o fuerza intr,nseca ue se da en relacin con alg$n objetivo ue el individuo uiere alcanzar! 'e distinguen tres elementos de la motivacin( a9 6esde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad! b9 6esde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en ue se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad! c9 Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones ue actuar orientando y limitando la conducta tendiente a procurar el incentivo re uerido para su satisfaccin! #os complejos factores ue mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica! -na afirmacin de este tipo es errnea ya ue las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades satisfechas! 'i la motivacin fuera simplemente econmica bastar,a con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra ue sea as,! El trabajo proporciona una manera se satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems! Factor s d moti-acin la)oral& Factor s propios d l tra)a2o y los B$ l son a2 nos( /( Factor s propios d l tra)a2o trabajadores desarrollan en determinacin de la motivacin n si( Actividades y sentimientos ue los y hacia su trabajo son parte en la 42
Elton >ayo, en su experimento de 3aQthorn, demostr ue el trabajador no es una m uina aislada ue produce resultados dependiente solamente de su estado de salud f,sica y de las condiciones ue lo circundan, ya ue es un ser humano ue participa dentro de un grupo y cambios de la condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son insatisfactorias! ,( Factor s a2 nos a la sit$acin d tra)a2o& Es indudable ue factores del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivacin!
Este tipo de factores como el estado de nimo, conflicto, etc! son importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya ue cual uier esfuerzo ue haga la organizacin para aumentar la motivacin del trabajador puede ue no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situacin de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales! #a importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en funcin de la fuerza de las necesidades en relacin del empleado, la correspondencia entre personalidad del empleado y las personalidades de los compaAeros de trabajo y las interacciones permitidas y re uerida por el trabajo El trabajador al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan ya ue estos determinan la satisfaccin de ciertas necesidades 'on cinco los resultados /( Salario& el dinero cumple el papel de ser un instrumento par obtener resultados deseados! El dinero es s, mismo no es importante, ya ue ad uiere importancia como medio para la satisfaccin de necesidades! ,( Cons$mo d n r'"a !"sica y m ntal & Este consumo de energ,a llena el tiempo del empleado e inhibe la aparicin del ocio y del aburrimiento! El valor de consumo de tiempo depende de dos condiciones( a9 Al valor fijado al consumo de energ,a depende del estado de privacin del individuo! b9 #as primeras experiencias de socializacin pueden conducir a la valoracin del consumo de energ,a! 0( .rod$ccin d )i n s y s r-icios & esta funcin productiva puede constituir un razn fundamental para trabajar! +omo son todas las personas ue estn trabajando para producir una mercanc,a valorada y una prestacin de calidad
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6( Int raccin social& el trabajo social la importancia de los aspectos sociales del trabajo est en funcin de diversos factores adems del estado de necesidades del empleado! ! 7( Stat$s social@ varios factores ayudan a determinar el status de un trabajo! #os determinantes del trabajo son( a! b! c! d! e! #as habilidades o conocimientos re ueridos para desempeAar el trabajo! #a categor,a o posicin jerr uica dentro de la organizacin! 'alarios! AntigVedad 'tatus de los asociados
El status social probablemente desempeAa un papel al facilitar la satisfaccin de necesidades de relacin y de crecimiento! El nivel de desempeAo de un empleado est determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este $ltimo est en funcin de la motivacin! #uego del desempeAo, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir 8aumento de sueldo o un ascenso9! Estos resultados del trabajo pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados! %inalmente, el nivel de satisfaccin de la necesidad influye en la motivacin! #a motivacin est en funcin de la expectativa multiplicada por la suma de las valencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valorado por su correspondiente instrumentalidad! 6iferentes enfo ues motivacionales de acuerdo a los tericos del pensamiento administrativo T or"a moti-acional d Taylor& #as personas necesitan motivaciones! Estado comparativo entre trabajadores! 6ebe ganar mar para producir ms! El salario debe depender de la productividad El empresario debe asegurarse del costo del incentivo &ncentivos( Econmicos Ascensos! Bratificaciones Banancias compartidas! "agos proporcionales Ventajas El sueldo mayor aumenta la autoestima 6a s,mbolo de categor,a El incentivo econmico es movilizador! 44
6esventajas "resin sobre el trabajador +rea tensiones +onductas indeseables Algunos trabajadores ganan mas ue otros T or"a moti-acional d MasloC #as personas se motivan para satisfacer una jerar u,a de necesidades! #as necesidades fisiolgicas desencadenan necesidades ms abstractas! 4ecesidades fisiolgicas 4ecesidades de seguridad y proteccin 4ecesidades sociales y pertenencia! 4ecesidades de estima 4ecesidades de autorrealizacin Ald r! r& >odifica las necesidades de >asloQ! #as reduce a tres niveles! @eor,a de relacin I crecimiento Adems de un proceso de relacin crecimiento Existe progresin y satisfaccin en el ue hay frustracin en intentos de satisfacer necesidades de un estad,o! :eorientan su energ,a hacia un nivel inferior!
MasloC
Ald r! r
4ecesidad de( Autorrealizacin Estima 'ociales y pertenencia
4ecesidad de( +recimiento
4ecesidades de( :elacin
'eguridad y proteccin %isiolgicas bsicas
4ecesidades de( existencia
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Esc$ las d l comportami nto& Esta escuela surgi de los esfuerzos de l,deres como Bannt 8contemporneo y protegido de @aylor9 y >unsterberg 8iniciador de los estudios de psicolog,a en 3arvard9, para reconocer la central importancia del individuo en cual uier esfuerzo cooperativo! 'u razonamiento era ue, el estudio de la administracin deber,a concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales! #os estudiosos del comportamiento se concentran en( a9 #as motivaciones b9 la dinmica de grupos c9 los motivos individuales, etc! Esta corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayor,a de las ciencias sociales incluso la psicolog,a, sociolog,a, antropolog,a! 'u rango es amplio, e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas! +entrndose en el ser humano, se interesa por una parte, en la comprensin de los fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas! Elton Mayo( %irme abogado de la escuela de comportamiento! @rabaj en el 6pto! de investigaciones industriales de 3arvard y como resultado de estos estudios propuso el concepto de ue los trabajadores constituyen su propia cultura! #os empleados desarrollan sus propias normas de produccin El status, las satisfacciones sociales y otros factores similares, afectan tanto la satisfaccin ue el empleado recibe de su puesto como a la produccin! #os grupos informales de trabajo desarrollan sus propios conceptos, respecto a los ue debe hacerse por la empresa, lo ue un empleado debe decir a su supervisor y ue accin debe tomarse con a uellos empleados ue producen mas de lo establecido!
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DEFINICI?N DE .UESTO Es una unidad impersonal de trabajo ue identifica las tareas y deberes espec,ficos por medio del cual se asignan las responsabilidades a un trabajador! +ada puesto puede contener uno o ms plazas e implica el registro de las aptitudes, habilidades, preparacin y experiencia de uien lo ocupa! R col ccin d in!ormacin ac rca d l p$ sto& #a recoleccin de informacin acerca del puesto ue se pretende cubrir puede hacerse de cinco maneras! 6escripcin y anlisis de puesto! &nventario de los aspectos intr,nsecos 8contenido del puesto9 y extr,nsecos 8 re uisitos del aspirante9 Aplicacin de la tcnica de los incidentes cr,ticos( #os jefes deben tener registro del desempeAo del empleado anterior para identificar los hechos deseables e indeseables del trabajador! :e uerimiento de personal( Verificacin de los datos consignados en el re uerimiento, especificando los re uisitos y caracter,sticas del aspirante al puesto! Anlisis del cargo en el mercado! Verificacin en empresas similares los cargos comparables, su contenido, los re uisitos y las caracter,sticas de los ocupantes!
3iptesis de trabajo( En el caso ue no se pueda aplicar ninguna de la alternativas anteriores, se recurrre a la hiptesis de trabajo, una prediccin aproximada del contenido del cargo, re uisitos y caracter,sticas necesarias SELECCI?N DE .ERSONAL 47
El proceso de seleccin de personal y el reclutamiento son fases corresponden!
ue se
'e diferencian en ue la seleccin de personal es un actividad de comparacin, confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin es un filtro de entrada de clasificacin y por eso restrictiva, en cambio el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin es donde se incrementa la entrada, por lo ue es una actividad positiva y de invitacin! #a tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados a uellos ue tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeAarlo bien! El objetivo espec,fico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la seleccin( los candidatos! "ara ello debe atraer de forma selectiva, mediante tcnicas de comunicacin, candidatos ue cumplan los re uisitos ue el cargo exige! #a seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales Adecuacin al cargo "ersona eficiente para el cargo! #a seleccin es necesaria por las propias caracter,sticas de las personas( no todos los individuos tienen la misma capacidad para aprender y trabajar, adems las diferencias individuales son enormes( f,sicas 8estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual9 psicolgicas 8temperamento, carcter, aptitud, inteligencia capacidad intelectual, etc!9
#os individuos difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar un atarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida! El proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico sino especialmente un pronstico real respecto de las variables antedichas( tiempo de aprendizaje y rendimiento! El punto de partida de todo proceso de seleccin se fundamenta en los datos y la informacin ue se tengan respecto del cargo ue va a ser ocupado, 8definicin de puesto9! #os criterios de seleccin se basan en lo ue exigen las especificaciones del personal para ese cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para el cargo! +on el anlisis y las especificaciones del cargo y con individuos tan diferenciados entre si, ue compiten por el empleo, configuramos un proceso de comparacin y decisin! 48
>s informacin ver temas relacionados

R cl$tami nto #a contratacin de personal en toda organizacin es bsica para su establecimiento, mantenimiento y crecimiento! "or tanto es importante llevar a cabo un reclutamiento activo y una seleccin de aspirantes calificados! Existen muchas formas de reclutamiento( :ecomendaciones de los empleados! 7oca a boca Avisos en diarios "ublicaciones laborales +arteleras! Agencias de colocacin! ;ornadas de enfermer,a Anuncios en congresos +ada &nstitucin debe contar con alguien responsable del reclutamiento, ste debe conocer las cualidades de enfermer,a y de la institucin! 6eben representar a la empresa con honestidad y veracidad! 6ebe relacionarse bien con los dems integrantes de la empresa 6ebe contar con el presupuesto para los anuncios de la oferta de trabajo! El contenido del anuncio debe determinar las condiciones del cargo! El responsable del reclutamiento necesita valorar los intereses de los postulantes y demostrar como la institucin puede resolver sus preocupaciones! El responsable del reclutamiento debe responder a las preguntas de forma inmediata!
Entr -ista& @emas y cuestiones a explorarse durante una entrevista de trabajo! 'e puede orientar la entrevista hacia varios temas sin olvidar el objetivo de la entrevista( @emas! "regunta abierta! "reguntas de autoevaluacin "reguntas directas "or ue escogi esta profesin! 5bjetivos profesionales 5bjetivos profesionales Empleos anteriores Eue cursos fueron ms $tiles Experiencias profesionales Entrenamiento de los entrevistadores( "ara alcanzar esta meta todo entrevistador debe tener presentes varios aspectos( Examinar sus prejuicios y dejarlos de lado! Evitar preguntas )capciosas* Escuchar atentamente y demostrar inters 3acer pregunatas ue conduzcan a respuestas narrativas! Evitar opiniones personales 49
Animar al entrevistado a preguntar sobre la organizacin y el cargo Evitar la generalizacin, clasificar al candidato( bueno, malo, psimo Evitar tomar muchas notas durante la entrevista !
+uadro comparativo
Especi icaciones del car%o Carac$er&s$icas del candida$o
"e'uisi$os del car%o
(o 'ue o rece el candida$o
)n*lisis + descripcin del car%o para sa,er cuales son los re'uisi$os 'ue el car%o e-i%e a su ocupan$e C%lc$lo d p rsonal
!.cnicas de seleccin para sa,er cuales son las condiciones personales para ocupar el car%o deseado
#os factores a tener en cuenta para un clculo de dotacin de personal son los elementos, circunstancias, parmetros, limitaciones, ue determinan orientndolas o modificando las decisiones del administrador o gestor de enfermer,a! Estos factores pueden ser externos o internos de la &nstitucin o servicio y son los cuales afectan directamente el funcionamiento de enfermer,a pero sobre los ue se tiene poco o ning$n control! Factor s Dt rnos& Tipo d Hospital, depende de la complejidad del hospital, de la dependencia administrativa 8nacional, municipal, privado, etc!9 .lanta !"sica& #as distancias ue puede representar un rea f,sica de grandes dimensiones ue insume mucho tiempo de traslado, caminar largas distancias dentro de las mismas para prestar servicio a un paciente 8salas, pabellones 9 el tiempo disponible se distorsiona y se re uiere mas personal para la asistencia! S r-icios d apoyo( 'i no se dispone de un servicio eficiente de apoyo la tarea del personal de enfermer,a se ver afectado en su tiempo de atencin se necesitan servicio de mantenimiento, cadeter,a, alimentacin, maestranza o limpieza, personal para el traslado de pacientes lavander,a etc! ue estn organizados para prestar servicios complementario ue beneficien el proceso de atencin! Disponi)ilidad d ins$mos& El disponer de medicamentos, e uipos, material descartable, facilita el tiempo de atencin al paciente, cuando no se puede contar con esto elementos ese tiempo se ver limitado o prolongado! 50
.ol"tica d la Instit$cin& relacionada con los beneficio o no ue se le otorga al personal( cantidad de d,as admitidos de ausencias, francos y licencias extraordinarios, cambios de turno etc! Ti mpo d at ncin d paci nt s 6epende de la complejidad de la patolog,a y el apoyo de la familia en su atencin! #a participacin de la familia en la atencin del paciente en tareas ue no re uieren cuidados espec,ficos 8 ayuda para movilizarse, aseo, alimentacin etc!9 facilita los tiempos de enfermer,a! +onvenio con -niversidades o Escuelas de Enfermer,a, la presencia de estudiantes en la unidad paciente en general aumenta el tiempo de la enfermera al aumentar su responsabilidad en el control orientacin y evaluacin del estudiante! Factor s Int rnos Acti-idad d la n! rm ra@ en general en la valoracin el tiempo de la enfermera, no se tiene en cuenta la totalidad de actividades ue desempeAa , pues se espera ue tambin participe en actividades de promocin y educacin para la salud, en la contencin de la familia y otras actividades ue por ser necesarias ocupan su tiempo! Disponi)ilidad d ti mpo ! cti-o el tiempo de traslado del personal desde su residencia a su lugar trabajo es un factor muchas veces determinante en la funcin de enfermer,a! El sistema de transporte, la distancia, los obstculos ue surjan pueden afectar la disponibilidad de tiempo para una organizacin del servicio a nuestro cargo! Ni- l d !ormacin d l p rsonal@ si bien no hay estudios ue determinen ue el nivel de formacin del personal tienen consecuencia en el clculo de dotacin, es innegable ue la formacin acadmica incide en la determinacin de las necesidades del paciente, procurando y facilitando en forma rpida la implementacin de actividades para cubrir esas necesidades! D t rminacin plant l s )%sicos d n! rm r"a
"ara determinar el plantel bsico funcional necesario para cubrir la atencin de enfermer,a existen muchas formas y mtodos a aplicar! El >inisterio de 'alud de la 4acin se basa en los ,ndices de atencin junto con la categorizacin de los servicios de enfermer,a 8bajo, mediano y alto9 agregando las -nidades de "roduccin de Enfermer,a 8-"E9!
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El clculo se establece para cubrir con un personal en cada turno durante los 0=2 d,as del aAo, es decir proporcionar una cobertura m,nima! 'e toman en cuenta, entonces, los d,as del aAo!!!!!!!! 0=2 'e calculan las horas 0=2 X /1 Y FZ=T 'e calculan las horas reales ue trabaja un enfermero, por eso debemos hacer el clculo de los d,as reales ue trabaja, tomaremos horasS d,as tericos a modo de ejemplo! %rancos 82/ semanas9 / por semana Y .T1 %rancos #icencia anual Y /T d,as Ausentismos imprevistos Y /2 6,as feriados Y .. .2T 6e los d,as del aAo 0=2 se resta los d,as ausentes del trabajo .2T Y /.2 d,as reales trabajados! /.2 d,as lo multiplicamos por jornada de trabajo horas Y .Z/T 3oras calculamos, promedio, F
@omamos las horas ue sabemos debemos cubrir( FZ=T hs! y las horas reales de trabajo de cada enfermero .Z/T y hacemos el clculo de la cantidad ue necesitamos para componer un e uipo FZ=T 3s! y la dividimos por .Z/T 3s! nos da ue necesitamos 2!T< enfermeros! #a revista )'alud y Enfermer,a* public, en julio de /TT/ y junio de /TT1 una serie de art,culos en los ue se revisa la :esolucin >inisterial .<1S.<<2 ? QQQ!msal!gov!arSpngcamSnormas.!htm ? del >inisterio de 'alud de la 4acin 8Normas d Or'ani4acin y F$ncionami nto d S r-icios d En! rm r"a n Esta)l cimi ntos d At ncin M*dica
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A continuacin transcribimos ambos trabajos(
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O)s r-acin /& A u, aparece el primer grave error pues no aclara ue la frmula en realidad debe decir +antidad de 3oras semanales por persona! #uego dice textualmente( )Al resultado final se le agrega el 1TU de ausentismo! O)s r-acin ,& El 1TU propuesto no puede ser norma obligatoria, dado ue el criterio por el cual se lleg al mismo no es de aplicacin universal, hay instituciones en el mbito p$blico ue pueden superar ese porcentaje y en el mbito privado puede ser menor I prcticamente no hay licencias anuales de 0T d,as ni, por supuesto, licencias por estrs ? ! "or otra parte observamos ue en la composicin del ausentismo no incluyen el componente )Ausentismo &mprevisto*, ue tiene una fuerte influencia en el ausentismo total! Es un error inadmisible ignorar el ausentismo imprevisto, ue les recuerdo est compuesto por causas )tan poco comunes* como( enfermarse, accidentarse, casarse, tener hijos, dar exmenes, etc! O)s r-acin 0& +uando dicen( )al resultado final se le agrega el 1TU de ausentismo*, al error anterior le suman otro de mayor gravedad a$n! Esto vamos a intentar demostrarlo mediante unas simples operaciones matemticas( 'upongamos ue, seg$n la frmula de ms arriba 8dotacin de personal9 tenemos un resultado final ue nos indica ue la dotacin de Enfermer,a deber,a ser de 1TT enfermerasSos 8por ejemplo en un gran hospital9! A este resultado, siempre seg$n la norma ue elaboraron nuestras colegas, se le agrega, o sea se le suma, el 1TU de ausentismo!
/ 400 1 2 560 3400 1 1604

Entonces, seg$n la norma debemos tener una dotacin total de 2=T trabajadores de Enfermer,a! 54
3asta a u, todo parece ir bien! @an bien ue nadie lo objet hasta la fecha! "ero, K u pasa si a$n teniendo en cuenta el famoso 1TU de ausentismo, asumindolo a$n como ausentismo total, aplico el mismo a la dotacin total ue nos da la frmula corregidaL A 2=T le debo aplicar el 1TU menos 8por ue son enfermeros ue estn ausentes, o sea debo restarlos9! Vamos a ver, entonces(
560 / 400 5E678 2 334 en ermeras9os

"ero yo necesito 1TT enfermeras para dar una calidad de atencin adecuada seg$n los &A6E utilizados 8 ue determinaron ue necesitaba esa cantidad9! Entonces, K u pas ue tengo 001 realmente presentes, a pesar de haber aplicado la normaL K6nde se me )perdieron* los == enfermeros ue me faltan, para poder garantizar los 1TTL >e parece ue esto sirve para demostrar ue la frmula est errada!
55
D sarrollo or'ani4acional& El desarrollo organizacional, t,picamente abreviado 65, es un enfo ue sistemtico, integrado y planificado para mejorar la efectividad empresarial! Est diseAado para resolver problemas ue pueden disminuir el rendimiento 56
operativo en todos los niveles! Algunos problemas pueden incluir falta de cooperacin, descentralizacin excesiva y mala comunicacin! -na organizacin es una &nstitucin social con un comportamiento %inalista, :acional, &ntelectivo Finalista@ "or ue sus miembros tratan de alcanzar metas comunes, sujetos a restricciones y normativas comunes Racional int l cti-a por ue lleva impl,cita una coordinacin individual y grupal orientada al cumplimiento de las actividades ue conforman la razn de ser de sus v,nculos! -na organizacin es un patrn de interrelaciones por medio de las cuales los individuos bajo una coordinacin gerencial persiguen metas comunes! Estas >E@A' son producto de los procesos de !lanificacin Misin or'ani4acional& 'ignifica la razn de la existencia de una organizacin, la funcin social de la misma y su filosof,a bsica manifestndose a travs de los valores organizacionales o empresariales! #a misin puede ser establecida desde una perspectiva ideolgica o trascendental, seAalando el rol a desempaAar en el entorno econmico social! O:3ETI>OS OR#ANIEACIONALES& 'on los fines ue trata de alcanzar las organizaciones por medio de su existencia y operaciones! #as organizaciones son estructuras mas o menos complejas cuya existencia esta determinada por el cumplimiento de objetivos definidos! #a estrategia es un "lan Beneral e &ntegrado ue vincula las ventajas de la firma con los desaf,os del contexto y cuyo fin es garantizar le logro de los objetivos bsicos de la empresa! #a planificacin estrat)gica es la planificacin de mayor alcance realizada por una organizacin! Las .ol"ticas s int rpr tan como& +riterios y pautas para la toma de decisiones 5bjetivos y gu,as para el personal 7ases y fundamentos para tomar decisiones similares ante la ocurrencia de situaciones semejantes! 57
CULTURA OR#ANIEACIONAL #a cultura de las organizaciones establece el conjunto de valores, pautas de conducta y creencias de la empresa, y define las reglas del comportamiento( es decir la forma, la manera, el estilo de hacer las cosas de la organizacin! #os valores puestos en juego dentro de la organizacin estn relacionados con la relacin interpersonal y con el contacto con los efectores de los servicios! El lenguaje utilizado incluye algunas palabras clave para lograr comprender y ser comprendido 8jerga9, y son fundamentalmente las ue definen ciertos sectores dentro de la organizacin madre! El valor percibido puede definirse como la diferencia entre el beneficio percibido y el costo percibido! En general, los valores y creencias versan sobre( Aspectos vitales 8actitud frente al cambio9 y el riesgo, el grado de apertura al mundo exterior! Aspectos morales cono la honestidad y la justicia Aspectos sociales como la importancia relativa de los factores del poder, la influencia ue se otorga a las jerar u,as, autoritarismos vs! "articipacin individualismo vs! +ooperacin etc! Aspectos empresariales inherentes a la rentabilidad el crecimiento la atencin al cliente, la calidad, la productividad la innovacin !!
#a cultura organizacional es lo ue identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin MISI?N +onsidera ue el producto 8o servicio9 de una organizacin debe coincidir con las necesidades, exigencias y deseos de los consumidores, involucrando el concepto de estar siempre orientado al paciente >ISION& 'e basa en( #a calidad y eficiencia como claves del xito alargo plazo! 3acer correctamente las cosas correctas! 'ostener e impulsar acciones concretas ue tendieran ala generacin de un producto ue respondiera a necesidades concretas del sector demandante, justamente para consolidar la legitimacin! Apoyar con todos los recursos disponibles las iniciativas ue tendieran a la consolidacin de grupos de trabajo y ue permitieran brindar una imagen unificada del hospital, en el mundo de los negocios de la salud 58
Actuar en forma integral y como empresa, atendiendo tanto a los intereses de los profesionales de la salud y otros empleados as, como los intereses empresarios para la continuidad y el desarrollo competitivo del hospital
An%lisis sit$acional FODA El anlisis %56A es una herramienta ue permite definir un estado de la situacin actual de la empresa y organizacin para obtener un diagnstico preciso ue sirvan de plataforma para tomar las decisiones ms convenientes y acordes con los objetivos y pol,ticas formulados! Este anlisis tiene como propsito dilucidar los elementos internos y externos 6e una situacin determinada para identificar los aspectos tanto benficos como limitaciones en el logro de los objetivos El trmino %56A, es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras %ortalezas, 5portunidades, 6ebilidades! %ortalezas y 6ebilidades son variables internas de la organizacin por lo ue es posible actuar directamente sobre ellas #as oportunidades y las amenazas son variables externas por lo ue resulta dif,cil poder modificarlas Fortal 4as& 'on las capacidades especiales con ue cuenta la empresa( recursos ue se controlan, habilidades ue se poseen, actividades ue se desarrollan positivamente, etc! 'on los factores presentes en una situacin ue pueden favorecer el logro de los objetivos Oport$nidad s& 'on a uellos factores ue permiten obtener ventajas competitivas y ue deben descubrirse en el entorno! 6ichos factores se caracterizan por ser favorables y explotables y resultan positivos para la organizacin! Estos factores son un apoyo importante para lograr los objetivos pero ue no han sido optimizados! D )ilidad s& 'on a uellos factores internos ue provocan una posicin desfavorable frente a la competencia( carencia de recursos, ausencia o deficiencia de habilidades, desarrollo impreciso o negativo actividades! 'on los factores ue constituyen un obstculo o ue impiden la realizacin plena de los objetivos Am na4as& 'ituaciones o realidades del entorno ue pueden llegar a atentar contra la empresa en marcha o permanencia de la organizacin! 'on riesgos ue es posible ocurran o tengan consecuencias negativas para el logro de los objetivos, tambin podr,an ser riesgos potenciales ue a$n no han ocurrido pero ue de continuar la situacin actual podr,an presentarse! El anlisis %56A es un concepto simple y claro basado en conceptos fundamentales de la administracin! El concepto objetivo es convertir los datos 59
del universo 8seg$n lo percibimos9 en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones estratgicas!
BIBLIOGRAFA
BALDERAS PEDRERO, Ma. De la Luz Admi i!"#a$i% de l&! !e#'i$i&! de E (e#me#)a Ed. M$ *#a+ Hill ,- edi$i% , .//0 BUYATTI, O!ma# D. Admi i!"#a$i% a1li$ada a O#2a iza$i& e! de !alud Li3#e#)a Edi"&#ial 4- edi$i% 4556 CHIA7ENATO Adal3e#"& Admi i!"#a$i% de Re$u#!&! Huma &! Ed. M$ *#a+ Hill 08 edi$i% , 4555 DACCORDI, H&#a$i& A.9 DALMA::O, R&3e#"& A. Ma ual de *e#e $iamie "& e Em1#e!a! de Salud Ed. P#&a ;;I 48 edi$i% .//, HAROLD <&& "z9 =EIHRICH Hei z Eleme "&! de Admi i!"#a$i% Ed. M$ *#a+ Hill 6- edi$i% .//. LA MONICA, Elia e L. Di#e$$i% > Admi i!"#a$i% e E (e#me#)a Ed. M&!3>? D&>ma Li3#&! .- edi$i% 4550 LA::ATI Sa "ia2& Ma a2eme " del $am3i& > del de!em1e@& Ed. Ma$$Ai 4- ed. ./// MARRIMER TOMEY, A *e!"i% > Di#e$$i% e e (e#me#)a Ed. M&!3> Ha#$&u#" 68 edi$i% .//B OCDONNELL, Dua Ca#l&! Admi i!"#a$i% de !e#'i$i&! de Salud Ed. D&$e $ia 4- edi$i% , 4550 RODR*UE: 7ALENCIA, D&aEu) I "#&du$$i% a la admi i!"#a$i% Ed. TA&m!& ,8 edi$i% , .//B
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