Mdulo:

LIDERANA E TRABALHO EM EQUIPE.

1. Programa da Disciplina.
1.1 Ementa O que liderana. Abordagens sobre liderana. A relao
entre motivao e liderana. Competncias da liderana. Dinmica do
pensamento. O processo criativo. Caractersticas individuais e influencias
sociais relacionados manifestao criativa. Empreendedores internos e
tcnicas para estimular a criatividade. O processo de comunicao. As
barreiras fsicas e interpessoais. Os conflitos interpessoais e de grupo.
Assertividade e as relaes em grupo.
1.2 Carga horria O mdulo de LDERANA E TRABALHO EM
EQUPE ter carga horria total de 24 horas/aula.
1.3 Objetivos
Compreender os fenmenos da liderana e da motivao como estratgias para se
gerenciar pessoas no contexto organizacional.
Reconhecer os principais modelos tericos de liderana e motivao, bem como
suas aplicabilidades na gesto de pessoas no mundo do trabalho.
1.4 Contedo programtico
1 - Liderana e Gerenciamento
2 - Estilos de Liderana
3 - Papel e Atitudes do Lder
4 - Poder, Comunicao e Liderana
5 - Motivao: teorias e conceito
6 - Relaes motivacionais no trabalho
7 - Liderando a motivao em equipes
2. Introduo
Nos dias atuais, gerir pessoas no contexto do ambiente de trabalho tem
sido um grande desafio para as organizaes. Em um mundo cada dia mais
globalizado, a velocidade das mudanas que atingem diretamente a estrutura
produtiva de uma empresa impe-nos um olhar mais atento a todos os
elementos envolvidos nesse processo de produo.
Em certos momentos, uma ampliao da capacidade operacional
uma soluo necessria. Em outros casos, a aquisio de aportes financeiros
que possam dar conta da estrutura atual ou impulsion-la ao crescimento a
palavra de ordem nas reunies de diretoria. Renovao, criatividade,
manuteno, treinamento e muitos outros temas vo se adicionando ao difcil e
crescente desafio administrativo das pessoas jurdicas.
Contudo, todo este sistema composto de mquinas, manuteno de
equipamentos, espao fsico, recursos financeiros, marketing, controle de
qualidade, relacionamento com clientes, decises mercadolgicas esto
diretamente e indissociavelmente relacionado ao comportamento das pessoas
que movem de forma integral essa estrutura.
Nesse sentido, o presente mdulo ir se ocupar de alguns aspectos
que dizem respeito gesto de uma parte desses comportamentos.
nicialmente, discutiremos o fenmeno da liderana, o papel do lder e os
diferentes estilos de liderar pessoas no ambiente de trabalho. Em seguida,
entenderemos de que maneira o exerccio de alguns tipos de poderes podem
determinar a forma de agir dos liderados. Refletiremos tambm sobre as
principais teorias que explicam a motivao e de que maneira este fenmeno
comportamental pode influenciar uma equipe e determinar o sucesso de uma
empresa.
Esperamos que ao final dessa disciplina voc seja capaz de
compreender os temas abordados. Mais do que isso, intencionamos tambm
que consiga avaliar o seu modo de gerenciar as pessoas que iro compor a
sua equipe de liderados. Com isso, poder ser capaz de desenvolver, em voc
e nos profissionais que atuam junto, as competncias para enfrentar os atuais
desafios que o mundo do trabalho nos apresenta.
2.1 Liderana
Os modelos de gesto empresarial vm mudando nos ltimos tempos,
especialmente no que se refere aos aspectos comportamentais da gesto.
Compreender o comportamento humano tornou-se fundamental. Cada vez
mais, valoriza-se o potencial humano e suas competncias, enfatizando a
capacidade de refletir e agir de forma responsvel e autnoma em detrimento
ao estilo padronizado de comportamento que por muito tempo foi requerido e
utilizado nas organizaes.
Temas como comunicao, liderana e trabalho em equipe so de
fundamental importncia para o desenvolvimento e manuteno da
competitividade das organizaes. Transformaes significativas vm
ocorrendo no relacionamento e na interao das pessoas que atuam nas
organizaes. So transformaes que impem novos modelos de gesto
voltados para o fortalecimento da liderana participativa, das equipes e dos
processos de comunicao.
Gestores das mais diversas reas investem boa parte do seu tempo
nas relaes interpessoais, na troca de informaes, no compartilhamento de
experincias e na permanente relao de ensino e aprendizagem, uns com os
outros e com a equipe. Procuram ainda, anteciparem-se s expectativas e
necessidades de seus colaboradores, esforando-se ao mximo para ter sua
volta pessoas motivadas e felizes com o papel profissional que desempenham.
Para isso torna-se importante considerar que as organizaes so
sistemas sociotcnicos onde existe um conjunto de relaes entre a tecnologia
e a organizao do trabalho. Trata-se de entender, portanto a organizao
como:
- Um conjunto de indivduos
profissionais e seus respectivos papis
cada qual com a sua problemtica humana, existencial, nica e
prpria, peculiar e indita;
- Um conjunto de relaes interpessoais, das quais resultam diversas
formas e categorias de organizao social do trabalho, em que as pessoas
exercem suas atividades;
- Um conjunto de relaes entre o subsistema comportamental e o
subsistema tcnico-organizacional.
Este conjunto de relaes, entre os dois subsistemas e entre cada uma
de suas partes com quaisquer das partes dos outros, o que se denomina
"sistema sociotcnico.
No se pode mais pensar uma organizao, sem ter em mente a
tecnologia, a organizao estrutural do trabalho, os indivduos e a organizao
social produtiva, todos percebidos como um conjunto orgnico e sistmico.
No cenrio atual, a tnica a gesto das pessoas que executam as
atividades, desenhadas luz da misso e dos objetivos organizacionais. Some-
se a isso, a busca do aprendizado permanente, fator essencial para se imprimir
o significado de diversificao, parceria e globalizao.
2.1.1 Liderana e Gerenciamento
O sucesso de uma Organizao depende de muitos fatores. Entretanto,
as questes referentes ao gerenciamento e liderana devem ser objetos de
especial ateno. A palavra liderana vem do verbo ingls lead que, entre os
vrios significados, destacam-se: guiar, conduzir, induzir e persuadir.
Na lngua portuguesa, cada vez mais, o significado de liderar est
associado ideia de atuao na conduo de equipes. O lder algum
reconhecido pela equipe como a pessoa capaz de conduzi-la, com sucesso, na
direo de um objetivo desejado.
A palavra gerente em sido entendida como sinnimo de chefe, que por
sua vez tem origem no francs. Chef significa o principal entre outros, aquele
que exerce a autoridade, que comanda. O verbo gerenciar est mais ligado ao
comando de grupos. O gerente acatado pelo grupo a partir dos sinais de
autoridade de seu cargo ou funo e que so reconhecidos pelo grupo como
vlidos.
Desta forma, no se deve confundir liderana com gerncia. Existe
uma distino clara entre o conceito de liderana como uma qualidade pessoal
e de gerncia como cargo ou funo.
A primeira, a liderana como uma qualidade pessoal, advm do desejo
e comprometimento que se tem com a mudana, com o questionamento do
status quo. A segunda, a gerncia, decorrente da distribuio de autoridade
para tomar decises dentro de uma empresa, ou seja, depende da existncia
de um cargo. Por isso, nem todo gerente naturalmente um lder e nem todo
lder necessariamente um bom gerente.
Estes dois papis - gerente e lder - so extremamente importantes e
se complementam. Ao desempenhar adequadamente estes papis, o executivo
estar fazendo acontecer coisas dentro e fora de sua empresa. Em algumas
situaes, ele ser mais eficaz se agir como gerente e, em outras, como lder.
Para exercer bem esses papis, o executivo precisa procurar conhecer
razoavelmente as caractersticas de cada um deles, as expectativas que geram
e os fundamentos que lhes do sustentao. Pode-se dizer em outras palavras
que a gerncia lida com a complexidade da organizao, a liderana lida com a
mudana. Sem uma boa gerncia as empresas complexas tendem a ficar
caticas. Podem at ter sua existncia ameaada.
A liderana, por outro lado, trata de fazer face ao problema da
mudana, da inovao e do crescimento. Razo pela qual ela tem se tornado
to importante nas ltimas dcadas quando o mundo dos negcios se mostrou
mais competitivo e mais voltil. Para sobreviver e competir nesse novo
ambiente so necessrias mudanas frequentes e muitas vezes grandes. Mais
mudanas demandam mais lderes.
Lidar com a complexidade e lidar com a mudana, do forma e
fundamento s atividades caractersticas de gerncia e liderana. Cada um
desses sistemas de ao precisa: decidir o que precisa ser feito; providenciar
condies para cumprir uma agenda e, finalmente, assegurar-se de que as
pessoas vo realmente executar o trabalho. Entretanto, gerentes e lideres
cumprem essas tarefas de maneiras diversas.
As empresas gerenciam a complexidade planejando e fazendo
oramentos, fixando alvos ou metas (dirias, mensais, anuais), estabelecendo
etapas detalhadas para atingir esses alvos e, ento, alocando recursos para
realizar os planos.
Pelo contrrio, liderar uma organizao para uma mudana construtiva,
comea pela fixao de uma direo. Geralmente desenvolvendo uma Viso
do futuro junto com estratgias para produzir as mudanas necessrias
realizao dessa Viso.
A gerncia desenvolve a capacidade de realizar seus planos,
organizando e alocando pessoas, criando uma estrutura e um conjunto de
cargos para atender os requisitos do plano, preenchendo esses cargos com
pessoas qualificadas, comunicando o plano a essas pessoas, delegando
responsabilidades pelo cumprimento do plano e criando sistemas para
controlar a implementao do plano.
A atividade equivalente de liderana consiste em alinhar pessoas. sto
significa comunicar a direo, envolv-las na viso e lev-las a se
comprometerem com a realizao deste norte. A gerncia assegura assim o
cumprimento do plano controlando e resolvendo problemas, monitorando
resultados em comparao com as previses do plano, utilizando para isso
relatrios, reunies e outras ferramentas formais e informais.
O executivo reconhecido como um bom lder na medida em que seu
sonho de sucesso possa ser partilhado e adotado como caminho para o
sucesso de seus empregados ou colaboradores.
O papel de lder , de certa maneira, mais sutil e difcil de ser
desempenhado do que o papel de gerente. Entretanto, seu poder de
mobilizao e realizao to mais eficaz que todos os profissionais devem
procurar conhec-lo.
Percebe-se que a maioria das empresas de hoje esto super-
gerenciadas e sub-lideradas. No entanto, no se deve esquecer que liderana
forte combinada com gerncia fraca to prejudicial como a combinao
inversa. O grande desafio ser combinar liderana forte com gerncia forte,
utilizando uma para completar a outra.
claro que nem todo mundo pode ser bom em liderana e gerncia
simultaneamente. Algumas pessoas tm capacidade para se tornar excelentes
gerentes, mas no lideres fortes. Outras possuem um grande potencial de
liderana, porm tm grande dificuldade para se tornar gerentes fortes. As
empresas mais sbias valorizam esses dois tipos de pessoas, criando
condies para que elas trabalhem em equipe.
Finalmente, de acordo com John Kotter as empresas precisam muito
dos dois tipos de comando. Para ele, o Gerente cuida da administrao e da
organizao e o Lder cuida da mudana, da construo da viso de futuro.
2.1.2 Estilos de liderana
Os estudos mais clssicos sobre estilos de liderana tm como marco
referencial as pesquisas de Kurt Lewin que, no contexto da psicologia social da
dcada de 1940, buscou compreender de que maneira as pessoas exercem
suas formas de liderar. Muitos desses fundamentos tericos so ainda, mesmo
aps mais de meio sculo, incorporados na rea da psicologia organizacional e
tm incentivado novas abordagens explicativas do que ser um lder.
Kurt Lewin apresentou uma descrio de que existiriam trs formas de
liderar uma equipe e estas formas estavam mais relacionadas ao estilo do lder
do que a situao em que essa liderana era exercida.
Estilo !"tocrtico o lder impe suas decises ao grupo sem ouvi-
los e adota uma postura de controle rgido sobre o processo produtivo,
destacando-se como um elemento hierarquicamente superior nas relaes
interpessoais estabelecidas.
Estilo Democrtico o lder compartilha com os demais integrantes
da equipe a responsabilidades pelas escolhas e decises a serem tomadas,
respeitando e ouvindo os interesses e as consideraes do grupo que
coordena.
Estilo #aisse$%&aire tambm denominado estilo Liberal, o lder tem
papel secundrio nos processos decisrios e sua postura predominante a de
delegar ao grupo as responsabilidades e caminhos a serem tomados. A
expresso tem origem no francs e pode ser traduzida como "deixar
acontecer.
A partir dessas concepes originais, outras teorias foram
desenvolvidas e, de forma complementar, ajudam a compreender o complexo
estudo da liderana. Leia tambm na bibliografia oficial indicada para esse
Mdulo, os captulos que discutem os modelos de liderana mais atuais.
2.1.3 !tit"des de "m l'der
No desempenho de seu papel de liderana os lderes precisam ter me
mente que muitas competncias tcnicas e comportamentais devem ser
desenvolvidas. Afinal, estes estrategistas sero considerados especialistas no
assunto a que lhe diz respeito liderar. Atuando como um direcionador de aes,
desempenharo as atividades de um agente de mudanas, sempre na
perspectiva de agir como um parceiro empresarial que visa o sucesso da
organizao.
Para que se alcance tal sucesso, um conjunto de atitudes so
esperadas no desempenho das atividades que uma organizao (empresa e
equipe) espera do lder. Andognini (2008) sistematizou em um belo trabalho de
busca bibliogrfica algumas dessas atitudes. Vejamos o que salientam diversos
autores sobre tais atitudes.
Delegar tare&as aos liderados: delegar tarefa implica o lder transferir ao
grupo de trabalho as atividades que precisam ser realizadas, atribuindo-lhes
confiana nesse processo. Junqueira (1992).
(ntervir na tare&a dos liderados: intervir nas tarefas dos liderados um
recurso para que o foco nos resultados no seja desviado, porm o excesso de
controle das atividades pode fazer com que a criatividade do grupo de trabalho
no seja estimulada. Betin, Kovaleski e Reis (2004).
Planejar as s"as a)es e a dos liderados: o lder precisa saber onde, quando
e como quer chegar a um resultado. Cabral (2006).
(novar dentro da organi$a*o: a inovao surge das ideias criativas e as
pessoas precisam de motivao para transformar as ideias em resultados, ou
seja, inovar. Alencar (1997).
+otivar os liderados: o lder deve criar condies para que seus liderados
identifiquem suas fontes motivacionais e as utilizem a favor dos interesses
prprios e da organizao. Neto (2002).
Con&iar na e,"ipe: a relao de confiana facilita com que a equipe continue
suas atividades sem a presena do lder. Rossi e Corra (1997).
!t"ali$ar%se pro&issionalmente: as mudanas globais so indicadores que os
lderes necessitam atentar, uma vez que tais mudanas podem ter impactos
diretos na organizao onde atuam. Miranda (2003).
Com"nicar%se com os liderados: a comunicao eficiente do lder com os
liderados necessria para a coordenao das atividades da equipe, pois
pela comunicao que se modificam comportamentos na busca de melhor
desempenho profissional. Fvero, Melo, Mendes e Trevizan (1998).
-O"vir. os liderados: uma boa escuta de um lder um dos recursos para se
perceber as necessidades dos colaboradores e da organizao, de modo a
planejar novas formas de atuao. Fernandes (2001).
/eceber feedback dos liderados sobre se" pr0prio comportamento: o
feedback facilita mudanas de atitude, pois uma forma de comunicar ao outro
como seus comportamentos esto sendo percebidos. Moscovici (2004).
2.1.4 #iderana e poder nas organi$a)es
Um dos pontos menos controversos no estudo da liderana fato de
que o exerccio dela, por parte de um lder, pressupe algum tipo de poder
sobre os liderados que formam sua equipe de trabalho. Deve-se salientar aqui
que o poder a que os autores se referem no diz respeito dominao poltica
ou econmica vista comumente na sociedade. De forma bem mais abrangente,
poder, no sentido em que pesquisado em psicologia e demais cincias do
comportamento, est relacionado capacidade de influenciar pessoas de
maneira a fazer com que elas se comportem como o esperado. Ou seja, pode-
se dizer que uma pessoa exerce poder sobre outra, quando esta age tal como
determina aquela com quem interagiu socialmente. Esta influncia interpessoal
tem sido dividida em algumas categorias. Os seis tipos de poder de influncia
comportamental nas relaes interpessoais so:
- Poder de coa*o (punio): tambm chamado de poder coercitivo,
aquele que faz com que uma pessoa se comporte de determinada maneira
para que no seja punida pela outra que a comandou.
- Poder de recompensa (gratificao): ao contrrio do poder explicado
anteriormente, o comportamento do comandado se d em funo da
expectativa de uma gratificao que vir daquele que determinou a ao.
- Poder de re&er1ncia (admirao): o comportamento do liderado
consequncia da admirao que tem pela pessoa que est solicitando agir de
tal forma. No sendo o castigo e nem a recompensa, o fator determinante
nesse caso o respeito que se tem pelo lder.
- Poder de conhecimento (especialista): nessa situao, o que leva
algum a agir de tal maneira fruto do conhecimento que detm o lder sobre o
assunto em questo e reconhecido como vlido pelo liderado.
- Poder leg'timo (institudo): o poder exercido por algum que foi
institucionalmente atribudo a ele. Obedece-se a este lder porque o
legitimaram nesta funo de liderana, mesmo que no aceito pelo grupo
liderado.
- Poder de in&orma*o (impessoal): diferente dos demais poderes
anteriores, o poder de informao impessoal, ou seja, no est na pessoa
que o exerce, mas sim no contedo da informao que transmitida,
independente da fonte ou pessoa que emitiu.
Muitos desses poderes so vistos com frequncia nas relaes
interpessoais dentro das organizaes. Alguns lderes valem-se de
determinado tipo de poder com uma pessoa e com outro tipo de poder com
outra. H ainda a possibilidade de um mesmo lder exercer, simultaneamente,
poderes diferentes para influenciar os membros de sua equipe.
Exercite agora a sua compreenso com base no que acabou de
aprender sobre tipos de poder. ndique, para cada uma das situaes abaixo, o
tipo de poder que melhor caracteriza a relao estabelecida nos seguintes
comportamentos:
Empregado que imita o chefe por ach-lo um bom profissional para o
sucesso da empresa. ( )
Diretora que promete dar aumento de salrio para o vendedor que
alcanar a maior pontuao de venda no ms. ( )
Gerente que ameaa demitir os empregados que no vierem ao trabalho
no dia seguinte ao feriado de quinta-feira. ( )
Colaborador que corre para sacar dinheiro no banco, em funo do
boato de greve que circulou nos corredores. ( )
Funcionrio que implanta as orientaes recebidas pela equipe de
Treinamento e Desenvolvimento da consultoria contratada. ( )
Trabalhador que passa a usar o EP (Equipamento de Proteo
ndividual) determinado obrigatoriamente pela CPA eleita na empresa. (
2.2 +otiva*o
A certeza de que uma atividade ser melhor concluda se realizada
pela participao de mais de uma pessoa tem sido um consenso cada vez mais
claro para as organizaes. De fato, se muitas cabeas pensam melhor de que
apenas uma, imagine se todas essas cabeas disponibilizarem tambm suas
competncias, habilidades, criatividades e disposio para alcanarem junto
um objetivo que compartilham?
com base nesse pressuposto que as empresas tm investido um
tempo e recursos financeiros cada vez maiores na gesto motivacional das
equipes de trabalho. Operar em conjunto, ou seja, cooperar, tem se tornado,
mais do que uma opo de clima organizacional, uma verdadeira necessidade.
Diante do desafio de pensar rpido, agir rpido e mudar rpido, a soluo mais
evidente para as empresas tem sido o consrcio de competncias, isto , a
montagem de equipe eficiente, bem liderada e motivada.
Mas para se tiver uma equipe motivada basta apenas juntar pessoas? Este
grupo de profissionais desempenhar de modo esperado as atribuies que
lhe confiado, sem uma liderana? Como manter esta formao
cooperativa motivada para o alcance dos objetivos a que se props? Essas
e outras questes passaro a considerar, com o intuito de esclarecer o leitor
alguns dos pontos centrais que envolvem o estudo do tema: Motivao no
trabalho.
2.2.1 Motivao em Equipes
Como foi visto, no so poucos os desafios enfrentados por um lder
para que seja feita uma boa gesto de pessoas. Alm de tudo que j foi
apresentado a voc, enfatizaremos agora uma discusso relativa a um ponto
central do mdulo.
Tratarmos da parte que ir expor e discutir as principais teorias que
explicam o que motivao e de que maneira podemos aplic-las no contexto
organizacional, de modo a gerenciar este fenmeno onipresente nas rotinas de
trabalho das empresas.
Ao longo dos tempos, algumas propostas tericas se destacaram na
literatura de psicologia e administrao para explicar os processos
motivacionais nas pessoas. Uma parte delas enfatizaram os estudos voltados
para a compreenso dos motivos que nos levam a agir de determinada
maneira, ou seja, os motivos para a ao (motivos + ao = motivao). Outra
parte preocupou-se em descrever como lidar com estes processos
comportamentais.
Das teorias mais proeminentes, daremos relevo a cinco propostas
clssicas. nicialmente, falaremos da Teoria das Necessidades (ou pirmide de
hierarquias) de Maslow. Em seguida, uma reformulao desta primeira,
apresentada por Alderfer. Herzberg destacado por sua grande contribuio
psicologia organizacional a partir da Teoria dos Dois Fatores, com uma
discusso bem oportuna sobre satisfao e insatisfao no trabalho. A quarta
proposio outra Teoria das Necessidades, desenvolvida por McClelland, que
foca os processos motivacionais no contexto do trabalho. Por ltimo, veremos
os estudos de McGregor sobre os estilos de gerenciar motivao nos
funcionrios, com base no que ele denominou de Teoria X e Teoria Y.
2eoria de 3ierar,"ia das 4ecessidades
Esta teoria foi apresentada por Abraham Maslow em 1943. Nenhum
outro pesquisador afirmou to categoricamente que a base motivacional de
nossos comportamentos est na busca pela satisfao de uma necessidade.
Maslow descreveu o processo psicolgico vivenciado por uma pessoa
no percurso em busca da reduo de uma necessidade de forma bastante
clara. Segundo ele, sempre que uma determinada necessidade se torna
insatisfeita, isto nos gera um estado de tenso interna. Este desconforto nos
impulsiona para agirmos. Quando satisfizermos a necessidade que existia,
haver ento uma reduo da tenso e a consequente extino provisria
daquele comportamento. Podemos visualizar graficamente este modelo
conforme o desenho abaixo:
Na prtica pode-se ilustrar com o seguinte exemplo. Se voc comear
a sentir muita sede, isto lhe provocar um grande desconforto. Quanto maior
for a sua sede, mais a sua ateno e os seus pensamentos estaro voltados
para alguma soluo do problema. Antes do que qualquer outra coisa, voc ir
direcionar seus comportamentos para situaes que minimizem o seu estado
desagradvel.
provvel que voc procure um bebedouro ou um bar. Quando em
fim, voc tiver satisfeito a sua sede, voltar ao seu equilbrio e voltar a fazer
as coisas com as quais estava se ocupando antes de ser perturbado por esta
necessidade bsica. importante salientar que, segundo o entendimento
daquele autor, as tenses que nos impulsionam para satisfazer as diversas
necessidades que temos no se acabam. Elas apenas so reduzidas enquanto
a necessidade estiver satisfeita. No momento em que este equilbrio alterado,
reiniciamos o processo de tenso e o consequente comportamento redutor.
As contribuies de Maslow ainda hoje possuem grande respeito.
Porm, de todas as suas formulaes tericas, no h nenhuma dvida que a
mais importante e reconhecida a da Teoria da Hierarquia de Necessidades.
A proposta do autor uma tentativa de explicao para os
comportamentos humanos. A ideia parte do pressuposto que todo
comportamento visa algum objetivo, tem em si uma finalidade. Nossas aes
tm uma causa, um motivo. E o motivo que nos faz agir a busca por
satisfazer uma necessidade. Segundo ele, possumos basicamente cinco
necessidades que, quando insatisfeitas, transformam-se em motivaes para
agirmos. Estes impulsos internos obedecem a uma hierarquia vertical que se
inicia na necessidade mais primria e avana para as necessidades mais
secundrias. A disposio dessas cinco categorias apresentada por ele na
figura de uma pirmide. Observe o esquema abaixo para entender melhor a
teoria.
O primeiro grupo descrito por Maslow foi o das necessidades
5isiol0gicas. Elas representam todos os tipos de carncias biolgicas que
ameaam a sobrevivncia do organismo humano. Por exemplo, a fome, a
sede, o sono, o sexo, a vontade de urinar e outros processos bsicos
relacionados ao metabolismo corporal.
O segundo grupo o das necessidades de 6eg"rana. Estas esto
relacionadas proteo que buscamos para garantir a nossa integridade fsica.
Dizem respeito aos comportamentos que temos para nos protegermos de
agentes ambientais. A busca por abrigo contra frio, chuva e mesmo o fato de
ter uma casa ou um plano de sade podem ser exemplos deste tipo de
necessidade.
!&ilia*o est na parte mediana da pirmide e representam o incio do
nvel secundrio de necessidades. Referem-se s nossas vontades de termos
contatos sociais, amigos, grupos de relacionamentos e integrao com o meio.
So os comportamentos que nos conduzem a formarmos grupos, equipes e
demarcam a essncia gregria do ser humano.
Logo aps as necessidades sociais esto as de Estima. Neste nvel da
pirmide encontramos as carncias de afeto. Se no grupo anterior buscvamos
ter amizades, aqui nossos interesses so por relaes mais estreitas de
interao. Amar e ser amado por outras pessoas, inclusive familiares, ilustra
bem esta categoria de comportamentos.
Por ltimo e no topo da estrutura temos as necessidades humanas de
a"to reali$a*o. Aqui encontramos o desejo de atingirmos a plenitude de
satisfao da existncia, que envolve o grau mais elevado de realizao
profissional, pessoal, o reconhecimento social e outras expresses do
autodesenvolvimento de nosso potencial.
A nfase da teoria de Maslow no est apenas na identificao e
descrio dos grupos de necessidades que temos. Alm disso, o aspecto
marcante da proposta reside na ateno que foi dada para o modelo
hierrquico. Para o autor, os dois primeiros nveis de necessidades so
bsicos, primrios e por isso colocam-se na base de nossas motivaes
comportamentais. Buscamos satisfazer nossas carncias rigorosamente na
ordem apresentada. Ou seja, inicialmente as primrias e, posteriormente, as
trs secundrias que se posicionam no topo da pirmide. Apesar de muitas
pesquisas terem questionado o modelo hierrquico das necessidades, Maslow
foi taxativo e irredutvel na ideia de que s buscamos satisfazer um tipo de
necessidade se as de nveis anteriores estiverem satisfeitas. Na prtica,
como afirmar que antes de querer um relacionamento amoroso, temos
necessidades de termos amigos. Ou, jamais buscaremos satisfazer nosso
desejo de realizao profissional se nossas carncias alimentares estiverem
nos perturbando. De alguma forma a teoria nos aponta para algumas
evidncias sobre nossos comportamentos. Parece haver de fato certa ordem
na busca de satisfao para determinadas necessidades.
!&ilia*o est na parte mediana da pirmide e representam o incio do
nvel secundrio de necessidades. Referem-se s nossas vontades de termos
contatos sociais, amigos, grupos de relacionamentos e integrao com o meio.
So os comportamentos que nos conduzem a formarmos grupos, equipes e
demarcam a essncia gregria do ser humano.
Logo aps as necessidades sociais esto as de Estima. Neste nvel da
pirmide encontramos as carncias de afeto. Se no grupo anterior buscvamos
ter amizades, aqui nossos interesses so por relaes mais estreitas de
interao. Amar e ser amado por outras pessoas, inclusive familiares, ilustra
bem esta categoria de comportamentos.
Por ltimo e no topo da estrutura temos as necessidades humanas de
a"to reali$a*o. Aqui encontramos o desejo de atingirmos a plenitude de
satisfao da existncia, que envolve o grau mais elevado de realizao
profissional, pessoal, o reconhecimento social e outras expresses do
autodesenvolvimento de nosso potencial.
A nfase da teoria de Maslow no est apenas na identificao e
descrio dos grupos de necessidades que temos. Alm disso, o aspecto
marcante da proposta reside na ateno que foi dada para o modelo
hierrquico.
Para o autor, os dois primeiros nveis de necessidades so bsicos,
primrios e por isso colocam-se na base de nossas motivaes
comportamentais. Buscamos satisfazer nossas carncias rigorosamente na
ordem apresentada. Ou seja, inicialmente as primrias e, posteriormente, as
trs secundrias que se posicionam no topo da pirmide.
Apesar de muitas pesquisas terem questionado o modelo hierrquico
das necessidades, Maslow foi taxativo e irredutvel na ideia de que s
buscamos satisfazer um tipo de necessidade se as de nveis anteriores
estiverem satisfeitas. Na prtica, como afirmar que antes de querer um
relacionamento amoroso, temos necessidades de termos amigos. Ou, jamais
buscaremos satisfazer nosso desejo de realizao profissional se nossas
carncias alimentares estiverem nos perturbando.
De alguma forma a teoria nos aponta para algumas evidncias sobre
nossos comportamentos. Parece haver de fato certa ordem na busca de
satisfao para determinadas necessidades.
2eoria E/C das 4ecessidades
Outra proposta terica sobre motivao dos comportamentos humanos
que tambm ganhou grande destaque foi a apresentada por Clayton Alderfer.
Este pesquisador americano da Universidade de Yale, influenciado pelas ideias
de Maslow, props-se a estudar mais profundamente a questo dos cinco
nveis de necessidades apresentadas.
De alguma forma, a noo de hierarquia, motivaes primrias e
secundrias, pirmide e outros fundamentos de Maslow incomodavam a mente
cientfica de Alderfer. Alm dele, outros acadmicos no haviam encontrado
validade experimental daquela teoria. negavelmente, as noes eram muito
boas, sobre tudo a base conceitual de que a motivao humana estava na
busca pela satisfao de necessidades. Porm a crtica principal de Alderfer
estava na concepo de sequncia hierrquica e na classificao de cinco
categorias.
Aps suas pesquisas, concluiu o cientista que o modelo que melhor
explicaria as necessidades que geravam as motivaes humanas tinha os
seguintes princpios:
1. No so cinco as grandes necessidades, conforme definiu Maslow. Apenas
trs grupos podem explicar a fonte de nossas motivaes;
2. As trs necessidades fundamentais que temos so a de E7ist1ncia,
/elacionamento e Crescimento. Este grupo denominou a Teoria ERC. A sigla
ERC vem da primeira letra das palavras Existncia, Relacionamento e
Crescimento. Na lngua inglesa a teoria conhecida pela sigla ERG em funo
das palavras que originalmente so Existence, Relatedness e Growth;
3. No h evidncia de que a busca pela satisfao dessas necessidades
esteja subordinada a uma ordem hierrquica, de importncia prioritria ou de
diferenciao entre natureza primria e secundria;
4. Satisfeita uma das trs necessidades, buscamos satisfazer qualquer uma
das outras duas sem nenhuma necessidade sequencial, at mesmo porque
duas ou ainda as trs podem estar insatisfeitas simultaneamente.
Graficamente, a proposta de Alderfer rompe com a estrutura piramidal
de Maslow e passa a adotar um modelo circular no hierrquico de interao
compartilhada entre as necessidades. A figura que melhor representaria esta
simultaneidade de influncia representada abaixo.
A proposta de Alderfer no radicalmente diferente da proposta de
Maslow. bem verdade que em muitos aspectos elas so at bem
semelhantes. Observe que as necessidades de Existncia esto ligadas
sobrevivncia do indivduo no seu aspecto fsico, tanto pela integridade
biolgica, orgnica, como pela preservao material. sto praticamente
equivalente s necessidades primrias que Maslow chamou de Fisiolgicas e
de Segurana.
A mesma associao poderia fazer com as necessidades Sociais e
Estima, apontadas por Maslow. Na nova concepo terica, elas se agrupariam
naquilo que Alderfer chamou de Relacionamento. Em relao ao ltimo nvel do
modelo piramidal, a Auto realizao representa as necessidades de
Crescimento.
Porm, fundamental frisar que o grande destaque diferencial est na
questo da concepo no hierrquica e da descaracterizao de que uma
necessidade possa ser mais importante do que outra.
O"tra 2eoria das 4ecessidades
Uma terceira proposta de teoria motivacional com base na busca de
satisfao de necessidades foi apresentada por David McClelland em 1963. De
forma semelhante aos seus antecessores, McClelland enfocou a questo das
necessidades e os comportamentos que desempenhamos para reduzir as
tenses provocadas por elas. Contudo, seus estudos deram maior nfase s
necessidades socialmente adquiridas e pouco destaque para os motivos
biolgicos que nos mobilizam para agir.
As necessidades de natureza Fisiolgica e de Segurana apontadas
por Maslow e condensadas nas necessidades de Existncia de Alderfer tiveram
pouca ou nenhuma ateno nesta nova teoria. As questes de McCelland
centraram-se nos motivos determinantes de nossas aes quando estamos em
interao com o mundo.
A proposta terica fundamenta os seus princpios na viso de que
possumos trs tipos de necessidades, todas adquiridas ou aprendidas nas
relaes que temos com os outros. De certa forma, ele o nico autor que
demarca a exclusividade das necessidades psicossociais, de natureza externa
ou extrnseca ao indivduo. Fatores internos ou intrnsecos, como fome, sede,
segurana e tudo que est ligado ao componente biolgico no tiveram muito
espao nas explicaes de McClelland. Definiu o autor que so trs as
necessidades que temos e que motivam nossos comportamentos:
1. 4ecessidade de /eali$a*o (nAch) - so as vontades que temos para nos
superar, para alcanar nossos objetivos e nos sairmos vitoriosos em um
desafio. Pessoas com alto ndice de nAch so realizadores e do tudo de si
para fazer as coisas da melhor forma possvel. Buscam sucesso em suas
tarefas e geralmente apresentam muito bom desempenho nas atividades que
realizam;
2. 4ecessidade de Poder (nPow) - so aquelas voltadas para o desejo de
comandar os outros, de ter superioridade hierrquica nos grupos. ndivduos
com ndices elevados de nPow lutam para estar "no controle frente de
equipes e terem voz de comando entre os colegas. Precisam se sentir
influentes, ter status de liderana e definir condutas e metas alheias;
3. 4ecessidade de !&ilia*o (nAff) - Esto relacionadas s necessidades
individuais de se ter relacionamentos interpessoais. So os impulsos que nos
fazem aproximar dos outros. Quem tem (ou est com) grande nAff preocupa-se
prioritariamente em ter contatos sociais, ter afiliao com os demais sem
almejar sucesso nem poder, mas simplesmente fazer parte de um grupo.
As siglas adotadas para as necessidades so comumente citadas nas
referncias bibliogrficas e derivam dos seus originais em ingls. A primeira,
nAch, vem de need for Achievement, assim como nPow vem de need for
Power e nAff vem de need for Affiliation.
A teoria de McClelland no chegou a ter uma aceitao unnime entre
os pesquisadores, principalmente por no abordar a questo das motivaes
em toda a sua complexidade. Contudo, ela ganhou grande fora entre os
psiclogos organizacionais e outros profissionais de gesto humana. De fato,
no contexto dos ambientes de trabalho ela parece bastante pertinente para
explicar algumas situaes interacionais que so percebidas dentro de uma
organizao. Muitos dos conflitos interpessoais nas empresas esto
associados manifestao exagerada dessas necessidades.
McClelland, como Alderfer, tambm no sugere nenhuma hierarquia
entre as necessidades. Todavia, de modo semelhante a Maslow, afirma que
orientamos nossas atitudes com prioridade para aquela que no est satisfeita.
2eoria dos Dois 5atores
Uma proposta que ganhou expressiva aceitao tanto no ambiente
acadmico, como no mercado profissional foi a de Frederick Herzberg. Este
psiclogo apresentou em 1968 os fundamentos de uma teoria que
verdadeiramente revolucionou o conceito de motivao. Notadamente, seus
estudos tinham um interesse aplicado motivao no trabalho e, na prtica,
deram explicaes que h muito se procurava para compreender os
comportamentos humanos em situaes de exerccio profissional.
Pouco preocupado com as necessidades que geram motivao,
Herzberg focou seus estudos nas foras que determinam o bom
relacionamento que um trabalhador pode ter com seu trabalho. Com isso,
tentou explicar o que pode deixar uma pessoa motivada para trabalhar e quais
so os fatores que podem desmotivar algum a desempenhar suas atividades
de modo satisfatrio.
As ideias de Herzberg ficaram conhecidas como a 2eoria dos Dois
5atores ou como 2eoria da +otiva*o%3igiene. Suas descobertas vieram de
uma extensa pesquisa onde se buscava saber o que pode levar uma pessoa a
se sentir extremamente satisfeita ou extremamente insatisfeita. Aps a anlise
de milhares de questionrios identificou que dois fatores iro determinar o tipo
de relao que um trabalhador ter com seu trabalho, gerando no indivduo
satisfao ou no.
Um dos fatores ele chamou de Motivacional. A este grupo estaria
relacionado um conjunto de itens capazes de gerar motivao em um
trabalhador. Os 5atores de +otiva*o promovem um estado psicolgico de
satisfao no profissional fazendo com que ele trabalhe com prazer, dedicao
e empenho. Fazem parte deste fator aspectos como realizao pessoal,
reconhecimento, responsabilidade, admirao e, principalmente, elementos
vinculados natureza da atividade em si. Tarefas chatas, desinteressantes,
simples, que exijam pouca competncia e no desafiam o profissional a
crescer, se tornam desmotivadoras e no levam as pessoas a se sentirem
satis&eitas com seu trabalho.
O outro fator ele chamou de Higinico. A este grupo estariam
associados os itens capazes de gerar insatisfao no trabalho. Os 5atores de
3igiene foram assim classificados por compreender os elementos ambientais
que determinam as condies onde se realizam as atividades. So exemplos
deste fator aspectos como salrio, materiais de trabalho, conforto, segurana,
relaes interpessoais, limpeza, estilos de gerncia, poltica administrativa,
dentre outras. Se estes fatores no estiverem presentes um profissional se
sentir insatis&eito com sua vida profissional.
O destaque que se d teoria o fato dela definir o modo com o qual
nos relacionamos com nosso trabalho. Podemos estar satisfeitos quando os
fatores motivacionais esto presentes na funo. Podemos tambm estar
insatisfeitos quando os fatores higinicos no esto presentes no ambiente.
Mas ateno! A questo central desta teoria est na compreenso de que o
contrrio de satisfao a no satisfao. De modo oposto ao que se
acreditava, insatisfao no um estado de quem no est satisfeito. Ou seja,
voc pode estar satisfeito ou no satisfeito. Alm disso, e de forma totalmente
independente, voc pode estar insatisfeito ou no insatisfeito.
Para que voc possa entender melhor, acompanhe o exemplo. Um
trabalhador que gosta do que faz e se realiza na sua funo ter satisfao.
sto lhe trar motivao para o trabalho. Se por algum motivo a atividade ficar
desinteressante ele passar a ter no satisfao. ndependente de o
profissional estar satisfeito ou no satisfeito ele pode tambm estar insatisfeito
ou no insatisfeito. Se fatores higinicos faltarem ao local do trabalho, como
por exemplo, mquinas tecnologicamente modernas, a pessoa poder ficar
insatisfeita. No entanto, se todas as condies forem excelente isto no trar
motivao ao funcionrio, mas apenas no insatisfao.
A proposta de Herzberg pode lhe parecer um pouco confusa. Afinal, ele
quebra algumas ideias que ficaram por muito tempo em nossa cultura. O mais
importante que voc reflita, entenda e no se esquea do princpio
fundamental da Teoria dos Dois Fatores.
O contrrio de satisfao ! no satisfao" assim como o contrrio de
insatisfao ! no insatisfao#
Se isto lhe parece um simples jogo de palavras com implicaes mais
semnticas do que operacionais, saiba que na prtica isto pode fazer muita
diferena.
Observe que para gerenciar adequadamente a motivao de um
profissional voc deve se ocupar das questes relacionadas aos fatores
motivacionais. sto significa dizer que um funcionrio se tornar satisfeito com o
seu trabalho se a ele forem administrados elementos relacionados atividade
em si e ao prazer de desempenhar a funo. Do mesmo modo, no se
perceber melhoria de satisfao se a empresa investir em boas condies de
trabalho, equipamentos modernos e aumento de salrios. Como vimos estes
fatores higinicos no so capazes de gerar motivao; no mximo, podero
deixar os colaboradores no insatisfeitos. magine quantos recursos financeiros
para melhorias ambientais (reformas, equipamentos, tecnologias, bnus
salariais, etc.) foram gastos por muitas empresas na tentativa de deixar os
trabalhadores mais motivados. Para Herzberg isto teria sido, alm de uma
estratgia errada, um enorme desperdcio de dinheiro.
Para concluir as ideias da Teoria da Motivao-Higiene deixo a voc
um exemplo para reflexo. Durante vrios anos os alunos de uma escola
reclamaram do conforto das cadeiras de sala de aula. Provavelmente isto
deveria estar causando insatisfao. Todas as cadeiras foram trocadas por
modelos mais agradveis, acolchoados, novos e personalizados com a
logomarca da instituio. Ser que isto gerou mais motivao para os estudos?
Os alunos lembraram se dirigirem coordenao para agradecer os
investimentos com a mesma frequncia que faziam para reclamar de suas
insatisfaes?
Por fim, se antes havia uma manifestao de insatisfao, a mudana
promoveu satisfao ou apenas no insatisfao? Creio que, se voc entendeu
bem a teoria de Herzberg, ter condies de responder corretamente estas
questes.
2eoria 8 e 2eoria 9
Em uma proposta semelhante aos interesses de Herzberg, outra viso
sobre comportamento humano nas organizaes foi apresentada por Douglas
McGregor. As ideias ficaram conhecidas como Teoria X e Teoria Y.
bem verdade que esta teoria no chega a ser exatamente um ensaio
sobre motivao. Afinal, as pesquisas de McGregor no estavam interessadas
em descobrir exatamente o que pode motivar algum ou mesmo se a
motivao um fenmeno de origem intrnseca ou extrnseca.
Seus estudos, mesmo assim, ganharam expresso por identificar
modelos gerencias em diferentes culturas organizacionais. Para tanto, as
pesquisas do cientista tinham como participantes os administradores de
profissionais, os lderes, os gerentes, aqueles que de forma direta ou indireta
eram gestores motivacionais. No se ocupavam exatamente, portanto, na
busca de uma compreenso dos trabalhadores e seus processos de
motivao.
Aps uma criteriosa e extensa abordagem nas empresas, McGregor
identificou dois tipos de gestores. Estes gestores tinham orientaes diferentes
e conduziam suas atividades segundo a imagem que faziam dos seus
colaboradores. Com isso, exerciam lideranas de modo diametralmente
opostos. Ele explicou assim os tipos que rotulou de Teoria X e Teoria Y:
2eoria 8. Descreve o tipo de gestor que acredita na estratgia de
gerenciamento com rigor de controle, direo firme e superviso constante das
aes dos subordinados. Esta atitude parte da suposio destes gerentes que
as pessoas so inerentemente preguiosas, desprovidas de ambio, no tem
desejo de assumir responsabilidade, investem o mnimo necessrio para
realizar suas tarefas, no possuem vontade de crescer, agem contra os
interesses da organizao e so extremamente resistentes s propostas de
mudana. As intervenes enrgicas justificam-se, portanto, em virtude da
constante falta de motivao do trabalhador.
: 2eoria 9. Difere da anterior por representar um estilo de
gerenciamento com base na concepo oposta da natureza humana. Gestores
que se orientam pela Teoria Y adotam uma postura de confiana e certeza nas
boas intenes dos seus colaboradores. Acreditam que os profissionais so
auto motivados, buscam sozinhos a superao da qualidade nas tarefas que
realizam, tm responsabilidade e independncia para gerir suas funes, no
precisam ser cobrados e nem acompanhados de perto por um supervisor. O
estilo gerencial, segundo esta teoria, menos autoritrio e a proposta
participativa conduz a tnica dos relacionamentos organizacionais.
fundamental que se destaque desta proposta a noo de que Teoria
X e Teoria Y no falam de tipos de pessoas. Ou seja, os profissionais no so
do tipo X ou do tipo Y. O que McGregor afirmou que as pesquisas apontaram
estilos de gerenciamento. Logo, so os gestores que enxergam as pessoas
como sendo do tipo X ou Y, mas isso pode no estar em acordo com o padro
de comportamento do funcionrio.
Do ponto de vista psicolgico interessante notar que esta "escolha
de abordagem gerencial acaba por ser uma consequncia da viso que os
gestores tm sobre a natureza humana. Nem sempre o estilo de liderana pode
ser o mais compatvel com as pessoas lideradas e com as expectativas destas
em relao s estruturas organizacionais onde gostariam de exercer suas
atividades profissionais.
Pode-se intuir com isso as dificuldades que encontramos em
instituies nas quais profissionais competentes, responsveis, independentes
e motivados so gerenciados por supervisores que adotam uma postura
compatvel com a Teoria X. Do mesmo modo, parecem evidentes as
consequncias de um "empregado desmotivado, preguioso e sem estmulo
ser gerenciado distncia por um lder com crenas na natureza humana
segundo a Teoria Y.
Para encerrar a seo, vale apontar uma discusso que tem sido muito
frequente no meio acadmico e nos ambientes organizacionais. Muito se
questiona qual a melhor forma de gerenciar motivao humana. Na prtica, a
realidade tem demonstrado que no h uma regra, uma proposta correta ou
uma receita infalvel. Alguns gestores obtm excelentes resultados baseando-
se nos princpios de Maslow; outros preferem gerenciar o fenmeno priorizando
a questo da satisfao e da insatisfao descritas nos fatores de Herzberg.
O que de fato tem sido apontado, que se deve buscar uma
congruncia entre trs pontos, a saber: (a) a viso do gestor de como ele
entende que seja o fenmeno da motivao; (b) a adoo de uma atitude que
seja compatvel com esta viso; e (c) as condies situacionais que permitam a
escolha de um determinado estilo gerencial.
Nunca demais ressaltar que, ainda assim, problemas podero ocorrer
nas estratgias adotadas. Afinal, no podemos esquecer que motivao um
fenmeno psicolgico, e como tal, est sujeito a inmeras influncias culturais
e a todo tipo de variabilidade imprevisvel do comportamento humano.
Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre Motivao,
saiba que foi apresentado aqui apenas o resumo de algumas das teorias mais
famosas. Outras abordagens tericas so facilmente encontradas nas
referncias bibliogrficas da disciplina. Recomendamos que dedique um tempo
com a proposta de Stacy Adams e a Teoria da Equidade. A viso behaviorista
da Teoria do Reforo e a abordagem cognitivista da Teoria por Fixao de
Metas, tambm so bastante interessantes e atualmente tm sido muito
aplicadas por psiclogos organizacionais. Por ltimo, indicamos tambm a
Teoria da Expectativa apresentada por Vroom.
Uma boa fonte para compreenso destas idias voc encontrar no
livro Comportamento Organizacional de Stephen P. Robbins (1999). Outra
sugesto bibliogrfica o captulo 3 da obra de James L. Bowditch sobre
Elementos de Comportamento Organizacional (2002).
3. /e&er1ncias ;ibliogr&icas
ALENCAR, E. S de. ! ger1ncia da criatividade. So Paulo: MAKRON Books,
1996.
ANDOGNN, Daiane. !valia*o da rela*o entre a percep*o do gr"po de
liderados e a percep*o do l'der acerca do comportamento de liderar do
l'der no ambiente de trabalho. Trabalho de concluso de curso, Psicologia,
Universidade do Sul de Santa Catarina, Palhoa, 2008.
BENNS, W. ! &orma*o do l'der. So Paulo: Harbra, 1996.
BERGAMN, C. W. Desenvolvimento de rec"rsos h"manos: uma estratgia
de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980. _________.
#iderana< administra*o do sentido. 3 edio. So Paulo: Atlas, 1994.
BLANCHARD, K. !s 3 chaves do empo=erment. Rio de Janeiro: Record,
2001.
BOWDTCH, J. L. e BUONO, A. F. Elementos de comportamento
organi$acional. So Paulo: Pioneira, 1992. CABRAL, Samira. Percep*o de
l'deres de pe,"enas empresas ,"anto ao se" comportamento de liderar.
Trabalho de concluso de curso, Psicologia, Universidade do Sul de Santa
Catarina, Palhoa, 2007.
CASTRO, A.P. +otiva*o: como desenvolver e utilizar esta energia. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
CAVALCANT, Vera Lucia. #iderana e motiva*o . Rio de Janeiro: FGV,
2005.
COSTA, Flavio R. Psicologia das organi$a)es. Palhoa: UnisulVirtual, 2005.
COSTA, F. R. e BTTENCOURT, D. F. Psicologia nas organi$a)es.
Palhoa: UnisulVirtual, 2007.
COVEY, S. #iderana baseada em princ'pios. So Paulo: Campus, 1994.
DAVS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento h"mano no trabalho:
uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1992. v. 1.
DRCKER, Peter. !dministra*o em tempos t"rb"lentos. 2a. ed. So
Paulo: Pioneira, 1980.
_________. !s novas realidades. 2a. ed. So Paulo: Pioneira, 1991.
_________. O l'der do &"t"ro. So Paulo: Futura, 1996.
FVERO, Neide; MELO, Marcia Regina A. C.; MENDES, sabel Amlia Costa;
TREVZAN, Maria Auxiliadora. Liderana e comunicao no cenrio da gesto
em enfermagem. /ev. latino%am.en&ermagem - v. 6 - n. 5 - p. 77-82 -
dezembro 1998. Disponvel em http://www.scielo.br/pdf/rlae/v6n5/13863.pdf.
Acesso em 27/10/2007.
FERNANDES, Almir. !dministra*o inteligente. Novos Caminho para as
Organizaes do Sculo XX. So Paulo: Editora Futura, 2001.
HUNTER, James. O monge e o e7ec"tivo< uma histria sobre a essncia da
liderana. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2004.
JUNQUERA, Luiz Augusto Costacurta. !dministra*o do tempo< um
programa de autodesenvolvimento. Rio de Janeiro: COP Editora, 1992.
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das organi$a)es. 2a. ed.
So Paulo: Atlas, 1978.
KATZENBACH, John R. E,"ipes campe*s: desenvolvendo o verdadeiro
potencial de equipes e lderes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KOTTER, J.P. !&inal> o ,"e &a$em os l'deres? Traduo de Cristiana de
Assim Serra. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
KOUZES, J.; POSNER, B. O desa&io da liderana. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
LEWN, Kurt. Problemas de din@micas de gr"po. So Paulo: Editora Cultrix,
1948.
LOPES J. D. P. Os estilos gerenciais e s"as implica)es na motiva*o dos
&"ncionrios< "m est"do de caso. Dissertao de mestrado, Engenharia de
Produo- PPGEP, UFSC, 1999, Florianpolis/SC
MNCUCC, Agostinho. /ela)es 3"manas Psicologia das Relaes
nterpessoais. So Paulo: Atlas, 1982.
_________. Psicologia aplicada A administra*o. So Paulo: Atlas, 1995.
MRANDA, Patrcia Carla Figueira de. ! import@ncia do papel da liderana
no compartilhamento do conhecimento nas organi$a)es. Disponvel em
http://laboratorio.us/blog/wp-content/uploads/2006/06/AmportanciaDoPapel-
PatriciaMiranda.pdf ,2003. Acesso em 27/10/2007.
MOSCOVC, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Atlas,
1991.
_________. E,"ipes d*o certo: a multiplicao do talento humano. Rio de
Janeiro: Jos Olympio, 1994.
_________. Desenvolvimento (nterpessoal. Rio de Janeiro: Editora Jose
Olympio, 2004.
NETO, Jos Loureno de Sousa. #iderana e motiva*o : prticas novas>
prop0sitos antigos. Disponvel em http://www.kmol.online.pt/teses/net02.pdf.
2002. Acesso em 27/10/2007.
OSRO, Luiz Carlos. Psicologia Br"pal. Porto Alegre: Editora Artmed, 2003.
PARKER, Glenn M. O poder das e,"ipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PMENTA, Maria Alzira. Com"nica*o empresarial. 2a ed. Campinas-SP: Ed.
Alnea, 2000. ROBBNS, H.; FNLEY, M. Por ,"e e,"ipes n*o &"ncionam: o
que no deu certo e como torn-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
RODRGUES, D. !spectos comportamentais da gest*o de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
ROSSETO, L. G; BRANDALZE A. O papel da liderana. Disponvel em
<http:/labinfo.cefetrs.ed.br/professores/durval/maq2/10-20%20papel%20da%2
0liderana. doc> em 1998. Acesso em 03/10/07.
ROSS, S. M. M., CORRA, C. C. Perfil de liderana: A gesto de
organizaes competitivas na era da qualidade total. /evista Psicologia em
Est"do. (Universidade Estadual de Maring),v. 2, n. 2, p. 161-174, 1997.
SCHEN, Edgar H. Psicologia organi$acional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall
do Brasil, 1982.
SENGE, Peter M. ! ,"inta disciplina< arte, teoria e prtica da organizao da
aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.
SPECTOR, Paul. Psicologia nas organi$a)es. So Paulo: Editora Saraiva,
2002.
TAVARES, Fernanda Pereira. A cultura organizacional como um instrumento
de poder. Caderno de pes,"isas em administra*o> So Paulo, v.1, n.c 3, 2
c, 1996. Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivo/co3-
art03.pdf. Acesso em 03/10/2007
4. +aterial Complementar
4.1 O dinheiro e a motiva*o

Os textos a seguir abordam os dois lados da polmica sobre a
influncia do dinheiro na motivao dos trabalhadores. Espero que eles
estimulem a sua reflexo crtica. Leia-os como lazer e tire voc mesmo a sua
concluso.
O dinheiro motivaC
A importncia do dinheiro como fator motivador tem sido constantemente
diminuda pela maioria dos cientistas comportamentais. Eles preferem apontar
o valor de cargos desafiadores, metas, participao em tomadas de deciso,
retorno, equipes de trabalho coesas e outros fatores no monetrios como
estimulantes para a motivao do empregado. Argumentamos aqui o contrrio -
que dinheiro o incentivo crucial para a motivao no trabalho. Como um meio
de troca, o veculo pelo qual os empregados podem comprar inmeras coisas
que satisfazem as suas necessidades. Alm disso, o dinheiro tambm
desempenha a funo de uma tabela de pontuao, pela qual os empregados
estimam o valor que a organizao deposita em seus servios e pelo qual os
empregados podem comparar seu valor com outros. O valor do dinheiro como
um meio de troca bvio. As pessoas podem no trabalhar apenas por
dinheiro, mas, retirando o dinheiro, quantas pessoas iriam trabalhar? Um
estudo recente com aproximadamente 2.500 empregados descobriu que,
embora estas pessoas discordassem sobre o que seu motivador nmero um,
elas posicionaram unanimemente o dinheiro como seu nmero dois. Este
estudo reafirma que, para a grande maioria da fora de trabalho, um cheque de
pagamento regular absolutamente necessrio a fim de obedecer a suas
necessidades fisiolgicas e de segurana bsicas. Como a Teoria da Equidade
sugere, o dinheiro tem valor simblico alm do seu valor de troca. Usamos o
pagamento como o resultado principal com o qual comparamos nossos
insumos para determinar se estamos sendo tratados com equidade. Que uma
organizao pague R$ 80 mil anualmente a um executivo e a outro R$ 90 mil
significa mais do que o ltimo ganhar R$ 10 mil a mais por ms. uma
mensagem da organizao a ambos os empregados de quanto ela valoriza a
contribuio de cada um. Alm da Teoria da Equidade, tanto a Teoria de
Reforo quanto a Teoria da Expectativa atestam o valor do dinheiro como
motivador. Na primeira, se o pagamento condicionado ao desempenho, ele
incentivar trabalhadores a gerar altos nveis de esforo. Coerentemente com a
Teoria da Expectativa, o dinheiro motivar na medida em que visto como
capaz de satisfazer as metas pessoais de um indivduo e percebido como
dependente de critrios de desempenho.
O melhor caso de dinheiro como motivador uma reviso dos estudos feitos
por Ed Locke na Universidade de Maryland. Locke observou quatro mtodos de
motivao de desempenho do empregado: dinheiro, determinao de metas,
participao na tomada de deciso e redefinio de cargos para dar aos
trabalhadores mais desafio e responsabilidade. Ele descobriu que o progresso
mdio por dinheiro era de 30%; a determinao de metas aumentou o
desempenho em 16%; a participao melhorou o de-sempenho em menos de
1%, e a redefinio de cargo teve um impacto positivo de 17% em mdia. Alm
disso, cada estudo revisado por Locke que usava o dinheiro como um mtodo
de motivao resultou em alguma melhoria no desempenho do empregado.
Esta evidncia demonstra que dinheiro pode no ser o $nico motivador, mas
difcil argumentar que ele no motiva!
O Dinheiro 4*o +otivaC
O dinheiro pode motivar algumas pessoas sob algumas condies. Ento, a
questo no realmente se o dinheiro pode motivar ou no. A resposta : "Ele
pode!" A questo mais relevante : O dinheiro motiva a maioria dos
empregados da fora de trabalho de hoje a ter um desempenho elevado? A
resposta a esta questo, argumentaremos, "No". Para o dinheiro motivar o
desempenho de um indivduo, certas condies devem ser obedecidas.
Primeira, o dinheiro deve ser importante para o indivduo. Segunda, o dinheiro
deve ser percebido pelo indivduo como uma recompensa direta pelo
desempenho. Terceira, a quantidade de dinheiro oferecido pelo desempenho
deve ser percebida pelo indivduo como significativa. Finalmente, a
administrao deve ter a escolha de recompensar os profissionais de melhor
desempenho com mais dinheiro. Vamos ver cada uma dessas condies. O
dinheiro no importante para todos os empregados. ndivduos realizadores,
por exemplo, so motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco
impacto para estas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro relevante para
os indivduos com fortes necessidades de ordem primria; no entanto, para a
maioria da fora de trabalho, as necessidades primrias so geralmente
satisfeitas. O dinheiro motivaria se os empregados percebessem uma forte
ligao entre desempenho e recompensas nas organizaes. nfelizmente, os
aumentos de pagamento so muito mais determinados pelos nveis de
habilidades e experincia, padres de pagamento da comunidade, ndice de
custo de vida nacional e as perspectivas financeiras atuais e futuras da
organizao do que pelo nvel de desempenho de cada empregado.
Para o dinheiro motivar, a diferena em aumentos de pagamentos entre um
indivduo de alto desempenho e um de desempenho mdio deve ser
significativa. Na prtica, raramente o . Por exemplo: um empregado de alto
desempenho que atualmente est ganhando R$ 3 mil recebe um aumento de
R$ 300,00 por ms. Mas o colega dele que recebe R$ 3.500,00 por ms e que
tem um desempenho mdio, raramente ignorado na poca do aumento. Em
vez de ganhar um aumento de 10%, ele provavelmente ganhar metade disso.
A diferena lquida em seus pagamentos mensais ser provavelmente de
menos do que R$ 300,00. Quanta motivao haver, sabendo que se voc
trabalhar muito acabar com R$ 10,00 por dia a mais do que algum que est
apenas fazendo o suficiente para continuar? Para um grande nmero de
pessoas, no muita! Pesquisas indicam que aumentos por mrito devem ser de
pelo menos 7% do salrio base para que os empregados os percebam como
motivadores. nfelizmente, levantamentos recentes descobriram empregados
em nveis no gerenciais com mdias de aumento por mrito de apenas 4,9%.
Nosso ltimo ponto relaciona-se ao grau de escolha que os gerentes tm de
serem capazes de recompensar indivduos com alto desempenho. Onde
existem sindicatos, a escolha quase zero. O pagamento determinado
atravs de negociao coletiva e alocado por ttulo de cargo e tempo de
servio, e no por nvel de desempenho. Em ambientes no sindicalizados, as
polticas de compensao da organizao restringiro a escolha administrativa.
Cada cargo geralmente tem um nvel de pagamento. Em conseqncia, um
analista de sistema pode ganhar entre R$ 3.800,00 e R$ 4.500,00 por ms.
No importa quo bem este analista trabalhe seu chefe no pode pagar a ele
mais do que R$ 4.500,00 por ms. De forma semelhante, no importa quo
fraco algum seja em seu trabalho, ele ganhar no mnimo R$ 3.800,00 por
ms. Na maioria das organizaes, os gerentes tm uma rea de escolha
muito pequena dentro da qual podem recompensar seus empregados de alto
desempenho. Assim, o dinheiro pode ser, teoricamente, capaz de motivar
empregados a terem nveis mais altos de desempenho, mas a maioria dos
gerentes no tem flexibilidade suficiente para fazer muito sobre isto.
Estes textos foram baseados nos artigos de Stephen Robins que esto no seu
livro sobre Comportamento Organizacional (1999).