Unidad VII

futuro del del El futuro desarrollo organizacional organizacional

De sr rollo orga niz aciona l

Esquema conceptual: Unidad VII

El nuevo paradigma de las organizaciones

1. El ambiente cambiante

UNIDAD VII El futuro del desarrollo organizacional

144
2. Futuro del DO

Elementos a considerar El DO es la alternativa para ser competitivos El rol del DO Relacin con otras disciplinas

Unida d VI I. El fu turo del de s a r rollo orga niz aciona l

Semana 13

Presentacin

s difcil predecir el futuro, pero sin tanto, la historia que ha tenido el do as como la prctica actual puede ayudar a desarrollar una perspectiva de lo que podra suceder ms adelante. El campo del do crece rpidamente y con el tiempo se desarrollan nuevos enfoques sobre el mismo, a la vez que se implantan investigaciones ms profundas y complejas en mltiples reas. Esta semana tiene el objetivo de que el alumno descubra la perspectiva que podra tener el do revisando un poco su historia as como la prctica actual que ha desarrollado. Las organizaciones evolucionan junto con el mundo, ahora es mucho ms comn que existan las alianzas, los consorcios, las fusiones y las adquisiciones que les permiten sobrevivir en este ambiente turbulento. La tecnologa de la produccin y de las comunicaciones han cambiando de forma exponencial, al igual que lo han hecho ciertas estructuras rgidas, cediendo cada vez ms a lo nuevo. El do ser un actor importante que ayudar a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo.

Objetivos especficos
145 El estudiante identificar y comprender el ambiente cambiante existente a su alrededor. El alumno descubrir la forma que puede tomar el do con base en su pasado y presente, preparndose para afrontar el futuro.

Tema y subtemas
I. El futuro del desarrollo organizacional VII
VII.1 El

ambiente cambiante del DO

VII.2 Futuro

De sr rollo orga niz aciona l

VII.1 El ambiente cambiante

Cmo has reaccionado ante los ambientes cambiantes que te han rodeado? Y las organizaciones donde has estado?

El nuevo paradigma de las organizaciones

En esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional, el ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez ms turbulento. El nuevo paradigma proclama que las organizaciones ms innovadoras y exitosas sern las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarqua. Las organizaciones cada vez sern ms planas, con un personal central ms reducido y con ms delegacin real en los grupos pequeos y las unidades. Las organizaciones de desempeo superior que se enfocan en el cliente y en el mejoramiento continuo de la calidad, que les asignan un valor elevado a los recursos humanos, la diversidad y los equipos de desempeo superior, sern la norma. En el do los procesos comprenden una cuidadosa sintonizacin con las percepciones y los sentimientos de las personas, la creacin de condiciones relativamente seguras para hacer que emerjan estos datos, hacer participar a las personas en el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de sus organizaciones, as como en el establecimiento de planes de accin para el mejoramiento. El do es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democrticos que estn muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que estn surgiendo en muchas otras como en las que incluye aquellas actividades que se emprenden dentro de la organizacin para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos con el propsito de obtener los resultados deseados, propios en una situacin en la que hay incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones. Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el D.O. hasta que estn conscientes del proceso involucrado y lo comprenden.

146

VII.2 Futuro del DO

El rpido crecimiento de diversos enfoques del do ha generado numerosas aplicaciones futuras que se deben considerar:
Elementos a considerar

El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo al do debe incrementarse en forma exponencial. Los expertos debern dedicar ms tiempo a actualizarse en esta rea mediante lecturas y asistencia a seminarios.

Unida d VI I. El fu turo del de s a r rollo orga niz aciona l

Los consultores deben adoptar una disciplina de actualizacin continua. Los expertos en do deben incrementar su especializacin y conocer aspectos tales como sistema de recompensas, diseo del trabajo, planeacin de vida y carrera, sistemas sociotcnicos y administracin del estrs. Se debe considerar al do no slo como una herramienta o medio para hacer feliz al personal, sino traducirlo en resultados especficos como productividad, costos, calidad, tasas de ausentismo y de rotacin de personal. Es importante que los administradores desempeen un papel ms activo en cuanto a su involucramiento en el do. Se impondr la tendencia de aplicar el do en cualquier tipo de organizacin, sea sta privada, pblica, nacional o trasnacional. El experto en do se deber enfrentar a diversas culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones. Se incrementar el nmero de equipos o despachos especializados en do. Ni la organizacin ni el experto en do se podrn sustraer a los rpidos cambios que se estn gestando en el medio. Dado lo anterior se deduce que el do continuar mientras las empresas, los ejecutivos y el personal se convenzan de los beneficios que genera el cambio planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir existiendo, aunque sin evitar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la ingeniera o las finanzas. Los empresarios deben de darse cuenta que las organizaciones son ms eficaces cuando cuentan con el apoyo y la participacn de los empleados dejando atrs el centralismo. Cuando se logra el acuerdo empresario-empleados las organizaciones enfrentan las adversidades a las que el medio las somete, a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y continuar creando fuentes de trabajo que benefician a la sociedad. El rol que desempear el do depender de un buen nmero de condiciones interrelacionadas. Aun cuando la mayor parte de las condiciones que se perciben son favorables para el do, tambin hay tendencias contrarias y/o de incertidumbre, entre esas contingencias estn las relacionadas con el liderazgo y los valores, los conocimientos sobre el do, el entrenamiento en ste, la naturaleza interdisciplinaria del do, la difusin de la tcnica, la prctica de integracin, el redescubrimiento de la historia y el registro del presente.
El rol del DO El DO es la alternativa para ser competitivos

147

De sr rollo orga niz aciona l

Para que el do florezca es imporante que la alta gerencia directores ejecutivos, consejos de administracin, altos ejecutivos, incluyendo al ejectuvio de recursos humanos- y los consultores del do asignen un valor elevado al desempeo individual del equipo y de la organizacin, as como a los valores orientados a las personas. Es problable que los grupos de la alta gerencia utilicen el do hasta que estn conscientes del proceso involucrado y lo comprendan, a pesar de que el grado de conocimiento ha sido muy difundido, se cree que est restringido por la falta de una intuicin experimental de lo que es el proceso.
Relacin con otras disciplinas

El futuro del do, hasta un grado considerable, est relacionado con otras disciplinas. Como se ha revisado el do ha sido un campo altamente interdisciplinario el cual se ha desarrollado a partir de la teora, la investigacin y la prctica en psicologa social, educacin para adultos, desarrollo comunitario, teora de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropologa, filosofa, consejo, psiquiatra, administracin general, trabajo social, administracin de recursos humanos, entre otras. Sin duda se tiene que aprender de ciertos campos como la diplomacia internacional, la mediacin de disputas, el arbitraje y la arquitectura. La historia del do es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques efectivos del mismo. En la actualidad numerosos practicantes estn redescubriendo la utilidad, en algunas circunstancias, de reunir a todo el sistema en una habitacin y se estn basando en esta historia. Algunos practicantes contemporneos estn descubriendo que, por una diversidad de razones, un esfuerzo de cambio exitoso en una organizacin puede quedar sofocado por fuerzas en otras partes del sistema. Existen partes de la historia del do que pueden perderse para siempre, pero existirn otras que se reinventarn de vez en cuando. Sin duda, ha habido intervenciones diseadas por consultores del do que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron de nuevo dos o tres veces ms cuando ocurriran circusntancias similares, pero que nunca se registraron ni se publicaron. Friedlander y Brown indican algunos de los retos para el futuro de la investigacin del do: Si en la prctia y teora del do se van a fusionar en un campo ms vasto del cambio planificado, cul ser el papel de la investigacin en esta transformacin? Se cree que la investigacin tendr que representar un rol mucho ms decisivo en el progreso de este campo o, de lo contrario, se convertir en un accesorio cada vez ms improcedente de dicho campo. Hasta ahora, ha utilizado sus tcnicas primordialmente para la evaluacin y validacin, y sus tcnicas actuales estn muy bien adaptadas a esto. Hasta ahora ha elegido representar un papel distante y relativamente poco implicado en la situacin de la prctica del cambio.

148

Unida d VI I. El fu turo del de s a r rollo orga niz aciona l

Hasta hora se ha enfocado en la produccin de datos para las necesidades de la investiacin, ms que para las necesidades prcticas. Como resultado, se tiene una teora nicamente desde una perspectiva externa de la investigacin. En general se ha fallado en la produccin de una teora del cambio que surja del proceso de cambio mismo. Se necesita una nueva forma de enriquecer la comprensin y la accin de manera sinergista, en vez de que sea a costa de una u otra para convertirlas en una ciencia en la que la adquisicin de conocimientos y la trasmisin de los mismos sea un proceso integrado y adems valioso para todas las partes involucradas. Se cree que una teora del cambio planificado debe ser una teora de la prctica, que surja de datos de la prctia y de la situacin de la prctica, no simplemente una teora acerca de ella.

149

De sr rollo orga niz aciona l

Conclusin
Habr un potencial enorme y grandes oportunidades para el movimiento del do en el futuro. Las organizaciones en todo el mundo necesitan la ayuda que slo pueden proporcionar intervencionistas altamente capacitados, que utilicen enfoques orientados a las personas y a la investigacin-accin. El futuro del do ser esplendoroso siempre y cuando se contine el trabajo arduo y de alta calidad del pasado y a condicin de que los lderes principales no vuelvan a las prcticas autocrcticas de tiempos de grandes turbulencias o de crisis. Falta por realizar un trabajo difcil que ofrece innumerables retos, pero de la misma forma ofrecer recompesas al trabajar con las personas para que las organizaciones en donde se encuentran tengan ms xito y sean ms satisfactorias. El do tiene como finalidad que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espritu humano y la capacidad humana en el ambiente de trabajo.

150

Unida d VI I. El fu turo del de s a r rollo orga niz aciona l

Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Quienes deben de asignarle un valor elevado al desempeo individual del equipo y de la organizacin, as como los valores orientados a las personas son la alta gerencia y los consultores.

_____

2. Las organizaciones innovadoras y exitosas sern aquellas donde sus equipos de trabajo son adaptables y dedicados a todos los niveles y especialidades. _____ 3. Para que los expertos en do incrementen su especializacin debern conocer aspectos como el sistema de recompensas, el diseo del trabajo, la planeacin de vida y carrera, los sistemas socio-tcnicos y la administracin del estrs. _____ 4. El ambiente al que se enfrentan las organizaciones cambia cada determinado nmero de aos. _____

5. Dentro de los propsitos del do no slo est hacer feliz al personal, sino ofrecer resultados como productividad, costos, calidad, tasas de ausentismo y de rotacin de personal. _____ 6. Las organizaciones cada vez sern ms planas, con un personal central ms reducido y con ms delegacin real en los grupos pequeos y las unidades. 151 _____

7. El do est relacionado con otras disciplinas como son: teora, investigacin y prctica en psicologa social, educacin para adultos, desarrollo comunitario, teora de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropologa, filosofa, consejo, psiquiatra, administracin general, etc. _____ 8. Las organizaciones exitosas no necesariamente le dan un valor elevado a los recursos humanos ni a la diversidad. _____ 9. Sin duda el do tiene como finalidad que las personas se ayuden entre s, pero lo ms importante es desarrollar la capacidad humana en el ambiente de trabajo. _____ 10. El do es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democrticos. _____

De sr rollo orga niz aciona l

Referencias
Bibliogrficas
Cummings, G. T.; Worley, C. T. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. Mxico: Thomson. French, W. L.; Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias a la conducta para el mejoramiento de la organizacin. Mxico: Pearson Education. Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. Mxico: McGraw-Hill.

152