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El oficio de gerente

Daniel Romero Pernalete

1. Introducción

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un


gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su
conducta. Sobre tales asuntos versa este artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos
por clarificar el sentido en que serán usados conceptos claves como organización,
administración, gerencia y liderazgo

2. Organización y administración

Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el


término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual


se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen
un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se
convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan
mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a
través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la presenta
como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido
numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.

Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de manera
muy escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)

Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la
organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más
personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias
metas comunes” (p. 4).

Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la
complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada.

Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación
social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de
miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones
diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer
alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros,
técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para
alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.

La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras.
Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación de hombres y
recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que la administración es un
“proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y
tecnología) para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).

Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos
comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con
relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso
mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos
organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la
organización pone a su disposición.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos
organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador
como status ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución
de fines), no como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico
en el área).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como
términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce
a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de
línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

3. Gerentes y líderes

Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro escrito),
juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management)
y liderazgo. No son, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos
conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades
del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la
administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también
planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o
management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más
amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecución de metas organizacionales” (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos


procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a
veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también
lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización.
En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser
managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma
eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para
alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos,
revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)

Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más
adelante, en este artículo conservaremos la visión tradicional de la gerencia como un concepto
más amplio que incluye al liderazgo.

4. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de


otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un
conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de
los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o
liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001,
pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregación de las
funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit.,
pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración
de recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro
funciones típicas del quehacer gerencial.

4.1. Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y


metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el
rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

4.2. Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la


conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a
personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos
estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

4.3. Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración
de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4.4. Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de
resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para
redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

5. Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen.
Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no
se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de
información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos
científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy
cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en
actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva.
Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy
frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto
un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales
interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la
organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

5.1. Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la
organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

5.1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y


simbólicamente tanto interna como externamente

5.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y
retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organización

5.1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos


al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de
obtener información útil para la toma de decisiones.

5.2. Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La


posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos
(externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los
otros integrantes de su equipo.
5.2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos
personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

5.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad


información útil proveniente de sus contactos externos.

5.2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras


palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras
instancias de la organización.

5.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente


utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.

5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

5.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta


presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente
importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

5.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la


organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel
también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa
que dirige.

5.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto


internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a
su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeño.

A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus
planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen
autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y
Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

6. Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el


gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un
trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.

6.1. Habilidad técnica


Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo
(obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante
el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

6.2. Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en


grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus
propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

6.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para
leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial.
En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando
(supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional.
Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más
elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles,
aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la
interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe
tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad
fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines
Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como
Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

7. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto
ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La
capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta
del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento
organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para
abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos


sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al
gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las
organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las
personas y los atinentes a las organizaciones.

7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

7.1.1. Diferencias individuales


Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad,
formada por la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada
individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen
gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato
estandarizado a las personas con las que se relaciona.

7.1.2. Percepción

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro
formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico,
el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que
cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden
a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la
percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el
comportamiento de la gente en el trabajo.

7.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)

Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el
individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño
laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de
alguna causa, o creyente de alguna religión. Esas posiciones generan compromisos y
consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus
responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros
ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa
compleja unidad.

7.1.4. Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona


actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades
dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivación
componente fundamental del desempeño laboral, el gerente debe tratar de conocer las
necesidades más sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean
valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por
la organización.

7.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)

En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales
puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima
y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer
necesidades de orden superior a través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos
deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando,
paralelamente, beneficio para la organización.

7.1.6. Valor de la persona

Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y,


como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su
reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato
que a los demás factores de producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con
respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.
7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

7.2.1. Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores


interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros
sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a través
de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atención al juego de
influencias entre las partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su
entorno.

7.2.2. Interés mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas
necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de
necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se
esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus
objetivos personales.

7.2.3. Ética

Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano:
producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo
tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus
trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de
su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

8. A manera de conclusión

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de


objetivos organizacionales requiere de preparación conciente, del desarrollo de ciertas
habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para
cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También
le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales,
informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión
cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para
lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que
operan también como guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición
gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes
excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

“Se cazan más moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre”
P. Rubio
Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo”
W. Shakespeare
RESUMEN

Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance,


repercusiones que la motivación genera cuando se la sabe usar y sobre todo
cuan do en el líder actúa una motivación que conlleva a que sus seguidores
están plenamente identificado con las metas a alcanzar, con usar adecuada y
eficazmente el potencial creativo que se nos ha legado.

En esta oportunidad nos adentramos en la importancia de saber manejar


adecuadamente los conceptos básicos, fundamentales que la motivación nos
lega .

ASPECTOS BÁSICOS A SER TOMADOS EN CUENTA

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos


genera, losa resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno,
sino para todos aquellos miembros que están plenamente identificados como
un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito.

¿Por qué le cuesta ha muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la


motivación?

Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse en


pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto
alcanzar, es más, no se han sorprendido cuál es la manera más adecuada para
emprender una labor con un alto nivel de motivación, que permita usar su
energía adecuadamente.

No se sorprenden como se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar


en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.

Al respecto de este tema se ha escrito mucho, con el fin de que los líderes,
gerentes, nuestro caso de interés, usen la motivación productivamente, al
respecto, nos cita José Luís Trechera, que etimológicamente, el término
motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que
movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad.
En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con
ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Por tanto, se
puede definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se
plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con
el fin de conseguir dicha meta.

Nos agrega, que tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores


internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. Así, se
distingue entre:

• Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción.
• Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la
motivación. Se pueden destacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insiste en los elementos internos
como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.

2. Modelo del incentivo. Se centra en las variables externas: los incentivos o las
recompensas.

3. Modelos Cognitivos. Se pone el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el


individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los
objetivos.

En el análisis de la importancia de este tópico consideramos importante tomar


en cuenta los que n os lega Walter Arana cuando nos indica, que no
descuidemos, que la motivación del personal se constituye en un medio
importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por
ende, mejorar la productividad en la empresa.

No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad
e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para
lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen
líder.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las


organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de
trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo
tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema
de la motivación como uno de los elementos importantes para generar,
mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección
deseada.

Arana nos indica, que la motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La
motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee


eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa,
y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad
donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y acción.
Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse
desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo
que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por
la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
protección. etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo con
la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que
tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella


sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas
teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento
humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva
de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación
dentro de las organizaciones de trabajo.

El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer


sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en
cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de
dichos sistemas.

Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia
personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder
entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar
investigación del campo motivacional.

Consideramos que están dadas en el presente las oportunidades para saber


usar adecuadamente la motivación, más cuando las herramientas de
crecimiento personal ayudan a conocer el comportamiento de las personas y
nos permiten trabajar en nuestras debilidades a fin de fortalecerlas y sabernos
integrar adecuadamente con las personas haciendo uso correcto
Los escenarios económicos del presente demandan de un nuevo líder
gerencial capaz de no solo interpretar los cambios, los efectos de las
gestiones empresariales que han desarrollado los nuevos líderes de la
gerencia, sino generar nuevos cambios, que le garanticen
competitividad y le den paso a nuevos modelos, estrategias, que
garanticen ventajas competitivas y buen desempeño en la incursión
de sus mercados nacionales e internacionales.
Se sabe que, un líder es un catalizador de recursos, talentos y
esfuerzos hacia una meta común. Su principal misión es la de guiar al
equipo hacia una visión compartida, evaluando desempeños,
corrigiendo errores y reforzando aciertos. Sus principales recursos
están estrechamente ligados a sus virtudes personales,
especialmente a su credibilidad como persona y como profesional.
Desarrollarse como líder es desarrollarse como persona.
El liderazgo gerencial venezolano requiere de nuevos cambios que
involucran una mejor integración con su autoconocimiento a fin de
determinar y trabajar en sus debilidades, así como dar paso a su
iniciativa, creatividad, capaz de interpretar la realidad del actual
escenario nacional, como el internacional.
Aprender y manejar adecuadamente los modernos conocimientos
administrativos, saber usar eficientemente las herramientas,
modelos, propuestas administrativas que den paso a soluciones que
favorezcan el desarrollo de la empresa.
Debe saber integrarse con los recursos de la empresa, especialmente
manejar, gerenciar adecuadamente el capital humano, en donde se
ha determinado que se dan un gran desperdicio, hasta el extremo de
dejar, no saber manejar, motivar, el potencial que cada uno de los
miembros de la organización posee.
Téngase en consideración, que Liderar es influir a la gente para que
se oriente en el logro de objetivos comunes. El liderazgo gerencial
implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros
de la organización y demás personas involucradas.
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones
específicas en torno de la tarea que ellos desarrollan, a saber:
1. Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.).
2. Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de
problemas personales (counseling).
3. Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción
de las medidas pertinentes.
4. Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del
subordinado.
5. Evaluación del desempeño del subordinado.
6. Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).
7. Un buen líder gerencial debe ser proactivo.
El liderazgo gerencial debe manejar adecuadamente, por ejemplo, las
sietes eses de
McKinsey: Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los
limitados recursos de la empresa, a través del tiempo, con vistas a
alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir,
funcional, centralizado, descentralizado, etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por
pautas tales como los protocolos de reunión.
Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de
personal importantes en la empresa (por ejemplo, "técnicos",
"hombres con formación empresarial", "economistas", etcétera). No
se usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposición con
"línea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave
para la consecución de los objetivos de la empresa; también designa
el estilo cultural de la organización.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa
considerada en su conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones
significativas o ideas-fuerza que una organización inculca en todos
sus miembros.
Definitivamente, es válido cuando se comenta sobre este tópico, que
el líder gerencial debe estar al día con los avances de la ciencia
administrativa y estudiar todos los modelos de renovación intelectual
y moral de la organización. De aquí, que no nos debe sorprender que
se señale, que hay que ser el primero en participar de todos estos
procesos. De ejemplo. No importa que su conocimiento rebase lo que
para otros sea lo máximo, su presencia resulta ser sustancial en todos
estos emprendimientos organizacionales.
Por último sugerimos estar actualizado en el análisis que demandan
los escenarios económicos comerciales modernos, con relación al
liderazgo gerencial, que este debe ser creativo, innovador, seguro,
proactivo, estratega, integrador, capaz de generar los planes y
acciones que interpreten adecuadamente los grandes retos que se
presentan y sobre todo capaz de generar los cambios que conlleven a
las organizaciones, empresas a cumplir exitosamente con su
responsabilidad social.

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