Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
1. Introducción
2. Organización y administración
La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la presenta
como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido
numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de manera
muy escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la
organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más
personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias
metas comunes” (p. 4).
Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la
complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada.
Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación
social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de
miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones
diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer
alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros,
técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para
alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.
La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras.
Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación de hombres y
recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).
Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que la administración es un
“proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y
tecnología) para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).
Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos
comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con
relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso
mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos
organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la
organización pone a su disposición.
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos
organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador
como status ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución
de fines), no como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico
en el área).
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como
términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce
a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de
línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
3. Gerentes y líderes
Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro escrito),
juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management)
y liderazgo. No son, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos
conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades
del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la
administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también
planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o
management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más
amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecución de metas organizacionales” (p. 7).
"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también
lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización.
En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser
managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma
eficaz" (p. 41)
Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para
alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos,
revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)
Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más
adelante, en este artículo conservaremos la visión tradicional de la gerencia como un concepto
más amplio que incluye al liderazgo.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de
los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o
liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001,
pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregación de las
funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit.,
pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración
de recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro
funciones típicas del quehacer gerencial.
4.1. Planeación
4.2. Organización
4.3. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración
de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4.4. Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de
resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para
redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
5. Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen.
Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no
se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de
información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos
científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy
cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en
actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva.
Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy
frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto
un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales
interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la
organización o la unidad que dirige.
Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la
organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.
5.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y
retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organización
5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeño.
A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus
planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen
autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y
Gibson et alt. (op. cit., p. 18)
6. Habilidades gerenciales
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para
leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.
Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial.
En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando
(supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional.
Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más
elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles,
aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la
interacción entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe
tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad
fundamental requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines
Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como
Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).
Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto
ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La
capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta
del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento
organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para
abordar esa compleja tarea.
Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las
personas y los atinentes a las organizaciones.
7.1.2. Percepción
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro
formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico,
el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que
cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden
a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la
percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el
comportamiento de la gente en el trabajo.
Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el
individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño
laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de
alguna causa, o creyente de alguna religión. Esas posiciones generan compromisos y
consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus
responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros
ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa
compleja unidad.
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales
puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima
y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer
necesidades de orden superior a través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos
deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando,
paralelamente, beneficio para la organización.
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas
necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de
necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se
esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus
objetivos personales.
7.2.3. Ética
Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano:
producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo
tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus
trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de
su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.
8. A manera de conclusión
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión
cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para
lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que
operan también como guías de su actuación gerencial.
Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición
gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes
excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.
“Se cazan más moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre”
P. Rubio
Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo”
W. Shakespeare
RESUMEN
Al respecto de este tema se ha escrito mucho, con el fin de que los líderes,
gerentes, nuestro caso de interés, usen la motivación productivamente, al
respecto, nos cita José Luís Trechera, que etimológicamente, el término
motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que
movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad.
En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con
ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Por tanto, se
puede definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se
plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con
el fin de conseguir dicha meta.
• Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción.
• Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la
motivación. Se pueden destacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insiste en los elementos internos
como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centra en las variables externas: los incentivos o las
recompensas.
No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad
e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para
lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen
líder.
Arana nos indica, que la motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La
motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación.
Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia
personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder
entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar
investigación del campo motivacional.