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Contenido Indice ............................................................................. 1 La Administracin En El Mundo Actual ............................. 2 1.- La empresa del siglo XXI ............................................ 2 2.-Factores que originan el cambio de las organizaciones y su administracin ........................................................ 7 2.1.- LA GLOBALIZACION DE LOS NEGOCIOS .................. 9 2.2.-La Tecnologa, internet.......................................... 13 2.3.- La responsabilidad social ...................................... 15 2.4.- Espritu Emprendedor .......................................... 20 3.- INVENTAR Y REINVENTAR ORGANIZACIONES: CULTURA, PLURICULTURALISMO Y CALIDAD. .............. 23

La Administracin En El Mundo Actual

1.- La empresa del siglo XXI

La organizacin empresarial se encuentra en el umbral de una revolucin. No se trata de "remozar" las viejas concepciones con una nueva moda. La empresa exige al directivo y al empresario un cambio de coordenadas radical. La nueva empresa debe ser una comunidad que persiga el desarrollo integral de las personas, una comunidad que favorezca la innovacin y la creatividad, una organizacin que entienda conceptos como el anlisis, la autoridad, la obediencia o el liderazgo de forma ms flexible. Cmo ser la empresa de los prximos aos? Cul ser su evolucin? La respuesta no es difcil en el plano de la opinin, pues tanto directivos y consultores como estudiosos (acadmicos de distintas facultades universitarias, humanistas, pensadores) indican unas tendencias claras. Pero una cosa son las opiniones fundamentadas tanto en deseos racionalizados y reflexiones lgicas como en la evolucin social y empresarial habida y otra cosa es la prognosis, mucho ms incierta, de la realidad esperada. Ah las divergencias, tanto en el momento de la ocurrencia como en las transformaciones que puedan acaecer, abarcan un amplio abanico que hace que, la mayora de las veces, slo se aventuren generalizaciones que permiten lecturas muy diversas. La razn por la que existe esta enorme diferencia entre lo que se ve como conveniente, y aun necesario, y lo que se adivina que suceder realmente, est, en mi opinin, en que se parte de un modelo de empresa casi uniforme. Es decir, un modelo de empresa cuyo poder ostenta un ncleo duro (familiar o no, con muy alto porcentaje de la propiedad o con uno muy bajo), que a nivel operativo trabaja como una organizacin funcional y con una jerarqua basada en el poder, dirigida a travs del "ordeno y controlo". (As lo refrenda, por

ejemplo, el cdigo Olivencia para el "buen gobierno corporativo", editado este ao.) Tambin hay muchos que piensan que en la ltima dcada las empresas han seguido perfeccionndose y adaptndose a lo que las coyunturas han ido exigindoles, y que, de hecho, parece que estn gozando de resultados singularmente buenos para sus accionistas. La misma marcha de la bolsa ha creado el espejismo del "vamos muy bien". Pero cuando las cotizaciones han crecido ms rpido que las ganancias de las empresas, y estas ganancias ms rpido que las ventas, con unos tipos de inters excesivamente bajos: no se crea una bolsa hinchada e hipersensible a los acontecimientos econmicos y no econmicos?(1). Este "xito" empresarial se debe, al menos en una porcin importante, a circunstancias puntuales e irrepetibles, como la disminucin del coste del dinero (algn estudio atribuye a ese factor ms del 40% del beneficio empresarial), y no a una transformacin que haya hecho a las empresas ms flexibles y verstiles, rpidas y con mejores reflejos y/o creativas e innovadoras. Adems, la regeneracin, el crear una nueva empresa, requiere nuevas ideas y herramientas intelectuales. Por todo ello, pensamos que en el futuro coexistir una amplia tipologa de empresas segn su posicionamiento en diversos "dilemas", fruto del contexto de pensamiento de los que ostentan el poder, impactado por el contexto sociopoltico y de mercado en que estn inmersos. Vivimos en una poca en que un negocio evoluciona o se extingue debido a las brutales y continuadas mutaciones de escenario. Los impactos de los factores internos y externos que determinan el posicionamiento de una empresa estn ah y son tantos que exigen nuevas herramientas intelectuales, nuevas ideas, una nueva visin y una nueva forma de dirigir. Y esa regeneracin no se ha producido ni aadira se "est por la labor". La comunidad social y el empresario deben decidir si en el nuevo siglo quieren ms de lo mismo o si prefieren un nuevo enfoque y unas nuevas formas de hacer, o sea, crear una nueva empresa para una nueva sociedad.

La empresa del siglo 21 es una empresa que es capaz de: Manejarse por equipos humanos de alto rendimiento, que hacen uso de las nuevas tecnologas para mejorar los resultados de la empresa y al mismo tiempo de su calidad de vida. Ser lder en el mercado que atiende gracias a sus elementos diferenciadores que son en importante medida sustentados a travs del uso de las nuevas tecnologas. Funcionar aqu y en cualquier lugar del mundo sin necesidad de mudar sus estructuras. Permitir la toma de decisiones estratgicas y operativas basadas en el apoyo de tecnologas de acceso global. Mantener una excelente comunicacin con todos sus relacionados (empleados, accionistas, proveedores, comunidad) por mltiples medios y contenidos (Textos, Grficos, Audio, Video) con costos operativos eficientes. Gerenciar el Conocimiento para asegurar su adecuada transmisin,

mantenimiento y mejora con los recursos humanos actuales y futuros. Lograr siempre relaciones ganar-ganar para todos los involucrados con la misma desde los clientes hasta los empleados, proveedores y accionistas manteniendo el mejor equilibrio posible. Hacer un mnimo uso del papel y disponer de toda su documentacin e informacin en formatos electrnicos accesibles desde cualquier lugar del mundo. Exponer sus productos y servicios en forma global sin limitaciones de horarios maximizando su potencial de mercadeo y ventas. Competir a nivel mundial haciendo un uso ptimo de los recursos humanos, tecnolgicos y financieros.

Hasta hace muy poco esto era un lujo que slo podan pagar las grandes empresas trasnacionales o corporativas debido a que estaban obligadas a disponer de: Una gran infraestructura de hardware y software para el manejo de sus redes y recursos tecnolgicos. Departamentos de sistemas con una cantidad de personas expertas en tecnologa que aumentaba en funcin del nmero de aplicaciones y usuarios de las mismas. Conocimientos especializados en el desarrollo de sistemas de informacin complejos que implicaban disponer de expertos en administracin de negocios as como en el desarrollo de software. Grandes cantidades de dinero que podan superar fcilmente los cientos de miles de US$ para lograr un nivel de manejo de la informacin aceptable pero con una alta complejidad en su uso. Altos costos en la capacitacin, debido no slo a los cursos en si, sino tambin a la logstica asociada a los mismos (traslados, estadas, ausencia del puesto de trabajo, etc.) Gran cantidad de personas para lograr llevar el mercadeo y las ventas a los lugares ms distantes. Altos costos en la generacin, mantenimiento y distribucin del material de mercadeo y de soporte tcnico por ser impreso en catlogos tradicionales. Limitaciones en la escogencia de los proveedores debido a los monopolios en ciertas reas de productos y servicios con elevados costos asociados. Ahora bien, la buena noticia es que estas maravillas pueden ser usadas y disfrutadas tambin por la Pequea y la Mediana Empresa (PYME) ya que gracias a los trabajos de integracin y colaboracin global logrados a travs de la red Internet, empresas locales pueden proveerles de:
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La ms alta y mejor tecnologa en sistemas de informacin y comunicaciones abarcando desde las redes telefnicas de video y voz sobre Internet hasta los sistemas avanzados de administracin de contenidos para su acceso interno y externo en forma controlada. Plataformas tecnolgicas compartidas con otras empresas a travs de la red Internet tal que ya no es necesario disponer de departamentos de sistemas tan complejos y costosos como en otros tiempos. Su empresa comparte el Hardware, el Software, los expertos en redes y desarrollo de aplicaciones, el soporte tcnico, los repuestos y mucho ms, sin que esto sea algo que afecte sus operaciones y/o su seguridad y confidencialidad. Soporte local, en su idioma, pagado en la moneda local, y a la vuelta de la esquina, por gente que vive su misma realidad socio-econmica y que conoce su idiosincrasia y cultura. Servicios modulares y escalables que le permitirn comenzar gateando para luego caminar, correr y volar de acuerdo a su presupuesto y capacidad de respuesta. El hecho de que las aplicaciones sean modulares permite que las mismas se combinen como si fueran bloques de lego que finalmente garantizan una solucin personalizada a las necesidades puntuales de su empresa. Una solucin para cada necesidad departamental o funcional. Aplicaciones de automatizacin de la fuerza de ventas, comercializacin de productos, catlogos digitales, entre otros, para su rea de mercadeo y ventas, sistemas de telefona sobre internet con centrales telefnicas inteligentes e interactivas para sus comunicaciones, sistemas de control de procura de materiales para automatizar su gerencia de compras, sistemas contables en lnea para el rea de administracin, centros de soporte al cliente con funciones de call center y sistemas de seguimiento de incidencias para sus reas de servicio y atencin al cliente, completos sistemas de aprendizaje en lnea con tele tutores para sus reas de capacitacin profesional y gerencia del conocimiento en recursos humanos, sistemas de coordinacin de equipos de trabajo con manejo de agendas sincronizadas as como control de proyectos para sus reas operativas, y muchas otras soluciones ms.
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2.-Factores que originan el cambio de las organizaciones y su administracin

En el Cuadro 1 se enumeran algunos de los factores determinantes del posicionamiento de la empresa. Su impacto variar segn las empresas. El profesor Vicente Font subraya que el aumento de cultura de las personas que trabajan se traducir en una democratizacin social y mayor exigencia de los colaboradores de las empresas para que se les reconozca su capacidad, todo lo cual potenciar el impacto, dado que, cada vez ms, lo que establecer la diferencia entre empresas sern las personas. Para los pases de la Unin Europea hay grandes interrogantes que han sofocado las fanfarrias con que fue acogida. El euro cambiar las polticas de precios y marketing (por ejemplo, ser difcil que subsistan diferentes precios en diferentes pases). La nueva etapa la Agenda 2000 incluye la integracin de nuevos pases en la UE. Para ello se han previsto ayudas que posibiliten su adhesin, lo que conlleva fuertes tensiones para los miembros pobres actuales y para el empleo. Las nuevas integraciones representarn una UE integrada por 500 millones de personas, con slo un aumento del 5% del PIB. Adems, algunos pases ricos ya han anunciado su oposicin a continuar siendo los "paganos". Cmo sern las contribuciones y su reparto? Qu pasar con la poltica agraria? Europa tiene gobiernos que se entremeten en reas que debieran ser de libre eleccin individual, y no hay ningn sector ni ningn aspecto de la vida empresarial que pueda sentirse seguro de que el gobierno, mejor dicho, de que los nuevos gobiernos (Bruselas, Madrid, autonmico, municipal) no se injerirn. Cada vez ms, deben considerarse los factores de no mercado. El profesor Joaquim Vil opina que el factor catalizador de cambio ser interno, y que el ms importante ser el deterioro progresivo de resultados. Sin sensacin de incomodidad, muy pocos explotarn nuevas soluciones, aunque se continuar con cambios tmidos y graduales. Principalmente seguiremos con intentos de superar las limitaciones burocrticas de las organizaciones actuales, en lnea con lo que tiene gran aceptacin hoy: reduccin de niveles jerrquicos,

cuaderno de direccin, equipos interdepartamentales de trabajo, sistemas informticos que fomenten la integracin a travs de relaciones laterales, alianzas y acuerdos externos, etc. El profesor Carlos Garca Pont subraya que se incrementar la dependencia de la capacidad de coordinacin con otras empresas. Las empresas espaolas carecen del tamao mnimo necesario para ser competitivas en un mercado global. Alemania tiene medio millar de empresas, la mayora de capital familiar o de pocos socios y que no cotizan en bolsa, lderes a nivel mundial en una sola lnea de productos y con un volumen de ventas que oscila entre los 15.000 y los 20.000 millones de pesetas. Bastantes estudiosos atribuyen a estas empresas el xito de la economa alemana. Sin ese volumen es difcil que una empresa pueda sostener los gastos de estructura necesarios para mantener una I+D y un marketing que les proporcionen el liderazgo en una estrategia de concentracin. Generalmente, al hablar de internacionalizacin, hoy se emplea la palabra globalizacin, que es una de sus cuatro tipologas, ciertamente la que ha causado ms impacto por facilitar las economas de escala. Tal vez sea mejor usar la palabra mundializacin, entendiendo por tal la integracin de tres grandes fenmenos altamente interdependientes: la universalizacin de las tecnologas y las tcnicas, la globalizacin econmica (de mercados, de financiacin, laboral, fiscal...) y la universalizacin cultural (de ideas, de estilos de vida, de informacin...). Sin las modernas tecnologas de comunicacin y digitalizacin, por ejemplo, no seran posibles los otros dos fenmenos de globalizacin econmica y cultural. Por ello creo que es importante subrayar esa interdependencia que crea ese fenmeno de enorme impacto: la mundializacin. Una de las consecuencias de la globalizacin econmica son los profundos desequilibrios que produce y que los optimistas creen que los arreglar la mano invisible del mercado libre. El profesor Jos Antonio Segarra quiere destacar que el factor ms importante sigue siendo el inmovilismo del alto directivo que muchas veces cambia de vocabulario, y aun lo predica, sin que sus hechos sean coherentes con sus palabras, a veces dichas con vehemencia. (Algunos farolean de gestin moderna.
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Otros se pierden entre la inflacin semntica y la proliferacin de ofertas "milagro" en libros, consultoras y docentes.) Hay que recobrar al empresario que mantiene la "chispa" con el cliente y sus empleados. Al empresario que no pone mayor esfuerzo en el diseo del plato que en el diseo de la comida. Entramos en la economa del conocimiento, que se sumar a las economas minera, agrcola, ganadera, industrial y de servicios. El mantenimiento y la mejora del nivel de vida de los pases desarrollados pasa por el aumento de los empleados del conocimiento, y esto representa el dirigir compaginando el hacer y mover cosas o prestar servicio con potenciar los conocimientos, las relaciones, las colaboraciones y el compartir y subcontratar, para traducir todo ello en resultados. El mejor modo de lograrlo es que los ms innovadores (es decir, los ms creativos, con ms conocimientos apalancados en una solucin organizativa que los potencie) enseen a sus colegas lo que implica una forma diferente de dirigir. Al no tenerse en cuenta los impactos producidos por los factores citados, nos encontramos con que se est legislando, formando, educando u organizando a la gente para un mundo que est desapareciendo. Por tanto, aquellas empresas que se limiten a seguir, como hasta hoy, estrategias de perfeccionamiento, se encontrarn con empresas muy mejoradas para un mundo que ya habr desaparecido.

2.1.- LA GLOBALIZACION DE LOS NEGOCIOS

El trmino Globalizacin, apunta hacia el paradigma de un proceso cambio en las estructuras organizativas del conocimiento en los mbitos: culturales, econmicos, polticos, tecnolgicos, de la comunicacin e informacin y del entorno, en busca de una humanidad postmoderna interrelacionada (Lodge, 1996) e independiente en un solo globo competitivo. La globalizacin como fenmeno acelerado de cambio manifiesta la necesidad de transformar los antiguos paradigmas en las organizaciones. La visin de un mundo sin fronteras, constituye un desafi indispensable de supervivencia. Adaptarse a la nueva situacin de competencia en un mundo cada vez ms

global, implica un proceso interno de reorganizacin tecnolgica y de estrategias globales de economa a escala con adaptaciones al entorno, que amplen fronteras de participacin. En este sentido, el uso de la tecnologa de la informacin amerita cambios homogneos y homogeneizador de la cultura informtica en servicio de la competitividad de las organizaciones (Gill, Peris, Garrillo, 1998), hacia el alcance de una cultura informacional que nutra la globalizacin. El proceso de globalizacin es por lo tanto parcial y selectivo (Ferrer, 1999), enmarcado en un sistema de reglas donde predomina el poder de la informacin. A las puertas del siglo XXI, encontramos dos escenarios segn sea la ubicacin geogrfica mundial, que genera algunas formas nuevas de integracin que coexisten con nuevas formas de fragmentacin (Gerstein 1998). Por un lado, encontramos estructuras organizativas poseedoras una alta cultura informacional, de eficaz administracin de sus recursos de informacin con fines tcticos y estratgicos (Garca, Llopis, Lpez 1998), que brinda oportunidades de integracin entre ellas. Por otro lado, organizaciones con cultura informtica de bajos niveles de competitividad, con fines tcticos en peligro de ser disueltas. La metodologa utilizada para la elaboracin del artculo es de tipo documental, basada en la revisin bibliogrfica de artculos arbitrados, textos impresos y digitales, referencias de artculos publicados y recuperadas de Internet, sobre el proceso de globalizacin, la tecnologa de la informacin y comunicacin, y la estructura organizativa enmarcado en un contexto de cambios paradigmticos. Globalizacin: un paradigma de cambio El globo, la gran aldea, ha heredado del siglo XX un proceso de globalizacin, enmarcado en un Momento histrico de quiebra, (Toffler, 1980). Nuestro pasado y futuro resienten, enfrenta un impulso cuntico acelerado de cambios culturales.

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Las organizaciones enfrentan entonces, una guerra de culturas que se superponen en un complejo sistema mundial abierto de caos y orden de realidades que varan segn el contexto local, regional, nacional o mundial donde coexisten y operan (Hodge, Anthony, Gales 1998), los cuales presentan tanto amenazas como oportunidades para su propia supervivencia. La guerra de culturas est generando cambios de paradigmas de los valores y conductas ticas, enmarcados en los proyectos de viva las organizaciones en relacin con su entono global y su estructura organizativa. Las organizaciones viven momentos de transformacin similares a los iniciados por la Segunda Ola de Toffler con la caracterstica particular que la rapidez de los cambios es ilimitadamente mayor. Los cambios de paradigmas de los principios bsicos de la realidad industrial al nuevo orden mundial, como los nuevas formas de percibir los conceptos de espacio y tiempo (Toffer, 1980), en relacin con la necesidad del retorno al pasado (la aldea primitiva), lo individual vs. lo colectivo, lo local vs. lo global, se reflejan en cuatro dimensiones que esta moldeando la globalizacin: 1. economa global, apertura de la inversin extranjera, las exportaciones y las corporaciones multinacionales; 2. tecnologa de la informacin y comunicaciones, redes globales a disposicin de la informacin en tiempo real en cualquier lugar del planeta, agilizando operaciones internacionales y las tomas de decisiones; 3. la finanzas, fluidez de capitales internacionales entre pases y mercados; 4. la dimensin ecolgica, revalorizacin del concepto de naturaleza y de los problemas internacionales por preservacin de los ecosistemas (Lpez 1999, Bassi 1999). Los nuevos paradigmas smbolos del progreso econmico y de la expansin de mercado, introducen un nuevo orden internacional, basados en la bsqueda del equilibrio planetario, para lo cual la un ambicioso plan cobra fuerza la globalizacin. Organizaciones Globales

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La crisis de las organizaciones, en busca una economa global enfrentaban tres tipos de estrategias: 1. la diversificacin horizontalidad o verticalidad de los negocios; 2. uniformidad y centralizacin de la produccin; 3. la diversificacin y descentralizacin de la produccin. La primera la diversificacin horizontal reorganizaba las empresas en forma fragmentada en negocios de diversos mercados operando en sectores de poca o ninguna sinergia. Mientras que diversificacin vertical las empresas se fragmentaban en intermediarios que permitan producir parcial o totalmente el producto final, controlando la cadena productiva. Las consecuencias de llamada diversificacin de los negocios son empresa de gran complejidad de muchos niveles jerrquicos, lentas en tomas de decisiones y con bajo nivel de productividad (Bassi, 1999). La segunda estrategia - la uniformidad y centralizacin: herencia de la segunda ola se dirige a la manufactura de productos idnticos que requieren operaciones centralizadas de poder y sucursales con poca autonoma y limitada influencia de adaptacin del producto al entorno; Mientras que la tercera y ltima diversificacin y descentralizacin: dirigida una mayor diversidad de productos adaptables al entorno que requieren operaciones descentralizas de sucursales con gran autonoma estratgicas de decisin (Toffler 1980, Bassi 1999). Dependiendo del entono tenemos necesidades homogneas con productos globales o uniformes, y necesidades de productos adaptados a diferentes culturas. Para ser competitivas globalmente las empresas precisan alcanzar un equilibrio dinmico entre uniformidad y diversidad que Requieren una mezcla de operaciones centralizadas y descentralizadas (Bassi 1999, Toffler 1980). La estrategias de la globalizacin de los negocios del ambiente empresarial actual, necesita de la adaptabilidad del producto a las necesidades del mercado y de la economa de escala y sinergia de demandas ms homognea de mercados, con productos uniformes en sus operaciones internacionales, por lo tanto, el producto debe presentar una estructura comn, que permita aprovechar la economa de escala, y pueda sufrir pequeas variaciones para atender a las necesidades especficas de los diferentes mercados.
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La dinmica de la economa mundial implica que las organizaciones deban buscar oportunidades de mercado internacionales, las grandes empresas buscan negocios globalmente y las estrategias de mercadeo agresivas acordes a la cultura, restricciones comerciales, controles monetarios y estabilidad financiera, y restricciones de propiedad y de personal de los pases donde vaya a operar, limitando su exposicin al riesgo internacional. Una organizacin cuyos productos se venden en mercados internacionales elabora estrategias de marketing de comercializacin Internacional, cuyos principios bsicos debern girar en torno a un buen producto que tiene un precio adecuado, se promueve bien y se distribuye a un mercado segmentado con mucho cuidado, por rea geogrfica, demografa, nivel socioeconmico o cultura los cuales a menudo contienen grupos de clientes con diferentes necesidades y preferencias. Esto permite a las organizaciones ofrecer productos que atiendan las necesidades de un solo segmento, optimizando recursos dentro de un mercado global. Paralelamente, las tecnologas de la informacin y comunicacin como sistema abierto posibilitan a travs de la integracin/interconexin en red entre organizaciones e instituciones la generacin de una economa global, operando en escenarios nacionales, regionales o locales, que facilita una interdependencia de la ubicacin geogrfica. Las organizaciones conectadas en redes eliminan secuencia de canales intermediarios al realizar las operaciones comerciales a travs de la red. La actividad comercial se hace electrnica en tiempo real a partir de la transmisin y procesamiento de la informacin a la velocidad de la luz y no al ritmo de una oficina postal.

2.2.-La Tecnologa, internet

Hoy en da Internet es un medio de comunicacin pblico, cooperativo y autosuficiente en trminos econmicos, no pertenece a ningn pas, ni organismo oficial, o empresa determinada, es decir, se trata de una red libre. Desde el punto de vista empresarial, permite a las empresas comunicarse en

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tiempo real, a cualquier parte del mundo, con un costo mnimo. Su gran dinmica y flexibilidad conlleva a que constantemente aparezcan nuevos modelos de negocios. El protocolo pblico utilizado, permite la fcil integracin de los sistemas y que la comunicacin se realice en un mismo idioma. Uso de Herramientas Bsicas de Internet A los efectos de optimizar sus procesos de abastecimiento, las empresas pueden hacer uso de variadas herramientas de Internet. Segn la herramienta que se considere, es posible: buscar un producto en la web, comunicarse con los proveedores que lo ofrecen, obtener informacin sobre las caractersticas tcnicas y condiciones de compra, e incluso realizar la adquisicin. Estas herramientas son: el e-mail, los sistemas de bsqueda, la mensajera instantnea y los sitios web. e-mail: La utilizacin de esta herramienta permite una reduccin considerable en los costos de comunicacin de las empresas. Su manejo para el envo de mensajes ha sustituido parcialmente a otros medios ms costosos como el correo tradicional, el fax y las llamadas telefnicas. A travs del e-mail pueden enviarse en formato digital documentos comerciales como: solicitudes de pedido, cotizaciones, rdenes de compra, facturas, etc., con los ahorros de costos correspondientes. Sistemas de bsqueda: Permiten la realizacin de bsquedas en Internet de: proveedores, artculos, sitios, etc. Generalmente las empresas los utilizan para efectuar compras por una sola vez y para la bsqueda de proveedores del exterior. Mensajera Instantnea (MI): Por medio de la MI es posible comunicar a los empleados de distintas sucursales de la empresa, a un costo marginal bajo. Adicionalmente pueden crearse usuarios para clientes y proveedores, para comunicarse con ellos a travs de este medio.
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Sitios Web: Esta herramienta puede ser utilizada por una empresa para facilitar la gestin de compras de varias formas: buscar productos que desea adquirir, obtener informacin sobre bienes y servicios, conocer datos sobre la empresa proveedora, comparar precios y otras caractersticas, conseguir datos para contactar al proveedor, realizar consultas especficas (va e-mail) y realizar la compra a travs de sitios de e-commerce. Tecnologas de Internet Aplicadas La integracin de estas herramientas con los sistemas de la empresa puede potenciar los sistemas internos y en particular los mdulos de compra, conectndolos con los proveedores. De esta forma se automatiza la comunicacin entre las partes, obteniendo diversos beneficios. e-Administracin La e-Administracin o Administracin electrnica hace referencia a la incorporacin de la tecnologas de la informacin y las comunicaciones en las administraciones pblicas en dos vertientes: desde un punto de vista intraorganizativo transformar las oficinas tradicionales, convirtiendo los procesos en papel, en procesos electrnicos, con el fin de crear una oficina sin papeles y desde una perspectiva de la relaciones externas habilitar la va electrnica como un nuevo medio para la relacin con el ciudadano y empresas. Es una herramienta con un elevado potencial de mejora de la productividad y simplificacin de los diferentes procesos del da a da que se dan en las diferentes organizaciones.

2.3.- La responsabilidad social

Ante quin son responsables las empresas?
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 Responsabilidad ante propietarios y accionistas. Responsabilidad ante el personal: se busca reclutar y motivar. buenos empleados buenas condiciones de trabajo, seguridad laboral. Responsabilidad ante clientes y proveedores, precios justos, productos de calidad. Responsabilidad ante toda la sociedad, promover justicia social, promover medio ambiente, promover bienestar social como un punto primordial Responsabilidad social de la administracin. Es la capacidad de una organizacin de adaptarse a los cambios que presentan en las condiciones sociales y la Obligacin de una organizacin que trasciende los lmites de la economa y de la ley para alcanzar metas a largo plazo que benefician a la sociedad Es Obligacin social que debe la empresa reducirse a obtener ganancias cumpliendo responsabilidades econmicas y legales teniendo una participacin social de los negocios. Sensibilidad social La empresa debe adaptarse a los cambios de las condiciones sociales, es un enfoque experto porque adapta las decisiones a cambios en las condiciones de la sociedad. Responsabilidad Social Bsqueda de metas a largo plazo para los negocios, que sea buena para la sociedad, Se manifiestan los requisitos legales y econmicos, incorpora la tica y moral que toma en cuenta lo que es correcto o incorrecto, Es un enfoque tico con decisiones de largo plazo. Punto de vista clsico: Segn la cual la nica responsabilidad social de la administracin consiste en maximizar las ganancias e utilidades de la empresa Se enfoca solo ante los accionistas. La principal responsabilidad de la empresa es asegurar su supervivencia a largo plazo. Punto de vista socio- econmico
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Sostiene que la responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades, para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general. Segn la responsabilidad social de la gerencia transciende la obtencin de las ganancias e incluye la proteccin el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Las organizaciones comerciales no son solamente instituciones econmicas si no tambin la sociedad espera acciones en lo social y en lo poltico. Las empresas que no usen el poder en forma que la sociedad considere responsable, seguramente lo perdern en el enfoque, ante todo grupo afectado por decisiones de la empresa. Aspectos a favor Satisface expectativas de la sociedad. Asegura utilidades a largo plazo. Constituye una obligacin tica de las organizaciones. Las metas sociales favorecen imagen pblica de la empresa. Ayuda a resolver problemas sociales difciles. Reduce reglamentaciones del gobierno. La responsabilidad social contrarresta el poder de las empresas. Mejora el precio de las acciones a largo plazo. Las empresas disponen de recursos para respaldar proyectos pblicos. Puede abordar problemas sociales antes que se agraven. Aspectos en Contra Reduce la maximizacin de utilidades. Diluye esfuerzos para mejorar la productividad

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 Traslada los costos a accionistas, empleados o clientes Incrementa el poder de las empresas Las empresas no tienen capacidades suficientes para abordar temas sociales Ausencia de evaluacin de los resultados de las acciones sociales

Que es la responsabilidad social?

Es el deber de una empresa aparte de los requisitos sociales y econmicos, de perseguir metas de largo plazo en beneficio de la comunidad.

Concepto clsico. Reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener mayores ganancias. El principal defensor de este punto es el periodista y premio Nobel, Milton Friedman, el cual argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes, es operar la empresa de acuerdo a los mayores intereses de los accionistas. (Los dueos de la organizacin). Concepto Socioeconmico. Este nos muestra la idea de que la responsabilidad social de la administracin, va mas all de generar ganancias, para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta disposicin se basa en que las corporaciones no son entidades financieras nicamente dependientes de los accionistas. Tambin tienen una responsabilidad que avalo su nacimiento, mediante leyes y normas y que la apoya comprando sus bienes y servicios. Comparacin de las dos posturas.

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Las diferencias fundamentales entre estos dos puntos, se entienden fcilmente si pensamos en trminos de las personas, ante las que son responsables las organizaciones. Los clasicistas, diran que el nico inters nico y legitimo, son los accionistas, es decir los propietarios. Otros diran que los directores son los nicos responsables, ante cualquier grupo afectado por las decisiones y acciones realizadas por la empresa u organizacin, es decir la parte interesada. La Empresa Responsable. La visin de la empresa respecto a su filosofa , metas y polticas, en el marco de la sociedad ha ido transformndose en la ltima dcada. El factor fundamental para este cambio est relacionado con el mayor protagonismo de los consumidores, y la fuerza trascendente que opera desde el mercado. En esta era los productos y sus responsables, son sujetos a un control exhaustivo continuo en funcin de valores que van ms all de la calidad y eficiencia. En este criterio interviene de manera sustancial un nuevo concepto que provee y atiende no solo las necesidades propias de un producto / servicio con mas tica , el nivel de compromiso de la Empresa con la sociedad es fundamental, siendo ponderado cada vez con mayor incidencia en las expectativas de los consumidores. El nuevo concepto interpreta la estrecha relacin del xito de sus negocios con la percepcin del cliente segn el grado de compromiso o involucramiento social. Los beneficios de la Responsabilidad Social Empresaria. Las empresas comprometidas con la responsabilidad social experimentan importantes beneficios tanto cuantitativos como cualitativos. Performance Financiera
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Reduccin de Costos Operativos Imagen de Marca y corporativa Acceso al Capital

2.4.- Espritu Emprendedor

Es un fenmeno discontinuado de combinar recursos para producir nuevos bienes. El espritu emprendedor puede darse cuando un individuo o un grupo inician un nuevo negocio. Es ahora una importante rea de estudio y contribuye al crecimiento de la sociedad, a su productividad y a proporcionar tecnologas, productos y servicios. El nivel de emprendedor de una sociedad depende tanto de los factores econmicos, las diferencias culturales y sociales, adems de las circunstancias tales como la falta de oportunidades para avanzar en los empleos asalariados. El progreso emprendedor es activado por algunos cambios ambientales de un nuevo producto o servicio. El emprendedor es una persona que percibe una oportunidad que ofrece el mercado y tiene la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de esta oportunidad. Tiene confianza en su idea, tiene una buena capacidad de convocatoria y de conviccin, mayor que el promedio, sabe vender las ideas y, sobre todo, tiene la capacidad para obtener resultados. En la dcada de los 90 se descubri un nuevo patrn en los deseos a futuro de los estudiantes de negocios de las grandes universidades norteamericanas. En el pasado deseaban hacer carrera en Wall Street o en una de las firmas importantes de consultora, a partir de ese momento, quieren, al graduarse, comenzar su propio emprendimiento. No era normal esa tendencia y eso era lo nuevo. Por qu un universitario apetecido por los Head Hunters y las grandes empresas quera arriesgarse?

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Parece que un factor fue que, a partir de entonces, la palabra emprendedor se asocia con una persona con fuerte confianza en s misma, en sus capacidades y en sus ideas, que es capaz de transformarlas en realidades y apostar por ellas con todas sus fuerzas, para sacarlas adelante y convertirlas en empresas exitosas. Es decir, los emprendedores eran vistos con mucho respeto. Es posible encontrar muchas definiciones sobre el emprendedor, pero hay ciertos aspectos comunes en todas ellas. Un emprendedor es aquella persona que convierte una idea en un proyecto concreto, en una realidad que genera algn tipo de innovacin y empleos. No todos los emprendedores son iguales, pero podemos mencionar algunas caractersticas esenciales que todo emprendedor debe tener: Energa, para poder enfrentar las dificultades del comienzo y superarlas, sin dejarse abatir. Atreverse a enfrentar riesgos, para lanzarse a la aventura. Conviccin en el propio proyecto, como rumbo de vida profesional. Decisin de dedicar al proyecto su tiempo, esfuerzos y recursos. Saber disfrutar de los desafos, no dejarnos vencer en momentos de crisis y ser capaces de reaccionar. Aceptar el fracaso como camino hacia el xito. Capacidad para relacionarse. Un emprendedor trabaja en equipo y debe saber crear un clima de armona con sus compaeros de trabajo, sus proveedores, sus clientes Ser hbil comunicador, para expresar sus ideas con claridad y concrecin. Contar con conocimientos tcnicos, sobre el proceso operativo y la comercializacin.

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Atesorar cualidades como: Ser creativo e innovador, tener iniciativa y responsabilidad, buscar la eficiencia y la calidad, ser independiente, pero capaz de encontrar apoyo entre quienes les rodean, ser valiente pero calculando el riesgo, ser persistente y resistente al fracaso, estar bien informado y no negarse a acudir a expertos, o afrontan los retos de manera positiva. El emprendedor debe saber aprovechar las circunstancias, y el momento, para desarrollar su idea, que no necesariamente debe ser propia, pero no repitiendo algunos errores como: Pensar que todas las buenas ideas son novedosas. La clave no siempre es crear algo novedoso y revolucionario, pero si resolver productos o servicios demandados por el mercado. O lo contrario de lo anterior, creer que todo esta inventado. Creer que el producto se vender solo. No basta con tener un buen producto, es necesario realizar una estrategia para dar a conocer el producto y venderlo. Creer que por ser el primero, conseguir el xito. Si el producto o servicio es bueno pronto habr competidores dispuestos a superarlo. Considerar que innovacin no tiene demasiada importancia. La competencia hoy en da es feroz. No trabajar en equipo, que es uno de los errores ms comunes, al creer que solo puede hacerlo todo. No tener idea de los nmeros de la empresa o no saber interpretarlos. Costos de produccin, ventas, mrgenes, etc. Sin su valoracin y control, lo ms probable es que el negocio se escape de las manos. No ser realistas, al realizar una proyeccin o un presupuesto y no tener en consideracin todos los factores que puedan afectar.

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Creer que uno se las sabe todas. Conocer nuestras limitaciones y recurrir al consejo de expertos, har que los problemas se resuelvan antes de que sea demasiado tarde. No estar abierto al cambio o sin la conciencia de que, a medida que la empresa se va desarrollando. se van a ir suscitando cambios obligados para que la empresa perdure en el tiempo. Es cierto que, adems, influyen las circunstancias y el medio en el que nos desarrollamos. Los factores que favorecen el nacimiento de un espritu emprendedor son la educacin y no referida esta slo a la acadmica, la sociedad en donde se desarrolla el emprendedor el marco institucional que regula las actividades econmicas y sociales, con claras reglas de juego y estabilidad econmica y, finalmente, el fcil acceso a informacin crucial para la toma de decisiones. El 50% de las innovaciones tecnolgicas y de procesos, provienen de este segmento empresarial y este nmero aumenta a 95% en el caso de tecnologas disruptivas o innovaciones radicales.

3.- INVENTAR Y REINVENTAR ORGANIZACIONES: CULTURA, PLURICULTURALISMO Y CALIDAD.

CULTURA. La cultura es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno

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y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente

mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas ms comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, con esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. PLURICULTURALISMO. El pluriculturalismo hace referencia a la existencia de muchos antecedentes y factores culturales que son importantes para las organizaciones, y tambin que las personas, a pesar de sus diferentes antecedentes pueden coexistir y prosperar en la organizacin (Stoner et al., 1996: 208), impulsando a la convivencia, adaptacin, tolerancia y aceptacin de los seres humanos en sociedad y grupos. La pluriculturalidad son las distintas formas de pensar, actuar y sentir a cerca de algo o alguien, es decir los distintos puntos de vista que aporta cada persona para desarrollar un tema o caso determinado, Como todos sabemos dentro de una cultura existe bsicamente la pluriculturalidad. Esto quiere decir que, toda comunidad y su manera de vivir se forma a partir de distintas manera de pensar, maneras de actuar y de sentir. Es decir que dentro de una comunidad existen varias culturas que hacen rica una cultura en s, a travs del mestizaje y la unin de diferentes manera de pensar. En toda organizacin sana, las culturas que all convergen deben ser conocidas, comprendidas y hasta intuidas por sus integrantes ya que de esta forma se
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favorece un sentido de coherencia entre el pensamiento y la accin de quienes la componen. La falta de claridad y congruencia en el conjunto de creencias, valores y prcticas que los rigen pueden llevar al fracaso a las empresas. Un ejemplo, de la importancia que tiene el hecho que la gerencia tome en cuenta el pluriculturalismo en las organizaciones se basa en el hecho que muchas fusiones de empresas se han frustrado por no haber podido integrar sus culturas diferentes, ya que posiblemente se tuvo incursiones poco exitosas territorios regidos por mentalidades diferentes. CALIDAD. La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. No debe confundirse la CALIDAD con CONTROL DE CALIDAD. Ejemplo: la calidad de nuestros productos se harn en nuestros crepsculos controles de calidad La CALIDAD es algo ms completo y solo se sigue con: 1. Una definicin clara de lo que quiere el cliente.

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2. Un proyecto bien estudiado. 3. Un proceso de fabricacin adecuado al producto. 4. Una realizacin escrupulosa cumpliendo especificaciones. 5. Un posterior tratamiento que no degrade el producto (embalaje o transporte), en caso de que no sea un servicio el que ofrece la empresa. 6. Un buen servicio postventa. La CALIDAD afecta a todos y cada uno de los componentes de la empresa.

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