METRICAS.

Hoy quiero hablar de las mtricas otra vez, estuve la semana pasada en una conferencia que se llama South by Southwest, es una gran conferencia de interactivo de Internet aqu en Austin y antes de la conferencia me invito la gente de Endeavor a un evento con Dell, un par de das antes y en el evento de Dell tenamos une mesa redonda de discusin y estbamos discutiendo que es lo que realmente mides en tu compaa y vi unas cosas impresionantes de lo que esta midiendo Dell, las mtricas que usa Dell y despus voy hacer un video de las mtricas que usa Dell, pero una persona comento algo y se me hizo brillante su comentario y quiero platicar de eso. Cuando estamos hablando de mtricas y que mides y el dijo nicamente mido lo que estoy dispuesto a hacer un cambio de actitud, mentalidad u operacin si ese nmero cambia y fue de las cosas ms profundas que he odo hace mucho tiempo, cunado ponemos los Hbitos de Rockefeller y le recomendamos a los emprendedores que midan, al principio miden todo porque no saben que medir, no saben que es bueno y que es malo, entonces al principio mides de todo y lo que dijo este seor tiene toda la razn, sino ests dispuesto actuar en base a un cambio de esa mtrica, ests dispuesto a hacer un cambio interno de operacin de pensamiento en base a que esa mtrica se mueva, ni para que la mides, no te sirve de nada, no te va hacer cambiar o hacer nada nuevo. Entonces si tu me dices oye voy a medir cuentas por cobrar ok entonces dice voy a medir cuentas por cobrar y si una factura tiene ms de 30 das que no me han pagado voy a llamarle claro que le voy a llamar, no te va dar pena decir es que no, yo ya se la mande al cliente y el cliente no me paga pues no puedo hacer nada, no, tienes que medir cuanto tiempo despus te estn pagando tus clientes y si un cliente se sale de un cierto rango promedio, tienes que llamarle y cobrarle. Entonces es una mtrica que te va hacer tener una reaccin, un movimiento en base a esa mtrica y a lo mejor va decir oye voy a medir la temperatu ra a ver si cambia de 28 a 32 grados, te vas a vestir diferente, probablemente no, si sube a 40 te vas a vestir diferente si baja a bajo de 20 a lo mejor si te vistes diferente, pero en 38-32 grados no va cambiar mucho, entonces mide algo que realmente te va hacer un cambio. Entonces el comentario de este seor se me hizo brillante y se lo recomiendo mucho, cuando tengas una mtrica, hazte una pregunta voy hacer algn cambio de operacin o en mi toma de decisiones, de pensamiento, si esa mtrica se mueve? si tu respuesta es si es una buena mtrica, si tu respuesta es no, no es una buena mtrica. Bueno gracias espero que te haya servido y recuerda sino lo puedes medir, no lo puedes mejorar, la forma de mejorar nuestra empresa es ir midiendo cosas, es llevand o mtricas y contabilidades digamos de lo que esta pasando y si eso te hace tener un sentimiento o un cambio interno o de pensamiento o de ejecucin es una buena mtrica. Gracias

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Qu es RSC? La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Ello implica el cumplimiento obligatorio de la legislacin nacional e internacional en el mbito social, laboral, medioambiental y de Derechos Humanos, as como cualquier otra accin voluntaria que la empresa quiera emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto.

Los 5 principios que rigen la RSC para el Observatorio de RSC La RSC incluye el cumplimiento de la legislacin nacional vigente y especialmente d e las normas internacionales en vigor (OIT, Declaracin Universal de los Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre Responsabilidades de las Empresas Transnacionales y otras Empresas Comerciales en la esfera de los Derechos Humanos, Lneas Directric es de la OCDE para Empresas Multinacionales,etc.). La RSC es de carcter global, es decir afecta a todas las reas de negocio de la empresa y sus participadas, as como a todas las reas geogrficas en donde desarrollen su actividad. Afecta por tanto, a toda la cadena de valor necesaria para el desarrollo de la actividad, prestacin del servicio o produccin del bien. La RSC comporta compromisos ticos objetivos que se convierten de esta manera en obligacin para quien los contrae. La RSC se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el mbito social, medioambiental y econmico. La RSC se orienta a la satisfaccin e informacin de las expectativas y necesidades de los grupos de inters.

RESUMEN GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1. Introduccin La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos. 2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos (DRH) El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organiz acin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletine s, reuniones, memorndums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias [2]. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos [4] Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy Rol Poltico, centralizado Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin Captacin y seleccin de personal Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Retribucin Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la

empresa Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. Desarrollo ejecutivo e individual Informal y depende de cada directivo Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas Empleado Errtico e Incoherente Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes Polticas y procedimientos Rgidas, pero se rompen muchas reglas Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes. Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las me tas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo de la Administracin de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. 5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin [5]. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales 3. El DRH es de lnea o staff Por qu? Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff. [6] El papel de la Direccin de Lnea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan

las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear la s polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4. Ubicacin del departamento de RH En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas. 5. Composicin del DRH El DRH est compuesto por las siguientes reas: 1. Reclutamiento de Personal 2. Seleccin 3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos 4. Evaluacin del desempeo humano 5. Compensacin 6. Beneficios Sociales 7. Higiene y seguridad en el trabajo 8. Entrenamiento y desarrollo del personal 9. Relaciones Laborales 10. Desarrollo Organizacional 11. Base de datos y Sistemas de informacin 12. Auditora de RH 6. Definicin y funciones de las principales areas que componen el DRH 1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. [7] Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han te rminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.[8] Es as como las fuentes

de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidat os que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atri buciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace). El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con

los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluacin de Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualida des de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados [9]. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentr o de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de

productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sin dicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente. 10. Desarrollo Organizacional EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total. [10] Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de Informacin El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin[11]. Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones [12], y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados. 12. Auditora La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar.[13] Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.[14] 7. Aporte de los DRH a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal. Influye sobre la defensa del empleado. Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH. En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga. 8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom. Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA Funciones:

La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento. Objetivos: Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas. La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia Es de Lnea o Staff, Por qu? De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa si comienzas algo termnalo. Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades bsicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal. Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con pginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen ms en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual

este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusin La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos. Recomendaciones EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcin de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin. Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varan.

ANALISIS DE PUESTOS.
El motivo principal de este ensayo es mostrar a la sociedad y principalmente a los jvenes emprendedores la importancia del anlisis de puestos dentro de una organizacin, ya que es un procedimiento muy importante tambin dentro de l os recursos humanos, pues este se encarga de obtener informacin acerca de cada puesto existente dentro de las empresas. Con esto se pretende mostrar en un panorama general el tema del Anlisis de puestos, el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto de la empresa y las caractersticas de las personas que las desempearan, as como tambin los mtodos para obtener informacin para dichos anlisis y determinar los objetivos de los mismos. En la actualidad se escucha con frecuencia frases como: gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado; administrar con las personas, en lugar de administrar personas pero ms all de ser frases errneas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin al puesto y al entorno Anlisis de puestos: A continuacin se citaran algunas de las muchas definiciones de los autores consultados para el desarrollo del tema. Gary Dessler: procedimiento para establecer las obligaciones y habilidades que requiere un puesto, as como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo. Munch Garca: El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Esta funcin tiene como metal anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Ricardo Varela: Procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto y las caractersticas de las personas que deberan contarse para desempearlos. Antes de estudiar cada puesto los anlisis estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y desempeo, se realizan los siguie ntes pasos: 1. Identificacin de puestos Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o una investigacin directa, con los empleados, supervisores y gerentes. 2. Desarrollo de cuestionario

Tiene como identificacin de labores, responsabilidades, conscientes habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. Identificacin y actualizacin: Se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: Muchos formatos esp ecifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencias y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. As mismo permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores, los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones: Usos y limitaciones. Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como: Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal. Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos Como parte integrante de manuales de organizacin Para determinar montes de fianzas y seguros Para efectos de planeacin de recursos humanos Para efectos organizacionales Para efectos de supervisin Como valioso instrumento de auditoras administrativas Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos. Etapas para su realizacin y actualizacin Un programa de anlisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas: 1. Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de anlisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia. 2. Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a las personas y se preparan los esquemas y

materiales de trabajo. 3. Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarn y luego se redactar el anlisis. Tcnicas para recolectar informacin Revisin de Documentos: permite a los analistas conocer dnde est la organizacin y hacia dnde va dirigida, tambin se pueden revisar documentos cualitativos y cuantitativos. Entrevistas: son dilogos de preguntas y respuestas. Las pregu ntas pueden ser abiertas o cerradas. Cuestionarios: se deben realizar cuando se presenta dispersin de personal, se requieren respuestas annimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso. Observacin: debemos observar el comportamiento y ejecucin de los procedimientos en la organizacin El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin. En la descripcin se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. "Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea. Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo. Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos profesionales. Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.

Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta qu punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Conclusiones Con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez proporcionar la base para unificar los subsistemas que conforman la accin de los recursos humanos. Se puede decir que el anlisis de puestos, es una herramienta eficaz, con la cual deben contar todas las empresas de cualquier ramo, si es que quieren tener una buena organiza cin y coordinadas todas sus funciones, porque la empresa que se encuentre bien organizada, con su objetivo bien definido, alcanzara las metas deseadas, ya que el personal sabe qu hacer y cmo hacerlo, por lo tanto este conjunto de elementos les asegura un buen lugar en el mercado. Agradecimiento por las aportaciones hechas a: Fernando Russel Koh Tzab, Ana Herrera Coll, Karla Chan Hernndez y Susana Vergara. Estudiantes de la carrera de Administracin de Empresas de la Universidad del Sur. Bibliografa Munch, Garca, Libro Fundamentos de la Administracin. Idalberto Chiavenato, Libro Administracin de recursos humanos. Juan Gerardo Garza Trevio, Libro Administracin contempornea Link: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/importancia-del-analisis-depuestos-en-lasorganizaciones. htm

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Introduccin Quin es la persona idnea para ocupar el puesto? Esta es la pregunta que el rea de recursos humanos se hace siempre que recibe una requisicin de personal. Cmo es posible encontrarla? Esto es posible a travs de la correcta puesta en prctica del proceso de reclutamiento y seleccin. Dicho proceso permite escoger de entre varios candidatos, a l ms idneo para desempear las actividades de cada puesto. El proceso de reclutamiento y seleccin da inicio cuando se presenta una vacante dentro de una empresa y necesario ocuparla lo ms pronto posible cumpliendo con los requerimientos.

Primeramente se debe definir el perfil del postulante, e iniciar la bsqueda, reclutamiento o convocatoria de postulantes, iniciar el filtro a travs de la revisin de solicitudes, entrevista, la evaluacin de stos, la seleccin y contratacin del que cumpla con todas las expectativas, continuando con la induccin y finalmente con la capacitacin Reclutamiento y seleccin de personal Conceptos: Dunnette plantea que: "La seleccin consiste en asegurar que la persona adecuada esta en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas, partiendo de la consideracin de que las decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de su individualidad adems de conocer cmo los talentos especiales de cada persona pueden ser conocidos con mayor precisin y utilizados en forma ms acertada". (Dunnette, 1974) Chiavenato, I. (1993) define la seleccin de recursos humanos como: "la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal". (Chiavenato, 1993) Bajo estos conceptos podemos definir al proceso de reclutamiento y seleccin como el medio a travs por el cual elegiremos al candidato que cumpla con la mayor parte o con todas las exigencias que el puesto requiere. Etapas del proceso de reclutamiento y seleccin Reclutamiento Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y medios para hacer que las personas lleguen a la empresa para calificarles como empleados potenciales de la misma. a) Requisicin de personal Cuando una vacante se presente en cierta rea se deber de: 1. El encargado o jefe de rea comunicara al departamento de recursos hum anos de la requisicin de personal, exponiendo las caractersticas que necesita para el puesto. 2. Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de reclutamiento. b) Reclutamiento de personal Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento. 1. Fuentes de reclutamiento: Reclutamiento Interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, el departamento de recursos humanos intenta llenarla mediante la reubicacin de sus colaboradores, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal) mixtos (transferencias con asenso). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal. Ascensos de personal. Transferencias con ascensos de personal Reclutamiento Externo: El reclutamiento externo realiza con candidatos que no pertenecen a la empresa, cuando existe una vacante, la empresa intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por la oportunidad de empleo o deseo de pertenecer a la empresa. 2. Medios de reclutamiento Algunos medios de reclutamiento empleados son los siguientes: Posteo y volanteo: consiste en pegar posters con informacin de las vacantes existente en la empresa haciendo promocin con ellos en la localidad en la cual exista la vacante. Perifoneo: se contrata una empresa de perifoneo para que realice la promocin en las localidades, con una grabacin de la empresa con los requisitos de la vacante. Bolsas de trabajo en internet. Intercambio de bolsa de trabajo: consiste en un acuerdo entre empresas que ocupen vacantes similares para hacer intercambio de candidatos. Spots de radio y televisin. Anuncios en peridicos. Una vez recepcionados curriculums o solicitudes de empleo como resultado de la pro mocin realizada con los distintos medios de reclutamiento, se procede a hacer una seleccin de los posibles candidatos para iniciar con el proceso de seleccin. Proceso de seleccin Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al ms idne o para desempear las actividades de cada puesto. a) Proceso de seleccin 1.-Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es un candidato potencial para ocupar la vacante. 2.- Aplicacin de pruebas psicomtricas: si el candidato cum ple con el perfil, el reclutador da seguimiento al proceso con la aplicacin de pruebas psicomtricas. 3.- Referencias personales y laborales: se procede a realizar la investigacin de referencias laborales y personales, con las cuales obtendremos informacin importante sobre su historial laboral, de acuerdo a estos resultados se continuara con el proceso y es parte importante para la seleccin del candidato idneo. 4.-Estudio socioeconmico: algunas empresas recurren a la aplicacin de estudios socioeconmicos, una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la aplicacin de este, con

lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un poco ms de cerca a l y a su familia. b) Seleccin del candidato Concluido el proceso de seleccin y si este ha sido satisfactorio se procede a informar al candidato sobre el resultado y se coordina una cita con l para realizar la contratacin inmediata. En caso de que existieran dos o ms candidatos con un resultado satisfactorio, el reclutador y el jefe inmediato realizaran un anlisis entre los candidatos para elegir a uno de ellos. Conclusin En conclusin el proceso de reclutamiento y seleccin, es un sistema que se encarga de la gestin del recurso humano idnea y necesaria de una organizacin para el ptimo desarrollo de las actividades concernientes a su rea, con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin. Cumpliendo con un conjunto de procedimientos y filtros determinados que el candidato deber aprobar para demostrar que es la mejor preparada para ocupar dicho puesto.

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una elecci n. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado. La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al candidato ms adecuado para la vacante. Reclutamiento de personal en las organizaciones El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades

generales de la organizacin. Seleccin Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es se ncillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Recepcin preliminar de solicitudes Empleados y empresas El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin d e una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la

verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. Pruebas de idoneidad Procedimiento Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es neces ario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias. Validacin de Pruebas La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. Demostracin prctica y enfoque racional El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l nm ero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. Instrumentos para la administracin de exmenes y una palabra de cautela Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. Entrevista de seleccin La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Tipos de entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas

En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. El proceso de entrevista Consta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entr evistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma

considerable. (KOONTZ, 2008) Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Errores del entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de co nfianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (Igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. Verificacin de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran

medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. (KOONTZ, 2008) Examen mdico Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Resultados y retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. Conclusin Para seleccionar los candidatos para una vacante deben de tener los requisitos que solicita cada vacante que este vaci en la organizacin para seleccionar al candidato adecuado para el puesto de acuerdo exmenes y entrevistas y llegar a seleccionar el candidato indicado. Bibliografa: Koontz, H. (2008). Administracin. Mxico, d.f.: Mc Graw Hill. Link: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/reclutamiento-y-pruebas-depersonal-enlasorganizaciones.htm

SELECCION DE PERSONAL
Introduccin En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de seleccin de personal y para poder introducirnos en esta funcin propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensin general del rea o Departamento de Recursos Humanos dentro de una organizacin, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razn, realizaremos una breve revisin de la estructura organizacional y su relacin con los distintos mercados (pblicos). La estructura funcional de la empresa est configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona. La estructura bsica del organigrama de una empresa est formada por cinco funciones

bsicas, dependientes de la direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son: Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones especficas y se relaciona con los diferentes mercados. As: 1. El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores. 2. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero. 3. El Departamento de Produccin y Tcnico, se relaciona con el mercado tecnolgico. 4. El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores. 5. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral. Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser ms o menos numerosas, segn la dimensin de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer. Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimizacin del resultado, y a una estructura organizativa ms flexible y sencilla. De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, que a continuacin pasamos a analizar. El Departamento de Recursos Humanos El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin. Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin a la que estn sometidos estos profesionales. Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son: 1. Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa. 2. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos. 3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos ms adecuados. 4. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la que se derivar un buen rendimient o laboral. Organigrama del Departamento RR.HH. La plantilla de estos departamentos est compuesta en general de un Director de Departamento,

un Analista de Recursos Humanos, especializado en las funciones del departamento al est asignado, y uno o varios administrativos. Con respecto a la ubicacin del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Direcc in General, funcionando a modo de asesora. La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Qu es la seleccin? Tradicionalmente la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del p uesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos e xistentes y la planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recu rsos humanos, permite precisar que se est seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la

personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular: A qu nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, e mpleados, obreros) Qu requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente? Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos? Cules son las polticas y limitaciones contractuales? Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar) Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc. Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con un entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que ti ene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso: 1. Anlisis del puesto (Descripcin y Especificacin del Puesto) 2. Definicin del perfil 3. Informacin de la vacante 4. Clasificacin de CV 5. Exmenes 6. Seleccin final Principios de la seleccin de personal Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: Colocacin Como ya se indic anteriormente, esto es muy comn teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos

de la organizacin por medio del descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. Orientacin Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que sta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta ltima para corresponderlos es proporcionar orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisar el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientacin adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. tica profesional Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones, lo que

representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Elementos de la seleccin tcnica Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana. Vacante El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilida d de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra. Anlisis y valoracin de puestos Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor. El anlisis del puesto consta de dos partes: la Descripcin y la Especificacin. A continuacin revisamos los conceptos de cada una.

 Descripcin del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qu hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qu lo hace) y los objetivos (porqu lo hace). Adems, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicar qu se debe hacer, cundo, cmo y por qu. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organizacin. Especificacin del Puesto: Est referida a las aptitudes del personal y a la definicin de las caractersticas humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempearse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempear distintos cargos. Cuando estn enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil. Inventario de recursos humanos El siguiente paso consiste en la lo calizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos. Esto permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios para la misma. Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organizacin, al permiti r que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales (ascensos). Fuentes de reclutamiento De no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el

personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Argentina, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene. Solicitud de empleo Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, as como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo. Determinada l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales c omo: nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un Currculum Vitae. Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista. Tabla de Idoneidad Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente: Identificacin del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener adems 2 aspectos que pueden dejar de estar: o Declaracin de los criterios del puesto: del Anlisis y Descripcin del Puesto, donde est la clave para que la entrevista sea buena. o Preparacin de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos) Identificacin de los smbolos: experiencias y actitudes del cand idato y observaciones Otro detalle importante es la determinacin de los tiempos, es decir la asignacin de un tiempo perfectamente establecido entre: Separacin de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador. Asignacin de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final. Asignacin de un tiempo para la explotacin de la entrevista, inmediatamente a continuacin de la realizacin de la misma. Entrevista inicial o preliminar Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del tr abajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista. Entrevista de seleccin

Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca. Aunque es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin, el cual incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetivid ad al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizar la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en funcin de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud pos itiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cules son las que realmente est gener ando. Definicin de entrevista En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin. Fases la entrevista Rapport Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que ti ene como

propsito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan nervioso al candidato, inters de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarca smo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, el horario, el propsito, etc. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables. Cima Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y a travs de ella se van explorar las reas que se comenzaron a revisar de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud. Cierre 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deber orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal y que perciba que siempre "la entrevista vale la pena", adems por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus posibilidades. Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener la informacin en una forma diseada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1. Obtuve informacin necesaria antes de la entrevista? 2. Pude establecer el rapport? 3. Alcanc el objetivo? 4. La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? 5. Logr darle seguridad al entrevistado? 6. Consegu el acercamiento requerido? 7. Me mostr tranquilo y sin presiones? 8. Presion al entrevistado cuando fu e necesario? 9. El entrevistado estima que vali la pena la entrevista? Pruebas psicolgicas En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requ erimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la seleccin de personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguient es: a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia; b) Falta de preparacin profesional de quien los aplica, y c) Presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer. Pruebas de trabajo El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. Todos estos argumentos han servido como puente legal, econm ico y social para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que, por su naturaleza, fsica no desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades. Examen medico de admisin Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una

serie de metas particulares: a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud. Estudio socioeconmico La investigacin socioeconmica pretende cubrir tres reas: a) Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influiran directamente en el rendimiento del trabajo. b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. De manera general de las reas que se exploran son: Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera. Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera. Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etctera. Decisin final Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con l as caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmedi atos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final. En este tipo de pruebas de situacin se valora la habilidad para interrelacionarse, la reaccin ante la presin, el manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicar el resultado de la decisin, y posteriormente se proceder a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura. En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin, es una funcin social y obligacin profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares. Causas ms comunes del fracaso en el proceso de seleccin Mal diseo del perfil buscado Insuficiente nmero de alternativas (demasiado direccionado) Cometer errores en la entrevista de seleccin Descuido de las constataciones de referencias. No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista Bibliografa MARISTANY, JAIME. "Administracin de Recursos Humanos" WERTHER, W. y DAVIS, K. "Administracin de Personal y Recursos Humanos" CHIAVENATO, IDALBERTO "Administracin de Recursos Humanos" DESSLER, GARY "Administracin de Personal" ROBBINS, S. y COULTER, M. "Administracin" SHERMAN, A. y BOHLANDER, G. "Administracin de los Recursos Humanos" BAYN MARIN, F. y GARCA ISA, I. "Gestin de Recursos Humanos" Link: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/ryspuch.htm

PRUEBAS DE SELECCIN DE PERSONAL

INSTRUMENTOS DE SELECCIN Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin. Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes. Entrevistas Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin. Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia in conmensurable en la decisin de la

seleccin.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto. Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso. Pruebas Escritas Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento. Pruebas de Simulacin del Rendimiento Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin. Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por

conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas. Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinario s, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo. Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de t rabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral. Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con b ase en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales. Medicin de la personalidad y los intereses Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonale s. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.

Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo. Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario StrongCampbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcni co en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus nuevas posiciones. CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS Validez Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Po r lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta. En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino vali dez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo. * Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criteri o de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles. Confiabilidad Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista? Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean mejor en la escuela. A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere generalmente de la

experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a continuacin: Paso I: Analizar el puesto Paso II: Escoger la prueba Paso III: Aplicar la prueba Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios Paso V: Validacin cruzada y revalidacin PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO "La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del empleado y los requisitos del empleo". En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad. La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas. A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones

gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados. ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin. La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimie nto-habilidad-capacidad (CHC), as como la personaindividuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los resulta dos de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el proceso. ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para la formacin es un caso espec ial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones: Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la organizacin Deben obtenerse por medio de la formacin. La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Anlisis de la organizacin El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por determi nar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin. El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados. La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad". La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre los empleados. Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento -habilidad-capacidad Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo. Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las hab ilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el

proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin. Anlisis de la persona Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin. Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que requie ren menos tiempo, cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como nmeros. SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN "El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos". Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones previas para que se logr e el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso establecer tales condiciones previas. Habilidad del alumno para aprender Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco efect iva. La inteligencia

general u otras habilidades pueden predecir el desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a largo plazo. Motivacin del alumno por aprender Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas. Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las met as de formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno: a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratgicos durante el programa. b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se puedan lograr. c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo obstculo. Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos. Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que

mejorar sus habilidades o conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formacin. Prctica activa Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica act iva de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formacin a causa de la conveniencia. Conocimiento de los resultados Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin. Retencin Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del

material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables. La transferencia entre la formacin y el trabajo Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas. El ambiente de la instruccin y los instructores Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores afectan la eficacia de la formacin. El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos: 1.- Obtener la atencin 2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos 3.- Recordar los requisitos en forma estimulante 4.- Presentar el material que motive la formacin 5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto 6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema 7.- Proporcionar retroalimentacin 8.- Estimar el desempeo 9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente: 1.- Dar difusin al programa 2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes

3.- Organizar las instalaciones 4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones 5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada 6.- Establecer los objetivos de la formacin 7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias, ejemplos e historias 8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos. ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN reas comunes del contenido de la formacin La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de formacin. Esto no signifi ca que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin efectivo. Orientacin A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales. Desarrollo de la direccin Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de programas de formacin formales, aun cuan do muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas. ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de formacin. En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo. Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems empleados. Conferencias Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden resultar efectiv as al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos ex citantes o elaboradas que otras tcnicas. Tcnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto. La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin resulta menos costosa. Instruccin programada Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la instruccin programada pueden proc eder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes del material. Instruccin asistida por computadora En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados

trabajarn directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas. La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales. LA MOTIVACIN La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados. UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa. Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en

consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas: Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. QU QUIEREN LAS PERSONAS? Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se ac tiva solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha. * Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales q ue todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso. * Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin. * Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad. * Las necesidades de estima. A continuaci n en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera: 1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento; 2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas. * Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser. Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores -higinicos Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y a firma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de n ivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable. Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento. * Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn insatisfec hos. Sin embargo, y esto es

extremadamente importante, aadir ms de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona. Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las perso nas tienen un apetito infinito. CONCLUSIONES El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pued en lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz. A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan: Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organizacin. Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.

 Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades. Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores que influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeo y la productivida d en el trabajo. Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de personalidad. Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validacin cruzada. En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizndolo en trozos significativos y que utilice trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca retroalimentacin, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya prctica y repeticin. La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin en los puestos o asignaciones especial es y comits. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado, presentacin de la operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de computadoras. Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta

manera que sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas para la motivacin de Vroom. Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfaccin en el m ismo. Los que producen insatisfaccin (si no estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen factores "extrnsecos" como la supervisin, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son los factores "intrnsecos" como el logro y el reto. Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideracin sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.