MERCADEO ESTRATGICO

INSTRUMENTOS DE ANLISIS DE OPORTUNIDADES

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA QUETZALTENANGO 2013

Introduccin
Una empresa debe estar siempre al tanto de su entorno y las oportunidades que se presentan porque es parte de los objetivos de su labor como tal, para mantener el negocio constante y en crecimiento, para no perder su participacin en el mercado, para no dejar que la competencia se anticipe. Para ello es necesario conocer diferentes instrumentos que ayuden al experto en marketing dentro de la empresa a tener ms claro el panorama y situacin actual de la empresa, de lo que la rodea, que pueda afectarle o beneficiarle. Cabe resaltar que as como deben estar conscientes de lo positivo tambin se debe estar de lo negativo, porque de ah vienen las soluciones a los problemas que se convierten en oportunidades. Una herramienta quiz no sea suficiente, depender de elegir la correcta. Las oportunidades se presenta de muchas formas es cuestin de utilizar las herramientas adecuadas o varias de ellas para poder verlas y entenderlas claramente para luego tomar un curso de accin que resulte en beneficio de la empresa, su crecimiento y rentabilidad. Diversas empresas se han visto en la necesidad de crear sus propios instrumentos pero ahora son de ayuda para muchos otros. Se analizara siete de ellas, siendo esta las siguientes: Matriz de Problemas y Oportunidades, Matriz de Anlisis SWOT, Matriz Ansoff, Matriz BCG, Matriz Mc Kinsey, Matriz ADL y Matriz de Productos Nuevos. Se comparan para tener una mejor idea de cul es entonces una buena herramienta acorde a la situacin o necesidad de una empresa y, para la comprensin del estudiante de las mismas.

Matriz de Problemas y Oportunidades

Se define como problema todo aquello que necesita ser solucionado, resuelto, ya que constituye un obstculo para el logro de los objetivos de marketing de la empresa. Se denomina oportunidad, por su parte, todas las posibilidades o vas que se abren ante la empresa y mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de los objetivos Existen dos formas bsicas de identificar los problemas: - Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados - Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing Las desviaciones pueden referirse a disminucin en la participacin del mercado, descenso en el ndice de crecimiento, ndice de crecimiento de la marca menor que el del mercado, una base muy reducida de clientes, reduccin del nmero de pedidos, desfavorable mezcla de inventario en el punto de la venta, entre otros. En los obstculos podemos detectar, el escaso suministro de materias primas, baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de produccin, imposibilidad de penetrar en el mercado dominado por la competencia, incidencia del precio, entre otros. Por definicin todo problema al que se le encuentra solucin eficaz se convierte en una oportunidad, sin embargo las oportunidades de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se identifiquen en las fortalezas bsicas de la empresa y en su capacidad para aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta ltima rea se encuentran las oportunidades que se identifican a partir de un anlisis constante, sistemtico y crtico de aspectos tales como fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas tecnologas, segmentacin de los mercados, organizacin de ventas y de servicios al cliente, capacidad de distribucin, cambios en las necesidades de los consumidores, mejoras en los procesos de produccin. El anlisis de amenazas y oportunidades es fundamental para la evaluacin de las situaciones, positivas negativas que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.

Matriz de Anlisis Swot

El modelo de anlisis SWOT consiste en un diagrama de cuatro casillas. En cada una de ellas habrn de consignarse las fortalezas, debilidades, oportunidades y problemas que se plantean ante una situacin en la relacin empresa-mercado. Colocar cada uno de esos factores en su correspondiente casilla permite una visin ms global y esquemtica de la situacin bajo anlisis. Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos que integran toda estrategia de marketing. As, para el mercado, el producto, el precio, la distribucin y la comunicacin se seguira un proceso en tres etapas: 1. Anlisis de la situacin (datos bsicos recopilados) 2. Aplicacin del modelo SWOT a cada elemento analizado; y 3. Identificacin y desarrollo de las Estrategias que mejor respondan a los resultados de los anlisis anteriores. El modelo swot se utiliza para evaluar y analizar cualquier tipo de situacin que se presente en la relacin empresa-mercado y es sumamente til para llegar a la toma de decisiones ms realistas y apegadas a la verdadera situacin que se acomete. Una de las recomendaciones que se hace es que al aplicar el modelo swot se debe comenzar por buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir: debilidades y las amenazas. Esta recomendacin se deriva por una parte, de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en una fortaleza o oportunidad, respectivamente. Adems, al hacerlo as se evita la tendencia tan usual entre los ejecutivos de marketing de querer ver slo los aspectos positivos de sus empresas y productos, lo que los induce a descuidar el anlisis objetivo y consciente de sus aspectos negativos. Esta tendencia conduce a muchas y muy peligrosas trampas estratgicas.

Matriz de Ansoff
El uso de un enfoque estratgico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor retorno de la inversin potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en la Harvard Business Review (1957). La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.

La matriz de Ansoff. Se representa del siguiente modo:

A) Penetracin en el mercado: Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales: o Mayor unidad de compra. o Menor vida til del producto. o Nuevos usos del producto. o Incentivos econmicos para aumentar el consumo. Esto quiere decir que la estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja o cuando el mercado est en franco crecimiento. Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin. B) Desarrollo del mercado: Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. a) Apertura de mercados geogrficos adicionales: Expansin regional. Expansin nacional. Expansin internacional. b) Atraccin de otros sectores del mercado: Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado. Aperturas de nuevos canales de distribucin. Publicidad en otros medios. Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aun desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. C) Desarrollo del producto: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. a) Desarrollo de nuevos valores del producto. Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo). Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra). Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero). Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia). Remedado (otros patrones, presentacin, componentes). Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas). b) Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). c) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos. D) Diversificacin: Esta estrategia es arriesgada. Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de escala, porque se est tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado. De igual manera existen distintos tipos de diversificacin: a) Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes o uno similar pero satisfacen otras necesidades, por lo que constituyen nuevos mercados. b) Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado o hacia atrs, cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores. c) Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes. d) Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo. En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.

Matriz BCG Boston Consulting Group

Al utilizar el enfoque del Boston Consulting Group (BCG), la empresa clasifica todas sus Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) segn la matriz de crecimiento-participacin. En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado es una medida de qu tan atractivo es el mercado. En el eje horizontal, la participacin relativa de mercado sirve como medida de la fuerza que tiene la empresa en ese mercado. Si se divide la matriz de crecimiento-participacin como se indica, podemos distinguir cuatro tipos de UEN: Estrellas: son negocios o productos con alto crecimiento y alta participacin. Es comn que las estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar su rpido crecimiento. Tarde o temprano su crecimiento se frenar, y se convertirn en vacas de dinero en efectivo. Vacas de dinero en efectivo: son negocios o productos de bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Estas UEN establecidas, que han tenido gran xito, necesitan una menor inversin para retener su participacin de mercado; por tanto, producen un gran flujo de efectivo que al empresa usa para pagar sus cuentas y apoyar a otras UEN que necesitan inversin. Signos de Interrogacin: son unidades de negocios con baja participacin en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su participacin, no digamos para incrementarla. La direccin tiene que meditar concienzudamente para determinar cules signos de interrogacin tratar de convertir en estrellas y cules deber descontinuar. Perros: son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Estas UEN podran generar suficiente dinero para mantenerse a s mismos, pero no prometen ser fuentes importantes de dinero en efectivo.

Una vez que la empresa ha clasificado sus UEN, debe determinar qu papel desempear cada una en el futuro. SE puede seguir una de cuatro estrategias para da UEN. La empresa puede invertir ms en la unidad de negocios para fortalecer su participacin; o puede invertir apenas lo suficiente para mantener la participacin de la UEN en el nivel actual. La empresa puede cosechar la UEN, mediante la obtencin del flujo de efectivo a corto plazo ms alto posible sin penar en el efecto a largo plazo. Por ltimo, la empresa puede desinvertir en la UEN al venderla o descontinuarla e invertir los recursos en otro lugar.
Fuente: manuelgross.bligoo.com

Con el paso del tiempo, las UEN cambian de posicin en la matriz de crecimiento-participacin. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN comienzan como signos de interrogacin y pasan a la categora de estrellas si tienen xito. Luego, cuando el crecimiento del mercado decae, estas UEN se convierten en vacas de dinero en efectivo, y finalmente desaparecen o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La empresa necesita aadir continuamente productos y unidades nuevas para que algunas de ellas se conviertan en estrellas y, con el tiempo, en vacas de dinero en efectivo que ayuden a financiar otras UEN.

Matriz McKinsey
Esta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratgica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo ms rpido posible -Plantearse adquisiciones

recursos

posibles

hacia

ste

rea

de

negocio.

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de ste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector. Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media. -Intentar vender a un buen precio. -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino ms bien reducir gastos Aplicacin: Unidades Estratgicas de Anlisis Crculos En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica de anlisis (UEA) o rea de negocio. Dos elementos que enriquecen el anlisis visualmente. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la empresa.
25 % 75 % 25 %

75 %

2 5 %

7 5 %

2 5 %

7 5 %

Estas ltimas distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de UEA que haba en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey. Flechas Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha.

Matriz Arthur D. Litlle (ADL)

La matriz relaciona las variables: Grado de madurez del negocio: basado en las cuatro fases del ciclo de vida. Como en la BCG mediante la integracin de la tasa de crecimiento de la actividad mide las necesidades financieras en las dos primeras fases. Tambin da una indicacin sobre el nivel de riesgo sectorial al analizar la probabilidad de variaciones importantes o de rupturas imprevistas del negocio. Posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio: Mide la fuerza relativa (en relacin con sus competidores) de la empresa sobre los principales factores clave de xito del negocio analizado. SE asocia una relacin estrecha entre la posicin competitiva y su rentabilidad sobre el segmento. Tambin hace referencia al riesgo competitivo, cuanto ms fuerte es la posicin, menor es el riesgo. Presentada en forma de cuadro de doble entrada. Podemos observar cuatro posiciones especficas homogneas en trminos de pares madurez-posicin competitiva, que caracterizan su situacin financiera y su nivel de riesgo. En un negocio en fase de inicio o crecimiento son necesarias grandes inversiones. Solamente una posicin fuerte o dominante permite autofinanciarse. Cuanto ms marginal sea la posicin ,as afectar al dficit de liquidez y perjudicar al riesgo. Los negocios maduros o en declive crean pocas necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos riesgos, por el contrario, al disminuir la rentabilidad en las posiciones dbiles, disminuye tambin la autofinanciacin y aumenta el grado de riesgo. Las prescripciones estratgicas una vez situados los negocios pasa por: Desarrollo natural, que supone dedicar los recursos necesarios para continuar con el ritmo de actividad del negocio y se aplicar en los negocios en los que la empresa tiene una buena posicin competitiva. Desarrollo selectivo para los negocios con una menos posicin competitiva o incluso en situaciones de debilidad. El objetivo es conseguir una mejor posicin y por tanto mejorar la rentabilidad. El abandono que se debe aplicar a negocios con posicin marginal y bajo rendimiento.

Matriz de Directrices para Nuevos Productos

Esta matriz, elaborada por la firma Booz, Allen & Hamilton, Inc (BAH), Estados Unidos, contiene las recomendaciones que hace esta empresa respecto a los tipos de acciones que se deben desarrollar dentro de una estrategia global de productos nuevos. En la matriz, los porcentajes que aparecen indicados en las distintas casillas representan el nmero de acciones a realizar, para cada tipo de introduccin respecto al total de acciones que realice la empresa como parte de dicha estrategia. Es importante sealar que BAH considera como un producto nuevo cualquiera de las siguientes situaciones: Desarrollo de un producto totalmente nuevo para el mundo, cuya introduccin crea, a sus vez, un mercado totalmente nuevo; Nuevas lneas de productos que le permitan a la empresa entrar en mercados ya establecidos, pero que sean nuevos para ella; Adiciones a las lneas de productos existentes; Reposicionamiento de los productos actuales; Acciones de perfeccionamiento (o mejoras) de los productos existentes; y Acciones de reduccin de costes de los productos actuales.

Este ltimo enfoque de BAH es muy importante ya que seala la necesidad de que, como consecuencia de cualquiera de estas acciones, se deber desarrollar una nueva estrategia de marketing para la gestin del producto. Por ejemplo, si se ha logrado reducir el coste de un producto, este elemento debe ser considerado en la nueva estrategia ya que, de lo contrario el esfuerzo realizado no tendra ninguna incidencia en el mercado.

Fuentes Marketing Publishing Center (1990). Instrumentos de Anlisis del Marketing Estratgico. Estados Unidos. En: http://www.kilibro.com/en/book/preview/1348441/instrumentos-de-analisis-de-marketingestrategico Matriz de Ansoff (Matriz de Ansoff). 11 de noviembre http://www.slideshare.net/SaraiVentura/matriz-de-ansoff-10126974. Sarai Ventura. de 2011. En

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