UNIVERSIDAD CATOLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO UCATECI Maestra en Alta Gerencia Gerencia y Liderazgo Organizacional --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tarsis Espinal Rodrguez 93-0763

Tarea:
LIBRO: Liderazgo (4a Edicin) TEORA, APLICACIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES Autor: Robert N. Lussier / Christopher F. Achua

Captulo 1 Quin es un lder? Preguntas de revisin

1. Por qu es importante el liderazgo? El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, porque un lder tiene la capacidad para guiar y dirigir y as influir en el comportamiento de los empleados de la empresa. Una empresa puede tener una planeacin adecuada, control, etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante. Considero un lder es valorado en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. 2. Cules son los cincos elementos claves en la definicin de liderazgo? Cmo se interrelacionan los elementos para formar esta definicin? Los cincos elementos claves en la definicin de liderazgo son: a. b. c. d. e. Influencias Lderes y Seguidores Objetivos Organizacionales Cambio y Persona

Elaborado por: Tarsis G. Espinal / Maestra en Alta Gerencia / UCATECI / 25 de enero de 2014

Estos se interrelacionan porque los buenos seguidores tambin desempean roles de liderazgo cuando es necesario, adems los seguidores influyen en los lderes. Es decir, seguidores y lderes influyen entre s. La influencia es la esencia del liderazgo. Colin Powell afirmaba lo siguiente: Consigues la excelencia como lder cuando la gente te sigue a dondeq uiera, aunque sea por curiosidad. Definitivamente, sin influencia no hay liderazgo posible. Los lderes efectivos influyen en los seguidores de manera que se pueda conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin. Influir y establecer objetivos se relaciona con el cambio. El liderazgo abarca el influjo en los seguidores para obtener el cambio hacia un futuro deseado por la organizacin. El liderazgo trata acerca de liderar personas. Las habilidades con las personas son ms importantes que las habilidades tecnolgicas. 3. Los lderes nacen o se hacen? Se pueden desarrollar las habilidades de liderazgo? Los lderes efectivos no solo nacen o se hacen, empiezan con alguna habilidad de liderazgo y la desarrollan. Considero que la mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fcil y que cualquiera puede convertirse en lder. Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar habilidades que pueden suplir la ausencia de determinadas cualidades naturales. 4. Liste y define los roles interpersonales del liderazgo Rol de Representante: el lder representa oficialmente a la organizacin en todos los asuntos formales. Rol de Lder: Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los seguidores a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Rol de Enlace: Se refiere al trato de los lderes con personas fuera de la organizacin. El lder busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin. 5. Liste y defina los roles informativos del liderazgo Rol de Monitor: El lder es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la informacin que es de utilidad para la organizacin.

Elaborado por: Tarsis G. Espinal / Maestra en Alta Gerencia / UCATECI / 25 de enero de 2014

 Rol de Difusor: El lder debe difundir la informacin relevante para las actividades de la organizacin. Rol de Portavoz: El lder es el encargado de dar a conocer la opinin oficial de la institucin frente a los temas que le competen. 6. Liste y defina los roles de decisin del liderazgo Rol de Emprendedor: El lder visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovacin y cambio. Rol de Gestor de Problemas: El lder debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros. Rol de Quien Asigna los Recursos: El lder debe resolver las demandas de los miembros. Rol de Negociador: El lder se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas. 7. Liste y defina los niveles de anlisis de la teora de liderazgo Nivel individual de anlisis: El nivel de anlisis se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores. Se le llama tambin proceso didctico. Nivel grupal de anlisis: Se concentra en la relacin entre el lder y sus seguidores en conjunto. Tambin se le llama proceso de grupo. Nivel organizacional de anlisis: Se concentra en la organizacin. Se le conoce como Proceso Organizacional. 8. Liste y defina los paradigmas de la teora de liderazgo Paradigma de la teora de los rasgo de liderazgo: Esta teora intenta determinar caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo analizando rasgos fsicos y psicolgicos o cualidades, como altos niveles de energa, apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasin y dominio. La lista de rasgos deba emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones de liderazgo. Paradigma de la teora de comportamiento de liderazgo: Trata de explicar ya sea los estilos distintivos de los lderes o bien de definir la naturaleza de su labor. Las 10 Funciones administrativas de Mintzberg, por ejemplo, buscan formas de clasificar el comportamiento del lder para facilitar nuestra comprensin del liderazgo. Se intent identificar las diferencias entre el proceder de los buenos lderes y el de los ineficaces.

Elaborado por: Tarsis G. Espinal / Maestra en Alta Gerencia / UCATECI / 25 de enero de 2014

 Paradigma de la teora del liderazgo por contingencia: o Al igual que a la de comportamiento, a la de contingencia, se le llama teoras universales, ya que aplican para todas las situaciones. o Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin del lder, los seguidores y la situacin. o Destaca la importancia de factores situacionales Ejemplos: Ambiente externo Trabajo Realizado Caractersticas de los seguidores Paradigma de la teora de liderazgo integrador: Tratan de combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de contingencias para explicar por qu son fructferas ciertas relaciones de influencia entre lder y seguidores. Se busca explicar por qu los seguidores de algunos lderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente y a hacer sacrificios para lograr objetivos de grupo y la organizacin. 9. Cmo el cambio de paradigma de la administracin al liderazgo puede ayudar (o daar) tal vez la profesin gerencial? El paradigma de liderazgo es el planteamiento compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo. Se han dado muchos cambios en los escenarios modernos, cambios que han incidido en el proceso administrativo, en las funciones de la empresa, en su operatividad, haciendo que ellos den oportunidad a que aparezca un nuevo paradigma de la gestin empresarial con nuevos tpicos gerenciales y que permitan a la gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos, usando adecuadamente no solo los conocimientos que la ciencia administrativas ha aportado, sino sus herramientas y garantizando una eficaz participacin. El liderazgo actual est llamado a romper paradigmas, Es decir esquemas mentales anquilosados que han atado a millones de personas por siglos. Y as crear nuevos, que sirvan a los tiempos modernos que estamos necesitando. 10. Cules son los objetivos del triple enfoque de este libro? Ensear la teora y los conceptos de liderazgo. Desarrollar su habilidad de aplicar la teora de liderazgo por medio del pensamiento crtico. Cultivar sus habilidades de liderazgo en su vida personal y profesional.

Elaborado por: Tarsis G. Espinal / Maestra en Alta Gerencia / UCATECI / 25 de enero de 2014