Sei sulla pagina 1di 75

Curs i seminar: MANAGEMENTUL I MARKETINGUL INSTITUIILOR DE PRES Nume i titlul tiinific: lector univ.dr.

MARIA FLOREA Ore de audien: conform orarului Descrierea disciplinei Obiectivele cursului: Obiectivul general al cursului vizeaz obinerea cunotinelor necesare abordrii profesioniste a domeniului mass media din perspectiva celor care reprezint liantul dintre emitorul mesajului i receptorul final, respectiv consumatorul de pres. Obiectivele specifice ale cursului sunt legate de nsuirea deprinderilor necesare unui manager de pres sau coordonator de redacie, unui reporter sau purttor de cuvnt pentru desfurarea cu succes a activitii de comunicare i relaii publice. Coninutul disciplinei: I. Temele mari care vor fi abordate n cadrul cursului sunt structurate n modul urmtor: 1. NOIUNI GENERALE DE MANAGEMENT 2. COMUNICARE DE MAS. 3. SISTEMUL MASS-MEDIA. 4. STRUCTURA INSTITUIEI MASS-MEDIA 5. ORGANIGRAMA INSTITUIILOR DE PRES 6. INSTITUIA PUBLIC 7. MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE 8. MODELE ALE ACTULUI MANAGERIAL 9. MODELE DE POLITICI PUBLICE 10. COMUNICAREA N INSTITUIILE DE PRES 11. MODALITI DE COMUNICARE 12. CANALE DE COMUNICARE 13. RELAII PUBLICE I MANAGEMENTUL COMUNICRII 14. STRATEGII PROMOIONALE ALE TRUSTULUI DE PRES II. Partea practic va cuprinde discuii i studii de caz legate direct de tematica predat: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. RETELE DE COMUNICARE PLANIFICAREA PE TERMEN SCURT, MEDIU SI LUNG DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV DEPARTAMENTUL DE PROGRAME DEPRTAMENTUL TEHNIC DEPARTAMENTUL DE MARKETING INSTITUTIILE PUBLICE DE PRESA CONCURENTA SITUATIA COMERCIALA
1

9. DIMENSIUNILE PIETEI 10. VOLUMUL PIOTENTIAL AL COMENZILOR DE PUBLICITATE 11. CADRUL LEGAL SI POLITIC 12. FORMATUL PROGRAMELOR AUDIO-VIZUALE 13. MANAGEMENTUL PERFORMANTE 14. INSTITUIA PURTTORULUI DE CUVNT Competene practice dobndite prin absolvirea disciplinei: organizarea unei redactii de presa realizarea unei grile de programe dobandirea de abilitati privind managementul stirilor dobandirea de abilitati privind managementul financiare si tehnice dintr-o redactie interpretarea cotelor de audienta gestionarea ofertelor de publicitate

Competene teoretice dobndite prin absolvirea disciplinei: fluxul organizational intr-o redactie de presa prevederi ale CNA notiuni de etica presei

Metode utilizate n cadrul predrii cursului:


Expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; Explicarea conceptelor prezentate; Prezentarea de explicaii alternative; Rspunsuri directe la ntrebrile studenilor; ncurajarea participrii active a studenilor la curs; Expunerea direct; Rezolvarea de problemelor; Implicarea studenilor n realizarea de studii individuale pe baza modelelor analizate n Studii de caz: prezentarea unei redacii de pres studioul de televiziune SCLUBTV

Metode utilizate n cadrul predrii seminarului:


cadrul seminarului;

Materiale folosite n cadrul procesului educaional specific disciplinei Se recomand utilizarea urmtoarelor materiale:

Calculator (asigurat de facultate); Videoproiector (asigurat de facultate);

Bibliografia obligatorie: Billsberry, John, Management competitiv: perspective i exemplificri, Ed. CODECS, Bucureti, 1997. Bakenhus, Norbert, Radioul local, Ed. Polirom, Iai,1998. Tran, Vasile, Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Buzrnescu, tefan, Sociologia opiniei publice, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,1996. Coman, Mihai, Manual de jurnalism, Ed. Polirom, Iasi, 2006. Ferreol, Gilles, Flageul, Noel,Metode si tehnici de exprimare scrisa si orala, Ed. Polirom, Iasi, 2007. Randall, David, Jurnalistul universal-ghid practic pentru presa scris, Ed. Polirom, Iasi, 2007. Dobrescu, Paul, Mass media i societatea, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii de mas, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1996. De Fleur, Melvin, Ball-Rokeach, Sandra, Teorii ale comunicrii de mas, Ed. Polirom, Iasi, 2004; Dinu, Mihai, Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti,1999. Bertrand, Jean Claude, Deontologia mijloacelor de comunicare, Ed. Institutul European, Iasi, 2006. Beauvois, J.L., Joule, R.V., Tratat de manipulare, Ed. Antet, Bucureti, 1997. Cathala, Henri-Pierre, Epoca dezinformrii, Ed. Militar, Bucureti, 1991. Crian, Corina; Danciu, Lucian, Manipularea opiniei publice prin televiziune, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2000. Randall, David, Jurnalistul universal-ghid practic pentru presa scris, Ed. Polirom, Iasi, 2007. Habermas, Jurgen, Sfera public i transformarea ei structural, Ed. Polirom, Bucureti, 1996. Mcquail, Dennis, Comunicarea, Institutul european, Colecia Universitaria, Iasi, 1999. Tran, Vasile, Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
3

CURS 1 1. NOIUNI GENERALE DE MANAGEMENT 1.1. STRATEGII DE MANAGEMENT N MASS-MEDIA


ntr-o organizaie mass-media exista urmtoarele sectoare: Departamentul administrativ; Departamentul de programe; Departamentul tehnic; Departamentul de marketing.

Toate aceste departamente sunt coordonate si supravegheate de catre manager si departamentul de management al organizaiei mass-media respective. Forma de organizare a unei organizaii mass-media depinde de urmtorii factori: Concurena - situaia comercial; Dimensiunile pieei; Volumul potenial al comenzilor de publicitate; Cadrul legal i politic; Formatul programului. Toi aceti factori trebuie analizai din punct de vedere calitativ si cantitativ.

1.2.

CONCURENA

Concurena trebuie stabilit n funcie de formatul pe care l va aborda n viitor organizaia mass-media. n funcie de amplitudinea acesteia trebuie luate anumite decizii. Analizele ample referitoare la concuren ca i cele pentru piaa publicitar sau pentru piaa de audien trebuie s precead stabilirii unei anumite forme organizatorice.

1.3.

DIMENSIUNILE PIEEI

Dimensiunile pieei se difereniaz, n cazul unui post de radio, de exemplu, n felul urmtor :

a. Piaa mic b. Piaa medie c. Piaa mare

x < 500 000 500 000 < x < 1 000 000 x < 1 000 000

1.4.

VOLUMUL POTENIAL AL COMENZILOR DE PUBLICITATE

Publicitatea reprezint orice form non-personal de promovare a unei idei sau a unui produs ori serviciu, pltit de ctre un sponsor identificabil. Publicitatea joac un rol esenial n desfurarea activitii unei organizaii massmedia de tip comercial, fiindc majoritatea fondurilor financiare provin din aceasta surs. n funcie de dimensiunea pieei creia i se adreseaz organizaia mass-media exist avantaje si dezavantaje. Tocmai de aceea este necesar s se realizeze o stabilire a potenialului acestui sector.

1.5.

CADRUL LEGAL I POLITIC

Cadrul legal face referire la normele legale ce trebuiesc respectate pe parcursul proceselor de nfiinare i funcionare a organizaiei de pres. Cadrul politic reprezint grupurile de presiune i grupurile de interese care pot influena activitatea unei organizaii.

1.6.

FORMATUL PROGRAMULUI

Formatul programului reprezint etalonul pentru succesul unei organizaii, care este determinat de tipul i nivelul de atingere a obiectivului propus. Trebuie precizat c pentru un post de radio/televiziune sau un gen de presa scris, scopul primar l reprezint succesul su comercial. Doar atingerea acestui obiectiv i garanteaz supravieuirea pe termen lung.

1.7.

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Pe lang factorii mai sus menionai, i managementul personalului joac un rol definitoriu n stabilirea rezultatelor pe termen lung ale unei organizaii i calitatea realizrilor acesteia. Managerul trebuie s aib capacitatea de a motiva subalternii i de a le trezi interesul i entuziasmul pentru activitatea zilnic desfurat. Managerul trebuie s reueasc s controleze fluxul informaional. Pentru a da un randament optim, angajaii trebuie s cunoasc obiectivele pe care i le-a propus organizaia i s neleag calea pe care trebuie s o urmeze pentru a putea atinge elurile respective. Astfel, angajaii sunt mai motivai, mai stabili i mai dispui s conlucreze la planificarea pe termen lung. mbinarea tuturor acestor elemente reprezint calea spre succesul pe termen lung al unei organizaii de presa.

CURS 2

2. COMUNICARE DE MAS
Managementul unei instituii de pres are n vedere administrarea a trei categorii distincte: - a oamenilor; - a informaiei; - a tehnologiei. Aceste trei categorii se ntreptrund - oamenii sunt cei care administreaz informaia cu ajutorul tehnologiei. Pe diferite niveluri de conducere i n funcie de departamente, managerul va administra oameni, oameni i tehnologie, oameni i informaie, informaie i tehnologie. Indiferent ce administreaz, managerul se vede obligat s apeleze la planificare. n teoria managementului, planificarea ntr-o ntreprindere se realizeaz pe trei niveluri: - planificarea pe termen scurt - se refer la obiectivele, scopurile imediate ale companiei; planificarea pe termen mediu;
6

planificarea pe termen lung - este rezultatul viziunii ntreprinderii (stabilit de proprietari i adoptat de angajai). n ntreprinderile de pres, planificarea pe termen scurt se realizeaz prin intermediul

edinelor de sumar; cotidianele, revistele, posturile de radio sau televiziune trebuie s-i planifice produsul pe care vor s-1 difuzeze. Planificarea pe termen mediu - ine de contiina profesional a jurnalitilor, de un regulament instituit de ntreprindere, de un echilibru ntre interersele patronilor i cele ale angajailor. Planificarea pe termen lung - viziunea este rezultatul contientizrii, att de ctre proprietarii de ntreprinderi mass-media ct i de jurnalitii angajai, rolului pe care presa l deine n mecanismul societii democratice. Pentru a proiecta o strategie de management funcional trebuie mai nti diagnosticat sistemul actual: descrierea procesului intern specific, stabilirea resurselor participante (inputurile ), a activitilor specifice, a produselor rezultate ( output-urile ), precum i a culturii organizaionale proprii. Contextul managerial reprezint ansamblul factorilor endogeni i exogeni ai unitii n cadrul creia managementul i asum responsabilitile, i asum responsabilitile, i exercit autoritatea i i execut funciile, n scopul realizrii obiectivelor specifice.

CURS 3 3. SISTEMUL MASS-MEDIA 3.1. DEFINIII I ROLURI

Sistemul mass-media asigur circulaia informaiilor, opiniilor i atitudinilor considerate a avea semnificaie social, reprezint o adevarat legatur informaional ntre diverse pri i segmente sociale. Mass-media contribuie la cristalizarea i, apoi, la rspndirea opiniei publice. Analiza ntreprinsa de autorul american Walter Lippmann penduleaz ntre doi poli. Primul este constituit din afirmaia: "Adevarul despre problemele complexe i pe care le cunoatem direct nu este evident prin sine . Cel de-al doilea reiese din precizarea: " tirile i adevarul nu sunt totuna ". Puterea enorm a mass media provine din rolul pe care l ndeplinete - acela de a organiza pentru societate informaiile, de a uura, dar i de a orienta percepia social a diverselor fenomene. Reporterii nu pot acoperi i nu pot reflecta tot ceea ce se ntmpl n lume; n plus, fiecare ziar este rezultatul unei suite de selecii privitoare la ce fapte se dau publicitii, n ce form, sub ce dimensiuni, toate ghidate nu de standarde obiective, ci de evalurile fiecarei publicaii. Versiunea reporterului asupra adevarului este propria sa versiune, iar opinia pe care o nfatieaz este construit pe baza propriilor stereotipuri, potrivit propriilor coduri i sub presiunea interesului propriu. De aceea, reamintete Lippmann, trebuie s facem o clar distincie ntre informie i adevr. Al doilea registru de evaluare a rolului mass mediei se refer la raporturile n care se afl cu institutiile unei comuniti sociale. Ascensiunea mass media este interpretat de catre Lippmann i ca o dovad a slbiciunii acestor instituii, a eecului lor de a organiza o adevarat "mainrie a cunoaterii". n schimb, actionnd asupra fiecarui om timp de 30 de minute, n fiecare zi, mass-media cstig teren strategic si creeaz o for mistic, numita Opinia Publica, o for care va profita de slabiciunea instituiilor publice.

3.2. SCOPURILE PRINCIPALE ALE MASS-MEDIA:


a) profitul - orice mijloc de informare n masa urmrete obinerea de profit; de regul, marimea acestuia depinde direct proporional de audien (cititori, asculttori, telespectatori); o audien mare atrage dupa sine contracte de sponsorizare i reclame mai profitabile;

b) prestigiul profesional - se dobndete, de regul, prin calitatea informaiei vehiculate, seriozitatea,consecvena i profesionalismul echipei; c) patriotismul i spiritul civic - se traduc n tendina conjugat a tuturor mijloacelor de informare n mas de a-i furi statutul de "a patra putere n stat" sau de "cine de paz al natiunii".

3.3. CLASIFICAREA SISTEMULUI MASS-MEDIA

Cel mai simplu mod de a cartografia universul presei este acela ce are drept criteriu suportul pe care este transmis mesajul; distingem, astfel, presa scris (textul este fixat pe un suport solid-hrtia) i presa audiovizual (textul este fixat pe unde hertziene). n cadrul fiecruia dintre aceste sisteme funcioneaz mai multe tipuri de clasificare. a. Presa scris Cel mai simplu criteriu de clasificare referitor la presa scris este ritmul de apariie; distingem astfel publicaii cu periodicitate zilnic, saptamnal, lunar, trimestrial, semestrial i anual. Publicaiile sunt diferite i dupa tirajul lor: unele au tiraje de milioane de exemplare zilnic, iar altele doar de cteva mii. Totui, pentru specialistul n comunicarea cu presa, tirajul nu trebuie s reprezinte un criteriu discriminatoriu; el colaboreaz cu jurnalitii, cu oamenii specializai ntr-un anumit domeniu, care trebuie respectai pentru competena lor, i nu pentru numrul de exemplare n care se vinde publicaia la care lucreaza. Un alt criteriu de clasificare, inspirat din experiena tipografic, este formatul publicaiei. n linii mari se pot distinge formatele de tip revist (variind n jurul dimensiunii unei coli de hrtie A4) si formatele de tip ziar. Din perspectiva ariei de circulaie, publicaiile pot fi: naionale (au o difuzare ce acoper ntregul teritoriu al unui stat), regionale i locale. n ultima categorie intr att jurnalele cu tiraje de cteva mii de exemplare, ct i marile cotidiane ale uriaelor metropole moderne, cu tiraje de sute de mii de exemplare. Coninutul ziarelor si al revistelor poate fi generalist sau specializat. Marile cotidiane trateaz teme politice, economice, sociale, sportive, culturale, ale vieii casnice, probleme internaionale etc.; acestea ncearc s nu ignore niciun subiect de interes i nicio arie a vieii, deoarece publicul lor este eterogen , rspndit pe o arie geografic foarte vast. Publicaiile specializate se pot clasifica dupa publicul-int (pentru copii, tineret, femei, barbai, pentru locuitorii zonelor rurale, pentru diverse profesii etc.) i dup coninutul specific (publicaii pe teme economice, pe teme casnice, pe teme politice, religioase etc.). Majoritatea publicaiilor
9

specializate are o frecven saptamnal sau lunar, dar acest lucru nu constituie o regul obligatorie. b. Presa audiovizuaa O parte din criteriile folosite pentru a clasifica diversele tipuri de publicaii se aplic i n cazul audiovizualului. Astfel, dupa aria de difuzare, posturile pot fi: locale, regionale i naionale. Difuzarea programelor prin satelit, corelat cu utilizarea antenelor parabolice i mai ales cu rspndirea cablului, a permis instituiilor din audiovizual s acopere teritorii tot mai vaste. n televiziune, n special, posturile locale i naionale sun concurate de un adevarat "fluviu" de imagini oferite de instituii aflate n locuri ndeprtate ale planetei. n radio, ns, datorit miniaturizarii care caracterizeaz echipamentele moderne, se impun tot mai mult posturile locale. Din punct de vedere al coninuturilor, posturile pot fi generaliste sau specializate. i unele i altele pot avea difuzare naional ori internaional. Posturi de televiziune generaliste din rile dezvoltate, precum BBC, RAI sau TVE, sun receptate n numeroase ri ale lumii, ca i unele posturi foarte specializate-HBO i TNT (filme), Euronews si CNN (tiri), Discovery i Animal Planet (tiin), MTV i MCM (muzic) etc. Cel mai important criteriu de clasificare n audiovizual este cel bazat pe corelarea a dou axe:modul de finanare i rolul asumat. Din aceast perspectiv, distingem posturi de serviciu public - finanate ndeosebi din bugetul statului - i posturi comerciale - finanate din venituri publicitare. Primele i declar o vocaie n primul rnd cultural-educativ, celelalte i propun s raspund nevoii de relaxare i ofera mai ales programe de divertisment.

CURS 4 4. STRUCTURA INSTITUIEI MASS-MEDIA


Dincolo de particulariti, orice instituie media trebuie s cuprind urmtoarele segmente: a. un departament jurnalistic, format din mai multe secii, corespunztoare mai multor domenii: economic, politic, social, cultural, sport), fie pe genuri( anchete, tiri, reportaj, fapt divers), fie pe zone geografice (local, regional, naional, internataional), fie pe amestecul acestor criterii.

10

Aceste departamente funcioneaz ntr-o redacie. Aceasta este legat de celelalte instane de furnizare a informaiei: agenia de pres, birouri de pres, agenii guvernamentale, publicitate, colaboratori, etc. b. un departament tehnic, care include secretariatul de redacie, serviciile de foto, corectur, compoziie si tipografie - pentru presa scris, sau servicii de producie-lumina, filmare, montaj, transmisie, sunet-pentru audio-vizual c. un departament economic, orientat de obicei spre servicii de publicitate, marketing, etc. Lars Engwal considera c n organizaiile mass-media coabiteaz dou mari aripi - una normativ i una utilitar. Cea normativ include grupul orientat catre producia materialelor jurnalistice - reporterii i grupul orientat ctre producerea acestor material - editorii. Aripa utilitar cuprinde grupurile orientate ctre obinerea profitului, asigurarea fluxului productiv, management. Exist dou mari tipuri de activiti, de profiluri profesionale: - cei care strng informaiile, reporterii - cei care prelucreaz informaiile, editorii Prima funcie rspunde nevoii oricrei instituii mass-media de a obine materia prim necesar exerciiului ei usual. A doua rspunde nevoii de a ordona fluxul informaional i de organiza suma informaiilor selectate intr-un produs mediatic, ziar, revista, programe radio sau tv, etc. Activitatea reporterului este definit prin cutarea i aducerea spre publicare a unor informaii de interes public. Pentru a realiza acest lucru, reporterul trebuie s efectueze urmtoarele operaii: - sa se deplaseze din redacie la locul evenimentului, pentru a avea un contact direct cu mediul n care s-au petrecut respectivele fapte; - s colecteze cat mai multe informaii, bazndu-se pe urmtoarele procedee: observaie imediat, interviul cu persoanele implicate, cu martorii, investigaii in arhive, birouri ale oficialitilor, biblioteci; - s verifice soliditateai veridicitatea informaiilor de care beneficiaz, folosind procedeele jurnalistice uzuale;

11

- s scrie texte, bazate pe informaiile culese, s le pregateasca pentru publicare i s le supun controlului i aprobrii editorului. Esena muncii de reporter nu st n actul scrisului, ci n cel al cutrii i verificrii informaiei. Reporterul este un cercettor al realului. n jurnalism, a scrie nseamn a prezenta doar acea mic parte din realitate pe care jurnalistul a ajuns s o cunoasc n urma activitii sale de documentare. Reporterul nu este un om de birou, ci de teren. Activitatea sa presupune mobilitate i uurin n comunicare, capacitatea de a stabili uor contacte sociale, de a intra n contact cu persoane din cele mai variate categorii sociale. Cel mai adesea, jurnalistul de teren i strnge informaiile dialognd cu actorii sau martorii evenimentului pe care el l-a ratat. Calitile unui bun reporter sunt: -simtul initiativei, disponibilitatea de a se deplasa rapid si eficient in diferite locuri, flexibilitatea-pentru a face fata unor situatii neasteptate, puterea de lucru in salturi-zile linistite/zile supraaglomerate, capacitatea de adaptare rapida-pentru a schimba strategia initiala in functie de reactiile partenerilor, curiozitate si abilitati de comunicare. Editorul controleaz i regularizeaz fluxul de informaii i de materiale care invadeaz redacia, stabilind: a. ce corespunde i ce nu coresp profilului i intereselor acesteia; b. ce elemente trebuie s ocupe un loc privilegiat, prioritar. Editorii i desfoar activitatea pe niveluri diferite: Exist editori departamentali - efi de secii pentru domeniile de interes ale instituiei respective si editori ai institutiei - redactori-sefi sau adjuncti, secretari de redacie, directori, manageri. editorii departamentali se pot diferenia pe domenii - economic, politic, cultural, sportiv, juridic, etc., pe produse - pentru ediia, paginile sau programele locale, regionale, naionale, de dimineaa sau de seara, ori pe tipuri de activiti, ndeosebi tehnice - editor de grafic, de foto, de acuratee stilistic sau gramatical. Editorul este un negociator: - trebuie s mpace ateptrile echipei sale redacionale; - trebuie s mpace aspiraia sa i a subalternilor si de a produce materiale jurnalistice complexe si nu o dat costisitoare.

12

Pentru indeplinirea misiunii lor de gate-keepers, editorii trebuie s respecte urmtoarele ndatoriri: - s indice reporterilor temele i evenimentele pe care acetia trebuie s le urmareasc i s le relateze; - sa primeasc diverse materiale pentru a le pregati n vederea publicrii sau pentru a cere refacerea lor; - s atribuie comentarii i articole de fond diferiilor specialiti din redactie sau unor colaboratori; - s decid locul articolului n pagin sau al reportajului n programul de televiziune; - s scrie articole(editoriale) care s reflecte poziia ziarului asupra unei teme sau a unui evenimen. Cu secole n urm, Daniel Defoe, Heliade Radulescu sau Mihai Eminescu puteau ndeplini, simultan, atribuii reportericeti i editoriale. Acest lucru a fost posibil numai n acea perioad de nceput a presei, cnd cantitatea de informaie era mai puin. n era modern, fluxul abundent de informaie oblig la existena unor persoane bine definite ca profesie-reporteri, editori, etc.

4.1.

TIPURI DE IERARHII

in redactie coexista m m tipuri de ierarhii, care se intersecteaza sau se anuleaza reciproc: a) IERARHII OFICIALE-instituite de organigrama redactiei, de structrura functiilor

oficiale-director-redactor-sef, red-sef adjunct, secretar de redactie, sef de sectie, etc. b) IERARHIILE DE COMPETENTA-nu intotdeauna cel care ocupa o fct de

conducere poseda cel mai inalt grad de profesionalism. Un jurnalist cu mai multa experienta este consultat de ceilalti colegi inaintea sefului sau, lucru care poate scurtcircuita ierarhiile clasice de competenta c) IERARHIILE AFECTIVE-relatiile de amicitie din redactie sunt o alta sursa de

structuri de autoritate. Cei apropiati de conducere pot sa isi impuna articolele mai usor, fata de inaintarea mai putin rapida a jurnalistilor "obisnuiti" d) IERARHIILE PARALELE-apar acolo unde asociatiile profesionale sau sindicatele

sunt deosebit de puternice

13

e)

IERARHIILE EXTRA-PROFESIONALE-produc rasturnari de autoritate at cand

unul dintre membrii redactiei este implicat in structuri politice sau economice, rudenii, nepotism, etc.

CURS 5 5. ORGANIGRAMA INSTITUIILOR DE PRES 5.1. ORGANIGRAMA UNUI POST DE TELEVIZIUNE

Organigramele posturilor de televiziune variaz, dar structura principal care st la baza realizrii programelor de televiziune este foarte asemntoare. Toate instituiile tv au un Director General ef al postului, un director de programe, o mprire pe departamente, redacii i secii. Producia propriu-zis se realizeaz de la nivelul productorilor n jos. Poziiile productorilor sau ale "executivilor" reprezint legtura ntre partea de afacere pe care o reprezint producia i difuzarea de programe tv i partea creativ, jurnalistic i publicistic. Productorul este n general responsabil de o anumit producie cu resurse i durat clar definite, cu obiective i criteria ct mai clar prescrise. De obicei productorul se ocup de organizare, de bugete, de alegerea echipei, de coordonarea ntre departamente; aprob scenariul i face programrile produciei. Productorul poate selecta sau iniia concepte i formate de emisiuni i poate lucra cu scenariti. Deasemenea poate alege regizorul i este responsabil de respectarea termenelor limit, de planificare, repetiii etc. Productorul mai poate fi implicat n coordonarea postproduciei i poate avea ultimul cuvnt legat de form final a programului. Producatorul Executiv - Acesta este subordonat Productorului i este responsabil s supervizeze economic i organizatoric o anumit emisiune sau serial. El stabilete limitele pentru cheltuirea banilor, poate avea ultimul cuvnt legat de cine este sau nu angajat n proiect, Deasemenea poate recomanda anumii furnizori, parteneri sau personal. Directorul de producie - Acesta are cea mai mare implicare legat de partea financiar a produciei concrete. n anumite privine aceast poziie presupune abiliti de avocat, contabil, manager etc. El are sarcina de a negocia nchirierea de echipamente sau locaii i ntocmete

14

contracte. n general Directorul de producie are responsabilitatea execuiei eficiente a numeroase contacte i poate oferi soluii creative la probleme legate de producie. Productorul de segment - Acesta este subordonat productorului, productorului executiv i directorului de producie. El se ocup de problemele operaionale zilnice i face legtura cu productorul executiv. Dac emisiunea se difuzeaz zilnic, un productor de segment poate superviza programul de Lunea pn n faza de postproducie Joia, n timp ce alt productor de segment preia producia de Mari. La o emisiune sptmnal, doi productori de segment pot face cu schimbul; alternativ, unul poate coordona tot ce se ntmpl n studio, n timp ce al doilea poate ndeplini sarcini administrative Productorul asociat sau Productorul asistent - De cele mai multe ori acesta lucreaz mpreun cu productorul la anumite pri din program. Sarcina lui este de a implementa iniiativele productorului. Alte responsabiliti pot fi s coordoneze ntlnirile i programul de producie, s verifice ntocmirea i semnarea la timp a contractelor, s contacteze invitaii la emisiune, s supervizeze postproducia. Asistenii de producie - Acetia sunt alturi de productor i regizor ndeplinind o mulime de sarcini care le sunt atribuite n funcie de experien. Asistenii nceptori fac comisioane, fac copii dup scenarii, bugete sau programe. Uneori fac documentare pentru producie i n timp nva cum funcioneaz sistemul din televiziunea respectiv. Asistenii care au dobndit experien completeaz fiele de filmare, organizeaz locaiile de filmare i particip la edinele de producie unde iau not de deciziile legate de ce s-a planificat/realizat. Regizorul este persoana responsabil de transpunerea vizual ntr-o manier creativ a unui scenariu sau a unui eveniment. Asta nseamn c regizorul le cere operatorilor anumite ncadraturi i le alege pe cele potrivite pentru producia final. Regizorii sunt persoane care pot comunica echipei viziunea proprie. Deasemenea trebuie s adune echipa n jurul acestei viziuni. Asta presupune s i sftuiasc i s i ndrume pe ceilali membri ai echipei (scen, lumini, sunet, camere, costume etc) i s aprobe alegerile acestora. Regizorul poate alege s distribuie actori, s stabileasc stilul de filmare (ncadraturi i micri de aparat) sau de montaj i s regizeze momente n repetiii prealabile cu artitii. Tot regizorul evalueaz contribuia restului echipei (decoruri, lumini, sunet, machiaj, costume, grafic etc). Atribuiile regizorului pot varia
15

de la a fi singurul care coordoneaz ntreaga producie pn la a da doar indicaii echipei de la camer i de la sunet cu material organizat de alii. Asistentul de regie - Atribuiile acestuia includ supervizarea repetiiilor sau orgnizarea locaiei. Deasemenea poate verifica storyboard-ul i poate implementa programul de filmare. Uneori e responsabil i de actorii din distribuie. Asistentul de regie poate lua notie pentru regizor legate de schimbri sau duble. n cazul unor filmri speciale (ex. chroma key) sau n post producie l ajut pe regizor. Uneori funcia de asistent de regie poate fi comasat cu cea de productor asistent sau cu cea de regizor de platou. Regizorul de platou este reprezentantul regizorului n studio. El poate fi folosit pentru a sincroniza intrrile actorilor sau invitailor i pentru a coordona echipa din studio. n timpul filmrii, regizorul de platou este responsabil de ndeplinirea conform planificrii a sarcinilor de producie/filmare. Regizorul de montaj st lng regizor n Regia de montaj (control room) i este responsabil de operarea mixerului video i a efectelor electronice. De obicei regizorul de montaj este i eful echipei tehnice. Acesta este subordonat regizorului Tehnicianul video - Atribuiile acestuia sunt legate de calitatea imaginii. El poate ajusta anumii parametri prin utilizarea unor console de comand. Aici poate crete sau cobor valorile unei anumite culori la surse - camera, film, semnale video de la distan - pe care le trimite apoi ctre mixer-ul video. Tehnicianul video poate regla irisul camerei, care crete sau scade cantitatea de lumin care ajunge s creeze imaginea. n parte, sarcina lui este de a ncerca s potriveasc semnalele video din mai multe surse. Makeup artist - Acesta concepe, pregtete i aplic machiajul pe actori sau prezentatori, cu ajutorul unor asisteni i al hair stylist-ilor. Graficianul / operator de grafic - concepe pachetul grafic al unei emisiuni i este responsabil de implementarea acestuia. El creaz imagini, logo-uri, font-uri etc. El trebuie s aranjeze i s creeze textele care apar pe ecran, fie pentru filmarea propriu-zis, fie pentru a fi stocate i folosite ulterior. Lighting designer-ul - Acesta este responsabil de conceperea, aranjarea i controlul situaiilor de lumin, att tehnic ct i artistic. Aceast responsabilitate poate include situaii de lumin att n interior ct i n exterior. El i supervizeaz pe electricieni, care instaleaz i
16

monteaz echipamentele de lumini. Se subordonez Directorului de imagine, dac exist sau Regizorului de montaj. Cameramanul este responsabil de instalarea camerei de filmat (n situaia n care acest lucru nu a fost fcut deja, ca n cazul unei filmri n studio) i apoi s foloseasc aparatul pentru a capta imaginile video cerute de regizor. Asistentul de camer este responsabil n a-l ajuta pe cameraman s instaleze aparatul. Tot el trebuie s se asigure c operatorul e n siguran (avnd grij ca operatorul s nu se mpiedice de cabluri sau s cad), s aib grij ca nimeni s nu treac prin faa camerei cnd aceasta este pornit i s l ghideze pe cameraman n timpul cadrelor care presupun micri de aparat. Inginerul de sunet / operatorul de sunet - este responsabil de calitatea tehnic, dar i de cea artistic a sunetului programului. Asta presupune s determine numrul i amplasarea microfoanelor necesare produciei. Tot el trebuie s asigure cablarea corespunztoare la mixerul de sunet i este reponsabil pentru mixul final (nivelurile audio, balansul i calitatea tonal) a produciei. Inginerul de sunet supraveghez personalul care opereaz microfoanele i echipamentul audio. Operator boom - Subordonat inginerului de sunet, acesta este responsabil de poziionarea microfoanelor, aezarea cablurior audio, operarea microfonului pe giraf sau prjin, rezolvarea problemelor tehnice legate de sunet pe platou i operarea aparaturii audio. Tehnicienii sunt responsabili de instalarea, ajustarea pentru performate optime i pentru ntreinerea echipamentelor folosite n produce. Scenaristul - este responsabil de realizarea scenariului sau a desfurtoarelor. Ocazional productorul sau regizorul scriu i ei o parte din material. Uneori scenaristul este asistat de un documentarist, care obine date, informaii i referine pentru scenaristul produciei. Editorul selecteaz, aranjeaz i taie clipuri audio i video pentru a produce emisiuni. El poate realiza programe complete din segmente de clipuri, sau poate doar s corecteze greeli aprute n timpul procesului de producie. Scenograful / Designerul decorului - este responsabil de conceptul artistic, realizarea planurilor de construcie i de organizare a elementelor de scen ale produciei. El coordoneaz echipa de scen n realizarea i montarea decorului. Scenograful se consult cu ceilali designeri

17

ai produciei, cumar fi cel care se ocup de costume sau grafic cu privire la opiunile cromatice i stilistice. Art Director / Decorator - n anumite locuri Art director este persoana care se ocup de partea grafic i nu are nicio implicare pe platou. Uneori responsabilitatea unui art director este de a decora platoul. Alteori decoratorii lucreaz pentru art director sau pentru scenograf. De obicei decoratorii sunt i designeri i mai au n responsabilitate obiectele de recuzit.

5.2.

ORGANIGRAMA SOCIETII ROMNE DE TELEVIZIUNE

18

19

5.3.

STRUCTURA UNUI POST DE RADIO

Structura instituiei audiovizuale este dictat de scopul urmrit de staie, dar, mai ales, de posibilitile financiare. Cnd o staie radio sau TV dispune de banii necesari, poate s-i edifice o structur complex, cu mai muli angajai, iar cnd resursele sunt limitate, bineneles c structura va trebui s fie simplificat. Esenial este ca structura respectiv s asigure funcionalitatea staiei. Structura unei ntreprinderi medii de radio ar putea cuprinde: administraia (director general, director de programe, director tehnic), o redacie comun (tiri i emisiuni) sau redacii separate, un centru tehnic i o secie de publicitate. Cu siguran, structura va fi variat n funcie de posibilitile financiare, dar i de formatul staiei. Organizarea serviciului de tiri nainte de a ajunge la performana de a realiza emisiuni tematice i programe analitice, instituiile audiovizuale pot s-i concentreze eforturile asupra crerii i dezvoltrii serviciilor de tiri. Este unanim recunoscut faptul c radioul are trei funcii de baz, iar cea care st pe primul loc este cea de informare. De aceea rolul primar al unui post de radio este colectarea i difuzarea tirilor. Acestea l ajut pe om s se orienteze n viaa de toate zilele. Aceast funcie poate fi realizat plenar doar cu condiia organizrii unui serviciu de tiri suficient de bine nzestrat din punct de vedere tehnic i dotat cu resurse umane pregtite la nivel profesionist. Organizarea unui serviciu de tiri de interes comunitar la un post de radio va depinde de formatul postului, grila sa de programe, resursele fi nanciare de care dispune, precum i de ali factori de natur economic. Totui, fiecare post de radio trebuie s tind spre a avea un serviciu de tiri pe care s-l dezvolte. Pentru un post de radio de nivel mediu serviciul de tiri ar putea fi format din 7 persoane: un redactor-ef care s coordoneze activitatea serviciului de tiri; un adjunct responsabil de procesul de editare i de producere a tirilor; doi prezentatori de buletine de tiri i de programe de actualitate; doi reporteri cu sarcini de realizare a reportajelor cu impact social de pe teren; un corespondent cu misiuni speciale, responsabil n special de transmisiunile i relatrile n direct.

20

Pentru o mai bun organizare a activitii interne este nevoie de planificare i de dezbatere a prioritilor n materie de tiri pentru fiecare zi. De aceea trebuie s fie organizate zilnic edine de lucru. Aceste ntruniri nu sunt o formalitate. Redactorii-efi au misiunea de a stabili prioritile, de a ncredina sarcinile reporterilor, n funcie de specializarea i pregtirea lor profesional. La edin particip toat echipa redacional. Fiecare membru al echipei redacionale face propuneri, sugestii, iar decizia i, respectiv, responsabilitatea i revine redactorului-ef. Totodat, aceste edine zilnice sunt un prilej pentru analiza activitilor desfurate n ajun. edinele de analiz sunt binevenite pentru c ncurajeaz practicile bune, putndu-se evita pe viitor erorile comise. Fia de post este un document important care are menirea de a facilita organizarea, realizarea i verificarea unei activiti din domeniu. Elaborarea fiei trebuie s porneasc de la inventarierea detaliat a tuturor genurilor de activitate ntr-o subdiviziune anumit. Este necesar, la elaborarea fiei de post, s se asigure c nu vor rmne neacoperite sarcini pentru a nu crea ulterior disensiuni ntre angajai i administraie. Fia de post poate cuprinde urmtoarele compartimente: scopul funciei - redactorul-prezentator, de exemplu, poate avea responsabilitatea pregtirii i prezentrii buletinelor de tiri, precum i a conceperii, realizrii i prezentrii de rubrici, emisiuni i alte materiale radiofonice; locul funciei n structura staiei - se specific cui se subordoneaz titularul atribuiile titularului funciei - sunt enumerate sarcinile concrete pe care urmeaz funciei: redactorului-ef al redaciei, directorului de programe etc.; s le ndeplineasc angajatul (ce s fac) i formulate unele cerine de realizare (cum s fac). De exemplu, dac unui angajat i se ncredineaz misiunea s realizeze un reportaj, totodat i se solicit s ndeplineasc sarcina n mod operativ sau n timpul cerut de superiori; calificarea titularului funciei n acest compartiment sunt enumerate calitile (aptitudini i abiliti) de care trebuie s dea dovad angajatul. Un jurnalist, bineneles, trebuie s aib o bun exprimare n scris i s nu aib deficiene de pronunie. De asemenea, pot fi formulate cerine legate de cunoaterea limbilor, de nivelul de cunoatere a echipamentelor tehnice i a programelor de calculator etc

21

specificri individuale - aici vor fi fcute meniuni cu privire la volumul de lucru

al titularului funciei, regimul de lucru, cu privire la verificarea ndeplinirii atribuiilor i altele.

5.3.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Nu exist reete universale n calea fluctuaiei mari a cadrelor ce caracterizeaz activitatea instituiilor audiovizuale. Trebuie gndite strategii de pregtire profesional continu pentru a nu periclita funcionalitatea unei staii de radio. n primul rnd, este nevoie s existe n cadrul staiei de radio un sistem eficient de remunerare echitabil a muncii. n cazul n care, pe lng salarii, postul de radio pltete angajailor i onorarii de autor, este necesar elaborarea tarifelor pentru fiecare gen de activitate, tire, reportaj, interviu, moderarea unei ore de emisie n direct etc. Mrimea tarifelor depinde de posibilitile financiare ale staiei. Pentru a exista loc de manevre, se recomand ca n tarife s se indice plafonul maxim de remunerare. De exemplu, realizarea unui reportaj poate fi recompensat cu pn la 40 de lei, conform tarifului. Dac reportajul este unul foarte reuit, realizatorul poate fi rspltit cu 40 de lei, altfel spus, conform tarifului maxim, iar dac reportajul nu este interesant sau a fost realizat cu ntrziere, plata poate fi micorat chiar i de dou ori. Experiena arat c acest sistem de remunerare prin onorarii de autor ncurajeaz spiritul de iniiativ i creativitatea. Orice angajat trebuie s cunoasc din start c pentru o munc de calitate va fi pltit mai bine. n tot cazul, activitatea fiecrui angajat trebuie supravegheat n permanen, ncurajat sau sancionat, dac este cazul. Angajatul trebuie s tie, totodat, c poate fi sancionat pentru abaterile de la normele stabilite.

5.4.

ORGANIGRAMA SERVICIUL ROMN DE RADIODIFUZIUNE

22

23

5.5.

ORGANIGRAMA UNUI ZIAR

Actul efectiv de concepere i elaborare a ziarului configureaz, sugestiv, caracterul intelectiv al produsului mediatic, n general, al ziarului, n cazul de fa. n expresie concentrat, ziarul constituie un proiect i un rezultat al unei bine gnditeaciuni (strategii) comunicaionale, o aciune care i propune, n chip deliberat, construcia unei realiti informaionale particularizatoare (de echip), prin gestionarea coerent i controlat, n nume propriu, a mesajului propus. Scopul urmrit i, de obicei, precizat n preambulul oricrui proiect publicistic, este de aconvinge. n cazul conceperii i elaborrii unui ziar nou, oportunse consider a fi numirea n fruntea echipei a unui profesionist care tie cum s organizeze o redacie, cum s-i imprime o funcionare operativ, prompt, cum s repartizeze obligaiile publicistice pe oameni, n raport de aptitudini, talent de investigare i redactare, utilizarea surselor de informare n cazul ziarelor cu vechime pe piaa mediatic problema nu mai este a constituirii, ci a completrii echipei cu noi redactori, iar, n anumite situaii, cu rennoirea semnificativ acorpului redacional. Problema, n acest caz, este a asimilrii noilor angajai, prin cunoatereaopiunii lor comunicaionale, a ideilor i convingerilor pe care le profeseaz i compatibilitatea (eventual complementaritatea) acestora cu obiectivele comunicaionale ale redaciei. Problemaeste de aderare deliberat, n perfect cunotin de cauz, la stilul de informare i comunicaremanifest al ziarului i al echipei care-l realizeaz Nu se pune nici un moment restricionarea profesional a noilor angajai i, n nici un caz, limitarea libertii de exprimare. Opiunea pentru unziar este liber; cum liber este refuzul de a opta pentru un ziar sau altul. n practica redacional poate deveni operaional i o instituie juridic specific presei: clauza de contiin. Ea se refer la ziaritii angajai cu contract; de obicei, n contractul colectiv de munc (acolo unde exist) sau ncontractul individual sunt/pot fi specificate i anumite principii i norme comunicaionale (obiective informaionale, mesajul etc.), care devin obligaii pentru prile contractante. n situaia n care redacia, spre exemplu, i schimb profilul comunicaional (alte idei, alt tip de mesaj; de la stnga, s zicem, trece la extrema stng, de la dreapta la extrema dreapt) ziaristul poate cere desfacereacontractului de munc, invocnd clauza de contiin;
24

incompatibilitate a convingerilor sale cu cele, tocmai schimbate, ale redaciei. n acest caz, ziaristul beneficiaz de toate facilitile i drepturile cuvenite celor disponibilizai ajutoare sociale, de omaj, continuitate n munc etc. n plus, beneficiaz de favoarea moral i profesional a celor consecveni i intransigeni cu convingerile iideile lor, n raporturile de comunicare public/publicistic. n ceea ce privete stilul de lucru al comitetului/consiliului de redacie,redaciile sunt coordonate (conduse) operativ de un organism colectiv format dintr-un numr restrns de persoane (3-5-7), cifra optim dovedindu-se a fi cinci (de exemplu cotidianul Adevrul). Denumirea organismului coordonator respectiv difer de la redacie la redacie sau corespunde unei tradiii redacionale (de exemplu n Frana). La noi ntlnim denumiri, cum sunt: Comitet director, Consiliu director, Comitet de redacie. La unele ziare,cum sunt Romnia liber i Cotidianul, n caseta tehnic nu este specificat existena i componena Comitetului sau Consiliului, dar se nominalizeaz preedintele Consiliului deadministraie sau directorul executiv, redactorul ef, adjuncii, secretarul general de redacie.Deosebirile sunt de stil de conducere. Spre exemplu: Adevrul este condus de Consiliul director, n care directorul ziarului are un rol important (ntmpltor este i preedintele Consiliului de administraie); la Romnia liber rolul cel mai important l are directorul executiv al Societii R. Ceea ce nu nseamn c Romnia liber nu are un organism operativ de lucru; n practic, acesta este format din directorul executiv, redactorul ef, redactorul ef adjunct, secretarul de redacie coordonator i, dup caz, efii de secie. n aria presei, a comunicrii publice de tip mediatic, n general, cuvntul propriu este coordonare i nu conducere; ceea ce vrea s nsemne estomparea aspectului executiv sugerat de verbul a conduce. ntr-adevr, comunicarea i informarea n aria mass media (inclusiv n presa scris) este cluzit de principiile libertii de exprimare, aa cum au fost ele stabilite n documentele fondatoare (Declaraia Drepturilor Omului iCeteanului 1789; Declaraia Universal a Drepturilor Omului 1948) i preluate n altedocumente internaionale (universale sau europene), cum i n constituii i reglementri legislative naionale. Structura i amploarea organigramei redacionale difer n funcie de periodicitatea, aria de rspndire, numrul de pagini, tiraj, eficien informaional i economico-financiar.

25

Un periodic (sptmnal sau lunar) poate avea o organigram foarte simpl, de tipul: DIRECTOR Serviciuleconomicadministrativ Distribuia Reprezentare REDACTOR EF

3-5 redactori permaneni + colaboratori

Secretar de redacie

Corectura

Iat, de pild, repartizarea ziaritilor ziarului Le Monde, n organigrama redacional: - direcia redactorul ef reportaje i anchete 27; - serviciul Extern 17; - corespondeni n post n strintate 21: - serviciul Politic 16; - serviciul Economie 25; - serviciul Cultur 25; - corespondeni n provincie 6; - alte publicaii (titluri) necotidiene 24; - secretariat de redacie, infografie, iconografie 36. Observaia ce se impune vizeaz numrul mare de angajai n compartimentul Secretariatde redacie, infografie, iconografie (36), compartimentul care vizualizeaz mesajul (armonizareacomunicaional ntre titluri, texte i imagini). Este semnul firesc al

26

importanei ce se acord impactului vizual, n era multimedia, care nu poate fi n niciun fel ignorat de un proiect publicistic bine articulat.

CURS 6 6. INSTITUIA PUBLIC

6.1.

PREZENTAREA INSTITUIILOR PUBLICE

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora: pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor. pregtirea i adoptarea de acte normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic.

ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni: -

O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul

27

unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice.

6.2.

CARACTERIZAREA PUBLICE

GENERAL

INSTITUIILOR

Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan secundar. Aceste instituii sunt importante pentru c: lucrativ. n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public. Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii publice. Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general. Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice. a. Serviciile publice Satisfac o nevoie social; Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizeaz prin stabilimente publice; etc. activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental; managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop

Caracteristicile lor sunt :

28

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu. Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor dezavantajate. Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic. Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit. Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci,

b.

companii de asigurare, aeriene, petroliere. Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste companii. Exist patru motive care determin existena companiilor publice : minimalizarea erorilor de pe pia; creterea rentabilitii economice; facilitarea planificrii centralizate a economiei; schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de companii proprii.

6.3.

MODELE DE INSTITUII PUBLICE

Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la guvernare.

29

Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate pn la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80 guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a constat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-o societate dinamic.

6.3.1. MODELUL BIROCRATIC WEBERIAN


Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legal / raional: sunt pstrate. managementul birocratic; presupune o pregtire de specialitate. persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan; managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific; sunt stabilite n principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate; presupun o subordonare a managementul birocraiei modern; se bazeaz pe documente scrise, dosare ce

general prin legi sau regulamente administrative.

cadrelor inferioare celor superioare.

exhaustive, care pot fi invalidate. Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management administrativ i de afaceri. n tabelul urmtor vom observa similitudinile i diferenele dintre modelul weberian i alte modele : MODEL WEBER regulamente clare rigiditate comunicare managersubordonat dimensiune exagerat a organizaiei MODEL GULICK evaluare angajai dup rezultate atenie mare la coordonare, comunicare i conducere valorificare MODELUL LEWIS leadership conjunctural rol mrit leadership organizaia asigur structura pentru exercitarea
30

conducere unipersonal ierarhie clar definit rezultatele duc la promovare

potenial creativ subordonat tipuri de organizaii funcie de loc i obiective manager performant RATIONAL

puterii politice instituia determin schimbri n structura politicului

BIROCRATIC

STIINTIFIC

Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative. Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor. n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere. Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic. Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic. Acest sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi, perioadele de stabilitate. Schimbrile iniiate n administraiile publice impun: investiii n tehnologii de vrf; redefinirea relaiilor cu clienii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului calitii; campanii de informare.

6.4.

AUTORITATEA EXECUTIV

Autoritatea executiv este reprezentat de instituiile administraiei publice centrale care alturi de celelalte instituii reprezint autoriti la nivel central:

31

6.4.1. ROLUL GUVERNULUI


Transferul tot mai accentuat de resurse i de funcii ctre sectorul privat i afecteaz n mod evident pe cei care lucreaz n sectorul public sau se bazeaz pe acesta. Managerii instituiilor publice sunt preocupai de felul n care sunt privite aceste activiti de ctre comunitate. Adepii modelului unei piee libere, consider c guvernele sunt uneori implicate n activiti inadecvate i c rolul lor trebuie redus drastic. n legtur cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme: guvernele au o mulime de roluri i scopul lor este greu de evaluat; sectorul public afecteaz ntreaga economie i societate. Fr un cadru legal nici regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiiile de angajare, sectorul public are un rol important n stabilirea standardelor de via: calitatea

activitatea privat nu ar putea funciona; influeneaz deciziile luate pe pieele private; colilor, spitalelor, serviciilor comunitare, mediul nconjurtor, transportul public, legea i ordinea, urbanismul, protecia consumatorului; eficiena economiei naionale, rata tehnologizrii, schimbrile structurale i preurile sunt influenate de activitatea guvernului.

32

6.4.2. FUNCIILE DE BAZ ALE GUVERNULUI:


coordonarea activitii autoritilor administrative; punerea n executare a actelor legislativului; asigurarea unei infrastructuri economice; furnizarea de bunuri i servicii publice; rezolvarea i intermedierea conflictelor sociale; meninerea competitivitii; protecia resurselor naturale; asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile i serviciile economice; stabilitatea economic. furnizarea de bunuri i servicii finanate de la buget; susinerea sectorului privat n msura n care acesta asigur bunurile i serviciile reglementri legale care permit sau interzic anumite activiti n economia privat.

Pentru realizarea acestora guvernul folosete urmtoarele mijloace :

necesare societii; Rolul statului se va margini n viitor la cel de mediator care s permit indivizilor s-i satisfac nevoile ntr-o mai mare msur. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii i de a le implementa, ci i de a participa ntr-un sistem de guvernare democratic, n care valorile publice sunt rearticulate i recreate n mod continuu.

CURS 7 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE

7.

33

Tranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei, conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la un nalt nivel). MANAGEMENTUL PUBLIC: studiaz procese i relaii de management se bazeaz pe principii i legiti este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale ncearc satisfacerea interesului public sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice.

7.1.

DEFINIIA MANAGEMENTULUI PUBLIC

Ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre componente ale sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public.

7.2.

CARACRERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC 1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ 2. POLITIC Este influenat de factorul politic. Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic. 3. DE DIVERSITATE Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special: instituii centrale i locale. 4.COMPLEX Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd sectorului public: nvmnt, cultur,

34

sntate etc . 5 . DE SINTEZ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcionarii publici.

7.3.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC:


Cadrul legal n care se desfoar activitatea Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient Adaptare rapid la schimbri Impuse de schimbrile continue Adaptarea sistemului la condiiile de timp i loc Se mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea n birocratism

LEGALITII RESTRUCTURRII FLEXIBILITII PERFECIONRII CONDUCERII AUTONOME

CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituiilor administraiei unele fa de altele ierarhie bine definit

Relaii intre structurile sistemului de administraie: RELATII 1. INTERNE CU CINE Intre : Autoritile Puterii Executive Legislative Judectoreti 2. EXTERNE Intre : Administraie i : ONG-uri Ageni Economici Persoane fizice, etc.

35

Managementul componentelor interne presupune : Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i coordonare ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post; pregtirea lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management; Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n cuantificarea eficienei.

7.4.

MANAGEMENTL FINACIAR

Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite i taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistena bugetului. Tranzaciile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt susinute de ctre Buget. Bugetul este i un document politic pentru c cererea este mai mare dect Bugetul (exist criterii de repartiie de la Buget). Sunt de menionat trei elemente: alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat); distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu); furnizarea de informaii adecvate.

Funciile financiare ale bugetului sunt: evaluarea cheltuielilor sectorului public privat; aciunea ca instrument legislativ i de control.

7.5.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

36

Managementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind: recrutarea i selecia de personal; motivarea i definirea posturilor; dezvoltarea i evaluarea personalului; evoluia n carier. angajarea pe via; asigurarea unei pensii; construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice. recrutarea dup merit; realizarea unei uniti interne; recrutarea independent, fr control guvernamental; reglementari care descurajeaz recrutarea strinilor n poziii superioare; proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare; o structur ierarhica a posturilor; un sistem stabil de ordonare salarial; promovare n funcie de eficien; asigurarea pensiilor.

Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem:

Instituiile publice au n vedere n prezent:

7.6.

MANAGEMENTUL PERFORMANEI

Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie fcut distincia ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public. Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii : s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi; msoare aceste performane n raport cu obiectivele;

37

s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate;

Interdependene cu alte domenii ale tiinei este redat n urmtoarea schem:

CURS 8 8. MODELE ALE ACTULUI MANAGERIAL

Exist mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol i Stewart. Fayol consider c operaiunile din ntreprinderi pot fi grupate n ase categorii: control). Fayol stabilete cinci activiti de baz ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul. a. Prevederea A prevedea nseamn: a pregti viitorul;
38

Operaiuni tehnice (producere, fabricare, transformare); Operaiuni comerciale (cumprri, vnzri, schimburi); Operaiuni financiare (cutarea i ntrebuinarea capitalurilor); Operaiuni de paz; Operaiuni contabile (inventar, bilan, pre, statistic, etc.); Operaiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare,

a aciona n consecin.

Programul de aciune se bazeaz pe: resursele ntreprinderii; natura i importana operaiilor n curs; posibilitile de viitor.

b. Organizarea Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere. c. Conducerea Pentru a conduce eficient managerul trebuie s: cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si; conduc prin exemplul personal; inspecteze periodic corpul social; nu se lase absorbit de amnunte; fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul. maxim eficien;

A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei. d. Coordonarea Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul. e. Control Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control: Control administrative; verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor.

39

Control commercial; verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a Controlul ethnic; verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului. Controlul financiar; verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii

inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii angajamentelor. fondurilor. Cele cinci funcii manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare i control au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager. O alt abordare a procesului managerial aparine lui Henry Mintzberg. Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale defalcate astfel: roluri interpersonale figur reprezentativ; lider; legtur; roluri informaionale monitor; difuzor purttor de cuvnt: roluri decizionale antreprenor (iniiator); factor de soluionare a perturbaiilor; factor de alocare a resurselor; negociator.

8.1.

ROLURI INTERPERSONALE

a. Figur reprezentativ Managerul este formal pe poziia ierarhic cea mai nalt, iar activitile specifice acestui rol sunt mai degrab acele activiti n care managerul apare ca simbol al instituiei. b. Lider
40

Managerul catalizeaz organizaia prin activitatea sa. Funcia de conducere implic relaii interpersonale ntre lider i subordonai. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent n toate activitile managerului. Trebuie fcut diferena ntre liderul informal care conduce un grup informal i care se impune prin personalitatea i charisma sa i liderul formal care conduce un grup social i este numit de o autoritate superioar. Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare ntre nevoile individuale i elurile organizaionale. c. Legtur Rolul de legtur se manifest pe orizontal n relaia cu diveri indivizi i organizaii din afara celei pe care o conduce. Acesta dobndete o poziie special care-i permite s ntrein legturi specifice. Managerul i ntrete acest rol prin dezvoltarea reputaiei sale. Rolul de legtur reprezint o parte esenial a activitii unui manager legtura mediului cu organizaia sa.

8.2.

ROLURI INFORMAIONALE

Managerul ocup o poziie central n fluxul unui anumit tip de informaie. Culegerea informaiei necesare elaborrii deciziei ntr-o organizaie revine managerului, datorit accesului unic al acestuia la informaia extern i intern. a. Monitorizare - Managerul monitorizeaz organizaia obinnd informaii care s-i permit s neleag ce se ntmpl, s detecteze schimbrile, s identifice problemele i oportunitile. Tipurile de informaii primite de manageri pot fi: operaiuni interne, rapoarte, observaii personale, etc. evenimente externe: informaie privitoare la clieni; contacte personale; informaie despre competiie, asociai, furnizori; informaie despre schimbrile pieei;
41

analize.

Avantajul managerului const i n accesul la informaia verbal pe care o poate procesa. O bun parte din informaie este retransmis. Partea stocat este procesat pentru a dezvolta poziii de valoare pentru organizaia sa, pentru a afla problemele i oportunitile sale. Controlul informaiei este ceea ce deosebete un manager performant de unul neperformant. Poziia de manager i controlul informaiei sunt inseparabile. b. Difuzare - Accesul la informaie l face pe manager s joace un important rol de difuzare a acesteia. Informaia este de dou feluri: Factual (ex.: corect sau incorect). Managerul primete mult informaie factual De valoare - ine de preferine. Sunt afirmaii de valoare n organizaie pentru a prin nsi poziia lui. orienta subordonaii n luarea deciziilor. Afirmaiile de valoare sunt fcute de manager ca rspunsuri specifice la ntrebri specifice. c. Purttor de cuvnt - Acest rol se refer la transmiterea de informaii mediului socioeconomic. Managerul este o autoritate formal. El trebuie s vorbeasc n numele organizaiei. Jucnd acest rol managerul trebuie s aib n vedere dou grupuri informale: clieni, pres. Planurile organizaiei, politicile i rezultatele sunt transmise de manager ctre cele dou grupuri. grupul de conducere; publicul organizaiei furnizori, organizaii de comer, agenii guvernamentale,

8.3.

ROLURI DECIZIONALE

Decizia este componenta crucial a activitii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, factor de soluionare a problemelor, factor de alocare a resurselor i negociator. a. Antreprenor - Managerul acioneaz ca iniiatorul i designerul schimbrii controlate n cadrul organizaiei.
42

b. Factor de soluionare a conflictelor - Aciunea managerului poate fi n funcie de tipurile de conflicte existente: Conflicte ntre angajai i angajatori greve; Dificulti ntre organizaii; Pierderi de resurse.

c. Factor de alocare a resurselor - Alocarea resurselor este o activitate extrem de important prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim n raport cu obiectivele organizaiei. d. Negociator - Negocierea se poate purta n cadrul organizaiei fie n momente de criz, fie activitatea de zi cu zi i are n vedere relaionri specifice att cu membrii instituiei ct i cu mediul extern. Chiar dac managerii au cam aceleai preocupri, cerinele, constrngerile i opiunile specifice oricrei munci difereniaz rezultatele activitii lor (modelul lui Stewart). Stewart are n vedere urmtoarele elemente: cerinele (ceea ce trebuie s fac deintorul postului): unui post) : limitrile n privina resurselor; reglementrile legale; acordurile sindicale; limitrile tehnologice; amplasarea managerului n cadrul organizaiei; politica i procedurile specifice din organizaie; atitudinea i ateptrile oamenilor. Opiunile:
43

impuse de eful direct; impuse de colegi; impuse de exterior; impuse de sistem; impuse de subordonai; autoimpuse. constrngerile (factorii interni i externi care limiteaz aciunile deintorului

activitatea concret care trebuie realizat; modul n care trebuie procedat; momentul n care se realizeaz activitatea; iniiativele pe care le poate promova.

Cele trei modele ofer unui manager posibilitatea de ai analiza activitatea din mai multe perspective. Un manager eficace este un conductor care reuete s: aloce optim resursele existente (materiale, umane, top); planifice activitatea; organizeze / motiveze eficient oamenii; controleze ntreg procesul.

Deci trebuie s tie i poate rspunde la ntrebrile: cine? ce? unde? cnd? cum? pe cine?

8.4. PUBLIC

COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI

Procesul de deschidere i dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiune, care sunt parte activ a procesului decizional. Deci, mediul extern influeneaz sistemul birocratic. Managementul instituiilor publice se dezvolt i n raport de: forele externe; componena politic; orientarea economic.

8.5.

FUNCIA PUBLIC
Prezentare general

a.

44

Statutul funcionarilor publici, intrat n vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint legea cadru a funciei publice n Romnia. Aceast lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a Romniei, justificndu-se i cu argumente de drept comparat. Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii puterii publice. Trsturile funciei publice: drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt continuitatea exercitrii acestei funcii; cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri Clasificarea funciei publice : din punctul de vedere al importanei funciei distingem ntre : funcii de conducere : funcii de execuie: din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice : funcii civile; funcii cu caracter militar ; din punct de vedere al regimului aplicabil: funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut n Statut ca drept comun; funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng Statutul din punctul de vedere al naturii funciei:
45

ctre organele statale prin norme juridice; exercitate n vederea realizrii puterii publice sunt:

care l-a investit cu aceast funcie (exemplu: magistraii care sunt investii cu atribuia de a aplica legea) b.

funcionarilor n alte Statute speciale;

general) c. obligaie.

funcii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar funcii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer). Drepturile i obligaiile funcionarilor publici

Drepturi: dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ; dreptul de asociere sindical (art. 37 din Statut) ; dreptul la grev n condiiile legii (art. 38 din Statut); dreptul la un salariu pentru munca prestat (art. 40 din Statut) dreptul de cumul de funcii (art. 52 din Statut) ; dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ; dreptul de perfecionare (art.43 din statut) ; dreptul la uniform (art. 41 din Statut); dreptul la protecie (art. 46, 47, 50 din Statut) ; dreptul la pensie (art. 47, din Statut); obligaia ndeplinirii atribuiilor (art. 55 din statut); obligaia de fidelitate faa de instituie (art. 56. din Statut) ; obligaia de rezerv n manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut); obligaia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut); obligaia de a pstra secretul (art. 59, 60 din Statut); obligaia de demnitate (art. 61 din Statut); obligaia de rspundere (art. 58); obligaia de perfecionare profesional (art. 67 din Statut).

Obligaii :

Perfecionarea i pregtirea profesional a funcionarilor este nu numai un drept, dar i o

CURS 9 9. MODELE DE POLITICI PUBLICE


46

Vom prezenta patru modele care sugereaz dar nu direcioneaz tipurile de politici publice: a. MODELUL ELITIST - Descrie politica public n termenii preferinelor i valorilor unei elite dominante n care nu se reflect voina poporului ci mai degrab interesele, sentimentele, valorile unui numr foarte mic de oameni care particip la proces (policy making process). Schimbrile apar cnd elitele i redefinesc propriile interese i i modific propriile valori. Elitele pot fi ndreptate ctre public i bunstarea maselor poate fi un aspect important n luarea deciziilor. Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice i puin informate n ce privete politicile publice. Opinia public este manipulat uor n mass-media dominat de elite. Astfel comunicarea ntre mase i elite se face unidirecional. b. MODELUL PLURALIST - Descrie politica public drept rezultat / produs al competiiei, negocierii i compromisului ntre multe grupuri sociale diferite Sunt indivizi puini la numr care pot participa la actul de politic public prin grupuri de presiune. Politica public reflect n orice moment un echilibru al influenei relative a grupurilor de interes. Comunicarea se face de jos n sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor i mai ales prin intermediul alegerilor. c. MODELUL OLIGARHIC - Presupune ca resursele iniiale pentru cercetare, studiu, planificare i formulare a politicilor publice sunt obinute/derivate din avuia personal. Aceast avuie este canalizat spre fundaii, universiti, grupuri de planificare a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subveniilor etc. Decidenii, oamenii influeni sunt prezeni i n consiliile de administraie ale acestor fundaii etc, pentru a superviza modul n care sunt folosite aceste fonduri. d. MODELUL ADVOCACY COALITION - Importana teoretic a rolului ideilor a luat amploare odat cu accentuarea factorilor cognitivi n procesul politicilor, n special n lucrrile lui Peters Haas asupra comunitilor epistemice. Acesta a definit comunitile epistemice ca o reea de profesioniti ntr-un domeniu, cu autoritate bazat pe competen i expertiz recunoscute i o pretenie de autoritate asupra cunoaterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme. Caracteristic pentru aceste comuniti sunt: un set mprtit de credine normative;
47

credine cauzale mprtite; noiuni comune asupra validitii; proiecte comune asupra validitii; proiecte comune de politici.

Abordarea comunitilor epistemice este eficient n descrierea modului n care decidenii, marcai de condiii de nesigurana, ajung s-i asigure deciziile la comunitile de experi. Sunt cteva probleme de abordare a relaiei cunoatere politic : prin definiie se presupune o relaie clar ntre credinele / opiniile cauzale i accentuarea asupra circumstanelor n care comunitile epistemice existente valori nsemnnd astfel ca sunt mprtite ambele concepte. influeneaz decidenii nu abordeaz condiiile n care se formeaz ele nsele. Cea mai influent teorie care face operabil conceptul de idei/nvare n procesul politicilor este modelul dezvoltat de Sabatier Advocacy Coalition Framework ACF. nvarea orientat ctre politici este definit ca schimbri pe termen lung ale inteniilor comportamentale i cognitive rezultate din experien, implicate n atingerea sau revizuirea obiectivelor politicilor. Premisele de baz ale ACF sunt: nelegerea schimbrii politicilor necesit o perspectiv mai lung o decad sau chiar mai mult dup Sabatier; unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de prioriti valorice i asumpii cauzale, sau sisteme de opinii. Modelul ACF are cteva vulnerabiliti: redefinirea actorilor implicai n procesul politicilor duce la mai multe probleme dect e capabil s rezolve. ACF are probleme legate de caracterul de agent cnd e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg); se coaguleaz conceptul unui sistem de opinii, fcnd dificil distingerea influenelor independente ale fenomenelor analitice n procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structur tripartit : cele din miezul adnc sunt fundamentale, implicnd opinii de baz ontologice i normative, cum ar fi perceperea naturii umane a persoanelor, opiniile din miezul politicilor se refer la angajri fundamentale normative i la percepii cauzale ntr-o coaliie dintr-un domeniu sau subsistem de politici; conine aspecte secundare care implic interpretri ale opiniilor relative la
48

contextele specifice, adic ACF se bazeaz pe premisa c opiniile din miezul adnc al politicilor reprezint principalul liant care ine mpreun o coaliie; ACF nu acord atenie variabilelor instituionale. Instituiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenia acordat schimbrilor de politici n timp ntr-o jurisdicie / domeniu provoac confuzie asupra rolului instituiilor.

CURS 10 10. COMUNICAREA N INSTITUIILE DE PRES

10.1. ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare i control. Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c elementele manageriale importante sunt: comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i
49

ocup aproximativ o treime din timpul de lucru;

aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare,

managementul conflictului, angajare de personal). Toate aceste activiti specifice activitii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.

10.2. FUNCII ALE COMUNICRII


Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii: Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. aspecte: - pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; - folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie
50

Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele

inutil; - sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.

10.3. MODELE DE COMUNICARE


Pe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea lor de a comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicare perfect i eficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona mai uor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe critica sarcastic a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporar pacea. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre urmtoarele modele: modelul SGEATA i modelul DANS. Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n forma i cu coninutul dorit de emitor.

(adaptare dup modelul Shannon Weaver)


51

Se observ c n aceast schem, singura form a retroaciunii comunicrii este feedback-ul; studiile recente au artat ns c putem vorbi i de o retroaciune de tip feed-forward. Diferena dintre cele dou noiuni este urmtoarea: feed-back-ul intr n funciune dup atingerea finalitii, oferind informaii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaional ce pornete de la receptor la emitor) i asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaional se pornete de la emitor la receptor); feed-forward-ul intr n funciune preventiv, anticipnd o anumit evoluie i pe baza acestei anticipri persoana acioneaz pentru a mbunti ansele de a atinge obiectivele dorite. Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans i comunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva, dintre cele mai importante: contient; Comunicarea, poate fi privit ca o activitate schematizat; Reuita n comunicare, e o funcie a gradului de coordonare, a modului n care Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor; Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor, ci Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de Comunicatorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de nivelul

mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt.

interpretare i reguli de reglare.

ti s te adaptezi la mediu i la partener.

10.4. COMUNICAREA MANAGERIAL CA AVANTAJ STRATEGIC

52

Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: intelectual. Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului organizaiei: apariia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaiei nevoia de transparen a sistemului de decizii; nevoia de a comunica totul i imediat; credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; nevoia parteneriatului cu sindicatele. deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat; aptitudinea este o abilitate nnscut. fa de mediu); comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect

Exist diferene ntre deprindere i aptitudini:

Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: tehnici de recepionare a mesajelor; tehnici de interpretare a mesajului;
53

tehnici de redare a mesajelor.

10.5. BARIERE N CALEA COMUNICRII

Barierele apar n toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat. Comunicarea nu poate fi separat de personalitatea oamenilor. Aceast realitate este exemplificat de urmtorul grafic: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 100% 90% 81% 75% 66% 59% informaie iniial percepie redare

CURS 11 11. MODALITI DE COMUNICARE 11.1. COMUNICAREA ORAL

54

Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final.

Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. puin cunoscute; Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas)
55

prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.

apreciat pozitiv) important i c argumentele sunt corecte) Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres.

Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media.
56

11.2. COMUNICAREA N SCRIS

Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit.

nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul.

Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului.

Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

57

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.

11.3. COMUNICAREA NON-VERBAL

n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel. Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva.

CURS 12

12.

CANALE DE COMUNICARE

Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii prezentm mai jos principalele canale de comunicare: Pot Exemple i caracteristici Avantaje Dezavantaje Scrisori, memo-uri, rapoarte nregistrri permanente. Mesaje Necesit spaiu de consecvente ctre toi primitorii. Pot depozitare. Lipsa
58

fi citite i li se poate rspunde la momentul potrivit. Mijloace electronice Mesaje e-mail, fax-uri, conferine video Rapide, cu un consum redus de hrtie, rspunsul poate fi imediat dac receptorul se afl pe linie. adesea cost mai puin dect trimiterile potale. Mecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaiilor, soluionarea problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului fa de obiectivele stabilite.

implicrii personale. Volum excesiv. Rspuns ntrziat Posibil numai ntre cei care fac parte din reea. Pericolul scurgerii de informaii confideniale

ntruniri

ntlnirea a dou sau mai multe persoane. Formale-Neformale Planificate-Neplanificate Structurate-Nestructurate

Convorbiri telefonice

Modalitate concret, imediat i direct de transmitere sau obinere de informaii Cel mai utilizat i obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Fa n fa

Consum mare de timp Nu toate discuiile prezint importan pentru toi participanii. Dac nu sunt structurate pot fi manevrate n scopul evitrii lurii unor decizii. Se poate obine un rspuns imediat. Nu se fac nregistrri scrise. Asigur un tip de contact personal Nu permit feed-back vizual Cel mai utilizat i obinuit canal de Consum de timp. comunicare. Canalul cel mai preferat Nu se fac nregistrri scrise

Sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete s comunice cu o alt persoan-receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri. Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct i non-verbale, frecvent o combinaie a acestora. Receptorul, la rndul su, va decoda simbolurile primite transformndu-le ntr-un neles perceput. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de public. ntre emitor i receptor, mesajul poate fi modificat datorit unor bariere. Acestea pot fi clasificate n diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice in n general de mediu (acustic, lumin, distana etc). Barierele lingvistice pot ine de limba vorbit, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis ntr-un limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale.

59

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri: Implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul; Implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorul Ameninarea statutului (situaia n care un director nu mai ascult opinia unui Presupuneri subiective (cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...); Agenda ascuns (dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de

are ceva mpotriva subiectului sau a emitorului). subaltern, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale);

gnd s fac n viitor). n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important n termeni de eficien. De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al comunicrii este prezentat n figura de mai jos: Gradul de consisten a mesajelor RIDICAT

Mijloace de comunicare Discuii fa n fa Conversaii telefonice Scrisori/memorii Pota 'voice' (voicemail) Pota electronic (email) Documentele scrise Documentele numerice

SCZUT

Comparaie comunicare oral-scris: COMUNICAREA ORAL COMUNICAREA SCRIS

60

Grad ridicat de personalizare Feed-back imediat Nu se nregistreaz Eficien pentru mesaje simple Pierdere acuratee Informaie non-verbal disponibil

Grad ridicat de formalizare Feed-back ntrziat nregistrare permanent Eficien pentru mesaje complexe Pstrare acuratee Informaie non-verbal indisponibil sau redus

Exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea comunicrii: a. rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor; b. elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor; c. capacitatea de a transmite multe informaii simultan; d. bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). n situaiile n care este necesar un timp ndelungat pentru analiza informaiilor putem considera comunicarea inconsistent. De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au: limbajul utilizat; tonul vocii; expresia feei.

12.1. MEDIILE DE TRANSMITERE A INFORMAIEI


Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de canale:
61

formale; informale.

Prin canale formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri: vertical descendent; vertical ascendent; orizontal; oblic.

Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri interne, norme, rapoarte, etc. Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor. Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale instituiei. Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. O configurare neformal a comunicrii ntr-o instituie public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare. Lansarea unui zvon vizeaz : inta (obiectivul zvonului); declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int);
62

sursa (emitorul).

La nivel organizaional exist tendina de evitare a comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea activitii economice,

12.2. REELE DE COMUNICARE


n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe de alt parte n raport cu interesele indivizilor (grupuri informale). Tipurile de reele ce se pot forma ntr-un grup la nivel organizaional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte i n raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de alt parte sunt: TIP DE REEA Tip LAN CARACTERISTICI dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialitii fluxului informaional dou persoane au acelai statut feed-back rapid , eficient numr redus de legturi exist un grad de centralizare reducere grad de interaciune grup un membru comunic doar cu ali doi feed-back dificil organizare stabil, satisfacie mare model centralizat de comunicare n grup dependen mare de leader la calitatea deciziei structur stabil dar rapid descentralizare comunicare informaie liber implicare egal ntre membrii decizii bune feed-back rapid i eficient vitez transmitere informaie mic

Tip Y

Tip Cerc

Tip Roat

Tip STEA

63

n reeaua n stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru pe cnd n reeaua cu comunicare integral (tip LAN), indivizii pot comunica ntre ei simultan. n raport cu gradul de interdependen se folosesc diverse tipuri de reele: grad redus de interdependen reeaua STEA; grad mare de interdependen reele se comunicare n lan.

CURS 13 13. RELAIILE PUBLICE I MANAGEMENUL COMUNICRII


Domeniul relaiilor publice este foarte important la nivelul instituiilor publice pentru c ofer posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin relaiile publice se pot transmite informaii despre tipurile de activiti n folosul indivizilor i al comunitilor, prestate de instituiile publice. Marile asociaii de specialitate n domeniul relaiilor publice dau mai multe definiii acestui domeniu: Practica Relaiilor Publice este arta i tiina social de a analiza tendine, de a prezice consecinele lor, de a sftui lideri de organizaii, de a introduce programe planificate de aciune care servesc att interesul organizaiei ct i al publicului (Adunarea Mondial a Relaiilor Publice, Mexico City. 1978) Relaiile publice sunt un efort contient i sistematic, bazat pe cercetare, dedicat ctigrii nelegerii i stabilirii i meninerii ncrederii n rndurile publicului (Asociaia German de Relaii Publice) Public) Relaiile publice se caracterizeaz prin: deliberarea: activitatea de relaii publice vizeaz informarea, influenarea i planificarea: resursele oricrei organizaii sunt limitate i de aceea trebuie performana: performana echipei de relaii publice i rezultatele ei determin
64

Relaiile publice sunt efortul deliberat, susinut i planificat de a stabili i a

menine nelegerea reciproca ntre o organizaie i publicul ei (Institutul Britanic de Opinie

obinerea unui rspuns din partea publicului; planificate n raport cu importana activitilor derulate;

performana organizaiei client; comunicarea bilateral: relaiile publice au la baz preluarea informaiilor din mediul n care opereaz organizaia, transmiterea de noi informaii i urmrirea feed-back-ului acestora; publicului; dimensiunea managerial: eficiena activitilor de relaii publice depinde de interesul public: scopul activitii de relaii publice este satisfacerea nevoilor

calitatea managementului. n ansamblul de comunicri ale unei organizaii relaiile publice sunt orientate ctre interesul public ceea ce nu nseamn, c relaiile publice ignor interesele organizaiei. Managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje. Unul dintre conceptele de relaii publice cele mai vehiculate este acela de imagine. Imaginea organizaional este un complex constituit din istoria organizaiei, succesele i stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaia sa ca angajator, responsabilitatea social, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizaional este esenial n relaiile cu presa, dar este foarte important n relaia cu finanatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituii financiare internaionale etc.). n planificarea de relaii publice este utilizat imaginea dorit (wish image). Imaginea dorit este imaginea pe care administraia firmei dorete s o promoveze n interiorul i n exteriorul sau. Identificarea sa st la baza formulrii obiectivelor de relaii publice, de realismul lor depinznd n mare msur succesul ntregii activiti de relaii publice. Managementul comunicrii se bazeaz pe planificarea de relaii publice, care se desfoar n cinci etape: identificarea problemei; stabilirea obiectivelor generale; formularea strategiilor; planificarea, elaborarea mixului de relaii publice i programarea; evaluarea.
65

Identificarea problemei. Pentru definirea exact a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunotinelor, atitudinilor i comportamentului publicului vizat. n situaia promovrii unor legi, ministerele de resort trebuie s realizeze cercetri pentru: cunoaterea atmosferei publicului; informarea corect.

Stabilirea obiectivelor. n raport cu rezultatele cercetrii se propun soluii ale problemei de comunicare cu publicul, sub forma unor obiective. Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex. cunoaterea coninutului unor legi de ctre ceteni). Planificarea i programarea: n funcie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de aciune. Acest plan conine instrumentele folosite (mixul de relaii publice), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc. Mixul de relaii publice conine n general instrumentele utilizate pentru realizarea planului de relaii publice: publicitatea, lobby, organizarea de evenimente publice etc. Publicitatea: este instrumentul de relaii publice prin care organizaia lanseaz

Ponderea fiecruia dintre ele variaz de la un proiect la altul, de la o organizaie la alta. mesaje prin intermediul mijloacelor de informare n mas cu cele mai mici costuri relative. Publicitatea este la ndemna oricrui tip de organizaie, (public, de afaceri sau non-profit). Relaiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale relaiilor publice i se desfoar prin intermediul dosarelor de pres, comunicatelor de pres (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferine de pres.. Lobby: lobby-ul are ca scop influenarea deciziilor puterii Preedinie, Guvern, Parlament etc. prin mijloacele specifice relaiilor publice, pentru luarea n discuie a unor probleme de interes public sau pentru adoptarea unor decizii. Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente de relaii publice. Att instituiile publice, ct i organizaiile de afaceri i cele non-profit acord o atenie special acestui tip de comunicare i cheltuie adesea o bun parte din bugetele de relaii publice pentru organizarea de conferine, seminarii, mitinguri, maruri,
66

celebrri aniversare, expoziii de art, licitaii, serate de binefacere, concursuri, lansri de carte etc. Identitatea imaginii organizaionale: conine o serie de elemente de tipul logoului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de liter), tipul de hrtie folosit etc., care apar pe materialele de comunicare: papetria, brourile, formularele oficiale, crile de vizit, pagini web etc. Consultana: este unul dintre instrumentele de care depinde n cea mai mare msura succesul planului de relaii publice. Este vorba de serviciile de consultan pe care managerii de relaii publice le acord celorlali manageri ai organizaiei i superiorilor ierarhici. n cazul instituiilor publice, deciziile au prin natura lor un impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea public a unei personaliti poate depinde de o singur ieire n faa presei. Managerii de relaii publice acord servicii de consultan celorlali manageri ai organizaiei pentru c deciziile lor au un impact public. Afacerile publice: exist ri n care se utilizeaz parteneriatele dintre firmele de relaii publice i organizaiile non-profit care iniiaz campanii de strngere de fonduri. Deci, activiti de tipul afacerilor publice pot desfura i instituiile publice i chiar i organizaiile non-profit care iniiaz proiecte non-profit n alt domeniu. Relaiile cu liderii de opinie: au n vedere promovarea unor politici publice. Acest tip de relaii se bazeaz pe influenele pe care pot s le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.

13.1. INSTITUIA PURTTORULUI DE CUVNT


La nivel organizaional exist instituia Purttorului de cuvnt de la care presa i publicul ateapt o informaie credibil. n anumite situaii : lipsa de timp a liderului unei instituii, absena lui din ar, aversiunea sau teama fa de pres, defectele de vorbire,
67

presa.

aspectul fizic sau starea de moment a sntii, instituiile stabilesc unul sau mai muli purttori de cuvnt pentru relaiile cu

Purttorul de cuvnt i creeaz un statut propriu, avnd o anumit autonomie i dreptul de a reprezenta clientul n limitele unui mandat.

13.2. COMUNICAREA DE CRIZ

Sunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n cadrul creia exist responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de operare pentru fiecare situaie de criz. Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc. Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor. n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut (Cutlip, 1994): ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie; ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor; confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac; informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate.

Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din cadrul unei companii include : aprobarea planului de ctre directorul executiv; lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora

(adres, telefon, etc); lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize; criteriile de estimare a pierderilor poteniale; planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i
68

mrturii; aprovizionat; pentru pres; lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz. locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de programul de aciune: cine, ce i cnd; schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de contracarare a crizei i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar;

13.3. COMUNICAREA CU PUBLICUL

La nivelul Instituiilor publice pot aprea blocaje n comunicare, n relaiile cu cetenii. Rezult de aici: frustrare; nemulumire; formarea unei imagini proaste despre instituie.

Apar de asemenea bariere impuse de apariia corupiei, cu impact asupra imaginii i activitii instituiilor publice. Pentru fiecare angajat al unei instituii publice sunt necesare stagii de nsuire a unor tehnici de comunicare eficient la nivelul: interpersonal; autoprezentrii; prezentrii instituiei n relaiile cu presa; prezentrii instituiei n relaiile cu partenerii strini.

Costurile unor asemenea stagii produc beneficii n viitor pentru c oamenii ateapt de la funcionarii publici: competen; echilibru;
69

deontologie profesional; disponibilitate la dialog.

CURS 14 14. STRATEGII PROMOIONALE ALE TRUSTULUI DE PRES

Presa, nascut att ca o activitate intelectual (asociat ndeosebi cu creaia artistic i cu dezbaterea de idei n cercuri restrnse), ct i ca o form artizanal de producie, a intrat, ncepnd cu secolul XIX-lea, n spirala industrializrii i comercializrii: ea a devenit astfel obiectul unei piee i, respectiv, industrii a unor produse reproductibile, de tip aparte, care include, n moduri diferite, o munc artistic sau cultural. Aceste mrfuri au un caracter complex, ambivalent: ele apar simultan ca bunuri i servicii; ca produse autonome sau ca produse care necesit echipamente ajuttoare pentru a fi consumate (aparate de radio, receptoare TV, pick-up-uri, casetofoane sau aparate video, calculatoare i reele telematice etc) ; ca bunuri care sunt destinate unui consum colectiv sau unui consum individual; ca opere de autor sau ca produse anonime; ca valori imediat perisabile (tirile radio i TV) sau ca valori cu o durat mai mare de consum (revistele de specialitate, filmele documentare). n ansamblu, piaa mass-media este una deosebit de variat, profitabil i complex. Se trece la naterea unei cereri de produse mass-media cu totul aparte, produse care nu sunt bunuri de prim necesitate, care nu raspund unei nevoi de a simplifica viaa sau de a obine o anume bunstare, precum o fac produsele aa numitei industrii de transformare. Industria mass-media trebuie s satisfac nevoi numite de autodepire. Dar orice discuie asupra orientrii acestei industrii ori a nevoilor crora ea le raspunde este conjunctural. Evoluiile gusturilor i ale nevoilor publicului nu pot fi prevzute cu uurin i, drept urmare, ntreprinderile de pres scris, radio sau televiziune nu pot stabili politici de producie pe termen lung. Fluctuaiile presei genereaz o slabiciune cronic a ntreprinderilor care produc bunuri pentru aceast pia; de aceea, industria presei este preocupat, mai mult dect celelalte industrii, s limiteze costurile de producie sau s gaseasc soluii alternative de finanare pe de o parte i s-i lrgeasc permanent aria de distribtie pe de alt parte.
70

Cheltuielile pentru informaii i pentru bunurile culturale (oferite ca valori educaionale sau ca divertisment) contureaz imaginea unor costuri n permanen cretere: informaia este cumparat pe baz de abonament sau la bucat , bunurile culturale sunt cumparate n cadrul sistemelor juridice i economice specifice dreptului de autor , creterea spectaculoas a valorii acestor drepturi, corelat cu creterea costurilor de producie a determinat numeroase instituii mass-media s renune la funcia de producie i s se cantoneze n ipostaza de distribuitori ai unor programme produse n afara lor. Toate aceste costuri, legate de producia bunurilor mass-media, trebuie corelate cu un alt ansamblu de costuri, implicate de distribuia acestor produse pe diversele piee pe care ele circul. n cazul presei scrise, aceste costuri cuprind sumele pltite pentru expedierea potal, pentru transport, comisioanele pentru distribuitori, precum i alte sume adiionale pentru prospectarea pieei, gestiunea abonamentelor, promoii, etc. Produsul de pres scris este confruntat cu unele costuri de distribuie paradoxale: n cazul n care produsul nu se vinde, el acumuleaz att cheltuieli legate de distribuirea sa, ct i cheltuieli legate de recuperarea sa; drept urmare, retururile reprezint o povar financiar aparte, pe care publicaiile ncearc s o evite prin echilibrarea relaiei tiraj public cumprtor i prin frecvente campanii de promovare n alte media (radio, televiziune, afiaj). n ansamblu, distribuia reprezint n jur de 50% din costurile totale ale intreprinderii de pres scris. n audiovizual, costurile de distribuie includ sumele pltite diverilor operatori care asigur transmiterea emisiunilor, pe cale hertziana, prin cablu sau prin satelit. Aceste costuri sunt mult mai mici dect costurile de producie propriu-zise, dect cele legate de cumprarea dreptului de difuzare a unor alte produse sau dect achiziionarea dreptului de transmisie a unor evenimente. O alt caracteristic a produciei in mass-media deriv din faptul c, n acest domeniu, costurile marginale sunt foarte mici: costul pentru tiprirea unui nou exemplar de ziar este incomensurabil mai redus dect costurile implicate de strngerea informaiilor, scriere, machetare, culegere, tiprire; acelai lucru este valabil i pentru reproducerea unui CD, a unei casete, a unor cri sau a unei pelicule cinematografice. Datorit faptului c preul de multiplicare este aproape nesemnificativ, profitul n industriile mass-media depinde, n primul rand, de mrimea audienelor: vnzarea a putne exemplare dintr-un asemenea produs nu acoper preurile mari implicate de crearea primei uniti ; vnzarea a mii, sute de mii de exemplare
71

acoper costurile iniiale, precum i cele datorate producerii celorlalte duplicate i genereaz, pe masur ce crete masa publicului, un profit considerabil. Deoarece costurile de producie i de distribuie au crescut constant, deoarece concurena a dus la o limitare a pieelor de desfacere, deoarece cererea este inegal i imprevizibil, productorii de bunuri mass-media au fost obligti s caute, s experimenteze i s institutonalizeze diferite modaliti de amortizare a cheltuielilor. Daca lsm la o parte tehnicile uzuale de scdere a costurilor i ne referim numai la acele modalitai care au cptat o dimensiune aparte prin aplicarea lor n sfera industriilor comunicrii de mas putem spune c, n linii generale, acestea s-au bazat pe soluii interne i pe soluii externe. Majoritatea acestor soluii se bazeaz pe o abordare care valorizeaz jocul liber al cererii i ofertei, deci mecanismele reglatoare ale pieei. Vehement criticat de unii specialiti in massmedia, o asemenea abordare ar exclude actorii i interesele sociale din activitatea de controlare a mass-media, ar conduce la concentrarea i la controlul privat asupra presei i ar promova uniformitatea cultural, n special n televiziune. nc de la nceputurile presei scrise au existat forme de asociere, prin care mai multe redacii au pus n comun informaiile i celelalte materiale de care dispuneau, precum i, uneori, sistemele de difuzare pe care le creaser. De-a lungul timpului, aceste asocieri au dus la integrarea instituiilor ntr-un conglomerat complex, trustul de presa. Acesta s-a nascut fie prin procese de asociere benevol, fie prin procese de asimilare: cumprarea unor instituii de pres n ntregime sau cumprarea unor pachete de aciuni care asigurau controlul asupra ntreprinderii respective. n audiovizual, n paralel cu procesul general de integrare s-a realizat un sistem specific de asociere: punerea in reea . O reea este format din mai multe posturi care difuzeaz, simultan, aceleai programe. De obicei, posturile periferice sau afiliate sunt aprovizionate cu programe i reclame de un post mai puternic, numit unitatea centrala. Acest sistem are dou avantaje economice : a) costurile de producie pentru programe sunt mprite intre diferiii membrii ai reelei; n felul acesta, fiecare dintre ei cheltuie mai puin dect ar fi trebuit s cheltuie dac ar fi produs, de unul singur, programul respectiv;

72

b)

veniturile din publicitate cresc. Fiecare post are un anume public i o anumit

audien pentru fiecare din emisiunile sale. Cum staiile afiliate opereaz, de obicei, n afara presei locale, ele nu pot sconta pe audiene foarte mari; de aceea, ele ntmpin numeroase greuti atunci cnd ncearc s conving marile firme s cumpere timp de anten pentru publicitate la posturile lor. Reeaua, n ansamblu, ofer un public larg, numeros, deci foarte atractiv pentru firmele respective ; drept urmare, unitatea central, care negociaz, n numele reelei, vine cu o ofert foarte convenabil, propunnd preuri ceva mai mici dect cele cerute, pe piaa reclame pentru audiene de o asemenea anvergur. Ea obine mai uor contractele publicitare, iar veniturile, mprite fiecrui membru al reelei, sunt mai mari dect ceea ce ar obine, individual, fiecare dintre acetia, dac ar ncerca s fac, pe cont propriu, contracte cu firmele distribuitoare de anunuri i reclame. Procesul prin care grupurile de presa ajung s ia n stpnire tot mai multe instituii de profil poart numele de concentrare : acesta se poate realiza pe orizontal prin asimilarea unor ntreprinderi care produc bunuri de acelai fel, sau pe verticcal - prin integrarea unor uniti care, prin producia lor, asigur fie materia prima necesar industriei comunicrii de mas, fie distribuirea produselor acesteia pe diferite piee.

Bibliografia opional Abric, Jean Claude, Psychologie de la communication, Theories et methodes, Armand Colin, Paris, 1999 Allport, Gordon, Postman, Leo, The Psychology of Rumour, NY Russell &Russell Inc., New York, 1947 Bakenhus, Norbert, Radioul local, Ed Polirom, Iai, 1998 Beauvois, J.L., Joule, R.V.; Tratat de manipulare, Bucureti, Editura Antet, 1997 Bertrand, Jean Claude, Deontologia mijloacelor de comunicare, Institutul European, 2006 Le Bon, Gustave, Psihologia mulimilor, Bucureti, Ed. Anima, 1990 Buzrnescu, tefan, Sociologia opiniei publice, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1996 Cathala, Henri-Pierre, Epoca dezinformrii, Bucureti, Editura Militar, 1991

73

Crian, Corina; Danciu, Lucian, Manipularea opiniei publice prin televiziune, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2000 Coman, Mihai, Manual de jurnalism, Ed. Polirom, 2006; De Fleur, Melvin, Ball-Rokeach, Sandra, Teorii ale comunicrii de mas, Ed. Polirom, Iai 2004; Dicionar de media, Larousse Dinu, Mihai, Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti, 1999; Dobrescu, Paul, Mass media i societatea, Ed. Comunicare.ro, 2003 Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii de mas, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1996 Ferreol, Gilles, Flageul, Noel, Metode i tehnici de exprimare scris i oral, Ed. Polirom, 2007; Ficeac, Bogdan, Tehnici de manipulare, Bucureti, Editura Nemira, 1996 French, John R.P, Raven, Bertram, The basics of social power, 1959 Guery, Louis et Lebedel, Pierre, Comment crer et animer une publication, Ed. C.P.F.J., Paris, 1991 Habermas, Jurgen, Sfera public i transformarea ei structural, Bucureti, Ed. Polirom 1996 Ionescu, Carmen Agenile de pres din Romnia, Ed Tritonic, Bucureti, 2007 Kapferer, Jean-Noel, Zvonurile cel mai vechi mijloc de informare din lume, Editura Humanitas, Bucureti, 1993 Katz, E., Lazarsfeld, P.F., Personal influence, Free Press, Glencoe (Illinois)1955 Lippmann, Walter, Public Opinion, Transaction Publishers, New Brunswick, 1991 Lull, James, Mass-media comunicare, Manipularea prin informaie, Bucureti, Editura Samizdat, 1999 McQuail, Denis, Windhal, Sven, Modele ale comunicrii, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001 Mcquail, Dennis (1999) Comunicarea, Institutul european, Colecia Universitaria, Iai Randall, David, Jurnalistul universal-ghid practic pentru presa scris, 2007, Ed Polirom Randall, David, Manual pentru ziaritii din Europa Central i de Est
74

Ramonet, Ignacio, Tirania comunicrii, Bucureti, Editura Doina, 2000 de Selys, Gerard et al, Minciuni mass-media, Bucureti, Editura Scripta, 1992 Tran, Vasile, Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2003 Volkoff, Vladimir, Tratat de dezinformare, Bucureti, Editura Antet, 1999 Wierzbicky, Piotr, Structura minciunii, Bucureti, Editura Nemira, 1996

75