Iglesia Evanglica Luterana Unida

Manual de Planificacin Participativa y Estratgica

Para Distritos, Congregaciones, Parroquias y Obras Misionales.

PROPUESTA METODOLGICA elaborada por: Graciela Maiztegui - Cecilia Cortes. SEHAS -Servicio Habitacional y de Accin Social Adaptacin para la Iglesia Evanglica Luterana Unida: Dicona Lic. Mara Elena Parras

Antecedentes
Son antecedentes de esta publicacin los diversos talleres, encuentros y seminarios de capacitacin a congregaciones, grupos, pastores/as, diaconos/as y organizaciones, que el SEHAS ha realizado con las iglesias Evanglica del Ro de la Plata y Luterana Unida desde 1998. Aquellos aprendizajes posibilitaron la concrecin de esta propuesta metodolgica para utilizar en las distintas congregaciones, obras misionales, distritos, comisiones, secretaras y grupos de trabajo dentro de las congregaciones.. Este manual fue elaborado en primera instancia con la Iglesia Evanglica del Ro de la Plata IERP y adaptado luego para ser utilizado en la Iglesia Evanglica Luterana Unida IELU. Son antecedentes tambin, los distintos trabajos realizados por el equipo de SEHAS con la OCP IELU/IERP; que posibilitaron al equipo de SEHAS, coordinado en todos los casos por Graciela Maiztegui, aproximarse al conocimiento de la Iglesia en sus diferentes niveles. SEHAS realiz con la OCP, el proceso de Planificacin Participativa Estratgica de la OCP en 1999-2000; y su revisin durante el 2002-2003. Adems SEHAS realiz el programa de Capacitacin en PPE en el Distrito de Norte de manera completa en el 2001 y en el Distrito Sur de manera parcial, en el 2002. Estableci una alianza con la OCP de la IELU y de la IERP, para llevar adelante el programa Fortalecimiento de Organizaciones sociales y su articulacin con Municipios, para el ejercicio de ciudadana.... Otro antecedente valioso y cercano ha sido la aplicacin de esta metodologa en el proceso de Fortalecimientos de reas del Distrito Norte durante 2005 y 2006. Tambin la propuesta metodolgica ha sido presentada en mltiples ocasiones en asambleas y talleres de capacitacin y ha sido utilizado de manera permanente por la Oficina Conjunta de Proyectos IELU-IERP (OCP) desde el ao 2000 Todo lo anterior ha posibilitado un conocimiento bastante profundo de la IELU y de la IERP que permite a SEHAS establecer las bases de esta propuesta. Sin embargo consideramos que es una base e insumo, para que se la trabaje, adaptndola a las necesidades, intereses y propuestas de cada espacio. El Objetivo que nos propusimos fue elaborar una propuesta metodolgica para la realizacin de los procesos de planificacin participativa en cada parroquia, congregacin, obra misional, distrito; que permita a cada uno de ellos racionalizar sus actividades y organizarlas segn los objetivos de largo, mediano y corto plazo que se consideren.

Introduccin a la Propuesta
El presente trabajo, puede considerarse un manual o herramienta pedaggica para uso de la Iglesia, en sus diferentes niveles. Est adaptado para la Iglesia Evanglica Luterana Unida especialmente, en base a las consideraciones que se explicitan en el punto anterior de Antecedentes. Queremos realizar algunas recomendaciones para su mejor uso y manejo pedaggico, a los fines de que sea una herramienta til para las planificaciones participativas y estratgicas que se propongan realizar en cualquiera de los niveles (Congregacin / Consejo / Obras Misionales/ reas de trabajo/ Distrito/Conisiones/ otros. Consideraciones y recomendaciones importantes para su uso: 1. Es una herramienta y material de trabajo, es decir est para usar como base y adecuar a las necesidades de quienes la utilicen, por lo tanto es maleable y flexible. 2. Sin embargo es importante respetar la secuencia en relacin al esquema que se propone para obtener los resultados deseados. 3. El material est organizado con contenidos tericos y trabajos prcticos que permiten ir creando paso a paso el proceso de planificacin, participativa y estratgica con los participantes o miembros de cada nivel. 4. Est estructurado en: los Antecedentes, la Introduccin y seis (6) PASOS a seguir; que a su vez tienen sub - pasos. Los tres primeros PASOS: 1, 2, y 3 tienen que ver con los aspectos necesarios para organizar el inicio del proceso PPE y los contenidos tericos generales de la metodologa PPE, que deben conocer los coordinadores que lleven adelante el proceso PPE. Los tres grandes PASOS siguientes: 4, 5 y 6; estn tambin subdivididos. En la primera parte de cada uno de ellos, se desarrollan los contenidos tericos, y en la segunda (denominada A) se desarrollan los ejercicios prcticos para desarrollar dichos contenidos, segn la propia identidad organizativa. 5. La implementacin requiere preparar el ambiente de manera favorable, generando confianza en los que van a realizar el proceso. 6. Tambin es necesario un coordinador /a o un equipo que realice la coordinacin del proceso. Quien est a cargo, debe estar preparado para, conocer dinmicas de grupo (participativas) y el contenido terico prctico de la metodologa PPE. 7. Es importante identificar los documentos de la Iglesia Evanglica Luterana Unida que tienen que ver con su Misin y con su historia, as como los reglamentos, estatutos y las Normas de Vida Interna y los ltimos mandatos de la Asamblea,

que es documentacin importante como marco terico referencial del proceso y sirve para consulta y referencias del mismo. Otro material recomendado es la publicacin La Congregacin: Comunidad evangelizadora del Pastor David Calvo Material de la IELU 2002. Con metodologas de reflexin en grupos. Diversos materiales sobre el Desarrollo Natural de la Iglesia tambin son funcionales con la metodologa que presenta el Manual. 8. Es valioso y necesario crear nuevos ejemplos, que sean propios de cada realidad, y familiares para quienes estn participando del proceso. As como ejemplos y referencias de los Evangelios; dado el significado de los mismos para la Iglesia Evanglica Luterana Unida. 9. Es positivo que algunos sean desarrollados previamente y otros durante el proceso por los propios participantes. 10. Las dos cualidades fundamentales del proceso es que sea estratgico y participativo. Para esto es necesario involucrar a los miembros participantes y generar la apropiacin del proceso PPE por parte de los mismos.

Paso 1:

definicin del grupo promotor coordinador

Es necesario una persona o grupo promotor y coordinador del proceso. 1. Quines conforman el grupo Promotor - coordinador? El grupo promotor y coordinador del proceso maneja la metodologa PPE y coordina el trabajo grupal.

NOTAS

Paso 2:

definicin de la unidad de planificacin

Unidad de planificacin. Los niveles. Una de las principales cuestiones a considerar es cul es la unidad desde donde se est planificando. El primer paso indispensable previo a iniciar un proceso de planeamiento por simple que sea es preguntarse y responder cul es el marco desde dnde se planifica. Toda organizacin puede tener compartimentos, comisiones, equipos, departamentos, etc. internos. Cualquiera de esos espacios puede realizar una planificacin sobre sus actividades. Pero tambin la organizacin como totalidad planifica. En este caso las anteriores estarn contenidas en ella. Fundamentalmente se requiere diferenciar los niveles desde donde se plantea la planificacin y cul es el mbito organizativo que alcanza la planificacin de la cual se trata.

2. Cul es la unidad de planificacin de este proceso? El Distrito? Congregacin/es de la IELU? Grupo de Mujeres? Grupo de Jvenes? Comisin? Secretara? ................................

NOTAS

DISTRITOS

Congregaciones

Grupo de Mujeres, Jvenes

Desde cada nivel se puede Planificar. Es necesario antes de iniciar, definir cul es el nivel desde dnde se planificar. Y que abarcar la planificacin

Paso 3:

Presentacin de la metodologa PPE

3. El/la/los coordinador /es/as realizarn una presentacin sobre la metodologa a emplear. Desarrollar cada uno de los siguientes temas. A continuacin se realizarn preguntas aclaratorias y presentacin de dudas de los participantes. El proceso se est iniciando............

1. Antecedentes 2. Objetivos 3. Participacin y Protagonismo Activo 4. Por qu Planificacin Participativa? 5. Por qu Planificacin Estratgica? 6. Cul es su origen? 7. Qu aspectos promueve y favorece el mtodo PPE? 8. Cules son los Principales Componentes de la Planificacin Participativa Estratgica (PPE)? 9. Cules son las principales caractersticas?

NOTAS

3.1. Cules son los principales Objetivos de la PPE?

La metodologa de Planificacin Participativa y Estratgica (PPE) es una metodologa de trabajo que apunta a siete objetivos esenciales simultneamente: 1. Planificar la tarea de una organizacin organizacin, pblica o privada; religiosa o social; a los fines de racionalizar las actividades que se realizan para alcanzar los objetivos que se propone de modo eficiente y eficaz. 2. Consolidar la identidad institucional y organizacional, a travs de: 3. Promover la participacin (involucrar) a la mayor cantidad de miembros posibles en un proceso, que consolide la pertenencia activa y propositiva de sus miembros 4. Generar un espacio de reflexin activa y crtica crtica, para el desarrollo positivo de sus miembros y por ende de la organizacin o grupo en cuestin identidad 5. Adecuar la organizacin a los nuevos escenarios 6. Desarrollar un pensamiento y un modo de planificacin estratgicos estratgicos, que implica el conocimiento y manejo de las variables que tienen que ver con el proceso de la institucin, grupo u organizacin que va a planificar, a travs de 3 dimensiones generales: a. Anlisis de la Misin de la organizacin b. Anlisis de los Escenarios y c. Anlisis de la propia Organizacin 7. Desarrollar procesos de cambio institucional continuos

NOTAS

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3. 2. Qu es la Participacin y el protagonismo activo?

Participacin activa significa desarrollar las herramientas necesarias para estar presente con protagonismo, segn la propia identidad, en la sociedad y en los espacios donde se toman las decisiones que hacen a sus propios procesos. Significa poder conducir los propios procesos de vida personal, grupal, social, y sectorial; e interactuar con otros actores sociales en busca de la defensa de sus intereses, sus derechos y de las soluciones a sus principales problemas sociales. Existen tres ejes metodolgicos para poder concretar esa participacin, que consisten en desarrollar procesos ! a/ graduales ! b/ integrales con atencin interdisciplinaria, ! c/ planificacin y gestin participativa con aplicacin dinmica y simultnea de las actividades de planificacin, sobre aspectos concretos.

NOTAS

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3.3. Por qu Planificacin Participativa?

La planificacin es participativa, cuando se genera un proceso de anlisis y toma de decisiones compartidas entre los miembros que conforman la organizacin, en este caso la Iglesia IELU-. Significa que cada miembro, desde los diversos lugares que ocupa: laico, pastor, presidente de consejo, miembro de los jvenes, etc.; tiene la posibilidad de pensar, decir, comprender, y/o analizar los pasos de la planificacin. Eso lo lleva a involucrarse fuertemente, apropiarse de lo que se va creando y por ende participar activamente en el proceso que se genera. La planificacin participativa abre el espacio a que las diferentes visiones se conjuguen, se debatan las diferencias, se construyan consensos y se democraticen los vnculos y tambin la organizacin, en un proceso activo, dinmico de crecimiento y enriquecimiento basado esencialmente en la integracin y respecto a la diversidad.

NOTAS

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3.4. Por qu Planificacin Estratgica?

La planificacin es estratgica cuando tiene en cuenta el mediano o largo plazo, por un lado y las diferentes variables que existen en el contexto, y en la propia institucin; ms all de las generales y superficiales. No se trata solamente de trazar un camino para alcanzar un objetivo desde nuestra realidad. Se trata, por el contrario, de trazar el camino factible; el mejor camino posible para alcanzar los fines que nos proponemos. Eso significa que una planificacin estratgica tiene que tener en cuenta lo que pasa en la realidad donde el camino se va a trazar, a los fines de asegurar alcanzar la meta y aprovechar el contexto de tiempo y espacio en el que se desarrollar.

NOTAS

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3.5.Cul es su origen?
Como mtodo de trabajo ha recibido el aporte de diversas disciplinas cientficas como son, entre otras: la Sociologa, la Psicologa Social e Institucional, la Economa, las Ciencias de la Administracin, etc. El origen de este mtodo debe rastrearse alrededor de los aos '50, sin embargo su utilizacin (y consiguiente desarrollo) se acenta fundamentalmente a partir de los aos '70, donde (entre otros factores), la crisis del petrleo produce drsticos y muy rpidos cambios en los escenarios al cual deben adaptarse todo tipo de organizaciones y especialmente las del sector de produccin de bienes y servicios. De acuerdo a esto, el mtodo es comenzado a utilizarse (y se desarrolla) principalmente en el campo de las organizaciones lucrativas de produccin de bienes y servicios (empresas). La finalidad de la utilizacin del mtodo est vinculada principalmente con la necesidad de estas organizaciones de transformarse en forma permanente tanto en sus productos cuanto en su organizacin para adaptarse en forma rpida a escenarios (en su caso principalmente mercados) en permanente proceso de transformacin. Desde hace ya varios aos el mtodo de Planificacin Estratgica viene siendo utilizado en otro tipo de organizaciones tanto del sector estatal cuanto del campo de la sociedad civil que en definitiva tambin son (por lo menos en varios aspectos) productoras de bienes y principalmente de servicios para terceros, como es el caso de los municipios y de las organizaciones no gubernamentales de promocin social (ONGs) y las organizaciones que producen bienes o servicios para sus propios miembros como es el caso de cooperativas, mutuales, y tambin las Iglesias y otras.

NOTAS

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3.6.Qu aspectos promueve y favorece el mtodo PPE?

!

! ! ! !

! ! !

Cambios de las organizaciones sociales, entidades del estado y municipios, iglesias y otras entidades, de acuerdo a las exigencias de los escenarios cambiantes. Eficacia, eficiencia de la institucin Participacin de la organizacin en el contexto (externa) Participacin de sus miembros (interna) Desarrollo personal de sus integrantes (creatividad, pertenencia, etc.) o ciudadanos cuando se trata de una planificacin local; y constituye un valor en s mismo; Mejoramiento en el uso de los recursos humanos en su integralidad con los consiguientes rditos para el funcionamiento y objetivos de la institucin. Consolidacin de la identidad de la organizacin que realiza el proceso Otros

NOTAS

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3.7. Cules son los Principales Componentes de la Planificacin Participativa Estratgica (PPE)?
El mtodo de PPE trabaja fundamentalmente con tres conjuntos de variables (Ver Grfico 1) que interactuando entre s en forma adecuada deben producir estrategias y programas de trabajo eficaces y eficientes para la organizacin. Los tres conjuntos de variables son:

1. 2. 3.

La Misin de la Organizacin El Escenario en el cual la Organizacin desenvuelve su accin Las Caractersticas de la Organizacin

De un adecuado proceso de anlisis y toma de decisiones respecto a la relacin entre estos tres elementos pueden establecerse lneas estratgicas para la organizacin (y sus consecuentes programas de trabajo) con las mayores garantas de xito en relacin al cumplimiento de objetivos de produccin de bienes y servicios en la forma ms eficiente.

NOTAS

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3.8. Cules son las principales caractersticas?

El Planeamiento Estratgico es un proceso proceso: a) de aproximaciones sucesivas tanto en el aspecto analtico como en el de toma de decisiones donde deben realizarse diversos ejercicios de anlisis previos, segn las interpretaciones de las variables y los efectos de las mismas sobre el sistema en el que se acta. b) participativo participativo, en relacin a los miembros/as de la unidad de anlisis. Esto posibilita su involucramiento, en la medida que comparten el anlisis y las conclusiones que se van acordando como producto y que son los elementos bsicos de la identidad institucional y/o de la unidad de anlisis considerada (ej. la parroquia/ congregacin/ distrito/ etc). c) dinmico dinmico, en la medida que establece una gil interrelacin entre elementos de la realidad, la accin de la organizacin y la toma de decisiones en relacin a las mismas. Esto implica organizaciones atentas a responder inteligente y constantemente a los cambios crecientes de nuestra poca, de la manera ms coherente, rpida , actual y eficiente posible, y siempre desde la propia identidad d) continuo continuo. Diferencindose de la planificacin lineal tradicional, la PPE implica un continuo. Es un proceso que no termina en un producto final; sino que va avanzando en estadios de modo permanente, que se apoya siempre en el estadio anterior, realizando los ajustes y modificaciones de manera gradual y creciente. identidad ante los escenarios cambiantes, la interrelacin e) consolidador de identidad, constante entre los 3 elementos, asegura la bsqueda de la coherencia entre lo que se quiere ser (Misin); lo que se es (Organizacin ) y lo que la realidad posibilita ser (Escenario). El proceso exige la revisin permanente de los 2 primeros, evitando respuestas compulsivas, improvisadas, ante situaciones externas crticas f) promotor del desarrollo de todos y cada uno de sus miembros. Cada persona es considerada en s misma, con sus aportes y su valor g) promotor del uso eficaz de los recursos humanos. La atencin personalizada que se considera a cada persona, genera un proceso de revisin de los recursos humanos con los que se cuenta y por tanto la posibilidad de su adecuada consideracin en funcin de los objetivos estratgicos que la institucin (segn su nivel) se plantee.

NOTAS

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GRAFICO DE PLANIFICACION PARTICIPATIVA ESTRATEGICA

MISION

Valores Visin - Propsito Rol Objetivos

IDENTIDAD

ESCENARIO
! ! ! !

Proveedores de recursos Reguladores (Marco Legal Normativas) Otros Actores Sujetos Destinatarios Demanda

ORGANIZACION
! ! ! !
Historia - cultura Estructura Organizativa Grupos de Poder Recursos humanos

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Plan de trabajo
PROGRAMAS Distritos/ Congregacin / Comisin

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Paso 4:

El concepto de Misin en la PPE

Si bien no existe en los diversos actores que desarrollan contenidos sobre PPE un concepto nico respecto a lo que se denomina Misin de la institucin, la mayora coincide en que la misma bsicamente es la formulacin de una idea fuerza que debe: Expresar (clara pero ampliamente) el sentido - razn de ser y la finalidad general de la Organizacin. Que para que esta formulacin se constituya realmente una idea fuerza (es decir que contribuya a la eficacia y eficiencia real de la Organizacin, esta formulacin de la Misin debe ser compartida por los miembros de la Organizacin. La definicin de la Misin institucional debe poder constituirse en una expresin del sentido de la Iglesia/ organizacin / localidad / regin debe ser vlido a mediano o largo plazo y capaz de ser comprensivo y rector de las diversas estrategias, programas, proyectos, y acciones que la organizacin pueda ir desarrollando a lo largo del tiempo, en un proceso constante de adaptacin a las condiciones de los escenarios que enfrenta. Por esta razn la Misin Institucional define su identidad bsica tanto hacia el exterior de la misma (qu puede esperar la sociedad de ella) como hacia el interior de la misma, dando coherencia a sus acciones y razn de las mismas a sus miembros. Otro elemento importante en la formulacin de la Misin es el Cmo y Quines la definen. En efecto si queremos que la Misin adems de definir la identidad de la Organizacin constituya realmente una idea fuerza capaz de dinamizar todo el potencial de eficacia y eficiencia de la organizacin, la misma debe ser elaborada con la mayor participacin posible de todos los miembros de la organizacin. Aqu se trata de que todos o la mayor parte de los miembros de la organizacin primariamente comprendan el sentido o razn de ser de la misma. Lo deseable es que lo compartan. De la profundidad con que los miembros o ciudadanos compartan la Misin de la misma como una parte importante de su vida personal depende en gran medida el compromiso, creatividad, etc. que aporten a la misma.

NOTAS

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4.1. Elementos constitutivos de la Misin Institucional

La Misin Institucional debe expresar: clara pero ampliamente el sentido - razn de ser y finalidad de la institucin. Un modo en que se trabaja y define la Misin Organizacional es considerando cuatro elementos: 1) Los valores 2) La Visin y el Propsito 3) El Rol 4) Los Objetivos Estratgicos Los valores: aquello que adquiere significacin esencial para la persona o el grupo y que orienta las decisiones fundamentales otorgando direccionalidad a la vida personal, institucional, etc. La Visin y el Propsito tienen que ver fundamentalmente con una visin sinttica de la realidad en la que la organizacin acta con valores que indican una direccionalidad en los aportes o cambios que la organizacin pretende hacer a esa realidad y con las capacidades globales de la institucin para intervenir en esa realidad. La Visin y el Propsito se expresan como una Imagen Objetivo general estrechamente vinculada a los elementos que sealamos y estrechamente vinculada a la historia institucional y a los valores y percepcin de la realidad de sus fundadores. En los diversos tipos de organizaciones se expresa en sntesis tales como: ! "Velar por el bien comn, la justa distribucin de los bienes sociales y la proteccin de los sectores ms vulnerables" (Un Municipio). ! "Promover la capacidad de participacin, negociacin y gestin de los sectores excluidos y la mejora en su calidad de vida" (Una ONG). ! Contribuir con la Misin de Dios anunciando la Palabra y compartiendo los Sacramentos con nuestros vecinos del barrio y de nuestra sociedad, particularmente con las que ms sufren. (una congregacin)

NOTAS

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El Rol o Papel Normalmente la definicin de este aspecto de la Misin tiene que ver (en especial en las Iglesias, y en el caso de las organizaciones no gubernamentales) con un primer nivel de anlisis de los escenarios y de sus propias caractersticas (identidad) como organizacin. Esto es as porque en este momento la organizacin debe definir principalmente en qu segmento o parte del conjunto social se ubica Estado / Mercado / Sociedad Civil. Este aspecto es particularmente importante en momentos como el actual en que en forma muy rpida y turbulenta se estn transformando los roles tanto del Estado, el Mercado y las Organizaciones de la Sociedad Civil. Desde esta situacin debe definir su relacin con el resto de los actores sociales para el cumplimiento de su Visin y Propsito. En este sentido y a los fines del trabajo sobre la Misin Institucional es importante que la Organizacin defina claramente tanto hacia el interior de la misma cuanto en relacin al contexto social donde acta: En qu sector del contexto social se ubica / Cules son las funciones especficas de este sector dentro del conjunto social / Cmo considera las funciones de los otros actores de la sociedad (Estado Mercado, etc.) / Cmo considera debe desarrollarse su rol en relacin a otros sectores de la sociedad. Este trabajo (sobre este aspecto de la Misin) debera dar como resultado: Una clara definicin del lugar que ocupa la organizacin en el contexto social / Su rol o roles caractersticos o identificantes / Su concepcin del rol de los otros agentes sociales y su vinculacin e interaccin con los mismos. La Definicin de los Objetivos Estratgicos Este es un cuarto aspecto constitutivo de la Misin Institucional y que deviene de la definicin de: ! Los valores compartidos ! Su Visin - Propsito, expresado como una Imagen - Objetivo o Idea Fuerza. ! De la definicin de su identidad institucional (y el rol o papel que puede y debe cumplir). A partir de la definicin de estos tres elementos y previo un anlisis de un segundo grado de profundidad de: Los Escenarios y de sus Fortalezas y Debilidades como organizacin la misma puede fijar sus Objetivos Estratgicos. Estamos planteando los Objetivos Estratgicos en relacin a una primera definicin del rea geogrfica y temtica de su intervencin y del impacto general que se pretende en el mediano y largo plazo.

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Llamamos a esto definicin de "objetivos" porque implica una primera determinacin de impacto esperamos producir en trminos cuantitativos y cualitativos y los llamamos estratgicos porque en los mismos debe comenzarse a definir las modalidades bsicas de intervencin que la organizacin utilizar para lograrlos. Si tomamos el ejemplo de una organizacin no gubernamental que se planteaba como Visin - Propsito: "Promover la Capacidad de Participacin, Negociacin y Gestin de los Sectores Excluidos y la Mejora en su Calidad de Vida", en este momento esa organizacin debera definir (1): A qu caractersticas de Poblacin se refiere, en qu rea geogrfica, abordando qu tipos de problemtica (educacin, promocin de organizaciones, movilizacin poltica, hbitat, salud, etc.). Cul es el de nuestra organizacin Iglesia y cul el de nuestro nivel (Congregacin/ Distrito/Comisin/Secretara/ otros)? Este proceso de elaboracin bastante complejo que hemos tratado de describir debe concluir en que: "La enunciacin (de la Misin) debe centrarse en lo que nuestra entidad realmente intenta hacer y debe ejecutarse en forma tal que todos sus miembros puedan decir: sta es mi contribucin al logro del objetivo"(2) y tambin dice en relacin a las posibilidades de xito de una Misin como elemento movilizador esencial de nuestra institucin: En las distintas instancias de nuestra iglesia, y en la iglesia toda, debemos ser capaces de sintetizar (reelaborar y re sintetizar y re expresar en forma peridica) aquello en lo que creemos colectivamente y que puede movilizarnos y comprometernos, cules son las oportunidades del contexto y nuestros objetivos estratgicos, en frmulas claras y unvocas capaces de movilizar el compromiso de nuestros miembros, aprovechar al mximo las oportunidades del contexto y las fortalezas institucionales y en definitiva ser eficaces y eficientes en el cumplimiento de los objetivos. Se trata de construir colectivamente y en cada institucin, una "bandera" capaz de darnos identidad hacia adentro y hacia afuera. Una "bandera" que sintetice aquello en lo que realmente creemos como iglesia de comunin luterana (en el nivel en el que estemos planificando) y que exprese tambin aquello que nos sentimos capaces de aportar con responsabilidad, efectividad y compromiso. Su importancia es fijar la imagen del futuro deseado, definir el rumbo, rol y papel que adoptaremos para acercarnos a la misma y servirnos de gua en la definicin de estrategias, objetivos, programas y proyectos; en nuestro caso (IELU) continuando en la construccin de la vida de nuestras instituciones y niveles que la conforman, donde todas las tareas desde la ms importante hasta la ms humilde tengan un profundo sentido y haciendo que todos y cada uno de los miembros nos sintamos alentados al compromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente. En esta etapa es fundamental recopilar todos los documentos elaborados en la Iglesia que tienen que ver con estas definiciones y trabajar sobre los mismos; adems de buscar en el Evangelio los captulos que pueden ejemplificar los distintos momentos del anlisis en los talleres.

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(1) Teniendo en cuenta: Visin - Propsito/ Rol / Fortalezas y Debilidades institucionales y Datos del contexto. (2) Peter Drucker

Paso 4. A:

TRABAJO PRACTICO

Reunidos en Taller sobre La definicin de la Misin de nuestra (Congregacin/Distrito/ Comisin/otro)

Dada la cantidad de preguntas estimamos que estos se pueden hacer en 3 talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno. Es muy rico siempre poder dividir y trabajar en pequeos grupos, si el espacio y la cantidad de personas lo permiten, por que el trabajo en pequeos grupos permite que aquellas personas que no se animan a hablar en el plenario se puedan expresar. Si el nivel de anlisis es la congregacin o el distrito tenemos que tener en cuenta que todas sus reas, niveles estn representados (reas de jvenes, mujeres,
educacin cristiana, diacona, liturgia, pastores/as, diconos/as, etc.)

1) 2) 3) 4) 5)

dividir en pequeos grupos el trabajo sobre los mismos Temas; compartir lo producido en plenario debatir sus contenidos elaborar una sntesis en la que todos se sientan identificados escribir un prrafo sinttico que contenga los contenidos elaborados por el conjunto. 6) Esa sntesis ser la primera aproximacin acordada por los participantes, miembros de ese nivel, sobre LA MISIN que le corresponde al mismo. 7) Delegar en dos o tres personas la redaccin de la misma 8) Poner a consideracin de todos y reunirse nuevamente, una semana/un mes ms tarde, a los fines de afinar su redaccin, hasta que sea aprobada por todos.

NOTAS

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Trabajar las siguientes preguntas o consignas.

4.A. 1. CONSTRUCCIN DE LA VISIN COMPARTIDA

1. Cuales son los VALORES que compartimos en este nivel? Comisin/Parroquia/Congregacin/distrito/otros) 2. Cul es la IELU, o cul es la congregacin... que soamos para el ao 2015? Imaginar a manera de sueo como queremos que sea, trasladados en el tiempo a esa fecha del futuro. Dejar volar nuestra imaginacin...nuestros sueos...nuestros deseos, en relacin a la misma. Compartirlos. Escribir lo que querramos que sea. 3. Cmo imaginamos a manera de sueo la realidad/ la sociedad/ el lugar en el que estamos, tambin en el ao 2015? De igual modo que en la anterior pregunta, soar, dejarse llevar como si tuviramos el poder de cambiarla y soar como queremos que sea. 4. Redactar en un prrafo sntesis las respuestas de las tres preguntas anteriores. Tendremos entonces lo que llamaremos LA VISIN PROPOSITO COMPARTIDA de nuestra IELU o nivel correspondiente (segn desde dnde estemos planificando: Parroquia/Comisin/Distrito/otros). esta VISION PROPOSITO constituye la idea fuerza que nuclea a los miembros; ya que cada uno se identifica ntegramente con la misma, para ser parte. Las preguntas 2 y 3 nos permitirn proyectarnos hacia delante en el tiempo no solo con nuestra razn, sino con todo nuestro ser, incluyendo emociones y sentimientos. Ello nos permitir acercarnos mucho ms a la expresin del PROPSITO que nos une. De ah que se denomine: nuestra VISIN PROPSITO. El propsito de esta construccin colectiva, es elaborar, redefinir o revisar, la idea fuerza que nuclea a los miembros y, en el proceso de hacerlo, se genere un importante espacio de construccin grupal conjunta, participativo, integrador y consolidador de la identidad de la organizacin.

NOTAS

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4.A. 2.DEFINICIN DEL ROL SOCIAL DE NUESTRA ... (Congregacin/Distrito/ Comisin/otro)

1) En qu sector de la sociedad se encuentra ubicada nuestra Iglesia? (Estado/ mercado/ Sociedad Civil) ? 2) Qu funcin consideramos que tiene y cumple en relacin al resto de la sociedad? 3) Qu esperan los dems actores sociales de nuestra Parroquia/Congregacin/ Distrito/ otro? 4) Cmo se relaciona con los dems actores sociales? 5) Qu hacemos nosotros qu los dems no hacen o qu nos distingue de los dems actores sociales (o niveles de nuestra propia IELU) Es necesario considerar aqu el nivel desde el cual estamos planificando: Congregacin, Distrito, Comisin otro. e identificar: primero: como se relaciona este nivel con el resto de la Iglesia en la que est contenido y segundo: cmo se relaciona la Iglesia Evanglica Luterana Unida como Iglesia hacia el afuera. Distinguir ambas instancias es fundamental para tener claridad sobre el nivel que nos ocupa. Las preguntas anteriores nos llevan a detenernos en la propia identidad. El anlisis compartido, el debate, la construccin del consenso de este momento, apunta directamente a detenernos en nuestro SER de institucin. Se genera un momento grupal de construccin muy significativo. Estamos en el momento ms esencial de nuestra mirada hacia dentro de quines somos. De ah que sea muy significativo para la consolidacin de la identidad de la organizacin en su nivel y/o como integralidad.

NOTAS

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4. A.3. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

6) a qu tipo de poblacin queremos llegar? 7) en qu rea geogrfica vamos a estar presente con nuestra organizacin? 8) cules son los temas sobre los cuales vamos a trabajar? 9) cmo vamos a actuar? 10) qu esperamos producir, en esa poblacin, ese lugar y esas temticas? Se trata de delimitar la poblacin, el rea geogrfica y los temas sobre los cuales vamos a incidir. Se trata tambin de una primera aproximacin, en trminos generales, que iremos definiendo a medida que avancemos pero que en este momento del proceso, es muy importante llegar a expresarla en estos trminos amplios, ms generales. Luego del anlisis de escenarios, se ajustarn estos objetivos generales. En ese segundo momento se desarrollarn ms fundamentos, para consolidarlos. El proceso de anlisis de esta planificacin participativa y estratgica va consolidando las bases de actuacin de nuestra organizacin, por ende de la propia organizacin en su conjunto (IELU) o el nivel que corresponde segn desde el cul se est planificando (Parroquia/ Comisin/ congregacin/ Distrito/ otros) Es el momento de empezar a precisar. En los bloques de preguntas anteriores hemos estado ms libres definiendo desde nosotros mismos. Pero de ahora en adelante comienzan a aparecer los lmites de la realidad y lo concreto.

NOTAS

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Paso 5:

El anlisis de escenarios en la PPE

5.1.Qu es el Escenario?
Llamamos escenario al mbito o realidad donde personas, grupos, organizaciones desarrollan su vida, plantean sus objetivos, desarrollan programas, acciones y se relacionan con los otros actores sociales; conformando una red social donde interactan de modos diversos. Cada uno de ellos tiene un rol y cumple una funcin a la sociedad. Se trata de los escenarios

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5.2. Qu son los Escenarios Micro y Macro Sociopolticos-econmicos y culturales?

La realidad, tambin llamada contexto reconoce distintos niveles segn cmo se lo analice. Nos interesa describir los tipos de escenarios segn lo inmediato o mediato en relacin al punto de partida (una organizacin, una localidad, una regin, etc.) desde dnde se realiza dicho anlisis y su dimensin Podemos hablar por tanto de: Escenarios I) micro y II) escenarios macro, segn la dimensin de los mismos en cuanto a su vinculacin directa con la entidad punto de referencia o unidad de anlisis y su complejidad. I) Los escenarios micro son aquellos directos o inmediatos al actor desde el cual se lo analiza (unidad de anlisis). Ej.: el escenario micro de una organizacin es su barrio o sector de la ciudad donde est inmersa y que acta e incide y se vincula con la misma. En relacin a la ciudad es la propia ciudad y los factores directos que inciden y actan sobre su vida social, poltica econmica y cultural (tomadas en sentido amplio). El escenario micro de una regin es aqul que acta y se vincula de modo directo con la regin; y as sucesivamente.

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II) Los escenarios macro son aquellos ms distantes, donde actan e interactan los escenarios menores o micros. Afectan la unidad de anlisis (actor de referencia) de modo indirecto, y constituyen el marco general en donde se desarrollan las redes sociales, polticas, culturales y econmicas incluidas. Es decir lo general afecta e incluye lo particular. Podemos decir que lo afectan y condicionan, fijando algunas reglas o leyes generales que condicionan. De ah la importancia de su conocimiento y de establecer las causas histricas y los factores que explican los datos de la realidad. Analizar la realidad, profundizar su conocimiento desde datos provenientes de estudios cientficos, confiables, constituye lo que se denomina realizar el Diagnstico o anlisis de escenarios, tal como lo denominamos en el presente trabajo. En los procesos de planificacin, conocer la realidad es fundamental para poder plantear las estrategias, lneas de accin, ms adecuadas y apropiadas para orientar la direccin a los objetivos planteados y la Visin Compartida. Permite ajustar la direccionalidad de las acciones, desde la percepcin de la realidad segn nuestros valores e ideologa, desde los fundamentos y desde la propia identidad. El diagnstico se completa con el anlisis de la propia unidad de anlisis o actor desde donde se est planteando la planificacin. En el planteo de planificacin participativa y estratgica que estamos desarrollando, adems de los datos de carcter cientfico, confiables, de carcter estadsticos, bibliogrficos, sistematizados, etc.; es muy relevante lo que los participantes de la Iglesia, organizacin, ciudadanos de la localidad, municipios de la regin, etc, consideran respecto a sus propias realidades, cmo la perciben, qu priorizan como problemas y cmo causas y cmo analizan la realidad.

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5.3. Cules son las Oportunidades y las Amenazas de los escenarios?

Otra caracterstica del anlisis participativo de los escenarios en esta metodologa participativa de planificar, es que la misma es un instrumento til para dar respuestas a las necesidades y a los intereses comunes; muy gil y dinmico para actuar con rapidez y para encontrar caminos alternativos desde el conocimiento de la realidad, teniendo en cuenta hacia dnde queremos actuar y hacerlo desde la propia identidad: lo que somos, lo que la Iglesia es. Para ello se analizan los escenarios segn dos dimensiones: Oportunidades y Amenazas.
! Es importante identificar qu factores son oportunidades y qu factores son riesgos, para la propia identidad de la organizacin/localidad/regin, etc. en funcin de la Visin Compartida del actor de referencia. Oportunidades: son los factores del contexto, identificados y favorables para nuestras organizaciones, como por ejemplo el aumento del financiamiento del Estado o de las empresas destinado a las organizaciones comunitarias, leyes que favorezcan el tratamiento de los derechos del nio, la mujer, otras. Amenazas: son los factores negativos adversos del entorno que afectan y hacen peligrar la vida de nuestras organizaciones, como por ejemplo la crisis socio econmica del pas, la desnutricin que se expande en los nios de toda la Provincia; las dificultades de obtencin de recursos genuinos en los Municipios, etc.. Dicho anlisis favorece el conocimiento de la propia entidad y la reflexin, lo que refuerza la identidad y su posicionamiento ante el contexto. Es decir, el anlisis as realizado fortalece la identidad actoral al establecer una integracin entre: a/ quines somos, b/ hacia dnde queremos ir y c/ dnde estamos parados. Por otro lado conocer y analizar en esta secuencia de anlisis, qu oportunidades encontramos en el escenario implica una apertura para encontrar caminos alternativos, an a pesar de las circunstancias adversa y por otro lado, tener en cuenta las amenazas o riesgos y estar atentos a los mismos, protege anticipadamente a la organizacin/localidad/regin cuando previene posibles adversidades y planifica tenindolos en cuenta y tratando de sortear las mismas.

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5.4. Qu son los escenarios a futuro?

Imaginar cmo sern los escenarios en los prximos aos, permite anticiparse y preparase ante posibles situaciones facilitadoras u obstaculizadoras de la propia identidad, sus objetivos, acciones, de nuestra Iglesia y tener en cuenta qu se requiere para enfrentar las situaciones de mximas y de mnimas oportunidades. Si podemos construir un escenario futuro e imaginar cmo sern las vinculaciones y las decisiones previstas en el mismo; podremos imaginar cmo deberemos posicionarnos ante cada circunstancia imaginada. Ello implica considerar qu cambios se deben hacer en la propia Iglesia, organizacin/ localidad/ regin, a los fines de mantener la identidad y avanzar hacia los objetivos que se propone. Significa estar atentos a los cambios, y dispuestos a realizar las modificaciones internas que se evalen necesarias, de modo de asegurar lo ms posible que las decisiones que hacen a la propia entidad, quedan en las propias manos del actor, ejercindolas con mayor madurez y seguridad. Realizar ese anlisis previendo las circunstancias ms negativas por un lado y ms positivas por el otro, posibilita prever cmo prepararse ante una u otra, no ser sorprendido sin que podamos actuar y tomar decisiones previo anlisis crtico racional. Este proceso no resuelve los problemas pero colabora a enfrentarlos con mayor racionalidad, permite estar mejor posicionados en la realidad y disminuye las posibilidades de ser avasallados por el contexto sin resistencia alguna. Todo esto colabora sensiblemente en el fortalecimiento institucional deseado que es indispensable para posibilitar la actuacin entre actores con autonoma y decisin, capaces de aportar lo propio de cada uno, evitando o disminuyendo en la mayor medida posible las relaciones dependientes, de sumisin y dominacin entre los mismos que desvirtan la construccin colectiva que exige que cada actor acte desde su propia identidad, ejerciendo su rol social desde su propio ser.

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Las oportunidades y riesgos que ofrece el contexto se definen a partir de nuestra (Iglesia, organizacin, nuestra localidad, nuestra regin); la misin que se propone y los objetivos estratgicos que se plantea

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5.5. Cmo construir el MAPA DE ACTORES DE NUESTRA IGLESIA/Distrito/ /Congregacin/Comisin/otro?

El Mapa de Actores de un grupo, organizacin, institucin, etc., constituye una construccin de la propia organizacin. Se trata de identificar todos los actores significativos con los que ese grupo/organizacin/etc. mantiene relaciones. Realizar el listado, posibilita hacer una cuidadosa mirada sobre nuestras relaciones y tambin resalta las ausencias. Provoca la mirada sobre los vnculos, y muestra la actuacin del grupo/organizacin/etc. en el contexto y en relacin dinmica con otros.

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5.6. Cmo analizamos los escenarios?

Dimensiones para el Anlisis de los escenarios

En el escenario o contexto hay actores y personas que se relacionan con nuestras organizaciones en carcter de:
! ! ! !

Proveedores Sujetos Beneficiarios/ Destinatarios Reguladores Otros semejantes (Iglesias/Organizaciones)

1. Proveedores Son los actores sociales (personas o instituciones) que proveen a la organizacin/localidad/regin, los recursos que necesita para concretar los objetivos que se propone (estos recursos pueden ser humanos, tecnolgicos, financieros, otros). Por ejemplo: la Municipalidad puede serlo para las organizaciones sociales/localidad/regin, la Provincia para la Municipalidad, etc. 2. Sujetos beneficiarios / destinatarios Son aquellas personas, organizaciones, sectores de la poblacin a las que dirigimos o hacemos llegar los servicios y productos de nuestra organizacin (como por ejemplo, los jubilados, las personas de nuestra organizacin, los jvenes, los nios, etc. ) 3. Reguladores Son los actores sociales (personas o instituciones) que regulan, o enmarcan nuestro accionar a travs de leyes, reglamentos, directivas y polticas que influyen en la vida y el accionar de nuestra organizacin/localidad/regin/otros (como por ejemplo la Direccin de Personas Jurdicas, los Estatutos de la Organizacin). Tambin lo son los aspectos y/o pautas que estos fijan. 4. Otros actores semejantes (Organizaciones/Iglesias/otros) Son otras organizaciones, pblicas o privadas que realizan acciones similares a las nuestras. Es importante tener en cuenta que estas organizaciones/ localidades/ regiones son complementarias; con las cuales podemos intercambiar servicios o productos y realizar actividades, programas, proyectos conjuntas (por ejemplo intercambiar servicios con otras Organizaciones de la zona; disear, y ejecutar proyectos o programas conjuntamente o articuladamente, etc) Una vez desarrolladas cada una de las dimensiones mencionadas, al realizar la lectura o anlisis de los escenarios debemos tener en cuenta las oportunidades y las amenazas que para el cumplimiento de la misin y fines institucionales/ visin compartida de la localidad y de la regin; nos plantean los escenarios o realidad en la que nos movemos, en relacin a cada una de ellas.

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Paso 5. A:

TRABAJO PRACTICO

Reunidos en Taller/ es sobre El anlisis de los Escenarios de nuestra ...... (Congregacin/ Distrito/ Comisin/otro)
Dada la cantidad de preguntas estimamos que estos se pueden hacer en 3 o 4 talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno. Si son muchas personas, 1. dividir en pequeos grupos el trabajo sobre los mismos Temas; 2. compartir lo producido en plenario 3. debatir sus contenidos 4. elaborar una sntesis en la que todos se sientan identificados 5. escribir un prrafo sinttico que contenga los contenidos elaborados por el conjunto. Esa sntesis ser la primera aproximacin acordada por los participantes, miembros de ese nivel, sobre EL ESCENARIO actual y futuro (inmediato). 6. Delegar en dos o tres personas la redaccin de la misma 7. Poner a consideracin de todos y reunirse nuevamente, una semana a un mes ms tarde, a los fines de afinar su redaccin, hasta que sea consensuado por todos.

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Trabajar las siguientes preguntas o consignas.

1. DEFINIR EL ESCENARIO MACRO, ES DECIR EL MS GENERAL, EL MS DISTANTE.

1) Cul es el modelo de sociedad en la que vivimos? Sealar los principales aspectos en lo a/econmico; b/ lo social; c/ lo cultural; d/ lo poltico; e/ lo religioso; f/ otros 2) Poner un nombre a estos escenarios y este modelo 3) Ofrecen estos escenarios, Oportunidades para nuestra organizacin? Cules?, Por qu? 4) Ofrecen Amenazas? Cules? Por qu? 5) Cmo nos imaginamos que va evolucionar esta realidad, estos escenarios, en los prximos 3 aos? Se trata de tener un marco muy general, y compartir este diagnstico general pero que da cuenta de cmo vemos a la realidad, cul es nuestra percepcin de la misma. Esta mirada tiene que ver directamente con los objetivos estratgicos que revisaremos nuevamente luego de este anlisis. Guardan coherencia con la misma. Tiene que ver con los valores y la ideologa que compartimos. Es el momento de que salgan a debate algunos aspectos en relacin a los cuales no siempre hay consenso. Lo importante es identificar las diferencias. Plantear las diferencias que coexisten en lo interno de nuestra organizacin y colocarlas en un lugar del proceso: coexistencia; o necesidad de resolucin (porque entran en choque con la misin, por ejemplo)

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2. DEFINIR EL ESCENARIO MICRO, EL MS TANGIBLE, EL MS CERCANO 2.1. CONSTRUIR EL MAPA DE ACTORES DE NUESTRA ORGANIZACIN (Congregacin / Distrito / Comisin / otro)
1) Con qu organizaciones nos relacionamos directamente? Realizar el listado de todas las organizaciones de Iglesia y otras con las que mantenemos algn tipo de relacin 2) Priorizarlas segn la intensidad de relacin que tenemos y segn el peso que tiene en nuestra organizacin

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3. ANALIZAR LOS ESCENARIOS CON LAS 4 DIMENSIONES SELECCIONADAS: PROVEEDORES; REGULADORES; OTROS SEMEJANTES; Y SUJETOS DESTINATARIOS
Distribuir el listado anterior en el grfico 2. (Pgina siguiente) ; segn las siguientes preguntas inmediatas: 3.1. Los proveedores 1) cules son los proveedores de recursos (en el sentido amplio) de nuestra organizacin? Se trata de revisar ampliamente de dnde proviene todo lo que usamos para nuestro funcionamiento; con quines nos relacionamos en esos trminos. Y analizarlos en funcin del futuro que estamos considerando en la planificacin. 3.2. Los reguladores 1) cules son los reguladores tanto las leyes escritas y explicitadas; como las tcitas, sociales y culturales, pero que actan sobre nosotros con fuerza (ej. culturales: nuestra concepcin sobre pobreza, divorcio, Iglesia, estado, gnero, otras, etc.)? a. cules son las que actan como limitaciones a nuestra organizacin? b. cules son facilitadoras para nuestra organizacin? Esto permite ubicar a quienes estn en contacto dinmico y activo con nuestra organizacin y cunto significan (positiva y negativamente) o como aporte facilitador u obstaculizador para nuestros objetivos y segn nuestra identidad. Significa estar posicionados en relacin a los otros, para movernos y planificar segn la realidad y no solo segn nuestros anhelos.

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3.3. Los Otros semejantes 1) cules son los otros semejantes, que actan en el mismo contexto?

Lo importante es buscar la complementariedad y evitar las superposiciones, sobre los mismos aspectos. Ej. Si nuestra congregacin est planteando crear una guardera para los nios de 0 a 4 aos del barrio ms pobre que est en el lugar; tener en cuenta si no existe ya en el lugar un servicio semejante. En tal caso, nos obliga a re mirar la realidad y planificar otra idea. Tambin en este momento del anlisis surgen diferencias entre los participantes, que cunto ms se debatan (evitando el conflicto intil o sin salida), ms aportan a la consolidacin de la organizacin. Son momentos de e ejercicio del respeto al otro/a, a sus ideas, a la diversidad, etc. Se van produciendo transformaciones y creciendo al interior de la organizacin, cuando son dirigidas con valoracin de cada parte y sus posiciones. 3.4. Los Sujetos destinatarios . La demanda y su evolucin 1) cules son los sujetos destinatarios, de nuestra organizacin ( Parroquia/ Comisin/ Congregacin/ Distrito/ otros)? 2) qu nos est demandando actualmente la sociedad a nosotros, (la demanda a nuestra organizacin)? 3) cmo pensamos que va a evolucionar esa demanda en los prximos tres aos? 4) cul demanda proviene de dentro y cul proviene de fuera de la organizacin (puede ser otros niveles de la propia IELU; ej. que demanda la Congregacin al Distrito? O viceversa. O puede ser una demanda que provenga de fuera de la IELU: qu demanda la sociedad o el barrio a la Congregacin? En relacin a la demanda, es muy importante identificarla y pensarla a futuro, ya que se trata de un proceso de planificacin y tenemos que tener muy en cuenta la proyeccin que estamos imaginando, porque nuestro plan debera responder en alguna medida a dicha realidad o dimensin. Es muy importante considerar la demanda que proviene de nuestros miembros y la demanda que proviene de fuera de la IELU. Y definir cul se prioriza o qu lugar le otorgamos a cada una.

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Grafico 2. ANLISIS DE ESCENARIOS Y MAPA DE ACTORES DE LA ORGANIZACIN (Parroquia/ Comisin/ Congregacin/ Distrito/ otro IELU)

Proveedores

Otros Semejantes Organizacin

Reguladores

Sujetos destinatarios

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Paso 6.:

El anlisis de la organizacin

6.1. Por qu analizamos la Organizacin (Iglesia/Distrito/Congregacin/Parroquia/Comisin/grupo /otro)?

LA ORGANIZACIN(3) El objetivo es brindar algunos elementos que posibiliten mejorar los modos cmo vamos a hacer y con qu el Plan estratgico de la Organizacin. Cuando nos referimos al Plan estratgico nos estamos refiriendo a la enunciacin de los caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los Objetivos Estratgicos, parte constitutiva de la Misin de la Organizacin, nuestra Iglesia/Distrito/Congregacin/Parroquia/Comisin/grupo/otro (ver PASO 4 del presente trabajo). La Planificacin, es una herramienta que aporta a lograr la consolidacin de la Organizacin. En la medida en que ajustemos las planificaciones existentes en la Organizacin realizaremos un mayor anlisis de los elementos que intervienen, se definirn ms precisamente los objetivos a lograr con cada una de las tareas, se podrn evaluar los porqu de los resultados, para introducir los cambios necesarios. Por lo tanto la Organizacin ir logrando niveles de eficacia y eficiencia, cada vez ms altos y se ir cerrando el abismo existente entre los discursos y la accin de la Organizacin. Elementos, estos ltimos, necesarios para ir logrando la consolidacin y el fortalecimiento organizacional indispensable para la sobrevivivencia de la Organizacin, pero por sobre todas las cosas mejorar cada vez ms en calidad y cantidad aquello por lo cual existen, sus objetivos estratgicos.

NOTAS

(3)Jos Scavuzzo, Graciela Maiztegui, Marina Buthet; La Planificacin Operativa, documento interno SEHAS, Ed. Crdoba, 1996.

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6.2. Qu es una Organizacin?

Una organizacin es un grupo humano intencionalmente constituido para el logro de los objetivos que se plantee y que acta en un tiempo y lugar determinado. La interaccin de los miembros de la organizacin y la cohesin mnima necesaria es lo que le da unidad, continuidad y sentido. Esa interaccin se puede analizar en dos planos que son interdependientes. Por una parte esa integracin est regulada por procesos inter- personales (las relaciones entre las personas miembros del grupo, organizacin, etc.). Se ponen en funcionamiento mecanismos de identificacin (con la autoridad, entre pares), necesidades, motivaciones y ansiedades que encuentran en el mbito organizacional probabilidades de expresin y expectativas de realizacin. Por otra parte, la integracin opera a travs de un sistema de roles interrelacionados, explcito e implcito, que conforman una estructura susceptible de ser definida en trminos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Se trata de un sistema sancionado al que los miembros consienten acatar dentro de los lmites de la Organizacin(4). La organizacin desarrolla ciertas actividades bsicas, con determinados modos y tecnologas que caracterizan el trabajo y las relaciones. Una organizacin funciona en un ambiente (contexto externo/escenarios), con el cual se interrelaciona y se influyen mutuamente. El contexto se ha tornado crtico dado lo cambiante del mismo en estas pocas. Actualmente cuando se realizan anlisis de contexto, futuros, se prefiere hablar de escenarios posibles, y se plantean distintas alternativas posibles. Edgard Schein define a la organizacin como...la coordinacin planificada de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin de trabajo y funciones y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad (5). Segn Schlemenson Aldo la organizacin configura un grupo humano complejo, que acta dentro de un contexto tmporo espacial complejo, especialmente y deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Otra definicin es: La organizacin es un sistema socio tcnico integrado deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido(6). En definitiva en nuestro concepto organizacin es toda agrupacin social que, articulada como totalidad, tiene voluntad de constituirse con un nmero determinado de miembros, una diferenciacin y distribucin de funciones y responsabilidades (roles) y procedimientos definidos, para obtener los resultados de acuerdo con sus fines y objetivos. Est inserta en un contexto socio econmico cultual y poltico con el cual guarda relaciones de intercambio y mutua determinacin.

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(4) Schlemenson Aldo: Cap. 6 La Perspectiva tica en el anlisis organizacional - Bs. As. Paidos - 1990 (5) Edgard H. Schein. Psicologa de la Organizacin P.H.H. 1982 (6) Schlemenson Aldo. Cap. 2 Anlisis Organizacional y Empresa Unipersonal Paids 1993

6.3. Qu significa la organizacin en cada persona miembro /a?

Es en la organizacin donde las personas se expresan de diferente modo, se relaciona con otras, realizan tareas, etc. Estas vivencias producen cambios. Por ejemplo, Juan es una persona de 30 aos, que trabaja de albail y cree que nunca podr realizar otras tareas que no sean manuales, (no ha completado la primaria). Juan es elegido secretario de la Congregacin de su comunidad, teniendo que capacitarse para realizar una serie de tareas administrativas, las cuales al cabo de un tiempo, realiza con eficiencia, sin descuidar su participacin activa en el Consejo de la Congregacin en las decisiones y gestiones de la misma. Toda esta experiencia produce en Juan cambios en su persona, en distintos niveles. Aumenta la confianza en s mismo y sus capacidades, mejora su relacin con los dems, etc., repercutiendo esto positivamente en su trabajo y en el funcionamiento de su hogar, su vida personal en general. Es en esta organizacin donde el sujeto tiene comprometida su personalidad. El hombre y la mujer encuentran en las organizaciones, un soporte, un elemento de seguridad, de identidad, de pertenencia, de insercin social. Siguiendo con el ejemplo citado anteriormente, Juan ahora dice ...yo soy de la Comisin de la Congregacin de la IELU..., se siente ms seguro; se siente cada vez ms parte de su comunidad, a cuya realidad est aportando para mejorarla y sus otros miembros se lo reconocen.

NOTAS

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6.4. Qu son los conflictos en la organizacin y por qu se producen?

Otro aspecto importante de las Organizaciones son los conflictos. Cuando estos se producen y en particular los interpersonales es necesario advertir que estn actuando dos tipos de condicionantes: ! Las personalidades individuales y su forma de expresin. ! Los factores de la propia organizacin que facilitan o retro alimentan estos conflictos. Muchas veces se piensa que dado que las organizaciones est formadas por personas, cambiando a estos se solucionan los problemas, sin tener en cuenta que tambin influye el encuadre organizacional en crear las condiciones necesarias para el cumplimiento del trabajo o actividad de cada uno de sus miembros. Un ejemplo de esto lo puede constituir la siguiente situacin que se plantea en la Congregacin donde Juan es el secretario. Carlos, que es el tesorero, se pelea constantemente con Mara, que es la encargada de la Comisin de Damas/Mujeres, debido a que segn Mara, Carlos no le facilita el dinero con la celeridad necesaria para hacer las actividades de la comisin: preparar una feria de dulces y otras artesanas para vender y recaudar ms fondos para los nios pobres de la localidad. Carlos plantea que Mara solo quiere tener el dinero y ser quien decide cundo efectuar las compras y los pagos por ser muy personalista. Estas discusiones no cambiarn aunque Carlos y Mara dejen o cambien en sus cargos. Tal vez solo cambian las caractersticas de estas discusiones: ms o menos explcitas, con ms o menos gritos, pero no sern muy distintas; ya que la solucin pasa tambin por ajustar la metodologa de la relacin entre estos dos sectores de la Iglesia, y aceptar que por perfecto que sea el esquema de funcionamiento y los acuerdos que tengamos; siempre subsiste un nivel de conflicto aunque sea mnimo. Durante el proceso de su desarrollo y socializacin el individuo internaliza una imagen de la autoridad y de las organizaciones por las que pasa. Estas experiencias constituyen as un soporte en la configuracin de su identidad. Cuando se inserta en una institucin real y concreta, que tiene determinadas caractersticas, se vincula con ella a partir de imgenes de autoridad y experiencias anteriores en otras organizaciones, previamente internalizadas, y que tien de subjetividad la percepcin de esta institucin actual. Pero a su vez la organizacin tiene cualidades objetivas que la hacen ser mejor o peor para los sujetos y para los objetivos para los que fue creada. El anlisis y el conocimiento de los conflictos y motivaciones inconscientes que pueden verse potenciados en un mbito organizacional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre organizativo continente de dichos aspectos.(7) Cuando se emprende una tarea de cambio planificado en una organizacin es de vital importancia tener en cuenta lo anterior. Volviendo al ejemplo de las discusiones entre Carlos y Mara, es posible que Mara a lo largo de su vida personal tenga ciertas caractersticas de personalidad que le ocasione permanentemente ciertos roces con las personas que representan autoridad para ella o que de algn modo limitan su accionar. Esto de por s puede provocar algn tipo de conflicto, pero no invalida la necesidad de que la Congregacin cree un mejor mbito de dilogo entre los dos actores (Carlos y Mara) para coordinar mejor las tareas entre ambos.

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(7) Schlemenson Aldo, op. Cit.

6.5. Cul es la diferencia entre ser un grupo y ser una organizacin?

Es muy importante tener en cuenta la diferencia entre un grupo y una organizacin. El grupo es un conjunto de personas que se renen e interaccionan entre s con escasa o nula formalizacin. Las relaciones se dan cara a cara y se crea un compromiso y conocimiento personal entre sus miembros. Se ponen en juego emociones primarias y los roles, por lo general estn indisolublemente ligados a una determinada persona. Un ejemplo de esto puede ser un grupo de amigos, que se rene peridicamente a conversar de diversos temas cotidianos mientras comparten rondas de mates.

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6.6. Por qu y para qu se necesitan los acuerdos explcitos o normas?

En las organizaciones como fenmeno diferencial, comienza a surgir en distinta medida y en relacin al tamao de la misma, el anonimato. Esto quiere decir que los roles se independizan en alguna medida, de las personas. En las organizaciones se hace necesaria la existencia de acuerdos explcitos referidos a roles, funciones, fines, objetivos y otros factores que den marco de encuadre a las acciones de la personas.

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6.7. Cmo analizamos la organizacin (Iglesia/ Distrito/Congregacin/ Parroquia/ Comisin/ otra )? Cules son las Dimensiones para el Anlisis de una Organizacin?
El hecho de dividir la realidad de la organizacin en distintas dimensiones es un artificio para poder analizarla. La organizacin es una totalidad, por lo tanto, surgen permanentemente superposiciones y diversas relaciones de causalidad mutua entre las distintas dimensiones. Es por ello que siempre que consideremos una dimensin debemos tener en cuenta al resto. Dimensiones relevantes Las dimensiones relevantes para el anlisis organizacional (8) son: 1- El Proyecto 2- La tarea y la Tecnologa 3- La estructura organizativa 4-Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial 5- Los recursos humanos 6- Los grupos internos de poder 7- El contexto

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(8) siguiendo a Aldo Schlemenson

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1- El proyecto Toda organizacin nace para la realizacin de un determinado objetivo. Objetivo que tiene que satisfacer a los miembros de su organizacin y tambin, en algunos casos a otros beneficiarios an cuando no son miembros. Por ejemplo, la IELU a travs de sus acciones educativas, con un Jardn de Infantes en la Comodoro Rivadavia, en Chubut o la formacin de promotores/as de salud en Resistencia, Chaco o del acompaamiento a un puesto de salud de Garupa, Misiones; se plantea como objetivo colaborar en la solucin de algunos temas de educacin y salud de ambas comunidades respectivamente. Por un lado satisface las necesidades de los miembros de la comunidad (no socios de la organizacin), brindndoles el servicio de educacin y salud (segn los ejemplos); y por otro satisface las necesidades de los propios miembros de la Iglesia. Esto que hemos desarrollado abarcara el Proyecto de la organizacin. El Proyecto acta como bisagra entre la realidad organizacional, y la realidad social donde esta organizacin est inmersa. Las necesidades sociales dan origen a las organizaciones; las organizaciones producen en lo social nuevas significaciones, este movimiento continuo y dialctico le confiere el carcter de historicidad. Productoras y producidas por lo social, las organizaciones son parte de un proceso abierto de mutua determinacin. Si la tarea emprendida para hacer funcionar el Jardn de Infantes y la Formacin de promotores/as de salud con resultados positivos, puede aumentar la credibilidad de la organizacin y sta afianzarse para desarrollar otras acciones. En la determinacin del Proyecto est implcito un anlisis de contexto donde se visualizaron amenazas y oportunidades, limitaciones internas y externas, etc. (ver punto Anlisis de Escenarios) El proyecto no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su explicitacin siempre representa una sntesis parcial, dado que la realidad externa e interna (de la organizacin) aportan constantemente datos nuevos que es menester poder analizarlos y usar la creatividad para adaptar el proyecto a esta realidad.

NOTAS

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2- La tarea y la tecnologa Del proyecto de la organizacin surgen los objetivos. Que representan los resultados esperados o productos a obtener. Podemos pensar a la Iglesia, a la organizacin, como un aparato complejo o como una mquina donde por un lado entran insumos y por el otro sale productos:

Organizacin (Iglesia, Congregacin, Parroquia, otras)

Insumos TECNOLOGIA

Productos (Tarea)

En este caso los productos son la tarea principal de la organizacin. En los ejemplos que venamos desarrollando los productos seran soluciones al cuidado y educacin de los nios pequeos y al cuidado de la salud de la comunidad... . Los insumos pueden ser diversos, entre los que podemos nombrar: dinero, asistencia tcnica y religiosa, mano de obra, etc. La forma especfica en que estos insumos se combinan unos con otros para dar como resultado final el producto, es la Tecnologa. (Algunos llaman a este proceso metodologa). Esta dimensin corresponde enteramente a la organizacin interna y puede ser controlada desde adentro de la misma.

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3- La estructura Podemos decir que estructura es el conjunto de roles oficialmente definidos y aceptados, y sus interrelaciones mutuas. Esto permite que la organizacin sea independiente en su funcionamiento, de las personas que ocupan distintos roles. Por ejemplo, si Juan es el presidente de la Comisin Directiva de la congregacin y Carlos el tesorero, cuando estn claramente determinadas las funciones de ambos, si cambian los roles debido a una eleccin y Juan pasa a ser el tesorero y Carlos el presidente, el funcionamiento de la congregacin no debera cambiar sustancialmente, ms all de los cambios lgicos que se produzcan por las diferencias de personalidad entre cada uno. Esta continuidad es importante para poder mantener a la congregacin en funcionamiento, en su defecto a cada cambio de personas se debera empezar todo de nuevo. En un sentido ms amplio, el trmino estructura supone: a a- El organigrama, que constituye la forma grfica por medio de la cual se presentan las reas de actividad, los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal b b- La definicin de las funciones que se asignan a cada miembro o puesto que se ocupa c- La descripcin de las tareas a travs de las cuales se cumplen las funciones de cada miembro o puesto que se ocupa d- El mecanismo de las comunicaciones formales. e- Los distintos tipos y niveles de autoridad. f- Las relaciones entre sectores y de stos con dependencias externas (10)

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3.1. Distintas organizaciones superpuestas en una misma organizacin Otro aspecto a tener en cuenta es que se pueden visualizar en cualquier organizacin 4 estructuras determinada: la estructura formal u oficial, la existente en organigramas, documentos, etc., la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real, la existente que es la que opera y se puede inferir a travs del anlisis, y por ltimo la requerida, que es la que la situacin necesita. La falta de claridad, discriminacin y resolucin satisfactoria de las contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sinnmero de disfunciones que favorecen la ineficiencia, la aparicin de tensiones y los conflictos. Podemos agregar que el establecimiento de una estructura claramente explicitada, independiza los roles de las personas, lo que permite que mientras el rol se mantiene relativamente fijo, las personas puedan rotar, hecho este que obedece a una necesidad de supervivencia y de solidez de las organizaciones en el tiempo. A mayor tamao de la organizacin es mayor su grado de formalizacin y de explicitacin de roles.

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4- La integracin psicosocial En toda organizacin se producen interrelaciones entre sus miembros. Tambin en nuestra IELU. En este plano siempre las personas tenemos nuestra percepcin de la realidad. Esta percepcin siempre est teida de nuestros propios mecanismos de defensa, de resistencia al cambio, de temor a lo desconocido. El nivel de resistencia tiende a aumentar en situaciones de tensin dentro de la organizacin. Por lo tanto la percepcin concreta de la realidad siempre est afectada en mayor o menor medida tanto a nivel de las interrelaciones interpersonales como a nivel de la organizacin. Es necesario, dar espacio para la mayor explicitacin posible de conductas e interpretaciones a travs de un mbito adecuado para poder permitir deslindar errores expectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantasa y subjetividades. Por ejemplo, reuniones peridicas en las cuales los miembros de la organizacin que participan puedan plantear los problemas con que se enfrentan. Es imprescindible que el o los coordinadores de estas reuniones puedan ser lo ms neutrales posibles, en las pujas dentro de la organizacin. Para ello es necesario prepararse. Esto permite que los problemas se expliciten dentro de un clima de trabajo constructivo, a travs de distintos tipos de interacciones (sealamientos, detectando temas significativos, aportando sntesis, transformando supuestos irrealistas y conflictos en temas para analizar); con mucho respeto y consideraciones mutuas. Si tenemos por ejemplo, dos miembros relevantes de la Congregacin, que estn peleados entre s y desconfan uno del otro, trayendo aparejados problemas operativos a la organizacin; en la mayora de los casos en que se da esta situacin, ambos miembros desconocen las tareas que realiza el otro y las caractersticas de las mismas, por lo tanto al juzgar el comportamiento del otro, lo hace basndose en lo que l supone que hara en ese momento o ante esa situacin. Es asombroso como gran parte de estos problemas se atenan cuando se realizan reuniones de informacin y de anlisis de problemas; con apropiada coordinacin que posibilite el manejo de la situacin de conflicto. Un punto importante a remarcar de las reuniones es que deben centrarse en aspectos relacionados con la tarea y el trabajo, ya que el conflicto, (ms all de las posibles diferencias afectivas y personales), a resolver es en relacin a poder mejorar la calidad y la cantidad de lo que tiene que ver con la tarea comn de la Congregacin. De este modo se tiende a evitar lo ms posible, que acten los mecanismos psicolgicos ms primarios, (a nivel solo de afecto), teniendo en claro que nunca se pueden evitar totalmente.

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5- Aprovechamiento de los recursos humanos Un primer punto a tener en cuenta es que en el desarrollo de las actividades de la congregacin u otros niveles, a travs de la realizacin de las mismas, las capacidades personales de las personas tienen una plena expresin y a partir de all se van estructurando el sentimiento de dignidad personal y la autoestima. A ella tambin aportan los vnculos interpersonales dentro de nuestra organizacin. Este concepto es fcilmente visible en el cambio que se produce en las personas que llevan adelante procesos organizativos comunitarios. Personas que de tener el sentimiento de desvalorizacin casi total, (lo que lleva a una posicin cada vez ms pasiva y dependiente), han fortalecido su autoestima a travs de agruparse en una organizacin y comenzar a desarrollar y ejecutar proyectos y alcanzar logros concretos. En toda organizacin (laboral, religiosa, comunitaria, etc.) surgen los fenmenos de insatisfaccin y quejas que son la expresin de sentimientos y expectativas de equidad y justicia. Las experiencias de arbitrariedad o de falta de equidad entre los miembros de la organizacin aumentan la irritabilidad y las ansiedades persecutorias que desgastan las relaciones personales y se enrarece el clima del espacio disminuyendo las posibilidades de sus realizaciones. Toda organizacin debe tener claro su poltica de premios y castigos, las normas que la rigen, los roles de cada uno, con el fin de poder mantener una interrelacin lo ms explicitada posible. Estas son condiciones necesarias para potenciar los aspectos ms maduros de la personalidad. En las organizaciones comunitarias, en las Congregaciones y otras, son muy comunes las discusiones y/o peleas porque se aplic mal el reglamento o no se lo aplic de ningn modo. Estas situaciones provocan un desgaste excesivo en las relaciones y pueden llegar a paralizar la organizacin. Pensar y escribir ejemplo:

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Como vemos, tener en cuenta estos aspectos no es slo una cuestin tica, sino adems de orden prctico. Aquello que se percibe como justo y que es susceptible de negociacin y de acuerdo favorece la integracin, la cohesin, la fortaleza y en ltima instancia la productividad de los organismos sociales. De algn modo podemos decir que el desafo de la conduccin consiste en promover un equilibrio continuo entre tres variables: Capacidad, Actividades y Beneficios. (9)

NOTAS

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(9) Schlemenson, Aldo. La Perspectiva Etica en el anlisis organizacional - Cap. VI, Bs. As. Paids, 1990

6- Los grupos internos de poder En toda organizacin por estar diferenciada en distintos sectores, tipos de tareas, roles y niveles, etc. se conforman distintos grupos de poder que interactan entre s permanentemente y son proclives a entrar en conflicto. Cualquier situacin de cambio que afecte el equilibrio establecido puede producir conflictos. Por ello se dificulta en las organizaciones, los procesos de cambio. Por ejemplo, si en una organizacin comunitaria que dentro de una estructura posee una Comisin de Ropero y la organizacin consigue fondos para el mejoramiento del mismo, esa comisin, puede pasar a tener una importancia relativa mucho mayor a la que tena y puede causar distintos tipos de conflictos con otras comisiones que pueden sentirse desplazadas. Otro aspecto a tener en cuenta cuando se analiza la problemtica del poder es la diferenciacin entre sistema ejecutivo y sistema representativo. Tanto uno como el otro toman distintas caractersticas segn el tipo de organizacin (religiosa, comunitaria, empresariales, estatal, etc.). Podemos definir el sistema ejecutivo como ...el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que procesan la informacin y las actividades tendientes a la realizacin de la tarea primaria de la organizacin, la implementacin de una tecnologa apropiada, la administracin de un conjunto de normas y con ellas un sistema establecido de premios y castigos... (10) El sistema representativo puede ser, implcito o explcito. Explcito como una asamblea de socios, o implcito como un grupo espontneo interno de una organizacin con intereses en comn y que realizan distintos planteamientos. Su misin es interactuar de distintos modos con el sistema ejecutivo para ejercer presin (grupos internos) o dar un mandato al sistema ejecutivo (en caso de una asamblea por ejemplo). El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos de constituir una rmora o un fenmeno indeseable, bien conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organizacin. La creacin de un sistema de participacin que, a travs de canales institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego, constituye un corolario de lo anterior y una poltica deseable(11).

NOTAS

(10) Schlemenson, Aldo, op. Cit. (11) Schlemenson, Aldo, op. cit.

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7- El contexto Toda organizacin mantiene una interrelacin permanente con el contexto. Esta interrelacin es dinmica (intercambio permanente y cambiante entre la organizacin y el medio). Muchos fenmenos de crisis en las organizaciones suelen estar influidos por los cambios abruptos en el contexto, que exigen cambios y modificaciones para evitar su desaparicin para los cuales muchas veces, ni las organizaciones ni sus miembros, estn preparados. De ah la importancia del anlisis de escenarios que realizamos en el paso 5. Un ejemplo de esto son las crisis que a veces se producen en las organizaciones comunitarias cuando se corta un financiamiento gubernamental de forma abrupta que paraliza una accin que representa el 80% de la actividad (plan de vivienda, o un comedor infantil, la atencin de una posta de salud, atencin de discapacitados, etc.). Ante la situacin de crisis en muchos casos se produce una paralizacin y una falta de participacin. Si rpidamente la organizacin no encuentra muchos caminos para encausar su accin y sentido la misma corre riesgo de desaparicin. El mismo cambio en el contexto no repercute del mismo modo en todas las organizaciones, ya que la relacin no es de tipo lineal o directo. Depender de las caractersticas de las dems dimensiones de la organizacin; de como la misma podr hacer frente exitosamente a cambios de contexto, de la conduccin; etc. El impacto externo moviliza determinadas dimensiones internas del sistema organizacional y produce la emergencia de conflictos, desajustes, deficiencias o problemas que se mantenan en estado latente. La crisis a partir del contexto surge como consecuencia de una modificacin inesperada que altera la forma habitual de desenvolvimiento, lo que produce desequilibrio e incertidumbre, es una situacin de plena contradiccin, donde las reglas y lo instituido que regan hasta el momento quedan en franco suspenso, perdiendo, a veces coherencia con las nuevas propuestas del medio.

NOTAS

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Qu hacer ante la crisis? Ante toda crisis se pueden tomar dos tipos de actitudes bsicas: por un lado una actitud pasiva, donde no hay un intento de revertirla sino ms bien una aceptacin sin crtica. Esa paralizacin puede estar dada ante el pnico de la situacin nueva, ante la cual se resignan y abandonan los espacios logrados. La otra actitud consiste en asumir la observacin de los fenmenos activamente, en permanente anlisis y reflexivamente, esto permite hacerse cargo de lo que les corresponde del cambio favoreciendo la elaboracin de ansiedades, todo esto facilita el control de las situaciones y permite tomar actitudes ms precavidas para el futuro. Es importante reconocer que los cambios en el contexto con sus consecuentes cambios a nivel de la organizacin producen cambios en los marcos referenciales. Estos cambios afectan esencialmente los fundamentos de la identidad individual y organizacional y por lo tanto compromete complejos procesos psicolgicos de duelo ante un pasado aorado, o al menos conocido. Un ejemplo de este ltimo concepto lo representan las crisis personales que a veces se manifiestan en dirigentes comunitarios de la dcada del '70, con caractersticas de lderes, con organizaciones donde predominaban caractersticas de confrontacin y acciones reivindicativas, que deben adaptarse a los contextos actuales donde deben incorporar caractersticas de administradores y crear capacidades en las organizaciones para realizar propuestas y concertaciones con otros actores sociales.

Qu pas dentro de nuestra IELU, en nuestro Distrito y congregacin y en nosotros mismos en las crisis del '89; del 2001? Escribir los efectos o cambios ms importantes e impactantes que recuerdan:

NOTAS

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Paso 6. A:

TRABAJO PRACTICO

Reunidos en Taller/ es sobre El anlisis de nuestra Organizacin.........(Comisin/Congregacin /Distrito/otro)

Dada la cantidad de preguntas estimamos, como en los casos anteriores, que se pueden analizar en 3 o 4 talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno. Si son muchas personas, 1) dividir en pequeos grupos el trabajo sobre los mismos Temas; 2) compartir lo producido en plenario 3) debatir sus contenidos 4) elaborar una sntesis nuevamente en la que todos se sientan identificados 5) escribir un prrafo sinttico que contenga los contenidos elaborados por el conjunto. 6) Esa aproximacin ser la primera aproximacin acordada por los participantes, miembros de ese nivel, sobre LA ORGANIZACIN referida al nivel especfico. 7) Delegar en dos o tres personas la redaccin de la misma 8) Poner a consideracin de todos y reunirse nuevamente, una semana a un mes ms tarde, a los fines de afinar su redaccin, hasta que sea consensuado por todos.

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Trabajar las siguientes preguntas o consignas 6.A.1. ASPECTOS GENERALES 1)somos un grupo o una organizacin? por qu? 2)conocemos nuestra historia? cmo es? Compartamos lo que sabemos, los libros o documentos; las fotos u otros materiales que tenemos...... 3)cul es la definicin, que encontramos en el punto 6.2 del presente, que ms nos identifica en este nivel (Comisin/ Congregacin/ Distrito/ otros? 4)qu significa nuestra Congregacin, (u otras) para cada uno de nosotros y nosotras? 5)cules son los conflictos ms comunes entre la organizacin? por qu? 6)tenemos todos los acuerdos que necesitamos? 7)cules nos faltan? Esta primera parte del trabajo permite ubicarnos en nuestra organizacin en trminos generales. A partir de este anlisis en general nos podemos introducir en el anlisis ms detallado de la misma. Cada paso que demos nos pondr en una situacin de mayor comprensin de la vida de nuestra organizacin y ello favorecer la vida ms favorable de la misma y sus miembros, y colabora en su permanencia y continuidad con sentido.

NOTAS

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6.A.2. ASPECTOS ESPECFICOS SEGN LAS DIMENSIONES DE LA PG. 48 EN ADELANTE

2.1. Definicin del Proyecto (ver pg. 48) 2.1.1. cul es el sentido de nuestra organizacin (Congregacin/ Comisin/ Distrito/ otros)? 2.1.2. cules son sus caractersticas principales? Nombrar al menos 5. 2.1.3. cules son las tres (3) principales actividades que se realizan? Estas preguntas tienen que ver con la definicin de la Misin. Pretenden situar a sus miembros en relacin a lo central de la propia organizacin en s misma

NOTAS

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2.2. Definicin de la tarea y la tecnologa de nuestra organizacin (ver pg. 49) 2.2.1.cul es la principal tarea de nuestra organizacin? 2.2.2. cul es la metodologa que nosotros manejamos especialmente y nos distingue de otros? 2.2.3. en qu creemos que somos nicos? por qu? Es importante esta reflexin. No estamos acostumbrados a mirar lo que hacemos, lo que sabemos hacer o lo que nos caracteriza. Cuando podemos reconocerlo; nos podemos apropiar de ello y por ende lo podemos manejar mejor. Lo cual es importante a la hora de planificar estratgicamente.

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2.3. 2.3.1. 2.3.1.1. 2.3.1.2. 2.3.1.3. 2.3.1.4. 2.3.1.5.

Anlisis de la estructura Estructura de la Iglesia Evanglica Luterana Unida como un todo conocemos el organigrama de la IELU? Y el del distrito? Y el de la congregacin/comisin/secretara? nos representa? estamos ubicados en el organigrama de la IELU, del distrito, de la congregacin? En caso de no estar dnde nos dibujamos? Marcar en el organigrama Dibujar el grfico del organigrama tal como nosotros lo vemos.

Esto nos permitir ubicarnos en la organizacin madre: la IELU. Nos brindar una base de contencin para realizar el resto del anlisis

NOTAS

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2.3.2. 2.3.2.1.

La estructura de nuestra Congregacin/ Comisin/ otras tenemos un organigrama que la representa? -Si lo tenemos analicemos sus partes:

2.3.2.2. responde a la realidad actual? 2.3.2.3 qu modificaramos? -Si no lo tenemos. 2.3.2.4. Hagamos un dibujo sobre cmo creemos que debera ser, para representar la realidad actual 2.3.2.5. estn definidas las funciones y las tareas que le corresponde a cada una? 2.3.2.6. tenemos un sistema para comunicarnos internamente? cul es? 2.3.2.7. qu hacemos cuando queremos comunicarnos con otros, hacia fuera?

Esto nos permite identificar cules son las definiciones que nos ayudan a funcionar como queremos, cules debemos modificar y cules agregar.

NOTAS

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2.3.2.8. Veamos cuntas estructuras reconocemos en nuestra Congregacin/ Comisin/ Distrito/ otro (ver Pg. 51): 2.3.2.8.1 2.3.2.8.2 2.3.2.8.3 2.3.2.8.4 cul es la oficial? (reglamentada) cul es la que los miembros perciben como real: la presunta? cul es la que existe en la realidad: la existente? cul es la que segn la situacin de hoy necesitamos?

Esto permite la mayor comprensin de la organizacin.

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2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3.

Cmo es nuestro nivel de integracin? existen diversos grupos? a qu responden? definicin de los recursos humanos que tenemos y o somos. cules son nuestros recursos humanos? los estamos aprovechando? cada uno est en la funcin o papel que mejor desempea? Si, no. por qu?

2.6. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4.

El contexto y la organizacin cmo nos est afectando el contexto? cules son los cambios que se han producido, a partir del mismo? qu queremos o podemos hacer para enfrentar esos efectos? nos reconocemos en una actitud activa o pasiva, frente al mismo?

NOTAS

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6.A.3. El anlisis FODA 6.3.1. Cules son las oportunidades y las amenazas del contexto? 6.3.2.cules son las fortalezas y las debilidades de nuestra organizacin?

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Consiste en el anlisis de las amenazas y oportunidades que se observan en el escenario para la organizacin que se plantea su propio planeamiento en relacin directa con sus propias fortalezas y debilidades. El anlisis en un primer paso organiza los aspectos del escenario en trminos de cules pueden constituir elementos favorables a los fines y acciones de la organizacin y cules se identifican como riesgosos para su identidad. Esta primera investigacin permite identificar y an ms, descubrir elementos del contexto que pueden favorecer u obstaculizar la organizacin, sus planes, acciones y su identidad. Esta identificacin y su debate a la luz de la misin y caractersticas de la organizacin, conduce a preparar la organizacin para su continuidad frente lo que ocurre y la tendencia que se puede anticipar. Es un proceso de anlisis que permite tomar decisiones y planificar de acuerdo a la realidad, evitando ser sorprendido por el contexto poniendo en riesgo su continuidad y aprovechando las oportunidades que le puede brindar. El segundo momento consiste en detenerse en identificar las fortalezas y debilidades de la propia organizacin. Esta identificacin coloca a la organizacin en un anlisis interno que permite conocer sus bondades y sus capacidades para reforzarlas y optimizarlas, e identificar vacos, necesidades y caracteres que deber superar, mejorar o incluir para su mejor desempeo en trminos de la misin que se propone. El tercer momento es donde se establecen las vinculaciones entre las cuatro variables desarrolladas y sus combinaciones directas y cruzadas, hasta donde se pueda agotar el anlisis y de acuerdo a las capacidades del momento de la organizacin. Las fortalezas (F) y las oportunidades (O), constituyen los elementos positivo del diagnstico que al conocerlos e interrelacionarlos constituirn la base para potenciar las acciones de la organizacin. Las debilidades (D) y amenazas (A) son los aspectos negativos que se detectan en el diagnstico de la situacin tanto del escenario como de la propia organizacin; cuya importancia consiste en que al ser identificados se pueden anticipar medidas para su modificacin y mejoramiento o referidas a cuidar preventivamente que eviten sorprender a la organizacin sin el tiempo necesario para replanificar o tomar decisiones para la organizacin y su proyecto. Por el contrario el diagnstico oportuno colaborar en prevenir, mejorar y desechar a tiempo caminos que pongan en riesgo la organizacin. Fundamentalmente el anlisis sirve para tomar decisiones, colocando a la organizacin en una actitud inteligente activa y propositiva. Colabora en el fortalecimiento de su propia identidad; lo cual si bien no le permitir resolver los problemas externos a s misma, si en cambio podr preparase y estar mejor posicionada para enfrentarlos, asumirlos y decidir los caminos ms adecuados a s misma y a sus fines

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Cuadro de Anlisis de FODA

MISION

Organizacin
Fortalezas

Contexto o Escenario
Oportunidades

Positivo
Debilidades Amenazas

Negativo

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Iglesia Evanglica Luterana Unida Mayo de 2006