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ISO/DIS 21500 Borrador de traduccin (IRAM, Argentina, 30 de Setiem re de 2011!

! Introduccin Esta Norma Internacional proporciona lineamientos genricos de conceptos y procesos sobre gestin de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la ejecucin de proyectos. El pblico lector objetivo de esta Norma Internacional es:

altos directivos y patrocinadores de proyectos, para que puedan entender mejor los principios y prcticas de gestin de proyectos con el objetivo de acilitar la prestacin de apoyo y orientacin apropiada sus gerentes de proyecto y equipos de proyectos!
gerentes de proyecto y miembros de los equipos de proyectos, para que puedan tener una base comn de comparacin de los estndares y prcticas de sus proyectos con los de otros proyectos! y desarrolladores de estndares nacionales u organi"acionales para su uso en la elaboracin de normas de gestin de proyectos, las que son consistentes en un nivel bsico las normas de otros desarrolladores.

Esta Norma Internacional no est destinada a: sustituir a una norma nacional o ser utili"ada como tal, o ser utili"ada en cualquier orma de certi icacin o ines regulatorios

1 " A#cance

Esta Norma Internacional proporciona orientacin general para la gestin de proyectos. Esta Norma Internacional puede ser utili"ada por cualquier tipo de organi"acin, incluyendo las pblicas, privadas o comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad, tama#o o duracin. Esta Norma Internacional proporciona una descripcin de alto nivel de los conceptos y procesos que son considerados como buenas prcticas en gestin de proyectos. Esta Norma Internacional ubica a los proyectos en el conte$to de programas y carteras de proyectos. No proporciona una orientacin detallada sobre la gestin de programas y carteras de proyectos. %os temas relacionados con las disciplinas de administracin general, slo se tratan en lo re erente a la gestin de proyectos. 2 .$%rmino& ' de(inicione& & los e ectos de este documento, se aplican los siguientes trminos y de iniciones. 2"1 acti)idad componente de trabajo identi icado, dentro de un cronograma, que requiere de ser reali"ado para completar un proyecto.

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2"2 *rea de a+#icacin categor'a de proyectos que tienen un en oque comn en relacin con un producto, cliente o sector 2"3 #,nea de a&e base de re erencia contra la cual se compara el desempe#o del proyecto que est siendo monitoreado y controlado 2"- &o#icitud de cam io documentacin que de ine una modi icacin propuesta para el proyecto 2"5 ge&tin de con(iguracin aplicacin de procedimientos para controlar especi icaciones tcnicas y atributos 2". contro# comparacin del desempe#o real con el plani icado, anali"ando variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas necesarias 2"/ accin correcti)a directiva para modi icar el desempe#o de los trabajos para alinearlo con el plan 2"0 camino cr,tico secuencia de actividades que determinan la ec(a de inali"acin ms temprana posible para el proyecto 2"1 din*mica& de gru+o orma en la que un grupo de individuos interactan para tomar decisiones u organi"arse para reali"ar tareas 2"10 retra&o atributo aplicado a una relacin lgica para retrasar el inicio o la inali"acin de una actividad 2"11 ade#anto atributo aplicado a una relacin lgica para adelantar el inicio o la inali"acin de una actividad 2"12 cur)a de a+rendi2a3e gr ico que muestra una mejora en el desempe#o de una (abilidad o tarea debido a la repeticin de la tarea por la misma persona o equipo 2"13 cic#o de )ida de# +ro'ecto conjunto de inido de ases, desde el inicio (asta el cierre del proyecto 2"1- gerente de# +ro'ecto persona responsable de y obligado de rendir cuentas por el cumplimiento de los requisitos del proyecto 2

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2"15 4i&ta de rie&go& %ista de los riesgos identi icados, incluyendo los resultados de los anlisis y las respuestas plani icadas 2"1. +arte& intere&ada& persona u organi"acin que pueden a ectar, ser a ectados por, o se perciben a s' mismos como parte que puede ser a ectada por cualquier aspecto del proyecto Nota de la traduccin al castellano: en algunos mbitos, se utili"a tambin el trmino 5ru+o& de Inter%& 2"1/ o(erta )ocumento en la orma de una propuesta o una respuesta a una licitacin para suministrar un producto o servicio, por lo general respondiendo a una invitacin o solicitud. 2"10 diccionario de de&g#o&e de #a e&tructura de# tra a3o documento que describe cada componente de la estructura del trabajo desglosado. 3 " 6once+to& de 5e&tin de 7ro'ecto& 3"1 5enera# Esta clusula describe los conceptos clave, espec' icos de proyectos, que constituyen el conte$to dentro del cual se reali"an los proyectos. %a (igura 1 muestra cmo los conceptos de gestin de proyectos se relacionan entre s'. %a estrategia de la organi"acin identi ica las oportunidades. %as oportunidades son evaluadas y capturadas en un caso de negocios u otro documento similar. %as oportunidades seleccionadas pueden dan lugar a proyectos que proporcionan entregables. Estos entregables se pueden utili"ar para obtener bene icios. %os bene icios pueden ser una entrada para la estrategia organi"acional.

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5u,a +ara inter+retar #a (igura8 los cuadros representan los conceptos de gestin de proyectos introducidos en las secciones siguientes del documento las lec(as representan un lujo lgico que conecta los conceptos entre s' las l'neas de puntos representan l'mites organi"acionales.

3"2 7ro'ecto *n proyecto es un conjunto nico de procesos que consiste en actividades coordinadas y controladas con ec(as de inicio y in, llevado a cabo para lograr un objetivo. El logro de los objetivos del proyecto requiere entregables con orme a requerimientos espec' icos, incluyendo mltiples restricciones como el tiempo, costos y recursos. &unque muc(os proyectos pueden ser similares, cada proyecto es nico, pudiendo (aber di erencias en los entregables proporcionados por el proyecto, en los grupos de inters que in luyen en el proyecto, en los recursos utili"ados y en la orma en que se adaptan los procesos para crear los entregables. +ada proyecto tiene un inicio y un cierre de inidos, y generalmente se divide en ases. El proyecto comien"a y termina como se de ine en la clusula ,.-..

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3"3 5e&tin de +ro'ecto& %a gestin de proyectos es la aplicacin de mtodos, (erramientas, tcnicas y competencias a un proyecto. %a gestin de proyectos incluye la integracin de las distintas ases del ciclo de vida del proyecto, como se describe en la clusula -../. %a gestin de proyectos se lleva a cabo a travs de procesos Es conveniente que los procesos seleccionados para su uso en un proyecto estn alineados en una visin sistmica. +ada ase del ciclo de vida del proyecto tiene entregables. Estos entregables son revisados regularmente durante el proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y otras partes interesadas. 3"- 9&trategia organi2aciona# ' +ro'ecto& 3"-"1 9&trategia organi2aciona# %as organi"aciones establecen la estrategia en uncin de su misin, visin y pol'ticas. %os proyectos son a menudo los medios para lograr los objetivos estratgicos. *n ejemplo de creacin de valor se muestra en la 0igura 1.

%as metas estratgicas pueden guiar el desarrollo de oportunidades. %a seleccin de oportunidades incluye la consideracin de varios actores, por ejemplo cmo se pueden alcan"ar los bene icios y controlar los riesgos. %a meta del proyecto es el atributo medible de las oportunidades seleccionadas. El objetivo del proyecto contribuye a la meta del proyecto mediante la creacin de los productos entregables. %as metas del proyecto se logran cuando se obtienen los bene icios. %as metas podr'an no ser alcan"adas (asta un per'odo de tiempo despus de que se logren los objetivos. 3"-"2 Identi(icacin de o+ortunidade& e inicio de# +ro'ecto %a organi"acin puede desarrollar una lista de oportunidades en base a sus capacidades actuales. Estas oportunidades pueden ser evaluadas con el in de apoyar la toma de decisiones basadas en in ormacin por parte del nivel de gestin responsable, que le permita identi icar proyectos viables que podr'an trans ormar algunas o todas estas oportunidades en bene icios concretos.

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Estas oportunidades pueden abordar, por ejemplo, una nueva demanda del mercado, una necesidad actual de la organi"acin o un nuevo requisito legal. %as oportunidades son (abitualmente evaluadas a travs de un conjunto de actividades que proporcionan la autori"acin ormal para iniciar un nuevo proyecto. Es comn que la organi"acin identi ique o nombre a un patrocinador del proyecto para articular las metas y bene icios del proyecto. %as metas y los bene icios pueden resultar en una justi icacin de la inversin en el proyecto, por ejemplo en la orma de un caso de negocio y pueden contribuir a una priori"acin de todas las oportunidades. El propsito de la justi icacin es obtener el compromiso y la aprobacin de la gerencia para la inversin en los proyectos seleccionados. El proceso de evaluacin puede incluir criterios mltiples, incluyendo tcnicas de valoracin de las inversiones inancieras y criterios cualitativos, por ejemplo la alineacin estratgica, el impacto social y de medio ambiente, y pueden di erir de un proyecto a otro. 3"-"3 Rea#i2acin de ene(icio& %a reali"acin de bene icios es responsabilidad de la gerencia del cliente, que puede usar los entregables del proyecto para reali"ar bene icios alineados con la estrategia de la organi"acin. El gerente de proyecto deber'a considerar los bene icios y su reali"acin en la medida en que ellos in luencien la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 3"5 9ntorno de# +ro'ecto" 3"5"1 5enera#" El entorno del proyecto puede impactar en su desempe#o y su $ito. El equipo de proyecto deber'a considerar: %os actores e$ternos a los l'mites de la organi"acin tales como los socio2 econmicos, geogr icos, pol'ticos, regulatorios, tecnolgicos y ecolgicos. %os actores comprendidos dentro de los l'mites de la organi"acin tales como estrategia, tecnolog'a, madure" en la gestin de proyectos, disponibilidad de recursos, cultura y estructura de la organi"acin.

3"5"2 7ro'ecto& dentro de #o& #,mite& de #a organi2acin *n proyecto (abitualmente e$iste dentro de una organi"acin mayor que lleva a cabo otros emprendimientos. En esos casos, e$isten relaciones entre el proyecto y su entorno, el plan de negocios y las operaciones. %as actividades pre2 y post2 proyecto pueden incluir la preparacin de casos de negocios, la conduccin de

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estudios de actibilidad y la transicin a la operacin. %os proyectos pueden organi"arse dentro de otras estructuras relacionadas tales como los programas y los porta olios de proyectos. %a 0igura - ilustra esas relaciones.

:igura 3 ; 7ro'ecto&, +rograma& ' +orta(o#io& de +ro'ecto&

3"5"2"1 5e&tin de +orta(o#io& de +ro'ecto& *n porta olio de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros actividades, agrupados para acilitar su gestin e ica" para el logro de las metas estratgicas. %a gestin de porta olios de proyectos es la gestin centrali"ada de uno o ms porta olios de proyectos, que incluye la identi icacin, priori"acin, autori"acin, direccin y el control de proyectos, programas y otras actividades, para alcan"ar las metas estratgicas espec' icas. 3uede ser apropiado conducir la identi icacin de oportunidades, seleccin, aprobacin y gestin de proyectos a travs de un sistema de gestin de porta olios de proyectos. 3"5"2"2 5e&tin de +rograma& *n programa es un grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con la estrategia de la organi"acin o con sus metas principales. %a gestin de programas consiste en actividades centrali"adas y coordinadas para el logro de las metas. 3". 5o ernan2a de +ro'ecto& %a gobernan"a es el marco de re erencia por el cual la organi"acin se dirige y controla. %a gobernan"a de proyectos se relaciona con aquellas reas del

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gobierno de la organi"acin que estn espec' icamente relacionadas con las actividades de los proyectos. %a gobernan"a de proyectos incluye aspectos tales como la de inicin de la estructura de gestin, las pol'ticas, procesos y metodolog'as a usar, l'mites a la autoridad de la toma de decisiones, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas de las partes interesadas e interacciones tales como el reporte y el escalamiento de temas o riesgos. %a responsabilidad de mantener la gobernan"a apropiada de un proyecto se asigna (abitualmente ya sea al patrocinador del proyecto o al comit de direccin del proyecto. 3"/ 7ro'ecto& ' o+eracione& %a gestin de proyectos est incluida en el marco de re erencia general de negocios y gestin, pero es una disciplina de gestin di erenciada de la gestin de operaciones de la organi"acin dada la naturale"a temporaria y nica de los proyectos. %as organi"aciones llevan a cabo actividades para lograr metas espec' icas. En trminos generales, estas actividades pueden clasi icarse como operaciones o como proyectos. %as operaciones y los proyectos di ieren bsicamente en que las operaciones se llevan a cabo por equipos relativamente estables a travs de procesos continuos y repetitivos y estn ocali"ados en la sustentabilidad de la organi"acin. %os proyectos se reali"an con equipos temporarios, no son repetitivos y crean entregables nicos. 3"0 7arte& intere&ada& ' organi2acin de# +ro'ecto %as partes interesadas en el proyecto, incluyendo la organi"acin del proyecto, deber'an ser descriptos con su iciente detalle como para permitir el $ito del proyecto. %os roles y responsabilidades de las partes interesadas deber'an estar descriptos y comunicados en base a las metas de la organi"acin y del proyecto. En la 0igura , se muestran las partes interesadas t'picas de un proyecto.

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:igura - ; 7arte& intere&ada& en un +ro'ecto

%as inter aces de las partes interesadas se gestionan dentro del proyecto a travs de los procesos de gestin de proyecto de la clusula ,. %a organi"acin del proyecto es la estructura temporaria que incluye los roles del proyecto, las responsabilidades, los niveles de autoridad y l'mites que deben estar de inidos y comunicados a todos los interesados en el proyecto. %a organi"acin del proyecto puede incluir lo siguiente: 4erente del proyecto: dirige y gestiona las actividades y la terminacin de los entregables del proyecto. Equipo de gestin de proyecto 5opcional6: da soporte al gerente de proyecto en el lidera"go y gestin de las actividades y en la terminacin de los entregables del proyecto! Equipo de proyecto: contribuye al $ito del proyecto reali"ando actividades espec' icas del proyecto.

%a gobernan"a del proyecto puede incluir a los siguientes: 3atrocinador del proyecto: dirige, justi ica, autori"a recursos, acilita y da soporte al proyecto. 7oma decisiones ejecutivas y resuelve problemas y con lictos que no pueden ser manejados por el gerente de proyecto. +omit de direccin o directorio 5opcional6: provee una gu'a de alto nivel al proyecto.

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%a 0igura , muestra algunas partes interesadas adicionales, por ejemplo: El cliente o su representante: contribuye al proyecto especi icando los requisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto. %os proveedores: contribuyen al proyecto proveyendo recursos al proyecto. %a o icina de gestin de proyectos: puede reali"ar una amplia variedad de actividades incluyendo la gobernan"a, la ormacin en gestin de proyectos y la plani icacin y monitoreo de proyectos.

3"1 6om+etencia& de# +er&ona# de# +ro'ecto 3ara gestionar e$itosamente los proyectos se requiere personas competentes en los principios y procesos de gestin de proyectos. El personal del proyecto deber'a ser estimulado para desarrollar y aplicar esas competencias con el propsito de lograr los objetivos y metas del proyecto. +ada equipo de proyecto requiere personas competentes que sean capaces de aplicar su conocimiento y e$periencia a in de proporcionar los entregables del proyecto. 7oda brec(a identi icada entre los niveles de competencia disponibles y los requeridos en el proyecto podr'a introducir riesgos y deber'a ser gestionada. 8ientras que una in ormacin detallada concerniente a la amplitud y pro undidad de las competencias est ms all del alcance de esta norma, las competencias en la gestin de proyectos pueden ser categori"adas, por ejemplo, en: +ompetencias tcnicas para la entrega de proyectos en una orma estructurada, incluyendo los procesos de gestin de proyectos de inidos en esta norma, +ompetencias de comportamiento asociadas con las relaciones personales, dentro de los l'mites de inidos del proyecto, +ompetencias conte$tuales relacionadas con la gestin del proyecto, dentro del entorno de la organi"acin.

%as competencias pueden mejorarse a travs de procesos de desarrollo pro esional tales como la ormacin, la asistencia personal 59coac(ing:6 y la tutor'a 59mentoring:6 dentro o uera de la organi"acin. 3"10 6ic#o de )ida de# +ro'ecto %os proyectos se organi"an (abitualmente en ases determinadas por necesidades de gobernan"a y de control. Estas ases siguen una secuencia lgica, con un inicio y una terminacin, y usan las entradas para producir entregables. 3ara asegurar la gestin e iciente del proyecto durante el ciclo de vida completo, deben reali"arse un conjunto de actividades en cada ase. %as ases dividen al proyecto 10

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en secciones manejables, conocidas en conjunto como el ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto comprende el per'odo desde el inicio del proyecto (asta su cierre plani icado o su cancelacin. %as ases se dividen por (itos de decisin, los cuales pueden variar dependiendo del entorno de la organi"acin. %os (itos de decisin acilitan la gobernan"a del proyecto. &l inali"ar la ltima ase, el proyecto deber'a (aber proporcionado todos sus entregables. 3ara gestionar un proyecto a travs de su ciclo de vida, deber'an emplearse los procesos de gestin de proyecto para el proyecto como un conjunto, o para ases individuales para cada equipo o subproyecto. 3"11 Re&triccione& de# +ro'ecto E$isten varios tipos de restricciones y es importante para el gerente de proyecto balancear una restriccin en particular contra las otras, dado que las restricciones son a menudo interdependientes. %os entregables de proyecto deber'an cumplir los requisitos del proyecto y relacionarse con cualquier restriccin tal como el alcance, la calidad, el cronograma y el costo. %as restricciones se interrelacionan de orma tal que un cambio en una puede a ectar a una o ms de las otras. 3or lo tanto, las restricciones pueden tener un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos de gestin de proyectos. El logro de consenso entre las partes interesadas clave del proyecto respecto de las restricciones orma una base slida para el $ito del proyecto. E$isten muc(as restricciones di erentes que pueden ser impuestas a un proyecto. &lgunas restricciones pueden ser: %a duracin o ec(a de cierre del proyecto, El presupuesto del proyecto incluyendo todos los medios econmicos y inancieros para las adquisiciones. %a disponibilidad de recursos del proyecto tales como el personal, in raestructura, tiempo, equipamiento, materiales, (erramientas y otros requeridos para llevar a cabo las actividades relacionadas con los requisitos del proyecto. %os actores relacionados con la seguridad del personal. El nivel de e$posicin aceptable de riesgo. El impacto ecolgico potencial del proyecto. %as leyes, allos jur'dicos y otros requisitos legales.

3"12 Re#acione& entre conce+to& ' +roce&o& %a gestin de proyectos se logra a travs de procesos que utili"an los conceptos y competencias descriptas anteriormente. *n proceso es un conjunto de acciones y

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actividades interrelacionadas. %os procesos utili"ados en los proyectos se categori"an generalmente en tres tipos principales: 3rocesos de gestin de proyectos, los cuales son espec' icos de la gestin de proyectos: determinan cmo se gestionan las actividades seleccionadas para el proyecto! 3rocesos de producto, los cuales no son espec' icos de la gestin de proyectos, resultan en la especi icacin y creacin de un producto, servicio o resultado particular y var'an dependiendo del entregable en particular del proyecto! 3rocesos de soporte, los cuales no son espec' icos de la gestin de proyectos, proveen soporte pertinente y valioso a los procesos de gestin de proyecto y de producto en disciplinas tales como la log'stica, inan"as, contabilidad y seguridad.

Esta norma est dirigida solamente a los procesos de gestin de proyectos. No obstante, deber'a notarse que los procesos de producto y de soporte y los procesos de gestin de proyectos a menudo se superponen e interactan a lo largo del proyecto.

- 7roce&o& de ge&tin de +ro'ecto& -"1 A+#icacin de #o& +roce&o& de ge&tin de +ro'ecto& Esta norma identi ica los procesos recomendados de gestin de proyectos para la utili"acin durante el proyecto como un todo, para ases individuales o ambos. Estos procesos de gestin de proyectos son apropiados para proyectos en todas las organi"aciones. %a gestin de proyectos requiere una coordinacin signi icativa, y como tal, requiere que cada proceso usado est apropiadamente alineado y conectado con los otros procesos para acilitar el $ito del proyecto. &lgunos procesos pueden necesitar ser iterados para de inir por completo y satis acer los requisitos de las partes interesadas y lograr el acuerdo de los objetivos de proyecto. Es aconsejable que los gerentes de proyecto, en conjunto con otras partes interesadas, evalen cuidadosamente los procesos identi icados en el apartado ,.- y los apliquen como una gu'a de alto nivel para incluir aquellos procesos que son apropiados a las necesidades del proyecto y de la organi"acin. %os procesos descriptos en el apartado ,.- no necesitan ser aplicados uni ormemente en todos los proyectos o en todas las ases del proyecto. 3or lo 12

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tanto, el gerente de proyecto deber'a adaptar los procesos de gestin de cada proyecto o ase de proyecto, determinando qu procesos son apropiados y el grado de rigor a aplicarse para cada proceso. Esto deber'a lograrse en colaboracin con el equipo de proyecto y en acuerdo con las pol'ticas pertinentes de la organi"acin. 3ara que un proyecto sea e$itoso, el gerente de proyecto y el equipo de proyecto deber'an: ;eleccionar procesos apropiados descriptos en el apartado ,.- que sean requeridos para lograr los objetivos del proyecto. *sar un en oque de inido para desarrollar o adaptar las especi icaciones de producto y planes para el logro de los objetivos y los requisitos del proyecto. +umplir con los requisitos para satis acer al patrocinador del proyecto, al cliente y a las otras partes interesadas. )e inir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las restricciones, considerando al mismo tiempo los riesgos del proyecto y las necesidades de recursos para producir los entregables del proyecto. &segurar un soporte adecuado de cada organi"acin que participa en el proyecto, incluyendo el compromiso del cliente, y del patrocinador del proyecto.

En esta norma, los procesos de gestin de proyecto estn de inidos en trminos de los propsitos a los que sirven, de las relaciones entre los procesos, de las interacciones dentro de los procesos y de las entradas y salidas primarias asociadas a cada proceso. -"2 5ru+o& de +roce&o& ' gru+o& tem*tico&" %os procesos de gestin de proyectos pueden mirarse bajo dos perspectivas di erentes: una para gestin de proyectos descripta en el apartado ,.1.. como grupos de procesos y una agrupando a los procesos por temas descriptos en el apartado ,.1.1 como grupos temticos. Estos dos agrupamientos di erentes se muestran en la 7abla .. %os procesos individuales se describen en mayor detalle en el apartado ,.-. +ada proceso se muestra en el grupo de procesos y grupo temticos en el cual tiene lugar la mayor parte de su actividad. 3or ejemplo, cuando un proceso que normalmente tiene lugar en la plani icacin es revisado o actuali"ado en la implementacin, el proceso es el mismo que ue reali"ado en la plani icacin y no es un nuevo proceso.

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$a #a 1 7roce&o& de ge&tin de +ro'ecto&8 re(erencia& cru2ada& entre gru+o& de +roce&o& ' gru+o& tem*tico&"
5ru+o& tem*tico& Inicio Integracin ,.-.1 )esarrollar el &cta de proyecto 3lani icacin ,.-.- )esarrollar planes de proyecto 5ru+o& de +roce&o& Implementacin ,.-., )irigir las tareas del proyecto +ontrol ,.-.< +ontrolar las tareas del proyecto ,.-.= +ontrolar los cambios +ierre ,.-.> +ierre de la ase de proyecto o del proyecto ,.-.? @ecolectar las lecciones aprendidas

3artes interesadas ,.-.A Identi icar las partes interesadas &lcance ,.-... )e inir alcance ,.-..1 +rear la Estructura de )esglose de 7rabajos ,.-..- )e inir actividades ,.-..< Establecer el equipo de proyecto ,.-..= Estimar recursos ,.-..> )e inir la Brgani"acin del 3royecto ,.-.1. Establecer la secuencia de actividades ,.-.11 Estimar la duracin de actividades ,.-.1- )esarrollar el cronograma ,.-.1< Estimar costos ,.-.1= )esarrollar el presupuesto ,.-.1? Identi icar los riesgos ,.-.1A Evaluar los riesgos ,.-.-1 3lani icar la calidad ,.-.-< 3lani icar las adquisiciones ,.-.-? 3lani icar las comunicaciones

,.-../ 4estionar las partes interesadas ,.-.., +ontrolar el alcance

@ecursos

,.-..? )esarrollar el equipo de proyecto

,.-..A +ontrolar los recursos ,.-.1/ 4estionar el equipo de proyecto ,.-.1, +ontrolar el cronograma

7iempo

+osto

,.-.1> +ontrolar los costos ,.-.-/ 7ratar los riesgos ,.-.-. +ontrolar los riesgos

@iesgo

+alidad

,.-.-- @eali"ar el aseguramiento de la calidad

,.-.-, @eali"ar el control de la calidad

&dquisiciones +omunicacin

,.-.-= ;eleccionar ,.-.-> &dministrar los proveedores los contratos ,.-.-A )istribuir la in ormacin ,.-.,/ 4estionar la comunicacin

Nota: esta tabla no est ordenada cronolgicamente

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-"2"1 5ru+o& de +roce&o& -"2"1"1 5enera#

+ada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier proyecto o ase de proyecto. Estos procesos, de inidos en mayor pro undidad en el apartado ,.- en trminos de propsito, descripcin y entradas y salidas primarias, son interdependientes. 7ambin son independientes del rea de aplicacin o oco de la industria. El &ne$o in ormativo & provee una representacin de las interacciones de los procesos individuales de cada grupo de procesos mapeados contra los grupos temticos identi icados en el apartado ,.1.1. No todas las interacciones entre los procesos se muestran en el &ne$o &. %as interacciones que se muestran representan una secuencia lgica posible de los procesos. %os grupos de procesos no son ases del ciclo de vida del proyecto. -"2"1"2 Inicio %os procesos de inicio se utili"an para comen"ar y permitir la de inicin del propsito del proyecto o de una ase del proyecto, para especi icar los objetivos y para autori"ar al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del proyecto. -"2"1"3 7#ani(icacin %os procesos de plani icacin se utili"an para la plani icacin detallada de proyecto y para establecer las l'neas de base contra las cuales se deber'a reali"ar la implementacin y se deber'a medir el desempe#o del proyecto. -"2"1"- Im+#ementacin %os procesos de implementacin se emplean para llevar a cabo las actividades de gestin de proyecto, dando soporte a la produccin de los entregables de acuerdo con los planes de proyecto. -"2"1"5 6ontro# %os procesos de control de emplean para monitorear, medir y controlar el desempe#o del proyecto contra el plan de proyecto, de modo tal que se puedan tomar acciones correctivas y preventivas y se puedan reali"ar las solicitudes de cambios cuando sean necesarios para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.

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-"2"1". 6ierre %os procesos de cierre se utili"an para establecer ormalmente que el proyecto o la ase del proyecto est terminada y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e implementadas cuando sea apropiado. -"2"1"/ Interre#acione& e interaccione& entre #o& gru+o& de +roce&o& de ge&tin de +ro'ecto& %a gestin de proyecto comien"a con el grupo de procesos de inicio y termina con el grupo de procesos de cierre. %a interdependencia entre los grupos de procesos requiere que el grupo de procesos de control interaccione con cada uno de los otros grupos de procesos como se muestra en el 0igura <. @ara ve" los grupos de procesos se aplican en orma discreta o por nica ve".

:igura 5" Interaccione& entre gru+o& de +roce&o& Cabitualmente los grupos de procesos se repiten dentro de cada ase del proyecto para permitir la ejecucin e ica" del proyecto. No obstante, as' como no todos los procesos se necesitan siempre en todos los proyectos, es posible que no todas las interacciones se apliquen a todas las ases de proyectos, o a todos los proyectos. En la prctica, a menudo los procesos se reali"an en orma simultnea, superponindose e interactuando de ormas que no se muestran aqu'. %a 0igura = detalla la 0igura <, mostrando las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los l'mites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos, dentro de los grupos de procesos. +on la e$cepcin del grupo de procesos de control, los v'nculos entre los di erentes grupos de procesos

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son entre los procesos individuales de cada grupo de procesos. +uando en la 0igura = se muestran v'nculos entre el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como autosu iciente dado que sus procesos no se emplean solamente para controlar el proyecto en su conjunto sino tambin los procesos individuales de los grupos.

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:igura ." Interaccione& entre gru+o& de +roce&o&, mo&trando #a& +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

-"2"2

5ru+o& tem*tico&

-"2"2"1 5enera# +ada grupo temtico consiste en procesos aplicables a todo proyecto o ase de proyecto. Estos procesos se de inen en trminos de su propsito, descripcin y entradas y salidas primarias en el apartado ,.-, y son interdependientes. ;on independientes del rea de aplicacin o oco de la industria. El &ne$o & provee un esquema de las interacciones de los procesos individuales en cada grupo de procesos identi icado en el apartado ,.1.. mapeados contra los grupos temticos. -"2"2"2 Integracin El grupo temtico de integracin incluye a aquellos procesos requeridos para identi icar, de inir, combinar, uni icar, coordinar, controlar y cerrar las di erentes actividades y procesos relacionados con el proyecto.

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-"2"2"3 7arte& intere&ada& El grupo temtico partes interesadas incluye los procesos para la identi icacin y el logro del compromiso del patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras partes interesadas a in de comprender sus necesidades y requisitos, gestionar sus e$pectativas y responder a sus inquietudes en la medida en que ocurren. -"2"2"- A#cance El grupo temtico de alcance incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el trabajo y los entregables requeridos y especi icados, a in de alcan"ar los objetivos del proyecto y por lo tanto completarlo e$itosamente. -"2"2"5 Recur&o& El grupo temtico recursos incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto tenga los recursos (umanos, materiales, instalaciones, in raestructura y otros recursos adecuados para lograr los objetivos del proyecto. -"2"2". $iem+o El grupo temtico tiempo incluye los procesos requeridos para reali"ar el cronograma de actividades del proyecto, para monitorear su progreso y para lograr que el proyecto se complete segn el cronograma. -"2"2"/ 6o&to El grupo temtico de costo incluye los procesos requeridos para establecer el presupuesto, para controlar los costos y para completar el proyecto dentro del presupuesto. -"2"2"0 Rie&go El grupo temtico riesgo incluye los procesos requeridos para ma$imi"ar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto a travs de una gestin proactiva de amena"as y oportunidades. -"2"2"1 6a#idad El grupo temtico calidad incluye tanto la calidad del proyecto como la de sus entregables. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los entregables

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del proyecto, los procesos de gestin de proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos establecidos.

-"2"2"10 Ad<ui&icione& El grupo temtico adquisiciones incluye los procesos requeridos para la compra o adquisicin de productos, servicios o resultados a in de completar el proyecto. -"2"2"116omunicacin El grupo temtico comunicacin incluye los procesos requeridos para asegurar, en tiempo y orma, la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin inal de la in ormacin de proyecto. -"3 -"3"1 7roce&o& 5enera#

Este apartado describe cada uno de los procesos de gestin de proyectos en trminos de propsito, descripcin, y entradas y salidas primarias. Ntese que en las 7ablas 1 (asta ,/, solamente se muestran las entradas y salidas primarias, sin indicacin de su importancia o secuencia. %os resultados son actuali"ados por los procesos que los originaron. &lgunos procesos relativos a proyectos pueden llevarse a cabo en orma e$terna a los l'mites del proyecto mostrados en la 0igura =, a travs de una pol'tica de la organi"acin, de un programa, porta olio, o por otros medios. %os ejemplos incluyen estudios iniciales de actibilidad, desarrollos de casos de negocios, procesos de seleccin de proyectos previos al inicio e ectivo del trabajo del proyecto y lecciones aprendidas de proyectos anteriores. & pesar que la inclusin o e$clusin de esos tipos de procesos dentro de los l'mites del proyecto queda a discrecin de las organi"aciones individuales, para los propsitos de esta Norma Internacional se reali"an las siguientes (iptesis: un proyecto se inicia cuando la organi"acin involucrada completa los procesos apropiados de seleccin de proyectos y ordena el inicio un proyecto termina cuando el o los entregables del proyecto son aceptados, o cuando el proyecto (a sido terminado prematuramente y toda la documentacin del proyecto (a sido entregada y todas las actividades de cierre (an sido completadas.

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%os procesos se presentan en esta norma como elementos separados, con inter aces bien de inidas. En la prctica, stos se superponen e interaccionan en ormas sistmicas que no pueden ser detalladas por completo en la clusula ,. ;e reconoce que (ay ms de una orma de gestionar un proyecto, dependiendo de actores tales como los objetivos a cumplir, el riesgo, el tama#o, el tiempo, la e$periencia del equipo de proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de in ormacin (istrica, la madure" de la gestin de proyectos de la organi"acin, y los requisitos de la industria y rea de aplicacin. -"3"2 De&arro##ar e# acta de con&titucin de# +ro'ecto El propsito de De&arro##ar e# acta de con&titucin de# +ro'ecto es autori"ar ormalmente un proyecto o una nueva ase, identi icar el gerente del proyecto y sus responsabilidades y autoridades, y documentar las necesidades de negocios, objetivos, resultados esperados y los aspectos econmicos del proyecto. %os casos de negocios deber'an incluir no solo el anlisis inanciero del costo y de los bene icios del proyecto, sino tambin, cmo el proyecto se alinea con las estrategias, metas y objetivos de los negocios. El caso de negocio deber'a ser reevaluado a lo largo del proyecto ante cambios en las condiciones, y los resultados deber'an ser comunicados al patrocinador, ya que el patrocinador puede decidir sobre la continuacin o terminacin del proyecto o ase. El acta de constitucin del proyecto vincula el proyecto con los objetivos estratgicos de la organi"acin y deber'a identi icar los trminos de re erencia apropiados, obligaciones, supuestos y restricciones. %a 7abla 1 muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 2 De&arro##ar e# acta de con&titucin de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 2 2 2 Enunciado del trabajo del proyecto +ontrato +aso de negocio )ocumentos de la ase previa

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 &cta de constitucin del proyecto

-"3"3 De&arro##ar #o& +#ane& de# +ro'ecto El propsito de De&arro##ar #o& +#ane& de# +ro'ecto es documentar: por qu el proyecto est siendo encarado, qu debe ser creado y por quin, cmo ser creado, cunto costar, y cmo ser implementado, controlado y cerrado el proyecto. %os planes del proyecto (abitualmente consisten en el caso de negocio, el plan del proyecto y el plan para la gestin del proyecto. Estos planes pueden ser documentos separados o pueden combinarse en un slo documento, pero independientemente de cul sea la opcin elegida, el plan del proyecto deber'a re lejar la integracin del alcance, tiempo, costo y otros 'tems, segn corresponda.

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El plan para la gestin del proyecto es un documento o conjunto de documentos que de inen cmo se reali"a, monitorea y controla el proyecto. El plan para la gestin del proyecto puede ser aplicado a un proyecto en su totalidad o a algunos aspectos del proyecto a travs de planes subsidiarios, tales como el plan de gestin de riesgos y el plan de gestin de la calidad. Cabitualmente el plan para la gestin del proyecto de ine los roles, responsabilidades, organi"acin y procedimientos para la gestin de riesgos, problemas, control de cambios, cronograma, costos, comunicaciones, gestin de la con iguracin, calidad, salud, medio ambiente, seguridad y otros 'tems segn sean necesarios. El plan del proyecto contiene l'neas de base para reali"ar el proyecto, por ejemplo en trminos de alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y riesgos. 7odos los aspectos del plan del proyecto deber'an ser consistentes y estar completamente integrados. El plan del proyecto deber'a incluir salidas de todos los procesos pertinentes de planeamiento de proyectos y las acciones necesarias para de inir, integrar y coordinar todos los es uer"os apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto. El contenido del 3lan del proyecto variar dependiendo del rea de aplicacin y complejidad del proyecto. & criterio de la organi"acin ejecutante, a travs de la coordinacin con las partes interesadas del proyecto, el plan del proyecto puede ser un documento detallado o un resumen que re erencie todo plan subsidiario apropiado, tal como el plan del alcance y el cronograma. ;i se usa un resumen, ste deber'a describir cmo se integrar y coordinar la gestin de cada plan subsidiario. El plan del proyecto deber'a estar siempre actuali"ado y ser comunicado a las partes interesadas apropiados a lo largo del proyecto. ;in embargo, el plan puede iniciarse como un plan de alto nivel. Este proceso reelabora progresivamente el plan desde un alto nivel inicial de asignacin del alcance, presupuesto, recursos, cronograma y otros 'tems, a paquetes de trabajo ms detallados y ajustados, los cuales proveen el nivel necesario de direccin y control, tal como lo justi ique el riesgo del proyecto. %a 7abla - muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 3 De&arro##ar #o& +#ane& de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 &cta de constitucin del proyecto 2 3lanes subsidiarios 2 %ecciones aprendidas de proyectos anteriores 2 +aso de negocio 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e&
23lan del proyecto 23lan de gestin del proyecto 2 3lanes subsidiarios

Nota: En el resto de este documento, :3lanes del proyecto: es usado para representar todos los planes mencionados en el apartado ,.-.-. -"3"- Dirigir e# tra a3o de# +ro'ecto

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El propsito de Dirigir e# tra a3o de# +ro'ecto es gestionar el desempe#o del trabajo tal como est de inido en los planes del proyecto para crear los entregables aprobados del proyecto. Dirigir e# tra a3o de# +ro'ecto es la inter ase gerencial entre el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto y el equipo del proyecto, asegurando que el trabajo reali"ado por el equipo puede ser integrado en el trabajo siguiente o en los entregables inales del proyecto. El gerente del proyecto deber'a dirigir el desempe#o de las actividades planeadas del proyecto y gestionar las diversas inter ases tcnicas, administrativas y organi"acionales dentro del proyecto. %os entregables son el resultado de los procesos integrados, ejecutados tal como se de inen en los planes del proyecto. %a recoleccin de la in ormacin del estado de los entregables es parte de Di&tri uir #a in(ormacin 5,.-.-A6. %a 7abla , muestra las entradas y salidas principales.
$a #a -== Dirigir e# tra a3o de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 Estado de avance 2 %ista de problemas 2 %ecciones aprendidas

-"3"5 6ontro#ar e# tra a3o de# +ro'ecto El propsito de 6ontro#ar e# tra a3o de# +ro'ecto es asegurar que las actividades del proyecto se completan de una manera integrada de acuerdo con los planes del proyecto. 6ontro#ar e# tra a3o de# +ro'ecto, actividad que se reali"a a lo largo del proyecto, es un aspecto de la gestin del proyecto que incluye mediciones de desempe#o, evaluacin de mediciones y tendencias que pueden impactar en la mejora del proceso, y el disparo de cambios en el proceso para mejorar el desempe#o. %a aplicacin continua de 6ontro#ar e# tra a3o de# +ro'ecto proporciona una descripcin e$acta y actuali"ada del desempe#o del proyecto para las partes interesadas, incluyendo el patrocinador del proyecto, el director del proyecto y el equipo del proyecto. %a 7abla < muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 5 = 6ontro#ar e# tra a3o de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 3lanes del proyecto 2 Estado de avance 2 8ediciones de control de la calidad

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 ;olicitud de cambios 2 3ronsticos 2 @eportes de avance

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2 %ista de riesgos 2 %istas de problemas 2 @eportes del 3royecto

-"3". 6ontro#ar #o& cam io& El propsito de 6ontro#ar #o& cam io& es controlar todos los cambios del proyecto y entregables y ormali"ar la aceptacin o rec(a"o de estos cambios antes de la implementacin subsiguiente. & lo largo del proyecto es necesario asentar los cambios requeridos en una lista de cambios, evaluarlos en trminos de bene icios, alcance, recursos, tiempo, costo, calidad y riesgo, determinar el impacto y bene icio, y obtener aprobacin previa a su implementacin. *n cambio propuesto puede ser modi icado o an cancelado a la lu" de la evaluacin del impacto. *na ve" que el cambio (a sido aprobado, la decisin deber'a ser comunicada a todos las partes interesadas pertinentes para su aplicacin, incluyendo la actuali"acin de la documentacin del proyecto segn corresponda. +ambios a los entregables deber'an ser controlados, si uera requerido, a travs de la gestin de la con iguracin. %a 7abla = muestra las entradas y salidas principales.
$a #a . = 6ontro#ar #o& cam io&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 3lanes del proyecto 2 ;olicitud de cambios 2 2

Sa#ida& +rinci+a#e&
+ambios aprobados %ista de cambios

-"3"/ 6errar (a&e de# +ro'ecto o +ro'ecto El propsito de 6errar (a&e de# +ro'ecto o +ro'ecto es veri icar la inali"acin deseada de todos los procesos y actividades del proyecto, con el in de cerrar una ase del proyecto o un proyecto 7odos los procesos y actividades deber'an ser veri icados para asegurar que los resultados deseados de la ase del proyecto o proyecto ueron obtenidos o entregados, y todos los procesos de inidos de gestin del proyecto ueron completados apropiadamente. 7odos los documentos del proyecto deber'an ser recolectados y arc(ivados de acuerdo con los estndares de la calidad aplicables y todo el personal y recursos del proyecto deber'an ser liberados. *n proyecto puede darse por terminado antes de su inali"acin si el cliente ya no requiere los entregables del proyecto, o si se vuelve obvio que algunos o todas las metas y objetivos no pueden ser logrados. & menos que e$istan causas especiales, la terminacin de un proyecto deber'a contener las mismas actividades de cierre de un proyecto, an cuando pueda no ser un entregable para el cliente.

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7oda la documentacin de un proyecto terminado deber'a tambin ser recolectada y arc(ivada de acuerdo a los requisitos aplicables. %a 7abla > muestra las entradas y salidas principales.
$a #a / = 6errar (a&e de un +ro'ecto o +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 2 2 2 @eportes de avance )ocumentacin del contrato @eportes del proyecto +erti icado del proyecto

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 +ontratos completados 2 @eporte de cierre de ase o proyecto 2 @ecursos liberados

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-"3"0 Reco#ectar #eccione& a+rendida& El propsito de Reco#ectar #eccione& a+rendida& es evaluar el proyecto y reunir e$periencias para bene icio de proyectos actuales y uturos. El propsito de evaluar el es uer"o en la gestin del proyecto es permitir al equipo de direccin del proyecto evaluar los puntos centrales, mtodos, (erramientas y estilo de la gestin, y usar el resultado para actuali"ar los planes de gestin del proyecto. & lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave identi ican lecciones aprendidas concernientes a aspectos tcnicos, de gestin y procesos del proyecto. %as lecciones aprendidas deber'an ser apre(endidas, compiladas, ormali"adas, arc(ivadas, di undidas y usadas a lo largo del proyecto. 3or lo tanto, en ciertos niveles, las lecciones aprendidas pueden ser salidas de cada proceso de gestin del proyecto y pueden resultar en la actuali"acin de planes del proyecto. %a tabla ? muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 0 ; Reco#ectar #eccione& a+rendida&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 3lanes del proyecto 2 @eporte de avance 2 +ambios aprobados 2 %ecciones aprendidas 2 %istas de problemas 2 %ista de riesgos

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 )ocumento de lecciones aprendidas

-"3"1 Identi(icar +arte& intere&ada& El propsito de Identi(icar +arte& intere&ada& es determinar los individuos, grupos u organi"aciones impactadas por, o que impactan en, el proyecto, y documentar la in ormacin pertinente relacionada con sus intereses e involucramiento. %as partes interesadas pueden estar activamente involucrados en el proyecto, ser internas o e$ternas al proyecto, y estar en niveles de autoridad di erentes. 3ara mayor in ormacin ver apartado -.? %a 7abla A muestra las entradas y salidas principales.

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$a #a 1 == Identi(icar +arte& intere&ada&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 &cta de constitucin del proyecto 2 Brganigrama del proyecto

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 %ista de partes interesadas

-"3"10 5e&tionar +arte& intere&ada& El propsito de 5e&tionar +arte& intere&ada& es asegurar que se preste una apropiada atencin a las partes interesadas. & partir de este anlisis, se pueden desarrollar los planes de gestin y comunicacin de las partes interesadas prioritarias. %a gestin de partes interesadas incluye actividades tales como entender sus e$pectativas, atender sus preocupaciones y resolver problemas. %a diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes interesadas. +uando no es posible para el gerente del proyecto resolver con lictos con los grupos de presin, puede ser necesario escalar el con licto de acuerdo con la organi"acin del proyecto a un nivel mDs alto de autoridad, o solicitar la asistencia de individuos e$ternos 3ara permitir al gerente del proyecto aprovec(ar al m$imo las ventajas de la contribucin de las partes interesadas a avor del proyecto y contrarrestar los e ectos de las partes interesadas en contra del proyecto, deber'a reali"arse un anlisis detallado de estas partes interesadas y el impacto que ellas podr'an tener sobre el proyecto %a 7abla ./ muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 10 5e&tionar +arte& intere&ada&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 %ista de partes interesadas 2 3lanes del proyecto 2

Sa#ida& +rinci+a#e&
;olicitud de cambios

-"3"11 De(inir e# a#cance El propsito de De(inir e# a#cance es lograr claridad en el alcance del proyecto, incluyendo entregables, requisitos y l'mites, mediante la de inicin del estado inal del proyecto. %a de inicin del alcance del proyecto deja en claro cmo el proyecto contribuir a las metas estratgicas de la compa#'a u organi"acin. *na declaracin detallada del plan de alcance del proyecto, incluyendo los objetivos del proyecto, deber'a ser usada como base para decisiones uturas del proyecto, as' como tambin para comunicar la importancia del proyecto y los bene icios que sern obtenidos llevando a cabo el proyecto e$itosamente. 27

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%a 7abla .. muestra las entradas y salidas principales.


$a #a 11 = De(inir e# a#cance8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 &cta de constitucin del proyecto 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 )eclaracin del alcance 2 @equisitos

-"3"12 6rear e&tructura de de&g#o&e de# tra a3o El propsito de 6rear e&tructura de de&g#o&e de# tra a3o es producir un marco de descomposicin jerrquica para presentar el trabajo que debe ser completado para lograr los objetivos del proyecto. %a estructura de desglose del trabajo proporciona un marco para dividir y subdividir el trabajo del proyecto en porciones ms peque#as y, por lo tanto, ms manejables. %a estructura de desglose del trabajo puede ser organi"ada, por ejemplo, por ases del proyecto, por entregables principales, por disciplina y por ubicacin. +ada nivel descendente de la estructura de desglose del trabajo describe el trabajo del proyecto en un nivel cada ve" ms detallado. Es posible desarrollar un marco para la evaluacin metdica de los productos del proyecto, de la organi"acin, de los riesgos y de las necesidades de la contabili"acin de costos y el establecimiento de estructuras de desglose jerrquico relacionadas. %a 7abla .1 muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 12 = 6rear #a e&tructura de de&g#o&e de# tra a3o8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes de proyecto 2 @equisitos 2 +ambios aprobados -"3"13 De(inir acti)idade&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 Estructura de desglose del trabajo 2 )iccionario de la estructura de desglose del trabajo

El propsito de De(inir acti)idade& es identi icar, de inir y documentar todas las actividades espec' icas que deben reali"arse para lograr los objetivos del proyecto. De(inir acti)idade& deber'a incluir los procesos necesarios para identi icar, de inir y documentar, a un nivel detallado, el trabajo que debe reali"arse. El proceso De(inir acti)idade& comien"a en el nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo. De(inir acti)idade& identi ica, de ine y documenta el trabajo mediante el uso de componentes ms peque#os denominados actividades, para

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proporcionar una base para el trabajo de plani icar, implementar, controlar y cerrar los proyectos. %a 7abla .- muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 13 = De(inir acti)idade&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estructura de desglose del trabajo 2 )iccionario de la estructura de desglose del trabajo 2 3lanes de proyecto 2 +ambios aprobados -"3"1- 6ontro#ar e# a#cance

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 %ista de actividades

El propsito de 6ontro#ar e# a#cance es ma$imi"ar los impactos positivos y minimi"ar los impactos negativos generados por cambios en el alcance del proyecto. 6ontro#ar e# a#cance deber'a centrarse en determinar el estado actual del alcance del proyecto, comparando la situacin actual del alcance del proyecto con la l'nea de base del alcance aprobado para determinar cualquier variacin, pronosticando el uturo alcance proyectado a la inali"acin del proyecto e implementando las solicitudes de cambio apropiadas para evitar e ectos adversos sobre el alcance. El proceso 6ontro#ar e# a#cance tambin est relacionado con la in luencia sobre los actores que generan cambios en el alcance y con el control del impacto de dic(os cambios sobre los objetivos del proyecto. 6ontro#ar e# a#cance se utili"a tambin para asegurar que todas las solicitudes de cambio se procesan a travs de 6ontro# de 6am io&, ver apartado ,.-.=. 6ontro#ar e# a#cance tambin se utili"a para gestionar los cambios reales y est integrado con otros procesos de control. %os cambios no controlados se denominan a menudo desli"amiento del alcance del proyecto 59scope creep:6. %a 7abla ., muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 1-6ontro#ar a#cance8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estado de avance 2 )e inicin del &lcance 2 Estructura de desglose del trabajo 2 %ista de actividades

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de +ambio

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-"3"15 9&ta #ecer e# e<ui+o de# +ro'ecto El propsito de 9&ta #ecer e# e<ui+o de# +ro'ecto es obtener los recursos (umanos necesarios para completar el proyecto. El gerente del proyecto deber'a determinar cmo y cundo deben incorporarse los miembros del equipo, as' como cundo y cmo se los desa ectar del proyecto. +uando los recursos (umanos no estn disponibles dentro de la organi"acin, deber'a considerarse la contratacin de recursos adicionales o la subcontratacin de trabajo a otra organi"acin. )eber'an establecerse el lugar de trabajo, el compromiso, los roles y las responsabilidades, as' como los requisitos de in ormacin y comunicacin. El gerente de proyecto puede o no tener el control total sobre la seleccin de los miembros del equipo del proyecto, pero deber'a estar involucrado en su seleccin. 3ara establecer el equipo del proyecto, el gerente de proyecto deber'a tener en cuenta, cuando sea posible, actores tales como (abilidades y conocimientos, di erentes personalidades y la dinmica de grupo. )ado que los proyectos se reali"an normalmente en un entorno cambiante, el proceso 9&ta #ecer e# e<ui+o de# +ro'ecto se reali"a normalmente en orma continua a lo largo del proyecto. %a 7abla .< muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 15 9&ta #ecer e# e<ui+o de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

2 2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& @equerimiento de recursos Brganigrama del proyecto )isponibilidad de recursos 3lanes del proyecto )escripcin de roles

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 &signacin del personal 2 +ontratos del personal

-"3"1. 9&timar recur&o& El propsito de 9&timar recur&o& es determinar los recursos (umanos, equipos, materiales e instalaciones necesarios para cada actividad de la %ista de actividades. *tili"ando la in ormacin disponible, 9&timar recur&o& deber'a prever los recursos (umanos necesarios, teniendo en cuenta sus 'ndices de productividad esperados basados en sus (abilidades y e$periencia. %os resultados de la estimacin deber'an registrarse en lo re erente a cantidad o tama#o, atributos y origen indicando cundo comien"a y inali"a su vinculacin con el proyecto.
%a 7abla .= muestra las entradas y salidas principales.

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$a #a 1.9&ta #ecer e# e<ui+o de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de actividades 2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados -"3"1/ De(inir #a organi2acin de# +ro'ecto

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 @equerimientos de recursos 2 3lan de recursos

El propsito de De(inir #a organi2acin de# +ro'ecto es asegurarse todos los compromisos necesarios de todas las partes involucradas en el proyecto. )eber'an de inirse roles, responsabilidades y autoridades pertinentes al proyecto de acuerdo con su naturale"a y complejidad y deber'an considerarse las pol'ticas e$istentes de la organi"acin ejecutante. %a de inicin de la estructura organi"acional del proyecto incluye la identi icacin de todos los miembros del equipo de proyecto y as' como de otras personas directamente involucradas en el trabajo del proyecto. De(inir #a organi2acin de# +ro'ecto incluye la asignacin de responsabilidades y autoridades del proyecto. Estas responsabilidades y autoridades pueden de inirse a nivel de proyecto, de paquetes de trabajo o de actividad. Estas de iniciones suelen incluir las responsabilidades para llevar a cabo el trabajo aprobado, para gestionar el avance del proyecto as' como los recursos asignados al proyecto. %a 7abla .> muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 1/ De(inir #a organi2acin de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes del proyecto 2 Estructura de desglose del trabajo 2 @equerimientos de recursos 2 %ista de partes interesadas 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 )escripcin de roles 2 Brganigrama del proyecto

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-"3"10 De&arro##ar e# e<ui+o de# +ro'ecto El propsito de De&arro##ar e# e<ui+o de# +ro'ecto es mejorar las capacidades y la interaccin entre los miembros del equipo del proyecto de manera continua para mejorar su motivacin y el desempe#o del equipo en el proyecto. De&arro##ar e# e<ui+o de# +ro'ecto depende de las competencias e$istentes en el equipo del proyecto. &l comien"o del proyecto, deber'an establecerse las reglas bsicas de comportamiento aceptable para minimi"ar los malos entendidos y con lictos. %a 7abla .? muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 10 De&arro##ar e# e<ui+o de +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&"

2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& &signacin del personal )isponibilidad de recursos 3lan de recursos )escripcin de roles

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 )esempe#o del equipo 2 Evaluaciones del equipo

-"3"11 6ontro#ar #o& recur&o& El propsito de 6ontro#ar #o& recur&o& es asegurar que los recursos necesarios estn disponibles y asignados para llevar a cabo el trabajo en la orma requerida para cumplir con los requisitos del proyecto. 3ueden ocurrir con lictos en la disponibilidad de ciertos recursos debido a circunstancias inevitables, tales como allas en los equipos, clima, con lictos laborales o problemas tcnicos. Estas circunstancias pueden requerir la reprogramacin de las actividades que pueden despla"ar los requerimientos remanentes de recursos para actividades en curso o uturas. )eber'an establecerse procedimientos para identi icar con lictos de disponibilidad de este tipo en orma proactiva, de modo de acilitar la reasignacin de recursos. %a 7abla .A muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 11 6ontro#ar #o& recur&o&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

2 2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& 3lanes del proyecto &signacin del personal )isponibilidad de recursos Estado de avance @equerimientos de recursos

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio 2 &cciones correctivas

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-"3"20 Admini&trar e# e<ui+o de +ro'ecto El propsito de Admini&trar e# e<ui+o de +ro'ecto es optimi"ar el rendimiento del equipo, proporcionar realimentacin, resolver problemas, omentar la comunicacin, y coordinar los cambios para lograr el $ito del proyecto. +omo resultado de administrar el equipo de proyecto, puede ser necesario revisar el requerimiento de recursos. &dems, pueden elevarse consideraciones e in ormacin para la evaluacin de desempe#o del personal a nivel organi"acin y lecciones aprendidas para el proyecto. %a 7abla 1/ muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 20Admini&trar e# e<ui+o de +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& 3lanes del proyecto Brganigrama del proyecto )escripcin de roles In ormacin de avance

2 2 2 2

Sa#ida& +rinci+a#e& @endimiento del personal Evaluaciones del personal @equerimientos de cambio &cciones correctivas

-"3"21 Secuenciar acti)idade& El propsito de Secuenciar acti)idade& es identi icar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del proyecto. 7odas las actividades en un proyecto estn vinculadas por dependencias produciendo un diagrama de red de tal manera que puede determinarse el camino cr'tico. %as actividades deben ser secuenciadas en orma lgica con las debidas relaciones de precedencia y los adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y dependencias e$ternas que soporten el desarrollo de un cronograma del proyecto realista y alcan"able. %a 7abla 1. muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 21 Secuenciar acti)idade&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de actividades 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;ecuencia de actividades

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-"3"22 9&timar #a duracin de acti)idade& El propsito de 9&timar #a duracin de acti)idade& es estimar el nmero de per'odos laborables necesarios para completar cada actividad del proyecto. %a duracin de las actividades est en uncin de cuestiones tales como la cantidad y tipo de recursos disponibles, la relacin entre las actividades, capacidad, calendarios plani icados, curvas de aprendi"aje y la gestin administrativa. %a gestin administrativa puede a ectar a las actividades tales como los ciclos de aprobacin. %as actividades uturas, paquetes de plani icacin, representan agregados de es uer"o que se dividen en ms detalle a medida que pasa el tiempo y (ay ms in ormacin disponible. %as duraciones recuentemente representan un compromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos. +omponentes de este proceso son las estimaciones peridicas, que se traducen en re2proyecciones que se aplican contra la l'nea de base. *na ve" que las actividades estn calendari"adas y determinado el camino cr'tico, puede ser necesario revisar la estimacin de duracin de las actividades. ;i el camino cr'tico muestra la ec(a de inali"acin del proyecto posterior a la ec(a de inali"acin requerida, puede ser necesario ajustar las actividades del camino cr'tico. %a 7abla 11 muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 22 9&timar #a duracin de acti)idade&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de actividades 2 2 2 2 @equerimiento de recursos In ormacin (istrica Estndares de la industria +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 Estimacin de duracin de actividades

-"3"23 De&arro##ar e# cronograma El propsito de De&arro##ar e# cronograma es calcular las ec(as de inicio y cierre de las actividades del proyecto y establecer el cronograma base global del proyecto. 7odos los elementos del trabajo son plani icados en una secuencia lgica que identi ica la duracin, los (itos y las interdependencias para generar una red.

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El nivel de actividad proporciona su iciente resolucin para permitir a la gerencia ejercer el control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El cronograma constituye un medio para comparar el avance real en el tiempo, con una medicin objetiva del logro. El cronograma se establece a nivel de actividad, el que proporciona las bases para la asignacin de recursos y el desarrollo del presupuesto en ases temporales. El desarrollo del cronograma deber'a continuar a lo largo del proyecto, a medida que avan"an los trabajos, que cambian los planes del proyecto, que ocurren eventos cuyos riesgos se anticiparon o que desaparecen, y que se identi ican nuevos riesgos. %as estimaciones de duracin y recursos deber'an ser anali"adas, y modi icadas cuando sea necesario, para desarrollar un cronograma aprobado del proyecto que pueda servir como l'nea de base contra la cual se pueda seguir el progreso. %a 7abla 1- muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 23 ; De&arro##ar e# cronograma8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 ;ecuencia de &ctividades 2 Estimacin de la duracin de actividades 2 %imitaciones al cronograma 2 %ista de riesgos 2 +ambios aprobados -"3"2- 6ontro#ar e# cronograma

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 +ronograma

El propsito de 6ontro#ar e# 6ronograma es reali"ar el seguimiento de variaciones en el cronograma y tomar acciones apropiadas correspondientes. 6ontro#ar e# cronograma deber'a ocali"arse en determinar el estado actual del cronograma del proyecto, comparndolo con la l'nea de base aprobada para identi icar cualquier variacin, pronosticando ec(as uturas de cierre e implementando acciones apropiadas para evitar impactos adversos al cronograma. 7odos los cambios en el cronograma de base deber'an gestionarse por medio de 6ontro#ar #o& cam io& 5ver clusula ,.-.=6. )eber'an desarrollarse regularmente pronsticos de cronogramas (asta el cierre, y deber'an actuali"arse basados en tendencias pasadas y el conocimiento actual. %a 7abla 1, muestra las entradas y salidas principales

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$a #a 2-" 6ontro#ar e# cronograma8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 +ronograma 2 In ormacin de avance 2 3lanes del proyecto -"3"25 9&timar co&to&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio 2 &cciones correctivas

El propsito de 9&timar co&to& es obtener una apro$imacin de los costos de todos los recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto y del costo global del proyecto. %as estimaciones de los costos pueden e$presarse en unidades de medida tales como (oras de trabajo, (oras de uso del equipamiento o en dinero. +uando se e$presan en dinero, se puede utili"ar actores que tengan en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo cuando se espera que el desempe#o del proyecto se e$tienda a pla"os prolongados. ;e utili"an estimaciones de contingencias o de reservas para atender riesgos o incertidumbres, las que deber'an agregarse a las estimaciones de costos y estar claramente identi icadas. %a 7abla 1< muestra las entradas y salidas principales "
$a #a 25 9&timar co&to&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estructura de desglose del trabajo 2 3lanes del 3royecto 2 +ambios aprobados -"3"2. De&arro##ar e# +re&u+ue&to

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 Estimacin de +ostos 2 3lan de +ostos

El propsito de De&arro##ar e# +re&u+ue&to es distribuir el presupuesto del proyecto a actividades individuales o paquete de trabajo del proyecto. %a asignacin de presupuestos a segmentos programados del trabajo produce un plan contra el cual se puede comparar el desempe#o real. 8antener presupuestos realistas, directamente relacionados con un alcance establecido del trabajo, es esencial para cada organi"acin responsable de la reali"acin del proyecto. %os presupuestos son normalmente distribuidos de la misma orma en que se obtuvo el estimado del proyecto. %a estimacin del costo del proyecto y el presupuesto del proyecto estn directamente relacionados. %a estimacin de los costos determina el costo total del proyecto, mientras que el presupuesto identi ica dnde y cundo 36

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se consumirn los costos previstos y establece un medio por el cual se puede gestionar el desempe#o. ;e deber'an establecer mediciones objetivas del desempe#o de los costos en el proceso de presupuestacin. Cerramientas objetivas de medicin permiten que el trabajo sea medido en orma clara e inequ'voca. El establecimiento de mediciones objetivas previo a la evaluacin del desempe#o de los costos mejora la rendicin de cuentas y la objetividad. 3ueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados a actividades u otro alcance del trabajo, y utili"arse con ines de control de gestin o para cubrir riesgos identi icados. ;e deber'an identi icar claramente tales componentes y los riesgos asociados. %a 7abla 1= muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 2. De&arro##ar e# +re&u+ue&to8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estructura de desglose del trabajo 2 Estimacin de costos 2 +ronograma 2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados -"3"2/ 6ontro#ar #o& co&to&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 3resupuesto

El propsito de 6ontro#ar #o& co&to& es (acer el seguimiento de las variaciones en los costos con el in de tomar las acciones apropiadas. El proceso 6ontro#ar #o& co&to& deber'a ocali"arse en determinar el estado actual de los costos del proyecto, compararlo con los costos de la l'nea de base para determinar cualquier di erencia, pronosticar los costos proyectados al cierre del proyecto e implementar acciones correctivas y preventivas apropiadas para evitar impactos adversos sobre los costos. 7odo cambio a la l'nea de base de los costos deber'a gestionarse por medio de 6ontro#ar #o& cam io& 5ver apartado ,.-.=6. *na ve" comen"ado los trabajos, se retiene in ormacin sobre el desempe#o, incluyendo los costos presupuestados, los costos reales y los costos estimados al cierre. +on el in de evaluar el desempe#o de los costos, es necesario conservar in ormacin de la programacin, tales como el avance de las actividades programadas y las ec(as previstas del cierre de las actividades presentes y uturas. 3ueden ocurrir variaciones resultantes de plani icaciones no adecuadas, cambios imprevistos en el alcance, problemas tcnicos, allas en los

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equipos u otros actores e$ternos tales como di icultades con los proveedores. +ualquiera sea la causa, las acciones correctivas requieren un cambio en la l'nea base de los costos o el desarrollo de planes de recuperacin de corto pla"o. %a 7abla 1> muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 2/ 6ontro#ar #o& co&to&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 In ormacin de avance 2 3lanes del proyecto 2 3resupuesto

2 2 2 2

Sa#ida& +rinci+a#e& +ostos reales +ostos pronosticados ;olicitudes de cambio &cciones correctivas

-"3"20 Identi(icar rie&go& El propsito de Identi(icar rie&go& es identi icar eventos potenciales con riesgos y sus caracter'sticas, los que si realmente ocurren pueden tener un impacto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. Identi(icar rie&go& es un proceso iterativo porque pueden aparecer riesgos nuevos o cambias los e$istentes a medida que el proyecto avan"a durante su ciclo de vida. %os riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto se los denomina 9amena"as:, mientras que los que tienen un impacto potencial positivo sobre el proyecto se los denomina 9oportunidades:. 7odos los riesgos identi icados deber'a ser tratados segn los criterios establecidos en $ratar rie&go& 5ver apartado ,.-.-/6, Identi(icar rie&go& deber'a involucrar a muc(os participantes, t'picamente el cliente del proyecto, el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, gerentes ejecutivos, usuarios, e$pertos en la gestin de riesgos, otros miembros del comit de direccin y e$pertos en el tema. %a 7abla 1? muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 20 Identi(icar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&
9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&

3lanes del proyecto

%ista de riesgos

-"3"21 9)a#uar rie&go&

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El propsito de 9)a#uar rie&go& es medir y priori"ar los riesgos identi icados para la posterior toma de accin, tal como la preparacin de planes de respuestas ante los riesgos. 9)a#uar rie&go& incluye la estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo identi icado y la correspondiente consecuencia sobre los objetivos, si es que el riesgo ocurre. & continuacin, se priori"an los riesgos de acuerdo a esta evaluacin considerando otros actores tales como los pla"os y la tolerancia al riesgo de las partes interesadas clave. 9)a#uar rie&go& es un proceso continuo a lo largo del proyecto por medio de 6ontro#ar rie&go& 5ver apartado ,.-.-.6. %as tendencias pueden indicar la necesidad de ms o menos acciones de gestin de los riesgos. %a 7abla 1A muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 21 9)a#uar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de riesgos 2 3lanes del proyecto -"3"30 $ratar rie&go&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 @iesgos priori"ados

El propsito de $ratar rie&go& es desarrollar e implementar acciones para mejorar las oportunidades y disminuir las amena"as a los objetivos del proyecto. $ratar rie&go& anali"a los riesgos en uncin de su impacto insertando recursos y actividades en el presupuesto y el cronograma. El tratamiento de los riesgos deber'a ser apropiado al riesgo, e ica" en los costos al encarar el desa 'o, oportuno, realista dentro del conte$to del proyecto, comprendido por todas las partes involucradas y asignado a una persona apropiada. $ratar rie&go& incluye medidas para mitigar el riesgo, desviarlo, o desarrollar planes de emergencia a ser usados en el caso de que el riesgo ocurra. %a 7abla -/ muestra las entradas y salidas principales
$a #a 30 $ratar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de riesgos 2 3lanes del proyecto -"3"31 6ontro#ar rie&go&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 @espuesta a los riesgos 2 ;olicitudes de cambio

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El propsito de 6ontro#ar rie&go& es minimi"ar los trastornos al proyecto determinando si las respuestas a los riesgos (an sido ejecutadas y si (a logrado el e ecto esperado. Esto se logra manteniendo bajo observacin los riesgos identi icados, identi icando y anali"ando nuevos riesgos, (aciendo el seguimiento de condiciones que disparan los planes de contingencia y anali"ando la evolucin de las respuestas a los riesgos, mientras que al mismo tiempo se evala su e icacia. ;e deber'an evaluar peridicamente los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto, cuando surge un riesgo nuevo o se alcan"a un (ito. %a 7abla -. muestra las entradas y salidas principales
$a #a 31 6ontro#ar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& %ista de riesgos In ormacin del avance 3lanes del proyecto @espuesta a los riesgos

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio 2 &cciones correctivas

-"3"32 7#ani(icar #a ca#idad El propsito de 7#ani(icar #a ca#idad es determinar los requisitos de la calidad y estndares que sern aplicables al proyecto, elElos entregableEs del proyecto, y cmo los requisitos y estndares sern cumplidos, basndose en los objetivos del proyecto. 7#ani(icar #a ca#idad incluye: determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otras partes interesadas los objetivos y las normas pertinentes a ser logradas, el establecimiento de las (erramientas, procedimientos, tcnicas y recursos necesarios para alcan"ar las normas pertinentes, la determinacin de metodolog'as, tcnicas y recursos necesarios para implementar sistemticamente las actividades plani icadas de la calidad , el desarrollo del plan de la calidad que incluye el tipo de revisiones, las responsabilidades y los participantes en un calendario, de acuerdo con el cronograma del proyecto, y la consolidacin de toda la in ormacin de la calidad en el plan de la calidad, que se incluye en los planes del proyecto.

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)ebido a la naturale"a temporaria de los proyectos y su vida limitada y restricciones de tiempo, la mayor'a no tiene la capacidad de desarrollar estndares de la calidad. El desarrollo y la aceptacin de estndares de la calidad y de parmetros de la calidad del producto dentro de la organi"acin estn normalmente uera de los l'mites del proyecto. Esta aceptacin es normalmente la responsabilidad de la organi"acin ejecutora y sirve como entrada a 7#ani(icar #a ca#idad. El trmino 3lan de la +alidad re iere a un conjunto de documentos que dan evidencia que las especi icaciones del sistema de la calidad y procedimientos para el producto y el proyecto estn realmente siendo implementados y que los estndares de la calidad especi icados para el proyecto sern cumplidos. El 3lan de la +alidad deber'a re erir o incluir la pol'tica de la calidad establecida por la alta direccin. %a 7abla -1 muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 32 7#ani(icar #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes del proyecto 2 @equisitos de la calidad 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 3lan de la calidad 2 3lan de gestin de la calidad

-"3"33 Rea#i2ar a&eguramiento de #a ca#idad El propsito de Rea#i2ar a&eguramiento de #a ca#idad es asegurar que el planeamiento del producto y el proyecto incluyen todos los procesos, (erramientas, procedimientos, tcnicas y recursos necesarios para cumplir con los requisitos de la calidad del proyecto. Rea#i2ar a&eguramiento de #a ca#idad incluye: &segurar que los objetivos y estndares pertinentes a ser logrados son comunicados, comprendidos, aceptados y ad(eridos por los miembros adecuados de la organi"acin del proyecto, Ejecutar el plan de la calidad con orme avan"a el proyecto, y &segurar que las (erramientas establecidas, procedimientos, tcnicas y recursos estn siendo utili"ados.

%as actividades de auditor'a de aseguramiento de la calidad son a menudo reali"adas uera de los l'mites del proyecto por otras partes de la organi"acin ejecutora. %as actividades de aseguramiento de la calidad aseguran que la calidad del proyecto y el desempe#o del proceso y la calidad del producto se ajustan a los requisitos del proyecto y estndares de la calidad. %as auditor'as de la calidad 41

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determinan el desempe#o del proceso de la calidad y control de la calidad, y la necesidad de acciones recomendadas o solicitudes de cambio. %a 7abla -- muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 33 = Rea#i2ar a&eguramiento de #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lan de la calidad 2 3lan de gestin de la calidad

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio

-"3"3- Rea#i2ar contro# de #a ca#idad El propsito de Rea#i2ar contro# de #a ca#idad es determinar si los objetivos establecidos del proyecto, los requisitos de la calidad y estndares estn siendo cumplidos, e identi icar las causas y las ormas de eliminar el desempe#o no satis actorio. Rea#i2ar contro# de #a ca#idad deber'a ser aplicado durante la totalidad del ciclo de vida del proyecto e incluye: monitorear que la calidad de entregables espec' icos y de los procesos estn siendo cumplidos y detectar de ectos mediante el uso de las (erramientas, procedimientos y tcnicas establecidos anali"ar las posibles causas de los de ectos determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio a los miembros adecuados de la organi"acin del proyecto.

El control de la calidad se reali"a a menudo uera de los l'mites del proyecto por otras partes de la organi"acin ejecutora o el cliente. %as actividades de control de la calidad identi ican las causas del desempe#o de iciente del proceso o de la calidad del producto y pueden resultar en acciones recomendadas o solicitudes de cambio cuando sea necesario eliminar el desempe#o no con orme. %a 7abla -, muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 3- = Rea#i2ar contro# de #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estado de avance

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 8ediciones de control de la calidad 2

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2 Entregables 2 3lan de la calidad 2 3lan de gestin de la calidad -"3"35 7#ani(icar #a& ad<ui&icione&

2 Entregables veri icados 2 In ormes de inspeccin 2 ;olicitudes de cambio

El propsito de 7#ani(icar #a& ad<ui&icione& es garanti"ar que la estrategia de adquisicin y el proceso en general estn bien plani icados y documentados, antes que la contratacin sea iniciada. 7#ani(icar #a& ad<ui&icione& se utili"a para acilitar la toma de decisiones de adquisicin, para especi icar mtodos de adquisicin y desarrollar especi icaciones y requisitos de adquisicin. %a 7abla -< muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 35 7#ani(icar #a& ad<ui&icione&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 3lanes del proyecto 2 %a capacidad y aptitud interna 2 +ontratos e$istentes 2 @equerimientos de recursos 2 %ista de los riesgos

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 3lan de adquisiciones 2 %ista de proveedores pre eridos 2 %ista de decisiones de (acer o adquirir

-"3"3. Se#eccionar +ro)eedore& El propsito de Se#eccionar +ro)eedore& es asegurar que se obtiene de los proveedores la in ormacin para permitir una evaluacin consistente de las propuestas contra los requisitos establecidos, para revisar y e$aminar toda la in ormacin presentada y para seleccionar al proveedor o proveedores. %a solicitud de in ormacin, propuesta o coti"acin, cada uno de los cuales sirven para di erentes propsitos, no deber'a ser ambigua para asegurar que la in ormacin obtenida en respuesta al tipo espec' ico de solicitud cumple con las necesidades del cliente y cumple con los requisitos regulatorios y legales locales. %a solicitud debe incluir una descripcin completa de los documentos que deben ser proporcionados, tales como el alcance, ormato, calidad y cantidad de estos documentos, as' como su propsito y la ec(a en la que tienen que ser presentados. +uando se solicitan las propuestas, la documentacin entregada al proveedor deber'a proporcionar la in ormacin su iciente para permitir su posterior seleccin.

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%a o erta de cada proveedor deber'a ser evaluada de acuerdo con los criterios de evaluacin elegidos. %a seleccin inal deber'a recaer en la o erta ms adecuada y bene iciosa con re erencia a los criterios de evaluacin. 3uede (aber un per'odo de negociacin entre la seleccin de un proveedor pre erido y el acuerdo sobre las condiciones del contrato inal. %a 7abla -= muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 3. = Se#eccionar +ro)eedore&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lan de adquisiciones 2 %ista de proveedores pre eridos 2 B ertas de proveedores %ista de decisiones de adquirir o (acer -"3"3/ Admini&trar contrato&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de in ormacin, propuestas o coti"aciones 2 +ontratos u rdenes de compra 2 %ista de proveedores seleccionados

El propsito de Admini&trar contrato& es gestionar la relacin entre el comprador y el proveedor o proveedores. Esto incluye el seguimiento y la revisin del desempe#o del proveedor, asegurando la recepcin de in ormes peridicos de avance y tomando la accin adecuada para asegurar el cumplimiento con todos los requisitos del proyecto, incluyendo los tipos de contrato, calidad, desempe#o, puntualidad y seguridad. Admini&trar contrato& se inicia con la emisin de la documentacin del contrato acordado y termina con el cierre del contrato. %a 7abla -> muestra las entradas y salidas principales.
$a #a 3/ = Admini&trar contrato&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 +ontratos u rdenes de compra 2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados 2 In ormes de inspeccin

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 +erti icaciones de contratos 2 ;olicitudes de cambio 2 &cciones correctivas

-"3"30 7#ani(icar comunicacione&

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El propsito de 7#ani(icar comunicacione& es determinar las necesidades de in ormacin y comunicacin de las partes interesadas del proyecto. &unque todos los proyectos tienen la necesidad de comunicar la in ormacin del proyecto, las necesidades de in ormacin y mtodos de distribucin var'an ampliamente. %os actores para el $ito del proyecto incluyen la identi icacin de las necesidades de in ormacin de las partes interesadas y cualquiera de las necesidades de in ormacin obligatoria, por ejemplo, de gobierno o regulatorias, y la determinacin de un medio adecuado para satis acer esas necesidades. &dems, los actores ambientales tales como las mltiples culturas del personal geogr icamente disperso e in luencias de la organi"acin pueden a ectar signi icativamente los requisitos de comunicacin de un proyecto. 7#ani(icar comunicacione& deber'a ser reali"ada al inicio de la plani icacin del proyecto seguido de una identi icacin y anlisis de las partes interesadas, pero deber'a ser e$aminada y revisada peridicamente, segn sea necesario para garanti"ar la e icacia continua en todo el proyecto. El plan de comunicaciones de ine las e$pectativas de in ormacin acordadas y deber'a ser cilmente accesible por las partes interesadas a lo largo del proyecto. %a 7abla -? muestra las entradas y salidas principales. $a #a 30 7#ani(icar comunicacione&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida& 9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes del proyecto 2 %ista de las partes interesadas 2 )escripciones de roles 2 +ambios aprobados -"3"31 Di&tri uir in(ormacin El propsito de Di&tri uir in(ormacin es (acer que la in ormacin requerida est disponible para las partes interesadas del proyecto tal como se de ini en el plan de comunicacin y responder a solicitudes ad2(oc imprevistas de in ormacin. Di&tri uir in(ormacin tambin se utili"a para recoger la in ormacin necesaria para el $ito del proyecto, y por lo tanto, proporcionando entrada para los procesos de riesgo. %as pol'ticas organi"acionales, procedimientos y otras in ormaciones pueden ser a ectadas, modi icadas o producidas como resultado de este proceso. %a 7abla -A muestra las entradas y salidas principales. $a #a 31 = Di&tri uir in(ormacin8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida& 45 Sa#ida& +rinci+a#e& 2 3lan de comunicaciones

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9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lan de comunicacin 2 In ormes de avance 2 3ronsticos 2 ;olicitudes inesperadas

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 In ormacin distribuida

-"3"-0 5e&tionar comunicacione& El propsito de 5e&tionar comunicacione& es asegurar que las necesidades de comunicacin de las partes interesadas del proyecto estn satis ec(as y para resolver asuntos de comunicacin, tan pronto como sucedieran, incluyendo la actuali"acin del plan de comunicacin en la medida que se de inan necesidades adicionales. El $ito o el racaso de un proyecto puede depender de qu tan bien los miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas se comunican entre s'. 5e&tionar comunicacione& deber'a centrarse en aumentar la comprensin y el trabajo en equipo entre los di erentes grupos de inters a travs de buenas comunicaciones, proveyendo in ormacin oportuna, e$acta e imparcial, y resolviendo temas de comunicacin para asegurar que el proyecto no se vea a ectado adversamente por problemas desconocidos, o no resueltos o malentendidos. %a 7abla ,/ muestra las entradas y salidas principales.
$a #a -0 5e&tionar comunicacione&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&
2 3lanes de comunicacin 2 In ormacin distribuida

Sa#ida& +rinci+a#e&
2 In ormacin e$acta y oportuna 2 &cciones correctivas

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Ane>o A (in(ormati)o! 7roce&o& de gru+o de +roce&o& ma+eado& a gru+o& tem*tico&

Nota: El &ne$o & provee un esquema de las interacciones de los procesos individuales en cada grupo de procesos identi icados en el apartado ,.1.., mapeados contra los grupos temticos identi icados en el apartado ,.1.1. El &ne$o & no presenta todas las interacciones de los procesos. %as interacciones esquemati"adas representan solamente una vista lgica posible de los procesos. %as iguras no muestran todas las interacciones de los procesos. %as lec(as representan una secuencia lgica de procesos, y es responsabilidad de la organi"acin, del gerente de proyecto y E o del equipo de proyecto decidir qu procesos se requieren y en qu secuencia se llevar a cabo el proyecto. %a recursin es posible a partir de cualquier proceso.

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:igura A=1" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& Iniciacin

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:igura A=2" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 7#ani(icacin

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:igura A=3" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& Im+#ementacin

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:igura A=-" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 6ontro#

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:igura A=1" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 6ierre

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