Sei sulla pagina 1di 32

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS HOY EN DA

Cursos: Administracin y Supervisin de obras.


Hoy en da contamos con innumerables herramientas para la administracin de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil, pero estos mtodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Es importante que toda persona que desarrolle labores de administracin y tambin los arquitectos conozcan todos estos aspectos, debido a que un factor de xito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la administracin de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales.

2. Ciclo de vida de un proyecto


Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepcin, formacin, operacin y terminacin. CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo. En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa. FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos. La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeacin, la cual puede exigir tiempo, ser difcil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse. OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms desafiante de todas. TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos de administracin ayudan a que las empresas diseen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).

3. Estructura desagregada del trabajo


DEFINICIN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada vez ms pequeos. Las EDT centradas en el producto que aparecen en la seccin A del cuadro numero 2 constituyen la forma ms til de estructura de desglose. De este modo, el proyecto se representa en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto. Esta subdivisin se repite hasta cuando se defina el elemento concreto ms pequeo o medible del proyecto que llame la atencin de los administradores para quienes se realiza la EDT. Si se analiza el proyecto desde el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningn componente del proyecto y pueda establecer con ms facilidad las relaciones entre esos componentes. La seccin B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el proyecto de sistemas de informacin que aparece en la seccin A del mismo. El proyecto se analiza dentro de una serie de procesos ms amplios (investigacin, diseo y programacin). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. As mismo, es difcil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor, puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto. Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la planeacin y administracin de las actividades que deban ejecutarse. Aqu slo se analizar como ejemplo equivocado de desglose del proyecto. Como se indic antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se desarrollan para determinado nivel de administracin, no necesariamente para el proyecto completo. Por ejemplo, la EDT que aparece en la seccin A del cuadro numero 2 se adapta a los niveles superiores de administracin de la Clnica Mayo, mientras que el administrador del proyecto del libro mayor principal prefiere la EDT que aparece ms detallada en el cuadro numero 3. Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinacin y la integracin. As cada nivel de administracin que obtenga xito tendr EDT y redes integradas con aquellos que estn por encima o por debajo en la jerarqua administrativa.

4. Paquetes de trabajo
En el cuadro numero 4, es probable que los productos que constituyen el proyecto del libro mayor principal se agrupen en paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas. Los paquetes de trabajo no slo describen el trabajo por hacer, sino que tambin incluyen la duracin estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimacin de tiempo es la causa ms frecuente de la postergacin de la programacin. En el paquete de trabajo tambin pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra informacin. En el cuadro numero 4 aparece un paquete de trabajo para los programas del mdulo 1 del proyecto del libro mayor principal.

5. Diagrama de redes
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del usuario y

prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de crculos o nodos conectados por flechas. En la seccin A del cuadro numero 5 aparece un diagrama de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades ms importantes del proyecto del libro mayor principal. DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un crculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades. Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha (DAF) para el proyecto del libro mayor principal (ver seccin B del cuadro numero 5). DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe un comienzo y un final para el proyecto. Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para mostrar que el material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los usuarios, pero no necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este tipo de actividad se conoce como actividad ficticia. DEFINICIN: Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la lgica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga slo dos nodos: el inicial y el final. En la prctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna slo dos nodos: el inicial y el final. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red. Como se muestra en el cuadro numero 6, las actividades ficticias pueden ser necesarias para asegurar que cada actividad tenga slo un nodo inicial y otro final. En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeracin de los nodos en un diagrama sencillo, es progresiva. Un algoritmo de numeracin de nodos, como el que se ilustra en el cuadro numero 7, es una herramienta muy til a medida que los diagramas se hacen ms grandes y ms complejos.

6. Diagramas de Gantt.
DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal. Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas. En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto

7. Redes PERT y CPM

Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. En 1958, la oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarroll la PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas) para planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la dcada de los aos cincuenta, Dupont y Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta crtica) para ayudar en la construccin y mantenimiento de plantas qumicas. En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre s. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. stos indican cules actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no. Otra informacin que puede deducirse de estas herramientas de programacin basadas en las redes es la siguiente: La fecha estimada de terminacin del proyecto. Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada). Actividades que no son crticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten la terminacin del proyecto. Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado. Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma presupuestada. Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto. Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del proyecto. Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM: Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividades deben preceder a otras y cules deben seguir a otras. Esbozar una red que conecte todas las actividades. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto. En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duracin de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable). Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real. Una de las crticas ms frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al nfasis que ponen en las rutas crticas. En la prctica, actividades que no estn en una ruta crtica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no crticas. Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin beta. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada actividad del proyecto, mucho ms ser estimar tres. Incluso si los tres estimados son razonablemente exactos, el tiempo esperado es slo una aproximacin y est sujeto a errores del orden del 5 al 10%. Si los errores de esta magnitud son importantes para el proyecto, pueden emplearse frmulas que reducen el error estadstico.

8. Ruta Crtica en una red


DEFINICIN: La ruta crtica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta crtica es cero.

Relacin que existe entre un diagrama de flujo o proceso y un diagrama de red. Los diagramas de flujo del proceso representan el trabajo realizado para elaborar un producto y la secuencia como se ejecuta, los ayudan a que las personas comprendan y mejoren los procesos mediante la combinacin, simplificacin, reordenamiento o eliminacin de tareas. Las actividades que no aaden valor se pueden detectar con facilidad. Por ejemplo, un equipo de la planta de GE en Evendale, Ohio, desarroll varios diagramas de proceso para mostrar cmo puede mejorarse la fabricacin de un eje de un motor para avin. Las lneas originales del diagrama reflejaban que al principio la planta hacia nfasis en los trabajadores y la eficiencia de la maquina. El equipo descubri que muchas de las prcticas existentes restaban la eficiencia de los recursos combinadas de la planta y, en consecuencia, sugirieron lneas modificadas para el diagrama. El mejoramiento del flujo origin un ahorro de tiempo de 50%, una reduccin de USD $4 millones en los inventarios y un mejoramiento radical de la rotacin de los mismos.

Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los diagramas de procesos, estn relacionados debido que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.

9. Tiempo Probable
Menor tiempo probable DEFINICIN: El menor tiempo probable (optimista) es el tiempo requerido para completar la actividad en las condiciones ms favorables. Tiempo ms probable DEFINICIN: El tiempo ms probable (probable) es el tiempo que se necesita para completar la actividad en condiciones normales. Mximo de tiempo probable DEFINICIN: El mximo tiempo probable (pesimista) es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones desfavorables (ver cuadro numero 9). En la seccin A del cuadro numero 10 aparecen el menor tiempo probable, el tiempo probable y el mximo tiempo probable para cada actividad del proyecto de libro mayor principal. Si se emplean estos datos, se pueden calcular el tiempo esperado y la varianza del tiempo esperado para cada actividad. En seguida, se calculan de nuevo las fechas ms tempranas de iniciacin y terminacin, y las fechas mximas de iniciacin y terminacin de cada actividad mediante los tiempos esperados que aparecen en la seccin A del cuadro numero 10. En el diagrama de red de actividad en flecha presentado en la seccin B del cuadro numero 10 pueden encontrarse estos tiempos revisados. Se observa que la duracin esperada del proyecto aumenta de 62 a 68.5 das. La desviacin estndar de la ruta crtica es 7.79 das. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto del libro mayor principal en 70 das? Para responder a esta pregunta, se emplea la tabla de distribucin normal estandarizada que aparece en el apndice B. El puntaje z ser igual a la fecha deseada menos la fecha esperada dividida por la desviacin estndar de la ruta crtica del proyecto:

Es importante conocer cul es el rea que se halla bajo la curva normal relacionada con el puntaje z calculado. Si z = 0.19, el rea bajo la curva normal es 0.5753. La probabilidad de terminar el proyecto en 70 das es, entonces, 57.53%. Del mismo modo, puede demostrarse que la probabilidad de finalizar el proyecto en 80 das es 93%, aproximadamente.

10. FLUJO DE CAJA Y/O FLUJO DE EFECTIVO RELACIONADO CON EL PLAN DE PROYECTO (CASH FLOW)
Es preciso retornar al proyecto del libro mayor principal y centrarse otra vez en la actividad B: desarrollo de programas de computacin. En la seccin A del cuadro numero 11 aparecen los estimados de los costos de cada una de las 12 tareas que constituyen la actividad B. El costo diario relacionada con cada tarea se calcul dividiendo el costo total de la tarea por la duracin estimada. Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo ms temprano que sea posible. Tambin es factible desarrollar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si cada tarea que no est en la ruta crtica (tareas B3, B4, B6, B7, B9 y B10) se retrasa el mayor tiempo posible. Estos escenarios de flujo de efectivo acumulativo (ver seccin D del cuadro numero 13) proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen los costos. Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de iniciacin ms temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este margen no es independiente. Cuanto ms temprano se producen grandes salidas de efectivo, hay que recurrir a prstamos y esto incrementa el costo de la financiacin del proyecto. En efecto, el costo de financiacin del proyecto puede ser la causa de que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea posible. El prestamista (o el administrador

general) puede exigir un tope para los gastos mensuales; lo cual puede originar la iniciacin temprana de algunas actividades y el desplazamiento de otras para distribuir los gastos con ms uniformidad durante el proyecto. EL FLUJO DE EFECTIVO PERMITE ANALIZAR EN EL PROYECTO LO SIGUIENTE: Tomar la decisin del mejor mecanismo de inversin a corto plazo cuando exista un excedente de efectivo. Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante de efectivo como puede ser el manejar recursos del propietario, o en su caso iniciar los trmites necesarios para obtener prstamos que cubran dicho faltante y permitan la operacin continua de la empresa. Cundo y en qu cantidad se deben paga prstamos adquiridos previamente. Cundo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operacin a la empresa. De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados como son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, etctera. Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte el funcionamiento normal de la empresa. Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse los costos y compararse con el presupuesto. Deben identificarse los costos que estn por encima o por debajo de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos necesarios. Se supone que durante 30 das se ha trabajado en el proyecto del libro mayor principal. Para completar las especificaciones del sistema se necesitaron slo nueve das, un da menos de lo esperado. La actividad B (programacin del sistema) ya est en marcha, pero parece que se necesita ms tiempo del esperado. El administrador ha consignado los datos en la seccin A del cuadro 14. Puesto que ya se han completado las tareas B1, B2, B3 y B4, es fcil identificar qu costos estn por debajo o por encima de lo presupuestado al comparar la suma real gastada en una tarea con la suma presupuestada para esa tarea. Por ejemplo, la tarea B1 tiene un sobrecosto de US$285. Qu sucede con las tareas que an no se han terminado? Por ejemplo, la tarea B5 est ejecutada en un 50%. Al suponer que se incurre en costos a la misma tasa en que se completa el trabajo, las ecuaciones pueden emplearse para calcular si la tarea B5 est por encima (o por debajo) de los costos presupuestados. Valor del trabajo ejecutado

Sobrecosto / menor costo

Donde:

valor del trabajo ejecutado en la actividad i

porcentaje del trabajo ejecutado para la actividad i

presupuesto para la actividad i

sobrecosto (costo menor, si el valor es negativo)

gastos reales en la actividad i

En la seccin B del cuadro numero 14 aparecen los costos calculados por encima o por debajo de lo presupuestado para cada tarea completa o en ejecucin en el proyecto del libro mayor principal. Se observa que cuatro de las siete tareas terminadas sobrepasaron los costos y que las tareas cuya ejecucin avanza incurren en sobrecostos. Esto inquieta. Aunque la tarea B9 (que est en la ruta crtica) debera estar terminada, slo se halla ejecutada en un 40%. Cada da adicional que se dedique a esta tarea dilata la duracin del proyecto en un da. Encauzar de nuevo el proyecto puede requerir gastos onerosos en las tareas B5, B8, B11 y B12 para acelerar la ejecucin (o replantear) la actividad B.

11. Definicin de costos directos, indirectos y totales


Costos Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de un producto terminado, fcilmente se asocian con ste y representan el principal costo de materiales en la elaboracin de un producto. Costos Indirectos: Son los que estn involucrados en la elaboracin de un producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos. Totales: Son los incurridos en la operacin de una empresa durante un periodo dado, se cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresndose esta relacin segn se indica a continuacin: COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

12. Conclusin
En muchos pases de Latinoamrica no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias dcadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologas y tcnicas que en la actualidad ya no estn dando buenos resultados y que deberamos estar dispuestos a modificar o a cambiar. La mayora de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducir sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos sern alcanzadas y con el presupuesto requerido. Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros das, compartiendo con nuestra gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difcil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio estn dispuestas a hacerlo. La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organizacin a tantos cuanto sea posible en la solucin de problemas operativos que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organizacin.

13. Bibliografa
Noori, Hamid: Planificacin de operaciones y produccin www.gestiopolis.com www.monografias.com

6. PROCESO ADMINISTRATIVO (I)


La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. Planificacin Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Importancia de la planificacin En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Permite que la empresa este orientada al futuro Facilita la coordinacin de decisiones Resalta los objetivos organizacionales Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son: 1. 2. 3. 4. Disminuir el riesgo del fracaso Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. Asegurar el xito en el futuro

Principios de la planeacin
Precisin
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas".

Flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.

Unidad de direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

Pasos en la planeacin
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Pre-limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. 6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. 7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.

8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.

Elementos de la planeacin

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones


La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. 1. Elegir la mejor alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa.

1. Implantar el curso de accin seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

Organizacin
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Propsitos de la organizacin

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa

Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito

consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no est tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. Principios de organizacin Unidad de mando Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. Pasos bsicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especfica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. 7. Proceso administrativo (II)
Direccin Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.

Motivacin Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

Comunicacin La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de direccin Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

Control Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.

Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha. 2. Control coincidente Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la (generalmente a travs de informes peridicos de atencin sobre los resultados pasados para controlar las desempeo) actividades futuras.

3. Control por retroalimentacin

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.

4. 5.

Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re- planificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin

2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la re planificacin. Control como un sistema de retroalimentacin El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeo deseado.

Ventajas Del Proceso Administrativo Se ofrece un marco de trabajo conceptual. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

8. Elementos de la administracin Eficiencia Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a insumo-productos. Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente.

Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces. Eficacia Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. Productividad Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente: La formula seala que se puede mejorar la productividad: 1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismo insumo. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin. 3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable. Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. Coordinacin de recursos La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y

perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin comn.

Grupo social Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pude dar la administracin. La administracin siempre se da dentro de un grupo social, entendindose por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones..., Que de alguna forma comparten los mismos objetivos. Objetivo La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles. En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles. 9. Habilidades administrativas Habilidad Tcnica

Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla. Habilidad Humana

Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones. Habilidad Conceptual

Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad De Diseo

Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que

ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l. 10. Roles administrativos A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos. Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de comportamiento administrativo. Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace. Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hacen por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros. Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades. 11. Valores institucionales de la administracin La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administracin son: Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser: Generando riqueza, Maximizando la obtencin de utilidades. Manejando adecuadamente los recursos financieros Propiciando el desarrollo econmico del grupo social. Promoviendo la inversin. 12. Administracin de empresas El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales son: Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor. El nfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teoras: la escuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las organizaciones. Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y ms recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increble que parezca, una de las ms recientes reas de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa en la determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas. La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la lnea inglesa, la corriente de tavistock empez a concebir la empresa como un nfasis socio tcnico en el que interactan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teora situacional se encarga de concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque ms amplio respecto al diseo

organizacional: una manera ms reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento. Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de sistemas en la teora administrativa, se comprob que estudiando solo las variables internas (variables endgenas) no se lograba una amplia comprensin de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exgenas, situadas fuera de los lmites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas ambientales que las determinan. Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme ampliacin del objetivo de estudio de la teora administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se ampla a la estructura organizacional de toda la empresa. Teoras administrativas y sus principales enfoques NFASISTEORIAS ADMINISTRATIVAS || PRINCIPALES ENFOQUES En las tareas Administracin cientfica || Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional |En la estructura Teora clsica. Teora Neoclsica. || Organizacin formal Principios generales de la Administracin Funciones del Administrador Teora de la Burocracia. Organizacin formal Burocrtica. Racionalidad Organizacional Teora Estructuralista. Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional Y anlisis interorganizacional En las personas Teora de las relaciones humanas Organizacin informal Motivacin, liderazgo, comunicacin y dinmica de grupo Teora del comportamiento organizacional Estilo de administracin Teora de las decisiones Integracin de los objetivos organizacionales e individuales Teora del desarrollo Organizacional Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto En la tecnologa Teora situacional Administracin de la tecnologa(imperativa tecnolgica) En el ambiente Teora estructuralista. Teora neoestructuralista Anlisis intraorganizacional Anlisis y Anlisis ambiental Enfoque del sistema abierto. Teora situacional Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque sistema abierto. 13. Tipos de administracin y sus principales enfoque La Administracin Internacional: Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses La Administracin Comparativa: Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes

ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos pases. La administracin es un elemento importante para el crecimiento econmico y el mejoramiento de la productividad. La Administracin Por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona. La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prcticas administrativas que debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnologa y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin por las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin a las caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnologa utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra. Administracin De La Estrategia: La estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado. La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa

Administracin De La Produccin Y De Operaciones: Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las operaciones. En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto fsico. 14. Factores que influyen en el ambiente del administrador La administracin de una organizacin es un sistema que interacta con su ambiente especficos, y dems depende del mismo, pero permanece siempre al tanto de las influencias potenciales de un ambiente general. En la siguiente seccin hemos trabajado sobre los componentes en ambientes tanto especifico como generales, pero solo mencionaremos los especficos porque estn mas relacionado con la organizacin que con la propia administracin, y mostraremos como los ambientes pueden restringir las selecciones disponibles para los administradores. Ambientes especficos proveedores Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este trmino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al ms bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin, es comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo. Clientes Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es l quien absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel. Competidores Todas las organizaciones tienen uno o ms competidores. Ninguna administracin puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisicin de productos nuevos y similares. Representan una fuerza ambiental importante que la administracin que debe verificar, prepararse y responder a todo esto. Gobierno Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especficas. Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacuticos, lo que usted puede vender queda determinado por

la administracin de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van ms all del tiempo y dinero. Tambin reducen la discrecionalidad administrativa. Restringen las opciones disponibles para los administradores. Grupo pblicos de presin Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consisten en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administracin cambie su poltica. Conforme cambian los movimientos sociales y polticos, as tambin lo hace el poder de los grupos de presin. Los administradores deben estar conscientes del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones. Ambiente General

Econmicos El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin, es la produccin y la distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo que puede pagar. Pero tambin es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores econmicos en el ambiente general que puede afectar las prcticas administrativas en una organizacin, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso disponible, ndices del mercado laboral, y el ciclo econmico general. Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. Parte de todo esto lo puede producir la propia organizacin, sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que se necesitan. Trabajo: otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran nmero de trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambin es un factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo. Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rpido, los trastornos en el medio econmico, tanto de insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos. Tecnolgicos Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa. El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida. Ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. El cambio ms rpido durante los ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnologa. Ahora tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricacin, rayos lser, circuito integrados, micro puntos, microprocesadores etc.Las compaa que prosperan son aquellas que obtienen el mayor partido en la tecnologa.

Un ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, lo encontraremos en el diseo de oficinas. Estas se han vuelto centro de comunicaciones. La administracin ahora puede enlazar sus computadores, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, mquina de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema integrado. Para la administracin de todas las organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones ms rpida y mejor. A parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambin conlleva problemas, tales como embotellamiento de transito, la contaminacin de aire y agua, la escasez de energa y la prdida de privacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de computacin. Se requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable. Sociales En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es en extremo difcil separar los medios sociales, polticos y ticos. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio. Es decir que la administracin debe adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, costumbre y gustos, as tambin debe cambiar la administracin. Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios como a sus polticas internas. Un ejemplo recientes de condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administracin de determinadas organizaciones incluyen las expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza laborar. La inflacin, el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al aumento dramtico de las tasas de participacin laboral femenina. Hoy en da, ms de la mitad de todas las mujeres adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del hogar. Los bancos, fabricantes de automviles y los de ropas femeninas encuentran que su mercado estn cambiando conforme varan las expectativas de carreras de las mujeres, ellas quieren mayor crdito, carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios. La administracin tambin ha tenido que ajustar sus polticas organizacionales internas debido al incremento en el nmero de mujeres que trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen guarderas para el cuidado de nios, por ejemplo, pueden perder en sus esfuerzos para contratar a empleadas competentes. Polticos Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general de los pases en que opera una organizacin y las actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negocios en la sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con relacin a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los limita. Por ejemplo, hace lo primero cuando estimula la expansin y el desarrollo econmico, proporciona ayuda mediante la administracin para pequeos negocios, subsidia determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso protege algunas empresas mediante aranceles especiales. Por ltimo, el gobierno tambin es el mayor cliente, al comprar bienes y servicios. Todo gerente est rodeado por una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no solo a nivel nacional sino

tambin estatal y municipal. Algunas se elaboran para proteger a los trabajadores, a los consumidores y a comunidades. Muchas tienen el fin de regular los comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los negocios y en otras empresas. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores, porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no solo deben responder a las presiones sociales sino tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente que no es una tarea fcil. ticos La tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones morales. Muchas decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teoras morales sobre la tica. Punto de vista utilitarista o teora utilitaria de la tica: sugiere que los planes y acciones se evalan o se tome de decisiones segn sus secuencias. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. Punto de vista de derecho o teora basada en los derecho de la tica: esta posicin se preocupa del respecto y la proteccin de las libertades y privilegios individuales, inclusive el derecho a la privacidad, libertad de conciencia, libertad de expresin y a un juicio legal. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y prevaca de los individuo. Pero tiene un lado negativo en las organizaciones: puede representar un obstculo para la alta productividad y eficiencia, al crear un clima de trabajo demasiado legalista. Punto de vista de la teora de justicia de la tica: esto exige que los administradores imponga y hagan cumplir las reglas con justicia y equidad, as como la imparcialidad guen a quienes toman las decisiones. Institucionalizacin de la tica Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones diarias. Para ellos se sugieren tres alternativas: 1. Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica. 2. Utilizar un comit de tica formal. 3. ensear la tica en los programa de desarrollo gerencial. La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica, que es una declaracin de polticas, principios o reglas que guen el comportamiento. El simple hecho de exponer un cdigo de tica no es suficiente por lo tanto la creacin de un comit de tica se considera algo esencial para la institucionalizacin del comportamiento tico. Las funciones de este tipo de comit puede incluir: 1. sostener reuniones regulares para analizar aspectos ticos. 2. hacer frente a las reas indefinidas. 3. comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin.

4. verificar posibles violaciones a este. 5. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 6. revisar y actualizar el cdigo. 7. informar de las actividades del comit al consejo de la administracin. Instrumento de la tica Los trminos bsicos del lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones. Valores: son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o la buena voluntad. Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar. Es el ttulo que le dan a una persona para emprender una accin concreta. Los derechos rara vez son absolutos; la mayora de las personas admitiran que el alcance de los derechos individuales llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los dems. Obligacin: es el deber de dar pasos concretos, por ejemplo, pagar impuesto y respetar las leyes en todos los sentidos. Reglas morales: nos sirven de gua para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Las reglas morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos, tambin son reglas de conductas y muchas veces se asimilan como valores. Relaciones humanas: las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otros para recibir apoyo y alcanzar nuestras metas. Las relaciones representan un aspecto generalizado de la vida de orden moral. Constantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla, estas decisiones reflejan nuestros valores y nuestro inters por la vida. As como decimos que la administracin trata de relaciones estamos afirmando que cuenta con un importante componente de la tica. 15. Recompensas de la administracin La mayora de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que les proporcione la profundidad y amplitud de la experiencia gerencial. El buen desempeo del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que estos ingresos se estn volviendo cada vez mas desproporcionados en comparacin con la remuneracin de otros. Un sueldo de ejecutivo que se considera exorbitante en un ao se convierte en la norma al siguiente. Sin embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la remuneracin con el desempeo e inducir a los administradores a tomar decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. Por ejemplo, en Ford se insiste mas en donaciones de acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco aos. Estos criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no tambin medidas tales como la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y la calidad del producto. Ms aun, el desempeo se compara con el de los competidores. Por ejemplo aunque quizs la calidad haya mejorado en Ford si un competidor a logrado mas mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de Ford. Ejercicio Prctico - Mc DonaldS Mc donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza.

Para la creacin de un Mc donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc donalds. En esta etapa tambin se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. (Planificacin) Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin) Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin) Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para aprender cmo manejar un restaurante de Mc donalds y mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del proceso.( Control) Ejemplo: Se realiza una listas de estrategias, para determinar cules sern los muecos que se les obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones escolares. (Planificacin) El gerente de Mc donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las rdenes de mayores preferencias. (Direccin) En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne etc...) para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (Control) Se le asigna reas y responsabilidades al personal de mantenimiento para conservar las instalaciones en buen estado. (Organizacin) El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil que visito las instalaciones. (Direccin) Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donalds para idear la posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. 16. Conclusin

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema. Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin y el lo que se llamo administracin en el proceso productivo. de los trabajos, ya que quita al control de su propio trabajo,

La administracin de empresas est constituida por cinco variables bsicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa. No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructura organizacional distintas. La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia. 17. Bibliografa & Elementos bsicos de la administracin. [Documento en Lnea]. Disponible:htt:www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.htm [ Consulta: 2003, Abril ] & Administracin. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.monografias.com-administracion.htm [Consulta: 2003, Abril ]. & Historia de la administracin [Documento en lnea]. Disponible: http://www.geoogle.com/organizacin/historia de la administracion.htm [Consulta: 2003, Abril]. & De Welsch,Hilton & Gordon (1990). El proceso administrativo. [Documento enlnea].Disponible:http://www.geoogle.com/organizacin/elprocesoadministrativo.htm [Consulta: 2003, Abril ] Mexico: Mc Graw Hill Book Company. & & :http://www.geoogle.com/elprisma.com.htm :http://www.monografia.com

& Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. & Robbins, Stephen P. (1994. Administracin teora y prctica. (4 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. & Werther, William B.. (1995. Administracin de personal y recursos humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. & Kast,Fremont E. (1988. Administracin en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. & Stoner, James A.F. (1996. Administracin (6 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.

& Chiavenato, Idalberto. (2001. Administracin, proceso administrativo. (3 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. & Enciclopedia Microsoft Encarta 2002. 1993-2001 Microsoft Corporation