Tabla de comparacin de las Teorias de Motivacin

Categoras de Maslow (Jerarquas) 1.Necesidades fisiolgicas 2. Necesidades de seguridad (materiales) Necesidades de seguridad (impersonales) 3. Necesidades de afiliacin, amor y necesidades sociales. Necesidades de relacin Categoras de Alderfer Necesidades de existencia Poder Necesidades de McClelland Factor de Herzberg (Jerarqua implcita) Condiciones de trabajo Salarios y beneficios Supervisin

Afiliacin Logro

Compaeros de trabajo Reconocimiento Responsabilidad de proceso

4. Necesidades de Necesidades de autorrealizacin crecimiento (retroalimentacin por los dems) Autoestimacin (Actividades que se confirman a si mismas) 5. Autorrealizacin

Inters del trabajo

Teorias Modernas de Motivacin

La palabra motivacin tiene su origen en el verbo latino movere, que significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la accin. Una definicin ms formal, desde el punto de vista empresarial podra expresarse como la fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona, o sea un empleado, con el fin de lograr un objetivo determinado. La motivacin surge cuando existe el esfuerzo, necesidades y las metas organizacionales. Esto se representa ms claramente en el siguiente esquema:

El proceso de motivacin puede graficarse de la siguiente manera:

El tema de la motivacin en s misma es muy complicado y no existe una formula universal que permite obtener los mismos resultados en cada caso. Cada empresa con sus empleados es un caso especial, ya que en cada una existe una cultura interna y cada uno de los directivos tiene que encontrar una receta ptima de cmo motivar a sus empleados. Tener una estrategia de motivacin efectiva es de importancia enorme. Las teoras ms antiguas son bien conocidas, pero, desafortunadamente, no han salido bien libradas cuando se examinan ms de cerca. Sin embargo, no todo est perdido. Varias teoras contemporneas tienen un elemento en comn: cada una tiene un grado razonable de documentacin que apoya su validez. Desde luego, esto no significa que las teoras que vamos a presentar sean correctas y no estn sujetas a discusin. Las llamamos teoras contemporneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado en pocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicacin de la motivacin de los empleados.

Teora de las Tres necesidades secundaras de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten en una manera que

no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.

Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin. Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas. En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos. Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden

a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz. La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder.

Teora de Jerarqua de Necesidades de Maslow

Teora de la jerarqua de necesidades
Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow.l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades.

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales. Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.

De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin. De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

Esquema de las Necesidades

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En trminos de la figura, el individuo sube por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades fisiolgicas y de

seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior. La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lgica intuitiva y a la facilidad de su comprensin. Sin embargo, por desgracia, la investigacin no respalda en general dicha teora. Maslow no proporcion una verificacin emprica, y varios estudios que intentaron respaldar su teora encontraron que no haba apoyo para la misma. Las viejas teoras, en especial aquellas que son intuitivamente lgicas, parecen difciles de abatir. Un investigador revis la evidencia y lleg a la conclusin de que aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarqua de necesidades, como teora, contina recibiendo poco apoyo emprico. Adems, el investigador concluy que la investigacin disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarqua de Maslow Otra revisin lleg a la misma conclusin. Se ha encontrado poco respaldo para la prediccin de que las estructuras de las necesidades estn organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motiven, o

que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades.

Teora de Jerarqua de Alderfer.

Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua remodelada de necesidades se le llama teora ERC. Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacion. Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, en qu sentido es diferente la teora ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de la jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que (1) puede estar en operacin ms de una necesidad al mismo

tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin rgida en escalones. La teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejem-po, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia todava estn insatisfechas, o puede operar las tres categoras de necesidades al mismo tiempo. La teora ERC tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin. El lector recordar que Maslow planteaba que un individuo permanecera en el nivel de una determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La teora ERC dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social puede incrementar el deseo de tener ms dinero o mejores condiciones de trabajo. As que la frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad inferior. En resumen, la teora ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior. La teora ERC es ms consistente con el conocimiento que tenemos de las diferencias individuales entre la gente. Variables como la educacin, los antecedentes familiares y

el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categoras de necesidades por ejemplo, los espaoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiolgicas seria consistente con la teora ERC. Diversos estudios han apoyado la teora ERC,pero tambin hay evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. Sin embargo, en general, la teora ERC representa una versin ms vlida de la jerarqua de necesidades que la frmula original de Maslow.

Teora de Motivacin/ Higiene.

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta excepcionalmentebien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. En la siguiente figura se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia el puesto.

Comparacion de satisfactores e insatisfactores

A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal. Como se ve en la figura, ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin consistente con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con la insatisfaccin en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los factores intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz,

pero no necesariamente la motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente gratificantes. La teora de la motivacin-higiene no carece de detractores. Entre las crticas de la teora se incluyen las siguientes: 1. El procedimiento que utiliz Herzberg est limitado por su metodologa. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para s misma el crdito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo. 2. Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma diferente. 3. Esta teora, en el grado en que es vlida, proporciona una explicacin de la satisfaccin en el puesto. En realidad no es una teora de la motivacin. 4. No se utiliz una medida global de la satisfaccin. En otras palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todava pensar que el puesto es aceptable.

5. La teora es inconsistente con la investigacin anterior. La teora de la motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales. 6. Herzberg supone una relacin entre la satisfaccin y la productividad. Pero la metodologa de investigacin que utiliz se diriga solamente a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer que dicha investigacin sea adecuada, uno debe suponer que existe una gran relacin entre la satisfaccin y la productividad. A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayora de los administradores estn familiarizados con sus recomendaciones. La mayor popularidad, desde mediados de los aos sesenta, de los puestos que se amplan de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeacin y el control de su trabajo, probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg.

Teora de Equidad.
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A)en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto de Resultados (R)(salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o

grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr)hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes oincrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: puedenmodificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente,cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin ( externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio).

Conductismo
La teora conductista se desarrolla principalmente a partir de la primera mitad del siglo XX y permanece vigente hasta mediados de ese siglo, cuando surgen las teoras cognitivas. La teora conductista, desde sus orgenes, se centra en la conducta observable intentando hacer un estudio totalmente emprico de la misma y queriendo controlar y predecir esta conducta. Su objetivo es conseguir una conducta determinada, para lo cual analiza el modo de conseguirla. De esta teora se plantearon dos variantes: el condicionamiento clsico y el condicionamiento instrumental y operante. El primero de ellos describe una asociacin entre estmulo y respuesta contigua, de forma que si sabemos plantear los estmulos adecuados, obtendremos la respuesta deseada. Esta variante explica tan solo comportamientos muy elementales. La segunda variante, el condicionamiento instrumental y operante persigue la consolidacin de la respuesta segn el estmulo, buscando los reforzadores necesarios para implantar esta relacin en el individuo. Para las Teoras Conductistas, lo relevante en el aprendizaje es el cambio en la conducta observable de un sujeto, cmo ste acta ante una situacin particular. La conciencia, que no se ve, es considerada como caja negra. En la relacin de aprendizaje sujeto objeto, centran la atencin en la experiencia como objeto, y en instancias puramente psicolgicas como la percepcin, la asociacin y el hbito como generadoras de respuestas del sujeto. No estn interesados particularmente en los procesos internos del

sujeto debido a que postulan la objetividad, en el sentido que solo es posible hacer estudios de lo observable. Las aplicaciones en educacin se observan desde hace mucho tiempo y an siguen siendo utilizadas, en algunos casos con serios reparos. Enfoques conductistas estn presentes en programas computacionales educativos que disponen de situaciones de aprendizaje en las que el alumno debe encontrar una respuesta dado uno o varios estmulos presentados en pantalla. Al realizar la seleccin de la respuesta se asocian refuerzos sonoros, de texto, smbolos, etc., indicndole al estudiante si acert o err la respuesta. Esta cadena de eventos asociados constituye lo esencial de la teora del aprendizaje conductista.

UNIDAD V Toma de Decisiones / Mtodo Delphi Resumen 1. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces, para lo cual es necesario distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones. La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. a. Bases no cuantitativas: son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de

alcanzar los objetivos. Son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas b. Bases cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. 2. El Influyente y el influido El influyente y el influido tienen que ver con el poder que ejerce uno sobre otro dentro de la organizacin, siendo el poder la capacidad que posee un individuo para ejercer influencia en los dems. Entre las fuentes de poder, se encuentran: Poder para Recompensar: Segn este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta. Poder Coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al anterior, ya que se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de su puesto. Poder Legitimo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos limites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto. 3. Parcialidad Inevitable Designio anticipado o prevencin en favor o en contra de alguien o algo, que da como resultado la falta de neutralidad o insegura rectitud en el modo de juzgar

o de proceder. Por ende podemos decir que la parcialidad siempre es y debe ser INEVITABLE ya que el da que dejemos de ser parciales en aquellas cosas elementales que, hoy por hoy, son incuestionables, el mundo dejara de poner por obra lo que piensa parcialidad necesaria. 4. Consecuencias personales de las decisiones La diferencia entre el xito y el fracaso puede ser medida en segundos, el tiempo que nos lleva tomar una decisin. Podemos clasificar las decisiones personales en instantnea y elaboradas. El primer tipo se refiere a grandes ideas que le llegan a usted como un rayo, mientras que el segundo tipo se basa en hechos que han sido revisados y analizados. En cualquier caso, pensamos que, al tener que decidir algo, tenemos un problema, pero la verdad es que no tomar ninguna decisin es tambin una decisin. Y este tipo de decisiones son tomadas todo el tiempo. Lo que usted piensa en los primeros segundos despus de haber tenido una idea va a determinar sus resultados futuros. En trminos generales, la decisin de actuar es ms valiosa y constructiva que la decisin de esperar, de dejar para ms adelante. Toda decisin va a traer una consecuencia buena o mala pero, el hecho de tomar una decisin implica un cambio. 5. Documentacin y reportes de decisin Hay una serie de elementos que ayudan a los procesos de toma de decisin, sin embargo, debemos tener siempre presente que los ms importantes son los que estn dentro de nosotros. Estos elementos son: Indicadores bien definidos Grficos de control estadstico de procesos Grficos de tendencias Histogramas Diagramas de Pareto y de Causa-Efecto para Jerarquizar rboles de decisin Sistemas de informacin gerencial 6. Evaluacin de la importancia de una decisin Mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha

sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. 7. Mtodos modernos para la toma de decisiones Tormenta de Ideas rbol de Decisiones Mtodo Delphi 8. Generalidades de Tcnicas Multicriteriales en la toma de decisiones Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando tradicionalmente en base a un paradigma que puede esquematizarse de la siguiente forma: Se selecciona el criterio bajo el cual se desea decidir la mejor solucin Se define el conjunto de restricciones que limitan la solucin del problema Seguidamente utilizando tcnicas ms o menos sofisticadas, se procede a buscar entre las soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterio seleccionado, a esto se le denomina solucin ptima. La toma de decisiones se considera como el acto creador de la eleccin, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heursticas de los hombres que toman las decisiones. Por lo que, para que exista un problema de toma de decisin empresarial y que se permita entender las diferentes fases del proceso de decisin que se propone

para el problema de diseo de rutas de distribucin, tienen que estar presente los siguientes elementos que la caracterizan: a. un decisor o unidad decisora formada por un conjunto de individuos b. existencia de al menos dos alternativas o posibles decisiones c. un sistema de relaciones que permiten asignar a cada alternativa un resultado. Estos resultados se definen por ciertas medidas (atributos), d. un conjunto de requerimientos de informacin de entrada que se obtendrn del decisor, y esto implica una metodologa apropiada, e. validacin del procedimiento que se refiere al establecimiento de pruebas o comprobaciones experimentales que permitan concluir que el procedimiento que se propone responde a los propsitos establecidos. Una condicin necesaria para estar frente a un problema de decisin multicriterio es la presencia de ms de un criterio, la condicin suficiente es que los criterios estn en conflicto. Por lo tanto un problema puede considerarse como un problema multicriterio si y slo si existen al menos dos criterios en conflicto y existen al menos dos alternativas de solucin. La toma de decisiones multicriterio ha desarrollado una personalidad propia que utiliza una terminologa especfica que incluye conceptos nuevos, debe observarse que algunos de los conceptos que se van a introducir tienen el mismo significado semntico y se utilizar uno u otro en dependencia del contexto terico en el que se utilicen, a continuacin se definen los mismos: Alternativas: Posibles soluciones o acciones a tomar por el decisor Atributos: Caracterstica que se utiliza para describir cada una de las alternativas disponibles. Cuantitativas (objetivos) o cualitativas (subjetivas), cada una caracterizada por un nmero de atributos Objetivos: Aspiraciones que indican direcciones de perfeccionamiento de los atributos seleccionados, est asociado con los deseos y preferencias del decisor. Meta: Aspiraciones que especifican niveles de deseos de los atributos. Criterio: Trmino general que engloba los conceptos de: atributos, objetivos y metas que se consideran relevantes en un problema de decisin.

9. Mtodo Delphi El mtodo Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del

Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catstrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener informacin sobre el futuro. Es un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Arabel Morguez Iglesias, 2001). Consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, annimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la mxima autonoma por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. (Arabel Morguez Iglesias, 2001). Los pasos que se llevan a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi son los siguientes: Formulacin del problema: La elaboracin del cuestionario se lleva a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables e independientes. Eleccin de expertos: el experto ser elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2): Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, la respuesta por parte de los consultados, basadas en el grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad). Desarrollo prctico y explotacin de resultados: El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos, va acompaado por una nota de presentacin que precisa las finalidades, el espritu del Delphi, as como las condiciones prcticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). ANLISIS DEL GRUPO El proceso de toma de decisiones no es una tarea fcil para la organizacin ni para el gerente, ya que tiene la responsabilidad de que sus conocimientos y experiencias le ayuden a lograr el xito de la planificacin. Para tomar una decisin es necesaria la habilidad y la intuicin para sacar el mayor provecho de las diferentes tcnicas y mtodos tiles para perfilar las

estrategias se van a aplicar en la construccin de estructuras que beneficien la gestin y el resultado de la empresa. El mtodo Delphi, a travs de sus etapas sucesivas en la aplicacin de cuestionarios y consultas de opinin, ofrece la oportunidad de llegar a un resultado de consenso. Esta tcnica tiene la ventaja de eliminar el efecto lder de otros mtodos de expertos, por el carcter annimos entre s, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigacin, con preguntas precisas, cuantificables e independientes.