Unidad 2

Control interno y control de gestin

2.1. Estudio y evaluacin del sistema de control interno
Deniciones y conceptos bsicos

2.1.1.

En su signicado ms amplio, control interno comprende la estructura, las polticas, los procedimientos y las cualidades del personal de una empresa, con el objetivo de: proteger sus activos, asegurar la validez de la informacin, promover la eciencia en las operaciones, y estimular y asegurar el cumplimiento de las polticas y directrices emanadas de la direccin. Los controles en el control interno, pueden ser caracterizados bien como contables o como administrativos: 1. Los controles contables, comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos cuya misin es la salvaguarda de los bienes activos y la abilidad de los registros contables. 2. Los controles administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eciencia operativa y el acatamiento de las polticas de la Direccin y normalmente slo inuyen indirectamente en los registros contables. Es obvio que el auditor independiente debe centrar su trabajo en los controles contables por las repercusiones que stos tienen en la preparacin de la informacin nanciera y, por consiguiente, a los efectos de las normas tcnicas, el control interno se entiende circunscrito a los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisin y evaluacin.

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Control interno y control de gestin La implantacin y mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de la direccin de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisin para determinar que funciona segn est prescrito. Todo sistema de control interno tiene unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensin de las instrucciones, errores de juicio, falta de atencin personal, fallo humano, etc.

2.1.2.

Objetivos del control interno contable

Las transacciones son el componente bsico de la actividad empresarial y, por tanto el objetivo primero del control interno. La transaccin origina un ujo de actividad desde su inicio hasta su conclusin. Tendremos ujos de ventas, compras, costes, existencias, etc. Las cuatro fases son: autorizacin, ejecucin, anotacin, y contabilizacin Por denicin, todo sistema de control interno va estrechamente relacionado con el organigrama de la empresa. Este debe reejar la autntica distribucin de responsabilidades y lneas de autoridad. Las obligaciones de un conjunto de empleados deben estar atribuidas de tal forma que uno o varios de estos empleados, actuando individualmente, comprueben el trabajo de los otros. Es fundamental que toda empresa tenga una clara y bien planteada organizacin y cada uno de sus miembros tenga un conocimiento apropiado de su funcin.

2.1.3.

Fases del estudio y evaluacin del sistema de control interno

El estudio y evaluacin del control interno incluye dos fases: 1. La revisin preliminar del sistema con objeto de conocer y comprender los procedimientos y mtodos establecidos por la entidad. 2. La realizacin de pruebas de cumplimiento para obtener una seguridad razonable de que los controles se encuentran en uso y que estn operando tal como se disearon.

Revisin preliminar El grado de abilidad de un sistema de control interno, se puede tener por: cuestionario, diagrama de ujo

2.1 Estudio y evaluacin del sistema de control interno Cuestionario sobre control interno Un cuestionario, utilizando preguntas cerradas, permitir formarse una idea orientativa del trabajo de auditora. Debe realizarse por reas, y las empresas auditoras, disponen de modelos confeccionados aplicables a sus clientes. En diferentes captulos del trabajo por reas, y a modo de ejemplo, hemos puesto algunos cuestionarios.

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Representacin grca del sistema La representacin grca nos permitir realizar un adecuado anlisis de los puntos de control que tiene el sistema en s, as como de los puntos dbiles del mismo que nos indican posibles mejoras en el sistema. Se trata de la representacin grca del ujo de documentos, de las operaciones que se realicen con ellos y de las personas que intervienen. Este sistema resulta muy til en operaciones repetitivas, como suele ser el sistema de ventas en una empresa comercial. En el caso de operaciones individualizadas, como la adquisicin de bienes de inversin, la representacin grca, no suele ser muy ecaz. La informacin que debe formar parte de un diagrama de ujo, es: los procedimientos para iniciar la accin, como la autorizacin del suministro, imputacin a centros de coste, etc. la naturaleza de las vericaciones rutinarias, como las secuencias numricas, los precios en las solicitudes de compra, etc. la divisin de funciones entre los departamentos, la secuencia de las operaciones, el destino de cada uno de los documentos (y sus copias). la identicacin de las funciones de custodia. En la gura 2.1 se detalla un diagrama de ujo correspondiente a las diferentes fases que conforman el aprovisionamiento de una empresa de carcter comercial.

Pruebas de cumplimiento Una prueba de cumplimiento es el examen de la evidencia disponible de que una o ms tcnicas de control interno estn operando durante el periodo de auditora. El auditor deber obtener evidencia de auditora mediante pruebas de cumplimiento de: Existencia: el control existe Efectividad: el control est funcionando con eciencia Continuidad: el control ha estado funcionando durante todo el periodo. El objetivo de las pruebas de cumplimiento es quedar satisfecho de que una tcnica de control estuvo operando efectivamente durante todo el periodo de auditora.

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Control interno y control de gestin

Figura 2.1: Diagrama de ujo de aprovisionamiento Periodo en el que se desarrollan las pruebas y su extensin Los auditores independientes podrn realizar las pruebas de cumplimiento durante el periodo preliminar. Cuando ste sea el caso, la aplicacin de tales pruebas a todo el periodo restante puede no ser necesaria, dependiendo fundamentalmente del resultado de estas pruebas en el periodo preliminar as como de la evidencia del cumplimiento, dentro del periodo restante, que puede obtenerse de las pruebas sustantivas realizadas por el auditor independiente. La determinacin de la extensin de las pruebas de cumplimento se realizar sobre bases estadsticas o sobre bases subjetivas. El muestreo estadstico es, en principio, el medio idneo para expresar en trminos cuantitativos el juicio del auditor respecto a la razonabilidad, determinando la extensin de las pruebas y evaluando su resultado. Cuando se utilicen bases subjetivas se deber dejar constancia en los papeles de trabajo

2.2 El control de gestin de las razones que han conducido a tal eleccin, justicando los criterios y bases de seleccin. Evaluacin del control interno Realizados los cuestionarios y representado grcamente el sistema de acuerdo con los procedimientos vistos, hemos de conjugar ambos a n de realizar un anlisis e identicar los puntos fuertes y dbiles del sistema. En esa labor de identicacin, inuye primordialmente la habilidad para entender el sistema y comprender los puntos fuertes y dbiles de su control interno. La conjugacin de ambas nos dar el nivel de conanza de los controles que operan en la empresa, y ser preciso determinar si los errores tienen una repercusin directa en los estados nancieros, o si los puntos fuertes del control eliminaran el error.

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2.2.
2.2.1.

El control de gestin
Denicin

En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar ecazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos, nancieros, etc.). Por ello podemos denir el control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eciente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

2.2.2.

Los condicionantes del control de gestin

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.

2.2.3.

Los nes del control de gestin

El n ltimo del control de gestin es el uso eciente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros nes ms especcos como los siguientes: Informar. Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones.

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Control interno y control de gestin Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades ecazmente a la consecucin de los objetivos. Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es la que pone de maniesto la satisfaccin del logro. Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de los objetivos.

2.2.4.

Los instrumentos del control de gestin

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planicacin y los presupuestos. La planicacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planicacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc. Errores en la relacin mediosnes: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos). Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por objetivos.