152thomas H Davenport Ecologia Da Informacao

Ecologia da
INFORMAO
Rafael Gama de Macedo Jr.
Thomas H. Davenport
Ecologia da
INFORMAO
POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA PARA 0 SUCESSO NA ERA DA INFORMAO
Traduo Bernadette Siqueira Abro
utura
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Davenport, Thomas H. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao / Thomas H. Davenport, Laurence Prusak; traduo Bernadette Siqueira Abro. So Paulo : Futura, 1998. ISBN 85-86082-72-4 1. Negcios Processamento de dados Administrao 2. Servios de informao em negcios Administrao 3. Recursos de informao Administrao 4. Sistemas de informao gerencial I. Prusak, Laurence. II. Ttulo. 98-1164 CDD-658.4038 ndices para catlogo sistemtico: 1. Tecnologia de informao : Administrao 658.4038
Ttulo original: Information ecology 1997 by Oxford University Press, Inc. Publicado sob acordo com Oxford University Press Inc. Este livro no pode ser exportado, Direitos exclusivos para o Brasil cedidos Agncia Siciliano de Livros, Jornais e Revistas Ltda. Av. Raimundo Pereira de Magalhes, 3305 CEP 05145-200 So Paulo Brasil Coordenao: Roger Trimer Ilustrao da capa: Rob Day / Sis Editora Futura, 1998 http://www.siciliano.com.br
MINHA ENCANTADORA E DEDICADA ESPOSA JODI
na riqueza e na pobreza; na sade e na doena; nos artigos e nos livros
SUMRIO
PREFCIO E AGRADECIMENTOS
1. INFORMAO E SEUS DISSABORES: UMA INTRODUO
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2. A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO PASSADO INFORMACIONAL
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3. O MELHOR DOS MUNDOS: ECOLOGIA DA INFORMAO
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4. ESTRATGIA DA INFORMAO
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5. POLTICA DA INFORMAO
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6. CULTURA E COMPORTAMENTO EM RELAO INFORMAO
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7. EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO
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8. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO
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9. ARQUITETURA DA INFORMAO
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10. CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A ORGANIZAO
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11. . INFORMAO E O AMBIENTE EXTERNO
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12. IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA DA INFORMAO
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NOTAS
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NDICE
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PREFCIO E AGRADECIMENTOS
Trs acontecimentos aparentemente desconexos deram origem a este livro. Primeiro, o desejo sempre presente de colaborar para o aperfeioamento dos profissionais da informao, inclusive o meu. Sempre achei muito pequena e restritiva a estrutura tecnolgica onde nos colocamos, o que me levou a trabalhar em inovao dos processos de negcios ou em reengenharia, e depois a explorar outros meios para ampliar o papel dos profissionais que lidam com a informao. O segundo acontecimento ocorreu em 1986, quando trabalhei como consultor na CSC Index, ento chamada Index System. Naquela ocasio, um consultor de imagem institucional contratado por uma soma substancial recomendou que o nome da empresa fosse trocado para Index Group. Juntamente com essa idia no to valiosa, no entanto, veio a sugesto de que a empresa se denominasse 'consultores de administrao de informao'. Foi a partir de ento que comecei a especular sobre a possibilidade de gerenciar informao em vez de tecnologia. Mas esses esboos de idias nunca teriam se tornado teis sem o terceiro evento: a chegada de Larry Prusak ao Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, que eu pouco antes ajudara a montar, em 1990. Como eu, Larry tinha um forte interesse em pesquisar o gerenciamento de informaes no ambiente de negcios. E trazia algo que me faltava: experincia em biblioteconomia e cincia da informao, o que complementou bastante minha orientao tecnolgica e de comportamento organizacional. Decidimos pesquisar o assunto e montamos no Centro um programa de pesquisa chamado Dominando o Ambiente de Informaes, que abrangia mais de 30 empresas e forneceu muito dos dados contidos neste livro. Sou grato a essas empresas, e aos pioneiros que trabalhavam para elas, por apoiar este trabalho e nos proporcionai" acesso to livre a sua luta e seu sucesso.
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ECOLOGIA DA INFORMAO
A princpio, Larry e eu iramos escrever este livro juntos, e ele chegou a esboar o captulo sobre processos de gerenciamento de informaes, mas com o tempo foi se envolvendo mais com administrao do conhecimento, e acabei por escrever o livro sozinho. Mesmo assim, por causa do apoio de Larry, de suas idias e de seu bom humor, inclu seu nome como co-autor. Vrios outros colegas da Ernst & Young trabalharam no projeto, e suas contribuies surgem em vrios momentos da obra. Jim McGee, em particular, ajudou muito nas primeiras pesquisas sobre o conceito de ecologia da informao. Maylun Buck-Lew e Winnie Rogow estudaram os casos da IBM e da Hallmark, respectivamente. Tia DeWeese investigou o planejamento da informao. Dave DeLong realizou trabalhos na rea de comportamento informacional e da 'racionalizao' como meio de entender as exigncias da informao. Mike Beers debruou-se sobre informao pblica, e Randy Russel analisou o intercmbio de informaes. Sem os esforos dessas pessoas, e sem o apoio de Bud Mathaisel e Alan Stanford, do Centro, e da Ernst & Young como um todo, este livro talvez nunca chegasse a existir. Outra ajuda veio de Rodney Lacey, meu assistente de pesquisa durante o vero de 1995, que se dedicou aos tpicos da equipe de informao. Neil Burk, Duncan Copeland, Stefano Grazioli, Brook Manville e Chester Simpson leram os primeiros esboos e me forneceram muitas sugestes teis. Martha Nichols, que editou meu artigo sobre temas relacionados na Harvard Business Review, veio posteriormente a trabalhar na edio do livro, tornando minhas idias e meu texto muito mais claros. Se voc no encontrar detalhes (ou pronomes femininos) suficientes em meus exemplos, no ter sido por falta de esforos por parte dela. Herb Addison, da Oxford University Press, contatou Larry e eu, solicitando que escrevssemos um livro para a editora, e conduziu o trabalho com pacincia ao longo das numerosas modificaes de tema, autor e data de publicao. Minha esposa Jodi tambm teve papel de editora, artista grfica e negociadora e protetora de meu tempo. Tenho certeza de que ela escreveria o livro em meu nome se eu lhe pedisse. Meus filhos Hayes e Chase nada tm a ver com este trabalho, mas gostam de ver seus nomes impressos, e eu gosto de satisfaz-los. T.H.D. Universidade do Texas em Austin
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A INFORMAO E SEUS DISSABORES: UMA INTRODUO
A 'exploso da informao', sobre a qual muito se comenta e escreve, tambm, em grande medida, a exploso da informao errada e mal organizada (...) A revoluo digital apenas agravou os problemas.
MURRAY GELL-MANN,
Information versus knowledge and understanding
De acordo com as autoridades e as equipes de vendas das empresas de informtica, estamos em meio a uma nova Era da Informao, que ir revolucionar a maneira como se trabalha, compete e at mesmo como se pensa, no mercado. Os empresrios no admitem nenhum tipo de tecnofobia: com todo o dinheiro gasto em novos equipamentos, ningum quer ficar para trs. Mas por que ficamos, no fundo, to frustrados com a tecnologia da informao? Por que a maioria dos trabalhadores incluindo presidentes de empresas -- acha to difcil adaptar-se aos novos sistemas e arte da informao? Por que essa revoluo parece no ser tudo o que se esperava dela? Nosso fascnio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo principal da informao: informar. Todos os computadores do mundo de nada serviro se seus usurios no estiverem interessados na informao que esses computadores podem gerar. O aumento da largura de banda dos equipamentos de telecomunicaes ser intil se os funcionrios de uma empresa no compartilharem a informao que possuem. Sistemas de especialistas no iro proporcionar informaes teis se as mudanas nessa rea de conhecimento forem muito rpidas ou se os criadores desses sistemas no puderem encontrar especialistas
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dispostos a ensinar o que sabem. Informao e conhecimento so, essencialmente, criaes humanas, e nunca seremos capazes de administr-los se no levarmos em considerao que as pessoas desempenham, nesse cenrio, um papel fundamental. A abordagem comumente aceita para o gerenciamento de informaes investimento em novas tecnologias, e s simplesmente no funciona. Os administradores precisam, na verdade, de uma perspectiva holstica, que possa assimilar alteraes repentinas no mundo dos negcios e adaptar-se s sempre mutantes realidades sociais. Essa nova abordagem, que chamo de ecologia da informao, enfatiza o ambiente da informao em sua totalidade, levando em conta os valores e as crenas empresariais sobre informao (cultura); como as pessoas realmente usam a informao e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercmbio de informaes (poltica); e quais sistemas de informao j esto instalados apropriadamente (sim, por fim a tecnologia). Infelizmente, as pessoas que administram a tecnologia da informao, na maior parte das empresas programadores, diretores de informao (ou, o que seria mais apropriado, diretores de tecnologia da informao), analistas de sistemas, profissionais de TI (tecnologia da informao) , tm pouca pacincia com as necessidades dos chamados 'usurios finais'. Procuram resolver com tecnologia os problemas informacionais e, quaisquer que sejam esses problemas muitos dos quais resultam da ignorncia de como as pessoas e a informao se relacionam, e no de falhas de software ou de usurios finais 'idiotas' , essa abordagem da 'engenharia da mquina' continua a nos dominar. Seus adeptos acreditam piamente que: a informao facilmente armazenada nos computadores na forma de dados; criar bancos de dados em computadores o nico modo de administrar a complexidade da informao; a informao deve ser comum a toda a organizao; as mudanas tecnolgicas iro aperfeioar o ambiente informacional.
Cada uma dessas crenas tem um fundo de verdade. Entretanto, a maioria dos administradores sejam eles obstinados engenheiros de sistemas ou altos executivos que no querem se envolver com a 'funo'.
A INFORMAO E SEUS DISSABORES
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de TI apoiaram-se no modelo 'engenharia da mquina' at um ponto em que ela deixa de agregar valor. Em alguns casos, implementar um novo sistema de aplicativos ou um banco de dados complexo pode prejudicar as empresas, em vez de contribuir para sua evoluo. Um fabricante de satlite, por exemplo, necessitava de um planejamento mais preciso para suas clulas de trabalho, de modo a cumprir um novo prazo de produo, bem mais curto. Acreditando que a tecnologia podia resolver o problema, seus gerentes de informao primeiro implementaram um caro sistema de programao para computador de grande porte, e depois um sistema PC, fcil de usar. Contudo, fosse qual fosse a tecnologia utilizada, os administradores de clulas forneciam dados inexatos acerca de quando suas tarefas seriam concludas. Por fim, descobriu-se que o responsvel pelo problema era o fator humano: os profissionais que revelassem atraso no trabalho seriam punidos mais tarde, perdendo pontos nas avaliaes departamentais. Alm disso, acreditavam que, se trocassem informaes, outros gerentes iriam utiliz-las em benefcio prprio. O planejamento da produo s melhorou depois de uma srie de reunies entre os administradores seniores. Os altos executivos pararam de punir os gerentes que diziam a verdade, e definiram (depois de muita discusso) quais informaes deveriam ser tornadas acessveis a todos. Os executivos de uma empresa farmacutica queriam aperfeioar a troca de informaes entre seus departamentos de pesquisa e de desenvolvimento. Contrataram um consultor, para criar uma arquitetura que inclusse bancos de dados e programas centralizados, mas o trabalho acabou no funcionando, uma vez que os pesquisadores e o pessoal do setor de desenvolvimento no chegaram a um acordo quanto a quais aplicaes usar para fazer circular os resultados das pesquisas. Depois desse contratempo, os gerentes de informao tentaram uma abordagem diferente. Decidiram que a melhor maneira de trocar informaes entre diferentes projetos de pesquisa era criar equipes de desenvolvimento de medicamentos, cada uma com seu especialista informacional. Esses especialistas transmitiam informaes a todos os membros do grupo, alm de reuni-las para compartilhar com outros profissionais da empresa ou do departamento. Pesquisadores comentaram que pela primeira vez entenderam como a informao que criavam era usada, mais tarde, no processo de desenvolvimento e isso foi o resultado de uma mudana pessoal, no tecnolgica. H tambm o caso de uma empresa de consultoria que j possua um ambiente de informao que funcionava bem. Sua tecnologia no
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era melhor do que a de outras empresas, mas seus funcionrios eram, em geral, excelentes criadores, 'compartilhadores' e consumidores de informao. Foram contratados em parte por causa disso, e eram avaliados e promovidos, parcialmente, com base na maneira como lidavam com a informao. A empresa, que levou o setor a um crescimento e a uma lucratividade de longo prazo, sempre se esforou para propiciar reunies entre consultores que precisavam trocar informaes. Anos antes de surgirem o Lotus Notes ou a World Wide Web, a empresa criou diretrios impressos de especialistas na rea e publicava boletins resumindo o que havia descoberto no contato com os clientes. Empresas como essa aprenderam, com freqncia a partir de experincias dolorosas, que computadores e redes de comunicao melhores no conduzem necessariamente a um aperfeioamento dos ambientes de informao. Nenhuma empresa que conheo pratica a ecologia da informao perfeitamente e em todas as circunstncias. No entanto, mesmo os gerentes do fabricante de satlites descrito anteriormente, depois de repensar suas hipteses iniciais e os custos dos investimentos, passaram a seguir na direo certa. Em vez de se concentrar na tecnologia, a ecologia da informao baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informao. Administradores que possuem uma abordagem ecolgica acreditam que: a informao no facilmente arquivada em computadores e no constituda apenas de dados; quanto mais complexo o modelo de informao, menor ser sua utilidade; a informao pode ter muitos significados em uma organizao; a tecnologia apenas um dos componentes do ambiente de informao e freqentemente no se apresenta como meio adequado para operar mudanas.
Mudar o statu quo de uma organizao nunca fcil. A ecologia da informao exige novas estruturas administrativas, incentivos e atitudes em direo hierarquia, complexidade e diviso de recursos da organizao s para comear. No entanto, quando os administradores de qualquer nvel so incapazes de adotar uma abordagem mais ampla para o uso da informao, as conseqncias vo de milhes de dlares gastos em tecnologia desnecessria a vendedores que no sa-
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bem usar com eficincia o banco de dados dos clientes. Ironicamente, medida que a informao se torna mais e mais importante, precisamos aprender a pensar alm das mquinas.
POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA
indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas organizaes, e esta pode ser uma fora poderosa para mudar o modo como fazemos nosso trabalho.1 A tecnologia incluindo computadores, redes de comunicao e softwares tornou-se no apenas uma ferramenta para administrar a informao, mas tambm um setor vigoroso em si mesmo. Nos Estados Unidos, mais de 50 por cento de todo o capital vai para a tecnologia da informao. O gasto norte-americano em TI aumentou de trs por cento do produto interno bruto, em 1990, para cinco por cento em 1995, e responsvel por mais de um tero do crescimento da economia dos Estados Unidos nos ltimos quatro anos.2 Na ltima dcada, os gastos com TI, nos Estados Unidos, vm sendo estimados em mais de trs trilhes de dlares. Mas a informao ou ao menos o uso efetivo dela no cresceu na mesma proporo. Charles Wang, diretor-presidente da Computer Associates, uma das maiores empresas de software do mundo, afirma que um tero desses gastos com tecnologia a assustadora quantia de um trilho de dlares acabou sendo desperdiado por utilizao inadequada ou pura e simples falta de uso.3 Ele argumenta que isso se deve comunicao escassa entre administradores de negcios e tecnlogos. Eu acrescentaria que o verdadeiro problema supor que a tecnologia, em si, possa resolver todas as dificuldades. A despeito dos trilhes de dlares, libras, marcos, francos e ienes gastos em TI para objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz ao menos por si s de fornecer as informaes de que necessitamos para executar e administrar os negcios. A despeito dos 20 anos de tentativas de controlar a informao, criando uma 'arquitetura' de dados precisos, bem como de quem e de como se deve receb-los, a abordagem da engenharia centralizada no tem, regra geral, informado ou aperfeioado nossas discusses sobre necessidades informacionais. Consideremos a IBM. Apesar dos problemas que a empresa atravessou h alguns anos, ainda a maior do mundo em tecnologia da
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informao, sendo bem-sucedida em muitas reas. Como veremos mais frente, ela possui at mesmo pontos de excelncia no setor de informao. Mas a administrao de informaes na IBM ilustra com perfeio como a boa tecnologia no se traduz, necessariamente, em boa informao. De meados da dcada de 80 a meados da de 90, a IBM gastou literalmente bilhes de dlares (supe-se que cerca de sete por cento de sua receita de 65 bilhes de dlares)4 a cada ano em tecnologia para uso interno; os gerentes costumavam dizer que a empresa era a melhor cliente de seus prprios produtos. Todo gerente da IBM que conheci tinha um microcomputador ou um terminal em sua mesa; cada funo, de pesquisa e desenvolvimento ao servio ao consumidor, era facilitada por aplicativos importantes. Ainda assim, nenhum gerente da IBM me disse que a informao de que dispunham era melhor do que a de empresas que gastavam menos em tecnologia. Na verdade, quando Jerome York e Frederick Zuckerman assumiram na IBM, em 1993, os cargos de diretor financeiro e de tesoureiro, respectivamente, descobriram um ambiente informacional fraco, em particular no que dizia respeito informao financeira essencial.5 York levou dois meses para conseguir dados bsicos sobre garantias pendentes dos produtos da empresa. Zuckerman foi incapaz de descobrir quanto a taxa de cmbio internacional havia afetado as margens de lucro das divises europia e australiana da IBM. Este caso no isolado. Os problemas informacionais da IBM no so piores do que os da maioria das organizaes. Ao longo deste livro, discutirei casos de empresas exemplares incluindo a IBM cujas iniciativas vale a pena imitar. Desde o incio da dcada de 90, dei consultoria ou pesquisei mais de 50 empresas entre elas muitas organizaes sofisticadas no que diz respeito administrao da informao. Na maioria delas, os ambientes informacionais so estarrecedores. Ningum sabe o que sabe, ou o que precisa saber. H pouca informao acessvel sobre funcionrios, clientes e at mesmo sobre os prprios produtos. Mesmo as empresas famosas pela aplicao de sistemas de informao especficos costumam contar com ambientes informacionais internos pobres. Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de tal incompetncia, embora o custo da obteno de uma informao errada ou do no-uso da informao correta seja difcil de medir. Obviamente, um pesquisador no pode ler a mente de um administrador para descobrir que tipo de informao possui, quando a obteve, de onde a recebeu e como utiliza-
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da no momento da tomada de decises. Mas ningum pode negar que decises baseadas em dados inteis tm custado bilhes de dlares em produtos encalhados, em aquisies que no acrescentam lucratividade ao conjunto, em processos redefinidos que no funcionam, em investimentos em instalaes ou equipamentos que no produzem. A histria tambm est repleta de exemplos de tomadores de deciso que ignoraram informaes essenciais. Nas Foras Armadas norte-americanas, algumas pessoas sabiam que um grupo de aeronaves voava em direo a Pearl Harbor; outros tinham conhecimento de que seis avies de carreira japoneses no se encontravam onde deveriam, e ningum fez nada em relao a essas informaes. 6 Os engenheiros da NASA sabiam que a vedao do nibus espacial Challenger no funcionava com tempo frio, mas mesmo assim o lanamento foi feito num dia frio. Para mencionar um caso menos trgico, no comeo da dcada de 1980 a IBM possua uma infinidade de dados, baseados em pesquisas prprias e em levantamentos externos de mercado, para prever o declnio do mainframe. Ainda assim, em 1994, quando a diviso de computadores ia mal, um membro da diretoria reclamou que nunca soubera de problema nenhum. Embora os puristas do setor de mquina/engenharia argumentem que no estamos usando a tecnologia e as ferramentas de informao corretamente, 40 anos de falhas so 40 anos de falhas. As ferramentas mais empregadas para planejar ambientes informacionais derivam dos campos da engenharia e da arquitetura; dependem de hipteses que podem ser vlidas quando se projeta um edifcio ou um gerador de fora, mas raramente servem para uma organizao. O volume e a variedade da informao, os mltiplos propsitos a que se destina e as rpidas transformaes derrotam at mesmo as mais rigorosas tentativas de planejamento, projeto ou controle. Como observou um grupo de pesquisadores, as abordagens informacionais predominantes enfatizam os atributos racionais, seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento. Mas, para esses pesquisadores, muito mais cientistas de biblioteca do que engenheiros de computadores, o outro aspecto do uso da informao isto , as abordagens intuitivas e no-lineares igualmente importante, seno mais.7 O conhecimento advindo de um relato comovente ou nosso estado de esprito quando lemos com ateno uma publicao, por exemplo, podem afetar muito mais a maneira como lidamos com a informao do que o fato de a vermos em uma tela de computador.
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Alguns observadores afirmam e tem sido ignorados que a informao tem um lado humano, comportamental, que vai de encontro escola mquina/engenharia.8 Os arquitetos da informao continuam a criar modelos com a crena ingnua e freqentemente absurda de que sero explicitamente seguidos. Projetos informacionais (algumas vezes) levam ao desenvolvimento de sistemas computadorizados de informao, mas pouca ateno dada aos fatores humanos. O resultado, como mostram minhas pesquisas, que virtualmente ningum considera o ambiente informacional em suas empresas bemadministrado.
O QUE A INFORMAO, AFINAL DE CONTAS?
por vrias razes que defendo uma abordagem ecolgica para o gerenciamento da informao. Para comear, difcil definir informao. Tome-se a velha distino entre dados, informao e conhecimento. Resisto em fazer essa distino, porque ela nitidamente imprecisa. Informao, alm do mais, um termo que envolve todos os trs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter. Tambm tendemos a exagerar o significado dessas palavras. Durante anos, as pessoas se referiram a dados como informao; agora, vem-se obrigadas a lanar mo de conhecimento para falar sobre a informao da a popularidade da 'administrao do conhecimento'.
Tabela 1.1: Dados, informao e conhecimento.
Dados
Simples observaes sobre o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente obtido por mquinas Freqentemente quantificado Facilmente transfcrvel
Informao
Dados dotados de relevncia e propsito Requer unidade de anlise Exige consenso em relao ao significado Exige necessariamente a mediao humana
Conhecimento
Informao valiosa da mente humana Inclui reflexo, sntese, contexto De difcil estruturao De difcil captura em mquinas Freqentemente tcito De difcil transferncia
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No fcil distinguir, na prtica, dados, informao e conhecimento. No mximo, pode-se elaborar um processo que inclua os trs. Ainda assim, encontrar definies para esses termos um ponto de partida til. Defini-los pode indicar em que a empresa concentra sua energia de TI; se os dados que isso gera tm uma utilizao real; se as hipteses de estruturao da informao tm sentido, e se essa energia dispendida tem rendido dividendos. Defino dados como 'observaes sobre o estado do mundo'. Por exemplo: "existem 697 unidades no armazm". A observao desses fatos brutos, ou entidades quantificveis, pode ser feita por pessoas ou por uma tecnologia apropriada. Da perspectiva do gerenciamento da informao, fcil capturar, comunicar e armazenar os dados. Nada se perde quando representado em bits, o que certamente conforta o pessoal de TI (Tabela 1.1). Peter Drucker definiu informao, com eloqncia, como "dados dotados de relevncia e propsito".9 Quem os dota de tais atributos? Os seres humanos, claro. At mesmo quando um computador, automaticamente, transforma uma folha de custos num grfico mais informativo, como as 'pizzas', algum tem de escolher como representar esse desenho. Pessoas transformam dados em informao, e isso que torna difcil a vida dos administradores informacionais. Ao contrrio dos dados, a informao exige anlise. E, por mais simples que seja a entidade informacional preo, impostos, consumidor, ano , algum sempre vai discordar de sua definio. Outra caracterstica da informao ser muito mais difcil transferir com absoluta fidelidade. Pense naquela brincadeira infantil do telefone sem fio, ou nas conseqncias das fbricas de boatos da maioria dos escritrios. Conhecimento a informao mais valiosa e, conseqentemente, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao; algum refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria, considerou suas implicaes mais amplas. Para os meus propsitos, o termo tambm implica a sntese de mltiplas fontes de informao. O conhecimento, como Ikujiro Nonaka notou h tempos, muitas vezes tcito existe simbolicamente na mente humana e difcil de explicitar.10 O conhecimento pode ser incorporado em mquinas, mas de difcil categorizao e localizao. Quem quer que j tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como rdua a tarefa. Os receptores devem no apenas usar a informao, mas tam-
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bm reconhecer que de fato constitui conhecimento. Evidentemente, a importncia do envolvimento humano aumenta medida que evolumos por esse processo dadosinformaoconhecimento. Os computadores so timos para nos ajudar a lidar com dados, mas no so to adequados para lidar com informaes e, menos ainda, com o conhecimento. A abordagem da administrao mquina/ engenharia tambm funciona melhor para no dizer bem com dados, no tanto com informao e menos ainda com o conhecimento. Nas ltimas dcadas, os executivos das empresas satisfaziamse com a simples distribuio de informao quantitativa relacionada ao desempenho de categorias uniformes definidas pela gerncia snior. Hoje, no entanto, eles esto cada vez mais interessados em capturar idias explicaes ou contextualizaes de resultados financeiros, melhores prticas, mercado e inteligncia competitiva, solues para os problemas dos clientes, aprendizado de uma conferncia, e at mesmo atitudes e valores. Idias podem ser transmitidas na forma de textos, fotos, grficos, gravaes em udio e vdeo. Uma idia pode constituir uma pgina ou um livro inteiro, e pode estar em papel, filme ou computador. Idias no so uma forma nova de informao, mas o uso efetivo delas pode dar s empresas uma margem competitiva. E o que mais importante, a informao e o conhecimento dos gerentes seniores no so as nicas fontes valiosas dentro de uma organizao. Embora o declnio da hierarquia tenha sido provavelmente superdimensionado, um crescente nmero de gerentes procura avaliar percepes, observaes e experincias de seus funcionrios, em todos os nveis." Novas tecnologias, incluindo o groupware*, redes eletrnicas e aplicaes multimdia facilitam muito a administrao das mais complexas formas de informao. S h um problema: esse tipo de informao ingovernvel, e categorias predefinidas, como a dos arquitetos da informao, no conseguem capturar sua indistinta e frustrante diversidade. E, se a abordagem mquina/engenharia no funciona bem com a informao estruturada, completamente inadequada para estruturar idias.
Tipo de software projetado para funcionar em rede e otimizado para permitir que diversas pessoas trabalhem conjuntamente em documentos e arquivos (N. da T.).
A INFORMAO E SEUS DISSABORES A INFORMAO E SEUS DISSABORES
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A PESQUISA APONTA PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO
Quando usei o termo ecologia da informao em meu trabalho como consultor, provoquei reaes variadas. Alguns gerentes consideraram o conceito uma pausa refrescante no falatrio tecnolgico da TI. Outros se mostraram logo desconfiados de qualquer coisa que lembrasse uma abordagem verde dos negcios. Considero a ecologia, a cincia de compreender e administrar todos os ambientes, apenas uma metfora. Ainda assim, metforas podem ser muito poderosas; comum induzirem comportamentos e ajudarem a formar uma nova viso organizacional.12 Em vez de modelar um ambiente informacional em mquinas e edifcios, proponho uma abordagem mais harmoniosa com as coisas vivas. Quando comeamos a pensar nas muitas relaes entrecruzadas de pessoas, processos, estruturas de apoio e outros elementos do ambiente informacional de uma empresa, obtemos um padro melhor para administrar a complexidade e a variedade do uso atual da informao. Tambm poderamos descrever a ecologia da informao como administrao holstica da informao ou administrao informacional centrada no ser humano.13 O ponto essencial que essa abordagem devolve o homem ao centro do mundo da informao, banindo a tecnologia para seu devido lugar, na periferia. A nfase primria no est na gerao e na distribuio de enormes quantidades de informao, mas no uso eficiente de uma quantia relativamente pequena. Cabe a um ecologista informacional, assim como fariam um arquiteto ou um engenheiro, planejar o ambiente de informao de uma empresa. Esse planejamento ecolgico permitiria, no entanto, evoluo e interpretao: eliminaria a rigidez de alguns controles centrais que nunca funcionaram, e responsabilizaria pelas informaes especficas as pessoas que precisam delas e as utilizam. Em suma, a abordagem ecolgica do gerenciamento da informao mais modesta, mais comportamental e mais prtica que os grandes projetos da arquitetura da informao e de mquina/engenharia. Embora essa abordagem ecolgica seja nova para o gerenciamento da informao, bastante familiar aos estrategistas de negcios e aos economistas. A utilizao da ecologia como metfora pode ser encontrada no final da dcada de 50, quando o economista Charles Lindblom descreveu como os administradores pblicos tomavam a maioria das decises sem muita reflexo.14 O mais consistente defensor de uma abordagem ecolgica Henry Mintzberg. Em diversos artigos e livros, ele
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aponta que a administrao e a estratgia de negcios no so processos previsveis e bem-azeitados, mas urgentes, baseados em caprichos polticos, em motivaes conflitantes e em percepes imperfeitas.15 A viso organizacional de Mintzberg que me agrada muito permite tanto as estratgias calculadas como as urgentes. Ele descreve essa combinao administrativa como similar ao artesanato, no qual o resultado depende tanto do projeto do artista quanto das exigncias do dia-a-dia.16 Nenhuma pesquisa capaz de dizer como as empresas devem administrar no ambiente urgente de Mintzberg, seja no campo da estratgia, da poltica ou do uso da informao, mas em meu prprio trabalho encontrei muitas empresas que comearam a lidar de maneira construtiva com seus problemas informacionais. A lista que se segue mostra as 48 empresas que serviram de fonte para minha pesquisa. Em cada uma delas, conduzi a pesquisa por meio de entrevistas e levantamentos estruturados e semi-estruturados, bem como entrevistas consultivas mais livres com fornecedores de informaes e TI, usurios e executivos seniores. Lista das empresas estudadas
AT&T Andersen Consulting Brilish Petroleum Chrysler Corporation Dell Computer DuPont Ford General Motors Hoffman La Roche Internai Revenue Service Lithonia Lighting Merck Medco Mitsubishi Electric NYNEX Sematech Standard Life Union Pacific Railroad American Airlines Asea Brown Boveri Chase Manhattan Bank Coopers & Lybrand Dow Chemical EDS Genentcch Hallmark Hughes Space & Communications Lotus Development (agora IBM) Monsanto Pacific Bell Sequent Computer Teltech Xerox American Express Barclay's Bank Chemical Bank (agora Chase) Dai-lchi Pharmaceuticals Dun & Bradstreet Ernst & Young General Electric Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson McKinsey & Company Millipore NationsBank Polaroid Steelcase Toshiba
Cito a maioria dessas empresas mais adiante, neste livro, em exemplos especficos, embora algumas sejam mencionadas anonimamente. Alm disso, estudei os aspectos cultural e comportamental da
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administrao informacional ecologicamente orientada de 35 gerentes de informao em 25 dessas empresas.17 Baseado em diversas fontes, apresentarei uma srie de prticas ecolgicas uma ampla variedade de abordagens testadas por diferentes empresas , bem como uma descrio geral da ecologia da informao.
C O M O ESTE LIVRO EST ORGANIZADO
A primeira seo constituda por este captulo introdutrio e os dois seguintes. O Captulo 2, "A iluso do controle: nosso passado informacional" fala dos problemas de abordagens anteriores da administrao informacional, incluindo uma anlise do Business System Planning, da IBM. Caso o leitor prefira detalhes histricos, sugiro ir diretamente ao Captulo 3, "O melhor dos mundos: ecologia da informao". Ali, resumirei os componentes de uma organizao ecolgica, encerrando com uma viso da Standard Life Assurance uma das empresas mais bem orientadas ecologicamente. A seo seguinte, que engloba os captulos 4 a 9, focaliza o ambiente informacional das organizaes. Essa a parte fundamental do livro; os componentes discutidos aqui so provavelmente os mais receptivos mudana administrativa. Cada captulo termina com um teste de avaliao para essa rea especfica da administrao de informaes. O Captulo 4, "Estratgia da informao", enfatiza a importncia do desenvolvimento de uma estratgia global para o uso da informao. Nele, discutirei os casos de empresas como Chemical Bank, Dow Chemical, Genentech, General Motors, Johnson & Johnson, Merck Medco, Millipore, NationsBank e outras. O Captulo 5, "Poltica da informao", examina os conflitos internos, o cime pela diviso de recursos e as batalhas polticas que os ecologistas informacionais devem esperar e descreve os aspectos polticos do uso da informao na ABB, na Hewlett-Packard, na Hughes Space and Communications e em uma pequena petrolfera. No Captulo 6, "Cultura e comportamento em relao informao", discuto como as pessoas realmente utilizam a informao, o que querem dela e por que tm tanta dificuldade em mudar. Entre as empresas que reuni para este tpico esto American Airlines, Buckman Laboratories, Polaroid, Springfield Remanufacturing e Wal-Mart.
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O Captulo 7, "Equipe especializada em informao", analisa as responsabilidades informacionais de vrios fornecedores no apenas das pessoas da TI, mas tambm bibliotecrios, guias e editores de contedo. Apresentarei os problemas mais importantes enfrentados pelas equipes de informao da Coopers & Lybrand, da Hallmark Cards e da McKinsey. O Captulo 8, "Processos de administrao informacional" analisa por que as empresas precisam dizer como a informao feita no dia-a-dia. Descreverei vrios passos-chave de um processo de administrao informacional que todas as organizaes tm em comum e discutirei especificamente casos das empresas AT&T Universal Card, Chase Manhattan Bank, Dean Witter, IBM, NYNEX e Toshiba. O Captulo 9, "Arquitetura da informao", apresenta diversas alternativas abordagem mquina/engenharia, no sentido de estruturar e modelar a informao. Entre as empresas exemplares detalhadas neste captulo esto American Airlines, American Express, IBM, Teltech e Xerox. A seo final do livro abrange os trs ltimos captulos. O Captulo 10, "Conectando a empresa: a informao e a organizao", trata do ambiente organizacional para a administrao da informao. Isso inclui a situao dos negcios, os investimentos em tecnologia e os arranjos fsicos. Falarei sobre a Chrysler, a Lithonia Lighting, a NEC, a National Semiconductor, a 3M, a Steelcase e a Verifone. O Captulo 11, "Informao e ambiente externo" concentra-se no ambiente externo de uma empresa, incluindo os setores, a tecnologia e os mercados informacionais que o afetam. Entre as empresas descritas nesse contexto esto a Digital Equipment, a Monsanto, a Shell Oil e a Southwest Airlines. Os captulos 10 e 11 tambm trazem testes de avaliao para administradores. O Captulo 12, "Implementando a ecologia da informao", encerra o livro com algumas sugestes prticas para administradores e nos conta a histria da GoodDrug, uma empresa fictcia que faz tudo direito.
E DAQUI, PARA ONDE VAMOS?
Parte do apelo da abordagem racional mquina/engenharia refere-se ao fato de oferecer a administradores e profissionais algo claro a fazer. Afinal de contas, se no podemos planejar os ambientes
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informacionais nos mnimos detalhes, como podemos usar o tempo de maneira construtiva? Certamente h mais do que conflitos na vida informacional. Porm, quando os administradores do incio a uma abordagem ecolgica, seus papis deixam de ser bem-definidos e seu controle sobre a informao j no to assegurado. Eu nunca diria que a tecnologia e a engenharia formal do ambiente da informao no tivessem valor. A TI com certeza tornou muito mais fcil o acesso a numerosos tipos de informao; novas tecnologias para comunicao em grande largura de banda, administrao orientada a objetos e multimdia, s para citar alguns, ampliam o ambiente informacional de todos. O planejamento formal tem sua utilidade, em especial quando os administradores lidam com um domnio especfico da informao, e quando tencionam criar um sistema informatizado para dar suporte a esse domnio. ainda mais til quando esperam que esse domnio permanea estvel por muitos anos. Infelizmente, existem poucas empresas, na socied ade industrial contempornea, em que essas condies prevaleam. A alternativa ao controle arquitetural a ecologia da informao est sendo apresentada aqui pela primeira vez. Embora muitas empresas tenham adotado a abordagem centrada no fator humano, at agora no houve uma estrutura que cobrisse a administrao ecolgica da informao. Ainda assim, muitos administradores compreendem intuitivamente os aspectos humanos do assunto. Como o estudante que descobre ter escrito em prosa por toda a vida, eles podem j estar praticando a ecologia da informao, mesmo sem o saber. Minha tarefa torn-los conscientes do que sabem intuitivamente. Mais importante ainda, desejo que tornem explcito esse conhecimento intuitivo, para construir um ambiente informacional mais competitivo, criativo e prtico. Somente ento a Era da Informao e a Revoluo da Informao se tornaro mais do que conceitos frustrantes propagados pela mdia.
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A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO PASSADO INFORMACIONAL
Experimentamos a arquitetura da informao por 25 anos, mas no chegamos a lugar algum. Acreditvamos estar lidando com ela de maneira incorreta.
DE UM DIRETOR DE GERENCIAMENTO DE INFORMAO DA XEROX CORPORATION
Desde a dcada de 50, os computadores vm nos oferecendo a oportunidade de apreender e armazenar um volume enorme de informao. Como conseqncia, os administradores que antes tinham um interesse cauteloso pelo planejamento e pelo monitoramento do desempenho organizacional passaram para sua necessidade frentica atual de saber tudo. Claro que impossvel saber tudo acerca de como funciona uma empresa e seu mercado. Isso era verdade em 1900 e ser verdadeiro depois do ano 2000 mesmo que a vontade de controlar nunca abandone o corao da maioria dos profissionais. esse desejo que muitas vezes os leva a tentar quantificar o inquantificvel, ou a ignorar certos tipos de informao que no sejam facilmente representados em um computador. O que sabemos sobre o gerenciamento moderno de informaes comeou h aproximadamente um sculo, emergindo da assim chamada 'revoluo do controle' nos negcios. 1 O nascimento da corporao, com sua organizao com mltiplas divises e funes, provocou uma necessidade enorme de coordenao e de controle. Joanne Yates,2 historiadora de sistemas de informao, j descreveu o incio mundano da administrao informacional, na forma de correspon-
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dncia comercial (feita, em geral, em mquinas de escrever) e de sistemas de arquivamento de documentos (guardados em arquivos ainda hoje encontrados nos escritrios). Os avanos na tecnologia de transporte e de produo tambm contriburam para o aparecimento de meios mais rpidos e eficientes de lidar com a informao empresarial. Desde o comeo, a administrao informacional envolveu quatro diferentes abordagens, que correspondem, grosso modo, a quatro modalidades ou 'fluxos' de informao em uma organizao moderna: 1. 2. 3. 4. informao no-estruturada; capital intelectual ou conhecimento; informao estruturada em papel; informao estruturada em computadores.
Embora essas quatro correntes tenham origens intelectuais distintas, s vezes, quando postas em prtica, elas se sobrepem. Alm disso, a popularidade ou a influncia de cada uma delas varia muito com o passar dos anos. A informao estruturada em computadores apareceu na dcada de 70 e dominou a administrao informacional; na dcada de 1990, a administrao do conhecimento tomou-lhe o lugar. Apesar disso, as quatro abordagens apresentam diversos problemas em comum. Usam informaes que se sobrepem a outros modelos, vm adotando estilos gerenciais inadequados e tm ignorado completamente os fatores comportamental e social no uso da informao. Mais adiante, discutirei cada uma dessas abordagens 'de controle' separadamente, mostrando como todas poderiam beneficiar-se de uma perspectiva mais ecolgica. Ento me concentrarei no modelo dominante: o gerenciamento da informao estruturada em computadores.
ABORDAGEM DE CONTROLE 1: INFORMAO NO-ESTRUTURADA
A tentativa de utilizar a informao no-estruturada produzida por uma organizao ou por uma sociedade inteira a mais antiga das abordagens. Bibliotecrios, pesquisadores de mercado, executivos e analistas estratgicos vm reunindo informaes como as reaes do consumidor a de novos produtos ou os 'segredos' da concorrncia desde
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o sculo XXI a.C, quando blocos de argila foram reunidos para formar a primeira biblioteca, na Sumria. No necessrio dizer que essa abordagem tem certa precedncia em relao s outras, mas no variou muito ao longo dos sculos, uma vez que ela mesma desestruturada e requer muita mo-de-obra altamente especializada e oferece pouca economia de escala. Historicamente, o coletor de informao no-estruturada contava quase sempre com fontes impressas, incluindo livros, jornais e relatrios. Nos ltimos dez anos, no entanto, houve um tremendo crescimento na disponibilidade e no uso de informaes on-line. Em 1993, por exemplo, havia mais de quatro mil bancos de dados comerciais apenas nos Estados Unidos.3 A ampliao desse fluxo de informao em particular s conseguiu dificultar sua administrao, para no falar em seu controle. No passado, a administrao de informao no-estruturada era uma atividade ocasional. Profissionais de reas diversas reuniam informaes para fins especficos e entregavam-nas aos tomadores de deciso para seu uso. Os bibliotecrios eram o nico grupo amplamente treinado nessa rea. Nas duas ltimas dcadas, eles tm administrado a informao impressa e participado de sua aquisio, distribuio e armazenagem computadorizada. Mesmo assim, seu papel ainda , em certa medida, passivo: manipulam informaes solicitadas por terceiros.4 Os fornecedores de informao no-estruturada, como os bibliotecrios, tm habilidades especficas e exclusivas de sua profisso. Conhecem melhor os contedos e esto mais perto (embora muitas vezes no o bastante) do usurio do que qualquer outro fornecedor. s vezes eles adicionam valor s informaes que coletam sintetizando-as, interpretando-as e fazendo com que sirvam aos objetivos de quem as solicita , mas a natureza ocasional desse trabalho, a passividade com a qual a informao reunida e a inabilidade dos coletores em levar a atividade para alm de um servio particular a usurios individuais tem limitado a eficincia desse grupo. Embora os bibliotecrios e o uso que fazem de servios on-line tenham um lugar assegurado em uma organizao ecologicamente orientada, no so suficientes. Os administradores da diviso nova-iorquina de mercado de capitais de um banco internacional, por exemplo, decidiram que a distribuio ampla de informaes sobre seus clientes e seus negcios potenciais era fundamental para o sucesso, e que os intermedirios tradicionais, como os bibliotecrios, eram um obstculo. A empresa adquiriu o programa de trabalho em grupo Lotus Notes e ofereceu a
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seus banqueiros-investidores acesso direto a um sistema chamado Market Talk. Um dos componentes desse sistema ordenava automaticamente notcias externas em categorias predefinidas pelos usurios. Outros componentes permitiam que os banqueiros trocassem informaes (quando eticamente apropriado) sobre acordos em andamento e mudanas nas organizaes dos clientes. Embora a soluo tivesse aumentado os custos gerais com informao externa na diviso, tambm aumentou muito o uso da informao. Muitos banqueiros tentam agora a mesma abordagem, entusiasmados com a maneira como a informao tem facilitado o fechamento de mais e melhores negcios. Esse exemplo ilustra a direo que o gerencimento de informao no-estruturada pode tomar no futuro. Ele contar menos com uma funo central uma biblioteca ou um grupo de inteligncia competitivo, por exemplo e mais com pessoas, em toda a organizao, que tenham conhecimentos importantes a compartilhar. Esse gerenciamento no tentar controlar o fluxo da informao, em especial por motivos financeiros mopes, j que esse tipo de controle pode atrapalhar o principal objetivo de todo negcio: competir com sucesso no mercado. Algumas informaes no-estruturadas rumores, fofocas, histrias continuaro no-estruturadas. assim que as coisas acontecem em organizaes cada vez mais descentralizadas. Para os coletores e os gerentes de informaes no-estruturadas, o grande desafio ser determinar quando e como exercer o controle e quanta informatizao ser apropriada para determinada classe de informao.
ABORDAGEM DE CONTROLE 2: CAPITAL INTELECTUAL OU CONHECIMENTO
Embora muitos administradores digam que o conhecimento de seus funcionrios o bem mais valioso da empresa, poucas comearam a gerenciar ativamente essa corrente em larga escala. Muito se fala da administrao do conhecimento, portanto, filosfica ou tecnologicamente, embora com poucas discusses prticas sobre como o conhecimento pode ser gerenciado e utilizado com mais eficincia na rotina diria.5 Com certeza, as empresas h muito se concentram em contratar pessoas cultas e em aumentar o conhecimento dos funcionrios com treinamento e educao. Em empresas como IBM, AT&T e Xerox,
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tm havido esforos, sistemticos e ocasionais, para aperfeioar a transferncia de conhecimento do laboratrio para a produo, no processo de desenvolvimento de novos produtos. Quem trabalha em uma organizao sabe quantos panfletos, manuais de instrues e outros documentos do gnero existem para ajudar supostamente a obteno e a distribuio do conhecimento. Apenas recentemente os computadores se transformaram em ferramentas eficazes na administrao do conhecimento, ou capital intelectual, principalmente devido a novos softwares capazes de lidar com textos estruturados, discusses, imagens ou vdeo. As empresas comearam a estimular seus funcionrios a contribuir para as bases de conhecimento e para os bancos de dados de discusso. A Hewlett-Packard, por exemplo, mantm um banco de dados chamado Electronic Sales Partner para permitir que vrios profissionais tenham acesso a propostas, documentos, apresentaes ou descries de produtos que possam auxiliar nas vendas. A mesma empresa tem tambm um banco de dados de discusso chamado Trainer's Trading Post, no qual os funcionrios da rea de treinamento opinam sobre os cursos oferecidos e sobre o material didtico on-line. Mas o progresso conseguido na apreenso do conhecimento por sistemas especializados e redes neurais limitado pela dificuldade tcnica de manter esse conhecimento atualizado. O celebrado XCON (Xpert CONfigurer), por exemplo, montado para configurar solicitaes de sistemas computadorizados na Digital Equipment, j no mais usado. Uma rede neural amplamente divulgada, empregada para a escolha de aes no Fidelity Investiments' Disciplined Equity Fund tambm j saiu do mercado. O conhecimento muitas vezes um processo longo e confuso, e as maneiras de utiliz-lo so mltiplas e imprevisveis. Quase todas as primeiras tentativas de 'construir' o conhecimento falharam. Uma abordagem ecolgica fundamental simplesmente porque os seres humanos so essenciais para conceber, interpretar e obscurecer esse complexo tipo de informao.
ABORDAGEM DE CONTROLE 3: INFORMAO ESTRUTURADA EM PAPEL
Registros e documentos em papel dominaram a informao at muito recentemente. Essa corrente, durante a maior parte de sua hist-
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ria, foi dominada por aquilo que agora chamado de administrao de registros definida por um gerente britnico como "o gerenciamento da informao requerida pela conduo de negcios e apreendida em formas reproduzveis".6 Isso inclui a informao computadorizada (ou ao menos em fita magntica), mas o papel, evidentemente, vem sendo o meio escolhido nesses primeiros milnios da histria da administrao de registros. Os governos foram os pioneiros a efetuar esse gerenciamento, em bibliotecas ou arquivos nacionais: os primeiros repositrios sumrios datam de 5000 a. C. A Frana estabeleceu um escritrio nacional de registros no sculo XVIII, a Inglaterra no sculo XIX e os Estados Unidos, no sculo XX. O arquivamento de documentos, no qual funcionrios numeram e catalogam entradas e sadas de papis, o principal foco dessas organizaes.7 As corporaes propriamente ditas s comearam a administrar o ciclo de vida completo dos documentos em meados da dcada de 40, mas as maiores empresas ainda mantm em operao unidades para esse gerenciamento . A administrao de arquivos dominou essa corrente de informao at o incio da dcada de 70, quando os profissionais passaram a incorporar uma noo mais ampla de administrao de recursos informacionais (ARI). Em alguns aspectos, a ARI uma primeira forma de ecologia da informao, apesar de os problemas prticos que se seguiram a ela ilustrarem certas armadilhas a evitar. Esse movimento alcanou sua expresso mais completa no governo dos Estados Unidos; a Comission on Federal Paperwork desenvolveu e articulou muitos de seus princpios, que mais tarde foram incorporados pelo Paperwork Reduction Act, a lei para reduo da burocracia promulgada em l980.8 Alm do objetivo simplista de reduzir a papelada burocrtica, esses princpios incluem avaliar e gerenciar o custo da informao, estabelecer modos eficazes de armazen-la e recuper-la, enfatizar o aumento da conscincia organizacional em relao ao uso da informao e de seu valor e, mais profundamente, reconhecer que papel em excesso resulta da falta de critrios e de capacidade de prestao de contas da organizao no so apenas um simples problema de administrao de documentos. Nos negcios e para alguns nveis do governo, a ARI abrangia no apenas registros e formas como tambm informaes e bancos de dados computadorizados. Como a ecologia da informao, essa corrente defende o gerenciamento integrado de mltiplos tipos de informao.
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ECOLOGIA DA INFORMAO ECOLOGIA DA INFORMAO
Alm da reduo da papelada governamental, no entanto, a ARI no teve um impacto grande e de longo prazo na maneira como a informao administrada, tanto no setor pblico como no privado. Seus partidrios no nvel da gerncia no perceberam suas altas e dignas ambies. Como as abordagens para a administrao da informao e do conhecimento no-estruturados, a ARI fez algumas contribuies importantes para o gerenciamento informacional, incluindo a promoo de uma abordagem combinada da informao computadorizada e de registros armazenados, o reconhecimento de que a informao tem um valor econmico significativo e o tratamento da informao como recurso importante. Como movimento, no entanto, a ARI est infelizmente inativa.9 Todos os novos ecologistas informacionais precisam dar ateno a essa histria admonitria. Um dos motivos que a ARI foi muito mais admirvel na teoria do que na prtica.10 Seus defensores fizeram suposies racionais e sistematizadas sobre como as organizaes funcionavam e sobre como a informao poderia fluir com facilidade em meio a elas. Admitiram que as empresas operavam mais como sistemas do que como indivduos e grupos com interesses diversos. Como conseqncia, tiveram dificuldades em motivar quem quer que fosse. Os objetivos ambiciosos do movimento foram de encontro realpolitik das agncias e dos departamentos governamentais, muitos dos quais jamais desejaram que a informao flusse livremente para gerentes rivais, e at mesmo para os prprios funcionrios. E, embora a maioria dos administradores compreenda que a informao importante, atribuir um valor especfico a uma parte especfica e idiossincrtica dela tem sido sempre difcil. Muitos executivos perceberam, talvez com exatido, que a ARI era uma manobra visando benefcio prprio urdida por gerentes informacionais que teriam de se transformar em 'czares' da informao para que o movimento funcionasse. A incompatibilidade entre os objetivos da ARI e o mundo real do ambiente informacional acabou por transform-la em mero gerenciamento de tecnologia. Nas palavras de John Leslie King e Kenneth Kraemer, dois acadmicos que estudaram amplamente a ARI no governo,
a ARI foi idealizada para tratar a informao como recurso, mas na prtica seu foco recai principalmente na administrao da tecnologia informacional. Os objetivos mais amplos do movimento esto to distantes da maioria dos executivos que, na prtica, a 'estratgia' ARI desses profissionais acaba por recair na administrao da tecnologia. O objetivo de gerenciar a informao raramente ressuscitado."
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Algum poderia argumentar que at mesmo uma verso 'comprometida' da ARI tem seu valor, mas acredito que o beb tenha sido jogado fora com a gua do banho. Ainda existem alguns autodenominados administradores ARI, em especial nas agncias do governo norte-americano, mas so virtualmente indistinguveis dos gerentes de sistemas de informao tradicionais de outras organizaes. Contudo, at mesmo o domnio ultrapassado da administrao de arquivos requer, hoje em dia, uma abordagem mais ecolgica. O volume e a complexidade da informao vem simplesmente sobrecarregando os mtodos tradicionais. Como apontou um entusiasta do gerenciamento de arquivos:
Temos montanhas de papis e de documentos impressos cm computador. Rolos de microfilmes e pilhas de microfichas enchem caixas c armrios. Fitas de udio e de vdeo escondem-se em cantos e em gavetas. Disquetes espalham-se pelos escritrios, fitas de computador consomem o espao do depsito e discos ticos lotam armrios. Hoje, os novos sistemas informacionais tambm incluem voz c vdeo.12
Uma abordagem centralizada, altamente planejada, insustentvel para essa vasta quantidade de informao. At os arquivos mais bemcuidados no tero nenhum valor se no forem utilizados. As estratgias de gerenciamento informacional que fazem de cada funcionrio um gerente de registros parecem as nicas alternativas viveis. E as tticas generalizadas, centradas em como as pessoas criam, armazenam e usam arquivos, sero mais valiosas do que aquelas que envolvem apenas tecnologia ou arquitetura de registros.
ABORDAGEM DE CONTROLE 4: INFORMAO ESTRUTURADA EM COMPUTADORES
Usar o computador para manipular a informao estruturada tornou-se a abordagem mais popular, em parte por causa dos problemas associados s outras trs correntes. Seus defensores acreditam que a informatizao pode lidar com a inundao de papel, direcionar racionalmente o uso da informao, quantificar e distribuir com facilidade o conhecimento, e talvez at mesmo cortar custos com pessoal, uma vez
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que bibliotecrios e outros fornecedores seriam demitidos. Todavia, quase todos os que trabalham em uma organizao sabem que essas hipteses no so apenas utpicas; muitas vezes so completamente equivocadas. Logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, nos primrdios do gerenciamento da informao por computador, os gurus da TI elegeram a tecnologia como soluo para os problemas dessa rea, o que fez com que a TI crescesse rapidamente desde os primeiros aplicativos para computadores de grande porte (mainframe). A cada avano em velocidade de processamento, memria, capacidade de armazenagem e software, surgia a expectativa da criao de melhores ambientes informacionais. Supostamente, os profissionais teriam mais facilidade para acessar a informao de que precisavam por causa das ferramentas poderosas colocadas a sua disposio organizadores de tarefas, linguagens de quarta gerao, bancos de dados relacionais, computadores pessoais ou redes neurais ou fosse qual fosse a nova e brilhante descoberta que viria a seguir. Os proponentes da tecnologia so perpetuamente otimistas, muito embora os avanos mais 'revolucionrios' os primeiros mainframes, os PCs, o correio eletrnico raramente levem a aperfeioamentos no uso da informao. Dentro desse vis tecnolgico, os profissionais de TI preocuparam-se principalmente em gerenciar dados computadorizados, em vez de definir mais amplamente a informao. Isso tem sua utilidade, embora a nfase maior, colocada naquilo que pode ser representado em um computador, leve freqentemente negao de que a informao no-estruturada ou o conhecimento tenham alguma importncia. s vezes, para as pessoas responsveis pelos equipamentos, como se esses tipos 'difusos' de informao no existissem, embora seja neles uma explicao da chefia sobre como interpretar os nmeros do concorrente, uma conversa com um colega, idias geradas em reunies de desenvolvimento que a maioria de ns confia. Ainda assim, na dcada de 60, medida que os computadores se tornaram mais confiveis e comearam a ser usados para outras tarefas que no apenas transaes financeiras, os administradores informacionais concentraram-se na estruturao eficaz de dados. Alguns, mais sensatos, no quiseram que as decises tomadas em uma organizao fossem baseadas em diferentes verses dos mesmos dados um problema marginal para a maioria das empresas, uma vez que a manuteno de quase toda a informao computadorizada era centralizada. O desejo de evitar redundncias estava mais ligado necessidade de reduzir gastos e de otimizar o desempenho do sistema.
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medida que os computadores se tornam mais poderosos e que o armazenamento de dados fica mais barato, possvel pensar que evitar redundncias seja um problema menor. Mas os tecnlogos ainda se preocupam com o assunto. Na dcada de 70, eles comearam a defender a separao dos dados dos aplicativos computadorizados, novamente por motivos a princpio sensatos. Um banco de dados de consumidores, por exemplo, poderia servir a mais de um aplicativo, o que significava utilizar os mesmos nmeros para processamento, promoo de vendas e faturamento. Esses tecnlogos concluram que o nico meio de evitar o armazenamento de dados redundantes nos aplicativos era desenvolver projetos, ou 'arquiteturas', dos dados-chave, das categorias e de sua relao com os aplicativos. Os especialistas em TI apareceram com diversas maneiras de pr em prtica esses projetos, mas a IBM ofereceu a mais popular delas. Chamada Business Systems Planning (Planejamento de Sistemas Comerciais BSP), essa abordagem foi a ferramenta favorita de toda uma gerao de administradores de computadores e de dados. Embora o BSP estivesse relativamente preocupado com dados, seu foco primrio estava no desenvolvimento de aplicativos de sistemas de informao.13 Os entusiastas do BSP tambm enfatizavam a necessidade de uma anlise independente dos requisitos dos dados, e das relaes entre dados e procedimentos ou processos empresariais. Por exemplo: que dados eram utilizados no processo de expedio de uma companhia? A expedio tinha competncia para criar, ler, atualizar ou excluir esses dados? Os pesquisadores da IBM (notavelmente, E.J. Codd) promoveram esses conceitos, que no final da dcada de 70 tornaram-se parte da 'engenharia informacional', uma metodologia promovida pelos consultores de TI James Martin e Clive Finkelstein.14 A engenharia da informao baseia-se nos seguintes princpios: identificao 'de cima para baixo' das exigncias informacionais empresariais, por intermdio de entrevistas com executivos seniores (isso tambm servia a um propsito mercadolgico, claro, para a IBM e seus imitadores); identificao 'de baixo para cima' e detalhes de todos os itens ou elementos informacionais computadorizados usados na empresa;
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alinhamento das entidades-chave e das categorias de dados com os processos usados na empresa; agrupamento de classes de dados e processos em aplicativos e bancos de dados especficos.
O BSP, a engenharia informacional e seus sucessores trouxeram um novo nvel de planejamento e racionalidade administrao da informao. Entre o final da dcada de 70 e incio da de 80, muitas organizaes de TI aderiram. At mesmo na dcada de 90 a abordagem BSP e a engenharia informacional ainda eram aplicadas, sob o nome geral de 'arquitetura da informao'. Mas ento, o que h de errado com esse quadro eminentemente racional? Em primeiro lugar, embora o objetivo primrio dessas abordagens seja facilitar interaes entre fornecedores e usurios, elas normalmente acabam criando barreiras comunicao. A abstrao, a orientao tcnica e a complexidade do planejamento da informao tendem a afastai" os usurios. At mesmo as representaes menos tcnicas dessa abordagem tm difcil apelo para a mdia dos administradores de marketing ou da indstria. Clive Finkelstein, por exemplo, escreveu:
O objetivo da normatizao pode ser estabelecido de maneira no-tcnica como a aplicao de uma srie formal de regras que determinem os atributos-chave que devem identificar unicamente cada atributo dos dados e que coloque cada atributo em uma entidade totalmente identificvel pela chave primria inteira daquela entidade.15
Se essa definio no tcnica, que Deus ajude os administradores expostos aos conceitos tcnicos. Tenho observado com freqncia o modo negativo como os profissionais reagem a esse tipo de jargo tecnolgico. Eis um comentrio tpico de um administrador de uma empresa farmacutica envolvida em um projeto de engenharia informacional:
Lido com pedaos de papel, peties regulatrias. Essas reunies so abstratas demais para mim e me deixam muito confuso. Eu lhes dizia que fiz isto, e o pessoal dos computadores me dizia que seus grficos mostraram aquilo. Falamos muito sobre o modo como as coisas deve riam ser. Foi torturante, e demorou meses. Frustrado, acabei desistindo. Foi um desperdcio estpido de meu tempo profissional.l6
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A complexidade e o detalhamento da abordagem BSP e da engenharia informacional tambm significam que elas, com freqncia, nunca terminam;17 e, quando isso acontece, os administradores quase sempre decidem no implement-las.18 Quando os dotadores de recursos decidem entre investir na arquitetura da informao e em um sistema mais tangvel e obviamente til para processar ou solucionar os problemas do servio ao cliente, tendem a escolher este ltimo. Na American Airlines, por exemplo, mais de 200 modeladores de dados foram deslocados, em 1994, para ajudar a desenvolver um novo sistema de usurio freqente. Na maioria dos casos, os altos executivos no tm nenhuma opo. Isso significa que recursos sero investidos, em geral, na arquitetura informacional, e que um nmero maior de anos ser desperdiado. Quando esses mtodos tcnicos so largamente aplicados na construo de necessidades informacionais, no apenas deixam de agregar valor, mas tambm perturbam a mudana nos negcios. Isso particularmente verdadeiro quando se espera que os mtodos da arquitetura informacional tambm redefinam processos empresariais, como alguns 'engenheiros de empreendimento' teriam considerado. 19 Embora os modelos e a arquitetura mquina/engenharia trabalhem para sistemas individuais, freqente falharem quando aplicados s necessidades informacionais de uma empresa inteira. A instalao de um modelo de informao empresarial pode demorar um ano; nesse perodo, os negcios sofrem transformaes e o modelo se torna desatualizado. A Xerox do Reino Unido, por exemplo, embarcou em um amplo programa de modelagem de processos e de informao em fins da dcada de 80.20 O objetivo era usar tcnicas de arquitetura informacional e ferramentas computadorizadas para traar novos processos de negcios e utilizar esses modelos na gerao automtica de cdigos para uma nova srie de sistemas de informao e bancos de dados de apoio. Depois de vrios anos, foi contratado um novo diretor de administrao, que solicitou um modelo simples para descrever os processos antigos e os redefinidos. Nada pde ser encontrado; tudo o que havia eram modelos de dados bem detalhados, que em grande parte refletiam os antigos procedimentos. Os tcnicos haviam perdido, nos detalhes da modelagem, o objetivo de alterao dos processos de negcios. Agora, essa mesma Xerox, utilizando abordagens simples (fluxogramas e grficos reconstrudos de processos de custos), mudou com sucesso alguns de seus mtodos de trabalho, e apenas usa a arquitetura da informao para projetar sistemas especficos.
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Evidentemente, as tcnicas de mquina/engenharia aplicam-se somente aos tipos de informao que podem ser facilmente armazenados no computador. Elas primariamente enviam dados altamente estruturados envolvendo antecedentes financeiros ou gerenciamento operacional. Outras formas de informao importantes para executivos incluindo nmeros do mercado externo, comunicaes estruturadas dentro e fora da empresa, arquivos de textos ou imagens geralmente no podem ser administradas pelos mtodos que observei. Portanto, muitos desses executivos decidiram cancelar projetos, com poucos protestos ou discusses, apesar dos custos do investimento inicial.
As MQUINAS AINDA GOVERNAM
MAS POR QU?
Essas quatro abordagens em particular a informao estruturada em computador tm utilidade quando no contexto correto. Mas, no geral, continuamos a ignorar os problemas verdadeiros e a garantir a ns mesmos que o progresso tecnolgico significa progresso informacional. Gastamos muito em sistemas que no oferecem a informao certa ou que no so utilizados. Imaginamos que uma soluo administrativa informacional est pronta quando a tecnologia implementada se chegar a s-lo. A nfase exagerada na tecnologia reflete-se negativamente na prpria tecnologia, porque os notecnlogos supem que sua incapacidade de acessar a informao de que necessitam se deve inadequao do equipamento. Claro, no justo colocar nos planejadores ou em outros especialistas de TI toda a culpa por nosso amor pelas mquinas. Se o falatrio tecnolgico e os jarges abstratos fossem os nicos problemas na implementao dos sistemas da engenharia de mquinas, a empresa poderia fazer tradues bem-sucedidas dessa linguagem a seus funcionrios. Mas as batalhas travadas nas companhias vo muito alm do tipo de linguagem utilizado. O modelo mquina/engenharia de administrao informacional est profundamente arraigado em nossa cultura. Todos participamos, em maior ou menor grau, de uma cultura que valoriza a tecnologia e o controle 'cientfico' sobre o real e imprevisvel mundo humano. Para comear, as estruturas organizacionais que proporcionam apoio de informao s empresas no ajudam muito, na maioria das
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vezes. A despeito de ttulos como 'servios de informao', 'diretor de informao' e 'centro de informao', a maioria dessas funes est voltada tecnologia se no com hardware, com software, aplicativos de desenvolvimento e comunicaes. Poucos desses grupos podem oferecer, por exemplo, uma lista dos tipos de informaes-chave da organizao (incluindo as que no se encontram nos computadores) e o lugar onde encontr-las. Se voc procurar o servio de atendimento do sistema de informaes de uma empresa tpica e perguntar "onde posso encontrar informaes sobre nossos concorrentes na Amrica do Sul?", duvido que consiga mais do que um vago olhar fixo. At mesmo os bibliotecrios das corporaes, talvez o ltimo bastio dos interessados no contedo das informaes, vm se tornando cada vez mais fascinados com a tecnologia, negligenciando outras fontes de informao. Muitas bibliotecas e programas de informao cientfica, nas universidades, colocaram o treinamento em informtica no centro de seus currculos. Os bibliotecrios, cada vez mais, utilizam bancos de dados computadorizados; na verdade, encontrei muitos deles, bem como pesquisadores, que pareciam ter esquecido que certas informaes no podem ser encontradas em bancos de dados on-line ou confiadas a eles. H tambm a imprensa da TI. A despeito de nomes como InformationWeek ou InfoWorld, essas revistas tratam quase exclusivamente de tecnologia, em parte, provavelmente, porque seus principais anunciantes produzem equipamentos eletrnicos. Embora a indstria da informao seja grande, genericamente falando, muito mais difusa do que a indstria de TI. Nenhum fornecedor de informaes faz frente a empresas como IBM, Digital Equipment, AT&T e Microsoft. Um dos maiores fornecedores, Dun & Bradstreet, recentemente dividiu-se cm trs empresas, cada qual com uma quantidade menor de recursos promocionais individuais. A Information Industry Association representa os fornecedores de informao, mas trata-se de um corpo quase indefinido, com diferentes subgrupos e interesses diversos.21 Nos ltimos anos, poucas fontes comearam a dirigir seu foco para a informao em si. Isso inclui a revista CIO e livros como Gerenciamento estratgico de informao, de Jim McGee e Larry Prusak, Information proficiency (Proficincia em informao), de Tom Buckholtz, e Infotrends (Infotendncias), de Jessica Keyes.22 Outras obras falam da criao e da administrao eficiente do conhecimento nos negcios, como por exemplo Criao de conhecimento na empresa, de Ikujiro Nonaka
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e Hirotaka Takeuchi, e Wellsprings of knowledge (Fontes do conhecimento), de Dorothy Leonard-Barton.23 Ainda assim, o nmero de pginas dedicadas administrao informacional, nessas publicaes, bastante inferior s devotadas tecnologia. Nem todas as sociedades industrializadas so to obcecadas pela tecnologia como a norte-americana. O Japo, por exemplo, dono de uma cultura administrativa que enfatiza a informao humana em propores muito maiores que o que acontece no Ocidente. Uma pesquisa feita em 1995 mostrou que os gerentes seniores japoneses estavam menos preocupados com o uso do computador que seus colegas norteamericanos (oito por cento versus 64 por cento), estavam menos envolvidos na elaborao de projetos de TI (36 por cento versus 68 por cento) ou confiavam nos departamentos de sistemas informacionais de suas empresas como fontes de informao para a administrao (dois por cento versus 28 por cento). Os autores do estudo, Fuld & Company e Fujitsu Research, deram-lhe como subttulo: "Como diferentes estilos de administrao tm resultado em desvantagens competitivas para a indstria japonesa" e mencionam essa diferena como um dos fatores da atual queda da economia daquele pas.24 Na minha experincia, contudo, os administradores japoneses esto muito mais interessados em informao e em conhecimento do que seus pares norte-americanos, e so mais cuidadosos ao aplic-los em suas aes e decises. Temos de ser cautelosos ao explicar essa distino como desvantagem competitiva para o Japo; pode ser exatamente o contrrio.
O PROBLEMA COM OS COMPUTADORES
Nosso passado informacional no apenas superenfatizou a tecnologia, mas tambm dedicou muita energia na colocao da informao nos computadores. Os fornecedores de informao em especial aqueles que trabalham em organizao de sistemas de informao, que normalmente possuem mais funcionrios que qualquer outro fornecedor centralizam esforos na estreita faixa do que pode ser contido em bits e algoritmos, por ser fcil manipular, distribuir e armazenar a informao computadorizada. Mas isso no significa, particularmente, flexibilidade ou informao. Os mesmos atributos que tornam fcil carregar o computador com informaes e simplificam
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seu manuseio depois disso tambm as transformam em algo menos valioso aos seres humanos. As pessoas preferem informaes oportunas e ricas em detalhes contextuais. Gostamos quando elas envolvem seqncia e causalidade (isto , uma histria),25 quando so apresentadas com humor ou quando ganham uma interpretao nica informaes visualmente ricas, em cores, texturas, estilos e que tenham relevncia para nossas vidas e nosso trabalho. Talvez isso parea bvio. Mas o que obtemos dos computadores so normalmente informaes datadas, com pouco ou nenhum contexto ou significado, destitudas de seqncia ou causalidade, apresentadas em formatos pobres e em um volume muito maior do que desejamos examinar. Embora seja tecnicamente possvel representar esses aspectos complexos da realidade na forma de uns e de zeros, muito da importncia deles se perde nesse processo. Mesmo que colocssemos em um computador as ltimas novidades do diretor financeiro dizendo, por exemplo, que os resultados do trimestre sero baixos , gostaramos tambm de saber se o conselho foi avisado do problema, se isso se deve recesso na Europa ou se nosso maior concorrente est se saindo melhor do que ns. O computador dificilmente mostraria a dolorosa expresso facial do diretor financeiro ao dar as notcias, nem explicaria a obscura redao do memorando que nos diz que algo vai realmente mal. Muitas pesquisas empricas indicam que os administradores seniores preferem informaes que no residem no computador. Vrios estudos demonstraram que a informao computadorizada no oferece a variedade, a atualidade ou a relevncia que esses executivos exigem. Como resultado, a maioria tem nas informaes verbais suas fontes mais importantes. Uma comparao desses estudos sugere que essa preferncia no mudou substancialmente desde que a pesquisa sobre o tpico comeou, na dcada de 60.26 Os administradores tendem a obter de fontes humanas dois teros da informao que usam. A maior parte dessa informao provm de contatos pessoais; o restante, de conversas telefnicas. No outro tero encontra-se a informao estruturada, que em grande parte vem de documentos sobre o ambiente externo, de pesquisas de mercado a revistas do setor industrial e o Wall Street Journal. Sempre que pergunto a meus clientes ou gerentes de pesquisas se obtm as informaes de que necessitam no computador, quase todos dizem que no. Uma avaliao recente sobre planejamento e estratgias de administrao tambm descobriu
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que "um ceticismo substancial era expresso pelos entrevistados quando se lhes perguntava se os problemas informacionais da empresa podiam ser resolvidos por melhores sistemas de computadores".27 Os gerentes de informao provavelmente fariam melhor se declarassem a moratria da nova tecnologia por cinco ou dez anos e se concentrassem no uso da informao em si. Mas o mundo da tecnologia informacional continua a avanar, e alguns recursos tm sido alocados para implementar novidades. Algumas dessas capacidades podem ser teis no domnio do ambiente informacional contemporneo -- a de acessar, armazenar e distribuir textos no-estruturados, udio e vdeo, por exemplo. Por fim, os gerentes de TI deveriam dedicar seu tempo a implementar essa srie de ferramentas, uma vez que possuem maior potencial para oferecer o tipo de informao que queremos. Muitos desses tipos de informao podem ser armazenados nos computadores contemporneos de lanamentos no livro-razo a videoconferncias e lgica especializada. O que pretendo enfatizar, aqui, a distino entre colocar o enfoque em simples dados ou em informaes que podem ser valiosas para os usurios. A ecologia informacional, que prescreve uma estruturao menos rgida para a informao, muito mais apropriada para gerenciar informaes de todos os tipos no apenas os dados que passam por uma tela de computador.
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O MELHOR DOS MUNDOS: ECOLOGIA DA INFORMAO
Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a fazer a pergunta: "De que tipo de informao necessito, sob que forma e quando?" (...) As perguntas seguintes que as pessoas precisam aprender a fazer : "A quem devo que tipo de informao? Quando e onde?"
PETER DRUCKER,
"O que os executivos precisam aprender"
O famoso ecologista Garrett Hardin observou que, caso voc queira administrar um ecossistema inteiro, "nunca pode fazer apenas uma coisa"1 . At agora, a maioria das empresas tem feito pouco mais que isso em relao ao gerenciamento de informaes: vem empreendendo duas 'coisas'. Aplicam tecnologia aos problemas informacionais, e procuram usar os mtodos de mquina/engenharia para transformar dados em algo til. Infelizmente, nenhuma dessas abordagens constitui uma abordagem holstica da informao. A ecologia da informao inclui uma gama muito mais rica de ferramentas do que aquela empregada pelos engenheiros e arquitetos informacionais. Os ecologistas da informao podem mobilizar no apenas designs arquiteturais e TI, mas tambm estratgia, poltica e comportamento ligados informao, alm de suporte a equipes e processos de trabalho para produzir ambientes informacionais melhores. Quando os administradores praticam o gerenciamento ecolgico, consideram diversas vias para chegar aos objetivos propostos. Baseiam-se em disciplinas como biologia, sociologia, psicologia, economia, cincia poltica e estratgia de negcios no apenas engenharia e arquitetura para montar sua abordagem do uso da informao. Alm dis-
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so, enxergam alm do ambiente informacional imediato de uma empresa e vem o ambiente organizacional como um todo quantos prdios, escritrios e espaos fsicos esto envolvidos, qual tipo de tecnologia j existe, qual a situao dos negcios , assim como o ambiente externo. A ecologia da informao, alm de exigir um modo holstico de pensar, tem quatro atributos-chave: 1. 2. 3. 4. integrao dos diversos tipos de informao; reconhecimento de mudanas evolutivas; nfase na observao e na descrio; nfase no comportamento pessoal e informacional.
Os quatro so anlogos a aspectos da ecologia do mundo fsico. Embora a abordagem ecolgica da informao adote todos esses atributos, cada qual valioso sua maneira. Optar por qualquer um deles ajudar as organizaes a tomar uma direo mais ecolgica, e importante ter isso em mente quando a ecologia informacional parecer um projeto intimidador. A abordagem holstica tem, entretanto, seu lado negativo. Trabalhar em diversas dimenses exige larga competncia administrativa e pacincia. Tambm difcil decidir por onde comear, e a que seqncias de atividades dedicar-se, quando h muitas ferramentas adequadas. E, quando a mudana realmente ocorre, os administradores algumas vezes no conseguem localizar com preciso uma causa ou uma interveno especfica, tornando difcil entender os resultados da ecologia da informao. J enfatizei que a mudana em grande escala nunca acontece facilmente, em particular quando os gerentes no possuem sobre o processo tanto controle quanto gostariam. Ainda assim, no podemos deixar que isso nos afugente. As abordagens da utopia tecnolgica e de mquina/engenharia j desperdiaram recursos demais em um grande nmero de empresas; elas simplesmente no servem para as atuais exigncias de informao. Neste captulo, discutirei por que os quatro atributos ecolgicos so importantes, por que precisamos de um modelo funcional de ecologia informacional e de que modo a Standard Life Assurance, do Reino Unido, implementou com sucesso tcnicas ecolgicas.
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ATRIBUTO ECOLGICO 1: INTEGRAO DOS DIVERSOS TIPOS DE INFORMAO
Assim como a ecologia biolgica floresce na diversidade das espcies, a ecologia da informao floresce na diversidade informacional. Na verdade, muitas organizaes j comearam a integrar a administrao de diversos tipos de informao: computadorizada e no-computadorizada, estruturada e no-estruturada, via texto, udio e vdeo. Essa integrao tem sido impulsionada no apenas pelas novas tecnologias, mas tambm pela necessidade de melhorar o aproveitamento de formas no-tradicionais de informao. Ao contrrio do que acontece com os outros atributos ecolgicos, a integrao acontecer, em certo nvel, sem ao consciente. Nesse sentido, os computadores cada vez mais capturam, acessam e manipulam todos os tipos de informao sob alguma forma especfica (mesmo que essa forma seja inadequada ou no agregue valor). As estruturas e os processos organizacionais usados para administrar os computadores vm se tornando integradoras de fato. Ainda assim, a verdadeira integrao no ocorrer sem maiores mudanas nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional. As abordagens de planejamento existentes, por exemplo, lidam com somente um tipo de informao. Basta analisar os processos logsticos da maior parte das instalaes de armazenagem, em que os planejadores tratam das quantidades e dos volumes dos itens, mas no fornecem informaes igualmente vitais como reclamaes dos clientes em relao a entregas atrasadas, por exemplo. At mesmo os departamentos de proviso e de gerenciamento informacional usualmente trabalham com apenas dois . Na maioria das empresas, raramente existe algum contato entre os sistemas de informao, a biblioteca e as funes competitivas de obteno de informaes. Um nmero ainda menor de empresas mantm contatos que podem ajudar a encontrar alguma coisa til em meio s mltiplas fontes on-line, aos grficos e aos bancos de dados. Na verdade, os fornecedores de informao que desejam atender s necessidades dos clientes no devem direcionar as pessoas a nenhum tipo particular de informao; devem combinar todas as mdias disponveis. Mais importante ainda, se os provedores no-computadorizados sejam administradores intermedirios, analistas de mercado ou assistentes executivos querem dirigir a inevitvel integrao informacional, preci-
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sam dizer explicitamente como o faro. Devem encontrar uns aos outros, talvez pela primeira vez; identificar os tpicos-chaves nos quais devem concentrar a energia, e entender de que modo as diversas fontes, formas e perspectivas da informao podem ajudar a organizao. Precisam resistir pressa de dar a todas as informaes um formato que seja palatvel ao computador. Dada a diversidade da ecologia informacional, os provedores sem orientao de TI fornecem a informao de maneiras que envolvem e animam o consumidor.
ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DE MUDANAS EVOLUTIVAS
Assim como esperamos que as ecologias fsicas evoluam ao longo do tempo, devemos admitir que as ecologias informacionais mudem constantemente. Isso significa que os sistemas de informao tambm devem ser flexveis. Uma vez que impossvel entender ou prever totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma empresa, a administrao informacional precisa abrir espao para a transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo de transformao ser essa. Embora procure h anos, ainda no consegui encontrar nenhum ambiente estvel e previsvel. Certa vez, pensei ter conseguido isso em uma companhia madeireira que operava no Noroeste. Madeira madeira, e sempre ser madeira assim pensava eu. A demanda por essa matria-prima constante, e essa empresa privada parecia isolada das presses habituais do mercado. Quando a empresa comprometeu-se com um projeto de engenharia informacional, pensei: "Finalmente! Eis uma empresa que ir se beneficiar de uma abordagem inteiramente racional baseada em equipamentos". Mas, como qualquer ecologista poderia teime dito, nada permanece igual. Na metade do projeto, o governo norte-americano decretou que as corujas malhadas das florestas ocidentais eram uma espcie em risco de extino. Se a empresa no soubesse onde, nessas florestas, as corujas viviam, no podia cortar madeira. Os esforos da engenharia da informao foram paralisados depois de grandes gastos e a empresa iniciou sua luta para obter e utilizar informaes sobre corujas malhadas. Grande parte dessa informao, claro, encontrava-se em documentos,
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mapas e fotografias. Embora os computadores agora contenham esse tipo de informao, a empresa acabou no vendo nenhum benefcio imediato na informatizao de modo geral. Assim, por sua prpria necessidade, acabaram indo alm das abordagens mquina/engenharia. Na verdade, a maioria dos gerentes de TI reconhecem que os ambientes informacionais esto sempre mudando e j sabem, a essa altura, que as abordagens tradicionais de modelagem e desenvolvimento de sistemas pode facilmente tornar-se obsoleta antes de ser finalizada. Ao desenvolver novos sistemas baseados em computadores, os tecnlogos da informao percebem que nunca conseguem prever o que estar acontecendo em trs ou quatro anos, nem refrear as mudanas durante o ciclo do desenvolvimento do produto. Para lidar com essa evoluo, algumas empresas empregam abordagens de desenvolvimento de sistemas, como prottipos sucessivos e o assim chamado Desenvolvimento gil de Aplicaes. Mas os gerentes sabem ainda menos como lidar com as necessidades progressivas de informao em geral. Existiriam, nas reas no relacionadas a computadores, abordagens anlogas de desenvolvimento de sistemas? Qual o equilbrio ideal entre estruturas informacionais que duram e as que podem ser facilmente modificadas? Que abordagens para a administrao de mudanas contnuas podem ser 'emprestadas' da ecologia fsica e aplicadas ao mundo da informao? Embora ningum saiba todas as respostas a essas perguntas e elas diferem de negcio para negcio , reconhecer que a evoluo um fato da vida organizacional um primeiro passo, necessrio a todos os administradores.
ATRIBUTO ECOLGICO 3: NFASE NA OBSERVAO E NA DESCRIO
Talvez os primeiros ecologistas tenham sido os bilogos e naturalistas como Darwin, que comeou simplesmente descrevendo o mundo de Galpagos ao interior britnico em toda a sua complexidade. Somente ento ele, e outros, puderam compreender de que maneira as espcies se adaptam a seus ambientes, ou a dinmica da transformao ambiental. De modo similar, devemos nos tornar mais descritivos ao tratar o gerenciamento da informao. o cmulo da ignorncia e da presuno acreditar que j estaremos familiarizados com as exigncias de uma organizao depois de dias ou semanas de entrevistas com
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algumas pessoas, mas essa idia est presente em muitos projetos de engenharia da informao. Enquanto os engenheiros informacionais enfatizam o planejamento do futuro, os ecologistas tm uma abordagem mais modesta. Como Henry Mintzberg poderia dizer sobre planejamento estratgico,2 se no podemos prever o futuro, no devemos planej-lo em detalhes. Descrever e compreender a existncia de um ambiente de informao em si mesmo um grande compromisso. Na verdade, em uma grande organizao, esse ambiente altamente complexo. Descrever as diversas fontes dos vrios tipos de informao, a maneira como a informao e o conhecimento so usados nos processos de trabalho e as intenes e os objetivos da empresa uma tarefa essencial e muitas vezes esmagadora. Dada a multiplicidade de fontes e de usos da informao, e da relao prxima entre o ambiente informacional e o da empresa como um todo, prever o futuro virtualmente impossvel. Uma empresa, por exemplo, no pode saber quem sero seus concorrentes dentro de um determinado perodo de tempo, ou que tipo de informao sobre eles ser necessria. Faz muito mais sentido descrever que tipo de informao sobre a concorrncia a empresa possui no presente, juntamente com os recursos para obteno de novas informaes quando estas forem necessrias. Dar maior nfase descrio que ao planejamento futuro um item que pode tomar diferentes formas. Na rea da arquitetura da informao, por exemplo, isso significaria desenvolver mapas das informaes atuais em vez de modelos sobre o estado da informao futura. No tocante aos processos informacionais, isso significa criar uma compreenso profunda dos processos existentes antes de projetar os novos. Precisamos comear a perguntar como a informao reunida, compartilhada e utilizada hoje, e o que podemos aprender com ela. Sabemos muito pouco sobre o uso da informao nas organizaes, e o primeiro passo observar as 'espcies' (usurios da informao) relevantes em seu hbitat natural.
ATRIBUTO ECOLGICO 4: NFASE NO COMPORTAMENTO PESSOAL E INFORMACIONAL
Qualquer tentativa de lidar com a ecologia no mundo fsico requer a participao de uma enorme gama de habitantes. Os esforos para pre-
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venir a poluio da gua, por exemplo, dependem tanto de persuadir os habitantes de uma cidade a no jogar o leo do crter no esgoto quanto de construir novas instalaes de filtragem. Quando isso aplicado administrao da ecologia informacional, pensar nas pessoas envolvidas significa no apenas oferecer informao ou at mesmo observar o que fazem os funcionrios , mas tambm facilitar seu uso efetivo. No passado, os fornecedores de informao centravam a ateno quase exclusivamente na produo e na distribuio da informao, sem que ningum se preocupasse com o que os usurios faziam com ela depois de receb-la. Portanto, no sabemos muito como ajudar os indivduos a procurar, compartilhar, estruturar e dar sentido informao. Tambm sabemos muito pouco sobre formar ou desenvolver culturas de informao positivas os amplos padres de atitudes e comportamentos que perpassam toda a organizao. A maioria dos administradores, no entanto, sabe por que so importantes as diferentes abordagens adotadas pelas empresas a seguir. A Xerox, como muitas empresas inicialmente bem-sucedidas, tinha uma cultura informacional que valorizava (ao menos implicitamente) as suposies e a intuio. Depois de assumir como diretor-presidente da empresa, em 1984, David Kearns conseguiu mudar isso em um processo lento e doloroso. A cultura empresarial da Xerox agora enfatiza a administrao baseada em fatos e as decises, sempre que possvel, so fundamentadas em provas concretas. Claro, os fatos no devem banir completamente a intuio bem-informada, mas a Xerox precisava estabelecer um equilbrio mais sadio entre os dois. At recentemente, na General Motors, a cultura informacional enfatizava a informao financeira e dava mais importncia autoridade de quem apresentava a informao do que qualidade real dessa informao. Se um poderoso gerente de produto quisesse introduzir um novo modelo de automvel, a pesquisa de mercado era muitas vezes ignorada por ele e pelos executivos que aprovavam as decises de produto. Mas o diretor-presidente Jack Smith conseguiu orientar essa cultura na direo da informao operacional e de qualidade. As novas informaes, por exemplo, passaram a ser apresentadas em reunies do conselho, e reunies entre gerentes seniores comearam a se concentrar em novos tpicos e medidas. Assim, o comportamento informacional uma dimenso vasta e inexplorada do gerenciamento da informao. Dedico todo o Captulo 6 a esse tema, mas a importncia de atentar para as pessoas e para o
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que elas fazem impregna todo o livro. Do meu ponto de vista, se uma ao ou iniciativa gerencial no altera o comportamento informacional, no vale a pena coloc-la em prtica.
UM MODELO PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO
Uma ecologia fsica a floresta amaznica, digamos no uma entidade isolada, com poucos componentes invariveis. At mesmo uma rea geogrfica especfica costuma incluir numerosos microambientes. No ecossistema de uma floresta tropical, por exemplo, o ambiente dos topos das rvores que exposto ao cu aberto e inclui macacos, borboletas e pssaros difere do mundo sombrio que se apresenta sob as folhas (serpentes, preguias, outras espcies de macacos, de borboletas e de pssaros) e difere tambm do universo existente no subsolo, com suas minhocas, seu humo e outros parasitas. Esses ambientes sobrepem-se e afetam uns aos outros, mesmo que paream muito distintos. Se algum contaminar a gua da floresta com selnio, por exemplo, o ambiente inteiro das rvores mudar provavelmente para pior , embora ningum possa prever com certeza as conseqncias. possvel que eliminar certo nmero de rvores em uma rea permita mais espao para os habitantes dos topos das rvores em outra. Em qualquer ecologia informacional tambm existem trs ambientes. Este livro concentra-se principalmente no ambiente informacional, mas este est arraigado no ambiente mais amplo que o envolve, o organizacional, e ambos so afetados pelo ambiente externo, o mercado. Na prtica, esses ambientes se sobrepem e tm limites indistintos. por esse motivo que as iniciativas informacionais podem envolver os trs, estejam os administradores cientes ou no do elo que os liga. No h praticamente nenhuma abordagem que abranja todos os componentes da ecologia informacional isto , como um grupo de indivduos em uma determinada organizao e em uma determinada indstria afetada pelas tendncias do mercado trabalha com a informao e pensa sobre ela.3 A descrio um atributo fundamental da ecologia informacional e, para administrar de maneira ecolgica, precisamos primeiro compreender todo o cenrio em que a informao utilizada. Para esse fim, proponho o modelo mostrado na Figura 3.1, que indica os diversos componentes que se interconectam nessa abordagem.
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Ambiente externo Negcios Informao Tecnologia
Ambiente organizacional Negcios Espao fsico Tecnologia
Figura 3.1: Um modelo ecolgico para o gerenciamento da informao.
O ambiente informacional
O crculo interno do modelo o ncleo da abordagem ecolgica. Abrange os seis componentes mais crticos de nossa abordagem estratgia, poltica, comportamento/cultura, staff, processos e arquitetura. Cada qual ser detalhado em um captulo separado. Estratgia da informao. As empresas quase sempre tm estratgias para administrar recursos financeiros ou humanos, e voc poderia argumentar que elas no precisam de nenhuma outra. Mas eu responderia que tornar explcita a "inteno informacional" de alto nvel realmente faz muita diferena em um mundo repleto de informao.4 As estratgias da informao giram em torno da pergunta: "O que queremos fazer com a informao nesta empresa?" E o que mais importante, essas estratgias devem envolver a alta administrao. Como discuto mais amplamente no Captulo 4, elas, como qualquer outra estratgia de negcios, indicam provveis mudanas e requerem reviso baseada em
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fatores internos e externos. Em vez de fixar intenes especficas, desenvolver uma srie de objetivos bsicos ou 'princpios' um meio melhor de expressar a estratgia informacional de uma empresa.5 Poltica da informao. Esse componente crtico envolve o poder proporcionado pela informao e as responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. Eu e outros escritores temos tratado desse tpico mais detalhadamente 6 , e a ele dedico o Captulo 5 deste livro. As empresas que observei ocasionalmente identificam sua estrutura poltica e o tipo de transio que querem fazer digamos, de uma monarquia informacional (na qual um nico e poderoso executivo toma todas as decises) ao federalismo (no qual uma grande equipe de gerentes chega a um consenso sobre a poltica informacional). Mais freqentemente, porm, as empresas procuram implementar estratgias ou iniciativas informacionais inconsistentes com sua estrutura poltica, o que leva ao fracasso. Muitas organizaes que conheo, por exemplo, tentam criar um ambiente informacional onde haja ampla troca sem perceber ou reconhecer que tm o ambiente informacional feudal, no qual os executivos de cada diviso esfora-se para acumular e ocultar informaes. Cultura e comportamento em relao informao. Esses dois fatores esto relacionados e so muito importantes na criao de um ambiente informacional bem-sucedido e talvez sejam os mais resistentes s mudanas. 7 Comportamentos positivos como compartilhar informao e obter conhecimento duradouro a partir dela so fundamentais e no podem ficar apenas a cargo da iniciativa de cada um. Ao contrrio, esses comportamentos devem se transformar em um objetivo administrativo bsico, sem se conservar o territrio exclusivo de gerentes ou de um chefo da TI. Assim como acontece com outros recursos, os administradores podem usar vrios tipos de incentivos, recompensas ou punies, instruo e at mesmo advertncia para influenciar o comportamento informacional. Obviamente, algumas abordagens funcionam melhor do que outras. Dado que muita gente se frustra ou evita a TI, pedir aos funcionrios que utilizem equipamentos ou sistemas de ltima gerao provavelmente no surtir mais efeito do que pedir que todos confiem uns nos outros. O comportamento em relao informao, positivo ou negativo, forma a cultura informacional de uma empresa. Essa cultura determina se os envolvidos valorizam a informao, se a compartilham atravs das barreiras organizacionais, trocam-na interna e externamente, capitalizam-na nos negcios.
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Equipe da informao. Pessoas ainda so os melhores 'meios' para identificar, categorizar, filtrar, interpretar e integrar a informao. No me refiro ao pessoal de TI, que lida com computadores e redes, mas s pessoas que fornecem e interpretam as informaes. A mais que importante equipe informacional de uma empresa lida com as mais valiosas modalidades de informao, como o conhecimento organizacional e os melhores mtodos de trabalho. Se a informao, nessas categorias, deve ser valorizada, precisa continuar sendo organizada, reestruturada, interpretada e sintetizada tarefas que o computador no capaz de executar satisfatoriamente. Assim como os pesquisadores das tecnologias de fabricao, nas indstrias automobilsticas, descobriram que os projetos mais produtivos usam solues tecnolgicas e humanas8 os melhores ambientes informacionais no automatizam o papel do homem. Uma boa equipe informacional, portanto, inclui diferentes tipos de pessoas, como especialistas em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas, facilitadores de bases informacionais e elos de ligao (guias que ajudam os usurios a identificar suas necessidades). No Captulo 7 falarei mais amplamente sobre esses papis. Processos de administrao informacional. Esse componente mostra como o trabalho feito. Alguns pesquisadores tm tentado identificar como os processos de trabalho com o conhecimento podem ser aperfeioados.9 Larry Prusak, meu ex-colega e agora consultor da IBM, tambm descreveu como as empresas podem ter uma viso do processo da administrao informacional, fornecendo exemplos de passos especficos.10 No entanto, essa pesquisa enfoca o trabalho dos fornecedores de informao. Em uma situao ideal, uma empresa deve ter uma viso mais ampla, definindo os processos informacionais como todas as atividades exercidas por quem trabalha com a informao. Com certeza, facilitar as muitas maneiras como os gerentes, cientistas, pessoal administrativo e contadores identificam, adquirem, compreendem e atuam sobre a informao pode satisfazer o mais ambicioso ecologista informacional. Como descreverei no Captulo 8, as duas opes 'tradicionais' para mudar a maneira como o trabalho executado so comumente chamadas de aperfeioamento de processo e enfatizam mudanas adicionais, inovao de processos ou reengenharia, que s vezes (embora nem sempre) levam a inovaes radicais. Seja qual for a opo dos administradores, o ecologista informacional primeiro solicita uma descrio completa de como funciona cada parte do trabalho informacional.
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Arquitetura da informao. O sexto componente crtico deve ser o mais familiar aos gerentes informacionais. Quando utilizada parcimoniosamente, para propsitos especficos, a abordagem mquina/engenharia pode realmente melhorar o ambiente informacional de uma empresa. Entretanto, a 'arquitetura da informao' tambm um confuso conceito que pode abranger muitos significados alternativos." Ecologicamente falando, isso quer dizer simplesmente um guia para estruturar e localizar a informao dentro de uma organizao. A arquitetura pode ser descritiva, envolvendo um mapa do ambiente informacional no presente, ou determinista, oferecendo um modelo do ambiente em alguma poca futura. A distino entre mapas atuais e modelos futuros fundamental. Como um administrador de informao de uma empresa de seguros certa vez me disse, "como nunca implementamos totalmente nossos modelos, jamais teremos um mapa til da estrutura e da situao de nossa informao corrente". Talvez os profissionais de sistemas informacionais instintivamente resistam a mapear o presente porque ele confuso e 'errado'; mas dessa maneira suas vises abstratas acerca da informao raramente so concretizadas e, portanto, seu trabalho tem pouco valor prtico. Em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e da comunicao sempre deve ser mais importante que o detalhe e a preciso. Os ecologistas da informao vem os projetos arquitetnicos como meios de transformar o comportamento dos usurios, no como exerccio tcnico.12 At mesmo um mapa de todo o ambiente informacional atual talvez seja impraticavelmente amplo e consuma tempo demais. Os gerentes informacionais faro muito mais pelos usurios se mapearem reas de tpicos especficos. No Captulo 9, apresentarei uma abordagem de mapeamento para a arquitetura informacional, juntamente com vrios exemplos baseados no que algumas empresas tm feito.
O ambiente organizacional
Embora o ambiente da informao seja o site da maioria das iniciativas gerenciais, ele sempre se origina no amplo ambiente organizacional incluindo a posio global dos negcios, os investimentos em tecnologia e a distribuio fsica. Cada um desses trs componentes descrito no Captulo 10.
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Situao dos negcios. O modo como os aspectos especficos desse item afetam as iniciativas informacionais varia para cada empresa ou setor. Mas, sejam quais forem essas especificidades, os ecologistas precisam prestar ateno estratgia de negcios, aos processos de negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao dos recursos humanos. Esses aspectos refletem os componentes do ambiente informacional. Assim, a estratgia de negcios, por exemplo, ir influenciar a estratgia da informao e vice-versa. Investimentos em tecnologia. Um investimento global em TI certamente afetar o ambiente informacional, mas o fator mais crtico aqui o simples acesso informao. A crescente predominncia, a facilidade do uso e o poder das redes de trabalho e das redes locais tm oferecido uma boa infra-estrutura a virtualmente todas as empresas, e algumas tecnologias novas so mais dirigidas informao que as do passado, permitindo o gerenciamento de textos, grficos, vdeo e udio. Entretanto, os efeitos da revoluo do computador pessoal nem sempre so salutares para a ecologia informacional em seu sentido mais amplo. Componentes dessa abordagem, como estratgia e cultura, realmente influenciam os investimentos em tecnologia, embora no tanto quanto deveriam. Em um equivalente lei de Gresham, segundo a qual "dinheiro ruim expulsa o bom", um enfoque voltado demais para a tecnologia pode verdadeiramente 'expulsar' a informao. As aplicaes em TI tambm podem limitar o pensamento criativo sobre como a informao pode ser montada e estruturada. Tenho ouvido vrias reclamaes, por exemplo, contra os danos que as planilhas eletrnicas causam no pensamento criativo sobre informao financeira. Os administradores com freqncia investem em tecnologias caras sem avaliar seriamente que tipo de iniciativas informacionais elas vo facilitar. Como resultado, essas iniciativas no caminham bem, e a tecnologia no aproveitada ao mximo.13 Distribuio fsica. Parece intuitivamente bvio que esse componente afeta o uso e o gerenciamento da informao. No nvel mais bsico, trocamos mais informaes com colegas que esto no mesmo espao fsico. Estudos sistemticos sobre comunicao organizacional mostram que a proximidade fsica aumenta a freqncia da comunicao em grupo. 14 Algumas empresas vm tentando administrar a informao ao criar espaos que facilitem a interao. Na ecologia da informao, a distribuio fsica inclui tambm os aspectos fsicos dos meios da informao. No nvel mais preciso, os
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documentos so meios que estruturam e apresentam a informao. A Xerox, depois de se tornar The Document Company, tem feito um trabalho substancial sobre como os atributos dos documentos como quantidade de texto por pgina e uso da cor ajudam ou atrapalham a transmisso da informao. Algumas empresas fazem at mesmo uso efetivo de psteres, quadros e bilhetes adesivos meios fsicos que no requerem tecnologias complexas. Cada vez mais, evidentemente, as empresas podem escolher entre meios fsicos e tecnolgicos para ter sua comunicao facilitada.
O ambiente externo
A ecologia informacional de uma empresa afetada por fatores externos, muitos dos quais a empresa no pode controlar de maneira direta. Os governos criam novas regulamentaes, as exigncias dos clientes mudam e a concorrncia toma atitudes imprevisveis. A poltica de um pas ou as tendncias culturais costumam influenciar mais uma determinada empresa do que esta pode influenci-las. Poucas empresas so capazes de moldar o ambiente externo inteiro com suas aes, em especial quando o Dow Jones despenca ou quando uma guerra estoura na Arbia Saudita. Ainda assim, as empresas querem e precisam de informaes sobre o mundo exterior. Na ecologia da informao, o ambiente exterior consiste em informaes sobre trs tpicos fundamentais: mercados de negcios em geral, mercados tecnolgicos e talvez o mais importante para nossos objetivos mercados da informao. Discuto cada um, em detalhes, no Captulo 11. Mercados de negcios. Criam condies gerais de negcios, o que afeta a capacidade de as empresas adquirirem e gerenciarem informao, bem como optar pelo tipo de informao de que precisam. Idealmente, mudanas em relao a clientes, fornecedores, scios, reguladores e concorrentes teriam reflexos na informao que circula na empresa. Mercados tecnolgicos. Onde so compradas e vendidas as tecnologias disponveis que podem afetar nosso mundo informacional. Em um dado momento, uma empresa precisa saber o que est disposio para compra no mercado, para decidir se e como determinada tecnologia pode lhe ser til.
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Mercados da informao. O terceiro componente do ambiente externo no qual todas as coisas, de tendncias industriais a malasdiretas, so negociadas pode fornecer recursos essenciais para ecologias informacionais eficientes. Embora empresas individuais primariamente enfoquem o tipo de informao que deve ser comprada nesse mercado, muitas organizaes j esto avaliando maneiras de vender informaes. A American Airlines, por exemplo, ganha mais dinheiro vendendo informaes a agentes de viagem do que voando. A Monsanto deu incio a um novo servio, recentemente, que vende a proprietrios rurais informaes sobre 'o que funciona' na agricultura. Stan Davis, o consultor que trouxe baila o termo 'flexibilizao da produo em srie', descreveu essa tendncia como 'informacionalizao' e argumenta que todas as empresas devem avaliar seu potencial para gerar renda dessa maneira.15 Novas fontes de informao tornam-se disponveis medida que escrevo, claro, e nem sempre tem sentido criar uma fonte prpria. Ainda assim, quando os administradores buscam nos mercados informacionais servios que poderiam comprar, precisam avaliar a relevncia desses servios para seus negcios, a qualidade da informao e a confiabilidade do servio o grau em que a informao aceita como padro do setor. Na indstria automobilstica, por exemplo, empresas como R.L. Polk e J.D. Power so fontes confiveis de informao. As empresas do setor compram delas dados sobre vendas e o nvel de satisfao dos clientes. Alguns mercados externos de informao assemelham-se mais a bazares marroquinos do que Bolsa de Nova York, o que no necessariamente ruim. As empresas devem identificar todos os possveis meios ticos pelos quais a informao pode ser reunida incluindo entrevistas de trabalho, exposies e at mesmo anncios de empregos nos jornais e coloc-la de modo a que possa ser compreendida e utilizada. O problema, aqui, no vem da reunio de informaes, mas de como sistematicamente captur-la, tirar proveito dela e verific-la. A informao obtida em uma exposio de negcios, por exemplo, quase sempre lembrada e usada apenas pela pessoa que a absorveu diretamente.
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A REDE DA ECOLOGIA INFORMACIONAL
Promover mudanas em uma ecologia informacional uma tarefa complexa e multifacetada. Como em um ecossistema natural, uma alterao em um ambiente afetar os outros. Os ecologistas da informao fazem perguntas como: "De que maneira nossa estratgia afeta a sua, e vice-versa?"; "De que modo a poltica informacional se reflete na poltica da organizao ou ajuda a mold-la?"; "De que maneira esses fatores se relacionam ao sucesso global dos negcios?" Sabemos que os sistemas de informao com freqncia no atingem os objetivos a que se propem,16 embora as empresas venham tentando alinhar esses sistemas (quando no as iniciativas) com a estratgia de negcios.17 No entanto, a ecologia da informao busca um nvel de integrao ainda mais alto um reconhecimento explcito de que os numerosos e diferentes elementos formam uma rede interconectada. Baseado em tudo aquilo que observei, acredito que as verdadeiras mudanas esto ligadas no apenas estratgia, mas tambm estrutura da organizao, a sua cultura, distribuio fsica e a todos os outros componentes desse modelo. Aqui, procuraremos colocar a tecnologia em uma perspectiva equilibrada, sem lhe dar destaque excessivo. A tecnologia disponvel no mercado, bem como as tecnologias especficas que cada empresa decide implementar, com certeza pode afetar o tipo de informao disponvel e a facilidade em acess-la. De fato, incluo a tecnologia nesse modelo centrado no homem para mostrar que ela e as pessoas esto indissoluvelmente relacionadas. Algumas tecnologias so certamente mais orientadas do que outras para o ser humano. Mas, em vez de simplesmente imaginar que mais tecnologia produz um ambiente informacional melhor, pensar ecologicamente significa responsabilizar-se pelo modo como poltica, estratgia, comportamento e outros fatores humanos intervm nesse relacionamento. Em uma empresa de produtos de consumo, por exemplo, uma estratgia informacional destina-se a conseguir informaes melhores sobre os clientes varejistas e consumidores. Os processos de informao devem indicar como o comportamento do consumidor mais bem entendido por meio de dados de compra ou programas de compradores freqentes. Abordagens ao comportamento informacional podem concentrar-se no des de melhores capacidades analticas, para tirar concluses do vasto montante dos dados de tran-
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saes de consumo. A equipe informacional inclui um 'gerente de categoria' responsvel pela anlise das vendas de determinadas marcas, e os gerentes tambm podem enfatizar a informao sobre o ambiente externo os concorrentes, as tendncias de consumo, a economia. No contexto do planejamento, o pensamento ecolgico exige certa humildade. Nenhum administrador ser capaz de prever todos os eventos que impulsionam a natureza e o sucesso de uma ecologia informacional. Em um mbito mais cotidiano, planos altamente detalhados tendem a inibir comunicaes acerca das mudanas e do direcionamento das informaes. No tenho dvidas de que esse modelo pode ajudar planejadores, mas sugiro empreg-lo com reservas. Na realidade, nenhuma empresa com que trabalhei emprega uma abordagem ecolgica. Ela exige certa viso, um novo modo de enxergar o mundo do uso da informao, mas estou convencido de que essa uma perspectiva absolutamente essencial. Mesmo que a ecologia informacional ainda no tenha sido implantada, algumas empresas comearam a lanar mo de seus prprios ambientes informacionais, devido necessidade competitiva. Pela maneira como elas equilibram, alteram e redefinem o grande nmero de conexes complexas desses ambientes, podemos identificar o que funciona e o que no funciona.
ECOLOGIA DO MUNDO REAL: UMA ANLISE DA STANDARD LIFE
Vamos analisar a Standard Life Assurance, que modificou com sucesso os principais elementos de sua ecologia informacional. Baseada em Edimburgo, no Reino Unido, uma das maiores e mais lucrativas empresas de seguro de vida do mundo.18 Fundada em 1825, em 1992 teve renda de 5,4 bilhes de libras, mas depois de dcadas de estabilidade, o mercado de negcios da Standard Life passou por rpidas mudanas. O crescimento explodiu, os produtos proliferaram, concorrentes fundiram-se e a regulao alterou-se velocidade da luz. Alm disso, a empresa teve de enfrentar a concorrncia, antes inexistente, de empresas de servios financeiros, como bancos e construtoras. A situao dos negcios, em conseqncia, tambm teve de mudar. Altos executivos articularam uma nova estratgia, novos objetivos e novos valores: em especial, enfatizaram a resposta rpida, a reduo de gastos c a satisfao do consumidor. Fizeram avanar
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maiores esforos de reengenharia de processos, como financiamento de seguros e administrao de aplices. Dadas as mudanas na regulamentao e na competio, a equipe de administrao snior, chamada de Executiva Snior, tambm comeou a prestar mais ateno ao ambiente externo. Esses gerentes puderam verificar que a demanda pela informao aumentava, mas estavam preocupados com o fato de os funcionrios confiarem demais no mercado de informao externo, com muito pouca coordenao o que significava uma relao custo-benefcio desfavorvel. Para melhor administrar e coordenar essas mudanas, a Executiva Snior concentrou sua ateno pela primeira vez no ambiente informacional da empresa. Na prtica, no entanto, os altos administradores no estavam realmente envolvidos, e alocaram, inicialmente, poucos recursos para esse esforo. Cerca de um ano depois de detectado que a Standard Life precisava aumentar seu gerenciamento informacional, nada havia acontecido ainda. Mas, em 1993, uma nova equipe de informao foi criada. Chamado de Gerenciamento e Arquitetura Informacional, esse pequeno grupo comeou a planejar e a iniciar caminhos para aperfeioar a situao global do ambiente de informaes da Standard Life. Reconheceu-se um grande nmero de problemas na rea, incluindo a dificuldade em levar as pessoas a perceber e a compreender a questo da informao de maneira padronizada, a dificuldade em definir e focalizar projetos de informao de modo a que levassem a resultados tangveis, e uma ampla tendncia de tratar informao como dados. Para lidar com esse e outros assuntos, o novo grupo estabeleceu para si mesmo quatro objetivos principais, que constituiu sua estratgia da informao: concentrar-se nas reas de negcios ou nos tpicos informacionais com a maior compensao potencial para a empresa; desenvolver modelos e ferramentas conceituais at mesmo linguagem correta -- para capacitar os funcionrios a perceber, entender e discutir melhor as questes ligadas informao; ajudar todos, inclusive os administradores seniores, a ver o quadro geral, isto , a importncia da informao para a empresa;
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estabelecer o espao da informao dentro da estrutura de planejamento estratgico dos negcios.
Vrios desses objetivos inspiraram iniciativas para a criao de novos sistemas ou grupos de apoio. Em 1994, Chester Simpson, que liderou o Grupo de Gerenciamento e Arquitetura Informacional, deu outro passo ecolgico, desenvolvendo um modelo genrico para os processos de gerenciamento da informao: formular o problema; identificar as necessidades de informao; localizar/capturar informaes adequadas; analis-las/interpret-las; manipul-las/personaliz-las; distribu-las; armazen-las e orden-las; utiliz-las.
Simpson acreditou que a Standard Life fizera um trabalho relativamente bom de distribuio e de armazenagem de informao, talvez porque essas etapas envolvessem a tecnologia. No entanto, julgou que a anlise da informao e o feedback sobre quando era usada assuntos humanos eram freqentemente negligenciados. Sua equipe utilizou o modelo para processos de informao criado por ele para sustentar virtualmente todos os projetos que empreendeu. Outro 'modelo de valor agregado' desenvolvido para ajudar as pessoas a ver por que transformavam a informao e o que a tornava valiosa tambm influenciou o grupo. Esse modelo ressaltou importantes atributos informacionais, incluindo: verdade confiana do usurio da informao; orientao quando a informao aponta o caminho na direo de aes que precisam ser realizadas; escassez. quando a informao nova ou no est disponvel para os concorrentes; acessibilidade como disponibilizar a informao de modo a que os usurios possam utiliz-la e compreend-la; peso os traos que do 'consistncia' informao, tornando-a convincente e de uso mais provvel (um atributo que chamo de 'engajamento').
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Vrios dos novos projetos basearam-se nesses modelos. Um deles, por exemplo, criou urna funo ainda relativamente nova na empresa: a anlise da concorrncia (AC). A equipe de AC oferece aos executivos seniores sries de perfis estratgicos de lderes ou de adversrios potenciais no mercado do Reino Unido. Mas as evidncias tm mostrado que os executivos no vm utilizando esse material para tomar decises ou para realizar planejamentos incorporados. Uma srie de entrevistas com a Executiva Snior e com um segundo escalo de administradores revelou grandes diferenas entre o modo como os membros do grupo de AC esperavam que suas informaes fossem usadas e a maneira como os executivos efetivamente lanavam mo delas. O pessoal de AC admitiu que seu 'produto' teria mais interesse nas reas de tomada de deciso e de planejamento. Entretanto, gerentes dos dois nveis tambm quiseram tirar proveito do material, esperando que ele os estimulasse a fazer grandes perguntas, como "em que tipo de coisas novas deveramos estar pensando?" Os gerentes da Standard Life tambm desejavam confirmar as prprias aes pela observao daquilo que os gerentes das empresas rivais estavam fazendo. Alm disso, nem o grupo de Simpson nem o de AC esperavam descobrir que apenas os executivos seniores liam os relatrios da concorrncia ainda que diversos gerentes os distribussem s suas prprias equipes, como meio de estimular, em suas divises, reflexes sobre como as coisas poderiam mudar. Para colocar essas descobertas inesperadas em prtica, a equipe informacional da Standard Life realinhou-se de maneira significativa. Uma vez que a Executiva Snior j recebera uma grande quantidade de informaes de alto nvel sobre a concorrncia, por intermdio de contatos com seus pares no setor de seguros, a diviso responsvel pela equipe de AC aplicou seus recursos para identificar os melhores mtodos em todas as ramificaes dos negcios algo que at ento no havia tentado seriamente. A equipe de AC ento se tornou parte do marketing, para aproveitar sua experincia em reunir informaes sobre a concorrncia, em relao a produtos e mercados. Outros projetos empreendidos pelo Grupo de Gerenciamento e Arquitetura Informacional colocaram maior nfase no comportamento em relao informao. Os gerentes da rea conversaram com os executivos e participaram de reunies, como observadores, para descobrir que tipo de informaes eram necessrias. Alm disso, um projeto de 'comunicao' em um dos departamentos da empresa verificou
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no somente como o comportamento e as atitudes dos fornecedores de informao facilitavam o acesso dos usurios, mas tambm de que maneira o nvel de confiana entre os administradores e a equipe afetavam a troca de informaes. O grupo de Simpson recomendou que a empresa aperfeioasse seus investimentos em tecnologia, implementando o Lotus Notes em diversas aplicaes de distribuio de informaes para, por exemplo, ajudar a divulgar as pesquisas de mercado. Finalmente, esses administradores informacionais usaram a arquitetura da informao para esclarecer a posio dos recursos informacionais da Standard Life. Conduziram uma 'auditoria da informao' em escala limitada que envolveu entrevistas com aproximadamente 40 grupos que forneciam ou criavam informao dentro da empresa, como o de anlise da concorrncia e o de pesquisa de mercado. A auditoria, que concentrou-se em como entender e aperfeioar os processos de informao nessas equipes, levou ento a um esforo maior, no sentido de documentar os recursos de informao da empresa dentro de todo o Reino Unido. Resultado: a criao do InfoGuide, o primeiro guia eletrnico de informaes da Standard Life. Implementado em 1996, o InfoGuide pode ser acessado por meio dos aplicativos do mainframe e do Lotus Notes. Note-se que a organizao no usou todos os componentes do modelo ecolgico. Mesmo com essas abordagens voltadas estratgia e aos processos, a poltica informacional da empresa mudou muito mais lentamente. A Standard Life tem uma estrutura hierrquica que enfatiza a comunicao da 'informao completa' isto , das concluses em lugar das perguntas ou das hipteses. Como conseqncia, os funcionrios, individualmente, raras vezes so recompensados por revelar idias ou por questionar decises administrativas. Politicamente, a empresa opera em um sistema quase feudal com vrios executivos defendendo em seus castelos as informaes-chave combinado com uma forte corrente de utopia tecnolgica. A distribuio fsica da Standard Life tambm no a ideal; os funcionrios espalham-se por mais de 20 edifcios, apenas em Edimburgo. O mais encorajador, entretanto, que a cultura relacionada informao da empresa comeou a mudar. Algumas iniciativas nesse sentido falharam, mas houve um aperfeioamento tangvel na capacidade da organizao de pensar e empregar a informao. Como ao inicial, o feudalismo informacional da Standard Life comea a desabar, porque os gerentes das diferentes divises agora se do conta de que precisam trocar
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informaes. Alm disso, os funcionrios de toda a empresa esto usando a 'verdade', a 'orientao' e outros termos gerados pelo grupo de Chester Simpson, e o prprio Simpson admite que, se essas palavras vm sendo utilizadas, porque os fornecedores de informao esto tentando verdadeiramente agregar valor informao. Iniciativas para aperfeioar as informaes e o conhecimento sobre os clientes esto surgindo em toda a organizao. A diviso de vendas, por exemplo, vem empregando vrios meios para identificar novas lideranas nos mltiplos canais de distribuio. Existe ento uma nova tendncia no sentido de entender os clientes e no apenas suas necessidades financeiras, mas tambm o que lhes motiva as decises financeiras. As informaes reunidas para esse esforo tm sido usadas para identificar sete categorias de consumidores, com base em seu comportamento. Outro projeto, j em seu quarto ano, tenta ligar indicadores de servios de clientes a fim de especificar aes a tomar. Os envolvidos nesse projeto, que antes apenas coletavam e organizavam informaes, passaram tambm a distribu-las, para que as pessoas pudessem utiliz-las. Os lderes dessas iniciativas atuam de maneiras complexas, ecolgicas. Como os membros do grupo de Simpson, esperam que seus ambientes informacionais se modifiquem, mas preferem projetos de curto prazo a perderem-se em grandes planos. O resultado final que os clientes, agora, esto muito mais cientes do valor dos produtos informacionais da Standard Life, e a Executiva Snior discute, pela primeira vez em sua existncia, a estratgia da informao. A Standard Life Assurance finalmente deixou para trs a retrica fcil sobre a importncia da informao para o sucesso nos negcios, desenvolvendo projetos e atuando em reas s quais normalmente no se dedicava. Isso aconteceu, em parte, porque os gerentes da empresa adotaram uma perspectiva ecolgica. Embora o modelo da ecologia informacional (como todas as outras ferramentas administrativas) no oferea milagres, pode dar ateno a novas reas, como comportamento, cultura e poltica reas que, no passado, foram negligenciadas pelos gerentes gerais e de informao. Os esforos da Standard Life nitidamente incitam formulao de uma boa estratgia de informao. Quando os principais gerentes planejam a obteno da informao de que necessitam e definem como ela deve ser utilizada o assunto do prximo captulo , j se encontram na rota ecolgica correta.
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ESTRATGIA DA INFORMAO
A questo que o valor econmico advindo da gerao, do uso e da venda da informao est crescendo muito mais depressa que o valor agregado pela produo tradicional de bens e de servios.
STAN DAVIS,
Viso 2020
A criao de uma estratgia de informao pode abranger todos os aspectos da ecologia da informao, por isso bom comear por ela. Ainda que eu corra o risco de parecer um filsofo zen amador, acredito que o destino final da estratgia significa muito menos que essa nossa jornada. Qualquer boa estratgia promove a comunicao, o debate, o consenso. Mais do que isso, leva os administradores a conversar. A estratgia gira em torno de escolhas e de nfases a que tipos de negcios dedicar-se, que produtos criar, que mercados atingir. A estratgia da informao tambm significa a possibilidade de fazer escolhas, sem definir um plano imutvel. Gerentes ecologicamente orientados criaro estratgias quanto aos tipos de informaes que devem ser focalizadas, as atividades a enfatizar e a maneira como a informao poder ajudar a empresa a alcanar seus objetivos. Claro que esses itens mudam o tempo todo e essas estratgias nunca estaro totalmente definidas. Como j observei, minha atitude um tanto atpica assemelha-se de Henry Mintzberg, que ao mesmo tempo especialista em estratgia e pesquisador das necessidades da administrao inforrnacional.1 As rigorosas observaes de Mintzberg mostram como o planejamento acontece nas empresas, para o bem ou para o mal. Como ele, argumento que:
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A estratgia um processo contnuo, em desenvolvimento, de definir e redefinir as diretrizes de uma organizao. A estratgia no deve ser elaborada ou detalhada, porque no podemos antecipar o futuro. A estratgia mais um dilogo do que um documento. A estratgia e o planejamento devem ser feitos por gerentes administrativos, no por 'planejadores de estratgias'.
Tambm julgo til o conceito de inteno estratgica.2 Esse termo indica que uma estratgia pode especificar apenas um objetivo aproximado, que provavelmente nunca ser atingido. Se os administradores insistirem em que a nica estratgia bem-sucedida aquela que foi totalmente implementada, estaro rumando para o abismo, em especial no mundo sempre mutvel do uso da informao. Mas se pensarem como os ecologistas, enxergando a estratgia como guia para a ao, descobriro que o 'sucesso' significa mais do que implementar uma rede de trabalho local ou criar um site Web. Neste captulo, descreverei quatro possveis maneiras de focalizar uma estratgia da informao: 1. 2. 3. 4. em um contedo especfico; na informao comum, partilhada, de uma empresa; nos processos de informao; em novos mercados informacionais.
Ento, com base na experincia de numerosas empresas, discutirei como essas estratgias podem ser postas em prtica com sucesso.
PO R QUE PRECISAMOS DE UMA ESTRATGIA DA INFORMAO?
verdade que muitas organizaes no possuem estratgias de informao, e a maioria sobrevive mesmo assim. Ento por que a preocupao? Embora eu odeie a proliferao de memorandos e reunies, h no mnimo cinco bons motivos para pensar estrategicamente acerca da informao:
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os ambientes informacionais, na maioria das empresas, so um desastre; os recursos informacionais sempre podem ser mais bem alocados; as estratgias da informao ajudam as empresas a se adaptar s mudanas; as estratgias informacionais tornam a informao mais significativa; o tipo de estratgia que proponho no um fardo incmodo.
No passado, podamos contar com pessoas para uma variada gama de servios, o que tornava melhor o ambiente informacional. Mas muitos dos cargos que costumavam abranger a administrao da informao planejadores, assistentes de executivos, pesquisadores e gerentes de nvel mdio em geral j no existem mais em muitas empresas. Os computadores e as redes de comunicao atuais oferecem um acesso maior s informaes, mas o problema no o acesso. So insuficientes os recursos para entender, interpretar e agregar valor informao. Mais importante ainda: quando os ambientes de negcios internos e externos se modificam, o ambiente informacional de uma empresa tambm muda. Uma grande indstria de automveis, por exemplo, entrou em um processo significativo de downsizing, nos ltimos anos. Eliminando nveis administrativos, substituiu-os por equipes funcionais mistas. Essas mudanas podem ser benficas em essncia, mas provocaram na empresa conseqncias inesperadas. Por um lado, os gerentes que permaneceram recebem, hoje, mais informaes do que nunca. No respondem apenas s comunicaes inerentes a suas prprias funes, mas tambm coordenam aes entre processos interfuncionais. Alm do mais, esses processos so coordenados em mbito mundial, o que significa que esses gerentes devem trocar informaes com profissionais de todas as partes do mundo. Sem uma estratgia de informao para lidar com esse problema, o resultado a sobrecarga de informaes. Os gerentes queixamse de que recebem mais de cem mensagens dirias pelo correio eletrnico cada um, sem contar o correio de voz, os fax, as ligaes telefnicas normais e uma correspondncia em papel maior do que antes. Como um deles me disse: "para manter o trabalho em dia, eu teria que gastar todo o meu tempo, dentro e fora da empresa, fazendo contatos, e no teria mais vida prpria".
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Talvez a razo mais importante para a criao de uma estratgia coerente seja aumentar o gosto pela informao. Isso pode parecer sem sentido. Por que montar uma estratgia para algo que as pessoas no consideram importante? Infelizmente, os gerentes nem sempre compreendem a diferena entre informao e tecnologia. Presumem, mesmo quando a usam todos os dias, que administr-la tarefa de tecnlogos. Chegam a entrar em discusses sobre estratgias tecnolgicas se devem usar mainframes ou computadores clienteservidor, por exemplo, ou qual deve ser o tamanho da estrutura de telecomunicao , sem perceber que uma estratgia informacional seria bem mais relevante para suas estratgias comerciais mais amplas. Sempre haver pessoas, em posies administrativas importantes, que daro mais importncia velocidade do ltimo chip da Intel do que ao aumento das informaes sobre o cliente. Essas pessoas antigamente estavam confinadas aos departamentos de sistemas de informtica. Graas revoluo do computador pessoal, hoje so quase onipresentes. Na verdade, esse ainda o problema da Standard Life Assurance. Embora os altos executivos digam coisas como "no somos uma empresa de seguros, mas de informaes", muitos gerentes sentem que esses executivos no compreendem inteiramente a importncia da administrao informacional. A Executiva Snior dedicou poucos recursos ou pouca ateno a esse tpico no passado, mesmo com o aumento contnuo da necessidade de melhores informaes. Portanto, a estratgia da empresa no cobre tantas reas quanto poderia; instigadores e agitadores informacionais promoveram o conceito com algum sucesso, com alguns grupos de influncia direta, com a circulao de documentos-chave e de estruturas administrativas, mas no teria sido melhor se eles pudessem tambm esclarecer que direo a empresa pretende dar informao, e como isso contribuiria para o sucesso do negcio de seguros? Por causa das atitudes tecnocntricas de muitos gerentes de TI, a conscientizao da informao no o melhor ponto de partida para desenvolver uma estratgia de informaes. Por numerosos motivos pragmticos e polticos, mais lgico comear com o contedo a informao que mais importante para a rentabilidade da empresa , de modo que os gerentes possam perceber como criar um dilogo sobre a estratgia, tornando-a 'real' para todos os envolvidos. Como poucas empresas tm desenvolvido conscientemente estratgias informacionais, no podemos depender demais das experincias de outros. Se voc leu este livro at aqui, no entanto, imagino que apre-
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cia o uso eficiente da informao, e talvez at acredite na necessidade da estratgia informacional. Assim, permanea comigo enquanto detalho o modo como algumas empresas deram seus primeiros passos nesse sentido. Embora muitas delas no tenham formalizado sua nfase no contedo informacional, todas exemplificam a necessria troca de idias.
ENFOQUE 1: CONTEDO DA INFORMAO
Parte da jornada em direo estratgia informacional envolve decidir o que discutir. Mais uma vez, a estratgia se d por meio de escolhas, pois nenhuma organizao pode dedicar a mesma ateno a todos os dados que possui. A escolha deve ser dirigida por interesses amplos, do negcio como um todo. Um estudo concluiu que, embora os administradores tenham acesso a uma boa gama de informaes, a maioria presta ateno a um nico tipo financeiro, operacional ou mercadolgico , ou seja, quele que esclarea melhor as incertezas estratgicas da organizao.3 Nesses casos, h pouco sentido em administrar diversos tipos de informao, uma vez que ningum as usar. Muitas empresas colocam o enfoque principal nos clientes, embora nem sempre consigam definir quem so eles. No setor da sade, por exemplo, o cliente pode ser um paciente, um hospital, uma companhia de seguros ou um empregador. Na Medco, fornecedora de medicamentos recentemente adquirida pela Merck, os gerentes de informao comearam a considerar os empregadores como clientes. So eles que pagam a maioria das contas mdicas, e normalmente so eles que contratam a Medco para administrar os custos dos medicamentos dentro de um plano de sade. Os gerentes da Medco, ento, decidiram que precisam saber mais sobre as exigncias de informaes dos empregadores. Querem ser capazes de atender com rapidez s solicitaes deles sobre custos e usos de medicamentos ou mesmo prev-las. Para atingir esses objetivos estratgicos explicitamente definidos, os gerentes de informao da Medco montaram um banco com dados sobre os empregadores, visitaram administradores de planos de sade para funcionrios e analisaram bancos de dados de negcios, a fim de localizar padres e tendncias. A informao de que o empregador necessitava, ento, comeou a tomar forma embora os gerentes da Medco tivessem sentido, por algum tempo, que seus esforos seri-
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am em vo se o plano de sade do governo Bill Clinton fosse realmente implementado (no foi). Agora, a empresa permanece na liderana do setor, a despeito da concorrncia muito maior. Enquanto isso, a empresa de biotecnologia Genentech via como clientes primrios os mdicos e todos os que prescreviam medicamentos criados por ela. A estratgia informacional da empresa, bem compreendida pelos altos executivos mas nunca formalmente documentada, envolve fornecer aos mdicos e receber deles informaes sobre os produtos, por mltiplos canais. Os representantes de vendas da empresa no so os tpicos 'propagandistas' farmacuticos, que entram nos consultrios mdicos com brindes, amostras grtis e pouca informao. Ao contrrio, recebem treinamento quanto s propriedades qumicas e medicinais dos medicamentos que vendem, e carregam laptops cheios de informaes adicionais, como os resultados de testes clnicos. Os mdicos reagiram de modo positivo a essa abordagem, e passaram a prescrever com mais freqncia os medicamentos produzidos pela Genentech do que as alternativas mais baratas (e, a empresa sustenta, menos efetivas). Essa mesma estratgia foi recentemente adotada pela Astra/Merck, uma joint-venture que est entrando agora no tradicional setor farmacutico. Outras empresas preferem dar nfase a informaes sobre a concorrncia. Na Monsanto, organizao que fabrica produtos qumicos agrcolas, os pesquisadores no sabiam muito sobre as ofertas ou as estratgias dos concorrentes. Em grande parte, isso se devia ao fato de dois dos produtos da Monsanto, Roundup e Lasso, serem to bemsucedidos que a empresa, inicialmente, teve poucos rivais. Quando as patentes do Roundup e do Lasso estavam prestes a expirar, os gerentes decidiram que cada pesquisador devia obter mais dados sobre a concorrncia. A empresa implementou um sistema Lotus Notes, com uma ferramenta de registro de informaes chamada Hoover. Por meio desse sistema, sempre que um concorrente aparecesse nos noticirios, os pesquisadores saberiam. Pensou-se que o programa fosse especialmente valioso quando a diviso de produtos qumicos agrcolas comeasse a introduzir sementes hbridas geneticamente alteradas, um mercado completamente novo para a Monsanto. O instituto de pesquisas farmacuticas da Johnson & Johnson tambm optou por voltar-se s informaes sobre a concorrncia. A alta administrao j havia admitido que as equipes de desenvolvimento de medicamentos permaneciam desatentas em relao s atividades dos competidores at que uma dessas equipes quis submeter apre-
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ciao um medicamento j lanado por um concorrente, e que levaria a um desperdcio de milhes de dlares em pesquisa. Depois disso, os especialistas ligados rea de informaes reuniram-se com todas as equipes, para que elas prestassem maior ateno ao trabalho da concorrncia. Um novo medicamento pode levar dez anos para ser desenvolvido, portanto difcil saber se a mudana na J&J j surtiu efeito, mas seus cientistas agora com certeza conhecem muito melhor o mercado a que se destinam seus produtos. O NationsBank, terceiro maior banco norte-americano em ativos, concentra-se agora nos concorrentes no-tradicionais. Os gerentes seniores comearam a ver as instituies financeiras no bancrias como rivais to ou mais ameaadores que os outros bancos. Em vez de criar uma estratgia explcita que enfatizasse esse tipo de concorrncia, porm, a administrao do NationsBank tratou do assunto de modo mais informal. A maior parte dos executivos tinha na ponta da lngua as instituies financeiras mais importantes fora do setor bancrio: Fidelity, para investimentos; GE Capital, para financiamento de equipamentos; Countrywide Funding, para hipotecas. Hugh McColl, diretorpresidente do banco, freqentemente se referia ao tpico e a concorrentes especficos nas reunies administrativas. Evidentemente, se os altos executivos esto planejando iniciativas importantes, sero necessrias informaes muito precisas para dar apoio a elas. O interesse do NationsBank nesse tipo de adversrio, por exemplo, coincidiu com uma estratgia de negcios que enfatizava a entrada em novos mercados diferentes reas geogrficas e novos servios financeiros. Nesse caso, McColl instruiu os pesquisadores de mercado e os planejadores estratgicos a concentrar-se nas informaes da concorrncia no-tradicional. s vezes, at mesmo informaes prosaicas podem tornar-se o centro de uma estratgia informacional. Na ltima dcada, os gerentes da Digital Equipment tiveram dificuldade em prever com exatido os ganhos trimestrais. A estrutura organizacional complexa da empresa, os sistemas de processamento de mltiplos pedidos e os processos variados de negcios levaram, por duas vezes, a prognsticos muito mais altos do que o resultado real. A cada vez, isso causou uma grande queda nas aes da empresa. Com isso, a Digital centrou sua ateno na reunio de informaes mais precisas sobre pedidos e sobre a parte financeira mas essa ateno ainda no foi grande o bastante, dada a repetio do problema.
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Obviamente, uma empresa pode enfatizar diferentes contedos informacionais em diferentes momentos de seu ciclo de negcios, medida que ele evolui (ou, espera-se, cresa) ao longo dos anos. Dependendo do ramo, a estratgia de informao tambm pode se concentrar em algumas destas reas: obter informaes mais consistentes sobre produtos dentro da empresa; usar a informao conseguida junto a fornecedores e parceiros; aperfeioar a informao logstica, para melhorar a coordenao e o servio a clientes; conseguir melhores informaes sobre funcionrios existentes e potenciais, para lhes facilitar o crescimento, a manuteno ou novas contrataes.
Uma estratgia informacional que focalize tipos especficos de contedo permite que uma organizao coordene a maneira como rene e analisa as informaes mais importantes e age a partir delas. Os gerentes podem gastar dinheiro comprando informaes e computadores para utiliz-las, mas o recurso verdadeiramente escasso, em qualquer organizao, o tempo de que as pessoas dispem para fazer uso delas.
ENFOQUE 2: INFORMAO COMUM
Algumas empresas, em vez de enfatizar tipos especficos de informaes, preferem compartilhar informes comuns. No o caminho mais fcil para a montagem de uma estratgia informacional, mas existem motivos para que esse compartilhamento acontea. As empresas, tipicamente, buscam trocar informaes comuns para facilitar a comunicao entre as divises, as funes e/ou os processos de negcios. O mais freqente que esse foco permanea implcito, mas criar e manter informaes comuns muito difcil, e os gerentes ecolgicos devem defini-lo expressamente como um elemento da estratgia. A lista das empresas que tm compartilhado conhecimentos com algum sucesso inclui General Motors, Millipore, Dow Chemical e a diviso mundial de servio ao consumidor da Hewlett-Packard. Antes de 1990, por exemplo, a General Motors era famosa por no comparti-
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lhar componentes na montagem de seus veculos. Em certa ocasio, tinha 65 diferentes alavancas de seta em seus carros! Mas esse nmero caiu para 26 no final de 1993, por causa da troca de informaes comuns nmeros de peas, descrio de produtos e at mesmo segmentos de mercado entre os diversos departamentos. Manter essa troca requer cooperao entre as divises de projetos, engenharia, fabricao e marketing. Os gerentes de informao da GM solicitaram uma srie de modelos de alto nvel que descrevem os processos de negcio e as informaes requeridas por eles. Ao ressaltar estrategicamente a troca de informaes, esses gerentes fizeram a combinao de uma abordagem tradicional (embora menos detalhada) da arquitetura da informao com iniciativas orientadas para o comportamento como o estabelecimento oficial das definies de termos-chave. Vince Barabba, chefe da administrao informacional da GM, tambm comanda as pesquisas de mercado. Sempre que v ou ouve algo sobre uma apresentao de segmentos de mercado no-padronizados (como uma definio atpica do mercado de luxo), imediatamente faz com que o potencial transgressor utilize as categorias-padro da empresa. Ele me disse que o afastamento das definies da GM em variados segmentos de mercado foi ao menos parcialmente responsvel pelos muitos modelos similares de carros produzidos pelas divises da empresa na dcada de 80. Os gerentes da Millipore tambm desejam criar processos e sistemas comuns, e sua estratgia informacional focaliza explicitamente a criao de informaes comuns. 4 Entretanto, como se trata de uma empresa de porte mdio, preocupada com o alto desempenho dos negcios, seu objetivo difere daqueles estipulados pelas grandes empresas, como GM e Dow Chemical, que costumam adotar estratgias informacionais comuns para facilitar a coordenao global entre os mltiplos tipos de negcios. Os gerentes da Milipore acreditam que a flexibilidade organizacional ser bastante acentuada caso a empresa como um todo partilhe de processos e sistemas comuns. De fato, o ambiente de troca informacional lhes permitiu dividir facilmente a organizao em nove unidades. Mas, mesmo que essa descentralizao tenha ocorrido de modo mais suave do que poderia acontecer se cada unidade precisasse lutar para obter suas prprias informaes, isso no significa que a troca seja feita sem transtorno. Os altos gerentes da Milipore formaram equipes em cada rea para identificar termos e significados-chaves. Os
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membros desses grupos, incluindo o pessoal de vendas, finanas, fabricao e logstica, discutiram ferozmente, durante semanas, sobre como certas entidades deviam ser chamadas e de que modo podiam ser definidas. Algum da equipe de vendas, por exemplo, lembrar-seia de quando uma ordem fora dada, ou de quando um produto fora despachado? Como observou um gerente, "eles se preocupavam em mudar os nomes dessas entidades tanto quanto o fariam se estivessem alterando os prprios nomes". A Milipore parou de utilizar a estratgia da informao comum para desenvolver um sistema de arquitetura informacional inteiramente novo (e comum). Os administradores julgaram ter alcanado uma grande flexibilidade, embora lutassem no sentido de converter esse benefcio em economia ou vantagens. Na verdade, a informao comum, partilhada, com freqncia uma estratgia de alto custo, tanto no momento da implementao quanto durante a manuteno. Na Dow Chemical, no final da dcada de 1980, a alta gerncia deu nfase informao compartilhada ao implementar o SAP (Sistemas, Aplicaes e Produtos), amplo sistema desenvolvido pela empresa alem do mesmo nome. Esses executivos queriam que as unidades da Dow, em todo o mundo, usassem o SAP. Na realidade, acreditavam que esse sistema obrigaria os gerentes a adotar processos e informaes comuns algo que tinha se tornado altamente necessrio para a empresa, dados os clientes globais e as estratgias do setor. Os tecnlogos tentaram implementar o SAP em uma rea especfica em mbito mundial (espuma de estireno). No entanto, mesmo dentro desse campo, foi preciso persuadir cada funo e cada unidade sobre as virtudes do uso de sistemas e processos comuns. Os gerentes seniores puseram todo o seu empenho nisso, mas o esforo foi tratado mais como uma iniciativa tecnolgica do que como uma estratgia informacional. Temos aqui, mais uma vez, uma abordagem que superenfatizou a tecnologia mesmo com o objetivo estratgico expresso, da administrao, de compartilhar informaes comuns e levou a um processo de mudana caro e demorado. Quando a Dow tentou expandir o SAP para outras reas, os gerentes bradaram que no apenas seus negcios eram nicos como tambm tinham necessidades informacionais nicas. O SAP um pacote bastante complexo, que oferece mltiplas opes, mas algumas unidades ainda queriam maior personalizao no sistema. Esse projeto durou seis anos. Alguns gerentes da Dow Chemical, bem como alguns de seus concorrentes, estimam que o SAP tenha custado, nesse perodo, mais de 500 milhes de dlares. Embora muitas outras
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empresas estejam implementando o programa, o insucesso da Dow indica que uma estratgia informacional deve contar com muito mais do que um sistema computadorizado.
ENFOQUE 3: PROCESSOS DE INFORMAO
A estratgia informacional tambm pode destacar determinadas etapas do processo de gerenciamento da informao. No Captulo 8, detalharei como os administradores ecolgicos podem abordar e redefinir esses processos. Ainda assim, uma boa estratgia provavelmente conduzir a um aperfeioamento em algum nvel, porque ter como instrumento um mtodo informacional pode ser to importante quanto se no mais do que os contedos especficos. Mais uma vez, a necessidade de intensificar a troca de informaes torna-se espinhosa. Mesmo quando uma empresa identifica, com sucesso, o contedo a enfatizar ou a necessidade generalizada da troca de informao comum, os processos especficos para levar a cabo esses objetivos estratgicos da coleta utilizao e distribuio de informaes relevantes podem se mostrar falhos. Vrias empresas farmacuticas, por exemplo, procuram agora apressar o desenvolvimento de novos medicamentos compartilhando informaes, de maneira mais consistente, durante os diversos ciclos de elaborao dos produtos. Em uma dessas empresas, a notcia de que um medicamento era pouco absorvido por pacientes com estmago cheio no foi comunicada aos pesquisadores que elaboraram os testes clnicos. Como resultado, teve incio uma experincia clnica cara e lenta, que rendeu poucos resultados. Quando esses pesquisadores descobriram a falha de comunicao, os testes tiveram de ser replanejados e reiniciados. No necessrio dizer que foram perdidos preciosos meses durante os quais o medicamento poderia ter gerado renda. Muitas empresas de servios profissionais, incluindo Andersen Consulting, Booz Allen & Hamilton, Coopers & Lybrand, Ernst & Young e McKinsey, tambm comearam a empreender esforos no sentido de obter e trocar conhecimentos. Individualmente, os profissionais aprendem fatos novos sobre seus clientes todos os dias; a organizao que puder obter e alavancar esse conhecimento no-estruturado ser capaz de competir com mais eficincia. Para alcanar esse objetivo estratgico,
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as empresas de servios aperfeioaram seus mtodos informacionais ao desenvolver redes de troca de idias, criar CD-ROMs com conhecimentos essenciais para o trabalho da empresa e apontar profissionais para estruturar e manter o conhecimento. Informao e conhecimento, desse modo, podem fluir mais depressa, e ser revendidos mltiplas vezes. Os processos que enfatizam a troca de informaes podem ir alm de uma nica organizao. Muitas empresas, atualmente, usam a troca eletrnica de informaes com parceiros comerciais sobre as reas de logstica, preos e mercado como um elemento essencial de sua estratgia de informao. Alguns gerentes tambm comeam a pensar em compartilhar conhecimentos mais valiosos com pessoas externas empresa. A estratgia jurdica da DuPont, por exemplo, salienta a reduo do nmero de escritrios de advocacia que prestam servios empresa. Esses escritrios permanecem ligados eletronicamente, compartilhando conhecimentos da situao jurdica da DuPont, bem como abordagens e precedentes usados em litgios. 5 Evidentemente, essa uma estratgia informacional ambiciosa, pois exige que os gerentes da empresa, os escritrios e os advogados mudem substancialmente seu comportamento, mas j permitiu que a DuPont cortasse consideravelmente seus custos, nessa rea, em 1995. Na General Motors, Vince Barabba e outros executivos seniores tm se interessado pelo processo destinado a aperfeioar o uso da informao de mercado. Descobriram, especificamente, que os dados sobre os carros que seduzem o consumidor no vinham sendo utilizados de maneira eficaz dentro da empresa, em especial durante o desenvolvimento de novos modelos e no lanamento de produtos. Barabba salientou que a pesquisa da GM sobre o provvel sucesso ou o fracasso de seus novos veculos eram habitualmente corretas, mas esse levantamento era com freqncia ignorado pelos projetistas e pelos homens de marketing. Em muitas ocasies, isso acontecia apenas porque a informao chegava tarde demais a suas caixas de correspondncia ou s telas de seus monitores. O resultado foi que a General Motors s comeou a desenvolver novos veculos, como a minivan, depois que a Chrysler e outros concorrentes lanaram modelos de sucesso muito embora a pesquisa preliminar da GM indicasse que as minivans teriam xito no mercado. (Notese que a GM no a nica indstria automobilstica a enfrentar esse tipo de problema. Na Ford, pesquisas de mercado sugeriram que uma segunda porta do lado do motorista seduziria os consumidores da minivan Windstar, mas os gerentes no as levaram a srio. Depois do sucesso da
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nova minivan da Chrysler, que tem uma segunda porta, a Ford foi obrigada a rever seus projetos, atrasada em relao concorrncia.) Na General Motors, para solucionar problemas como esses, Barabba e outros gerentes vm implementando um novo mtodo de desenvolvimento de produtos, no qual a anlise das informaes de mercado deve ser considerada formalmente. Para cada passo, nesse processo, so especificados o tipo e as fontes das informaes necessrias. Um projetista de veculos, por exemplo, deve consultar os resultados prvios das equipes de pesquisa antes de iniciar o projeto. A GM tambm criou um centro de investigao uma fonte de informaes de mercado que tambm ajuda a aplic-las6 Em geral, muitos pesquisadores e gerentes de informao de mercado vm enfatizando os mtodos que intensificam o uso dos dados que obtm.7
ENFOQUE 4: NOVOS MERCADOS DE INFORMAO
Algumas empresas esto atentas aos novos mercados de informao no apenas s utilizadas internamente com o intuito de construir outra fonte de renda. Dedico muito do Captulo 10 ao valor potencial desses mercados. Mas, para realmente obter vantagens deles, os gerentes precisam abord-los de maneira explcita em suas estratgias gerais de informao. Na verdade, muitas empresas, em funo da atividade a que se dedicam, geram uma grande quantidade de dados valiosos acerca de aspectos de seus prprios negcios ou dos de seus clientes. Os altos executivos, quando admitem que essas informaes so realmente importantes, devem decidir se vend-las no mercado uma atitude positiva, levando em conta a estratgia global. Existem exemplos de sucesso nesse campo. A American e a United Airlines tm lucrado bilhes de dlares vendendo a agentes de viagem informaes sobre seus prprios horrios de vo e os de outras companhias areas. Supermercados negociam com empresas de pesquisa informaes sobre os produtos mais comercializados em seus estabelecimentos, e essas empresas, por sua vez, vendem tais informaes s empresas que fabricam produtos ao consumidor. A Ross Operating Valve Company, sediada em Michigan, com instalaes nos Estados Unidos, na Europa e no Japo, vem considerando os novos mercados como elementos-chave de sua estratgia
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informacional. A Ross, tradicionalmente, tem prosperado na fabricao de vlvulas pneumticas. No entanto, no esforo de se tornar mais gil, desenvolveu seu prprio software CAD (computer- aided design projeto auxiliado por computador) e uma biblioteca de desenhos de vlvulas. Seus clientes tm acesso gratuito a essa informao, como parte de uma abordagem geral de marketing, mas agora os altos executivos da Ross querem vend-la como produto. Henry Duignan, o diretor-presidente, antecipa que a informao e o conhecimento ainda podem render empresa lucros mais altos do que os proporcionados pelas vlvulas.8 Ainda assim, a despeito dessas possibilidades sedutoras, diversos fatores devem ser considerados antes da deciso de entrar ou no no negcio da informao. Vender informaes pode afetar a posio da empresa no mercado, suas relaes competitivas e a capacidade de usar internamente os prprios dados. Assim como acontecer com a Ross, os clientes de uma empresa de produtos e servios iro reclamar quando forem obrigados a pagar por algo que um dia receberam de graa. E a informao, quando comercializada, deve ter qualidade mais alta e ser mais atualizada e de compreenso e acesso mais fceis que as distribudas internamente. Os gerentes, ao formular uma estratgia informacional, precisam determinar se ganhos ou lucros potenciais so mais importantes do que essas preocupaes. As empresas tambm precisam tomar outras decises menos crticas em relao ao mercado da informao. Por um lado, h a clssica questo 'construir versus comprar'. Uma empresa pode escolher adquirir informaes-chave externamente, enquanto outra pode concluir que seus interesses sero mais bem atendidos se ela mesma compilar os dados que deseja. Quer a informao seja a respeito de vendas de produtos, satisfao de clientes, crdito ou concorrncia, as organizaes tm agora muitas opes para onde e como obt-las, e essas escolhas so a essncia da estratgia.
A ESTRATGIA EM FUNCIONAMENTO: PRINCPIOS DA INFORMAO
A deciso sobre o enfoque dado estratgia informacional a metade mais suave do caminho que estamos trilhando. A outra metade formada pelo estabelecimento de um dilogo verdadeiro entre os tomadores de deciso envolvidos para no mencionar a execuo
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prtica dos objetivos da administrao informacional , um caminho que pode se tornar bastante rduo. A maneira de pr essa estratgia em funcionamento, porm, pode variar muito de uma empresa para outra. Assim, darei nfase no a um mtodo para isso, mas a algumas ferramentas e tcnicas que os gerentes podem usar ao longo do caminho. Se a estratgia cria o dilogo, os que primeiro se envolveram com ela devem decidir quem deve participar desse dilogo. Normalmente, os gerentes seniores acreditam ser os principais (seno os nicos) elementos do desenvolvimento estratgico. Assim, se uma empresa est prestes a decidir se deve ou no entrar no setor de venda de informaes, por exemplo, os gerentes seniores tero de direcionar a empresa para isso. At mesmo nesses casos, entretanto, outras pessoas devem participar das discusses. O mais provvel que a idia da venda de informaes surja dos gerentes de nvel mdio ou de profissionais, os mesmos que devero fazer as anlises competitiva e de mercado que tornaro a deciso possvel -- para no falar no planejamento e na implementao da idia. A participao ampla um dos lados da moeda da estratgia informacional; o outro que os gerentes seniores devem aderir ao debate em vez de delegar essa funo a seus funcionrios ou tecnlogos. Isso especialmente verdadeiro se uma empresa est prestes a dedicar recursos significativos a contedos ou processos informacionais. Ironicamente, como sugere a experincia da Standard Life Assurance, os gerentes seniores freqentemente relutam em participar dos primeiros e cruciais estgios do desenvolvimento de uma estratgia informacional, na maioria das vezes porque poucos compreendem os conceitos da informao, ou a tecnologia relacionada a ela, o suficiente para poder discuti-los. Ainda assim, a maioria dos administradores possui uma compreenso intuitiva da informao e de sua importncia. Os executivos seniores no costumam ascender a suas posies sem fazer uso efetivo da informao, de alguma maneira. por isso que os gerentes devem quebrar suas prprias barreiras e avanar no sentido da compreenso e da participao assim que a discusso sobre a estratgia informacional comear. Devem ao menos reconhecer que as falhas de comunicao so parte natural desse tipo de discusso, e no devem ser consideradas obstculos intransponveis. Uma abordagem simples e direta para montar estratgias de qualquer tipo envolve uma declarao de princpios relacionados a questeschave. Pesquisadores tm discutido esses princpios em relao s lideranas das organizaes e para criar estratgias tecnolgicas informacionais
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das quais os gerentes seniores possam participar.9 At mesmo alguns dos princpios de estratgias tecnologicamente orientadas que observei na prtica tm a administrao informacional como componente. Considere os seguintes princpios informacionais, de diferentes setores: Um banco norte-americano: Definimos a administrao das informaes corporativas como o conhecimento necessrio para suprir exigncias legais e regulatrias; e/ou a informao requerida pela equipe para desempenhar as tarefas determinadas pelos administradores executivos; e/ou equipes de informao interfuncionais, sob a coordenao de uma nica unidade mas benficas a mltiplas reas, para tornar mais eficazes a anlise e o desenvolvimento dos negcios. Uma empresa ferroviria norte-americana: Cada gerente responsvel pela convenincia, preciso, integridade, segurana e recuperabilidade de todos os dados criados, mantidos ou usados por sua organizao. Uma empresa de telecomunicaes norte-americana: A redundncia de dados permitida, para manter a facilidade de acesso, com a condio de manter a integridade dos dados. Uma companhia de seguros norte-americana: Projetos de bancos de dados devem ser dirigidos a necessidades exclusivamente locais, no a necessidades comuns ou partilhadas. Uma empresa farmacutica norte-americana: Cada funcionrio tem a responsabilidade de identificar, comunicar e utilizar oportunidades de troca de informaes. Uma empresa qumica europia: As informaes esto disponveis a todos os funcionrios autorizados, exceo feita s especificamente limitadas pelos proprietrios dos dados. Uma repartio pblica municipal norte-americana: Os dados sero administrados de modo a fornecer acesso direto dos cidados a eles. Isso aumentar a comodidade dos servios e da informao para os habitantes do municpio.
Esses princpios envolvem uma variedade de questes, a despeito do fato de lidar primariamente com bancos de dados computadorizados. Alguns so mais eficazes do que outros. A declarao de princpios deve ser de fcil compreenso, indicar uma posio clara e evitar valores genricos como "a informao um recurso administrativo fundamental".
ESTRATGIA DA
INFORMAO
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Tabela 4 . 1 : Resumo das exigncias de informao gerenciais.

Produo Clculo de trabalho Unidades de produo Quantidade de pedidos Especificaes dos produtos
Compras/Logstica Disponibilidade de estoque Preos de insumos e produtos Taxas de transporte e instalao
Vendas/Marketing Pedidos Informaes sobre clientes Preos de mercado

Planejamento Desempenho financeiro Eficcia do programa
Fonte: Mckinnon e Bruns, The information mosaic (O mosaico da informao).
Benchmarking
Talvez a abordagem tradicional mais bvia para identificar aspectos da estratgia informacional seja o benchmarking. Podemos nos voltar para empresas eficientes na administrao de informaes para identificar aspectos de nossa prpria estratgia. Embora o gerenciamento de dados geralmente no contenha as avaliaes quantificveis necessrias realizao do benchmarking, existem algumas excees. Alm de fornecer acesso informao, muitas empresas comeam a oferecer anlises e interpretaes teis das informaes. A Bloomberg, fornecedora de dados financeiros e empresariais, por exemplo, iniciou suas operaes oferecendo no apenas dados sobre os preos das aes, mas tambm explicaes textuais de por que eles se alteram o que levou ao estabelecimento bem-sucedido de um servio de notcias financeiras. Na verdade, muitas das empresas que descrevo neste livro seriam candidatas bvias para parcerias de referncia empresarial. Executivos que desejem entender os efeitos das fuses na administrao informacional, por exemplo, devem considerar um contato com o Chase Bank. Os parceiros mais valiosos sero aqueles que contarem com uma estratgia bem-concebida e com uma boa situao nos negcios. Como em muitas reas da vida, no h por que inventar, a partir do nada, uma abordagem de gerenciamento informacional se ela pode ser conseguida em algum lugar, j pronta.
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sam dizer explicitamente como o faro. Devem encontrar uns aos outros, talvez pela primeira vez; identificar os tpicos-chaves nos quais devem concentrar a energia, e entender de que modo as diversas fontes, formas e perspectivas da informao podem ajudar a organizao. Precisam resistir pressa de dar a todas as informaes um formato que seja palatvel ao computador. Dada a diversidade da ecologia informacional, os provedores sem orientao de TI fornecem a informao de maneiras que envolvem e animam o consumidor.
ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DE MUDANAS EVOLUTIVAS
Assim como esperamos que as ecologias fsicas evoluam ao longo do tempo, devemos admitir que as ecologias informacionais mudem constantemente. Isso significa que os sistemas de informao tambm devem ser flexveis. Uma vez que impossvel entender ou prever totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma empresa, a administrao informacional precisa abrir espao para a transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo de transformao ser essa. Embora procure h anos, ainda no consegui encontrar nenhum ambiente estvel e previsvel. Certa vez, pensei ter conseguido isso em uma companhia madeireira que operava no Noroeste. Madeira madeira, e sempre ser madeira assim pensava eu. A demanda por essa matria-prima constante, e essa empresa privada parecia isolada das presses habituais do mercado. Quando a empresa comprometeu-se com um projeto de engenharia informacional, pensei: "Finalmente! Eis uma empresa que ir se beneficiar de uma abordagem inteiramente racional baseada em equipamentos". Mas, como qualquer ecologista poderia teime dito, nada permanece igual. Na metade do projeto, o governo norte-americano decretou que as corujas malhadas das florestas ocidentais eram uma espcie em risco de extino. Se a empresa no soubesse onde, nessas florestas, as corujas viviam, no podia cortar madeira. Os esforos da engenharia da informao foram paralisados depois de grandes gastos e a empresa iniciou sua luta para obter e utilizar informaes sobre corujas malhadas. Grande parte dessa informao, claro, encontrava-se em documentos,
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No Chemical Bank, a alta administrao percebeu que precisava de princpios de gerenciamento de informaes pouco depois que o banco se fundiu Manufacturers Hanover (mas antes da fuso com o Chase Manhattan). As duas organizaes tinham culturas informacionais diferentes o Chemical, por exemplo, compartilhava livremente suas informaes, enquanto a Manufacturers Hanover as mantinha nos limites departamentais , o que criou uma barreira integrao da administrao do banco. Mas, como os altos executivos do novo Chemical Bank logo decidiram criar uma srie de princpios informacionais, a cada equipe funcional ou de produto foi permitido propor discusses sobre questes informacionais e sugerir princpios para a redao final. O grupo de TI, por exemplo, sugeriu um princpio que tratava do acesso informao: Princpio: Trabalhando dentro das linhas mestras da empresa, cada grupo ter acesso ilimitado ao gerenciamento informacional requerido para administrar seu prprio negcio. Cada grupo ter acesso liberado ao gerenciamento das informaes de outros grupos, quando uma necessidade legtima assim exigir. Regras gerais que permitam esse acesso sero estabelecidas pelos principais tipos de dados (por exemplo, sobre clientes, atividades, lucratividade). Implicaes: Ser preciso estabelecer um processo para solicitao e garantia de acesso administrao informacional da empresa. Ser priorizado, programado e formado um grupo interfuncional para o gerenciamento das informaes, de acordo com as negociaes entre os interessados. Como os estrategistas informacionais do Chemical tivessem permitido um amplo (e algumas vezes acalorado) debate sobre essas questes, os princpios foram amplamente aceitos e praticados depois da implementao ao contrrio do que aconteceu com a empresa de informtica mencionada antes. O processo foi reiniciado quando o Chemical fundiu-se ao Chase Manhattan. A virtude dos princpios sua simplicidade e seu bom senso. Quando esboado de maneira sensata, nenhum detalhe metodologicamente complexo pode impedir a compreenso das questes-chave pelos gerentes. No entanto, um pequeno grupo de administradores de informa-
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es pode rascunhar uma srie de princpios em poucas horas. A menos que os executivos julguem compreender os tpicos em discusso, bem como suas implicaes, no iro se submeter s concluses desses grupos. Quanto mais veemente for o debate, mais perto os gerentes estaro do consenso. Em suma, o processo de desenvolvimento de princpios muito mais importante do que atingir um resultado rpido.
OUTRAS TCNICAS DA ESTRATGIA DA INFORMAO
Ainda que a consistncia e o bom senso sejam elementos essenciais da estratgia informacional, algumas tcnicas tradicionais podem ajudar a desenvolver mtodos ou iniciativas especficos. Isso inclui a anlise dos negcios ou de um setor; uma abordagem funcional ou "de processo de adio de valor" e benchmarking.
Anlise de negcios e de setor Uma anlise estratgica fundamental pode identificar o tipo de informao que deve receber nfase. Os administradores podem analisar um dos seguintes fatores, ou todos eles: a posio bsica da empresa no mercado; concorrentes tradicionais e alternativos; foras externas que impulsionam a demanda de mercado; estrutura e funo da organizao; mudanas que a empresa precisa sofrer para obter xito em sua atividade.
Com tantos elementos de ecologia informacional, desenvolver uma estratgia torna-se parte de uma complexa rede de linhas entrecruzadas. Ao usar uma anlise tradicional, por exemplo, um gerente ecolgico ver que a empresa altamente integrada horizontalmente e que funes como vendas, fabricao e logstica esto estreitamente ligadas. No mbito estratgico informacional, esse gerente defender, ento, um alto grau de compartilhamento de informao comum entre as diversas funes, em especial no que diz respeito a clientes e produtos.
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Um pesquisador avaliou as exigncias de informaes em situaes de alto nvel de mudana organizacional. O estudo apontou que, em empresas submetidas a 'viradas estratgicas', os novos gerentes coletavam e distribuam a informao necessria para superar a inrcia organizacional e se livrar de velhos comportamentos, estruturavam e comunicavam novas expectativas de desempenho e obtinham o compromisso das pessoas em relao ao novo mtodo.10 Em cada categoria, esses gerentes incluam tipos especficos de informao novas declaraes de incumbncias para superar a inrcia. Se sua organizao est vivendo uma situao como essa, talvez voc tambm devesse estar reunindo esse tipo de informao. Os administradores tambm podem tentar aplicar as tcnicas tradicionais de anlise de setor para avaliar o ambiente informacional interno. Uma fbrica, por exemplo, estabeleceu uma nova funo informacional interna, para fornecer informaes mais confiveis e completas aos responsveis pela tomada de deciso. O gerente dessa unidade, contudo, logo percebeu que havia provedores rivais no cenrio: a pesquisa de mercado, os setores de investigao da concorrncia e os departamentos de sistemas de informao da empresa. Alm disso, fora da empresa havia consultorias, empresas de pesquisas e universidades. Esse gerente dirigiu-se ento aos funcionrios, para uma anlise estrutural conjunta das atividades de compradores, fornecedores, concorrentes, substitutos e novos parceiros potenciais, com a finalidade de obter dados para o servio interno de informaes." De acordo com esse gerente, a anlise ajudou a empresa a concentrar-se em um nicho competitivo, abrangendo conhecimentos sobre clientes que no passado no haviam sido bem usados.
Verificando a escala de valores

Quando uma empresa enfatiza certas funes dentro da cadeia de valor isto , como as vrias funes agregam valor a seus produtos e servios como parte da estratgia de negcios, existem implicaes correspondentes na estratgia informacional. Se a estratgia da cadeia de valor destaca a distribuio e as relaes de parceria com varejistas, por exemplo, ento a estratgia informacional deve centrarse em produtos e transporte. Mais: deve ser coordenada com a estratgia de seus principais varejistas.
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A Procter & Gamble e a GE Lighting fizeram isso com a WalMart, no esforo de aperfeioar os processos logsticos. E, por causa da Wal-Mart, poderosa no setor varejista, impuseram essa coordenao para obter vantagens competitivas. Os elos entre essas empresas envolvem o reabastecimento contnuo de produtos (RCP) nas prateleiras da Wal-Mart. A rede fornece aos vendedores informaes dirias sobre as vendas em cada loja, e os vendedores proporcionam Wal-Mart remessas automticas e informaes sobre o faturamento. Em um relacionamento desse tipo, as duas partes se beneficiam: o vendedor pode baixar os custos de inventrio e fazer seu planejamento com base em um fluxo previsvel de produtos; o varejista ir precisar de pouca gente e, ao repassar um pouco dessa economia aos clientes, conseguir vender mais. Observe-se, porm, que a informao trocada nessa parceria no passa pelos dados eletrnicos. A relao entre a Wal-Mart e a Procter & Gamble foi iniciada em uma conversa entre Lou Prichett (P&G) e Sam Walton (W-M). No esforo de transferir melhor informaes menos estruturadas, alguns funcionrios da Procter & Gamble instalaram-se na sede da Wal-Mart em Bentonville, Arkansas. Considerando os poucos atrativos tursticos de Bentonville, a mudana deve ter sido influenciada pela maior possibilidade de acesso informao. Assim como esse estudo descreveu as necessidades de informao durante as viradas estratgicas, outra pesquisa indicou que tipos de informaes os gerentes de setores diversos realmente utilizam. Em entrevistas com executivos de 12 indstrias norte-americanas, os pesquisadores do gerenciamento Sharon McKinnon e Bill Bruns criaram a primeira lista de exigncias informacionais por funo.12 Esses dois pesquisadores descobriram os tipos de informaes de que os gerentes necessitam nas reas de vendas, fabricao e produo. Quem quer que esteja interessado em oferecer informaes teis a gerentes financeiros, de marketing ou de operaes obter no livro de McKinnon e Bruns, The information mosaic (O mosaico da informao), uma boa introduo para a estratgia de contedo informacional (Figura 4.1). No passado, os responsveis pela administrao das informaes acreditavam que a estratgia mais adequada era perguntar aos gerentes quais os dados de que precisavam. De posse de pesquisas slidas como essa, no entanto, podemos comear a dizer aos gerentes como suas exigncias informacionais devem ser.
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ESTRATGIA DA
INFORMAO
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Tabela 4 . 1 : Resumo das exigncias de informao gerenciais.

Produo Clculo de trabalho Unidades de produo Quantidade de pedidos Especificaes dos produtos
Compras/Logstica Disponibilidade de estoque Preos de insumos e produtos Taxas de transporte e instalao
Vendas/Marketing Pedidos Informaes sobre clientes Preos de mercado

Planejamento Desempenho financeiro Eficcia do programa
Fonte: Mckinnon e Bruns, The information mosaic (O mosaico da informao).
Benchmarking
Talvez a abordagem tradicional mais bvia para identificar aspectos da estratgia informacional seja o benchmarking. Podemos nos voltar para empresas eficientes na administrao de informaes para identificar aspectos de nossa prpria estratgia. Embora o gerenciamento de dados geralmente no contenha as avaliaes quantificveis necessrias realizao do benchmarking, existem algumas excees. Alm de fornecer acesso informao, muitas empresas comeam a oferecer anlises e interpretaes teis das informaes. A Bloomberg, fornecedora de dados financeiros e empresariais, por exemplo, iniciou suas operaes oferecendo no apenas dados sobre os preos das aes, mas tambm explicaes textuais de por que eles se alteram o que levou ao estabelecimento bem-sucedido de um servio de notcias financeiras. Na verdade, muitas das empresas que descrevo neste livro seriam candidatas bvias para parcerias de referncia empresarial. Executivos que desejem entender os efeitos das fuses na administrao informacional, por exemplo, devem considerar um contato com o Chase Bank. Os parceiros mais valiosos sero aqueles que contarem com uma estratgia bem-concebida e com uma boa situao nos negcios. Como em muitas reas da vida, no h por que inventar, a partir do nada, uma abordagem de gerenciamento informacional se ela pode ser conseguida em algum lugar, j pronta.
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O QUE A ESTRATGIA DA INFORMAO PODE FAZER POR VOC
Considere a abordagem combinada utilizada pela unidade de explorao e produo (E&P) de uma das principais companhias de petrleo do Reino Unido. Os gerentes dessa unidade dedicaram-se a definir como queriam administrar as informaes em 2001, e chamaram esse exerccio estratgico de Administrao Informacional 2001. Embora fosse uma companhia de petrleo, a criao do documento ajudou a confirmar que, como disse o lder da E&P, "informao o recurso mais importante que temos". Esses gerentes definiram a situao da administrao informacional da poca como 'cenrio das barricadas', porque havia muitos obstculos entre as pessoas e as informaes que elas exigiam, e ento elaboraram uma estratgia de aperfeioamento que abrangia processos de negcios, TI, pessoal e informao. Os gerentes de E&P haviam identificado seus processos-chave e, como parte do exerccio estratgico, passaram a especificar mais detalhadamente as informaes-chave de cada processo. Identificaram, tambm, qual informao precisava ser administrada em comum, em toda a unidade, e qual poderia fluir livremente. Criaram alguns princpios, como "a informao deve ser armazenada de modo flexvel, para que possa ser utilizada de mltiplas maneiras", e "informaes sobre a informao (metainformao) so necessrias para administr-la". Alm disso, desenvolveram uma cultura na qual os provedores viam os usurios, pela primeira vez, como clientes. E, para estabelecer as informaes comuns, certificaram-se de que um amplo nmero de clientes fora consultado. Outros papis-chave e responsabilidades como quem (ou que grupo) teria, forneceria ou manteria determinados tipos de informao foram especificados. Extraordinariamente, a tecnologia recebeu pouca ateno; os gerentes especificaram padres tecnolgicos comuns, para que a informao pudesse ser facilmente compartilhada. Sem usar o termo 'ecologia da informao' (um tanto incmodo para uma companhia de petrleo), a empresa adotou uma abordagem ecolgica. O documento estratgico concluiu: "Nossas recomendaes exigem que uma srie de atividades sejam empreendidas em conjunto; nenhuma delas, sozinha, nos far alcanar os objetivos propostos". Embora os criadores dessa estratgia tivessem apresentado um documento real, em seu ponto de vista o aspecto mais importante foi iniciar um dilogo relativo informao. Para esse fim, estimularam todas as pessoas, na empresa, a 'jogar fora' o esboo do documento, de modo a ter estmulos
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para pensar. E seus objetivos eram modestos: "identificar alguns primeiros passos para demonstrar a viabilidade da abordagem". Dois anos depois, a unidade ainda debate certos aspectos da estratgia, em particular a necessidade de obter mais informaes comuns, com a aquisio do programa SAP. Entretanto, esses gerentes acreditam que a discusso sobre a questo informacional tornou-se institucionalizada dentro da unidade. De qualquer maneira, a ecologia da informao exige essa abordagem ampla. Na minha opinio, ainda que existam poucas estratgias informacionais, todos os esforos podem levar ao aperfeioamento. Mesmo assim, o iniciante ecolgico cedo reconhecer que iniciativas isoladas no conduzem a mudanas reais. O exemplo de teste de avaliao a seguir indica como os gerentes podem comear a ter uma viso mais ampla do modo como a informao utilizada. Os estrategistas informacionais precisam evitar o detalhamento excessivo, conferindo tanta importncia ao processo quanto ao contedo. No entanto, mais importante ainda saber que a jornada na direo de uma boa estratgia cruza numerosas estradas e enfrenta barreiras, incluindo o assunto do prximo captulo. No frustrante domnio da poltica informacional, gerentes, profissionais e outros funcionrios com freqncia entram em conflito ou, no mnimo, elevam a voz.
TESTE DE AVALIAO PARA UMA ESTRATGIA DA INFORMAO
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se seguem, melhor uma organizao administra sua estratgia informacional.13 Foi desenvolvida uma ampla estratgia de informao para a organizao. Um grande nmero de gerentes de nveis mdio e alto, alm de profissionais pertencentes ou no rea informacional, participam ativamente das sesses de desenvolvimento da estratgia. No planejamento de nossa estratgia informacional, os responsveis articulam com clareza a diferena entre tecnologia e informao. Um ou mais gerentes seniores so responsveis pela implementao da estratgia. Nossa estratgia informacional de fcil entendimento e toma posio nas questes informacionais fundamentais da empresa.
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POLTICA DA INFORMAO
A informao no inocente.
JAMES MARCH,
Decisions and organizations
Em praticamente todas as organizaes, a informao influenciada a cada minuto pelo poder, pela poltica e pela economia. Isso no segredo para ningum.1 Ainda assim, poucos gerentes se do ao trabalho de lidar consciente e sistematicamente com a poltica da informao, talvez por medo de ferir a hierarquia j existente da empresa. Portanto, quando chegam ao conhecimento da administrao, os jogos de poder ou as disputas pela informao tm sido tratados como uma aberrao, e no como um componente natural e inevitvel, e todas as ramificaes econmicas importantes da poltica informacional acabam sendo rejeitadas, ainda que seja difcil quantificar o valor da informao. Na verdade, essa poltica permanece 'fora de discusso' em muitas organizaes, mesmo que em todas elas vigore algum modelo implcito de poder informacional. Ainda assim, as conseqncias negativas das manobras polticas relativas informao tm prejudicado vrios projetos destinados a aperfeioar o uso do conhecimento. Pesquisadores vm apontando a poltica como o principal fator do fracasso dos projetos de desenvolvimento de sistemas.2 Outros estudos sugerem que a resoluo dos conflitos entre informao e tecnologia est fortemente associada ao sucesso do desenvolvimento de projc-
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tos.3 Mais uma vez, o fiasco da Standard Life Assurance levou a poltica informacional da empresa a cortar pela raiz seus louvveis esforos de adotar uma perspectiva mais ecolgica. Esse um problema tpico quando os gerentes de nvel mdio tentam tomar a frente na ecologia informacional da empresa. Curiosamente, muitos observadores reconhecem a importncia do poder que rege a tecnologia informacional, mas ainda ignoram a existncia da poltica da informao. Uma especulao interminvel dedicada ao papel do diretor de informao, ao significado da contratao externa da administrao de TI e aos mritos relativos das estruturas centralizadas em contraposio s descentralizadas. Ainda assim, acredito que o enfoque no poder da informao seja igualmente importante, seno mais. O que importa, realmente, quem opera o centro de dados ou quem decide que tipo de informes sero reunidos e utilizados? Os padres usados nos computadores pessoais so mais importantes que os modelos de informao? A arquitetura informacional menos significativa que a arquitetura tecnolgica? O uso efetivo da informao, muito mais do que qualquer tecnologia, pode alterar os rumos da organizao. Atitudes que levem informao e tecnologia, evidentemente, predispem organizaes, naes e sociedades a arranjos polticos especficos. Ainda assim, o contrrio tambm pode ser verdadeiro, especialmente em uma organizao comercial. Na verdade, o gerenciamento da informao pode ser utilizado tanto para distribuir o poder como para centraliz-lo.4 Algumas empresas efetivamente centralizam o controle da informao; outras empregam tcnicas similares para promover o acesso s informaes e envolver mais pessoas na tomada de deciso. uma questo de escolha, baseada em numerosos fatores idiossincrticos, como o tamanho da empresa, seu principal ramo de atividade e sua estrutura organizacional, mas a essncia da poltica da informao formada por que faz as escolhas e pelas conseqncias que essa escolha determina. Existem diversos modelos viveis para governar a informao.5 Meu propsito principal deixar claro que os gerentes em especial os executivos precisam falar honesta e diretamente sobre a natureza poltica da informao, a despeito de como pretendem dirigi-la. Falar explicitamente sobre a poltica informacional o que interessa nossa ecologia. Todos os quatro modelos que descrevo em seguida federalismo, feudalismo, monarquia e mesmo a anarquia podem ser o ideal para um determinado tipo de organizao. Eles formam a evolu-
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o do controle local em contraposio ao controle centralizado do ambiente informacional (Figura 5.1). O segredo, claro, adequar a empresa estrutura poltica que melhor se adapte a ela. Esses modelos esto primariamente voltados poltica informacional, mas tambm discutirei brevemente um modelo de governo informacional baseado no mercado, uma vez que poltica e economia so intimamente relacionados. Tambm discutirei uma variante da poltica da informao baseada em uma f utpica na tecnologia.
Monarquia
Federalismo
Feudalismo
Anarquia
Maior controle central
Menor controle central
Figura 5.1: A evoluo do controle da informao.
FEDERALISMO
Minha forma favorita de governo no s para a informao o federalismo, embora ela no seja apropriada para todas as organizaes. Envolve uma democracia representativa, um governo central fraco e um alto nvel de autonomia local. Em relao informao, esse modelo enfatiza que apenas poucos elementos precisam ser definidos e administrados centralmente, enquanto o restante pode ser administrado pelas unidades locais. O federalismo exige uma negociao racional entre os grupos centrais e os dispersos, e o modelo que mais explicitamente reconhece a importncia da poltica. O federalismo trata a poltica incluindo a informacional como atividade legtima e necessria, pela qual pessoas com diferentes interesses buscam definies coletivas de objetivos e meios para alcan-los. Os federalistas da informao reconhecem o valor do universalismo informacional (no qual um termo significa a mesma coisa em toda a organizao) e do particularismo informacional (no qual uma pequena unidade pode definir 'cliente' da maneira que melhor lhe
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convier). Esse modelo poltico oferece uma gama de opes, com a democracia informacional pura em um extremo e um forte governo central no outro. Como acontece com alguns governos democrticos, os agentes envolvidos deslocam-se entre esses extremos, ou no mnimo discutem o assunto. Portanto, as melhores organizaes federativas administram uma saudvel tenso entre o controle central e o disperso, e esse controle se desloca continuamente. Na Hewlett-Packard, por exemplo, a 'maneira HP' de fazer as coisas permite s unidades descentralizadas um grande controle sobre seus prprios destinos. Mas, ainda assim, a empresa teve de centralizar algo: os relatrios dos resultados financeiros. A HP permitiu algumas vezes que as unidades reproduzissem suas prprias medidas financeiras; ento, quando fazer a correlao entre o desempenho localizado e o centralizado se tornava muito oneroso, os itens do livro-razo eram suprimidos. Claro que o processo parece muito mais fcil do que na verdade, mas a negociao constante cria na HP um ambiente informacional financeiro que evolui com os negcios. Assim como os outros modelos polticos, o federalismo pode ser relativamente benigno, como na HP, ou mesmo um tanto desptico. A confiana da Asea Brown Boveri no ABACUS, sistema de informaes financeiras desenvolvido na prpria empresa, representa a forma mais controladora de federalismo. Por meio desse modelo, espera-se que os mais de quatro mil centros da ABB reportem matriz apenas os resultados financeiros e o nmero de funcionrios. Mas pobre do gerente de diviso que no entregar os nmeros esperados. Um gerente escreveu o seguinte ao administrador de uma diviso da Frana:
O nvel do desempenho atual inaceitvel. No quero desculpas. Quando eu chegar, na prxima semana, esteja preparado para discutir em detalhes seus procedimentos para aumentar os ndices de lucros e para reduzir o estoque em 16 por cento em trs meses.6
De fato, um ex-gerente administrativo da ABB descreveu-me o ABACUS como "uma ferramenta para surrar gerentes". Ainda assim, os altos executivos da empresa argumentam que precisavam dar nfase aos resultados nos primeiros anos depois da fuso da ABB, em 1990, quando havia recesso em muitos dos maiores mercados. Agora, a empresa est comeando a ressaltar no apenas a troca dos resultados financeiros entre os centros de lucros, mas tam-
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bm as melhores prticas, o desempenho do mtodo e as informaes sobre os clientes. Os gerentes alegam que a abordagem, ao compartilhar esse tipo de informao, tornou-se mais 'democrtica'. Solicita-se, agora, que os gerentes das grandes contas descrevam os processos de negcios de seus clientes, fatores importantes para seu sucesso e outras questes-chave, a fim de aumentar a troca de informaes. Ao mesmo tempo, cada um deles pode obter e gravar as informaes em formatos especficos, para uso exclusivo. De acordo com um executivo da matriz, "se Percy Barnevik [diretor-presidente da ABB] exigir que todos gravem as informaes sobre os clientes de um determinado modo, haver muitas risadinhas e pouca obedincia". Os modelos federativos tambm podem ser ajustados a diferentes tipos de informao. Paul Strassmann, que escreve sobre poltica informacional e a colocou em prtica enquanto foi responsvel pela administrao da informao do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, argumenta corretamente que, para "lidar com os conflitos inerentes entre as unidades autnomas e os quartis-generais das empresas que hoje acontecem na maioria das grandes organizaes, o gerenciamento informacional deve operar como uma federao de mltiplas camadas". Strassman divide a informao em sete categorias, ou camadas: pessoal, local, aplicativa, de negcios, de processo, empresarial e global.7 Com sensatez, ele aponta que as camadas individuais de governo devem ser definidas e administradas separadamente. Voc tambm pode 'segmentar' o governo federal de acordo com o tipo de informao de sua empresa. Na maioria das federaes informacionais, os informes financeiros so definidos e gerenciados pelo poder central. At mesmo os conglomerados mais distintos devem reunir algumas informaes financeiras comuns a cada perodo de prestao de contas, mas compartilhar informaes sobre os prprios clientes com as outras unidades menos habitual e certamente mais problemtico, uma vez que pode no haver confiana suficiente entre as unidades para que essa informao seja revelada. Alm disso, mesmo que essa confiana exista, ainda h a questo de quem deve colocar a informao em um formato que possa atender s necessidades de outro grupo. Vejamos o Chemical (agora Chase) Bank. L, a criao de uma srie de princpios de administrao informacional, depois da fuso, aumentou a discusso sobre a convenincia de compartilhar os dados dos clientes com a organizao inteira A questo que se coloca a seguinte: o banco privado deveria fornecer dados sobre os clientes mais ricos s suas
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divises de mercado de capitais, para promover uma oferta de investimento? Caso isso fosse feito, quais dos dois grupos seria responsvel pela identificao dos clientes em potencial, pela notificao aos gerentes de relacionamento, e pela colocao da informao sobre o cliente em um formato que o mercado de capitais possa utilizar? Os executivos seniores do Chemical Bank finalmente chegaram definio da informao para a administrao empresarial compartilhada por toda a empresa como: a informao necessria para atender s exigncias legais e regulatrias; e/ou a informao requerida pelas divises da corporao para desempenhar as tarefas que lhes so atribudas pela administrao executiva; e/ou a informao interfuncional sob a responsabilidade de uma unidade de negcios, mas tambm benfica a mltiplas reas, para anlise e desenvolvimento efetivos do negcios.8
Compartilhar a 'informao interfuncional' pode forar os limites do federalismo, mas esses gerentes acrescentaram outro princpio, que estabelece que todas essas informaes sero "priorizadas, programadas e fornecidas de acordo com negociaes feitas entre os grupos de interesse". Na verdade, o federalismo o modelo ideal para atividades amplas e diversas como as do Chemical Bank. No pode haver sinergia entre unidades sem troca de informaes, e a informao pode ser vista como a 'cola' do federalismo corporativista. Mais do que isso, o nvel de compartilhamento de informao o que determina a integrao operacional. Esse tipo de articulao poltica pode parecer, ao mesmo tempo, confuso e demorado. Ainda assim, todas as grandes empresas tm interesses informacionais divergentes, e quanto mais cedo os gerentes reconhecerem este como um fato poltico da vida, melhor. Para avaliar se o federalismo o modelo adequado para sua empresa, voc deve ter em mente que: Para estabelecer o federalismo so necessrias negociaes intensas, ou mesmo discusses acaloradas, e tanto as unidades como os gerentes corporativos precisam entender o valor de participar ativamente do debate e fazer o federalismo funcionar.
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saudvel definir algumas informaes localmente. Isso mostra que a inovao baseada na informao est acontecendo. Assim como os eruditos freqentemente chamam os estados norte-americanos de 'laboratrios da democracia', as unidades podem ser laboratrios de como usar a informao de modo eficaz. Administraes federalistas governam por intermdio do consenso dos governados. Se os usurios no sentirem que seus interesses esto sendo adequadamente representados, desenvolvero suas prprias fontes e subvertero a estrutura federativa. O federalismo informacional bem-sucedido exige gerentes de confiana, intermedirios honestos entre a corporao e os interesses locais. Eles podem facilitar a negociao entre os verdadeiros depositrios em vez de construir seus prprios imprios informativos.
O federalismo, claro, no funciona em todas as empresas. Os critrios fundamentais que levam algum a optar pelo federalismo corporativista tambm so relevantes para a escolha do federalismo informacional: tamanho e diversidade. 9 Em empresas pequenas dedicadas a um nico setor (a empresa de sorvetes Ben & Jerry's um exemplo delicioso), as unidades tm pouca necessidade de definir suas prprias informaes. Embora essas empresas possam manter o 'federalismo funcional', no qual as funes definem muito da prpria informao, isso tornaria impossvel um sistema integrado. E h empresas com muitas unidades e pouca sinergia, para as quais outro modelo poltico seria mais prtico.
FEUDALISMO
Vamos sair de meu modelo poltico favorito para falar de um que sempre causa muitos problemas. O feudalismo informacional no qual os gerentes das unidades tm o controle de seus ambientes de informao como senhores feudais vivendo em castelos isolados uma das abordagens mais comuns da administrao informacional, e uma das menos examinadas pelos prprios responsveis. Eu e dois copesquisadores descobrimos que metade das empresas que estudamos
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tinham fortes elementos feudais. Mais importante ainda, os executivos seniores dessas empresas nunca planejaram explicitamente esse modelo, e no entendiam bem suas conseqncias.10 O feudalismo informacional no to saudvel para as grandes empresas como o federalismo, mas s vezes apropriado. Na verdade, sob certas circunstncias, pode-se consider-lo a mais extrema verso do federalismo. Se as unidades tm diferentes produtos, diferentes clientes, diferentes medidas de desempenho e diferentes formatos para quase todas as informaes relevantes, por que os gerentes corporativos devem obrig-las a compartilhar algo (a no ser por objetivos regulatrios)? O feudalismo, nessas organizaes, permite que os gerentes-lordes adaptem melhor suas informaes s necessidades dos negcios. Os administradores da NBC, por exemplo, alegam que suas avaliaes de desempenho no-financeiras so totalmente diferentes das utilizadas pela GE Aircraft Engines, pela GE Plastics e pela maioria das unidades da General Electric. E esto certos. Eles apontaram, por exemplo, que o desejo corporativo de aumentar o 'giro de estoque' no se aplica a programas de televiso. Como conseqncia, a empresa agora permite que eles desenvolvam informaes adequadas a suas unidades. Em parte por causa da independncia arduamente conquistada, a NBC atualmente a mais bem-sucedida rede de televiso dos Estados Unidos. Infelizmente, esse sucesso no a regra. O feudalismo informacional algumas vezes no se adapta bem s necessidades de uma organizao, e pode causar grandes danos. Uma vez que ele resulta de uma concentrao quase exclusiva nos objetivos informacionais das unidades, sem considerar as questes mais amplas dos negcios, as empresas no so capazes de operar em processos integrados, obter vendas cruzadas ou compartilhar componentes em diferentes produtos. A Hughes Space and Communications (HSC), bem-sucedida construtora de satlites, exemplifica as armadilhas do feudalismo e de como os gerentes devem conduzir-se nele." Embora a empresa nunca tivesse atrasado a entrega de satlites, em 1993 o aumento da demanda criou uma grande necessidade de produo rpida e coordenada. Portanto, a programao efetiva da informao tornou-se crtica. Uma programao de trabalho consistente e precisa permitiu o movimento de satlites de uma clula de trabalho a outra, bem como o uso eficaz dos recursos de pesquisa limitados (como a cmara de vibrao). Mas, embora a HSC
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contasse com um sistema de programao computadorizada h anos, as clulas, individualmente, ou no o utilizavam ou forneciam programaes imprecisas. Um gerente de programao, cujo trabalho era fazer com que os satlites transitassem entre essas clulas no tempo correto, colocou o problema da seguinte maneira: Voc precisa obter datas seguras de entrega de componentes. As pessoas mentem e escondem suas margens de segurana; voc precisa aferir cada uma delas e corrigir o que lhe dizem. O verdadeiro problema c a verdade na programao. Premiamos os maiores mentirosos e punimos quem faz a programao rigorosamente.12 Felizmente, para a Hugues, os fornecedores de informao perceberam, enquanto trabalhavam em um projeto para criar um novo sistema de programao cliente-servidor, que a poltica informacional era "a causa subjacente dos problemas semanais da programao". Descobriram que cada clula criava seu prprio programa, atualizavao como achava melhor e tinha definies locais para termos fundamentais como concluso. Algumas unidades consideravam 'concludo' um componente integrado a um satlite, ao passo que outras no o definiam desse modo at que o componente tivesse sido testado em um sistema ou subsistema integrado. Somente na integrao dos satlites e nas reas de testes, os provedores descobriram 11 programaes diferentes, ainda que redundantes, e logicamente era difcil estabelecer conexes entre elas. Em uma sesso com os gerentes gerais, os fornecedores de informao concluram que a poltica informacional da HSC era feudal. Embora alguns administradores considerassem bastante reveladora a anlise dessa poltica, "a administrao snior estava pouco vontade por ter que levantar essas questes abertamente". Mas o lder da equipe de programao de projetos, que tinha essas questes polticas em mente, comeou a intermediar os acordos informacionais individuais entre os lderes das clulas, ou seja, tentou criar um modelo mais federalista. Embora no se possa ter certeza se o esforo individual desse gerente ser o bastante, ele vem fazendo progressos no aperfeioamento da administrao de informaes sobre a programao, e at agora a Hughes, com o aumento dos ndices de produo, continua a respeitar os prazos de entrega.
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MONARQUIA
Quando um indivduo ou uma funo controla a maior parte das informaes de uma empresa, o resultado poltico a monarquia. O monarca que pode ou no ser um gerente de alto nvel especifica que tipo de dados so importantes, estabelece significados para elementoschave, e at mesmo procura controlar o modo como a informao interpretada. Esse modelo poltico pode beneficiar empresas relativamente pequenas que operam em um s setor. A maioria dos monarcas ao menos conhece o valor da informao, e os reis e rainhas que regem uma unidade especfica, ou um tipo de informao, podem operar dentro de um contexto organizacional mais amplo de federalismo ou feudalismo. Mas a abordagem no deixa de apresentar seus problemas, em especial quando o monarca, em vez de um executivo snior, um funcionrio de nvel inferior. Se a 'rainha' responsvel pela informao for apenas uma profissional da rea de TI at mesmo uma diretora de informao , isso significa que ningum acima dela, na hierarquia, importa-se muito com a informao, e ela no obter poder para o gerenciamento desta. Para ser direto, o monarca deveria ser o diretorpresidente, o lder de uma funo poderia assumir a coroa da informao para o seu departamento, e assim por diante. Raramente um diretor de informao brinca de monarca, e por um bom motivo: estando ou no encarregado da informao, ele raramente tem influncia poltica ou recursos para implementar iniciativas mais amplas. Por outro lado, s vezes uma monarquia nasce simplesmente porque os altos gerentes se sentem frustrados diante de modelos polticos menos eficientes. Em uma empresa de explorao de petrleo, por exemplo, houve uma grande confuso acerca do uso no termo 'localizao do petrleo'.13 Os arquitetos da informao definiram-no em mltiplas ocasies, mas a utilizao recomendada por eles jamais se tornou corrente. Alguns usurios pensaram que o vocbulo se referisse s coordenadas geogrficas; outros o definiam como o poo do qual o leo retirado; outros, ainda, usavam-no para aludir ao local onde se situam os oleodutos. Todas essas definies acabaram entrando para os bancos de dados computadorizados. Em conseqncia disso, os relatrios no eram padronizados, e tornava-se difcil compartilhar at mesmo informaes bsicas sobre a produo em diferentes divises. A empresa no conseguia obter estimativas consistentes da produo de petrleo em um local especfico. Entre outros problemas, isso significava que
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os gerentes no podiam monitorar com preciso o desempenho desses poos especficos, nem coordenar a distribuio de leo em estado natural para as refinarias mais prximas nem calcular os impostos devidos a estados e municpios de onde o petrleo era retirado. Por fim, o diretor-presidente da empresa colocou na prpria cabea a coroa informacional. Decretou, em uma reunio, que dali em diante localizao do petrleo significaria apenas uma coisa o local da fonte, determinado pelos gelogos , e que aqueles que utilizassem publicamente outros significados seriam demitidos. Seja qual for sua opinio sobre essa abordagem extrema, ou seja l o que sinta por esse tipo de radicalismo por parte de diretores-presidentes, a deciso funcionou.
ANARQUIA
O quarto modelo de governo informacional no bem um modelo. A anarquia, na qual cada indivduo se defende sozinho, raramente escolhida, de maneira consciente, por alguma organizao. A anarquia costuma emergir quando abordagens mais centralizadas falham, ou quando nenhum alto executivo percebe a importncia da informao comum para o funcionamento efetivo da empresa. Alm disso, a anarquia tornou-se uma possibilidade e das mais perigosas com a introduo e o crescimento do uso do computador pessoal. Repentinamente, indivduos e pequenos departamentos descobriram que podem administrar seus prprios bancos de dados e moldar as informaes de acordo com suas prprias necessidades, no momento em que desejarem e a um custo mnimo. Quase todas as empresas anarquistas tm uma alta proporo de trabalhadores do conhecimento autnomos: cientistas, consultores, programadores, projetistas de sistemas e assim por diante. No que os administradores prefiram a anarquia, mas eles se sentem impotentes para evitar que cada profissional crie seu prprio ambiente informacional. O que a anarquia tem de bom indicar uma sede pela informao eficaz, definida nos termos do usurio. Esses usurios da informao no se assustam com novos sistemas de TI, e valorizam a informao porque ela afeta diretamente o trabalho que fazem. Com esses trabalhadores, pode-se tolerar os particularismos da informao, ao menos em
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pequena escala. No tem sentido procurar definir ou estruturar o uso criativo da informao gerada por esses profissionais. Em organizaes comerciais, no entanto, esse louvvel desejo de obter informaes pode rapidamente ser aproveitado em um modelo poltico mais efetivo, no em um reflexo plido e contraproducente da ciberanarquia da Internet. Na verdade, as deficincias da anarquia informacional so bvias. Quando cada um tiver seu prprio banco de dados, os nmeros dos rendimentos, dos custos e dos pedidos dos clientes vo divergir. Conheo diversas empresas nas quais a anarquia quase sempre nointencional, mas surpreendentemente comum era a causa de relatrios financeiros atrasados ou imprecisos. Uma empresa no pode sobreviver por muito tempo com essas discrepncias. A Intel, por exemplo, tinha um ambiente relativamente anrquico, em grande parte porque a tecnologia permeava a empresa e porque gerentes e profissionais eram premiados por suas aes criativas autnomas. Por volta de 1994, no entanto, a alta administrao percebeu que esse modelo saa muito caro, uma vez que a empresa no conseguia coordenar a informao necessria. A Intel, atualmente, ruma para um ambiente federalista, no qual o programa SAP fornecer informaes comuns em reas definidas. S encontrei uma empresa onde os gerentes escolheram a anarquia de modo consciente. Essa empresa de software j havia tentado desenvolver uma estrutura global de administrao informacional, procurando descobrir, junto aos gerentes-chave, o tipo de informao de que precisavam. No se chegou a nenhum consenso. Assim, os gerentes determinaram que uma troca estruturada de documentos, feita de baixo para cima, atravs da rede de computadores por meio de um software desenvolvido para esse fim iria produzir todas as informaes exigidas. Cada gerente ou funcionrio tornou-se ento livre para criar, trocar e usar os dados que lhe fossem mais teis. A nica informao de maior peso era a financeira, usada para relatrios oficiais e para os pronunciamentos do diretor-presidente feitos nas reunies matinais. A anarquia parecia funcionar, embora a empresa no crescesse to depressa quanto as concorrentes e tenha sido, mais tarde, adquirida por outra empresa. Agora um baronato dentro de uma organizao feudal.
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MODELOS BASEADOS NO MERCADO
A distribuio do poder no o nico critrio para o governo da informao, e s vezes nenhum dos quatro modelos que vimos se adapta situao de determinada empresa. Em algumas, a demanda pela informao controla a maneira como elas so dirigidas ou pelo menos deveria controlar. Organizaes voltadas ao mercado, por exemplo, colocam diferentes tipos de informaes nos bancos de dados, mas mantm apenas as mais acessadas pelos usurios. Uma orientao mercadolgica quase sempre implica uma administrao descentralizada dos recursos informacionais: os proprietrios podem nomear, formatar, atualizar e ordenar as informaes como desejarem. Fornecedores de informao e facilitadores podem encarregar-se de quaisquer informaes ou servios pelos quais os clientes estiverem dispostos a pagar, a preos de mercado. A McKinsey and Company, por exemplo, permite que o mercado oriente sua administrao informacional. Seus gerentes de informao e conhecimento no tentam especificar que contedo seria mais til nos contratos de consulta. Em vez disso, deixam o mercado agir; praticamente qualquer pessoa na empresa pode oferecer novos mtodos, estruturas ou tcnicas, e o valor destes (bem como sua importncia para investimento em desenvolvimento futuro) determinado pelo nmero de vezes em que so utilizados. Claro que a invisvel mo do mercado s vezes recebe alguma ajuda: os consultores que j prestaram bons servios so os mais provveis receptores de recursos bsicos para o desenvolvimento de novos contedos. Uma precondio da poltica informacional baseada no mercado a capacidade para determinar a demanda. Na McKinsey, isso estimado colocando documentos prticos em um enorme banco de informaes, para em seguida monitorar o uso ou a retirada de contribuies especficas. Outra maneira de avaliar a demanda simplesmente perguntar aos consumidores de informao, dentro da empresa, quais dados julgam valiosos uma ttica bvia, mas raramente utilizada. A fora da administrao de mercado, entretanto, pode ter tambm seu ponto fraco: a ausncia de clareza em relao propriedade da informao. Muitas empresas tm dificuldade em atribuir pleno domnio aos conhecimentos considerados recursos da corporao. Tambm se torna difcil dar preo informao, por causa de sua intangibilidade, de sua reprodutibilidade e do diferente grau de utilidade para diferentes compradores potenciais. Ainda assim, mesmo que poucas organizaes tenham adotado esse mode-
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lo, a maioria emprega aspectos dele. Esses aspectos podem, por exemplo, estimar a popularidade de diferentes entidades informacionais, e ento concentrar seus recursos na informao mais popular.
UTOPIAS TECNOCRTICAS
Para finalizar, outro modelo que muitas organizaes adotam. J aludi tecnoutopia em outros contextos. Esses utopistas certamente tambm admitem que a tecnologia resolver todos os problemas do governo informacional. Esto convencidos de que, se uma organizao precisar incrementar seu acesso informao, basta instalar o Lotus Notes e a questo estar solucionada. Por partilhar informaes comuns, os utopistas pem toda a sua f nos aplicativos SAP. Na verdade, depois que discuti essa questo em uma conferncia, um participante me disse: "Voc est certo quanto a esse negcio de utopia tecnocrtica, mas a orientao por objeto realmente vai resolver a maioria dos problemas da administrao informacional". Embora os outros modelos at mesmo o feudalismo tenham sempre algo de recomendvel, h pouca coisa positiva na utopia tecnocrtica. Seu maior crime desviar a ateno dos gerentes e impedi-los de resolver os verdadeiros problemas do governo informacional. Gostemos ou no, a poltica da informao envolve interesses divergentes, dissenses, disputas banais sobre recursos parcos e at mesmo violentas discusses, que podem abalar uma empresa inteira e fazer com que cabeas rolem. Bem que eu gostaria que a venerao pela tecnologia pudesse resolver as tenses em algumas organizaes. Ainda assim, a tenso no a pior coisa no mundo dos negcios um mundo que exige cada vez mais criatividade, e velocidade da luz. Se voc ouvir um comentrio do tipo "assim que tivermos [preencha com uma tecnologia informacional], estaremos aptos a [preencha com um comportamento informacional]", poder reconhecer as suposies irreais da utopia. Contra-ataque com perguntas realistas como: quem controla os gastos com TI? Esses recursos podem ser usados para uma iniciativa informacional mais eficaz? Como os gerentes de informao constroem uma base de poder e criam o impulso para a mudana? Como fazer com que a rea de pesquisa e desenvolvimento e o departamento de marketing parem de brigar?
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TTICAS DE POLTICA E ECONOMIA
Os modelos de poltica e economia citados anteriormente so as escolhas estratgicas e, espero, explcitas que as empresas fazem em relao ao governo da informao. Mas existem tambm abordagens tticas, empregadas todos os dias, que podem fortalecer ou enfraquecer o(s) modelo(s) poltico(s) da empresa. Polticos informacionais, individualmente, podem prosperar, mesmo quando uma organizao no administra bem sua poltica de informao. s vezes, tticas polticas so abertas e visveis, mas muitas vezes operam nos bastidores, em discusses a portas fechadas entre duas pessoas ou em meditaes individuais. Os gerentes devem procurar familiarizar-se s abordagens polticas alternativas do dia-a-dia, e trabalhar tambm no sentido de suplementar ou subverter o modelo poltico dominante. Tticas polticas so reconhecveis por qualquer observador astuto. Incluem comportamentos como troca, vazamento, intermediao e disseminao ou utilizao seletiva da informao. A troca ou acordo simplesmente o que acontece quando duas partes concordam em compartilhar dados: "eu lhe forneo os dados das reclamaes sobre os produtos se voc me avisar com antecedncia sobre as datas de entrega e recolhimento". Essa troca tambm pode ocorrer de maneira mais formal, entre organizaes, quando h intercmbio de informaes de referncia do setor ou quando concorrentes decidem cooperar um com o outro ou com um grande cliente, em projetos especficos. Mas essa troca torna-se manobra poltica pragmtica quando utilizada em ambientes informacionais secretos. Gerentes de nveis inferiores em um sistema altamente feudal, por exemplo, podem firmar acordos particulares com colegas de outros departamentos sem nenhuma mudana formal na hierarquia. Parece coisa de filme de intriga e espionagem, mas muito comum quando os altos executivos fracassam na tentativa de encontrar uma soluo s questes polticas reais que se escondem por trs do uso da informao. Todo bom poltico informacional parece conhecer certas regras para essas trocas: No dizer aos advogados da empresa o que voc est fazendo. No entregar sua informao at receber a da outra parte. Pedir para ver uma amostra antes de fechar o acordo.
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Ter certeza de que a informao da outra parte ser to incriminadora quanto a sua ou, o que seria ideal, mais ainda que a sua caso fosse revelada.
Quando as trocas so mediadas por terceiros, o processo conhecido como corretagem ou agenciamento da informao. O agenciamento bem-sucedido podem facilitar a administrao informacional em uma empresa; e, indubitavelmente, alguns gerentes tero de desempenhar esse papel para possibilitar a estratgia da informao. O aspirante a agente deve identificar um domnio informacional especfico (como o dos clientes), encontrar a parte que precisa da informao e a parte que a possui. A tarefa, ento, levar as duas partes a um acordo que beneficie a todos. Claro que o agenciamento s funciona bem se o agente for honesto e no arranjar o negcio apenas em benefcio prprio. Quando o trabalho se d entre duas empresas diferentes, o corretor se torna uma espcie de 'ponte' que liga duas 'fronteiras', dois limites.'4 Essa atividade pode ser bastante til para as organizaes, que se beneficiam da troca de informaes entre unidades de negcios. No entanto, para os indivduos, essa uma estratgia de carreira questionvel. O vazamento de informaes outra maneira de forar a abertura de um ambiente restritivo. O vazamento, evidentemente, pode ser utilizado em benefcio de indivduos ou de corporaes, mas a despeito disso, quase sempre executado em segredo. Vazamentos costumam fazer a informao parecer mais importante do que realmente ; como resultado, muitos dados sem importncia so 'plantados', para que seu valor aparente aumente. Todo aspirante a poltico informacional que desejar ser mestre na arte do vazamento precisa passar alguns anos trabalhando na capital do pas. A disseminao seletiva outra ttica de longo prazo do poltico astuto. Envolve soltar parte da informao nunca o todo para alcanar algum objetivo. Gerentes de nvel mdio so notrios em filtrar informaes negativas de seus superiores, mas essa uma forma muito primitiva (e freqentemente nociva) de disseminao seletiva. Os novos diretores-presidentes e lderes polticos quase sempre praticam essa ttica quando retratam suas organizaes com cores negativas, ao assumir o posto, para depois (o mais rpido possvel) mostrla de maneira positiva.15 O uso seletivo da informao uma variante dessa ttica, como mostraram estudos sobre sinais informacionais. l6
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Solicitar uma grande quantidade de dados antes de tomar uma deciso pode levar os outros a supor que a escolha ser baseada em anlises racionais, mesmo que o decisor no utilize todas as informaes fornecidas. s vezes, um poltico informacional pode desejar que os outros julguem que os dados recebidos determinam suas aes, quando na verdade suas motivaes so outras. Uma variedade de tticas econmicas tambm pode reforar comportamentos e atitudes informacionais. Padres de cobrana e subsdio das informaes podem influenciar enormemente a freqncia e a maneira como as pessoas se comunicam. Se o correio eletrnico gratuito e o correio de voz sobrecarregar meu oramento, farei com que minhas necessidades de comunicao sejam supridas o mximo possvel pelo meio eletrnico. A maioria das organizaes no cobra pelas comunicaes internas, mas um meio de reduzir rapidamente a sobrecarga de informao cobrar dos funcionrios com base na quantidade de informao que enviam e no nmero de pessoas a quem a enviam. Os gerentes podem no apenas pedir que os funcionrios parem de mandar cpias mltiplas de mensagens eletrnicas do tipo "Grande festa sbado noite!" ou "Socorro! Perdi meu brinco no banheiro feminino do terceiro andar!", ou mesmo "Quem conhece os nmeros das vendas em Cingapura?" , mas tambm oferecer aos usurios um limite definido de correio eletrnico, acima do qual lhes sero cobradas as mensagens transmitidas. Na verdade, se cada funcionrio tiver um oramento para a comunicao, as mensagens provavelmente se tornaro muito mais objetivas e restritas a mensagens importantes. (Talvez enviar mensagens aos gerentes seniores devesse custar mais caro; eles, pelo menos, acreditam que seu tempo mais valioso.) Com os mecanismos de cobrana bem definidos, as empresas podem subsidiar os tipos de informao ou de comunicao que pretendem estimular. A troca do conhecimento, por exemplo, deve ser gratuita, pois mesmo sem barreiras econmicas j difcil o bastante. Ainda assim, na prtica, muitas empresas cobram pela transmisso do conhecimento (geralmente por meio de taxas de uso dos computadores). Com isso, a informao freqentemente deixa de ser fornecida. O departamento de vendas de uma indstria, por exemplo, cobrava uma taxa dos vendedores que se encontravam fora do escritrio sempre que eles se conectavam ao sistema de relatrios de vendas. Esses relatrios de visita traziam poucas vantagens aos funcionrios, e ainda assim tinham
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de pagar por eles. Embora os relatrios fossem exigidos pela alta administrao, muitos vendedores simplesmente no os faziam. A avaliao tambm pode se tornar um esforo com pouca razo de ser ou uma ttica econmica til. difcil avaliar a informao a no ser em relao ao custo. Algumas empresas praticam avaliaes seletivas, estimando apenas os custos das informaes obtidas externamente. Evidentemente, uma empresa tambm tem despesas ao gerar e distribuir a informao no ambiente interno, mas, se esses custos no so medidos nem estimados, a tendncia ser produzir internamente tudo de que precisam a no ser que a informao seja de pssima qualidade. Talvez o nico caminho seguro para medir o valor da informao seja permitir que o usurio o defina. Afinal, ele que avalia at que ponto determinado conhecimento lhe pode ser til. Como receptor, ele pode perguntar a si mesmo: "Quanto me vale essa informao?" e pagar ao fornecedor de acordo com a resposta. Para instituir esse sistema de estimativa, seria de grande ajuda encorajar os fornecedores de informao a agregar valor informao. Isso, no mnimo, abriria espao para as foras de mercado. Evidentemente, seria difcil extrair pagamentos baseados em percepes sobre o valor do conhecimento, mas existem outros meios de compensar quem fornece informaes valiosas. Uma abordagem cada vez mais comum avaliar o desempenho de uma funo em relao informao oferecida pelo funcionrio. Isso pode ser feito por supervisores, por comits de avaliao (como na McKinsey, onde os consultores s recebiam promoo caso contribussem para o estoque de conhecimentos teis) ou por colegas, que so com freqncia os mais capazes de julgar se um colaborador agrega valor ou compartilha a informao de maneira positiva. No difcil acrescentar o intercmbio de informaes, por exemplo, lista de critrios empregados nas avaliaes dos colegas. Conheo diversas empresas que vm fazendo isso. Como voc pode concluir, os gerentes utilizam essas tticas sejam eles ecologistas ou tecnlogos, federalistas ou monarquistas para influenciar comportamentos. Na verdade, o domnio poltico de uma organizao gira em torno da influncia, para o bem ou para o mal: tomar uma iniciativa antes dos outros gerentes, fazer concesses para obter coalizes, recompensar funcionrios por aquilo que se quer que eles faam. Incentivos por 'bom' comportamento podem abranger tudo, do dinheiro ao poder a novos brinquedos tecnolgicos capazes de dar a uma pessoa criativa acesso a um nmero maior de informaes.
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A despeito disso tudo, como o prximo captulo sublinha, prestar ateno ao lado humano do uso da informao obrigatrio para todo bom poltico. Para o ecologista informacional, o equivalente a beijar bebs em comcios.
TESTE DE AVALIAO PARA A POLTICA DA INFORMAO
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se seguem, melhor uma organizao administra sua poltica da informao. A alta gerncia tm um interesse ativo em definir categorias e entidades informacionais. A alta gerncia rene-se em equipe para discutir as necessidades corporativas de informao. As entidades informacionais que devem ser administradas centralizadamente em minha organizao esto definidas com clareza, e as outras necessidades de informao esto a cargo de indivduos, unidades de negcios ou funes. Os administradores da informao assumem conscientemente papis polticos (como distribuidores, agentes, divulgadores) para promover objetivos estratgicos. A poltica da informao pode ser discutida abertamente em nossa organizao.
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CULTURA E COMPORTAMENTO EM RELAO INFORMAO
Gastamos muito tempo e dinheiro levando gua ao cavalo, mas no sabemos se ele est com sede, nem temos idia de como faz-lo beber.
DE UM GERENTE DA PACIFIC BELL
Mudar a maneira como as pessoas usam a informao e, como objetivo maior, construir uma cultura informacional o ponto crucial da ecologia da informao. Em diversos setores, gerentes de todos os nveis descobriram, pesarosos, que a dimenso comportamental e cultural da mudana com freqncia a mais difcil de obter. Empresas que procuram aperfeioar a qualidade, redefinir processos ou aumentar a satisfao do cliente percebem que as coisas aparentemente mais fceis so, na verdade, as mais difceis, e o planejamento de novos processos de trabalho, novas estruturas organizacionais, novas estratgias, parece brincadeira de criana quando comparado s alteraes dirias de comportamentos e de atitudes. As empresas continuam a planejar sistemas complexos e caros de informao que no podem funcionar a no ser que as pessoas modifiquem o que fazem. Ainda assim, essas empresas raramente identificam em que o comportamento e a cultura devem mudar, para que suas iniciativas informacionais obtenham xito. At mesmo os termos comportamento informacional e cultura informacional so pouco reconhecidos pelos gerentes. De todos os elementos da ecologia da informao, comportamento e cultura so provavelmente os menos explorados.
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Em termos simples, comportamento informacional se refere ao modo como os indivduos lidam com a informao. Inclui a busca, o uso, a alterao, a troca, o acmulo e at mesmo o ato de ignorar os informes. Conseqentemente, quando administramos o comportamento ligado informao, tentamos aperfeioar a eficcia global de um ambiente informacional por meio de uma ao combinada. Enquanto o comportamento envolve atos individuais, a noo de cultura abrange grupos ou organizaes em particular os valores e as crenas de um grupo. Por cultura em relao informao entendo o padro de comportamentos e atitudes que expressam a orientao informacional de uma empresa. Culturas, nesse sentido, podem ser fechadas ou abertas, orientadas por fatos ou baseadas na intuio ou em rumores, de enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas. A cultura informacional de uma empresa pode tambm incluir preferncias organizacionais por certos tipos de canais ou meios. Como exemplo, podemos citar a comunicao pessoal em contraposio ao telefone ou teleconferncia. Algumas empresas tm crenas definidas sobre como a informao deve ser apresentada, como a predileo histrica da IBM por projees sobre telas. Outras atitudes culturais incluem a antipatia por tecnologias especficas, como a repugnncia da First Union pelo correio de voz (mais precisamente, a averso do diretor-presidente imposta a toda a organizao). Como acontece com todo tipo de cultura, os gerentes freqentemente lutam com sua cultura informacional de modo subjetivo, impressionista, aprendendo como descrev-la em vez de tentar analis-la formalmente. Entretanto, alguns pesquisadores conduziram estudos empricos sobre o assunto, em campos limitados. Um estudo no-publicado sobre o comportamento ligado informao no setor farmacutico, por exemplo, descobriu que as empresas com ambientes mais abertos tinham os maiores ndices de produtividade em pesquisas.1 Outro estudo, dessa vez abrangendo 25 empresas de produtos eletrnicos, levantou um relacionamento positivo entre o estmulo ao uso de informaes tcnico-cientficas e o desempenho nos negcios.2 Outros estudos semelhantes focalizaram a maneira como a cultura pode influenciar ambientes de inovaes tcnicas. Em geral, essa pesquisa sugere que adquirir e trocar informaes em forma textual ou verbal algo que est relacionado com ndices mais altos de inovao e de produtividade cientfica e de engenharia.3
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Infelizmente, os resultados desses estudos no refletem a principal tendncia da prtica gerencial. Em minhas pesquisas em 15 grandes empresas, descobri que a maioria tomou poucas providncias no sentido de alterar a atitude dos funcionrios em relao informao. Na verdade, nenhuma enfatizava o aspecto humano do uso das informaes. Dos 35 gerentes com os quais conversei, apenas um tero achava que algum grupo interno assumia a responsabilidade pelo comportamento e pela cultura informacionais.4 A maioria concordou que esses temas eram importantes, mas poucos souberam descrever modos especficos usados para administrao de ambos os aspectos. Alguns se referiram s abordagens convencionais, como exerccios de padronizao de dados, que na realidade no modificam o statu quo. Meu objetivo bsico, aqui, discutir a importncia da administrao comportamental e cultural, detalhar os tipos essenciais de comportamento informacional compartilhamento, administrao de sobrecarga de informaes, reduo de significados mltiplos e descrever como os gerentes podem comear a causar mudanas. Na verdade, algumas empresas administram de maneira ativa (embora inconsciente) o comportamento ligado informao, mesmo que poucos executivos sejam capazes de explicar o que esto fazendo. Neste captulo, forneo terminologia e modelos ecolgicos para ajudar os gerentes a orientar-se nesse confuso mas extremamente importante mundo humano.
POR QUE ADMINISTRAR O COMPORTAMENTO INFORMACIONAL?
Nenhuma organizao se sobressai devido a seu comportamento na administrao das informaes, mas acredito que essa rea da ecologia informacional essencial por muitos motivos, alguns bvios e outros nem tanto. Em primeiro lugar, no mnimo 40 por cento dos trabalhadores norte-americanos atuam no segmento da informao no apenas lidando com ela, mas manipulando-a como atividade freqente e principal. A despeito de seus cargos especficos, esses trabalhadores gastam grande parte de seu tempo obtendo; usando e compartilhando informaes estruturadas. Se os gerentes no prestarem ateno ao que essa gente toda anda fazendo, estaro deixando de gerenciar um componente significativo da vida profissional.
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Mais do que isso, em quase todas as empresas os executivos concordariam em que parte do valor dessas mesmas empresas est no conhecimento que possuem. No entanto, para utilizar com vantagens o conhecimento, uma organizao deve instituir mudanas em seu comportamento informacional. Algumas tecnologias amplamente divulgadas (como sistemas de especialistas, aplicativos de groupware como o Lotus Notes, sistemas de apoio a decises) podem auxiliar a obter e a disseminar o conhecimento organizacional, mas so de pouca ajuda se o pessoal envolvido ainda no estiver predisposto a usar ativamente a informao. Em meu modo de ver, a administrao bem-sucedida do conhecimento sempre ocorre por intermdio de uma combinao entre mudanas tecnolgicas e comportamentais. Uma administrao mais eficiente do comportamento informacional tambm pode levar ao controle dos custos da informao. Em quase todas as empresas que estudei, a aquisio de informaes de fontes externas no eficiente nem tem uma boa relao custo/benefcio. Parte do problema que os indivduos ou os grupos que adquirem a informao no a compartilham bem o que mostra que preciso reforar o lado correto do comportamento compartilhado para controlar essa fonte de despesas gerais. H tambm o que chamo de fundamento 'por que no?' da administrao do comportamento informacional. Grande nmero de observadores notaram que a informao, assim como as tecnologias que lhe so associadas, tornou-se um recurso organizacional to importante quanto as necessidades financeiras e de recursos humanos. Na verdade, a metfora que liga o capital intelectual ao financeiro est relativamente bemestabelecida.5 Temos estruturas e processos bem-elaborados polticas, procedimentos, limites de aprovao para gerenciar o comportamento financeiro e de recursos humanos. A maioria de ns sabe que as empresas tm caractersticas culturais financeiras (conteno de despesas versus liberalidade em gastos, por exemplo) e traos de recursos humanos (confidencialidade versus abertura). Assim, se considerarmos a informao um recurso organizacional igualmente importante e muitos gerentes seniores dizem que assim , ento teremos motivo suficiente para administrar bem o comportamento e a cultura informacionais. Presumivelmente, os objetivos bsicos do gerenciamento do comportamento financeiro so o controle de custos e a maximizao do valor das aes; no comportamento ligado aos recursos humanos, os objetivos de gerenciamento em geral incluem a manuteno da produtividade, a igualdade e a qualidade de vida do trabalhador. Nesses termos, a fina-
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lidade do gerenciamento do comportamento informacional no se limita eficincia interna, mas tambm a busca de uma vantagem competitiva. o uso da informao, no sua simples existncia, que permite aos gerentes tomar decises melhores sobre produtos e processos, aprender com os clientes e com a concorrncia, monitorar os resultados de seus atos. Essa vantagem no deve depender da sorte, e no pode ser alcanada sem que se administrem os aspectos humanos da informao. Evidentemente, o comportamento informacional no mnimo to difcil de gerenciar quanto o financeiro e o de recursos humanos. A informao com freqncia menos tangvel que as finanas, alm de no ter moeda nem linguagem comuns. Na verdade, sempre mais difcil calcular o valor da informao que o do dinheiro. Ningum, at agora, conseguiu estabelecer uma unidade de informao comum e mensurvel. No h nessa rea um equivalente do dlar, do quilograma, do metro ou do joule. Mas, embora haja dificuldades tcnicas na administrao informacional, o mais difcil seu forte tempero humano. Como no gerenciamento de recursos humanos, uma organizao deve obter consenso nos significados e usos da informao. Talvez um dos motivos por que as empresas no tm abordado explicitamente o comportamento informacional seja sua dificuldade de gerenciamento. A administrao comportamental existente costuma causar um sentimento negativo, de controle. Poucas organizaes tm procedimentos especficos quanto aos aspectos confidenciais das comunicaes eletrnicas ou em papel. Diversas empresas de orientao educacional oferecem treinamento em habilidades comunicativas como ler, escrever e ouvir. Algumas poucas encorajam a 'boca fechada' nos elevadores ou em transportes pblicos. Sob a bandeira do aumento de qualidade, algumas colocaram a questo de como os funcionrios utilizam a informao factual para tomar e justificar decises. Os programas de qualidade, s vezes, tambm procuram melhorar o desempenho da linha de frente das comunicaes, como recepcionistas e operadores telefnicos. Uma empresa que implemente um sistema novo de informaes treinar os usurios no apenas para a utilizao desse sistema, mas tambm para o modo de usar a informao produzida. Em maior ou menor grau, essas so as abordagens promissoras, mas esse tipo de iniciativa comportamental costuma ocorrer de maneira isolada, sem o apoio dos grandes objetivos gerenciais para a formao de uma cultura informacional positiva. No mximo, as iniciativas especficas so apenas os primeiros passos na estrada da ecologia.
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Embora muita gente use, gere ou distribua informaes, os nicos administradores verdadeiros do comportamento informacional, na maioria das empresas, so os advogados. Eles quase sempre procuram controlar os direitos de propriedade e o fluxo das informaes, em particular quando esto envolvidos aspectos como propriedade intelectual, dados financeiros ou riscos externos. Mas sua recomendao habitual proteger a informao, no compartilh-la, uma atitude que pode ser sempre segura, mas no cria vantagens competitivas. A noo de propriedade intelectual implica claros limites de propriedade e de controle estrito sobre a informao, mas ignora as dificuldades de gerenci-la como se fosse uma propriedade. Evidentemente, os advogados no so os usurios da informao que queremos imitar o que significa que outros gerentes precisam definir o comportamento informacional que realmente desejam.
Q U E TIPO DE COMPORTAMENTO DEVEMOS ESTIMULAR?
Descobri que h trs espcies fundamentais de comportamento ligado informao que melhoram o ambiente informacional de uma empresa: compartilhamento, administrao de sobrecarga de informaes, reduo de significados mltiplos. Se as organizaes pretendem criar culturas de informao saudveis, seus funcionrios precisam conhecer e utilizar esses trs tipos de comportamento.
Compartilhamento de informaes
Talvez o comportamento mais simples de entender seja o ato de compartilhar. Supostamente, aprendemos a dividir bens tangveis, como doces e brinquedos, na infncia. Apesar disso, ao longo de nossa vida adulta ainda lutamos com a questo de quanto devemos dividir nosso dinheiro, nossa propriedade, nosso tempo provavelmente porque compartilhar seja algo mais fcil de dizer do que de fazer. Embora muitos gerentes entendam bem o que significa compartilhar informaes, normalmente consideram isso to difcil quanto dividir dinheiro. E por um bom motivo: em uma organizao, quem controla a informao certa tambm possui mais poder.
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Defino o compartilhamento das informaes como o ato voluntrio de coloc-las disposio de outros. Compartilhar no deve ser confundido com relatar, que uma troca involuntria de informaes de maneira rotineira ou estruturada. O vocbulo compartilhamento implica vontade. Aquele que compartilha pode passar a informao adiante, mas no obrigado a isso. O relatrio habitualmente ocorre na hierarquia estrutural sobe aos superiores e desce aos subordinados e limita-se a funes definidas. O fluxo vertical provavelmente o tipo mais comum de troca de informaes nas empresas norte-americanas, embora no funcione necessariamente bem. Os defensores da gesto de qualidade total (GQT) enfatizam a necessidade de divulgar para todos os nveis informaes como a estratgia e o objetivo da empresa, de modo que os funcionrios possam formular adequadamente seus prprios planos de trabalho de acordo com isso. Esse procedimento s vezes chamado de definio de polticas. Ou, para os japoneses, hoshen kanri.6 Um fluxo vertical de informaes menos rgido ou distribuio menos hierrquica da GQT uma boa idia, mas a troca de informaes entre colegas de mesmo nvel hierrquico ou fluxo horizontal de informaes tem uma influncia maior sobre o ambiente informacional de uma empresa. No h nada de novo no conceito de partilhar informaes, mas cada vez mais lderes empresariais percebem que esse um comportamento desejvel. Por exemplo: Os gerentes de uma companhia farmacutica esperam que os cientistas compartilhem informaes sobre componentes de novos medicamentos ao longo de todo o processo de desenvolvimento de um novo produto. Os gerentes de vendas desejam que os vendedores de campo compartilhem informaes sobre as iniciativas da concorrncia observadas na prtica do trabalho e repassem aos departamentos de engenharia e de projetos as reaes percebidas dos clientes em relao aos produtos. Os lderes de empresas de consultoria querem que seus profissionais compartilhem as melhores prticas observadas em seus clientes em um banco de dados internacional. Os gerentes de atendimento ao cliente de uma empresa de informtica pretendem que os funcionrios renam os proble-
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mas mais comuns em um banco de dados de conhecimento, e respondam a ocasionais pedidos de outros funcionrios quando recebidos pelo correio eletrnico. Os gerentes tornam-se particularmente interessados no intercmbio de informaes quando desejam tornar os processos de negcios interfuncionais. No desenvolvimento de um novo produto, por exemplo, os engenheiros de projeto devem conversar regularmente com os de fabricao que, por sua vez, precisam trocar informaes com a linha de produo. Para o processo de gerenciamento de pedidos, a equipe de vendas, a contabilidade, a logstica e as fbricas devem compartilhar conhecimentos. Ainda assim, na maioria das empresas ocidentais, nem a informao formal nem a informal fluem bem entre departamentos diferentes.7 Existe todo tipo de barreira impedindo o fluxo horizontal, incluindo sistemas informacionais baseados em funes, arquiteturas de informao incompatveis, diferenas polticas e culturais que podem ser reforadas na formao universitria de futuros cientistas, engenheiros, mercadlogos e contadores. Alguns pesquisadores dizem que uma das chaves para o sucesso dos modelos administrativos japoneses um eficiente fluxo horizontal de informaes.8 Para criar esse fluxo, no entanto, no basta simplesmente determinlo ou implantar um novo sistema de correio eletrnico. Aqui, uma perspectiva realmente ecolgica pode ajudar, porque influenciar comportamentos tarefa que habitualmente envolve vrias iniciativas correlacionadas. Estabelecer processos interfuncionais um passo importante. Significa que necessrio avaliar e recompensar desempenhos de maneiras distintas, j que a maioria dos gerentes julgada pela maneira como otimiza o desempenho funcional e recebe poucos incentivos para operar interfuncionalmente. Alm disso, eles devem familiarizar-se com as subculturas competitivas existentes: as diferenas entre os departamentos de marketing e de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. A alta administrao deve estimular planos de carreira que levem os executivos a exercer uma ampla gama de funes. Assim como algumas empresas fazem com que suas maiores estrelas trabalhem em diversos escritrios internacionais, poderiam tambm incentivar um engenheiro promissor a experimentar a gerncia de projetos ou at mesmo a rea de marketing. Outra estratgia fazer com que os gerentes tratem os outros departamentos como clientes cujas necessidades devem ser compreendidas.
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Nas empresas japonesas, a abordagem mais comum na criao dos fluxos horizontais de informao a rotatividade dos gerentes em variadas funes, ao longo da carreira. A cultura empresarial do Japo enfatiza a experincia como base fundamental do aprendizado. Se, digamos, fui gerente de marketing, quando me tornar gerente financeiro levarei comigo uma compreenso muito maior dos problemas e das perspectivas mercadolgicas. O fluxo interfuncional de informaes tambm facilitado por reunies freqentes com gerentes de dentro e de fora de um determinado setor, e por um estilo de decises que ressalta o consenso. No Ocidente, quem defende a troca de informaes costuma restringi-la ao interior das corporaes. Entretanto, algumas empresas descobriram que trocar informes com parceiros de negcios, e at mesmo com concorrentes, apresenta ntidas vantagens. Vrios pesquisadores tm estudado essa troca dentro de uma atividade especfica, chamada comrcio da informao, e seus resultados sugerem que esse campo pode oferecer benefcios competitivos e econmicos. Mais de 60 empresas de alta tecnologia, por exemplo, reuniram-se em um consrcio de servio ao cliente para compartilhar informaes e estratgias de resoluo de problemas, de modo a ajudar seus departamentos de atendimento ao consumidor. Os gerentes dessas empresas concluram que os clientes utilizam produtos de mltiplos fornecedores, mas querem obter resposta para suas dvidas em uma nica fonte. Um modelo de suporte para mltiplos fornecedores, exige que os concorrentes por exemplo, Microsoft, Novell e IBM compartilhem seus conhecimentos. Assim, quando um consumidor de computadores IBM e de programas da Microsoft telefonar para a Novell em busca de auxlio, o analista de planto poder resolver seu problema.9 Observe que embora todos ns, s vezes, troquemos informaes, h ocasies em que isso inadequado ou ilegal. Evidentemente, no podemos divulgar informes internos sobre o desempenho da empresa ou segredos competitivos com o pblico externo, ou informaes pessoais confidenciais a quem no est autorizado a receb-las. Trocas em excesso tambm podem levar a comportamentos indesejveis. Quando eu era um dos scios da Ernst & Young, por exemplo, a empresa tinha a poltica de no revelar a renda de ningum. Essa poltica levou a uma cultura de cooperao e de intercmbio de informaes. Ningum se importava muito sobre se o colega que trabalhava a seu lado vendia mais contratos de consultoria e por isso ganhava mais. Diversas grandes empresas com as quais trabalhei divulgam esse dado
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RELAO INFORMAO
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internamente, e desse modo todos os funcionrios sabem ou podem calcular os ganhos dos outros. Isso leva a muitas comparaes invejosas, e s vezes manipulao de informaes. As pessoas podem ter muitos motivos vlidos para no querer efetuar a troca de conhecimentos. Elas podem, por exemplo, enxergar a informao como um valor essencial para suas carreiras, ou pensar que certas informaes podem ter conseqncias negativas para elas ou para o setor em que trabalham. Podem suspeitar daquilo que o receptor far com o informe. Podem sentir que precisaro gastar tempo com o processo de fornecer a informao. Resumindo, as barreiras costumam estar profundamente arraigadas na poltica informacional de uma organizao. Para que o comportamento mude na direo certa, preciso que a estrutura poltica tambm mude. Em um estudo recente sobre polticas informacionais em 25 empresas, por exemplo, descobri que em muitas delas as informaes eram manipuladas para preservar a importncia e a contribuio exclusiva de seu criador ou proprietrio. 10 Em outro estudo, sobre o impacto de um novo sistema eletrnico de correio e de conferncia, em uma empresa de servios, profissionais de nvel mdio relutavam em usar o sistema para trocar idias. Julgavam que no havia incentivos para isso mas, ao contrrio, muitas conseqncias negativas em potencial: temiam que algumas pessoas recebessem o crdito pelo trabalho dos outros ou que passassem por cima dos que haviam tido a idia original." Nas fbricas, informaes sobre o estoque de peas de produtos so rotineiramente manipuladas, como indicou um estudo sobre manuteno de avinica militar,12 e em virtualmente toda grande organizao as equipes de vendas retm informaes sobre os clientes (para que nenhum outro vendedor possa explor-las), bem como fornece dados imprecisos sobre a demanda de consumo (o que valorizar o desempenho dos vendedores e reduz os estoques de produtos). Parece que a troca de informaes, nas empresas, um ato quase anormal. Um bom exemplo a pesquisa que conduzi junto a 35 gerentes informacionais. Desses, apenas um achava que 'muita' informao era compartilhada na organizao. Aproximadamente metade (45 por cento) me disse que havia 'pouca, ou nenhuma' troca. Isso pode indicar que, at agora, para administrar a comunicao ou partilhar as informaes de modo efetivo, os responsveis precisam definir como os funcionrios devem decidir que tipo de informaes compartilhar e com quem faz-lo. Os gerentes no apenas devem apresentar o comportamento
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correto, mas tambm remover as barreiras organizacionais para a troca de conhecimentos sejam eles polticos, emocionais ou tecnolgicos. Para ver tambm o lado positivo, dois teros dos gerentes que entrevistei relataram iniciativas prprias para aumentar o compartilhamento de informaes, incluindo guias de localizao e de propriedade, padres de informes comuns e a criao de novos papis, dentro da equipe, para facilitar o intercmbio. Esses gerentes agem assim no porque eu lhes disse que uma boa idia, mas porque, como altos executivos de suas empresas, sabem por experincia prpria que aperfeioar o uso do conhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de um negcio.
Administrao da sobrecarga de informaes

Quando a informao est em todo lugar, o que acontece na maioria das corporaes, a mercadoria em menor oferta a ateno. Quando proliferam os meios, as tecnologias e os tipos de informao, a nica constante nossa capacidade limitada de ateno, em especial para os responsveis pelo processo decisrio e para quem precisa do conhecimento para agir. Infelizmente, profissionais que so ao mesmo tempo fornecedores e usurios de informao no tm se preocupado em atrair a ateno para os informes que cria. Como resultado, a maior parte de seus dados permanece inerte nas gavetas, nos arquivos ou (espero) nas latas de lixo. Alguns podem dizer que a informao no-utilizada no necessariamente ignorada; ao contrrio, informao que entra em conflito com as percepes e predisposies dos gerentes. Mas as pesquisas em cincia cognitiva nos dizem que sempre vemos o conhecimento atravs de algum tipo de lente.' 3 Superar preconceitos tarefa que exige um nvel de ateno mais alto do que os raros casos em que o receptor um tabula rasa, mas isso um fato da vida no mundo em que vivemos, em que somos constantemente bombardeados por estmulos sensoriais. Quando nos empenhamos na filtragem de informaes, quase sempre obtemos xito. No entanto, em uma organizao comercial, a sobrecarga ocorre em todos os nveis. A publicidade no atrai os consumidores e obtm sucesso apenas com a repetio excessiva da mensagem. O departamento de recursos humanos no informa aos funcionrios sobre opes de benefcios ou de planos de aposentadoria. Gerentes seniores
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apresentam informes acerca de estratgias ou mudanas organizacionais incapazes de captar a ateno ou de estimular a imaginao. Talvez a informao menos atraente seja a que vem do sistema informacional da organizao resmas de cpias confusas que praticamente pedem para ser ignoradas e descartadas. Se quisermos fazer uso integral de toda a informao gerada por uma organizao, nossas perspectivas e nossas aes precisam mudar drasticamente. Embora os fornecedores de informao vejam o acesso aos dados como objetivo principal, isso no suficiente. Temos acesso a uma quantidade de informaes que supera muito nossa capacidade de ateno (Figura 6.1). Novas fontes e novos meios surgem o tempo todo, e os antigos (livros, correspondncia em papel, jornal) continuam existindo. Dada a confusa gama de opes encontrada nos ambientes informacionais, no podemos esperar que o pobre usurio encontre e separe aquilo que realmente deseja.
Ambiente externo Internet etc. Correspondncia

em papel
Empresas de pesquisa e de consultoria
Imprensa geral e de negcios
Ambiente organizacional Comunicaes pessoais
Correspondncia interrna em papel Bliblioteca externas
blicaes setoriais
Figura 6.1 : Fontes de informao pessoais.
Precisamos transmitir a informao de uma forma que estimule as pessoas certas a reconhec-la e a utiliz-la. Embora essa finalidade parea bvia, tal compromisso no coisa simples. A maioria das trans-
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misses acontece na base da "hierarquia do compromisso com a informao" (Figura 6.2).l4 At mesmo quando os fornecedores de informao procuram torn-la mais atraente apelando para o uso de grficos ou de resumos , o usurio costuma notar apenas alguns desses atributos. Em vez de tentar ler um documento de pesquisa cheio de jarges, por exemplo, um vendedor de campo de uma companhia farmacutica ir reter muito mais dados acerca de um medicamento se entrevistar (ou discutir com) um dos cientistas que conduziu os testes. Mas a informao raramente apresentada dessa maneira. Um fato presente na vida das organizaes: a maioria das informaes comunicada em forma visual ou de leitura. Documentos, relatrios, apresentaes em vdeo e ao vivo, televiso, todos contam com esse tipo de transmisso. Como ler e ver exigem um comprometimento baixo por parte do receptor, so modos eficientes, mas no eficazes. Podemos 'comunicar' numerosas informaes por meio desses canais, mas cada mensagem ter poucas chances de influenciar o comportamento de algum. por causa disso que existe pouco envolvimento emocional, ou pouco compromisso, com a informao. At mesmo quando ela recebida isto , quando o receptor realmente presta ateno , no significa que seja posta em prtica.
Ao vivo/Simulado
Apresentao/Ensino
Argumentao/Defesa
Ao/Discusso Atributos de contedc Leitura/Visualizao Atributos de fonte Atributos de situao
Figura 6.2: Hierarquia do compromisso com a informao. Evidentemente, algumas leituras ou apresentaes so melhores ou mais envolventes do que outras, como indica a Figura 6.2. Presta-
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mos mais ateno a um orador divertido, assim como achamos mais agradveis os documentos coloridos do que os em preto-e-branco. Tambm preferimos comparecer a uma palestra do diretor-presidente do que conferncia de algum que est praticamente no mesmo nvel que ns. Mas isso tudo tem uma influncia marginal no nvel do compromisso; no muda o fato de que a informao continua sendo passivamente recebida. Os atributos de contedo, fonte e situao que realmente aumentam o envolvimento como o interesse emocional, a originalidade, o preparo do orador so relacionados no quadro a seguir. A maioria no apenas melhora a transferncia da informao quando lida ou vista, mas tambm propicia uma abordagem mais interessante e prxima do topo da hierarquia.
Atributos de envolvimento secundrios
Contedo emoo brevidade apelo visual apelo auditivo notabilidade concretude Fonte preparo percebido poder apelo pessoal objetividade familiaridade Situao conseqncias percebidas conforto quem iniciou individual ou em grupo presena voluntria ou presena obrigatria
A Polaroid, por exemplo, deu incio a um novo empreendimento, sua unidade de produo de imagens grficas (PIG), para produzir e fornecer equipamentos aos profissionais da rea grfica. A corporao deu a Jane Linder, antes diretora de gerenciamento informacional, a responsabilidade no apenas pela administrao de informaes, mas tambm pelo planejamento estratgico, pelo desenvolvimento de negcios e pelos novos produtos e servios da PIG.15 Ela e o chefe da unidade determinaram que, para competir em um mercado j estabelecido, deviam adotar uma nova abordagem em relao informao mercadolgica. Trabalhando com um consultor, Linder e o chefe da unidade resolveram que um 'jogo de guerra' seria a melhor maneira de envolver os gerentes da PIG. Ela e sua equipe fizeram o projeto do jogo, no qual os grupos de gerentes simulariam vrios concorrentes. Cada um apre-
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sentaria seus produtos e estratgias para consumidores potenciais, que ento discutiriam suas reaes e selecionariam um fornecedor. A equipe de Linder preparou um relatrio detalhado de cada concorrente, e os membros do grupo prestaram ateno a essa informao, pois precisariam dela para desempenhar seus papis. Esses jogos foram um grande sucesso. As equipes envolveramse com as informaes de tal maneira que os gerentes da Polaroid comearam a suspeitar dos 'concorrentes' mesmo quando no estavam jogando! Mais do que isso, os gerentes da PIG aprenderam e mantiveram em mente como novos produtos e novas estratgias podem atuar contra a concorrncia. Linder e o chefe da diviso, desde ento, tm desenvolvido simulaes envolventes para outros tipos de informaes e contextos, incluindo planejamento estratgico para situaes imaginrias, decises sobre parcerias com outras empresas e 'engenharia de conceito' para novos produtos. Todavia, a abordagem inovadora da Polaroid talvez no funcione em todas as organizaes ou situaes. Em primeiro lugar, preparar um exerccio assim consome muito tempo. Linder estima que necessrio trs ou quatro vezes mais tempo para planejar uma reunio em que a informao seja apresentada de maneira envolvente. Em segundo lugar, h um alto nvel de risco. Ela observa que a equipe de planejamento tentou prever todas as contingncias, incluindo a recusa total dos gerentes a participar do exerccio. Essas dificuldades significam que pouca quantidade de informao pode ser transmitida nessas abordagens. Seu uso efetivo implica desenvolver uma estratgia informacional cujo enfoque se d sobre poucos tipos-chave de informaes. H outras organizaes tentando utilizar jogos para envolver os funcionrios com a informao, sendo a Springfield Remanufacturing uma das mais conhecidas. O diretor-presidente da empresa, Jack Stack, decidiu que os funcionrios precisavam comprometer-se com os dados financeiros bsicos que descreviam o xito da empresa. Portanto, transformou a gerao das informaes financeiras da empresa em um jogo, revelado no livro The great game of business (O grande jogo dos negcios).16 A descoberta da capacidade dos funcionrios de se envolver com o desempenho financeiro da empresa levou a mudanas comportamentais. Eles pararam, por exemplo, de incorrer em gastos desnecessrios ou de comprar novos equipamentos quando isso poderia afetar os relatrios de finanas. Isso, por sua vez, levou a uma grande virada na vida da empresa, resultando em muitos anos de sucesso.
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A idia de envolvimento tem muitas implicaes possveis para a sobrecarga informacional. Essa uma questo subjacente bvia nos debates sobre o valor da interatividade nos meios de comunicao de massa e pode influenciar as maneiras como os provedores externos repassam as informaes aos clientes. Mas a transio para uma nova abordagem ser ainda mais rdua para fornecedores internos, como os dos sistemas de informao (SI), que tradicionalmente apresentam densos documentos tcnicos na base da escala de envolvimento. Na verdade, preciso verificar se essa reformulao drstica no papel e no estilo das equipes SI possvel. Ainda assim, o enfoque no envolvimento tem feito muito para evitar uma grande sobrecarga na informao. Muitas empresas falam em 'decises baseadas em fatos', mas raramente deixam claro como garantem que isso acontea. Muitos pesquisadores indicam que mais comum os gerentes tomarem decises 'com base na intuio' ou 'por conta prpria' do que fazer uma avaliao racional e sistemtica da informao.'7 At mesmo as universidades e as escolas de administrao apenas ocasionalmente ensinam aos alunos a depender da informao em detrimento da intuio, ou como tirar concluses e tomar decises com base na informao. Quando tentam propor essas questes, geralmente o fazem no estreito contexto do uso de dados financeiros. Em minha pesquisa com 35 gerentes informacionais, em 50 empresas, apenas um tero deles disse que em suas empresas a administrao punha forte nfase no uso de informaes factuais durante o processo decisrio. Mais da metade relatou, no entanto, que suas empresas haviam tomado iniciativas no sentido de aumentar o uso da informao nesse processo. Isso inclua padres para informaes comuns, sistemas de anlise de lucratividade para permitir a utilizao dessas informaes na tomada de decises, programas de GQT e um processo definido para administrar os dados de mercado. Algumas empresas podem basear-se na intuio e ter sorte durante alguns anos, mas as mais bem-sucedidas so as empresas que permanecem em sintonia com as informaes factuais de dentro e de fora da empresa e as utilizam no processo decisrio.
Lidando com mltiplos significados As organizaes freqentemente se esquecem da rapidez com que podem proliferar os significados para termos-chave. Tomemos este
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exemplo simples: quando um gerente de marketing comeou a pr o enfoque nos distribuidores, decidiu que eles eram, na verdade, clientes, e que por isso precisavam constar dos bancos de dados da clientela. Mas o significado do cliente-distribuidor conflitava com o do cliente normal (e talvez com a definio oficial da corporao), e o gerente criou um novo banco de dados em seu computador pessoal. Desse modo, como uma clula reproduzindo-se, o significado da palavra 'cliente' comeou a proliferar. Definies mltiplas para unidades-chave de informao so um velho problema, j existente antes do aparecimento do computador e da maioria das outras formas de tecnologia informacional. Quando um grupo procura criar categorias ou listas de informao para que sejam usadas por terceiros, sempre surge a questo da manuteno do significado. No sculo XIX, as instituies internacionais de medicina tentaram classificar tipos de doenas (um projeto de classificao do gnero a Classificao Internacional de Doenas), mas os prprios mdicos, individualmente, e as associaes mdicas nacionais decidiram que essas categorias no serviam a seus objetivos e as modificaram ou criaram categorias novas.18 Esse tipo de comportamento informacional foi, durante muito tempo, um antema para os tecnlogos de informao no mundo dos negcios, e na maioria dos casos teve conseqncias negativas. Quando significados alternativos proliferam, diferentes gerentes apresentam diferentes resultados em reunies de vendas. Ou o diretor-presidente, ao solicitar uma lista de clientes, ser informado de que ela levar meses para ficar pronta. Ou um mesmo consumidor receber diversas comunicaes sobre um novo produto e comear a pensar que a empresa no consegue atuar em conjunto. Ainda assim, os significados mltiplos tm seu lado bom. Quando um gerente pensa em uma nova maneira de definir um termo como 'cliente', isso indica que ele tem interesse em servi-lo melhor. Se ele chega a se dar ao trabalho de criar um novo banco de dados, isso provavelmente quer dizer que a palavra 'cliente' foi mal-definida (ao menos para os objetivos desse gerente) no ambiente informacional da empresa. Algum poder argumentar que, se os funcionrios no procuram aumentar o nmero de definies para as principais entidades, porque no se importam com o negcio. A proliferao de significados to comum que formulei uma hiptese: quanto mais uma organizao conhece um termo ou um con-
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ceito relevante aos negcios, menos provvel que concorde com uma definio comum para ele. Na American Airlines, por exemplo, havia vrias noes sobre a palavra aeroporto. Para profissionais de marketing, cujo foco so os passageiros, um lugar aonde os viajantes querem ir. Para os funcionrios da rea de cargas, o local onde os volumes so recebidos ou embarcados. Para as equipes de manuteno, uma instalao onde se pode cuidar das aeronaves. Na Union Pacific Railroad, diversos gerentes e funcionrios tiveram dificuldade em concordar com um significado para a palavra 'trem'. O Departamento de Agricultura dos Estados Unidos achou complicado definir o vocbulo 'fazenda' e o Departamento de Justia tem mltiplas definies para 'julgamento'. Esses problemas no indicam, necessariamente, uma administrao informacional insuficiente. Na verdade, mostram um interesse saudvel pelo assunto. Mas existem ocasies em que os significados mltiplos devem ser gerenciados e controlados. Para algumas entidades-chave de uma organizao, til fixar-se o mximo possvel a um nico termo com um nico significado. Muitas empresas tentam criar esse tipo de informao 'empresarial' ou 'comum a todos'. Antes de adot-lo, porm, deve haver certeza de que h disposio em aceitar as conseqncias negativas de um resultado positivo ou seja, funcionrios utilizando informaes no-ideais a suas finalidades especficas. Tambm se deve estar preparado no apenas para definir as informaes comuns, mas para mant-las, monitorando e policiando sua utilizao em toda a empresa. Quando a Xerox Corporation decidiu definir termos comuns para entidades-chave, primeiro tentou a tradicional abordagem da engenharia informacional que falhou. Os gerentes de TI solicitaram ento alta gerncia que discutisse o assunto, mas no se chegou a um consenso. Resolveram, no entanto, que era bom comear pelas informaes sobre os clientes, e recomendaram a formao de uma fora-tarefa de gerentes de nvel mdio, familiarizados com o assunto. Quinze gerentes de marketing e de vendas alm dos de TI de vrias partes do mundo reuniram-se para debater o tema. Depois de terem chegado a uma concluso sobre o significado do termo 'cliente' (empresas que j compraram produtos da Xerox) e definido um total comum de clientes, tambm determinaram 11 outros vocbulos voltados para o cliente, incluindo 'endereo do cliente' e 'satisfao do cliente'. A fora-tarefa ento resolveu como 'vender' esses termos. Por fim, foi criado um grupo de 'manuteno de vocabulrio' na gerncia de informaes corporativas da Xerox.
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O PONTO ESSENCIAL: A MUDANA DE COMPORTAMENTO
A maior parte das abordagens que influenciam o comportamento ligado informao envolve a arquitetura informacional. Como j deixei claro, esses esforos raramente obtm xito, mas antes de sugerir algumas abordagens mais positivas, vamos rever os motivos para a arquitetura fracassar: A mudana comportamental quase nunca um objetivo das arquiteturas informacionais. No mximo, sua finalidade pode ser aumentar a percepo, por parte dos funcionrios e gerentes, para a quantidade existente e os custos de dados redundantes. A percepo sozinha, contudo, no pode mudar coisa alguma. O contedo das arquiteturas informacionais no leva a alteraes de comportamento, pois normalmente incompreensvel no apenas para os no-tcnicos, mas s vezes tambm para os tcnicos. Existem poucas ferramentas para as discusses centradas nos clientes e para as negociaes sobre exigncias e estruturas da informao. O processo de desenvolver arquiteturas informacionais inibe a mudana. Os depositrios da informao no participam inteiramente desse desenvolvimento na verdade, raramente entendem o que est em jogo na arquitetura informacional, portanto no se comprometem com ela quando implantada.
Fico sempre assombrado ao verificar com que freqncia os tecnlogos conseguem baldar seus prprios esforos. At mesmo quando a arquitetura informacional a abordagem certa (veja meus comentrios sobre as possibilidades no Captulo 9), a comunicao com aqueles que sero afetados deve ser ampla, freqente e contnua. Os profissionais de SI talvez no sejam os tipos mais simpticos ou esfuziantes, mas precisam conversar com as pessoas a que deveriam atender e precisam pensar em termos de comportamento, no de peas eletrnicas ou cdigos de programao. Desenvolver estimativas dos comportamentos desejveis fundamental para qualquer processo de transformao arquitetural ou no. Recompensas e controles apropriados tm que estar no lugar certo para reforar os comportamentos corretos e desencorajar os errneos. Isso significa que os gerentes de todos os nveis devem aplicar
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seriamente esses reforos, e administrar prmios e sanes de maneira consistente em vez de apenas distribuir memorandos para dizer aos funcionrios o que eles devem fazer. Minha experincia mostra que oferecer incentivos para que as pessoas 'faam a coisa certa' ou ao menos para que se torne difcil (ou tolo) fazer a coisa errada a atitude mais eficaz. Infelizmente, tambm a mais rara. Embora esses incentivos existam em algumas organizaes, no so muito difundidos nem visveis. Se as empresas gerenciassem de verdade o comportamento informacional, esses incentivos seriam bem-compreendidos e definidos com clareza (promoes, aumentos de salrios, at mesmo simples tapinhas nas costas) para quem se comporta do modo desejado. Essas empresas reconheceriam e premiariam seus funcionrios quando estes adquirissem, usassem, compartilhassem ou atuassem de alguma forma sobre a informao. Estabeleceriam papis legtimos para os fornecedores, intermedirios ou centros da informao. E valorizariam (e recompensariam) decises baseadas em dados factuais, at mesmo quando incorretas, em vez de estimular as tomadas com base na intuio.19 As sanes para comportamentos indesejveis so mais comuns, embora insuficientes. Jack Welch, diretor-presidente da General Electric, expressou publicamente que os gerentes bem-sucedidos da empresa no manipulam informaes nem protegem 'territrios' organizacionais. Em uma rede de lanchonetes, o lder de marketing disse-me que muitos gerentes, em seu setor, haviam sido punidos ou seja, no receberam promoes nem aumentos por reter informaes. Quando perguntei, no entanto, se essas sanes tinham sido amplamente divulgadas, ele respondeu que no; pois ele estava retendo essa informao! Para que as punies (para no mencionar as recompensas) funcionem, precisam ser noticiadas e at mesmo institucionalizadas. Poucas empresas comearam a avaliar seu pessoal pelo aspecto do comportamento em relao informao. Na Buckman Laboratories, por exemplo, empresa qumica privada sediada em Memphis, Tennessee, existem avaliaes objetivas e quantitativas sobre o compartilhamento de informaes e de conhecimento pelos funcionrios. Os 150 maiores distribuidores informacionais da organizao foram recentemente convidados a participar de uma conferncia fora da empresa, onde foram brindados com uma apresentao de Tom Peters (o celebrado guru da administrao), atividades recreacionais e discusses sobre como institucionalizar o intercmbio de informaes e de conhecimento. Na
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diviso de desenvolvimento do Lotus, na IBM que vende o Notes, importante ferramenta de compartilhamento informacional , os funcionrios de atendimento ao cliente so avaliados em parte pelo modo como trocam dados. Na verdade, a capacidade de compartilhar representa 25 por cento do total da avaliao de seu desempenho profissional. Apenas quando essas avaliaes so formalizadas que tm efeitos significativos e de longo prazo no comportamento. O objetivo principal de administrar esse comportamento, claro, criar uma cultura informacional positiva, em que a norma seja 'fazer a coisa certa' em relao informao. De fato, pode-se dizer que a cultura mais positiva valoriza e premia o ensino, bem como todas as outras maneiras de educar que ofeream a transmisso, a longo prazo, do conhecimento. A maioria dos profissionais, em particular, s conseguem absorver o que precisam saber conhecimento no-estruturado de decises jurdicas, estilo jornalstico, abordagens de consultoria, prtica mdica e assim por diante com a ajuda dos que trabalham na rea h mais tempo. Criar uma cultura organizacional que valorize e oferea oportunidades para a comunicao de conhecimento tcito algo que no acontece com freqncia. Hoje em dia, isso mais comumente colocado sob a bandeira do 'aprendizado organizacional' em empresas como AT&T, Ford, Intel e EDS, todas sob a tutela do Systems Thinking and Organizational Learning Center de Peter Senge, no MIT. No entanto, os devotos do aprendizado organizacional raramente relacionam seus objetivos administrao cotidiana da informao e do conhecimento. Uma exceo a National Semiconductor, que se dedica no apenas a abstraes culturais da aprendizagem organizacional mas tambm implementao concreta de dados, informaes e conhecimento. Como discutirei mais adiante, no Captulo 10, a capacidade de abrir com maior rapidez novas unidades de fabricao de semicondutores mostrou National Semiconductor os benefcios tangveis da transferncia efetiva do conhecimento.
INDIVDUO VERSUS GRUPO: GERENCIANDO O COMPORTAMENTO EM DIFERENTES NVEIS
Compreender como os indivduos lidam com a informao o ncleo de toda anlise comportamental. Na verdade, na maioria das
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empresas, a informao normalmente armazenada e procurada por indivduos. O crescimento do prestgio do computador pessoal ilustra o valor que os funcionrios do ao ato de cuidar de seus prprios ambientes informacionais. Mas, dado o nmero de pessoas bem como as consideraes sobre privacidade e liberdade tentando 'microadministrar' o comportamento informacional, este geralmente se torna irreal e contraproducente. A maioria das pesquisas sobre como os indivduos processam a informao sugere que estamos longe de ser racionais em sua aquisio e uso. O fato de um item particular ser aplicado a uma deciso depende do local onde encontramos esse item, como ele se relaciona ao que j existe e se estamos preparados para isso.20 Os cientistas cognitivos chamam esse modelo de processamento informacional de 'lata de lixo'. E remexer na lata de lixo de algum para tentar melhorar o processo parece infrutfero. Existem ao menos duas maneiras, no entanto, pelas quais as empresas podem melhorar o comportamento individual. Uma abordagem divulgar polticas, linhas-mestras e ferramentas (de caixas de entrada e arquivos, em um nvel mais simples, aos sofisticados aplicativos e redes de trabalho, em um mbito mais complexo) para ajudar os indivduos a estruturar seus ambientes pessoais de informao mais eficientemente. Dado o espectro do controle informacional excessivo, aconselho os gerentes a enfatizar o modo como essa abordagem facilita o uso da informao, e no a impor seus prprios mtodos, sob o risco de parecer o Grande Irmo vigiando os funcionrios. A administrao corporativa tambm deve identificar indivduos cujo comportamento informacional pretende influenciar. Provavelmente sero gerentes seniores, usurios muito ativos ou fornecedores ou distribuidores de informao, encontrados nos vrios nveis de uma organizao. Essa tem sido a abordagem implcita, por exemplo, de empresas que dedicaram considerveis esforos a sistemas informacionais executivos. No mbito dos pequenos grupos, a maioria dos pesquisadores tem enfocado como eles processam a informao j disponvel e como tomam decises,21 ou como a tecnologia pode ser utilizada para lhes facilitar as tarefas.22 Os defensores da computao grfica tambm tm especulado sobre o modo como a transferncia eficaz da informao pode facilitar os projetos de trabalho em grupo.23 s vezes, essas preocupaes so incorporadas a equipes-piloto que testam conceitos de 'escritrio-modelo', mas poucas empresas tm aplicado sistematicamente esse conhecimento a um amplo espectro de grupos e tarefas. Como os geren-
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tes de pequenas equipes costumam ter apenas um conhecimento implcito, intuitivo, das questes do comportamento informacional, no esto preparados para administr-lo de modo a tornar o grupo mais efetivo. Do meu ponto de vista, administrar o comportamento informacional o ponto de partida mais prtico. As empresas devem escolher uma equipe pequena, mas de especial importncia para a realizao de sua misso, e redefinir a maneira como ela trabalha com a informao. Por exemplo, como um grupo de projeto de consultoria adquire, analisa e atua sobre os dados acerca de um cliente e de seu setor de atividades? Como a tripulao de uma aeronave reage informao que recebe sobre o vo? (Isso costuma ser estudado, mas apenas depois de algum desastre.) E, talvez o mais importante, como uma equipe executiva utiliza a informao para monitorar suas operaes e implementar estratgias? Em cada um desses grupos, a informao fundamental para o sucesso. Ainda assim, no se sabe por que razo, poucas empresas tm efetuado anlises mais profundas do comportamento informacional de equipe. Os gerentes tambm pensam no nvel organizacional da informao, embora este seja um assunto muito extenso. Os acadmicos ao menos estabeleceram que empresas inteiras podem ser vistas em relao capacidade de processar a informao. Jay Galbraith, respeitado professor de comportamento organizacional, por exemplo, argumenta que alguns projetos empresariais (incluindo estruturas, papis e processos) servem melhor ao processamento eficaz da informao do que outros.24 Esse trabalho, entretanto, quase no produz recomendaes prticas. No mundo real, poucas empresas vm criando novos projetos organizacionais para melhorar o processamento da informao. As que fizeram isso, como a Batterymarch Financial Management,25 diferem acentuadamente de outras empresas do setor em que atuam. A Batterymarch empregou computadores em vez de pessoas para identificar que ativos financeiros deveriam ser comprados e vendidos, e portanto teve custos relativamente baixos, mas no obteve tanto sucesso, possivelmente porque tinha uma estratgia de investimento contrrio nas bolsas. Os resultados negativos experimentados pela Batterymarch sugerem que no sabemos o suficiente sobre o processamento de informaes para projetar organizaes a partir disso e muito menos para transformar comportamentos informacionais em algoritmos, como a Batterymarch tentou fazer. Os pesquisadores tambm concluram que as empresas podem ser vistas como possuidoras de memria, inteligncia e capacidade de apren-
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dizagem.26 A no ser pela obteno de tecnologia para ajudar a estruturar e a transferir dados, e a despeito de algum estmulo dos acadmicos,27 as empresas pouco tm feito para provar isso. Na maioria dos casos, acredito eu, seria melhor que os gerentes comeassem mais modestamente, lidando com o comportamento informacional e influenciando pessoas e grupos-chave antes de pensar em transformar a organizao inteira. Executivos seniores poderiam concentrar-se em estabelecer um bom exemplo pessoal para esse tipo de comportamento, o que levaria a mais mudanas do que os pronunciamentos de alto nvel. Por fim, medida que as empresas aumentarem o entrelaamento com outras, em redes de trabalho cooperativas, todos seremos beneficiados, entendendo melhor o comportamento da informao no mbito interorganizacional. Pesquisas sobre essas trocas de informao concentraram-se mais em concorrentes que em colaboradores, quase sempre dirigidas a sugestes e a sinais econmicos que as empresas enviam e recebem dos concorrentes.28 Mas essas pesquisas so limitadas, uma vez que a maioria dos gerentes costuma restringir a troca de informaes com os concorrentes ou com a mdia. Estudos sobre relacionamentos informacionais entre parcerias comerciais focalizam em geral a troca de informaes altamente estruturadas por intermdio do intercmbio de dados eletrnico (electronic data interchange EDI). Embora o xito da utilizao do EDI demande alguma liberdade de troca de informaes, a maioria das empresas tm apenas arranhado a superfcie daquilo que possvel obter. Os sistemas de informaes da Wal-Mart, por exemplo, do aos fornecedores acesso a dados como volumes vendidos, nveis de estoque, e at mesmo preos e promoes para os produtos, o que lhes permite abastecer continuamente as prateleiras das lojas. Contudo, so poucas as corporaes que oferecem a seus parceiros esse tipo de acesso.29
" M E U COMPUTADOR ENGOLIU": COMO A TI AFETA O COMPORTAMENTO INFORMACIONAL
Os gerentes, com freqncia, fazem suposies sobre como a tecnologia modificar o que as pessoas fazem. Muitas empresas, por exemplo, acreditam que a implementao de sistemas de correio eletrnico far com que os funcionrios compartilhem mais informaes com os colegas,
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simplesmente porque a tecnologia est disposio. Do mesmo modo, algumas empresas ou ao menos os representantes dos sistemas de informao querem crer que os executivos sero mais capazes de utilizar informaes precisas e atualizadas porque agora seus computadores possuem bancos de dados de informaes empresariais. Na verdade, muitos estudos tm sido feitos para detectar como o correio eletrnico afeta o comportamento ligado comunicao. 30 Tornou-se um lugar-comum dizer que o correio eletrnico leva a mensagens excessivamente emocionais, e que as reunies realizadas por esse meio reduzem, de algum modo, a importncia dos cargos e da hierarquia. Mas o que os pesquisadores ainda precisam provar se o correio eletrnico influencia os lucros, a produtividade e at mesmo a eficcia das comunicaes. Embora existam poucas evidncias apontando para esse caminho, suspeito de que o correio eletrnico esteja se transformando em um grande sorvedouro de tempo para gerentes e trabalhadores. Na Tanden Computers, por exemplo, o pessoal de servio de campo pode enviar mensagens do tipo 'algum j deparou com esse problema?' aos funcionrios da rea tcnica. Costumam encontrar a resposta, mas a que custo, em tempo, para todas essas pessoas, obrigadas a ler a mensagem e pensar sobre ela? Muito freqentemente, esse tipo de transmisso no passa de um paliativo para um comportamento informacional inadequado. Tambm possvel que muitas mensagens eletrnicas diminuam a eficincia das comunicaes, em vez de aument-la. Os gerentes da Symantec, empresa de software localizada no Silicon Valley, eram muito assediados por queixas freqentes dos funcionrios em relao dificuldade de comunicao. Evidentemente, a empresa tinha correio eletrnico um de seus gerentes chegou a ser acusado de roubar segredos de um antigo empregador pelo correio eletrnico (a acusao acabou sendo retirada). Bob Sykes, diretor financeiro da Symantec, decidiu-se por uma estratgia de 'supercomunicao'. Resolveu transmitir as informaes importantes por meio de reunies amplas com os diversos setores da empresa, cartas enviadas para as casas dos funcionrios e correio de voz. Isso, de acordo com vrios gerentes, melhorou as comunicaes na empresa. Ainda assim, tendemos a achar que os problemas criados pelo correio eletrnico solucionam-se com mais tecnologia. (Chamo a isso de abordagem beber-para-curar-ressaca.) Os tecnoutopistas especulam que, em algum futuro no-especificado, agentes e filtros inteligentes resolvero o atulhamento informacional do correio eletrnico. Eu argumento,
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entretanto, que sempre precisaremos adotar solues comportamentais, e poderemos fazer isso hoje mesmo. Toda vez que algum lhe enviar uma mensagem indesejada, mande uma resposta educada, mas firme, dizendo que prefere no receber mais cartas daquele tipo. Evite as mensagens de correio eletrnico com cpias-carbono (o famoso recurso 'cc'). Estabelea uma poltica, como fez a Computer Associates, de que as mensagens de correio eletrnico s devem ser lidas e respondidas em certa parte do dia. Inicie um programa educacional sobre o uso das diferentes tecnologias para situaes de comunicao especficas. Com essas medidas, o problema da sobrecarga desaparecer antes que agentes e filtros deixem os laboratrios de P&D. Outros estudos de comportamento e tecnologia ligados informao relacionam-se a reas limitadas por exemplo, como um sistema especfico de interface com o usurio afeta o tempo que ele dedica utilizao desse sistema. Os resultados raramente podem ser generalizados para os ambientes do mundo real. Temos muito pouca informao til, concreta, sobre como diferentes tipos de tecnologias realmente alteram a maneira como as pessoas usam a informao no trabalho. Enquanto essas pesquisas no forem concludas, nossas hipteses sobre como as tecnologias informacionais afetam o comportamento podem ser apenas intuitivas. Mas isso no significa examinar se a eficcia TI intil ou sem valor. Consideremos o seguinte problema de comunicao, no-resolvido em quase todas as organizaes. Dada a proliferao de tecnologias para comunicar informaes telefone, correio de voz, correio eletrnico, fax, correio normal e expresso, teleconferncias , muitos funcionrios que desejam compartilhar o que sabem freqentemente necessitam de ajuda para escolher como faz-lo. Em minha pesquisa sobre gerentes de informao, apenas um quarto julgava que os funcionrios de suas empresas entendiam completamente as opes tecnolgicas para o intercmbio de informao. Apenas um quinto acreditava que os funcionrios tinham pouca dificuldade em selecionar a tecnologia apropriada para situaes especficas. At mesmo os trabalhadores mais bem-treinados podem no ter as habilidades necessrias para se expressar com eficcia. Embora muitas empresas ofeream treinamento nessa rea, a comunicao da informao, em suas vrias formas, raramente tratada explicitamente. Desnecessrio dizer que no deveria ser assim.
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TTICAS DE GERENCIAMENTO COMPORTAMENTAL: POR ONDE COMEAR
Talvez o componente mais importante da administrao comportamental seja tornar claro que a informao e o comportamento que promove seu uso efetivo valiosa (veja a lista a seguir). Algumas empresas reafirmam isso utilizando expresses como 'a informao um ativo'. No entanto, suas aes, incentivos (ou falta deles) e nfase real sugerem outra coisa. Os gerentes precisam abandonar os chaves, comunicando o quanto valorizam a informao por diversos meios: exigindo, por exemplo, melhor informao interna e externa em documentos de planejamento; destinando maiores recursos proviso informacional; dando importncia aos processos informacionais na estrutura da organizao; procurando melhora a aquisio de habilidades e propriedades intelectuais especializadas; recompensando os funcionrios por serem bons 'ns' da informao. Tticas para o gerenciamento do comportamento informacional
Comunicar que a informao c valiosa. Tornar claros as estratgias e os objetivos da organizao. Identificar competncias informacionais necessrias. Concentrar-se na administrao de tipos especficos de contedos da informao. Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da estrutura organizacional. Criar um comit ou uma rede de trabalho para cuidar da questo do comportamenLo informacional. Instruir os funcionrios a respeito do comportamento informacional. Apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informaes.
Muito freqentemente, enviada a mensagem oposta. O oramento das bibliotecas ou dos centros de informao so os primeiros a sofrer cortes em tempos de presso financeira.31 Os profissionais da informao, em especial aqueles que se concentram no contedo, como os bibliotecrios, recebem salrio baixo e tm pouco status. At mesmo em empresas nas quais os funcionrios so premiados com base no que sabem sobre os negcios, pouca ateno dada maneira como disseminam esse conhecimento. Gerentes tomam decises fundamen-
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tadas puramente na intuio, e so censurados apenas quando erram, no quando deixam de usar as informaes disponveis. Funcionrios recebem mltiplos sinais de que seu comportamento em relao informao irrelevante para o sucesso da empresa. A primeira ttica de gerenciamento do comportamento informacional a reverso desses sinais negativos. Os funcionrios devem ser convencidos de que o que fazem com a informao to imporante quanto a maneira como lidam com o capital humano ou financeiro. Assim como eles so recompensados por sugerir maneiras de economizar o dinheiro da empresa, devem ser premiados por adquirir, enviar ou aplicar informaes importantes. O estranhamento que essas noes provocam reflete o quanto, no passado, relegamos o comportamento informacional. O gerenciamento eficaz do comportamento informacional tambm exige que uma organizao torne clara sua estratgia de informao. Cada indivduo deve estar consciente daquilo que a empresa deseja realizar por intermdio do uso da informao, e como espera faz-lo. Essas metas, obviamente, devem estar ligadas aos objetivos estratgicos globais da empresa. O enfoque na habilidade exigida por uma organizao ou a identificao das competncias informacionais necessrias outra ttica til, que costuma seguir-se a uma estratgia informacional clara. Poucas organizaes conseguem ser boas em criar, usar, vender, armazenar e distribuir a informao isto , em tudo. Portanto, os gerentes devem determinar que competncias iro ajudar a empresa a alcanar seus objetivos informacionais. Algumas podem especializar-se na criao da informao por meio de pesquisas sobre produtos e processos; outras podem comprar esses dados no mercado, concentrando-se em como utiliz-los ou aplic-los. A concentrao em uma informao especfica uma ttica semelhante, que auxilia os indivduos a voltar seu comportamento para tipos-chave de informao. um pouco mais fcil comear a partilhar conhecimento, por exemplo, quando nos dizem que os dados sobre os clientes so os mais crticos. Tentar mudar o comportamento utilizando todos os tipos de informao um tanto difcil, mesmo para os mais bem-intencionados. Uma boa estratgia que realmente funcione tambm se fundamenta em outra ttica: a de atribuir responsabilidades no gerenciamento e no aperfeioamento do comportamento informacional. Tornar essa funo ou grupo gerencial parte da estrutura da organiza-
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o pode contribuir muito para frisar a importncia do comportamento informacional. Na maioria das organizaes, contudo at mesmo nas que contam com diretores de informao , nenhum grupo possui esse privilgio. Como j assinalei, apenas um tero dos gerentes informacionais que entrevistei apontaram algum como responsvel pelo comportamento, e essa provavelmente uma taxa mais alta que a que se obteria de uma amostra de gerentes no-SI. Os departamentos de recursos humanos gerenciam as questes comportamentais, o de SI gerencia a tecnologia, o financeiro cuida da informao financeira, o de marketing administra a informao de mercado e assim por diante. Para todos, administrar ou facilitar o comportamento informacional em si algo raro. Portanto, criar um comit para discutir esse tema outra ttica til. Gerentes de diferentes funes devem reunir-se para formar uma rede ou uma equipe permanente, formulando polticas e processos para atender administrao especfica de comportamentos informacionais. Entre as polticas e os processos decididos podem estar a determinao de funes informacionais em cada departamento, esclarecer quando apropriado compartilhar e armazenar dados, especificar comportamentos exigidos quando a empresa se compromete a administrar por fatos (em vez de fazer isso com base em rumores ou na intuio) e recomendar processos como definir a arquitetura e a estratgia da informao, para os profissionais da rea, de uma forma que leve em conta o comportamento32. Essas questes cruciais merecem um lugar formal nos manuais de procedimento da empresa, junto com os procedimentos aprovados para contratar pessoal e gastar o capital da empresa. O passo a seguir necessariamente instruir os funcionrios em relao ao comportamento informacional. Mais uma vez preciso abandonar a retrica dos lugares-comuns e fazer um esforo conjunto para que haja essa instruo. S dessa maneira a ttica se tornar real. A atividade educacional, em sua forma mais simples, envolve ensinar aos funcionrios como encontrar e usar melhor a informao. Um diretor de informao de uma grande banco comercial, por exemplo, considera parte de seu papel organizacional aperfeioar as habilidades de comunicao dos funcionrios. Seu departamento oferece cursos regulares sobre o tema para profissionais de todos os nveis. Em um nvel mais avanado, a instruo dos funcionrios deve se concentrar na busca da informao (como consultar bibliotecas e bancos de dados), na necessidade da administrao baseada em fatos e no uso
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da informao sobre a concorrncia. Esse tambm pode ser um critriopadro na avaliao das capacidades gerenciais e dos funcionrios.33 O aspecto mais complicado da institucionalizao da administrao do comportamento informacional sua imagem de Grande Irmo, de 'controle da mente. A despeito de nossas inclinaes polticas individuais, a maioria dos norte-americanos so libertrios informacionais isto , querem liberdade de pensamento, de expresso e de tomada de decises na esfera pessoal. Mas, no ambiente corporativo, a questo do comportamento ligado informao mais difcil, tanto tica como politicamente. Presume-se que os funcionrios tenham certos direitos nessa rea, e quando se pergunta aos gerentes de SI, por exemplo, se as empresas devem monitorar o contedo das mensagens de correio eletrnico enviadas no trabalho, no h consenso nas respostas.34 Pragmaticamente, a liberdade de informao total seria muito cara no ambiente corporativo e, gostem os profissionais ou no, sempre h muitas restries ao comportamento informacional. Os funcionrios so freqentemente proibidos de revelar dados da empresa, em condies tanto especficas como gerais. De maneira mais subjetiva, a maioria est ciente de que sua carreira pode prosperar ou arruinar-se por causa de seu comportamento informacional apropriado ou inapropriado. Muitas vezes, no entanto, as 'regras' para a utilizao adequada da informao so apenas implcitas, aceitas como parte da poltica da empresa. Dada a importncia da informao para o sucesso das empresas, tambm defendo a ttica de formalmente apresentar a todos os problemas mais difceis do gerenciamento do comportamento informacional. Se os funcionrios estiverem cientes do que constitui um comportamento apropriado, nessa rea, polticas especficas ou, no mnimo, discusses sobre elas podem ser mais libertadoras do que controladoras. E, em um nvel amplo, essas abordagens podem eventualmente produzir uma cultura informacional mais aberta e confivel. Evidentemente, influenciar para melhor o comportamento e a cultura informacionais o estgio inicial. Poucos gerentes esto cientes da necessidade de levar a administrao comportamental para as obrigaes gerenciais. Mas a no-administrao , em si, uma forma de administrao uma forma ecologicamente desfavorvel. Quando as pessoas devem determinar por si mesmas como identificar e compartilhar a informao, e at mesmo comportar-se diante dela, improvvel que estejam fazendo o melhor uso possvel daquilo que , inegavelmente, um importante recurso competitivo.
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Como descreverei no prximo captulo, uma forma de ajudar os funcionrios a fazerem a coisa certa manter uma equipe de informaes que realmente ajude nesse processo no apenas programadores ou analistas de sistemas, mas tambm guias informacionais e editores de contedo. No apenas esquemas arquitetnicos, mas tambm seres humanos que pacientemente respondam s perguntas e que levem as pessoas s fontes corretas.
TESTE DE AVALIAO PARA COMPORTAMENTO E CULTURA
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se seguem, melhor uma organizao gerencia seu comportamento informacional. Minha organizao identifica com clareza os tipos de comportamento e cultura ligados informao que deseja ter. Os funcionrios so avaliados e recompensados com base em seus comportamentos informacionais, como trocar ou aperfeioar apresentaes. Minha organizao estabeleceu e documentou os comportamentos informacionais que deseja estimular. Oferecemos treinamento para ajudar a desenvolver os comportamentos que desejamos. Recrutamos e contratamos funcionrios, em parte, por causa da maneira como administram, habitual e potencialmente, a informao.
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EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO
Os pesquisadores e profissionais da rea de sistemas esto a procura daquilo que eles e no os usurios chamam de informao.
BRENDA DERVIN,
Universidade Estadual de Ohio
A caracterstica-chave da revoluo do computador foi aumentar, e no reduzir, a importncia das pessoas para os sistemas de informao. As pessoas facilitam a incluso de informaes em computadores pela definio, anlise, criao, aconselhamento, manuteno e gerenciamento de recursos informacionais. Como todo gerente sabe, sem um quadro tcnico bem-informado, comunicativo, entrosado e paciente, os melhores planos de TI podero fracassar. A estrutura de apoio para qualquer ambiente informacional deve focalizar pessoas que agregam valor informao, particularmente editores, pesquisadores, roteiristas e outros profissionais que interpretam contedos dos dados. Quadros tcnicos de apoio orientados por estruturas ecolgicas tm potencial para trabalhar com qualquer tipo de informao, visando a atingir necessidades especficas de uma organizao. Em sua maioria, porm, os profissionais de informao ainda so os peritos em tecnologia. Em medidas quantitativas, quadros tcnicos voltados para a tecnologia tm dominado recursos e influncia no conjunto da empresa. Ainda que as redes de computadores ofeream muitas vantagens, no podem pensar em nosso lugar. Falharam as antigas expectativas entusisticas de que a TI pudesse executar tarefas
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mais sofisticadas, tais como snteses e interpretaes. Computadores limitam-se a realizar tarefas relativamente simples, como armazenar e recuperar dados, e a informao s pode ser mantida por pessoas. Neste captulo, comeo com a discusso sobre o modelo tradicional de apoio informao, um misto de biblioteca pblica e de computadores. Em seguida proponho um novo modelo, baseado na televiso. A biblioteca foi incorporada aos projetos de sistemas de informao empresarial desde os tempos dos registros em papel. Os ecologistas da informao, no entanto, ressaltam o valor do negcio e os usos da informao, mais do que as tarefas de armazenagem e de obteno de dados. Por isso, no futuro, o quadro de pessoal da informao vai ser consideravelmente diferente dos bibliotecrios e dos analistas de sistemas. Esses novos profissionais agregaro valor s informaes fornecidas aos usurios e desempenharo papis diferentes dos atuais entre eles condensar, contextualizar, aconselhar o melhor estilo e escolher os meios corretos de apresentao da informao.
O QUE H DE ERRADO COM AS BIBLIOTECAS?
Antes da ampla utilizao dos computadores, o ambiente da informao empresarial assemelhava-se a uma biblioteca tradicional. Informaes especficas sobre tudo clientes, funcionrios, divises e produtos eram arquivadas e guardadas para posterior recuperao. Os arquivistas deviam selecionar, etiquetar e guardar o material nas estantes de acordo com um esquema consistente de classificao. Ocasionalmente, algum teria necessidade de utilizar o arquivo, levando-o para fora da rea de armazenamento. Em geral, os arquivos continham informaes sigilosas, que interessavam a vrias pessoas; em funo disso seu acesso e deslocamento era limitado. (Em algumas organizaes atuais, como servios de sade que lidam com registros de pacientes, ainda hoje esse sistema se mantm.) Nesse tipo de ambiente, os quadros tcnicos preocupam-se primariamente com a conservao da informao. Esse esquema demanda ateno concentrada em indexao, catalogao, distribuio, busca e recuperao de documentos atividades que podem ser realizadas com eficincia muito maior pelas tecnologias da informao do que por funcionrios. Na realidade, o modelo de administra-
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o da informao das bibliotecas no foi transformado com o advento do computador, apenas ampliado. Embora o desempenho das mquinas tenha proporcionado novas formas de comunicao, desenvolvido outras fontes e descentralizado a obteno e a gesto da informao, a TI tem sido usada, em grande parte dos casos, para reproduzir o sistema baseado no registro em papel, anterior aos meios eletrnicos. Os 'novos' bibliotecrios tornaram-se administradores de bancos de dados e operadores de grande computadores. Todas as informaes foram centralizadas em poucos computadores, e o acesso foi estritamente controlado. Os usurios podem obter novos dados apenas indiretamente, com a ajuda de um programador de banco de dados. Todos os bibliotecrios informatizados mantiveram seu foco de trabalho na preservao das informaes. Em uma poca em que os registros so feitos em papel e os recursos para o processamento de informaes so limitados, o modelo de bibliotecas para o gerenciamento de informaes era bastante lgico. No caso de alguns tipos de documentos, esse modelo continua necessrio ainda hoje. Relatrios tcnicos decisivos, segredos comerciais, informao financeira estratgica, registros de funcionrios e documentao fiscal so informaes que devem ser cuidadosamente preservadas e controladas. O antigo modelo de biblioteca tem tambm outros pontos fortes. O item decisivo que, ao enfatizar a necessidade de julgamento e de trabalho humanos, torna-se superior a qualquer viso utpica acerca de um crebro artificial gigante. A tarefa de categorizar dados e organizlos em uma biblioteca, por exemplo, somente podem ser desempenhadas por pessoas. Na verdade, uma pesquisa recente entre gerentes responsveis por bibliotecas mostrou que uma das tarefas mais importantes dos bibliotecrios conduzir levantamentos.1 Os bibliotecrios tm uma posio garantida no quadro de informaes de uma empresa, particularmente porque sua histria profissional ao contrrio do que acontece com os programadores e profissionais de SI os predispem ao contato direto com os usurios. Ainda que o papel do bibliotecrio possa incluir a difuso de dados, ele est mais habilitado a lidar com contedos. Bibliotecrios esto mais familiarizados com as informaes com que lidam que a maior parte dos profissionais da informao. Administrando no s com informaes de fontes internas, mas tambm as obtidas externamente, bibliotecrios empresariais comearam a expandir o escopo de
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suas atividades e a trabalhar mais diretamente com os usurios. Dessa forma, souberam usar seus servios para conferir vantagem competitiva empresa.2 Ainda assim, a maior parte dos dados que circulam regularmente nas empresas no pode ser administrada de maneira rentvel como se fosse um livro de biblioteca. Uma equipe de informao que considera sua atribuio apenas facilitar a manuteno de uma biblioteca seja ela em papel ou baseada em computador esto ignorando ou evitando alguns fatores importantes: Bibliotecrios so depositrios passivos de conhecimento. Informaes que entram s saem caso sejam solicitadas pelos usurios. Embora a obrigao do pessoal especializado no seja 'empurrar' todos os dados para o usurio, ele deve deixar claro que tipo de informao est disponvel. Bibliotecrios priorizam a preservao das informaes. O ponto de honra de qualquer arquivo pblico ou biblioteca a preservao de registros histricos em benefcio de futuras geraes. Contudo, um lado desagradvel disso a tendncia de todo bibliotecrio de tomar o usurio como uma ameaa em potencial ladres, vndalos ou simplesmente tolos desastrados que podero respingar caf nas pginas de um livro valioso. Um estudo sobre bibliotecrios universitrios constatou que se sentem melhor no desempenho de suas funes caso haja maior vigilncia sobre o acervo, ainda que isso implique menor acesso dos usurios aos documentos. 3 O mesmo verdade para os administradores de banco de dados: esses fornecedores de informao podem ser excessivamente zelosos no sentido de proteger o acervo contra pessoas estranhas ou no organizao, a ponto de essa atitude restringir o acesso s informaes. Bibliotecas no criam nem melhoram informaes. Em vez disso, elas tombam, catalogam e armazenam informaes. Raramente as sintetizam ou reestruturam; deixam essa tarefa para o usurio. Contudo, em um ambiente ecologicamente orientado, a equipe de informao deve constantemente gerar novos significados a partir dos dados armazenados. O modelo de biblioteca implica um repositrio fsico. Bibliotecrios esto sempre preocupados em apresentar seu acervo de forma atraente e efetiva. Nesse sentido, um guia para a administrao de bibliotecas 'especiais' ou empresariais afirma:
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A maior parte das bibliotecas especiais tem um segmento de usurios para quem so enviadas circulares ou informaes sobre o acervo, mas que nunca vo pessoalmente biblioteca. Nesses casos, o sistema de circulao de informao poupa tempo ao leitor, embora todas as vantagens de apresentar e explorar outros acervos e servios se percam para o usurio, o qual se limita a ter acesso s facilidades da biblioteca no mbito da circular.
Segundo essa mesma fonte, a instalao fsica tambm favorece a proteo ao acervo: "Caso sejam colocados em circulao, exemplares de peridicos podem ser inteiramente perdidos ou marcados, copiados ilegalmente e mutilados antes de serem devolvidos biblioteca".4 Entretanto, tecnologias computadorizadas e xerogrficas tornaram os estoques fsicos de informao um fator obsoleto. Por diferentes razes, poucos gerentes e funcionrios, em empresas ocidentais aproveitam os recursos das bibliotecas. O motivo mais bvio a falta de tempo. raro sobrar tempo para visitar a biblioteca da empresa na hora do almoo, uma vez que no s a biblioteca, mas at a prpria hora de almoo est desaparecendo. Mesmo para quem acha a visita biblioteca importante a ponto de reservar tempo para isso, muitos no o fazem por receio de serem flagrados lendo durante a jornada de trabalho, algo que poderia comprometer sua ascenso na carreira.
Os LIMITES DA EQUIPE DE APOIO TRADICIONAL
Excetuando os bibliotecrios, todas as pessoas que oferecem assistncia em tecnologia da informao so com freqncia consideradas a equipe de informaes da organizao. Esses tecnlogos tm um papel a desempenhar, mas no so os nicos profissionais responsveis e nem mesmo os mais adequados por suprir todas as necessidades informacionais da empresa. Na verdade, quando a alta administrao enxerga a equipe de informao como constituda apenas por profissionais de TI, est excluindo todos os meios no-tcnicos para o aproveitamento das informaes. Antes de falar sobre a abordagem no-tcnica a que nos referimos, vou analisar algumas funes habituais de uma equipe de informao.
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Equipe tcnica No obstante a montanha de dinheiro gasta em tecnologia, as pessoas necessrias assistncia tcnica da TI com freqncia custam mais do que os equipamentos em si. Custam caro as especializaes e a capacidade exigidas para montar e gerir at mesmo o mais simples desses sistemas. Sendo to dispendiosos, esses profissionais tendem a dominar o ambiente informacional de qualquer empresa. Isso s vezes realmente ajuda, uma vez que at mesmo as funes mais tcnicas carregam, em si, componentes orientados para o contedo das informaes. Mas no raro que o enfoque tcnico das vrias funes descritas a seguir conduza a um distanciamento dos aspectos humanos do uso da informao. Programadores. Essa denominao de funo pode significar muitas coisas, mas nesse caso a ateno est voltada para programas de computador ou software. Programadores adaptam, conservam, melhoram ou criam software para computadores. Nesse papel, so normalmente responsveis pela conexo do usurio com a informao computadorizada. Um subgrupo o de programadores de banco de dados, conhecidos como os especialistas que montam os softwares de busca e recuperao de dados. Um programador de banco de dados normalmente trabalha em conjunto com administradores de bancos de dados (veja mais adiante) para proteger os dados e, ao mesmo tempo, se encarrega de proporcionar acesso especializado aos usurios. Analistas de sistemas. Essa denominao tambm abarca uma gama de cargos, embora esse profissional esteja normalmente ocupado com o projeto e a anlise dos sistemas computadorizados em um plano mais amplo que o dos programadores ou administradores de bancos de dados. Analistas de sistemas ocupam-se, normalmente, em fazer com que o sistema global de computao tenha o desempenho esperado. Suas funes incluem a responsabilidade pelo projeto, seleo de equipamento (hardware), seleo e projeto de redes e a superviso da programao. Um analista de sistemas tpico comea a trabalhar como programador, e depois promovido. Analistas de sistemas desempenham um papel-chave no trabalho de assistncia informao, na medida em que definem as exigncias para o sistema. Nessa fase, normalmente determinam (quase definitivamente) a estrutura e o contedo da informao dentro do sistema. raro que um desses profissionais se envolva com exigncias informacionais que no envolvam um sistema de computao.
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Administradores de banco de dados. Grandes bancos de dados exigem mais do que um projeto inicial e subseqente insero de dados. Devem ser conservados, protegidos e, inevitavelmente, adaptados a novas necessidades. Essas so tarefas dos administradores de bancos de dados, mas suas atribuies bsicas so a preservao e a proteo dos dados que foram confiados aos bancos. Por isso mesmo, podem ser considerados os 'zeladores' ou os novos bibliotecrios, pelos quais deve passar qualquer alterao. Gerente de recursos de informao. Essa funo est para os administradores de bancos de dados assim como os analistas de sistemas esto para os programadores. Gerentes de recursos de informao projetam, em alto nvel, a estrutura dos dados dentro de uma organizao, e tentam fazer com que todas as equipes de assistncia tcnica respeitem a arquitetura bsica dos dados. Administradores de rede e de sistema. Esses membros da equipe tcnica lidam, no dia-a-dia, com a manuteno da infra-estrutura do sistema existente. Isso significa gerenciar o acesso do sistema, habilitar as contas individuais dos usurios, apontar e resolver problemas de qualquer natureza, criar cpias de segurana, advertir os usurios acerca de problemas potenciais e proporcionar treinamento informal. Ainda que esses administradores contribuam pouco para acrescentar valor informao, so os profissionais de TI que tm maior contato pessoal com os usurios.
Outros profissionais da informao

Equipes tcnicas so encarregadas necessariamente da implementao e da manuteno da TI, mas algumas organizaes mantm profissionais especificamente encarregados de auxiliar os funcionrios a definir suas necessidades de informao. Isso se aplica, em especial, quando a informao no est no computador. O 'fornecedor de informaes' um papel que no existe oficialmente na hierarquia funcional das organizaes. Assim como os bibliotecrios so essenciais para complementar qualquer equipe de informao, tambm o so os vrios tipos de fornecedores de informaes relacionados a seguir. Contudo, mesmo que gerentes desse tipo sejam capazes de lidar com toda a informao no mbito de sua pequena fatia de competncia, no teriam poder ou especializao suficientes para administrar a informao da organizao como um todo.
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Analistas gerenciais. Esses profissionais dedicam a maior parte do tempo a explicar, detalhar e compilar informaes para os demais setores da empresa. O conhecimento com que trabalham normalmente se relaciona ao desempenho financeiro, mas pode igualmente estar vinculado a outros tipos de avaliao de desempenho. Analistas gerenciais auxiliam tambm projetos empresariais, ou informam a empresa acerca da situao e da problemtica envolvida em alguma tarefa. McKinnon e Bruns sustentam que esse grupo est muito bem-preparado para assumir funes mais abrangentes, embora sua especialidade raramente envolva informao no-financeira.5 Gerentes de registros. As funes desse grupo de profissionais foram inicialmente definidas na poca em que as informaes sobre os clientes eram guardadas em pastas de arquivo, mas agora incluem tanto os registros em papel como os eletrnicos. Gerentes de informao dedicam-se a gerar, guardar, recuperar e utilizar registros, sem perda de nenhuma parte de seu contedo. Do ponto de vista cultural, esto permanentemente preocupados mais em preservar informaes do que em estimular o uso efetivo delas. Analistas de negcios, de mercado ou financeiros. A organizao empresarial permeada por analistas que atuam como verdadeiros especialistas da informao. Suas atividades incluem a anlise do prprio negcio, do mercado, do fluxo de caixa ou de centenas de outros aspectos. O trao comum o fato de esses profissionais agruparem, analisarem e gerarem informaes para dar apoio a decises especficas do negcio. Essas decises podem abranger desde dvidas simples como "devemos alugar ou comprar o escritrio?" at "como estabelecer o preo das aes de uma subsidiria australiana?", passando por "o que vai acontecer se contratarmos cinco novos vendedores?" Analistas de negcios so muito comuns em certos tipos de empresas, como bancos de investimentos, onde analisam e recomendam decises sobre comprar ou vender ttulos ou aes. Em empresas, contudo, os analistas j no so to comuns como no passado. So vistos como 'custo administrativo', ou funo desempenhada pela alta gerncia, por isso comearam a ser cortados. Hoje, a exemplo de outros fornecedores de informaes, os analistas pertencem a reas especficas dentro das empresas, de forma que suas anlises ficam restritas aos limites das divises funcionais. Alm disso, analistas de negcios geralmente trabalham visando a um fim especfico. Normalmente, no se vm ajudando a construir uma arquitetura ou um sistema de informa-
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es que continuar a existir alm deles e dos problemas que ajudam a resolver. Em geral, contribuem muito pouco para gerar ou influenciar a arquitetura informacional de uma empresa. Gerentes individuais e funcionrios. Todo membro da organizao que utiliza ou modifica o ambiente informacional integra a estrutura de apoio. Nela esto includos praticamente todos os gerentes que utilizam as informaes como clientes e que se comunicam com outros gerentes como parte de um sistema de informao. Como deixei claro no captulo anterior, o comportamento informacional dos trabalhadores pode contribuir de maneira decisiva para a abordagem da gerncia da informao. Os funcionrios devem aprender no apenas a pedir ajuda aos outros, mas tambm a gerir efetivamente seu ambiente de informaes. Com certeza, o apoio informao no pode se reduzir a algo do tipo 'faa voc mesmo"; mas a responsabilidade por isso tambm no pode ser transferida a outras pessoas. Grupos bem-administrados precisam dizer organizao como operam os fornecedores informacionais na ajuda aos usurios. Isso implica deixar claro que as tarefas individuais devem ser resolvidas pelos prprios interessados. Esse processo parece funcionar em teoria, dada sua base racional, mas na realidade tais distines exigem certo treinamento por parte de todos. O que falta, com certeza, garantir que cada trabalhador tenha o nvel de qualificao apropriado para executar suas tarefas. Do contrrio, como esperar que trabalhadores assediados pelas chefias, confusos e ameaados, possam ter o nvel certo de responsabilidade? Esse problema aponta para a direo a partir da qual os gerentes, em uma perspectiva ecolgica no tratamento da informao, podem comear a repensar a maneira como a equipe de apoio pode fornecer o tipo correto de assistncia.
O QUE MAIS PRECISAMOS DAS EQUIPES DE INFORMAO?
Nos ltimos anos, onde quer que eu v, venho mantendo o hbito de fazer enquetes informais com turmas de mestrado e de treinamento de executivos. Peo aos alunos para descrever algumas caractersticas que a estrutura de apoio informao deve ter nas organizaes. As respostas e as sugestes no so novidade: sempre aparecem as caractersticas j concebidas e descritas por pesquisadores acadmi-
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cos. O que mais me surpreende, contudo, a consistncia com que essas caractersticas aparecem entre estudantes e executivos no MBA. Quase todos dizem que a eqipe de informao ideal deve ter os seguintes atributos: compreenso abrangente da rea de atuao e conhecimento da estrutura e da funo da empresa; conhecimento sobre as diferentes fontes de informaes da organizao; facilidade de acesso a tecnologias de informao; entendimento poltico associado habilidade para exercer liderana; fortes qualificaes para relaes interpessoais; expressiva orientao para o conjunto do desempenho do negcio, em vez de submisso a objetivos funcionais da organizao.
Dado esse perfil de sugestes e respostas, por que to poucas equipes de informao possuem, na prtica, pouco mais que especializao tcnica? Peo tambm a esses estudantes e executivos a classificao das funes da organizao, de acordo com seu grau de adequao aos atributos apresentados. A classificao obtida foi a seguinte: marketing, planejamento estratgico, analistas gerenciais, servios de informao e bibliotecrios. Ironicamente, isso significa que os maiores responsveis pelas exigncias de informao so os menos preparados para atingir esse objetivo. Alguns grupos de apoio, no entanto, alcanam esse objetivo. Como exemplo, discutirei no Captulo 9 a Rede de Resposta Rpida da McKinsey, em conjunto com as prticas organizacionais da empresa. Esse grupo responde rapidamente s demandas dos usurios, utilizando tanto tecnologias quanto recursos impressos. Seus integrantes conhecem a atividade da empresa, e alguns j atuaram como consultores no passado. A Rede de Resposta Rpida sintetiza as fontes de informao existentes, e eventualmente gera novos dados. Essa equipe tem a ateno voltada principalmente ao processo de agregao de valor ao contedo das informaes, orientao que facilitada, em termos prticos, por esses servios serem cobrados dos clientes. A nica desvantagem dessa equipe relaciona-se a sua preocupao exclusiva com a consultoria organizacional (embora outros grupos estejam surgindo na
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McKinsey). Ao formular a poltica de apoio ideal, sempre necessrio fazer uma opo entre o fornecimento mais amplo de informaes e a disponibilidade de pessoas especializadas que conhecem um conjunto de assuntos particularmente bem. Com base em minhas experincias de pesquisa e consultoria, algo que praticamente todos querem o cruzamento de um grande nmero de fontes de informao e a existncia de qualificaes dentro da organizao para lidar com essas fontes. Dependendo da abrangncia e do tamanho da empresa, a equipe ideal pode incluir uma pessoa ou um grupo de profissionais aos quais os usurios possam solicitar dados de transao, bancos de dados computadorizados, material de referncia externa, especialistas internos e de fora, oportunidades externas na organizao e no mercado. Isso abrange at mesmo informaes no-oficiais ou boatos. Em lugar de o usurio ter que levantar cada passo, negociar e montar sua rede por conta prpria, a equipe domstica de ligao com o 'cliente' interno encarrega-se disso, ao menos em um domnio especfico. Nesse casos, a equipe de informao deixa de ser um simples prestador de servios que atende passivamente aos pedidos do usurio. Tambm busca e estimula ativamente a criao de fontes e canais de informao, assim como de programas para usurios que ainda no sabem que necessitam de determinada informao. Em certo sentido, os profissionais que trabalham em uma tica ecolgica tornam-se missionrios, constantemente preocupados em recrutar novos membros e em proporcionar servios inovadores a seus clientes, antes mesmo que eles peam. Tm familiaridade com tecnologias-chave de informao, embora no sejam obcecados por elas. Mais relevante ainda a rapidez de resposta desses fornecedores aos usurios que solicitam a informao e sua compreenso do contexto organizacional. Em outras palavras, sua razo de ser adicionar valor informao.
INFORMAO SIGNIFICATIVA: O PRIMEIRO OBJETIVO DA EQUIPE
Infelizmente, a maior parte dos profissionais de informao no sabe o que torna a informao significativa, e muito menos de que maneiras se pode agregar valor a ela. Embora haja um grande nmero de pesquisas aplicadas valorizao dos investimentos em TI, esses estudos conentram-se principalmente na avaliao do impacto econmico
EQUIPE ESPECIALIZADA EM
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das tecnologias de computao.8 Vou discutir a seguir como a informao pode ser valiosa por si mesma, deixando de lado o valor gerado por investimentos especficos em TI. Vou me restringir, entretanto, ao valor econmico da informao na organizao dos negcios. Sabemos que algumas informaes so inestimveis ("O sentido da vida ...") e no podem ser quantificadas com uma etiqueta de preo ("Amo voc"), embora se possa encontrar conselhos sobre como adicionar valor a bens intangveis como esses em outras fontes por exemplo, no trabalho de telogos, artistas, terapeutas e filsofos. No pretendo sugerir que tais fontes sejam irrelevantes para os negcios, mas as idias de profetas, poetas e padres no se encaixam nos objetivos deste livro. Retornando ao mundo concreto dos negcios e da economia: Richard Saul Wurman, conhecido projetista de sistemas de informao, observa que dados devem estar "imbudos de forma, e aplicados de modo a se tornar significativos" como informao.9 Esse processo de dotar a informao de significado um primeiro passo para a agregao de valor. Desnecessrio dizer que apenas o homem pode fazer isso de forma eficaz. As informaes no so criadas todas da mesma maneira: alguns tipos so mais valiosos do que outros. Embora seja til uma empresa saber, por exemplo, que um concorrente fez uma proposta em determinada concorrncia, mais importante conhecer o valor real da proposta. Wurman define informao como aquilo que "reduz a incerteza".10 Em outras palavras, utilizamos informao principalmente para tomar decises, e com isso esperamos ser bem-sucedidos. Esse tipo de definio til para algum que procura calcular o preo da aquisio de informaes, ou para comparar o valor de um conjunto de dados com outro. evidente que esses clculos so baseados em critrios altamente subjetivos. McKinnon e Bruns sugerem uma forma de avaliar informaes mais centrado no processo." Eles propem trs caractersticas que definem o valor da informao para os gerentes: oportunidade, exatido e relevncia. As duas primeiras so bastante lgicas, e sabemos que a informao relevante quando til ao gerente. Mas que caracterstica especfica torna a informao relevante? Gerentes que tm necessidade de criar 'relevncia' certamente ficaro confusos com essa questo. Para esclarecer melhor como a equipe informacional pode auxiliar seus usurios, proponho seis caractersticas, que determinam o valor da informao nas organizaes: exatido, oportunidade, acessibi-
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lidade, envolvimento, aplicabilidade e escassez.12 Todas essas caractersticas esto inter-relacionadas, sendo parte da teia de componentes da ecologia da informao, e podem afetar qualquer situao, da estratgia poltica. No captulo anterior, sobre o comportamento em relao informao, apresentei o item envolvimento como chave para atrair a ateno do usurio, mas a equipe de apoio ideal deve considerar e administrar o conjunto dessas caractersticas.
Exatido
Para ser percebida como valiosa e utilizada com confiana, a informao deve ser exata. No nvel mais primrio, exatido significa ausncia de erros simples na transcrio, na coleta e na agregao de dados. Essa uma espcie de exatido binria: ou o dado est certo ou errado. Mas as equipes de apoio devem considerar outras dimenses que afetam a exatido dos dados, como o grau de preciso em medidas. Considere duas empresas de transporte que utilizem o sistema de posicionamento global (via satlite) para localizar seus caminhes. Uma delas faz apenas entregas rotineiras entre duas cidades. Precisa saber apenas se o veculo est em movimento na rota prevista, parado ou na garagem. A outra empresa, contudo, que atende a muitos pedidos eventuais, precisa saber onde se encontram os caminhes com uma margem de erro de poucos quilmetros, para que possa reprogramar sua rota assim que chegar um novo pedido. Alm disso, no importa que a medida e os dados sejam exatos se o gerente no confiar na fonte da informao. Dessa forma, a exatido se torna questionvel, no importa a fonte envolvida. Para a maioria dos gerentes, esse tipo de confiabilidade o que importa. McKinnon e Bruns destacam que alguns gerentes chegam a desenvolver estratgias de mltiplos canais de informao para corroborar as informaes e sedimentar a confiana.13 Em geral, a informao obtm esse tipo de 'confiabilidade percebida'14 da mesma maneira que uma relao de confiana se desenvolve em outros relacionamentos: a partir do desempenho consistente e confivel no decorrer do tempo. Equipes de apoio podem melhorar a exatido da informao que fornecem: a) descobrindo que fontes so valorizadas e consideradas confiveis pelos usurios; b) confirmando regularmente a exatido das principais fontes; c) gerando um programa de qualidade destinado transao de dados-chave.
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Oportunidade
Em muitos casos, a informao s til se estiver atualizada. A definio de oportunidade envolve sempre uma situao especfica. Para o planejamento estratgico, uma informao gerada h muitos anos ainda pode ser til, ao se levar em conta a projeo e as tendncias. Para um gerente de produo, entretanto, nveis de produo precisam ser atualizados no perodo de uma hora, para serem vlidos. A necessidade de atualizao um dos motivos pelos quais as informaes circulam, estejam ou no em um banco de dados. McKinnon e Bruns afirmam: difcil conceber que um sistema de contabilidade possa ser o principal sistema de informao usado por gerentes. Avaliaes e relatrios de contabilidade levam tempo, enquanto a observao direta ou comunicada menos formalmente proporciona a base para uma avaliao e uma interveno instantneas."' Gerentes costumam buscar agressivamente as mais oportunas fontes de informao essencial. Isso significa que a atividade mais produtiva da equipe de informao no perder tempo desenvolvendo modelos ou sistemas formais, sejam ou no computadorizados, mas que processem as informaes lentamente.
Acessibilidade
Se a obteno da informao difcil ou muito demorada, pode no valer a pena procur-la. No atual ambiente computadorizado, o acesso normalmente est relacionado conectividade ou capacidade de um computador em estabelecer conexo com outro para obter dados em uma rede. Mas conectividade diz respeito apenas dimenso fsica do acesso; ela no assegura que o usurio final da informao obter o que deseja. Muitas pesquisas sobre o uso da informao gerencial apontam para o fato de que a acessibilidade real um dos critrios mais importantes para a determinao das informaes que devem ser utilizadas pelos gerentes.17 Alguns tipos de informao so mais acessveis do que outros. Equipes de apoio devem considerar a possibilidade de colocar a informao sob a forma de documento, ou convert-la em matria-prima para
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um 'histrico' narrativo. No mnimo, deve manter a informao em seu formato original e evitar a tentativa de reestrutur-la (e assim reduzi-la) para um sistema informatizado.18 O acesso envolve no apenas a capacidade de abarcar a informao como as mos e a mente, mas tambm estruturar um sistema de informao compreensvel e que permita extrair dele o que interessa, sem ter de lidar com montanhas de arquivos indesejveis. Como Wurman destaca, a "acessibilidade torna-se possvel quando se encontra a estrutura (...) exclusiva de um assunto especfico, que permite ao leitor localizar o que lhe interessa entre os dados disponveis e no se sentir culpado em ignorar o que no de seu interesse".19
Envolvimento
Independentemente do seu valor, a informao deve ser apresentada como til. O impacto da informao a medida de como ela pode envolver o usurio potencial por meio do formato, do meio usado, da apresentao e de outros mtodos. Como enfatizei no Captulo 6, apresentar a informao algo que vem se tornando cada vez mais importante nessa poca de sobrecarga de informaes. O envolvimento tambm a caracterstica menos generalizvel da informao. Cada organizao, e at mesmo cada funcionrio, est atento a diferentes coisas. A informao que envolve totalmente uma empresa pode ser completamente irrelevante para outra. Bons vendedores, por exemplo, sabem que devem talhar sua apresentao para pblicos especficos. Eles podem estar vendendo o mesmo produto, com as mesmas caractersticas, mas apresentam a informao de maneiras diferentes para cada tipo de cliente. Isso significa que uma boa equipe de apoio informacional precisam ser um misto de vendedores e missionrios, descobrindo maneiras inteligentes de 'vender' a informao correta para o usurio certo.
Aplicabilidade
Quando a informao pode ser diretamente utilizada para equacionar problemas ou apoiar a deciso de negcios, sem que isso envolva mais anlises e rearranjo de dados, ela se torna aplicvel. Isso a torna, obviamente, relevante e valiosa para o usurio. Nas pesquisas
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de McKinnon e Bruns, por exemplo, sobre prticas de informao gerenciais, foi solicitado aos gerentes a descrio do que consideravam um bom relatrio. Quase unanimemente, os entrevistados responderam que bons relatrios esto "vinculados diretamente s tarefas gerenciais de quem os recebe". Nesse mesmo estudo, os gerentes tambm reclamaram que recebiam rotineiramente calhamaos de relatrios que nada tinham a ver com as tarefas que desempenham o que no surpresa para quem trabalha em grandes organizaes. certo que a natureza desordenada da atividade gerencial e suas conseqentes necessidades de informao no facilitam a aplicao da informao. Por mais decepcionante que isso seja para os tecnoutopistas, gerenciar no um tipo de trabalho estruturado e contemplativo que pode depender de sistemas de informao formais.20 Como destaca Mintzberg, "a viso clssica diz que o gerente organiza, coordena, planeja e controla; os fatos sugerem outro quadro". Gerentes tm objetivos amplos, mas raramente dispem de planos detalhados; em vez disso, dependem de aproveitar oportunidades, o que significa que a maioria deles gera mudanas por meio de comunicaes diretas curtas e no-estruturadas. bastante bvio que um sistema formal de informaes empresariais no ir proporcionar dados teis para o gerente tpico. Para apoiar os esforos da equipe no sentido de melhorar a aplicabilidade da informao, preciso priorizar a facilidade de comunicao, a transmisso de informao no-estruturada 21 e a construo de redes em toda a organizao, bem como no ambiente externo. As exigncias informacionais no sero determinadas por entrevistas breves ou por discusses estruturadas, e sim por meio de observaes de longo prazo sobre o comportamento gerencial no dia-a-dia.
Escassez Uma vez que a informao normalmente significa poder e que ambientes informacionais so inerentemente polticos , a raridade de uma informao pode ter grande influncia em seu valor. Tericos gostam de dizer que a informao um recurso nico, porque no perde valor se dado a outras pessoas. Isso pode ser verdade at certo ponto, pois nem toda informao precisa ser rara para ter valor, mas se um determinado conjunto de dados pode ser facilmente obtido e usado por outros, pode ter menor valor para mim e para minha empresa. Se
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no tenho acesso privilegiado a uma informao ou uma qualificao especial para ger-la, ento a vantagem que obtenho pode ser efmera. Nessa situao, a astcia poltica da equipe de informao de uma empresa pode ser valiosa. Se a escassez um problema, a informao criada internamente ganha um valor maior. Em reas definidas como essenciais pela estratgia informacional, por exemplo, os membros da equipe podem gerar informao a partir do zero, de modo que nenhuma outra organizao possa obt-la, e podem tambm restringir o acesso amplo informao, que perderia seu valor caso circulasse livremente.
N O V A S TAREFAS PARA A EQUIPE DE INFORMAO
Isso parece bom, voc dir. Mas como operar uma mudana nas caractersticas da informao e lhe agregar valor? A Tabela 7.1 enumera algumas tarefas que a equipe poder implementar condensao, contextualizao, apresentao e escolha do meio certo e quais das seis caractersticas elas afetam. No se trata de um levantamento completo, mas indica quais tarefas podero se tornar mais importantes no futuro. Em geral, a condensao da informao tem o maior potencial de agregar valor entre a alta gerncia, gerar melhorias no acesso e no envolvimento e, portanto, pode se converter no enfoque mais til da equipe de informao. 7.1: Tarefas-chave da informao.
Tarefas
Atributos utilizado Condensao Contextualizao Apresentao Meio
Exatido Oportunidade Acessibilidade Envolvimento Aplicabilidade Escassez
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Condensao
A informao seria mais til se todos os que a gerenciam tivessem o hbito de escrever contos. O desafio fundamental para um contista manter a histria curta. Cada palavra decisiva e afeta o progresso da narrao. G.K. Chesterton chegou a formular uma expresso para descrever o que o escritor deve fazer continuamente: "matar sua queridinha". Isto , qualquer digresso, ainda gil, bela e espirituosa e pessoalmente agradvel para o autor no passa de uma digresso, e como tal deve ser impiedosamente decepada. De maneira similar, gerentes informacionais devem incansavelmente cortar o obsoleto, o irrelevante, a impreciso dos principais meios de comunicao e fontes. Para fazer isso, claro, devem conhecer o ambiente organizacional e os objetivos de seu pblico. Precisam, igualmente, estar autorizados a agir como editores de informao. Os gerentes de informao normalmente buscam condensar a informao de maneira automtica, sendo a seleo, em grande parte das vezes, feita pela data: toda informao anterior a uma data especificada apagada. Essa uma abordagem particularmente insensata condensao da informao, j que uma informao til deve permanecer disponvel por anos. Em vez de usar essa abordagem, o editor de informao deve fazer os cortes de acordo com a qualidade (algo muito difcil de conseguir por meios automatizados), seu ndice de procura at o momento e sua importncia para os objetivos da empresa. A condensao pode ser feita tanto no incio como no final do ciclo de vida da informao. Nas redes de conhecimento para a prtica de consultoria na Ernst & Young, por exemplo, um editor responsvel por cada rede verifica atentamente os bancos de conhecimentos noestruturados, os documentos produzidos a partir do envolvimento com clientes e os seminrios internos para decidir quais informaes devem ir para a rede de conhecimentos 'oficial', montada com a tecnologia Lotus Notes. Essa tecnologia permite monitorar o acesso aos documentos para identificar os que no so utilizados por vrios meses, remov-los e arquiv-los. Documentos teis so mantidos no sistema pelo perodo durante o qual puderem ser solicitados. Os editores assumem tambm a funo de consultores, de modo que tm uma boa noo do que ser til para os integrantes da equipe.
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Contextualizao
Contextualizar informaes o meio mais poderoso para aumentar tanto o interesse do pblico quanto a propenso deste em interagir com a informao de uma determinada maneira. Contextualizar geralmente implica detalhar a fonte e comparar a informao disponvel com o histrico que a envolve. Considere o relatrio mensal de despesas enviado a cada gerente de departamento. Ainda que a estrutura dos dados desse relatrio se repita mensalmente, a equipe pode fazer com que os gerentes prestem maior ateno ao documento. Na verdade, os gerentes podem reagir de diferentes maneiras se souberem que seu departamento o nico que estourou o oramento, ou que o principal concorrente da empresa tem 15 por cento a mais de gastos em departamento similar, ou ainda que nos ltimos cinco anos ningum tomou conhecimento do relatrio de despesas. A incluso dessas informaes mostra aos gerentes como se posicionam em relao a outros grupos ou critrios; saber que as vendas esto subindo diz muito pouco, mas saber que elas esto aumentando duas vezes mais rpido que as do concorrente extremamente til. Se necessrio dizer ao diretor que as vendas esto caindo, pode ajudar muito ser capaz de informar que as vendas das outras empresas do setor tambm esto em queda. Por outro lado, o benchmarking busca elevar o desempenho da empresa ao nvel mais alto existente em qualquer mercado. Dessa forma, a equipe de informao pode desenvolver um conjunto de comparaes entre o desempenho de concorrentes, outras divises dentro da empresa, objetivos previamente definidos, desempenhos anteriores e melhores prticas/benchmarking. Fornecer o histrico da informao normalmente inclui informaes de todas as pessoas que afetaram as atuais transaes comerciais. Eis porque as empresas tentam manter, ao longo do tempo, o mesmo vendedor para o mesmo cliente. O relacionamento pessoal e de confiana que eles estabelecem conta muito, mas o fator principal o vendedor conservar na memria o histrico desse relacionamento. Um vendedor experiente, por exemplo, sabe quantas visitas seu cliente espera receber, quanto poder reclamar em relao ao ltimo pedido e em que medida podem servir como contatos para outras empresas. Todo gerente de vendas sabe que difcil transferir esses dados para outro vendedor. Por isso, registrar o contexto histrico da informao tem sido algo severamente ameaado pela atual fluidez e mobi-
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lidade dos trabalhadores. Como preservar a informao se ela est apenas na cabea das pessoas, sujeitas remoo ou substituio? Precisamente por esse motivo os profissionais de informaes fracassam quando precisam apresentar o contexto histrico. Isso s pode ser feito custa de muito esforo, quando a prpria pessoa detentora desse conhecimento o transfere para o papel ou para o computador. Embora no haja uma soluo simples para esse problema, os gerentes deveriam comear a consider-lo relevante. Identificando alguns membros da equipe de informao como os principais 'historiadores', especialmente em vendas e em outras reas de construo de relacionamento com os clientes, a organizao pode melhorar a conservao dessa histria. A maioria das informaes ganha contexto quando trocada por meio de conversas pessoais. Muitos pesquisadores, inclusive Mintzberg, McKinnon e Bruns descobriram que a maior parte das atividades de comunicao dos gerentes se d por meio de encontros pessoais, de dilogos por telefone e de outros canais no-estruturados. Algumas organizaes cometeram o equvoco de tentar erradicar esse tipo de comunicao, sob o argumento de que era 'ineficiente' ou 'ingerencivel'. Michael Hammer e James Champy, no livro Reengineering the Corporation (Reengenharia da empresa), fazem a apologia dessa prtica. Defendem que, se "as pessoas em diferentes setores da organizao tm que telefonar para outras com freqncia, ou enviar muitos memorandos e mensagens de correio eletrnico, isso provavelmente significa que o processo natural de comunicao foi quebrado". Hammer e Champy tambm dizem que "se as paredes dos cubculos dos funcionrios e seus monitores esto cobertos de lembretes dizendo que devem fazer isso ou aquilo, provvel que o processo no qual esto envolvidos tambm esteja desajustado".22 Esses no so sintomas de problemas. Fazem parte de qualquer atividade que exige um mnimo de complexidade. Andy Grove, diretorpresidente da Intel, considerado um excelente gerente de uma excelente empresa, tem uma parede inteira tomada de lembretes do tipo Post-It. Gerentes que de alguma maneira tenham suprimido esse tipo de comportamento (e, considerando a natureza humana, duvido que isso seja possvel) s tero conseguido eliminar uma fonte de informao extremamente importante, que no pode ser transmitida de outra maneira. Um motivo para preferir os lembretes-adesivos, os bilhetes e as conversas informais no lugar da transmisso mais 'eficiente' reside no simples fato de que ningum autmato, em particular os funcionrios
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encarregados de funes mais qualificadas. Poucos de ns somos exclusivamente 'processadores de informao' no trabalho, um tipo de autmato que discute apenas o que efetivamente relevante deciso ou tarefa em andamento. Tecnoutopistas podem sonhar com gerentes e equipes de apoio operando maquinalmente, mas nunca vi ningum esteja ou no em uma organizao sob reengenharia que se encaixe nessa descrio. Como disseram Guje Sevon e James March, dois especialistas em comportamento organizacional, "a persistncia e a difuso da conversa descontrada torna-se um fator relevante no apenas para compreender o cotidiano, mas tambm para melhorar o comportamento gerencial e projetar sistemas de informao gerencial. As fofocas no podem ser facilmente ignoradas".23 Equipes de apoio devem lembrar, claro, que muitos aspectos do contexto da informao so de difcil controle. O profissional responsvel pela comunicao de uma informao cria apenas uma parte do contexto; o pblico tambm tem sua parte nisso. Um exemplo a maneira como o ambiente cultural externo e a formao do pblico afetam a interpretao de qualquer informao. A funo do profissional dessa rea tentar compreender o contexto e moldar o contedo de acordo com ele. Nessa poca de diversidade e globalizao das foras de trabalho, fornecer os contextos social e cultural algo que no pode ser negligenciado.
Adequar o estilo da informao

Publicaes como o New York Times, o New York Post, a Newsweek, a Sports Illustrated e a National Enquirer podero cobrir o mesmo acontecimento, mas o estilo de cada reportagem ir atingir diferentes pblicos de diferentes maneiras. Dependendo da apresentao, o estilo definido pelo vocabulrio, pela fluncia, a nfase, a representao e outras escolhas de linguagem. Pode ser afetado tambm pelo uso de recursos literrios, como metforas e analogias. Como sabem jornalistas, polticos e artistas, o estilo pode tornar a informao especialmente envolvente, por causa do apelo emocional ao pblico. Entretanto, tomase como pressuposto que as emoes no desempenham um papel importante no mundo dos negcios. Empresrios e gerentes norte-americanos, em particular, gostam de pensar em suas prprias decises como processos que exijam apenas racionalizao dedutiva e analtica. No querem acreditar que tenham sido dominados ou afetados por
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suas emoes. Ainda que fatos sejam componentes importantes da ecologia da informao, tambm fundamental saber como os gerentes usam emoo e razo para anlis-los. Decises irracionais ou semi-irracionais acontecem cotidianamente em todas as organizaes. Uma grande empresa de servios profissionais, por exemplo, planejava h muito vender uma unidade aos gerentes que a operavam. Anlises cuidadosas tiveram que ser feitas para encontrar uma nova forma de propriedade para a unidade, a maneira pela qual a venda seria realizada e como calcular o preo da venda, que foi acertada para a manh de uma segunda-feira. No sbado anterior, entretanto, o diretor-presidente da organizao jogou golfe com o presidente de outra grande empresa, que j utilizara os servios daquela unidade. O cliente comentou diversas vezes, durante o jogo, que a unidade lhe prestara bons servios, e que esse relacionamento ajudara muito na relao com a matriz. No domingo, o diretor-presidente da empresa de servios decidiu cancelar a venda. O executivo estava a par de todas as anlises cuidadosas j feitas, mas no lhe parecia uma boa atitude vender a unidade que lhe parecia uma preciosidade. Decises baseadas em fatos tm sua utilidade, claro, e no pretendo fazer generalizaes perigosas, mas negar que pessoas em situaes decisivas reagem de maneira emocional intil, ingnuo e contraproducente. Muitos profissionais de informao, por exemplo, resistem em melhorar seu estilo de comunicao porque isso de alguma maneira interfere nos fatos, ou visto como perda de tempo. Isso verdade para quem considera irrelevante a maneira como os fatos so recebidos e usados. "Coloco a informao disposio. Se a pessoa quiser, fcil encontr-la", comentou um bibliotecrio que entrevistei certa vez. "No de minha competncia colocar a informao em uma espcie de vitrine de loja; suponho que somos todos profissionais, aqui." Nada pode estar mais distante da verdade. Melhorar a apresentao da informao uma das chaves para lhe agregar valor. Uma apresentao que cause impacto positivo faz com que a informao seja respeitada, ao passo que uma apresentao pobre ou pouco atraente s pode causar rejeio. Em ambos os casos, o estilo importante, pois quando no apropriado pode condenar a informao mais relevante lata de lixo ou provocar uma resposta emocional errada. Um mdico nunca contaria uma piada ao informar aos pais de uma criana sobre a
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doena do filho; do mesmo modo, a equipe informacional no deve provocar usurios no-tcnicos com respostas arrogantes, ou usar o jargo tcnico especializado. E conveniente considerar a racionalidade da evidncia factual no uma ausncia de estilo, mas um estilo prprio, adequado a pblicos especficos. Profissionais esclarecidos no se escondem por trs de um estilo para todas as ocasies, mas utilizam vrios, para situaes e pblicos especficos. Equipes de apoio devem levar em conta as seguintes abordagens: Variao. conveniente variar os estilos um memorando bemhumorado para gerentes internos, uma apresentao em multimdia para os clientes-chave para indicar atitudes e preocupaes em relao mesma informao. Executivos da IBM concluram que fazer apresentaes inteiras em transparncias provoca um 'desligamento' no pblico. O diretor-presidente da Bear Stearns, a bem-sucedida empresa de corretagem financeira, coloca suas mensagens gerenciais em divagadoras cartas filosficas para os funcionrios. Interatividade. Certifique-se de que os usurios sejam capazes de interagir com a informao. Se todas as formas de comunicao em sua organizao esto expressas em mensagens passivas sejam elas enviadas por correio eletrnico ou por memorandos em papel cujo destino o arquivo de circulares , pouca informao relevante dever estar inserida. Na Union Pacific Railroad, os fornecedores de informao queriam que a tripulao dos trens usasse os dados da empresa obtidos atravs de computadores pessoais a bordo. A estratgia usada para atrair os usurios foi permitir que utilizassem os equipamentos para acessar dados sobre seus rendimentos e programar suas frias. Ao usar os computadores para esses fins, a tripulao tambm acabava conferindo os horrios e at mesmo fazendo consultas aos regulamentos da empresa. Representao. Ao apresentar e esquematizar a informao, procure ir alm dos ambientes comerciais formais, como auditrios com projetores de teto. Dependendo do assunto, tente usar uma apresentao mais criativa e menos formal (como um piquenique ou um memorando anexado a uma resposta de correio eletrnico), adequada informao. Na General Motors, por exemplo, executivos sentem-se mais vontade com informaes apresentadas em trs dimenses talvez porque estejam acostumados a ver dessa maneira os prottipos de novos veculos. Os gerentes da GM tentam sempre produzir informao
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graficamente interessante. Certa vez, construram um modelo de comercializao com blocos Lego, para permitir aos gerentes andar entre eles e tocar a informao apresentada. Dramatizao. Eleve o impacto emocional da informao em vez de, propositadamente, moder-lo. Pea para um gerente particularmente carismtico para apresentar os dados numricos mais complicados em um encontro, completando a apresentao, talvez, com anedotas sobre seu cachorro. Ou ainda pea ao diretor de arte para criar uma apresentao envolvente em multimdia para ilustrar a ltima novidade em reorganizao da empresa. Por mais bvio que isso seja, tornar algumas informaes mais visveis provavelmente causar um impacto mais duradouro.
Escolher o meio certo para a informao

O estilo, claro, est bastante relacionado com o meio usado para apresentao. Atualmente, a equipe de informao tem a sua disposio uma ampla variedade de meios de comunicao: apresentaes em vdeo; videoconferncia; apresentaes de slides; relatrios em papel; correio eletrnico; comunicao interpessoal; ligaes telefnicas; fax; servio de correio interno e externo.
Sem entrar na questo de como (e quando) esses meios envolvem a dramatizao, cada um deles tem diferentes pontos fortes e fracos, sendo aplicveis em diferentes situaes. Fax e correio expresso, por exemplo, pressupem alguma urgncia. Relatrios de oramentos detalhados seriam mais bem apresentados em cpias em papel ou em disquetes, enquanto o anncio de uma nova direo estratgica seria mais bem apresentado por meio de um vdeo em cores. Pesquisadores dessa rea tendem a focalizar a importncia da dimenso 'riqueza' ou 'pobreza' desses vrios meios de comunica-
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o. A mdia 'rica' comporta mais o lado dos sentimentos dos participantes. A comunicao interpessoal, por exemplo, rica; o correio eletrnico pobre. Mas as aparncias enganam. Vrios pesquisadores tm destacado que comunicaes ricas, com muitas nuanas, podem se dar por intermdio de meios pobres, como o correio eletrnico.24 A discusso sobre a riqueza do meio implica tambm que uma nica comunicao feita atravs de um nico meio. Entretanto, algumas empresas descobriram que mltiplos canais de distribuio so necessrios para atingir certos tipos de informao. Discuti no ltimo captulo a estratgia da Symantec de supercomunicao das informaes mais importantes tanto pelo meio verbal quanto pelo escrito. Equipes de apoio devem ter em mente que nem os fornecedores nem os usurios de informaes sabem com certeza qual meio mais apropriado para cada finalidade. Alguns funcionrios que desejem compartilhar algum tipo de informao precisam ser auxiliados na escolha de como faz-lo. Em minha pesquisa com 35 gerentes de informao de grandes organizaes, constatei que apenas 25 por cento afirmaram que os funcionrios entendiam bem as opes para o intercmbio de informaes, e apenas 20 por cento achavam que os funcionrios tinham pouca ou nenhuma dificuldade em selecionar a tecnologia adequada para uma situao especfica. Ajudar quem detm a informao a selecionar o meio adequado para seu compartilhamento torna-se uma maneira importante de agregar valor. A escolha entre canais de alta ou baixa difuso est vinculada ao meio escolhido para a apresentao. Profissionais da informao atualmente tm uma srie de escolhas de difuso, levando em conta a disponibilidade de computadores e de redes em multimdia. Alm disso, o controle computadorizado de fax, correio eletrnico e mesmo de mensagens telefnicas permite equipe de informao utilizar meios de baixa difuso para atingir at mesmo usurios individuais. A utilizao excessiva de canais de alta difuso para atingir pequenos pblicos no apenas torna-se perda de tempo, mas tambm reduz o grau de ateno do pblico a esses canais. Como na fbula do menino que gritava 'lobo', se vrios memorandos irrelevantes forem enviados a um departamento especfico, provvel que os funcionrios parem de dar ateno aos memorandos em geral.
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UM NOVO MODELO DE EQUIPE DE INFORMAO: O EXEMPLO DA TELEVISO
A obrigao principal de um profissional da informao est em dar-lhe sentido, para no dizer condens-la, contextualiz-la, adequar seu estilo ou escolher o meio correto. Essa idia representa uma revoluo no statu quo. Utilizar apenas algumas dessas caractersticas ou tarefas provavelmente no vai transformar muito a estrutura do sistema de apoio. Eis porque acredito que a equipe de apoio deve adotar um modelo inteiramente novo, baseado na indstria da televiso, assim como novos papis, visando ao desempenho das tarefas para agregao de valor descritas a seguir. Uma rede de televiso enfrenta um conjunto de desafios e realiza inmeras funes a que os profissionais de informao tambm devem se dedicar. O modelo da mdia televisiva est altamente direcionado para os clientes, tem que operar sob constante inovao e com baixo enfoque na tecnologia. Executivos de televiso, assim como profissionais de informao, lidam continuamente com quebra-cabeas estratgicos e tticos.25 Vamos considerar a Rede de Inteligncia da Coopers & Lybrand, o servio de informao central para conhecimento das melhores prticas. Essa rede da C&L um bom exemplo do modelo de televiso em ao, a comear pela utilizao da terminologia. A rede foi projetada acompanhando o modelo da televiso a cabo, com uma dzia de diferentes canais que transmitem informaes sobre a organizao, suas prticas e tendncias regionais e internacionais de negcios. Cada canal tem diferentes programas, patrocinados por especialistas na rea, que duram uma semana. Os talk-shows so discusses sobre bancos de dados enfocando uma variedade de tpicos especficos relacionados aos servios da C&L. Os assinantes da rede recebem outros tipos de programas, segundo seus interesses especficos. Muitos clientes recebem relatrios personalizados sobre a rentabilidade acionrias de empresas em que esto interessados. Andy Zimmermman, administrador da Rede de Inteligncia, monitora pessoalmente a audincia dos programas e de toda a rede. Ao menos em uma rea, a de informaes fiscais, a C&L vende programas de acesso a seus clientes. Somente dentro da prpria empresa, mais de sete mil profissionais utilizam a rede semanalmente. Em uma pesquisa entre os usurios, 75 por cento dos profissionais consultados usaram a
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rede como base para a preparao de propostas ou para respostas a clientes. Dessa forma, a maioria dos executivos v a tecnologia de suporte como um simples componente de uma abordagem mais ampla.26 Embora concorde com a afirmao feita em 1970 por Newton Monow, de que a televiso uma "vasta terra de ningum", preciso reconhecer o fantstico sucesso da televiso em alterar seus comportamentos informacionais e granjear telespectadores. O norte-americano mdio assiste televiso, em mdia, de quatro a cinco horas por dia. Talvez essa seja a nica estatstica relevante para avaliar o sucesso de um meio de comunicao; por isso que acredito que a abordagem da mdia televisiva informao proporciona um modelo muito mais til do que o da velha biblioteca pblica. Gerentes de televiso so obcecados pelos usos e pelos usurios de suas informaes. A indstria televisiva vive e morre por duas questes: quantas pessoas assistem?; qual a importncia dos que assistem para os anunciantes? Esse o setor que desenvolveu a 'publicometria' para monitorar quantas pessoas esto em uma sala assistindo TV. Se ningum a est assistindo, as rendas provenientes dos anncios iro minguar. A televiso est toda voltada para a formao de um pblico fiel, cujas necessidades so atendidas pelo que exibido nos canais. Os executivos devem se concentrar nas informaes que seus clientes realmente desejam, no no que eles pensam que o pblico quer, nem na escolha pessoal do que bom para ele.
O contedo essencial na televiso. As redes atraem os

telespectadores oferecendo contedos que apelam, em geral, para o emocional e o dramtico. Quanto mais, melhor. Nos Estados Unidos, as 'trs grandes' redes de televiso e a PBS oferecem contedos de interesse mais geral, enquanto as estaes de televiso a cabo incorporam a alta e a baixa difuso: possvel assistir tanto ABC, de alta difuso, quanto ao Artichoke Lovers Channel, o canal dos fanticos por alcachofra, ambos pelo mesmo meio. Alm disso, os executivos da rea sabem que tm mais opes alm de gerar sua prpria programao. Podem comprar seriados antigos como Jornada nas Estrelas ou programas que no deram bons resultados em outras redes; dar outra apresentao a contedos de outros meios, como transmisses de pera ao vivo ou desfiles de moda; contratar produtoras externas para criar novos contedos. Em conseqncia, esses executivos tm um leque de opes muito mais amplo, flexvel e diversificado quando montam a programao para seus canais.
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A televiso no tem permitido que a tecnologia d as cartas. A indstria televisiva emprega uma srie de tecnologias de ponta, de computao grfica a sinais de satlite, mas a tecnologia continua no sendo o foco principal de seus executivos e consumidores. Ela emprega um misto de tecnologias, algumas velhas (cabo coaxial), outras de ltima gerao (fibra tica), mas a maioria dos consumidores no capaz de discriminar a marca da caixa de controle da transmisso a cabo que est ligada a seus televisores. No se importam com quem fabrica esses controles ou seus microprocessadores: concentram-se no que est sendo transmitido. s isso que interessa aos anunciantes, portanto s o que interessa aos executivos. H, evidentemente, empresas tentando converter essas caixas de controle em computadores. A iniciativa pode oferecer vantagens tcnicas, mas improvvel que v modificar a tradicional nfase no contedo. A televiso trata a informao de maneira eficaz. Na televiso, a informao vem em 'pacotes' de informao facilmente compreensveis, tanto no que diz respeito aos programas quanto no que concerne aos canais. Os programas tm uma durao especfica, e normalmente giram em torno de caractersticas e de temas familiares. Os vrios canais de informao tm uma definio clara, consistente e de fcil identificao pelo pblico. Os telespectadores sabem o que esperar dos diversos canais, e obtm o que querem. A difuso da televiso utiliza vrios meios. No passado, as ondas areas eram o nico mecanismo de difuso. Hoje, contudo, recebemos imagens por via area, por meio de cabos ou via satlite. O objetivo do setor transmitir a programao por todos os meios possveis.
NO VO S PAPIS EM ORGANIZAES INSPIRADAS NA TELEVISO
Atualmente, as empresas ainda necessitam de bibliotecrios, de administradores de bancos de dados, de gerentes de redes locais e de todos os profissionais tradicionais envolvidos com redes. No futuro, porm, esses papis estaro terceirizados, o que permitir s pessoas concentrar sua ateno na informao e nas questes de contedo. A Equifax, uma destacada empresa de crdito, atribui sua recente nfase em conseguir mais coisas (inclusive dinheiro) com suas informaes ao fato de ter transferido as funes da TI para fontes externas.27 A
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empresa iniciou uma srie de novos negcios, incluindo fornecer referncias de crdito para lojas interessadas em lanar cartes de crdito e conferir credenciais de mdicos e candidatos a empregos. Os novos papis da equipe de informao, que emergem de experincias como a da Equifax e da Coopers & Lybrand, espelham os papis necessrios direo de uma rede de TV bem-sucedida. Exemplos: Inovadores da informao. Como fazem os escritores de roteiros, uma equipe de apoio com talento e criatividade busca novas informaes e maneiras inovadoras de apresent-las. Esses fornecedores de informao podem criar novos bancos de dados para dar apoio s vendas diretas ou fornecer uma lista de endereos interessantes na Internet que podem dar indicaes sobre as condies financeiras de concorrentes. Qualquer que seja a abordagem, o lema resolver problemas pelo uso eficiente da informao ou abrir novas oportunidades. Editores de contedo. Esses profissionais trabalham com a informao j compilada, visando a adapt-la a um pblico que precisa utiliz-la. Eles iro enfatizar a elaborao de informao significativa por meio da condensao e da contextualizao, ou por qualquer outra das novas funes da equipe de apoio. Fornecedores de informao que utilizam dados ou informaes primrios e os convertem em programao relevante, interessante para um pblico especfico, esto se tornando cada vez mais necessrios para a obteno de lucratividade. Isso j est ocorrendo na nascente indstria do CD-ROM, que muitas vezes apresenta informao antiga sob novos formatos. Diretores de contedo. Esses gerentes de informao vo 'dirigir' uma srie de 'filmes' de negcios. Eles criaro, tomaro emprestado ou reprocessaro contedos de uma rea especfica da organizao, como marketing ou pesquisa e desenvolvimento. Tal como o diretor de um filme, a um diretor de contedo dado oramento, pblico-alvo e roteiro. Os colegas de produo podem ser os inovadores de informao e os editores de contedo, com quem esse diretor vai compartilhar a responsabilidade de finalizar o projeto. Ele, ou ela, deve converter o roteiro em um produto apreciado pelo pblico, sem ultrapassar o oramento nem o prazo. Produtores de informao. Esses executivos trabalham com uma parte especfica do negcio para identificar suas necessidades de informao e atend-las. Os produtores devem vender o produto a algum, geralmente alta gerncia, e reunir os elementos necessrios na equipe para realiz-lo. So os principais 'fazedores de chuva' da equipe de
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apoio, e, como os produtores cinematogrficos, detm todo o poder, assumem todo o risco e devero receber a maior parte dos prmios. Um produtor de informaes criar novos canais para o marketing e para outras reas, sempre tendo em foco a misso estratgica da empresa. Ele ou ela a pessoa que melhor conhece e trabalha com outros executivos da empresa. Executivo-chefe de contedo. Esse executivo supervisiona o ambiente global de informao da empresa. Tal como faz o administrador de rede, o executivo-chefe ter a responsabilidade de distribuir os recursos de informao entre produtores e projetos.28 Embora hoje existam vrios desses executivos que controlam, em certa medida, a TI da organizao, poucos efetivamente dominam o quadro geral de contedos. Em decorrncia de inmeras alteraes exigidas pela ecologia informacional, a transformao dos gerentes em executivos-chefes implica no apenas manifestaes expressas ou apoio ativo , mas tambm aes cotidianas para demonstrar por que o uso efetivo da informao, no da tecnologia, resolver os problemas do negcio. Nesse ponto do captulo, deve estar claro que esse novo modelo de apoio informao provavelmente despertar resistncias tanto entre o poder estabelecido quanto entre a equipe de informao tradicional. Ser difcil defender que a nfase deve estar na informao e no na tecnologia. Alm disso, criar a equipe de apoio do futuro apresenta outros desafios gerenciais. Sob determinado aspecto, a interfuncionalidade fundamental, assim como o desenvolvimento de novos papis para a equipe, como a de editor e diretor, visando agregar valor informao. Os consumidores tero, igualmente, que mudar a maneira como administram, usam e compartilham a informao. Mesmo em face desses desafios, algumas empresas tm experimentado criar equipes de apoio sob uma abordagem ecolgica. Esse o caso da Hallmark.
MELHORANDO O ACESSO INFORMAO NA HALLMARK CARDS
Na Hallmark Cards, como na maioria das empresas, os gerentes querem o acesso informao certa no momento em que ela necessria. Mas, muito freqentemente, essa informao est espalhada por diferentes reas, em mltiplos bancos de dados. Ou, ainda, o banco de dados que contm determinada informao est vinculado a uma aplica-
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o especfica da qual depende uma funo operacional. Como esses bancos de dados envolvem estruturas complexas, o acesso fica ainda mais complicado. O usurio precisa ter acesso no apenas aos dados, mas tambm ao algoritmo que os gera. A luz desses problemas, os gerentes de sistemas de informao da Hallmark trabalharam com diversas reas, para conhecer os problemas dos usurios. Em maro de 1991, as equipes de apoio lanaram uma iniciativa denominada Identificao de Dados e Localizao (IDL). O objetivo foi projetar um novo processo de fornecimento de informao oportuna, facilitando o acesso s melhores fontes. Oito pessoas integraram o projeto: quatro de sistemas de gerenciamento de informao e quatro das reas de finanas, pesquisa, e das divises dos cartes Hallmark e Ambassador. Nos quatro meses seguintes, a equipe do IDL identificou problemas que diferentes reas haviam tido no acesso aos dados, explorou abordagens alternativas e desenvolveu solues. A equipe percebeu rapidamente a importncia de criar uma nova funo na equipe a de tradutor de informao ou de profissional de ligao em cada uma das principais reas da empresa. Esse 'tradutor' faria a ponte entre os sistemas de informao gerencial e os usurios, visando fornecer organizao os meios necessrios para tornar o uso de dados melhor e mais efetivo. Vrios usurios j tinham deixado evidente, na verdade, que para se tornarem realmente teis, os dados teriam que ser interpretados de acordo com o contexto empresarial. Com a proximidade do trmino do projeto, a equipe recomendou que os gerentes de informao seniores criassem essa nova funo, com o ttulo de 'guia de informao' nas quatro reas. Seis meses depois, essa recomendao foi aceita. A funo de guia de informao foi oficialmente adotada, para atuar como ponto primrio de assistncia na localizao de dados (no de informao, infelizmente). Isso comearia pela responsabilidade por determinar onde os dados se encontram e identificar os passos necessrios para acess-los. Os guias se encontraram duas vezes por semana, durante os dois meses seguintes, a fim de definir suas prximas responsabilidades e equacionar problemas encontrados durante o processo de ganhar a confiana de suas reas de atuao. Usurios em potencial, por exemplo, inicialmente no compreendiam essa funo, e a distino entre guias de informao, programadores e analistas de bancos de dados. Por meio desses encontros, o grupo definiu a funo de guia como um ponto de
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contato individual dentro da rea em que atuavam. Sua misso, concluram, consistia em quatro componentes: Prestar assessoria base de usurios: esclarecer as necessidades do usurio, atend-lo na localizao e no acesso a dados; oferecer-lhe treinamento e solicitar autorizao de segurana. Identificar as oportunidades estratgicas dos dados: identificar o nmero de solicitaes recebidas para um item especfico e tornar disponveis para os usurios os dados procurados com mais freqncia. Construir a infra-estrutura: determinar as necessidades do sistema, do banco de dados e da rede, para dar apoio a guias e usurios. Monitorar o uso de recursos: manter o acompanhamento das requisies recebidas e dos usurios que acessam os arquivos-mestres e os bancos de dados.
Dez guias de informao trabalham atualmente na Hallmark. Esto em vias de desenvolver um 'mapa da informao' por meio de um instrumento chamado 'catlogo de carto', destinado a localizar os conjuntos de dados. Os catlogos de carto permitem aos guias cruzar referncias de uma variedade de fontes e de bancos de dados por meio do uso de palavras-chaves. Tambm esto desenvolvendo monitores de entrada de dados, para armazenar e acessar informaes na biblioteca. Esperam tambm criar um dicionrio automtico que permitir um acesso mais fcil segundo elementos e categorias de dados. A funo dos guias de informao cresceu continuamente em importncia na Hallmark. Dado o volume de informaes requisitadas, os guias agora percebem que grande parte de seu trabalho identificar a necessidade de treinamento, para usurios, sobre o banco de dados Focus e outras ferramentas, de modo que eles possam se tornar autosuficientes. Existem inmeras bibliotecas na Hallmark, mas os guias preferem obter dados comparativos a partir dos computadores, e no dessas bibliotecas. Alm disso, a nova posio de 'gerente de dados' agora complementa a funo dos guias. H dez vezes mais gerentes do que guias, em parte porque eles realizam outros servios e, aos olhos de outros funcionrios, parecem fornecer informao nas horas vagas. comum os dados solicitados por funcionrios da Hallmark abrangerem vrias
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linhas de produtos, tendo portanto de ser agregados no mbito de uma diviso ou individualizados no nvel de produtos. Os gerentes de dados auxiliam o processo desenvolvendo definies comuns decididas por consenso e entendidas por todos os usurios das reas. At mesmo o simples termo 'carto' pode ter vrios significados quando cartes de todos os tipos so o negcio central da empresa a palavra, afinal, refere-se a um carto em implementao, aprovado como projeto comercial ou j lanado? A abordagem criativa da Hallmark, ainda que centrada em dados, mostra por que os profissionais da informao precisam criar organizaes hbridas que mantenham um equilbrio entre computadores e fornecedores humanos. A equipe de apoio ideal dever olhar muito mais para o futuro do que para o passado, envolver os usurios nas solues em vez de transferir fatos; causar mais receita que despesa, e ser mais inovadora do que conservadora. Como veremos no prximo captulo, a equipe de apoio definir exatamente quem far o qu, e como o processo pode ser melhorado a fim de evitar gargalos e descontinuidades.
TESTE DE AVALIAO DA EQUIPE DE INFORMAO
Quanto maior o nvel de concordncia com as afirmaes abaixo, melhor uma organizao gerencia sua equipe de informao: Um ou mais grupos so encarregados de gerenciar todos os tipos de informao. Nossa organizao possui um mecanismo de coordenao de atividades de grupos que gerencia as informaes. Os fornecedores de informao so treinados, em um programa consistente e regular, a agregar valor informao. No mnimo um membro da equipe de informao auxilia os usurios em suas necessidades e acessa mltiplos tipos de informao. Nossa organizao tem avaliado sua estrutura de gerenciamento informacional nos ltimos cinco anos.
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO
Nossos depsitos de conhecimento e informaes corporativos, vastos e sem aplicao, tm pouco poder quando entopem relatrios, arquivos e bancos de dados. Hoje em dia, informaes no faltam. Faltam ferramentas para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo.
Do ELECTRIC POWER RESEARCH INSTITUTE
Passei muito tempo, nas ltimas dcadas, aconselhando gerentes a enxergar o trabalho como um processo. Uma vez minuciosamente descrito e ordenado incluindo os vrios subprocessos ou passos , possvel aperfeio-lo aos poucos ou mud-lo radicalmente. Com o gerenciamento informacional, as coisas no so diferentes. Trata-se de um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento. Considerar a administrao informacional um processo pode parecer elementar. Ainda assim, poucas organizaes sistematizaram essa abordagem. Mais importante, identificar todos os passos de um processo informacional todas as fontes envolvidas, todas as pessoas que afetam cada passo, todos os problemas que surgem pode indicar o caminho para mudanas que realmente fazem diferena. Essa perspectiva est em plena harmonia com a ecologia informacional. Ao definir o gerenciamento da informao como processo, enfatizamos igualmente a mensurabilidade e o aperfeioamento, o que combina com a nfase ecolgica na descrio e na evoluo. Definir um processo tambm envolve nomear algum para ser seu 'dono'. O gerenciamento de processos requer um gerente de
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processo. Quando um executivo assume a responsabilidade pela administrao informacional, a organizao percebe que essa uma rea importante e que deve ser mantida corretamente. Um gerente de processo pode atuar, em grande medida, reforando a cooperao necessria entre os vrios setores da organizao. Mas os processos no tm apenas donos. Possuem, tambm, um conjunto identificado de clientes. Como em outras reas, concentrar o enfoque nas necessidades e na satisfao dos clientes tornar mais efetiva a administrao informacional. Por fim, um orientao voltada ao processo ajuda a introduzir uma abordagem interfuncional isto , traz consigo mtodos, ferramentas e tcnicas de uma variedade de funes da empresa orientadas para a informao. Como expus no captulo anterior, os grupos envolvidos no gerenciamento da informao so muitos e distintos, mas s raramente h cooperao interfuncional integrada, e essa uma das chaves para uma ecologia eficaz. H duas maneiras bsicas de enxergar os processos informacionais. Em primeiro lugar, podemos discutir qual o processo principal. Para comear a considerar as diversas demandas desse tipo de gerenciamento, til identificar as atividades bsicas que geram essas demandas. Quando partimos desse ponto e o que fao neste captulo , criamos um modelo de processo genrico que se aplica a muitos mtodos especficos de informao. Em segundo lugar, podem-se analisar processos mais especficos, particularmente dependentes da informao. Processos como pesquisas de mercado, gerenciamento de TI, relatrios financeiros e configurao de produtos tm seus lugares no contexto de outras reas, mas ligam-se primariamente ao gerenciamento informacional. Podese, portanto, esclarecer o tpico geral de administrao da informao focalizando esses exemplos especficos. Mas, uma vez que estudar os processos mais tradicionais depende muito dos detalhes, digamos, da organizao financeira ou de marketing, escolhi no analisar o mtodo de gerenciamento da informao sob esse ngulo. Para nossos propsitos, descreverei um processo genrico (Figura 8.1) em quatro passos:
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Determinao das exigncias
Obteno
Distribuio
Utilizao
Figura 8.1: O processo de gerenciamento da informao. Evidentemente, tambm possvel definir o processo de gerenciamento da informao ou qualquer outro processo de maneiras distintas, ou com um nmero diferente de etapas. A Standard Life Assurance usou oito, citados no Captulo 3. A definio da IBM para 'obteno de informaes de mercado' inclui sete passos:1 1. Administrao de exigncias. Combinar as necessidades de informao dos usurios e as dos canais fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da informao e conquistar a confiana de fornecedores e usurios. 2. Plano de ativos informacionais. Classificar a informao, assim que obtida, de acordo com sua confidencialidade, com o tempo pelo qual ela deve ser mantida, com a maneira como deve ser protegida. 3. Plano de sistemas informacionais (opcional). Planejar o armazenamento e a distribuio dos dados (em meios eletrnicos ou em papel). 4. Aquisio. Obter a informao. 5. Anlise. Analisar o contedo da informao para estabelecer os nveis de confiabilidade, segurana e qualidade. 6. Disseminao. Distribuir a informao aos que necessitam dela. 7. Feedback. Perguntar aos receptores, por meio de entrevistas, se a informao adequada foi recebida e distribuda de maneira correta, e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela. Elaborar um modelo de processo genrico para o gerenciamento da informao depende dos interesses, dos problemas e do setor de cada
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organizao. No caso da IBM, o terceiro passo do plano surgiu porque a empresa prefigurou a oferta e a distribuio das informaes armazenadas eletronicamente pelo computador em um 'armazm informacional'. A apresentao em multimdia dos dados estaria disponvel nas estaes de trabalho (incluindo imagem, grficos, vdeo, voz e texto), e uma abordagem desse tipo precisa ser avaliada por esse modelo. Ainda assim, quase todos os processos de gerenciamento de informao tm que definir, de algum modo, as exigncias informacionais da organizao. Esse o primeiro dos quatro passos que discutirei em detalhes aqui. Talvez seja tambm o desafio mais importante com que se defrontam os gerentes de informao.
PASSO 1: DETERMINAO DAS EXIGNCIAS DA INFORMAO
Embora muito tempo e tinta tenham sido gastos para dizer como as empresas devem definir suas necessidades informacionais, os resultados vm sendo, nos melhores casos, insuficientes. Na verdade, a maioria das organizaes tem feito pouco progresso desde a introduo do mtodo Fatores Crticos do Sucesso, no comeo da dcada de 80.2 Esse mtodo implica deduzir as exigncias informacionais dos fatores que 'devem funcionar bem' para que o negcio tenha bom desempenho. Mas os gerentes nem sempre conhecem os fatores corretos. E, em todo caso, como traduzir 'o que deve funcionar bem' em necessidades informacionais? Isso no algo bvio. Ainda mais desconcertante o fracasso dos sistemas formais de informao em adaptar-se s necessidades dos usurios no fornecimento de dados importantes. Determinar as exigncias da informao um problema difcil, porque envolve identificar como os gerentes e os funcionrios percebem seus ambientes informacionais. Entender bem o assunto requer vrias perspectivas poltica, psicolgica, cultural, estratgica e as ferramentas correspondentes, como avaliao individual e organizacional. Contudo, esse passo foi definido estreita e racionalmente no passado. Muitos admitiram que o gerenciamento um processo direto que define um problema e encontra a informao que possa resolv-lo; que os gerentes entendem suas exigncias; que renem apenas os dados necessrios para tomar decises; que comprar os computadores certos resolver todas as dificuldades de uma organizao.
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O procedimento mais comum para determinar as exigncias informacionais, hoje em dia, o seguinte: um grupo composto, por exemplo, de um vendedor e um consultor ou analista de sistemas dirige-se ao gerente e pergunta de que tipo de dados ele precisa, ou quais so seus 'fatores essenciais para o sucesso' e que informaes so necessrias para monitorar cada um desses fatores. Alguns desses profissionais empregam meios mais sutis para obter o que desejam saber. Os consultores de TI, por exemplo, podem perguntar a um gerente: "Quando voc volta de uma viagem de negcios, quais so as primeiras informaes que procura?" Ainda assim, para que tudo funcione, o gerente deve ser astuto sobre suas exigncias informacionais, ou ao menos estar bem ciente dos fatores gerais que levam o negcio adiante. Em qualquer caso, dcadas de pesquisas gerenciais mostraram que determinar as exigncias informacionais muito mais ambguo e complexo do que mostra esse procedimento. Mintzberg tem argumentado, desde a dcada de 70, que os sistemas formais no servem bem aos gerentes por causa das caractersticas prprias desses sistemas, da natureza das organizaes em que os gerentes atuam e da natureza da mente administrativa (na verdade, da mente humana).3 Outros pesquisadores descobriram tambm que os gerentes freqentemente colhem informaes para finalidades simblicas, que do tanta ateno a boatos quanto a informaes solicitadas formalmente e que quase sempre h um elo tnue entre as informaes obtidas e as decises supostamente nelas baseadas.4 O passo 1 do processo parece assim a mais subjetiva das atividades, sendo impossvel, para qualquer grupo externo funo, compreender de que tipo de informaes um gerente realmente precisa. Alguns estudos mais recentes, contudo, sugerem exatamente o contrrio: que os gerentes, em diferentes situaes, tm exigncias informacionais altamente previsveis.5 Alguns podem at mesmo alegar que perguntar o que querem aos administradores informacionais algo que normalmente acontece depois. Como observa Peter Drucker:
No Ocidente, toda a nfase est na resposta pergunta. De fato, nossos livros sobre tomada de decises tentam desenvolver abordagens sistemticas ao ato de dar respostas. Para os japoneses, entretanto, o elemento importante em uma deciso definir a pergunta. Os passos fundamentais so decidir se existe necessidade de uma deciso a que ela se refere . E nesse passo que os japoneses objetivam obter o consenso. Na verdade, esse passo para eles a essncia da deciso.6
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De acordo com esse argumento, o que realmente importa no identificar as necessidades do gerenciamento informacional, mas sim entender o mundo dos negcios. Drucker e outros como Karl Weick, pesquisador srio e renomado do comportamento organizacional acreditam que deve existir muita 'racionalizao' para que o problema seja adequadamente definido.7 Todos temos ouvido falar das empresas japonesas que usam grande parte do tempo de desenvolvimento de produtos e sistemas determinando as exigncias informacionais. Em muitos casos, aparentemente isso proporciona uma compensao real, uma vez que essas empresas acabam gastando menos tempo com alteraes no projeto. Todas essas abordagens me seduzem. Por um lado, est claro que os gerentes de informao devem concentrar-se em definir o problema e a situao. Devem atuar, em uma ecologia informacional, como 'naturalistas' descritivos. A racionalizao um estgio que deve vir na frente, no ciclo das exigncias informacionais, e que deve incluir debates sobre qual realmente o problema e como pode ser equacionado. Evidentemente, deliberao e racionalizao no devem simplesmente mascarar a inatividade e a ausncia de criatividade. Mas as sesses de Joint Application Design mtodo para determinar as necessidades de informao que coloca usurios e fornecedores em uma sala para discutir, com o auxlio de um mediador so um exemplo de debate til, quando as discusses vo alm do planejamento de sistemas computadorizados. Alm disso, os analistas de informaes devem desempenhar um papel-chave na definio de exigncias, papel que tradicionalmente no esperado deles. Para comear a definir essas exigncias, os analistas precisam acompanhar de perto os gerentes, todas as horas do dia, para entender desde o princpio as tarefas administrativas e as necessidades informacionais. Com base nessas observaes, eles conhecero a informao estruturada e no-estruturada , a formal e a informal, a no-computadorizada e a computadorizada. Voc deve se lembrar de que na Standard Life Assurance, a empresa do Reino Unido que analisei no Captulo 3, os gerentes informacionais entrevistavam os executivos seniores para entender como eles usavam os dados da concorrncia. Os documentos, descobriram esses gerentes, no eram to eficazes para fornecer informaes aos executivos quanto as reunies pessoais. Tambm identificaram a necessidade da sntese dos dados sobre a concorrncia, anteriormente registrados separadamente por cada funo.
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PROCESSOS
DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO
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Gerentes ecologicamente orientados devem fazer um esforo real para definir quais so as informaes no-estruturadas mais teis. Os sistemas computadorizados naturalmente incorporam pesadas estatsticas financeiras, dados de desempenho operacional e outras informaes altamente estruturadas ou quantitativas, mas, como aponta Mintzberg: 1. A informao estruturada tem um campo de ao limitado, e quase sempre fracassa quando deve abranger fatores importantes que no sejam econmicos ou quantitativos. 2. Grande parte da informao estruturada muito pouco especfica para ter uma utilidade definida na elaborao de estratgias. 3. Grande parte da informao estruturada chega tarde demais para ter uma utilizao real na elaborao de estratgias. 4. Finalmente, uma quantidade impressionante de informao estruturada no confivel.8 Na verdade, a informao no-estruturada que engloba de notcias e idias a fofocas e rumores, passando pelos exemplos das melhores prticas fornece o contexto e a riqueza que torna mais valiosos os dados concretos. Como ressaltei no captulo anterior, o objetivo principal da equipe de informao de uma empresa tornar a informao significativa, e no manter computadores e redes. Sistemas efetivos de informao tambm pedem uma 'variedade de requisitos', termo emprestado das pesquisas cibernticas. A idia, aqui, que as fontes de um sistema informacional devem ser to variadas e complexas quanto o ambiente que esse sistema busca representar. Na verdade, muitos gerentes j lutaram com a tenso contnua entre identificar as exigncias imediatas dos negcios, a fim de dirigir o desenvolvimento dos sistemas, e a tendncia de mudanas nos negcios, que tornam obsoletas essas exigncias. As exigncias que destacamos hoje no podero fornecer as solues necessrias a longo prazo. A necessidade essencial da variedade, nos sistemas de informao, pode nos ajudar a entender por que existem tantas exigncias informacionais de ocasio, idiossincrticas, nas grandes organizaes, como aquelas geradas pelos executivos seniores e por gerentes envolvidos com marketing, estratgia ou anlise competitiva. Para que um modelo de processo de gerenciamento informacional tenha algum va-
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lor real, precisa refletir a turbulncia, a volatilidade e a complexidade dos mercados, dos locais de trabalho e da mente humana. Uma empresa de cartes tem feito um trabalho notvel de definio de suas exigncias informacionais. A tesouraria, que cuida dos investimentos da empresa, determinou que era necessrio um sistema em tempo real para obter e entregar informaes-chaves sobre eventos que poderiam, potencialmente, causar impacto na carteira de aes. No princpio, entretanto, uma equipe criada para definir essa necessidade levantou trs problemas bsicos: o que constitui a informaochave? e quais os seus limites? de que fontes devem derivar? Nem bem as questes foram propostas, os usurios comearam a discutir sobre as respostas dadas pela administrao. Um dos executivos alegou, por exemplo, que as informaes sobre a poltica mundial e a estabilidade do governo oferecidas pelo escritrio de consultoria de Henry Kissinger deviam ser enviadas a todos os gerentes; outros acreditavam que esses dados eram muito caros e muito distantes do valor dirio das aes. Quem votou em contrrio venceu, neste caso, graas principalmente aos custos e s questes de direitos autorais. Ao mesmo tempo, a alta gerncia sabia que os usurios potenciais do sistema executivos seniores e analistas financeiros de nvel mdio e o departamento de planejamento de sistemas da empresa no estavam prximos o suficiente para compreender um ao outro. Para resolver a situao, o diretor financeiro acrescentou equipe original consultores, planejadores de sistema, usurios e especialistas em informao interna. Pediu-lhes que chegassem a um consenso sobre as exigncias informacionais e que construssem um sistema que reunisse os pontos sobre os quais havia concordncia. Depois de um fracasso inicial com o mtodo dos fatores essenciais do sucesso, a equipe adotou o que chamou de abordagem de sistemas no-estruturados, que considerava as vrias 'vises de mundo' dos usurios e as incorporava ao sistema no simplesmente como uma informao adicionada, mas como elemento do projeto de sistema. As anlises de sistemas no-estruturados mantm uma conexo entre as exigncias informacionais e as pessoas que necessitam da informao no decorrer do processo de design. Ao mesclar as informaes estruturadas e no-estruturadas atualizaes dirias dos mercados financeiros mundiais e comentrios em forma de texto de administradores pblicos , a equipe conseguiu montar uma descri-
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o bastante rica do ambiente e criou um sistema capaz de lidar com pedidos ocasionais e com informaes imprecisas.
PASSO 2: OBTENO DE INFORMAES
Uma vez que os gerentes tenham definido as informaes necessrias a um processo, devem pr mos obra. Embora isso seja bvio em qualquer processo de gerenciamento, obter informaes realmente uma atividade ininterrupta, no algo que possa ser finalizado e despachado. Portanto, o processo mais eficaz aquele que incorpora um sistema de aquisio contnua. Esse passo consiste em vrias atividades explorao do ambiente informacional; classificao da informao em uma estrutura pertinente; formatao e estruturao das informaes que descreverei a seguir. Essas atividades no precisam ser necessariamente seqenciais. A explorao, por exemplo, deve ser feita de acordo com categorias predefinidas, mas pode acabar sugerindo novas categorias.
Explorao de informaes Uma explorao eficaz fator essencial para qualquer processo de gerenciamento informacional depende de uma combinao de abordagens: a automatizada e a humana. Sistemas de busca automtica de dados tornam-se cada vez mais sofisticados; basta lembrar as novas ferramentas que surgem a cada semana na World Wide Web. Alm disso, sistemas sob medida, em diversas organizaes, prometem fazer boletins personalizados, baseados em categorias de interesse informacional predefinidas. Algumas organizaes tm feito coleta e distribuio de dados eletronicamente. No Chase Manhattan Bank, por exemplo, o diretor de informao Craig Goldman anunciou que pretendia "tirar dos negcios os intermedirios da informao". Ao filtrar dados e selecionlos, convenceu-se de que esses intermedirios, tanto os de fora como os de dentro do banco, estavam mais prejudicando do que ajudando a organizao como um todo. No lugar deles, Goldman preferiu um sistema de envio que poderia fornecer informaes relevantes e notcias diretamente aos banqueiros.
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O resultado disso foi maior do que Goldman previra. Embora o objetivo imediato fosse um novo sistema eletrnico, esse mtodo tambm considerou o fator humano. A estratgia requeria uma integrao macia de dados internos e externos, a participao de uma ampla variedade de fornecedores de servios de informao e uma primeira tentativa de abordagem de desenvolvimento em equipe. Embora cada uma das aes para sua instalao representasse um desafio parte, o sistema, batizado de CIX (Chase Information Xchange) valeu o esforo. Ciente de que haveria, inevitavelmente, certa resistncia nova tecnologia, Goldman julgou que, "se eu tiver que fazer os banqueiros apertarem mais de dois botes, o sistema no vai funcionar". Os banqueiros que atualmente usam o CIX baseado no Lotus Notes, em correio eletrnico e em ferramentas de busca achamno extremamente valioso. Usando um nico aplicativo, so capazes de obter informaes e distribu-las aos colegas, e o sistema tambm permite armazenamento e recuperao automtica de dados. Em muitas outras empresas, os bibliotecrios so os exploradores da informao, auxiliados pelo uso eficiente da tecnologia da informao. As bibliotecas da Toshiba, por exemplo, primam pelas funes de coleta e distribuio.10 Em 1984, a companhia eletrnica japonesa fundiu trs bibliotecas de P&D, concentrando suas atividades na obteno e na distribuio de informaes. A nfase na 'explorao ambiental' agora identifica informaes valiosas aos gerentes seniores. O trabalho desempenhado por uma equipe de 14 profissionais de informao profissionais de desenvolvimento de sistemas, bibliotecrios, especialistas em redes e gerentes que juntos sintetizam as informaes em um nico e conciso relatrio. Essa equipe executa, 24 horas por dia, a explorao e a coleta de todas as notcias veiculadas nas maiores redes de difuso, bem como nas publicaes mais importantes do setor de negcios. A partir dessa base, os bibliotecrios e gerentes criam um relatrio dirio, distribudo entre 600 usurios de alto nvel em toda a empresa. Depois, artigos de jornal, relatrios governamentais e outros documentos importantes so indexados nesse sistema, organizados por assunto ou arquivados em CDs na rede local da empresa. Quando meu colega Larry Prusak visitou a Toshiba, no dia em que o acordo entre a IBM e a Apple foi anunciado, pde confirmar o valor dessa abordagem combinada. A equipe de informaes reuniu rapidamente todos os pronunciamentos pblicos sobre o assunto, analisando citaes, reportagens e outras discusses na mdia e ento sele-
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cionou o material que melhor esclarecia o significado da aliana IBM/ Apple para a Toshiba e o distribuiu para as pessoas certas. O mtodo da Toshiba tem ferramentas que eliminam os 'rudos' da captura da informao aparecimentos repetitivos ou relatos sem confirmao, por exemplo e fazem tradues automticas para a lngua inglesa. Tambm um processo contnuo, com bibliotecrios e editores trabalhando continuamente em turnos para produzir cerca de 30 reportagens por dia. Todas elas so amplamente lidas, em parte porque so curtas; a principal matria do dia costuma ter apenas duas pginas. Ningum esconde que essa seja uma operao dispendiosa. Embora a tecnologia utilizada no seja cara, a compra de tantas informaes externas, bem como sua seleo e formatao, podem ser tremendamente custosas. Quando se perguntou aos gerentes da Toshiba como justificavam os gastos com um sistema como esse, entretanto, estes mostraram surpresa: " como o aquecimento do prdio", disse um executivo. " algo de que simplesmente precisamos." A seleo eletrnica agrega pouco valor informao se no houver filtragem de dados. Analistas humanos, como os bibliotecrios e gerentes da Toshiba, so a chave da explorao-coleta. Eles podem acrescentar aos dados contexto, interpretao, comparaes, implicaes locais e muitas outras espcies de valor caractersticas que detalhei no captulo anterior. Os intermedirios, que o diretor de informao do Chase Manhattan dispensou por julgar que criavam mais problemas em vez de resolv-los, so considerados inestimveis na Toshiba. L, os fornecedores de informao acreditam que cada fato importante gera uma profuso de matrias. Embora o CIX, sistema do Chase, faa um bom trabalho de explorao e coleta, os gerentes japoneses, mais uma vez, tiveram uma compreenso melhor do que seja a ecologia da informao. A alta administrao da Toshiba, bem como sua equipe de apoio inovadora, sabe que pinar e escolher as mais eficientes matrias de negcios uma tarefa que exige tempo, experincia e julgamento editorial. Nas empresas norte-americanas, com muita freqncia, a explorao-coleta de informaes no considerada trabalho de pessoal especializado. Supe-se que ela simplesmente 'acontea' e, embora s vezes acontea mesmo, os gerentes quase nunca conseguem as informaes no-estruturadas e no 'exatas' que desejam, em particular quando so para fins especficos. Em geral, as organizaes obtm suas informaes de trs fontes:
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Especialistas externos: publicaes ou outras fontes formais, como conferncias. Fontes confiveis: indivduos ou instituies que ganharam credibilidade em um determinado campo. Os imprios de informao e de anlise de dados que floresceram na ltima dcada, por exemplo. Boatos internos: a fonte a prpria organizao.
A ltima categoria a mais controversa e problemtica para os tradicionais responsveis pela seleo da informao. Alguns, em especial os construtores de imprios em TI, a rejeitam, alegando sua falta de exatido, mas, como Mintzberg acertadamente aponta, a informao 'exata' muitas vezes tambm inexata. As empresas devem, obviamente, tomar cuidado para evitar informaes perigosas, como calnias ou especulaes que poderiam ser aceitas como base para um processo judicial. Ainda assim, os boatos podem ser uma fonte til, em especial quando ajudam a equipe a tornar significativa a informao. Um bom editor de informaes pode tornar essa fonte valiosa. O melhor ambiente de explorao, claro, aquele no qual todos executam a coleta de dados e depois compartilham as informaes obtidas. No importa quanto valor a biblioteca de pesquisas da Toshiba agregue informao: nenhum ncleo coletor pode competir com uma organizao inteira de coletores. Como observou Drucker, "as pessoas precisam aprender a assumir a responsabilidade pelas informaes de que necessitam e por aquelas que devem fornecer"." A exploraocoleta eficaz outro exemplo de comportamento desejvel. possvel que uma empresa japonesa como a Toshiba, que incorpora equipes de apoio, tambm possa promover uma cultura informacional melhor, embora a coleta eficiente, tanto no mbito individual como no organizacional, no seja um fenmeno japons. No Choice Hotels, o diretor-presidente Robert Hazard mantm em sua escrivaninha uma 'caixa de tendncias'. Todos os dias, faz um levantamento das fontes mais importantes e anota o resultado em fichas de arquivo, que rev depois do trabalho e, eventualmente, coloca em sua caixa. Tambm recorta e arquiva artigos relevantes. De acordo com um escritor, "ele e sua equipe de executivos constantemente fazem circular artigos de interesse, com bilhetes do tipo: 'Ei, Jerry, viu isso? Como se relaciona sua rea?' ". Essa maneira informal de obter
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e trocar informaes a fora do estilo norte-americano de fazer negcios, se preferirem devia ser mais difundida.
Classificao da informao Quando criamos categorias, estruturamos a 'maldita confuso' da informao. O cientista cognitivo George Lakoff observa que a classificao "no deve ser encarada de modo leviano. No h nada mais fundamental que a classificao do pensamento, da percepo, da ao e da linguagem".13 Criar categorias certas afeta a maneira como obtemos as informaes. As classificaes so sempre arbitrrias, embora algumas sejam mais teis do que outras. Voc pode estabelecer que elas devam ser MECE: 'mutuamente exclusivas, coletivamente exaustivas'. Porm, se at mesmo os tecnlogos insistem em dizer que sua abordagem de classificao objetiva ou racional, conclumos que os esquemas classificatrios nunca tm valor neutro. Favorecem uma viso de mundo custa de outra, seja essa tecnoutpica, poltica ou cultural. Gerentes ecologicamente orientados, gostem ou no, sabem como difcil prever quais categorias sero mais teis a um negcio. At mesmo quando escolhem as corretas, sabem que sua vida til ser breve. O ambiente informacional que procuram estruturar muda rapidamente. J observei que quanto mais uma organizao conhece determinado tpico, maior a dificuldade em definir categorias e seus significados. Tomese a Usenet da Internet, que classifica todas as informaes sob os bizarros ttulos de computao, cincia, recreao, notcias, sociedade, conversas, diversos e alternativos.14 O esquema deve ter sido adequado aos interesses dos primeiros usurios, mas perdeu a validade. A classificao permanece essencialmente uma atividade humana. As pessoas definem os esquemas iniciais, conversam com outras que tenham opinies diferentes, monitoram o mtodo de coleta para verificar quais novas categorias so necessrias, e finalmente atualizam o esquema a intervalos regulares. Como acontece com a explorao-coleta, fazer uma boa classificao um processo que exige muita mo-de-obra. A Teltech, pequena empresa de Minneapolis, dedicou substancial ateno classificao. Os 'engenheiros do conhecimento' da empresa esto sempre aperfeioando seu esquema de categorizao chamado de 'enciclopdia' ao observar o comportamento dos usurios e acres-
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centar novos termos ou sinnimos, quando necessrio. (Apresentarei detalhadamente a abordagem da Teltech no prximo captulo.) A McKinsey tambm dedica considervel ateno classificao. Essa empresa de consultoria desenvolveu uma srie de 'categorias de conhecimento' e uma enciclopdia que ajuda a estruturar os bancos de dados e os diretrios especializados de empresa, alm das colees de documentos dos clientes. Para tomar decises apropriadas sobre como a informao classificada e armazenada, os gerentes devem comear por algumas questes bsicas: Que comportamento individual deve ser otimizado por um determinado esquema de classificao e por um mecanismo de armazenagem? Que comportamento individual relativo informao ser otimizado por um esquema especfico de classificao e armazenamento? Que informao deve ser classificada? Alguma estrutura a conduziria a uma categoria natural? Pode a organizao 'emprestar' um esquema preexistente (SIC, Dewey Decimal System) sem prejudicar substancialmente os objetivos da administrao informacional? Como o esquema classificatrio ser mantido e atualizado?
Como essas perguntas indicam, a categorizao est ligada a muitos componentes, em uma ecologia informacional: estratgia, poltica, comportamento, equipes de apoio, arquitetura. Mas uma abordagem metodolgica til, aqui, precisamente porque ajuda a lidar com os diferentes elementos envolvidos.
Formatao e estruturao das informaes De acordo com Edward Tufte, o que voc v sempre aquilo que obtm. Tufte, erudito multidisciplinar que tem feito da representao visual da informao a sua vida, acredita que o exerccio de encontrar a melhor forma para a informao determina o quanto ela ser aceita e utilizada. "Grficos visualmente atraentes (...) tm poder por causa dos contedos e das interpretaes, no apenas da exibio ime-
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diata de alguns nmeros", diz ele. "Os melhores grficos versam sobre o que til e importante, sobre a vida e a morte, sobre o universo. Grficos bonitos no se relacionam com o trivial."15 O ato de encontrar a melhor forma faz parte da rotina da informao. Por causa do estilo sedutor e da apresentao concisa, procuro o New York Times ou o Wall Street Journal quando quero saber do que trata o ltimo estudo populacional feito pelo governo, em vez de me aventurar a ler o prprio estudo. Uma conversa com um mdico que nos oferea o contexto apropriado em um tom de voz (esperamos) tranqilizador nos diz muito mais sobre nosso joelho machucado do que a viso da chapa de raios X. At mesmo os advogados, famosos por encobrir informaes misteriosas em uma linguagem obscura, so rapidamente atrados pela idia de que conseguiro um maior nmero de clientes se lhes entregarem as informaes em formatos e apresentaes compreensveis. No Captulo 7, detalhei as maneiras como o pessoal especializado pode ajudar a dar significado informao: oferecendo-lhe contexto, adequando o estilo, escolhendo o meio certo. Ou seja, procurando a melhor forma. Quando consideram a forma parte do processo de gerenciamento informacional, os analistas tambm podem sugerir que a informao venha acompanhada de outros produtos e servios. Os fornecedores de informao devem garantir, para cada classe de usurios, que todos encontraro com maior eficincia aquilo de que necessitam em um pacote composto por informaes, produtos e servios. Por esse motivo, as empresas de informao comeam a oferecer tambm servios. Empresas como a Dun & Bradstreet and Dialog exploram a venda de consultoria, a integrao de sistemas e servios globais de gerenciamento de informaes. A Teltech oferece bancos de dados assistidos por um 'analista do conhecimento'; o cliente (em um local remoto) e o analista podem realizar buscas conjuntas na tela do computador e ampli-las, estreit-las ou refaz-las depois de verificar os resultados iniciais. Os documentos so as maneiras mais bvias e teis de estruturar a informao. 'Informao' um termo bastante abstrato, rejeitado por muitos gerentes. Pergunte-lhes que informaes utilizam e necessitam, e eles ficaro mudos. No entanto, conhecem os documentos que usam, apreciam e valorizam. Os documentos tm estrutura, contexto e excluem uma quantidade suficiente de informaes para que o restante possa ser selecionado e resumido. Dar nfase aos tipos
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de documentos que uma organizao precisa gerenciar algo que leva, com freqncia, a discusses muito mais teis do que observar amplamente as exigncias informacionais. Um dos motivos pelos quais a Xerox chama a si mesma de 'The Document Company', na verdade, o fato de a alta administrao acreditar que os documentos iro se tornar, no futuro, uma unidade de informao muito mais importante do que so agora. Os documentos preexistentes em uma empresa nem sempre tm o formato certo. Formatar a informao tornou-se uma questo importantssima para a NYNEX, empresa regional de telecomunicaes cujo Centro de Pesquisas da Informao (CPI) produz entre 30 e 40 pginas de um relatrio dirio chamado Telecommunications Alert. Esse impresso reproduz notcias importantes para a empresa a partir de uma fonte ampla e largamente distribudo por todas as divises da empresa em Nova York. Mas, depois de uma ampla reviso das operaes do CPI, consultores de fora da organizao descobriram que os usurios no se interessavam muito por esse documento. Embora o grupo de usurios mostrasse interesse em receber artigos sobre uma ampla variedade de assuntos, seu comportamento real sugeria outra coisa. A maioria desejava que as notcias fossem mais individualizadas, no um produto geral. O que eles faziam, ento, era recortar uma ou duas matrias que julgavam importantes ou relacionadas rea em que atuavam e descartar o restante. At mesmo para os executivos cujos interesses cobriam uma gama excepcionalmente ampla de assuntos, o volume de artigos do Alert passava dos limites. Eram simplesmente incapazes de ler ou de absorver mais do que uma frao daquela informao, porque no tinham tempo ou capacidade para colocar todo aquele material em um contexto sensato. Nesse caso, a nfase da empresa na explorao-coleta de informaes no compensava. Ao contrrio dos bibliotecrios da Toshiba, que condensam, aperfeioam e contextualizam os artigos que depois distribuem amplamente, a equipe de informao da NYNEX no desempenhava um papel editorial suficiente para tornar til esse sistema dispendioso. Como resultado, os gerentes do CPI decidiram mudar a maneira de enviar as notcias. Agora, a NYNEX tem uma equipe editorial que agrega valor s informaes externas, e as matrias so enviadas individualmente (via correio eletrnico) para os assinantes que as solicitam, divididas por tpicos. Talvez o maior teste desse servio seja sobreviver fuso que a NYNEX planeja fazer com a Bell Atlantic.
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Enquanto isso, na Dean Witter, o acesso eficaz e efetivo a documentos um ponto fundamental. Como a maioria das empresas de corretagem e de negcios bancrios, seus profissionais fazem uso intensivo e constante dos documentos obtidos em uma biblioteca central interna. At 1992, no entanto, esses documentos eram gerenciados individualmente, e no havia acesso on-line. Para remediar a situao, o diretor administrativo deu carta branca a uma equipe de profissionais de sistemas, biblioteca e administrao para que criasse um novo sistema. A equipe comeou por identificar certos 'documentos principais', que deviam ser facilmente acessados. Como bons ecologistas informacionais, tambm determinaram que ferramentas seriam necessrias para indexar e armazenar a informao, que recursos adicionais seriam exigidos e que barreiras polticas deviam ser superadas. Em 1993, a empresa tinha em CDROM uma coleo dos principais documentos, atualizado mensalmente e colocado na rede local. A Dean Witter foi capaz de reduzir substancialmente sua equipe de biblioteca e aumentou a satisfao dos corretores.
PASSO 3: DISTRIBUIO
Como indica a discusso sobre a obteno de informaes, a distribuio o passo seguinte e est ligado ao modo como a informao formatada. Toda empresa possui dados inestimveis aos gerentes, mas poucas (ou nenhuma) das pessoas que precisam delas sabem onde se encontram ou como consegui-las. As informaes nunca costumam estar em um nico local; espalham-se por toda a empresa, em lugares algumas vezes bvios, como as prateleiras da biblioteca, ou obscuros como as histrias conhecidas por algum funcionrio tmido. A distribuio envolve a ligao de gerentes e funcionrios com a informaes de que necessitam. Se os outros passos do processo estiverem funcionando, ento a distribuio ser mais efetiva: definir as exigncias informacionais de uma organizao ajuda a aumentar a conscincia de que a informao valiosa; o formato correto torna mais fcil a distribuio. Outros componentes da ecologia tambm afetam a distribuio:
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Uma arquitetura informacional eficiente conduz os usurios informao de que precisam. Certos tipos de estruturas polticas como o federalismo tornam mais viveis a distribuio entre as funes e as unidades. O investimento tecnolgico da empresa afeta diretamente a distribuio.
Talvez a deciso de mais alto nvel e em mbito mais geral necessria aos gerentes a escolha da estratgia de distribuio a empregar. As informaes devem ser divulgadas aos usurios ou procuradas por eles? A estratgia de divulgao tpica; alguns provedores decidem que tipo de informao deve ser distribuda e a quem, e enviamna algumas vezes por via eletrnica, mas com maior freqncia em papel. O melhor argumento para essa estratgia que as pessoas no conhecem o que no sabem. Por outro lado, uma estratgia que privilegie a procura pelas informaes por parte do usurio considera que essas so as pessoas mais capacitadas a avaliar o que querem, e que a informao distribuda com maior eficincia quando realmente necessria. Para obter a informao correta, os usurios devem ser estimulados a procur-la e obt-la, sem ser receptores passivos dos dados que outra pessoa considera importantes. As bibliotecas das empresas no costumam ser exemplos bem-sucedidos desse tipo de estratgia h muito para ler e pouco tempo para faz-lo , mas as novas tecnologias, como a World Wide Web, que permitem o armazenamento e a recuperao de documentos em computadores pessoais, tornaram bem mais vivel a obteno da informao pelo usurio. A Hewlett-Packard, por exemplo, adotou uma estratgia de obteno clara para a distribuio de informaes.16 O grupo de sistemas de informaes corporativos desenvolveu uma tcnica de gerenciamento eletrnico de documentos que rene esse tipo de informao como diretrio de informaes sobre os funcionrios, manuais de procedimentos e informao de investigaes sobre a concorrncia. A informao baixada para os servidores locais todas as noites e os bibliotecrios da empresa auxiliam em sua indexao. Tambm o uso estimado pelos bibliotecrios e pelos departamentos 'proprietrios' dos documentos para determinar quanto tempo devem ficar nos bancos de informaes. H uma iniciativa em andamento para converter o sistema para uma estrutura como a da World Wide Web, no s porque a WWW
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seja mais fcil de usar, mas tambm porque os funcionrios da HP j a utilizam para acessar informaes externas. Evidentemente, muitas empresas adotam distribuies combinadas de divulgao e procura: fornecem certas informaes aos usurios e permitem que outros tipos de dados sejam acessados por eles. As informaes cuja distribuio seria mais lgica so os mapas e guias que permitem que outras fontes sejam identificadas e exploradas. Isso faz com que as pessoas descubram o que no sabem. Ento, podem procurar apenas a informao em que esto interessadas. Definir o passo da distribuio, no processo de gerenciamento informacional pode tambm ajudar a esclarecer quais, entre os muitos meios, so os mais adequados. Nos ltimos anos, perguntei a grupos gerenciais e executivos, em reunies informais, se obtinham suas informaes mais importantes em sistemas computadorizados. Raramente responderam que sim at mesmo os executivos de SI. Na verdade, uma pesquisa entre gerentes empresariais revelou que os diretores de informao eram os que menos conseguiam as informaes de que realmente precisavam por meio de um computador.17 Os profissionais da informao descrevem a distribuio via computador como a mais conveniente. Uma vez armazenados, os dados podem se movimentar pelas redes com rapidez, e as mquinas distribuem bem certos tipos de dados, incluindo os altamente estruturados, os atualizados com freqncia, os que precisam ser enviados a mltiplas localizaes de uma s vez e a locais geograficamente distantes e os que precisam ficar armazenados para ser acessados pelos usurios. No entanto, a verdadeira dificuldade obter a informao via computador no incio do processo. McKinnon e Bruns, em seu estudo sobre a utilizao de informaes pelas empresas manufatureiras, descobriram que os gerentes confiam pouco nos dados computadorizados porque as mquinas so relativamente lentas para representar resultados de desempenho. Se um administrador pretende saber, por exemplo, o que aconteceu no terceiro turno, prefere telefonar ou dirigir-se ao supervisor responsvel a fazer a verificao pelo computador. Como acontece com muitos aspectos da ecologia informacional, os melhores sistemas de distribuio costumam ser hbridos que renem pessoas, documentos e computadores. A Rede de Resposta Rpida (RRR) da McKinsey um excelente modelo. Uma das atividades da empresa ajudar os clientes em questes relacionadas a estrutura organizacional, mudanas e eficincia. Os lderes dessa rea decidiram que o aspecto-
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chave de seu sucesso envolvia a distribuio da informao e do conhecimento a partir de contratos anteriores da empresa e de fontes externas, e em 1991 criaram a RRR. (Participei desse processo quando trabalhava para a McKinsey, mas deixei-a pouco depois da criao da rede.) A RRR consiste em um ncleo de consultores e bibliotecrios, em uma rede de consultores dispostos a oferecer assessoria a distncia e em um banco de dados computadorizado com documentos relacionados s praticas e procedimentos da empresa e informes teis. Os consultores que buscam informaes relativas organizao entram em contato com o ncleo da RRR, que ento pega o pedido, interpreta-o e coloca o resultado no formato certo. Os documentos so enviados eletronicamente ou por mensageiros pessoa que os solicitou, possivelmente com recomendao para conversa telefnica com um consultor para aprofundar a discusso. Assumindo o compromisso de responder a qualquer solicitao no mesmo dia, a rede tambm trabalha no sentido de identificar seus 'documentos-chave', para diminuir o volume de informao armazenada. Essa abordagem, de muito sucesso, no aconteceria sem a participao do elemento humano ou do tecnolgico. O Electric Power Research Institute (EPRI), centro de pesquisas estabelecido na Califrnia e fundado por empresas pblicas de eletricidade dos Estados Unidos, implementou outro sistema de distribuio bem-sucedido. O trabalho da EPRI pouco servia a seus patrocinadores, que no podiam acess-lo facilmente. Para resolver esse problema, os gerentes do instituto decidiram montar a EPRINet, um sistema eletrnico de armazenagem e de distribuio. A rede, hoje, bastante utilizada pelos patrocinadores para procurar e obter informaes. Essa situao tambm aponta para outra questo-chave da distribuio: a quem a informao deve ser enviada. Muitos gerentes admitem que a direo mais importante a tomar sempre a que leva para cima isto , aos gerentes seniores. Mas esses gerentes podem no ser capazes de tirar proveito de algumas informaes especficas, e muitas vezes a pessoa que realmente precisa dos nmeros ou dos documentos divulgados 'para cima' pode estar muito abaixo na hierarquia organizacional. Diversas empresas esto descobrindo que seus 'sistemas de informao a executivos' deveriam chamar-se 'sistemas de informao para todos'. Isso particularmente verdadeiro quando se fala em informaes sobre desempenhos de processos de negcios. Em um estudo sobre gerenciamento de informaes nessa rea, Mike Beers e eu descobrimos que at mesmo as empresas lderes em qualidade e em
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administrao algumas vezes distribuem conhecimentos em locais errados. Dentro da organizao de servios de campo da IBM, por exemplo, os gerentes h muito tm uma orientao metodolgica e prestam ateno s avaliaes. No comeo, entretanto, a equipe de apoio agregava informaes e relatava tendncias apenas aos gerentes seniores. Embora os gerentes de servio de campo julgassem as informaes valiosas, no podiam us-las diretamente para a resoluo das dificuldades como visitas de assistncia tcnica ineficientes para o cliente. Mas ento os computadores portteis usados pelos tcnicos foram programados para acessar, em grandes nveis de detalhe, dados sobre desempenho e problemas, e a informao foi redirecionada para a linha de frente dos servios, melhorando seu desempenho. Na rede de hotis Ritz-Carton (que, como a IBM, ganhou o Baldrige Quality Award), dados sobre o desempenho dirio de 720 processos so coletados de maneira centralizada, mas rapidamente enviados aos funcionrios e gerentes de processos, que podem agir com base nesses dados. A informao tambm utilizada para a avaliao do desempenho dos funcionrios. Na Ritz-Carlton e em muitas outras empresas que Mike Beers e eu estudamos, os altos executivos decidiram que os gerentes de processos precisavam apenas de informaes de desempenho total. Na AT&T Universal Card, outra ganhadora do Baldrige, cada uma das 123 medidas de desempenho coletada e analisada diariamente no mbito individual e organizacional. Embora seja um nmero grande de medidas, a maioria delas coletada com propsitos de utilizao e anlise por aqueles que desempenham os processos de trabalho no dia-a-dia. Todas as informaes sobre desempenho esto disponveis on-line atravs de um sistema chamado U-KNOW. Todos os funcionrios da Universal Card podem saber como suas equipes esto se saindo, bastando para isso pressionar algumas teclas em qualquer estao de trabalho da empresa. Em geral, as organizaes costumam distribuir a informao para vrias pessoas: investidores, reguladores, clientes e membros das comunidades nas quais esto inseridas. Embora isso sempre tenha acontecido, as novas situaes e tecnologias exigem novas decises sobre quanto comunicar. Muitas empresas, por exemplo, ainda discutem em relao quantidade de informaes que devem ser reveladas a investidores, analistas de investimentos e imprensa. Algumas pesquisas e procedimentos recentes vm sugerindo que tanto as empresas quanto os investidores seriam mais bem atendidos com um nmero maior de informaes, em especial no-financeiras.19
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO ECOLOGIA DA INFORMAO
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Na verdade, a aprendizagem organizacional se d no apenas pela obteno da informao, mas tambm por sua distribuio a terceiros. Em encontros nos quais se trocam informaes, necessrio oferec-las para poder receb-las. Muitas empresas se preocupam com a revelao de dados, mas caso no o faam, podem tambm deixar de receber muita informao.20
PASSO 4: uso DA INFORMAO
Em muitas empresas, as polticas de gerenciamento de informaes lembram a maneira como lidamos com doenas. Gastamos enormes recursos para desenvolver medicamentos de alta tecnologia, mas os pacientes no os tomam, ou no seguem a receita de maneira adequada. Como um medicamento que no tomado, a informao de nada servir at que seja utilizada. O uso a etapa final de todo processo de gerenciamento informacional, mas at mesmo pesquisadores e gerentes da rea o tm ignorado. A pesquisa de marketing a nica exceo. O Marketing Science Institute, associao de pesquisadores e profissionais, colocou o 'aumento da utilizao de informaes mercadolgicas' no topo de sua lista das 'dez prioridades de pesquisa para a dcada de 90'.21 Pesquisadores acadmicos vm se concentrando no desenvolvimento de avaliaes para o uso da informao, nas diferentes perspectivas de criadores e usurios e em como a informao utilizada em projetos especficos.22 Tambm analisam o uso da pesquisa nos procedimentos polticos e sociais, embora os gerentes politicamente orientados no paream especialmente preocupados com essas descobertas.23 Ironicamente, esse tipo de pesquisa por si s difcil de usar, uma vez que os livros e artigos so escritos em estilo acadmico, carregado de jarges complicados. No a primeira vez que idias potencialmente inovadoras geradas por acadmicos no conseguem alcanar uma audincia mais ampla. De um lado, o uso da informao algo bastante pessoal. A maneira como um funcionrio procura, absorve e digere a informao antes de tomar uma deciso ou se ele faz isso depende pura e simplesmente dos meandros da mente humana. No Captulo 6, apresentei algumas das complexas questes psicolgicas e culturais em jogo nesse caso. No entanto, uma orientao voltada a processos pode aju-
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dar a colocar ordem nesses fatores confusos, a partir de iniciativas especficas. H muitas maneiras pragmticas de aperfeioar esse passo: estimativas, aes simblicas, contextos institucionais corretos e incorporao do uso da informao nas avaliaes de desempenho. Uma abordagem-chave obter apoio de preferncia de natureza contratual antes de proceder a qualquer coleta ou proviso de informaes. Isso ajuda a legitimizar o trabalho ("Ora, se a Estratgia est pagando por seus servios, voc deve saber alguma coisa") e a garantir que o cliente realmente deseja, e planeja, usar a informao. Na Bell Atlantic, os usurios podem 'comprar' os servios de informao do Departamento de Planejamento Estratgico da empresa ou procur-la em um fornecedor externo. Antes do comeo de cada ano fiscal, o responsvel pelo planejamento estratgico entra em contato com os vrios departamentos e unidades e acerta os contratos ou no. Muitas vezes, fornecedores externos ganham o contrato. Mas at mesmo quando o trabalho vem de fora, as discusses anuais continuam teis, tendo ajudado o planejamento estratgico a identificar os tipos de informaes desejados, e os usurios a formular suas prprias exigncias.
ESTIMATIVAS
Embora seja difcil avaliar o uso de uma informao individual, relativamente fcil estimar esse uso ou ao menos o acesso intencional sob a tica dos fornecedores. Bons bibliotecrios costumam estimar os pedidos, e bons gerentes de sistemas informacionais h muito vm medindo o nmero e o poder das mquinas que mantm. Com a informao eletrnica, possvel estimar os acessos a um banco de dados ou a um depsito de documentos. McKinsey, Coopers & Librand, Sequent Computer e Hewlett-Packard monitoram informaes e conhecimentos desse modo. Quando os gerentes de alto nvel sabem com que freqncia so utilizadas as informaes armazenadas na empresa, podem fazer o equivalente ao que fazem os executivos das redes de televiso quando medem o ndice de audincia. Aquilo que no costuma ser acessado pode ser eliminado ou modificado. O material mais popular pode ser analisado, para descobrir por que to utilizado. Claro, a popularidade no o
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nico critrio para a distribuio de informaes. Poucas pessoas julgam os manuais de procedimentos empresariais emocionantes a ponto de llos noite, na cama, mas a maioria quer ter acesso on-line a eles. Os gerentes de informao tambm podem desejar saber quem, exatamente, est acessando o material executivos seniores ou funcionrios da rea de conhecimento bem pagos costumam fazer um nmero desproporcional de acessos. No entanto, difcil determinar, tecnicamente, 'quem' est por trs do acesso ao banco de dados, um aspecto que tambm costuma envolver questes ticas. Nesses casos, pesquisas voluntrias parecem ser o nico recurso.
Aes simblicas Smbolos determinam comportamentos em qualquer organizao, e podem ser utilizados com eficcia para estimular um uso maior da informao. Os smbolos abrangem desde modelos executivos a recompensas e prmios, passando por declaraes e pronunciamentos de alto nvel sobre valores. Na Texas Instruments, por exemplo, a alta gerncia decidiu encorajar o uso das 'melhores prticas' informacionais entre as unidades de negcios. Para estimular esse comportamento, a empresa realizou uma 'feira de intercmbio', na qual tentou-se divulgar os benefcios de trocar informaes e conhecimento. Havia tambm uma cerimnia de premiao envolvendo um smbolo importante: o prmio "No inventei aqui, mas usei mesmo assim", concedido ao fornecedor e ao usurio de uma boa idia. Nesse caso, os ganhadores, de duas divises diferentes, compartilharam uma idia sobre a fabricao de um semicondutor. Um vice-presidente snior discursou durante a reunio e entregou os prmios.
O contexto institucional certo Reunies regulares entre gerentes fornecem o contexto mais comum para o uso da informao. Todas as empresas utilizam sistematicamente informaes financeiras ou ao menos toda empresa de sucesso o faz porque os nmeros de lucratividade so discutidos em cada reunio do conselho de diretores. Acrescentar outros tipos de informao agenda do conselho uma forma poderosa de enfatizar sua impor-
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tncia. Na General Motors, por exemplo, o presidente John Smale descobriu, ao tomar posse no cargo, que apenas as informaes financeiras eram apresentadas regularmente diretoria. Acrescentou a esse processo relatrios sobre qualidade dos veculos, dados sobre sade e segurana, diviso de mercado por segmento, produo por fbrica, lucros por linha de automvel e ndices de retorno dos investimentos da GM.24 Embora seja difcil provar, arrisco dizer que esse melhor uso da informao teve algo a ver com a renascimento da GM nos ltimos anos. Outras empresas tm enfatizado tipos especficos de uso da informao em reunies internas regulares. Os gerentes seniores da American Airlines renem-se toda segunda-feira pela manh para discutir as operaes e os servios da semana anterior. Os altos executivos da Dell Computer encontram-se nas tardes de sexta-feira para verificar como a informao utilizada no servio ao cliente. Como resultado, as duas empresas lideram seus setores nos itens que monitoram.
Avaliao de desempenho
O uso da informao pode ser institucionalizado por intermdio da avaliao do desempenho, bem como de recompensas e punies pessoais. Na Asea Brown Boveri, por exemplo, os gerentes so avaliados no apenas pelos resultados de suas decises, mas tambm pelas informaes e pelos processos que utilizam para tom-las. Na BP, companhia de petrleo britnica, o Grupo de Informao Estratgica concede um prmio anual para o uso mais inovador e valioso da informao e/ou da tecnologia da informao. O prmio entregue por um diretor da empresa e divulgado nos boletins internos. J discuti o papel de recompensas e punies no contexto do comportamento e da cultura ligados informao, mas a utilizao das informaes tambm pode ser estimada e melhorada por outros processos. Esse passo essencial tem sido negligenciado, mas acredito que melhor fazer bom uso de um ambiente informacional pobre do que mau uso de um ambiente bom. Ultimamente, todo o processo de gerenciamento informacional est no mesmo nvel de seu uso da informao.
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ECOLOGIA DA INFORMAO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO
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MELHORANDO O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO
Na ltima dcada, centenas de empresas, literalmente, tentaram melhorar seus processos. Primeiro, usando abordagens de qualidade total e de aperfeioamento contnuo; depois, mais radicalmente, utilizando mtodos de reengenharia. Uma ampla variedade de processos recebeu nfase. No entanto, os mtodos voltados informao e ao conhecimento raramente entraram no foco dos programas de aperfeioamento rigorosos. Isso verdade, acredito, por dois motivos. Em primeiro lugar, a maioria dos gerentes simplesmente no est ciente da importncia dessas atividades at mesmo quando o trabalho das reas de informao e conhecimento o ncleo-chave de atividades geradoras de renda, como P&D e marketing. Em segundo lugar, difcil colocar essas atividades no mbito metodolgico, porque seus praticantes so trabalhadores autnomos e independentes. Na tentativa de descobrir mais sobre esse fenmeno, eu e dois colegas, Sirkka Jarvenpaa (da Universidade do Texas) e Mike Beers (da Ernst & Young), estudamos 30 casos de esforos no sentido de melhorar os processos de trabalho em informao e conhecimento. 25 Esses casos variavam de processos de publicao a decises sobre investimentos, passando por mtodos de arrecadar fundos em uma universidade. Chegamos a diversas concluses acerca de como aperfeioar esse tipo de trabalho: Abordagens de reengenharia de cima para baixo no funcionam bem em ambientes profissionais de informao e conhecimento. No envolvem participao suficiente dos funcionrios, e buscam melhorias radicais, no-mensurveis, em processos de difcil quantificao. A velha abordagem ao trabalho de informao e conhecimento, que pode ser resumida como "contrate gente inteligente e deixe-a agir sozinha", tambm no apropriada para estimular melhorias em coordenao e produtividade. Uma abordagem participativa que enfatize resultados, e no passos de trabalho detalhados juntamente com fatores externos, como espao fsico comum e trabalho em equipes a que oferece os melhores resultados.
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Em outras palavras, para aperfeioar os processos informacionais, devemos adotar abordagens ecolgicas. Precisamos enfatizar o tempo todo o aperfeioamento constante, os papis desempenhados pelas pessoas e o uso de fatores mltiplos, inter-relacionados. Eu j disse que a 'ecologia do processo' um conceito potencialmente valioso, mas assunto para outro livro. Neste, vou deixar de lado o mundo dos processos para estudar como a arquitetura da informao, quando executada a partir de uma perspectiva ecolgica algo que pode deixar pouco vontade os profissionais tradicionais de TI , pode ser uma ferramenta poderosa no aperfeioamento do uso da informao.
TESTE DE AVALIAO PARA PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se seguem, melhor uma organizao gerencia seus processos informacionais. Minha organizao criou e espera implementar um modelo genrico para o processo de gerenciamento das informaes. Os passos do processo de gerenciamento como exigncias, obteno, distribuio e uso da informao tm sido avaliados de maneira sistemtica e melhorados. Podemos estimar o desempenho dos processos-chaves de gerenciamento de informao. Processos especficos altamente dependentes de informao como pesquisas de mercado, configurao de produtos e gerenciamento da clientela foram aperfeioados ou passaram por reengenharia. Usurios-chave so importantes para o projeto de como devem funcionar os processos informacionais.
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ARQUITETURA DA INFORMAO
Se voc ouvir com ateno o que dizem os gerentes de processamento de dados ou os diretores de informao, ver que eles falam principalmente sobre como suas redes de alta tecnologia lidam bem com dados. quase como ouvir arquitetos high-tech gabarse de seus projetos: ficam to entusiasmados com os projetos das casas que se esquecem de que famlias tero de morar nelas.
MlCHAEL SCHRACE,
The Wall Street Journal
No decorrer deste livro, venho atacando as abordagens tradicionais ao gerenciamento de informaes a viso tecnoutopista de que todos os seres humanos podem passar por processos de 'engenharia', estruturar-se de modo a caber em um computador, ser projetados como uma planta arquitetnica. Na citao que abre este captulo, Michael Schrage, jornalista e pesquisador do MIT, descreve sumariamente como a nfase exagerada no projeto tecnolgico ignora as verdadeiras questes humanas do uso da informao. Ainda assim, a arquitetura tem seu lugar, em especial se for considerada apenas um componente do ambiente informacional como todos os outros. Em um sentido mais amplo, a arquitetura da informao simplesmente se constitui de uma srie de ferramentas que adaptam os recursos s necessidades da informao. Um projeto bem-implementado estrutura os dados em formatos, categorias e relaes especficas. A arquitetura, vista desse modo, faz a 'ponte' entre o comportamento, os processos e o pessoal especializado e outros aspectos da empresa, como mtodos administrativos, estrutura organizacional e espao fsico. De uma perspectiva ecolgica, a arquitetura inclui no apenas modelos de engenharia mas tambm mapas, diretrios e padres. Essas ferramen-
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tas podem ser automatizadas, fixadas em documentos ou podem simplesmente estar na mente de um nico especialista. Um dos motivos que levam ao uso da arquitetura vem do fato de que as informaes normalmente encontram-se muito dispersas nas organizaes. Elas provm de muitas fontes, so usadas para finalidades variadas, ficam armazenadas em uma diversidade de meios e formatos. No de surpreender que os funcionrios de muitas empresas tenham dificuldade em acessar dados. Um levantamento estimou que os gerentes passam 17 por cento de seu tempo (ou um total de seis semanas por ano) buscando informaes.1 Se o acesso assim to difcil, no de estranhar que as empresas gastem milhes de dlares duplicando dados que j existem. A resposta, evidentemente, no reduzir o nmero das fontes. Algumas vezes, a informao valiosa simplesmente por vir de fontes e locais diversos. Em uma companhia area internacional, por exemplo, um analista de mercado escolheu ao acaso as reclamaes de um cliente insatisfeito, na tentativa de identificar problemas no atendimento. Esse (ex-) cliente desencantou-se com a empresa, mas os gerentes s perceberam isso depois de esmiuar as fontes de informao em uma variedade de formatos: registros dos vos, da seo de reclamaes e de bagagens extraviadas e correspondncia do diretor-presidente. Ao considerar todas essas fontes, o analista foi capaz de relatar que esse cliente provavelmente voaria a vida inteira com aquela companhia, caso no tivesse ficado to desapontado com o servio. Depois disso, no apenas a arquitetura de informaes sobre clientes tornouse evidente, mas a confuso em que se encontrava tambm indicou um ponto essencial que exigia aperfeioamento. Qualquer fornecedor de informao pode agregar valor informao ao torn-la mais acessvel. A arquitetura informacional, ao conduzir o usurio ao local onde os dados se encontram, melhora muito a possibilidade de estes serem utilizados de maneira eficiente, e a informao j obtida pode ser mais facilmente reutilizada. Quando os usurios sabem que tipo de informes esto disponveis, dificilmente compraro ou criaro a mesma informao o que, evidentemente, tambm ajuda a baixar os custos de aquisio e armazenamento. Embora poucas empresas calculem seus gastos nesse campo, as grandes organizaes freqentemente enfrentam problemas com informaes redundantes. Em uma cadeia de lanchonetes, os gerentes perceberam que precisavam mesmo de uma arquitetura de informaes de mercado. A
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empresa parecia colocar a nfase certa no assunto. Seus 40 pesquisadores de mercado orgulhavam-se de saber responder a quase todas as perguntas sobre mercado, produtos, concorrentes e localizao de lojas; quando o grupo estava ocupado, essas perguntas eram passadas para a agncia de publicidade que cuidava da conta da organizao. A cada ano, os pesquisadores respondiam a mais de 4 700 perguntas. No entanto, os resultados no eram armazenados, exceto em arquivos individuais. Se uma mesma pergunta fosse feita a outro pesquisador, uma nova busca teria que ser realizada. A ausncia total de arquitetura, nesse ambiente, tornava o processo altamente ineficiente e redundante. Neste captulo, mostrarei as melhores maneiras de abordar a arquitetura a partir de uma perspectiva ecolgica. Em particular, detalharei como a IBM e a American Express desenvolveram mapas informacionais bem-sucedidos, e como a Teltech criou uma estrutura para classificar informaes especializadas. Pelo que sei, esses esforos inovadores so muito mais amplos do que qualquer outro j descrito. Isso se deve ao fato de essas empresas terem enfatizado, em primeiro lugar, o comportamento da troca de informaes em vez de criar categorias 'elegantes' de dados, modelos para o futuro ou poderosos sistemas computadorizados. Isso mais do que voc esperava da arquitetura informacional? Algumas organizaes julgam minhas recomendaes um tanto extremadas, em especial empresas comandadas por defensores da TI tradicional, mas se voc quiser simplesmente gerenciar dados computadorizados, ento no estar dando ateno maior parte das informaes exigidas pela empresa. Se sua inteno simplesmente criar modelos para o futuro, no estar orientando os usurios no uso do ambiente informacional existente. Se voc no espera que sua arquitetura mude a maneira como os funcionrios utilizam e lidam com as informaes, por que se preocupar com isso?
POR QUE A MAIORIA DAS ARQUITETURAS NO ALTERA COMPORTAMENTOS
Em primeiro lugar, as ms notcias. A despeito do potencial da arquitetura informacional, seu passado nas organizaes cheio de altos e baixos. Durante dcadas, esse campo lidou apenas com dados
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baseados em computador; seu propsito primrio no era criar melhor acesso, mas ajudar os sistemas computadorizados e os bancos de dados a manter uma central de armazenamento sem informaes redundantes. Como resultado, sempre parecem demasiado abstratas e detalhadas, o que significa que poucos usurios so capazes de entend-las. A arquitetura informacional, como tradicionalmente concebida, representa o pior do gerenciamento 'de cima para baixo', admitindo que alguma autoridade dentro de uma organizao tenha o direito de projetar e implementar um ambiente informacional sua prpria imagem. Ironicamente, porm, muitas arquiteturas nunca so completadas ou levam tempo demais para ser implementadas. Como um diretor de gerenciamento de informaes da Xerox me disse certa vez: Tentamos a arquitetura da informao por 25 anos, mas no chegamos a lugar algum. Sempre pensamos que isso se devia ao uso incorreto, at que finalmente nos demos conta de que a abordagem estava errada. As iniciativas eram dirigidas pela gerncia de informao, no pelos gerentes administrativos seniores. Estas eram sempre abandonadas em favor de projetos de desenvolvimento de sistemas especficos uma nova ordem de processamento ou um novo sistema de faturamento , que pareciam trazer benefcios mais bvios. Quando utilizamos a abordagem voltada arquitetura informacional em um contexto reengenharia de processos de negcios, os altos nveis de detalhe desviaram a ateno dos gerentes das verdadeiras mudanas necessrias no processo. Por todos esses motivos, a arquitetura raramente leva a alteraes no comportamento de quem quer que seja ao passo que as mudanas comportamentais devem ser o motivo real de qualquer iniciativa de gerenciamento da informao, seja essa a instalao de um novo sistema de computao ou a implementao de novas tcnicas de vendas. A maioria dos gerentes exige que todos os funcionrios que utilizam informaes: usem os mesmos termos para descrever elementos especficos; obtenham informaes para tomar decises ou para aperfeioar processos de anlise a partir de fontes de referncia aprovadas, em vez de criar novas informaes ou usar fontes nooficiais ou desatualizadas;
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empreguem processos definidos para criar ou usar uma informao especfica; utilizem determinadas normas de acesso e compartilhamento.
Na verdade, como o pessoal de sistemas pode lidar com a informao de modo mais tcnico, a arquitetura tradicional pode ter sentido para eles. Mas, embora possa ser til para os usurios compreender os comportamentos esperados dos criadores de sistemas (e vice-versa), toda arquitetura informacional deve delinear com clareza os comportamentos esperados dos dois grupos. Cada qual tem interesses limitados nas atuaes do outro. Na realidade, em muitos casos desejvel criar verses arquitetnicas separadas uma para o pessoal tcnico, outra para o no-tcnico. Em geral, os arquitetos da informao devem determinar que tipos de comportamento esperam de um grupo especfico. Empresas individuais tero diferentes objetivos de mudana, dependendo da estratgia utilizada para os negcios e para o gerenciamento informacional. Mas, como j discuti no Captulo 6, existem trs motivos bsicos pelos quais a maioria das arquiteturas falha no aspecto comportamental: 1. Os arquitetos da informao raramente consideram a mudana de comportamento o objetivo principal. 2. O contedo incompreensvel para a maioria dos usurios. 3. O processo de desenvolvimento das arquiteturas informacionais inibe as mudanas. No melhor dos casos, o objetivo da arquitetura tradicional pode ser aumentar a conscincia dos profissionais sobre o custo dos dados redundantes e sobrepostos. Foi dessa maneira, por exemplo, que uma empresa ferroviria justificou sua arquitetura de alto nvel para informaes computadorizadas. Essa empresa aprendeu da maneira mais difcil que a conscincia no muda necessariamente coisa alguma. Apesar da arquitetura, os usurios continuaram a criar suas prprias categorias e repositrios. Um gerente de marketing disse que j ouvira falar na arquitetura informacional, "mas serve para ajudar as pessoas de SI a administrar seu prprio setor". O verdadeiro objetivo da maior parte das arquiteturas o aperfeioamento de eficincia tcnica, evitando a duplicidade de dados ou especificando arquiteturas de aplicativos isto , dada a informao
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de que precisamos, que aplicativos deveriam ser desenvolvidos para fornec-la? Mas at mesmo esses objetivos mostram que os arquitetos de sistemas devem modificar seu prprio comportamento iniciar novos projetos, abandonar outros e construir sistemas que forneam os elementos especificados , embora a maioria dos gerentes de informaes nunca tenha tornado claras essas expectativas. Em todo caso, esses objetivos tcnicos costumam no fazer sentido para os usurios. H tambm a questo do contedo. As arquiteturas tradicionais so geralmente incompreensveis no apenas aos no-tcnicos como tambm para os tcnicos que no as criaram. Para os departamentos de planejamento de sistemas administrativos da IBM, foi projetado um fluxo de diagramas e matrizes complexo e volumoso. No se poderia esperar que um gerente administrativo entendesse tantos detalhes. Os fluxogramas de dados para sistemas complexos muitas vezes parecem desenhos de circuitos para microprocessadores. At mesmo os nomes das ferramentas so demasiadamente abstratos e desinteressantes. Como notou Jim McGee, meu ex-colega na Ernst & Young,2 as arquiteturas informacionais, no passado, permitiram discusses e negociaes sobre exigncias de informao com alguns poucos clientes. Na arquitetura de edifcios, clientes e arquitetos costumam manter dilogos significativos quando elaboram o esboo do projeto, no a planta o que, alm de mais produtivo, d uma idia melhor de como ser a nova estrutura. Na engenharia informacional, existem apenas plantas. Uma ferramenta orientada ao cliente o uso de 'princpios' para definir a arquitetura informacional, o que descrevo no Captulo 4.3 Princpios podem ser uma ponte eficiente entre estratgia e arquitetura, e tm sido amplamente empregados, com alguma eficcia. As melhores verses de arquiteturas orientadas para princpios quase sempre refletem o modo como o comportamento individual e organizacional deve mudar. Se a arquitetura pede um nmero maior de informaes comuns, os princpios devem especificar com clareza que parte do negcio requer um mesmo informe, qual ser ele, quem vai cuidar para que tudo acontea da maneira correta e, em primeiro lugar, por que as informaes comuns so necessrias tudo isso em uma linguagem compreensvel, clara. Mas as arquiteturas que se encerram no estgio de princpios no distinguem os modelos, os padres e o inventrio das informaes que preciso gerenciar. De um lado, as arquiteturas raramente incluem contedo motivacional para estimular comportamentos consistentes.
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Elas podem incorporar prmios ou incentivos ou controle ou coao , mas quase nunca o fazem. Algumas implicam incentivos, como a promessa de economia de tempo ou preciso, caso as informaes sejam utilizadas de determinadas maneiras. Mas deixar que os usurios adivinhem as implicaes de um sistema como esse levar mais frustrao do que a qualquer outra coisa, para no mencionar toda sorte de oportunidades perdidas. Finalmente, consideremos a inadequao dos processos de desenvolvimento da maioria das arquiteturas informacionais. Com freqncia, elas so criadas por uma pequena elite. Alguns esforos envolvem entrevistas com gerentes para a deteco de necessidades, mas uma hora de conversa no constitui participao suficiente ou incluso de todos. Mais ainda, os gerentes entrevistados podem no conhecer suas prprias necessidades informacionais; nesse campo, os analistas ou assistentes que lhes fornecem os dados seriam fontes muito mais apropriadas. Vrios executivos seniores desconhecem o fato de que uma arquitetura informacional existe ou est sendo criada na organizao para a qual trabalham. Quando tomam conhecimento disso, no enxergam isso como um fator importante para o cumprimento de seus objetivos. Se eles no esto sintonizados no assunto, improvvel que apiem incentivos em comportamentos compatveis com a arquitetura. Mais do que isso, se no derem a entender que a arquitetura informacional importante, para eles e para a empresa, poucos funcionrios politicamente sensatos sero motivados a mudar. Dado o potencial da arquitetura ou ao menos sua prevalncia na maioria dos departamentos de TI , pode-se pensar que os executivos seniores se importam em saber para onde vo os dlares gastos com isso. Mas a maioria deles no entende quais seriam as conseqncias administrativas caso a organizao no possusse uma arquitetura informacional ou contasse com algum sistema pobre ou que tipo de problemas poderiam ser resolvidos por uma arquitetura eficiente. As explicaes tcnicas da maioria dos projetistas de sistemas redundncia de dados, arquitetura de aplicativos ineficiente, complicaes com a integridade ou a preciso dos dados no constituem um caso premente para os gerentes seniores. Para eles, mais importante prever com exatido quais sero os resultados financeiros do trimestre. No entanto, raramente os arquitetos da informao incorporam, em seus projetos, problemas administrativos reais ou potenciais.
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Assim como acontece com muitas abordagens orientadas para o computador, a arquitetura no chegar a lugar algum se no levar em considerao o comportamento e a motivao humanos. Isso pode soar bastante bvio, mas o fato que esses arquitetos precisam comunicarse com aqueles cujo comportamento ser modificado continuamente, mesmo depois de a nova arquitetura ser introduzida. Quando esto desenvolvendo o projeto, devem tambm identificar as principais pessoas que influenciaro a mudana, incluindo usurios-alvo, patrocinadores iniciais e mantenedores, e outros gerentes que possam ajudar a implementar as modificaes necessrias. Uma abordagem ecolgica exige comportamentos desejveis; o nico modo de saber se uma planta arquitetnica realmente reflete a maneira como as pessoas utilizam a informao ou se indica novas formas de fazer alguma coisa. Qualquer nova arquitetura deve tornar claras as recompensas e os controles apropriados, Alm disso, algum tipo de coao administrativa tambm deve ser colocada. Evidentemente, nem todas as arquiteturas informacionais so iguais. Todo o restante deste captulo ser dedicado discusso de vrias delas dos modelos de engenharia tradicionais ao planejamento mais inovador , juntamente com orientaes para seu uso efetivo.
ENGENHARIA DA INFORMAO
Como a arquitetura da informao foi, no passado, muito dominada pela engenharia informacional, vou falar primeiro desse processo, para deix-la logo de lado. No Captulo 2, deixei claro por que uma abordagem mquina/engenharia, em especial quando acompanhada pelo desejo administrativo de manter o controle, podia ser desastrosa. Mas, a despeito de seus problemas, a engenharia informacional tem algum valor. particularmente adequada especificao de bancos de dados o propsito principal para o qual foi projetada e, quando feita com moderao, voltada para o uso humano, pode ser altamente benfica. O cerne desse tipo de arquitetura a assim chamada 'matriz de afinidade', um quadro que consiste nas entidades de dados exigidos pela organizao e nos processos ou atividades que fazem uso de dados combinados.4 As clulas da matriz so freqentemente utilizadas para observar se a atividade cria, l, atualiza ou exclui dados, levando
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ao termo 'matriz CRUD'. Alm disso, a engenharia informacional quase sempre inclui modelagem de fontes, usos e fluxos das entidades de informao atravs de uma organizao ou processo. Como se v, altamente reducionista, procurando resumir a informao a seus componentes mais bsicos usualmente, elementos de dados e pequenos processos ou atividades de negcios. Os engenheiros informacionais quase nunca levam em conta informao que no possa ser facilmente armazenada em computadores. Desnecessrio dizer que h muitas armadilhas a evitar. Tentar planejar uma empresa inteira talvez seja o maior erro dessa abordagem. Na verdade, esse objetivo j foi to difundido que a engenharia informacional era sinnimo de 'planejamento de empresas'. Mas, a menos que a empresa em questo seja muito pequena, descrever a informao utilizada por todos os processos, em uma organizao inteira, vai tomar muito tempo vrios anos, na maioria dos casos. At mesmo quando voc tem a sorte de trabalhar com gerentes que lhe concedam esse tempo todo, sem que benefcios econmicos sejam mostrados, sua organizao ter mudado substancialmente no momento em que o projeto ficar pronto. Em outras palavras, voc ter planejado uma empresa que no existe mais. muito mais sensato projetar uma classe especfica de informaes (e os processos que fazem uso dela) ou uma pequena parte da organizao o ideal que seja uma parte independente. Na American Airlines, por exemplo, os engenheiros da informao projetaram processos especficos, como manuteno de aeronaves e gerenciamento de peas de reposio. Tambm projetaram negcios relativamente pequenos, como a Sabre Travei Information Network, que distribui sistemas de reserva computadorizados s agncias de viagem. Os adeptos da engenharia informacional podem objetar a esse tipo de atuao, argumentando que o problema identificar reas de bancos de dados que possam ser compartilhadas por mltiplos aplicativos. Eles argumentam que 'grupos' de clulas em modelos de relacionamento de entidades significam que um banco de dados precisa ser construdo com aquelas entidades. Alguns projetistas agem como se os agrupamentos ocorressem de forma natural ou sobrenatural, como se equivalessem ao tabuleiro Ouija , esquecendo que surgem pelo processo de ordenar itens em fileiras e colunas. A maioria dos projetistas j tem uma idia predefinida de como os bancos de dados devem ser construdos e procuram remodelar os relacionamentos entre entidades para que se encaixem
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em suas concluses prvias, em vez de esperar que os agrupamentos emerjam do ter misterioso da organizao. A qualidade de um modelo informacional, ento, permanece associada a isso. O modelo em si deve caber em uma pgina, ou no mximo em duas (com corpo 12 ou maior). De outra maneira, os gerentes no-tcnicos iro se perder em detalhes. E a terminologia deve refletir aquela utilizada por profissionais de negcios quando falam de suas atividades. Os projetistas de dados quase sempre adotam termos abstratos ou estrangeiros ('PROD_ID', por exemplo, para designar nomes de produtos) para especificar cada entidade da informao. preciso evitar esses jarges a todo custo. Grande nmero de participantes dos esforos arquiteturais disseram-me que eram incapazes de reconhecer as informaes e os processos que utilizam no dia-adia do trabalho. Por ltimo, mas no menos importante, o objetivo comportamental de um exerccio de engenharia da informao deve ser dejinido claramente por todos aqueles que participam do desenvolvimento do sistema e no prprio documento de arquitetura. Na American Airlines, por exemplo, os gerentes de uma unidade queriam identificar a natureza e a extenso de redundncias e sobreposies. Os engenheiros informacionais criaram um modelo de uma pgina que determinava que as redundncias fossem resolvidas nas reunies de reviso do sistema de informaes da unidade. Esperavam que um gerente virasse para outro e dissesse: "Voc faz previso de demanda? Eu tambm; vamos cooperar nisso". Como no h impedimentos para isso na American Airlines, os comportamentos desejados realmente ocorrem.
MAPEAMENTO DA INFORMAO
A partir da perspectiva ecolgica, o uso da arquitetura muito mais adequado para identificar o tipo de informao disponvel e onde encontr-la, do que para tentar planejar o futuro. O mapeamento de informaes um guia para o ambiente informacional presente. Descreve no apenas a localizao do informe, mas tambm quem o responsvel por ele, para que foi utilizado, a quem se destina e se est acessvel.5 O benefcio mais bvio do mapeamento que ele pode melhorar o acesso informao. Se um mapa puder me dizer, por exem-
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plo, onde encontrar dados sobre o desempenho de um produto sob condies de frio extremo, possivelmente os encontrarei e utilizarei. O mapeamento tambm pode ilustrar escassez e redundncias. Em algumas reas da empresa pode haver pouqussima informao; em outras, o mesmo informe pode estar em mltiplos lugares, criando oportunidades para eficincias na busca e na manuteno dos dados. Mapas podem ajudar os gerentes a avaliar at que ponto a base informacional existente adequada s necessidades atuais e futuras e podem aumentar a qualidade das informaes ao identificar os atributos-chave como a fonte, o ano, o meio de armazenamento e a acessibilidade. Finalmente, o mapeamento pode aperfeioar o comportamento e a cultura informacionais. Construir um mapa significa dizer organizao que a informao um recurso significativo que deve ser compartilhado. Se feito adequadamente, d algum crdito queles que 'possuem' ou mantm os informes. E simplesmente ouvir as fontes provavelmente aperfeioa a comunicao6 Mesmo que os benefcios do mapeamento paream evidentes, entretanto, essa no foi uma atividade muito popular, no passado. A maioria dos esforos substanciais de mapeamento ocorreram no mbito do governo federal. Um mapa de informaes substancial foi criado no Departamento de Estado norte-americano. 7 Vrias agncias federais do Canad tambm efetuaram o mapeamento de seus dados. Na rea das grandes organizaes privadas, a IBM, a American Express e a Hewlett-Packard esto agora iniciando ou completando seus mapas. O tipo de mapa mais simples consiste em listar os recursos informacionais. Esse catlogo pode ser automatizado ou feito em papel; trata-se de uma coleo de 'informaes acerca da informao'. Talvez o melhor exemplo do gnero seja o Guide to Market Information, da IBM, que descreverei mais adiante. Relaes de informaes so mais teis quando contm uma ampla variedade de tipos de dados. Neil Burk e Woody Horton, os criadores do conceito de mapeamento da informao, sugerem que os mapas incluam 'fontes, servios e sistemas' (a Figura 9.1 mostra uma verso simplificada dessas categorias).8 A figura ilustra que o termo 'mapa' no precisa ser entendido em sentido literal. A idia fornecer ao usurio algumas pistas sobre o paradeiro das informaes. Se o quadro 'fontes, servios e sistemas' for aplicvel na localizao, no tem de incluir coordenadas geogrficas.
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Recursos instalados em relao a usurios, fornecedores e gerentes
Fontes
Servios
Sistemas
Fonte: InloMap. F.W. Horton, C. Burk, 1988.
Figura 9.1: Mapa de tipos de recursos informacionais.
Um guia para a informao na IBM Agora vamos verificar como surgiu o Guide to Market Information.9 Em 1991, a IBM comeou a identificar e a melhorar os processos interfuncionais. Um dos processos originais identificados por meio dessa iniciativa foi a 'captura da informao de mercado' na verdade, responsvel no s pela captura mas tambm pela distribuio de dados mercadolgicos. Como resultado, a empresa formou um grupo a equipe de captura da informao de mercado para assumir essa responsabilidade, criar um catlogo de informaes e promover e apoiar um conselho para ajudar a estabelecer as necessidades informacionais. A primeira tarefa da equipe foi definir o processo de obteno da informao mercadolgica em si. O grupo identificou trs procedimentos necessrios. O primeiro era uma base lining, o que significava preocupao pelo tipo de dado disposio dentro da IBM. O segundo foi assegurar-se de que os informes coletados eram realmente os corretos um passo essencial para o gerenciamento da informao. O terceiro passo era definir os papis e as responsabilidades dos clientes internos
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e dos fornecedores de informes mercadolgicos, o que basicamente envolvia a melhoria da estrutura do pessoal especializado. Hoje em dia, na IBM, os trs passos continuam sendo aspectos essenciais da busca de informao de mercado. Muitos problemas levaram a empresa a dar nfase obteno de dados do mercado. Um deles era a existncia de informaes redundantes. Em um cenrio tpico, um grupo de desenvolvimento de hardware contrataria um consultor de fora para identificar as necessidades dos clientes. Ento outra equipe, talvez do desenvolvimento de software, contrataria um novo consultor para obter a mesma informao ou algo similar. Tais informes no seriam compartilhados porque os funcionrios no saberiam de sua existncia. Outro problema envolvia a compra de dados externos nunca utilizados. Os departamentos de pesquisa gastavam dinheiro em informaes sem nenhum objetivo especfico, mas os gerentes diziam que algum poderia vir a us-la. Em muitos casos, entretanto, ningum pedia esse tipo de informao. Havia uma impresso generalizada, dentro da IBM, de que no havia informao suficiente. Mas a equipe de coleta de dados de mercado descobriu que o problema no era a quantidade de informaes. Havia, na verdade, informaes em excesso, coletadas mas desnecessrias ou coletadas e necessrias mas no utilizadas, porque sua existncia ou localizao eram desconhecidas. Portanto, para responder pergunta "Que tipo de informao est disponvel na IBM?", a equipe criou o Guide to Market Information, um 'catlogo dos catlogos'. Esse guia relaciona os dados de marketing disponveis, oferece uma descrio no-tcnica de cada um, aponta a pessoa ou a organizao responsvel por ele, diz como contatar esse responsvel, e se a informao foi criada dentro da IBM ou comprada de fornecedores externos. Os tipos de informes relacionados dizem respeito a pesquisas, bancos de dados desenvolvidos internamente, boletins eletrnicos, bibliotecas, relatrios e bancos de dados externos que a empresa costuma utilizar. O guia serve aos seguintes objetivos: Aumenta a percepo de que as informaes esto disponveis e indica quem as conhece a fundo. Promove a troca de informaes e a sinergia em toda a organizao. Ajuda a localizar com preciso as novas informaes necessrias.
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Em 1991, mais de 1 600 exemplares da primeira edio do guia haviam sido impressas e distribudas. Em 1992, a empresa imprimiu uma segunda edio, com cinco mil exemplares (o guia tinha, ento, 470 pginas), para suprir a demanda. As duas foram vendidas a preo de custo. Em 1993, na terceira edio, o catlogo se tornou disponvel tambm nas redes de trabalho computadorizadas. Sua popularidade reflete a necessidade bvia de um catlogo de informaes na IBM. O guia lista os contatos especficos da empresa (pessoas, departamentos, escritrios de apoio) e os endereos eletrnicos para contato, alm de uma descrio e uma relao das fontes dos dados. Ao encontrar o que desejam, os funcionrios entram em contato com o responsvel pela informao. A relao dos contatos da empresa agrega valor informao. Ajudam o requerente a determinar se a aquisio ou no apropriada, ou prioritria. Alm disso, esses contatos atuam como rede informal de referncias para outras fontes e pessoas que possuam informes pertinentes. Ainda assim, ao compilar dados para o guia, a equipe descobriu que os funcionrios que possuam informaes s vezes relutavam em compartilh-la. Alguns temiam acabar sobrecarregados por causa dos pedidos de informaes a ponto de no conseguir executar o prprio trabalho, uma vez que no havia nenhuma estrutura de apoio. Fazer parte da relao era uma atitude voluntria; a administrao da IBM no divulgou nenhuma diretriz exigindo isso. Felizmente, coletar contatos para a publicao de 1992 foi mais fcil do que para a primeira edio, uma vez que os funcionrios j haviam comeado a se dar conta dos benefcios da troca de informaes. Os que hoje fazem parte do guia comearam a aceitar essa responsabilidade como parte de seu trabalho.
Mapas geogrficos na American Express Alm de relatrios ou diretrios de informaes, os mapas podem conter dados de outra dimenso bsica, como a geogrfica. A melhor maneira de mostrar a distribuio geogrfica de uma empresa apresent-la graficamente. Na World Wide Web, por exemplo, existem muitos mapas com o recurso de hipertexto. Ao clicar uma determinada regio, possvel obter as fontes de informaes dela. Na American Express, Myrna Rae Johnston, gerente informacional, criou um mapa
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geogrfico que localiza com preciso os centros de processamento de dados da empresa (Figura 9.2).10
O que um mapa de informaes? Uma descrio das fontes de informao em uma organizao
Gerenciamento e coordenao setoriais
Diretoria de sistemas de pesquisa
Unidade cultural e de relaes
Centro de Dados Materiais de treinamento Abastecimento e servios Escritrio administrativo Recursos on-line
Figura 9.2: Mapa de informaes da American Express. Colocar alguns rtulos em um mapa preexistente pode parecer fcil, mas, embora Johnston tentasse apenas mapear as fontes de informao do computador central, o processo apresentou dificuldades. A experincia dela na American Express indica por que at mesmo os melhores esforos arquitetnicos tambm envolvem polticas, comportamentos, processos e estratgias informacionais. Primeiro, Johnson tinha de receber os fatos certos dos departamentos de finanas, relaes pblicas, secretaria corporativa, arquivo, recursos humanos. Foi nesse ponto que a organizao do mapa tornou-se problemtica. Diz ela: Foi um aspecto interessante de nossas operaes internas que apontou o melhor caminho para organizar o mapa. Isso ficou claro quando eu compara-
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va entidades jurdicas a entidades financeiras. Descobri que em muitos pases (Espanha, por exemplo) os impostos tinham que ser registrados em uma entidade legal separada, para cada linha de produto. Isso significava que havia trs subsidirias incorporadas na Espanha (Travelers Cheque, Card e Travei). O mesmo acontecia em muitos pases sul-americanos. A implicao era que, a fim de que o mapa se tornasse consistente e significativo para a empresa inteira, eu teria que extrapolar as funes de negcios das entidades em vez de registrar os nomes da hierarquia. Embora cada pas que contasse com um American Express Bank tivesse uma subsidiria legal, as filiais do banco entraram, dentro de uma regio, no grupo de negcios da rede bancria (norte e sul da sia, por exemplo). Johnson tambm enfrentou problemas burocrticos enquanto preparava o mapa: A parte mais angustiante do projeto foi aquela que eu chamaria de 'ciclo das desaprovaes'. Como ningum tivesse a responsabilidade de 'possuir' a informao, nenhum executivo podia aprov-la. O escritrio central s podia aprovar a parte da sede, e cada uma das cinco organizaes s podia aprovar sua prpria parte. Muita gente duvidou do projeto, incluindo o gerente de comunicaes, meu prprio executivo snior, nosso diretor de informao, advogados e at mesmo a antes prestimosa vice-presidente corporativa de comunicaes. Ela julgava que devia haver uma boa razo para a empresa jamais haver montado um mapa. O executivo snior e o diretor de informao eram de opinio de que o projeto devia ser da competncia do pessoal de tecnologia. Isso criou uma preocupao poltica: como ramos apenas uma pequena pea da organizao, nosso esforo poderia ser visto como gasto desnecessrio ou mesmo usurpao poltica. Talvez o mais difcil tenha sido lidar com os advogados, porque eles realmente no tinham como verificar o tipo de informao apresentada no mapa. Diante dessas reservas, decidi enviar o rascunho diretamente ao escritrio do presidente da American Express, e deixei diversas mensagens no correio eletrnico da secretaria corporativa. O escritrio do diretor-presidente cooperou bastante, achou uma iniciativa maravilhosa e tinha at mesmo uma lista de idias de como o mapa poderia ser usado dentro da organizao, do planejamento de projetos orientao de novas contrataes. Como resultado, as dvidas comearam a dissipar-se embora os advogados ainda exigissem todas as aprovaes por escrito...
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Com base cm minha prpria experincia em mapear uma empresa complexa como a American Express, eu daria as seguintes recomendaes a tentativas similares: Consiga a aprovao do alto escalo antes de comear, para evitar dvidas mais tarde (ignore temporariamente os advogados, a menos que eles saibam o que a troca de informaes). Determine sua audincia (para que usaro o mapa, e de quantos detalhes iro necessitar). Reveja todos os aspectos da informao (legal, financeiro, administrativo, organizacional etc.) antes de decidir que tipo de dados perseguir e onde fazer o corte). Decida que canal de distribuio e de formato usar, para que as pessoas com quem voc entrar cm contato consigam visualizar o que esto fazendo c possam ser 'subornadas' com o resultado do trabalho. Verifique a origem hierrquica de suas fontes; voc poder us-las mais tarde com os advogados da empresa (como em "onde voc conseguiu aquela informao?") ou para outros projetos nos quais desejar fontes de alto nvel e para o reconhecimento da cooperao em seu projeto de mapeamento. Certifique-se de que o software usado cm seu rascunho seja compatvel com aquele com que o artista grfico mais tarde o diagramar (admitindo que voc v criar um produto projetado em computador).11
Qualquer ecologista informacional acharia prudente seguir os conselhos de Myrna Rae Johnson. Alm das linhas-mestras que ela ofereceu, eu sugeriria algumas outras tticas especficas que preciso ter em mente quando o assunto for mapeamento da informao: Inclua indicaes para as pessoas. Como venho enfatizando a todo momento, a informao mais valiosa se encontra dentro das pessoas. Portanto, os mapas devem incluir indicaes para aqueles que possuem dados, permitindo que estes elaborem e forneam contexto e significado s informaes, tornando-as mais atraentes para quem as recebe. O Guide to Market Information da IBM um exemplo disso. Selecione a rea a ser mapeada. Nas grandes organizaes, nem todas as informaes podem ser mapeadas em um nico projeto. A tentativa de faz-lo provavelmente levar aos mesmos problemas encontrados na engenharia informacional. Assim, os gerentes de informao devem estabelecer um setor especfico para mapear, um setor
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idealmente direcionado pela estratgia informacional da empresa. Esse setor pode envolver tipos particulares de dados, como clientes, produtos ou concorrentes; uma unidade, uma funo, um projeto ou um processo, ou at mesmo um perodo ou uma localizao determinados. Acrescente detalhes medida que o mapa for utilizado. Obviamente, existe um grande nmero de informaes em todas as empresas, e um mapa cheio de detalhes poderia tornar-se rapidamente desatualizado. No entre em muitos pormenores at que haja alguma indicao da necessidade desse tipo de mapa e das informaes associadas a ele. Os fornecedores de informao devem comear com uma carta rudimentar, fazer com que ela circule entre os usurios e desenvolv-la somente quando, e se, isso for preciso. Utilize fontes institucionais. Uma vez que muitas das informaes existentes em uma organizao residem na mente humana e nos arquivos individuais, os gerentes podem sentir-se tentados a mapear essas informaes. No entanto, o mapeamento nesse nvel levanta uma srie de dificuldades em relao propriedade dos dados e ao direito de uso. Quem dono, por exemplo, de informaes trazidas por determinada pessoa de uma outra empresa onde tenha trabalhado? Os mapas devem se restringir a fontes, servios e sistemas no mbito institucional ao menos at que essas dificuldades sejam resolvidas. Na verdade, as provaes pelas quais Myrna Rae Johnston passou ao elaborar o mapa da American Express mostram como a propriedade institucional de informaes pode ser complicada at mesmo dentro de uma mesma organizao. Planeje revises freqentes. Classificaes, fontes e usos da informao mudam a todo momento. Em conseqncia, os fornecedores precisam revisar os mapas, para que sejam teis. Mais uma vez, a atualizao deve ser dirigida pelo uso: no h por que atualizar um mapa que ningum utiliza. Mais importante ainda: como um mapa desse tipo exige revises constantes, tambm requer um 'lar' institucional estvel isto , um proprietrio com responsabilidade e recursos para mant-lo.
Considere a automao, mas com moderao. Os mapas

informacionais no tratam somente de computadores e dados automatizados. Essas ferramentas, no entanto, podem ser empregadas de modo til pelos arquitetos que vo criar a carta. Um simples catlogo pode ser mais facilmente revisado e atualizado se estiver no formato de um banco de dados. E, como j observamos, listas e mapas com
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o recurso do hipertexto podem ser muito teis na organizao de um ambiente informacional. A Hewlett-Packard utiliza o Lotus Notes no apenas para armazenar o mapa de dados, mas tambm para enviar as informaes solicitadas pelos usurios.
OUTROS TIPOS DE ARQUITETURA DA INFORMAO
Ao defender a idia da arquitetura como ajuda para organizar necessidades e recursos, espero mostrar como esse tradicional domnio da TI pode se expandir, crescer com o tempo, e oferecer opes mais viveis. Um elemento arquitetnico-chave familiar aos defensores da TI o padro. Na arquitetura tecnolgica, padres asseguram que computadores e redes possam conectar-se e comunicar-se. Na arquitetura informacional, permitem amplo acesso informao e fcil interpretao e uso. Na Xerox, algumas divises criaram um padro para documentos de planejamento estratgico. A empresa especifica um formato para que os decisores possam encontrar facilmente as informaes que exigem. Empresas profissionais h muito produzem documentos de clientes em formatos-padro, em parte para dar uma identidade consistente empresa, em parte para possibilitar a reutilizao dos dados. Montadoras de automveis e outras empresas cujo sucesso depende do design de produtos tambm tm criado formatos-padres para os documentos que contenham desenhos. Essas iniciativas no so novas, como deixei claro no captulo anterior; mas vm se tornando o foco dos arquitetos informacionais.
A World Wide Web Na verdade, um dos padres mais importantes da arquitetura da informao envolve documentos. Por mais de uma dcada, evoluram os modelos de como os documentos deviam ser dispostos em um computador. O formato Standard Generalized Markup Language (SGML) vem permitindo que diferentes tipos de equipamentos exibam documentos na mesma maneira. Um ttulo um ttulo, um pargrafo um pargrafo, uma nota de p de pgina uma nota de p de pgina.
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Mas uma evoluo do SGML j comeou a revolucionar a maneira de distribuir e exibir informaes. O uso do Hypertext Markup Language (HTML), que permite a disposio de textos e imagens na Internet, criou a World Wide Web. Partes de documentos podem ser conectadas a outros, relacionados ao primeiro, em qualquer lugar do mundo. Desde sua criao, em 1992, a WWW tornou-se o segmento que mais cresce na Internet. Estima-se que empresas comerciais, organizaes sem fins lucrativos, governos e indivduos colocam em mdia uma nova pgina na Web a cada 15 segundos. Para os ecologistas informacionais, a WWW um desenvolvimento fascinante. Ilustra como padres relativamente simples de formatar, buscar e capturar informaes podem florescer em uma complexa srie de documentos. Grande parte do apelo da rede mundial reside em sua simplicidade. fcil produzir e acessar seus contedos, e a tecnologia no interfere no modo de usar. A WWW tambm um excelente exemplo de arquitetura 'emergente', ou 'de baixo para cima'. Sua estrutura muda a cada minuto e fruto de milhes de decises tomadas por elaboradores individuais de pginas sobre o contedo de seus documentos e conexes a outros documentos. Na Web, nenhum indivduo ou grupo decide quem tem informaes disponveis para exibir. As arquiteturas de baixo para cima levam a uma forte nfase na promoo da informao e em modos de exibio inovadores e atraentes. Funes como 'Novidades' e 'Interessante', da Netscape, tornam-se fundamentais. Esse tipo de arquitetura tambm cria uma necessidade real por mapas e por ferramentas de busca que conduzam o usurio s informaes desejadas. At aqui, na Web, essas ferramentas esto perdendo terreno em relao s novas pginas. Arquiteturas baseadas na WWW comeam a aparecer tambm nas organizaes. Empresas de computadores e de alta tecnologia foram as pioneiras: Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Sequent e Sematech esto entre aquelas que desenvolveram webs internas. A da Sequent, por exemplo, ganhou o nome de Biblioteca Eletrnica Corporativa e contm propostas, manuais, trechos de discusses e documentos de fontes externas relevantes empresa. Essa biblioteca tornou-se a principal fonte de consulta de quem procura informaes que possam ajudar a equipe de vendas a negociar os computadores fabricados pela empresa.
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A Teltech e a estruturao de informaes especializadas

Outra forma de arquitetnica da informao enfatiza bancos de dados especializados e inteligentes. Muitas empresas os experimentaram, embora seja difcil estabelec-los e mant-los. As classificaes mudam freqentemente, e s vezes fica complicado decidir o que pode ser relevante s diversas situaes. Quando bancos de dados inteligentes foram criados na AT&T Bell Labs, por exemplo, os projetistas se perguntaram se lnguas estrangeiras deviam ser includas. A Teltech mantm uma rede de especialistas e de bancos de dados externos para responder s perguntas tcnicas dos clientes, e desenvolveu uma 'enciclopdia' bem-sucedida. Quando os clientes ligam, raramente utilizam os mesmos termos que os especialistas usam para descrever seu trabalho. Portanto, a empresa precisa fazer a traduo para os clientes, de modo a conect-los com seus especialistas. Essa funo desempenhada por analistas de conhecimento, juntamente com o sistema de busca on-line da empresa, o KnowledgeScope. Esse sistema inclui uma enciclopdia de mais de 30 mil termos tcnicos e mantido por diversos 'engenheiros de conhecimento', que trabalham em tempo integral e que acrescentam de 500 a 1 200 novos conceitos por ms ao banco de dados, removendo os j desatualizados. Cada termo tcnico tem um uso principal e diversos sinnimos possveis. A palavra qumica polmero, por exemplo, pode ter como sinnimos copolmeros, olefinas e polmero hicrocarbono. Como a satisfao do cliente essencial para os negcios, o principal objetivo da Teltech incluir no banco de dados os termos usados pela clientela. A cada dia, os engenheiros recebem uma lista de palavras procuradas em vo pelos analistas ou por clientes que acessam diretamente o banco de dados. Muitas das buscas infrutferas devem-se a grafias erradas, mas os vocbulos vlidos so adicionados. Somente os engenheiros de conhecimento podem acrescentar novos termos ou conceitos, mas os analistas da empresa, que trabalham diretamente com a clientela, freqentemente sugerem novas palavras via correio eletrnico ou em conversas pessoais com os engenheiros. At 1994, a abordagem da Teltech para o conhecimento estruturado era hierrquica, e no em forma de enciclopdia. Seu banco de dados anterior chamava-se Tech Tree e tinha vrias categorias de conhecimento-chave, incluindo tcnico-cientfica, mdica e qumica. No entanto, tanto os clientes como os analistas acharam difcil navegar
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pela rvore, e os novos termos tendiam a ser acrescentados em nveis inapropriados. Os gerentes de informao da empresa julgaram a enciclopdia muito mais satisfatria. A Teltech mantm, igualmente, um banco de dados de biografias especializadas ligado enciclopdia por meio de palavras-chave. Durante o recrutamento para o banco de dados, cada especialista preenche um formulrio com uma biografia detalhada. A empresa ento constri uma srie de palavras-chave que conectam cada especialista aos conceitos. Tambm criada uma descrio textual do especialista, que pode ser lida no todo ou em parte pelos analistas quando estes descrevem o especialista ao cliente, ou quando o cliente acessa a biografia diretamente. Essas biografias so atualizadas uma vez por ano, e sempre h novos especialistas sendo adicionados ao banco de dados. Os esforos da Teltech em criar uma estrutura para informaes especializadas so instrutivos. Para a informao ser obtida e ter utilidade, deve primeiro ser catalogada, e a abordagem enciclopdica parece promissora para muitas situaes e tipos de empresas, uma vez que as informaes costumam ser comunicadas e lidas em palavras, e palavras so a unidade primeira da informao, em uma enciclopdia. Mais uma vez, at mesmo a mais sofisticada abordagem TI tem de repousar na mente humana no em computadores para lidar com a informao.
ARQUITETURA COMO PARTE DA REDE ECOLGICA
Evidentemente, nem todas as informaes podem ser condensadas em um modelo arquitetural. Ainda assim, esse componente, o mais tecnolgico de todos, quando empregado com eficcia, ilustra como todos os elementos do ambiente informacional encontram-se inter-relacionados. Ainda que a arquitetura seja o ltimo componente do ambiente informacional interno que discuto aqui, verificar a maneira pela qual ela se conecta a outros elementos pode ilustrar a rede ecolgica como um todo. Decidir por onde comear um projeto arquitetnico deve ser tarefa da estratgia informacional da empresa. Para todos os efeitos, as polticas da informao tambm podem afetar o modo como a arquite-
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tura utilizada. Se a estrutura poltica dominante no for muito democrtica, tentar elaborar mapas, criar catlogos como o guia da IBM ou estruturas especializadas sero iniciativas destinadas ao fracasso. Boas arquiteturas so essenciais para processos informacionais eficientes, em especial quando lidam com acesso, obteno e distribuio de dados. Arquiteturas so criadas, tipicamente, por profissionais especializados em informao, e podem incluir referncias a pessoas que fornecem assessoria informacional. Uma arquitetura pode e deve modificar comportamentos e culturas. Se no o fizer, ao menos minimamente, ento nem toda a elegncia tcnica do mundo poder resolver os problemas de informao de uma empresa. Ao deixar o ambiente informacional para trs o que faremos nos captulos 10 e 11 , poderemos verificar como as decises arquitetnicas tambm esto ligadas, em uma empresa, aos ambientes organizacionais interno e externo. Por um lado, as arquiteturas so guias no apenas para informaes internas, mas tambm para as obtidas externamente, em especial nos mercados de informao. Por outro, em um ambiente organizacional, algumas arquiteturas esto diretamente relacionadas ao investimento tecnolgico, como mostra o exemplo da American Express. Seu mapa de informaes foi inicialmente orientado para os recursos de TI em vez de s-lo para a informao. Mas a arquitetura tambm pode incorporar aspectos especficos das situaes administrativas um mapa, por exemplo, pode fornecer indicaes para unidades, grupos de produtos ou localizaes geogrficas, e um arranjo fsico provavelmente afeta o escopo e o alcance do mapa, bem como a distribuio da informao por toda a 'geografia' corporativa. O prximo captulo, sobre o ambiente organizacional, no apenas abrange esses trs componentes, mas tambm sublinha as muitas conexes entre esforos tcnicos e aes humanas.
TESTE DE AVALIAO PARA A ARQUITETURA DA INFORMAO
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se seguem, melhor uma organizao gerencia sua arquitetura informacional.
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Minha organizao usa uma abordagem planejada para identificar a informao no-computadorizada que possui e da qual precisa. Gerentes e funcionrios de fora da rea tcnica podem entender nossos esforos arquitetnicos computadorizados. Criamos mapas informacionais para guiar os indivduos aos locais onde as informaes so necessrias. Nossas arquiteturas informacionais incluem indicaes para as pessoas que possuem informaes ou que conheam seu uso. Nossos objetivos arquitetnicos so dirigidos para propsitos comportamentais estabelecidos de modo claro.
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CONECTANDO A EMPRESA:
A INFORMAO E A ORGANIZAO
O sucesso, no gerenciamento da informao, composto de cinco por cento de tecnologia e 95 por cento de psicologia.
T O M PETERS,
Forbes ASAP
Embora eu dedique a maior parte deste livro ao ambiente informacional interno, uma abordagem ecolgica tambm precisa levar em conta o ambiente organizacional como um todo, envolvendo a estrutura e a estratgia globais de uma empresa, quanto j foi investido em tecnologia, as disposies fsicas dos diversos escritrios e unidades, os recursos para fabricao. Gerentes ecologicamente orientados perguntam: "De que maneira a organizao afeta o modo como se administra a informao? E como afetada por isso?" preciso ter em mente que o relacionamento entre o contexto organizacional de uma empresa e seu ambiente informacional so uma via de mo dupla, isto , o ambiente organizacional pode orientar ou motivar um ambiente informacional especfico, assim como este ltimo pode capacitar ou restringir a empresa. Os gerentes de informao habitualmente mostravam-se convencidos, por exemplo, de que a estratgia administrativa conduz a estratgia informacional. No entanto, depois de mais de uma dcada de pensamento estratgico sobre informao e tecnologia, tornou-se claro que ambas podem abrir novas opes. Os esforos da reengenharia, em particular, indicam que informao e a tecnologia tanto podem tornar possveis novos projetos como
CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A
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impedir sua implementao. A direo e a intensidade do relacionamento entre os ambientes organizacional e informacional nas organizaes variam, mas nunca so vias de mo nica. O modo como uma empresa usa a informao e afetada por ela um assunto amplo que no pode ser totalmente resolvido aqui. Neste captulo, discutirei os trs componentes do ambiente empresarial que, acredito, so os mais relevantes para ns, ecologistas: situao administrativa (ou de negcios), investimento em tecnologia e disposio do espao fsico. At agora, esses fatores raramente foram vistos no contexto do gerenciamento da informao.
SITUAO NOS NEGCIOS
Este componente talvez seja o mais crtico na motivao de mudanas no uso da informao. Eu at generalizaria: se uma empresa quer transformar sua situao nos negcios, precisar modificar seu ambiente informacional. Em outras palavras, se h inteno de alterar ambas as situaes administrativa e de informao , as modificaes de uma provavelmente levaro a mudanas na outra. Nem sempre podemos antecipar como o relacionamento entre a situao de uma empresa e o ambiente informacional iro se transformar ao longo do tempo, mas a certeza de que essa transformao ir acontecer pode ajudar as organizaes a enfrentar turbulncias nos negcios. Falarei de vrios elementos nesta seo: estratgia de negcios, processos administrativos, estrutura e cultura organizacionais, recursos humanos. No pretendo que esses elementos caracterizem totalmente uma empresa. No discutirei, por exemplo, as condies financeiras das empresas, mesmo sendo esse um aspecto-chave de sua situao. Meu objetivo principal indicar como as questes administrativas as quais os executivos seniores no costumam ligar s especificidades do ambiente informacional podem afetar de maneira crucial o sucesso das iniciativas de gerenciamento da informao. Espero que outros ecologistas sejam suficientemente estimulados por esse encadeamento de inferncias para explorar os diferentes aspectos da situao dos negcios e sua relao com a informao.
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Estratgia de negcios Assim como a fsica chamada 'a rainha das cincias', costumamos ver a estratgia como o monarca absoluto do gerenciamento de negcios. Como sabemos, estratgia de negcios a direo determinada pela organizao com respeito a mercados, produtos ou servios, resultados financeiros. Objetivos estratgicos so habitualmente colocados em uma linguagem genrica, e evita-se mencionar os meios de implementao, incluindo o uso das informaes. Ainda assim, toda estratgia tem implicaes especficas para um ambiente informacional. Pegue-se, por exemplo, algumas opes estratgicas comuns tiradas da recente literatura administrativa. De acordo com um terico, uma estratgia de 'hipercompetio' em mercados que mudam rapidamente implica um ambiente informacional que inclui: alto nvel de ateno s informaes dos concorrentes; alta qualidade e quantidade de informaes sobre desenvolvimento de produtos; disposio gerencial para modificar com freqncia as estratgias informacionais; reunio e anlise de informes em quatro reas: "custo/qualidade, tempo/know-how, solidez e disponibilidade de verba".1
Outro estudo recente de opes estratgicas sugere que as empresas devam escolher entre trs alternativas mutuamente excludentes: intimidade do cliente, excelncia operacional ou inovao de produtos.2 Embora eu tenha dvidas quanto exclusividade desses itens as empresas costumam usar um pouco de cada um a nfase estratgica realmente dita os diversos ambientes informacionais. A intimidade do cliente obviamente sugere uma forte nfase nas informaes sobre os consumidores. Esse tipo de intimidade envolve no apenas dados quantitativos, mas tambm um gerenciamento rigoroso da qualidade que eles apresentam de datas de nascimento e agremiaes infantis a preferncias em cinema ou msica, passando pelas estratgias de negcios dos clientes de seus clientes. Uma empresa que enfatize a excelncia operacional, por outro lado, estar mais preocupada com dados como quantidade, qualidade, custos e preos de produtos; fornecedores de bens e servios; entidades logsticas como data de embarque e faturamento. Como as empresas com enfoque
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operacional precisam coordenar seu ncleo de negcios, compartilhar informaes entre limites funcionais uma caracterstica importante do ambiente informacional desejado. Finalmente, empresas especializadas em inovao de produtos tero um contexto de informaes completamente diferente. Como dados de P&D e engenharia informacional costumam ser mais bem transmitidos no contato pessoal, essa maneira de trocar informaes deve ser considerada e administrada com cuidado. E quase desnecessrio dizer que esses gerentes devem concentrar-se em dados sobre planejamento e especificaes de produtos. Essas alternativas genricas e seus ambientes informacionais mostram que a estratgia de negcios deve na verdade, precisa influenciar as tticas e estratgias da informao. Estratgias especficas, em algumas empresas ou setores, esto mais diretamente ligadas ao uso efetivo da informao. Nas empresas de sade, por exemplo, muitos altos gerentes desejam construir, geralmente por meio de aquisio, redes integradas de cuidados primrios e intensivos que atendam a todas as necessidades de pacientes ou segurados. Nessa estratgia, as informaes comuns sobre pacientes tornam-se o ponto para o qual converge toda a rede de sade. Embora a maioria das instituies, nesse setor, ainda tenha ambientes informacionais fragmentados, muitas esto tentando montar, juntas, um 'registro mdico eletrnico' com o uso de aplicativos integrados em redes de trabalho que possam acessar mltiplos bancos de dados e aplicativos. Diversos bancos tambm vm crescendo mediante aquisies e desejam adotar uma perspectiva integrada dos negcios financeiros de seus clientes. Por causa da concorrncia de empresas externas ao setor tradicional, os bancos so agora obrigados a oferecer clientela um pacote mais abrangente de servios e devem estar capacitados para recomendar negcios apropriados. Mas essa estratgia, no setor bancrio, no pode ser facilmente executada por meio de uma integrao ' frente'. Os ambientes informacionais rigorosamente orientados para as transaes criam a necessidade de aplicativos e bancos de dados mais integrados. Como resultado, muitas instituies bancrias e fornecedores de softwares incluindo BancOne, EDS, Hogan Systems e Westpac Financial tentaram criar aplicativos e arquiteturas de dados voltados para uma integrao completa com o cliente. At o momento, essas iniciativas no tiveram bons resultados, mas alguma empresa acabar vencendo as dificuldades. Em todo caso, a viso informacional bastante clara.
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Considere-se tambm a indstria de computadores pessoais, altamente dinmica e complexa. A atividade est cada vez mais voltada a uma estratgia de produo 'enxuta' na qual oferecem-se aos clientes mltiplas configuraes e criam-se sistemas por encomenda, no em linha para estocagem. Uma estratgia assim pede um ambiente informacional que enfatize previses futuras dos sistemas e componentes necessrios, bem como informaes altamente integradas do ponto de vista logstico e de gerenciamento de pedidos. Portanto, a maioria das empresas est implementando o SAP, um conjunto altamente integrado de aplicativos e dados. Algumas delas, como a Compaq, tambm tm dedicado uma energia considervel para prognosticar a demanda por meio de modelos de simulao complexos.3 A essa altura deve estar claro que a estratgia de negcios influencia o ambiente informacional. Mas e quanto ao resto? Ambientes informacionais tambm podem impulsionar estratgias, em especial no que diz respeito a ncleos de competncia.4 Quando uma organizao tem ncleos de competncia em reas relacionadas informao isto , capacidades institucionais que abranjam certos aspectos do gerenciamento informacional , pode perseguir estratgias que extraiam vantagens dessas competncias. Na prtica, isso pode significar a simples extenso de uma atividade preexistente baseada na informao. Gerentes seniores de uma agncia de publicidade, por exemplo, que vo alm da criao e da apresentao de informaes planejadas para persuadir os outros, podem concluir que tambm devem estar no setor de pesquisa de mercado. Uma empresa que gerencia mltiplos tipos de informaes para os clientes, como a Dun & Bradstreet, continua a construir ou a adquirir negcios orientados por informaes. Mas as competncias informacionais de uma empresa podem levar tambm a uma mudana mais radical. Quando uma empresa do setor de produtos qumicos voltados para a agricultura, como a Monsanto, consegue gerenciar bem os dados agrcolas, a alta administrao pode decidir entrar em um novo negcio: o de vender informaes agrcolas. De modo similar, os executivos do Citibank resolveram, na dcada de 80, que, uma vez que a empresa administrava com sucesso as informaes financeiras, poderia comear a gerenci-las para os clientes. Nesse caso, entretanto, a estratgia claramente impulsionada pela orientao informacional interna dos diretores-presidentes Walter Wristom e John Reed no foi bem implementada. O Citibank pagou um valor alto demais por alguns negcios, como o Quotron; em
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outras reas, estava frente de seu tempo, como no sistema de informaes sobre vendas em redes de supermercados. Quer as mudanas aconteam de modo natural ou radical, as estratgias especficas esto freqentemente relacionadas a determinados ambientes informacionais. Em um sentido limitado, sabemos disso desde que os planejamentos de sistemas comearam a entrar no terreno da estratgia administrativa, na dcada de 70. Hoje, a nica diferena que o ambiente informacional, como apresentado aqui, compe uma rede ecolgica muito mais ampla e complexa do que qualquer plano de montagem de sistemas de dados.
Processos administrativos Como j detalhei no Captulo 8, a maneira como o trabalho feito depende bastante da disponibilidade e da qualidade dos dados, e a adoo de uma perspectiva metodolgica no trabalho implica o compartilhamento interdepartamental de informaes. A coordenao entre os mtodos tambm exige consenso em elementos-chave; assim, 'cliente' ou 'produto' significaro a mesma coisa para todos os envolvidos no processo. Empresas que estruturam o trabalho em relao a linhas metodolgicas acreditam na avaliao e no aperfeioamento desse processo. Portanto, o gerenciamento nesse campo requer ambientes informacionais nos quais as decises sejam baseadas em fatos, no em intuies ou rumores, e onde as estimativas de desempenho (custo, tempo, qualidade) sejam entidades informacionais importantes. Muitas empresas que resolveram reestruturar ou melhorar seus processos descobriram que precisavam modificar aspectos bsicos de seus ambientes de informao. Eu diria que a recente popularidade da reengenharia tem motivado as maiores mudanas nos contextos informacionais, ou ao menos fez com que a idia fosse bastante comentada no plano administrativo. E essa uma boa idia, embora poucas empresas tenham entendido realmente como criar essas mudanas. A General Motors uma das poucas a compreender. L, o trabalho de reengenharia e aperfeioamento enfatizou, entre outras coisas, o processo de desenvolvimento de carros novos. Como outras fbricas de automveis, a GM deseja diminuir o tempo necessrio ao desenvolvimento de novos modelos, bem como assegurar-se de que o design e os recursos desses modelos refletem as preferncias do pblico. Por-
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tanto, seus gerentes enfatizam a utilizao da pesquisa de mercado no processo de desenvolvimento de novos veculos. Especificamente, a GM definiu o que chama de 'processo de dilogo/deciso', que estrutura a anlise e o uso das informaes de mercado ao longo do ciclo de desenvolvimento de um novo modelo.5 H tambm o exemplo da Xerox, onde uma iniciativa radical de redefinir o processo de gerenciamento de pedidos estimulou mudanas maiores no ambiente informacional. O objetivo da empresa era modificar a maioria dos aspectos de gerenciamento de pedidos, de modo que at mesmo encomendas complexas pudessem ser projetadas, oradas e apresentadas aos clientes para aprovao, em tempo real. Do ponto de vista arquitetnico, no entanto, as informaes necessrias estavam fragmentadas em mltiplos aplicativos, bancos de dados e arquivos de documentos. Para torn-las acessveis, a Xerox decidiu construir aquilo que chama de 'biblioteca de compartilhamento eletrnico' de informaes relacionadas a pedidos. Os ambientes informacionais tambm podem conduzir a novas exigncias sobre os processos de trabalho. Muitas organizaes que agora tomam as maiores e mais ambiciosas iniciativas em reengenharia comearam por resolver problemas em seus contextos de informao. Na Receita Federal norte-americana, por exemplo, os gerentes perceberam, na dcada de 80, que transformaes importantes eram necessrias nos sistemas que processavam informaes de pagamento de impostos. Alguns haviam sido elaborados h dcadas, eram imprecisos e no podiam ser mantidos sem prejuzo financeiro. Depois de muitos anos de arquitetura de sistemas e de desenvolvimento e um processo bemsucedido de reengenharia no departamento de cobrana, esses gerentes convenceram-se de que outras mudanas metodolgicas eram necessrias para se tirar vantagem dos novos sistemas. Agora, a organizao vem gastando bilhes de dlares em novos sistemas e processos que recebem as devolues automaticamente, permitem a rpida traduo de cdigos de novos impostos em sistemas de informao e podem identificar melhor as fraudes. Em um mbito mais pragmtico, muitas outras empresas pararam com seus processos de mudana por causa dos pacotes de aplicativos que adotaram. Alguns megapacotes, como o SAP, oferecem aplicaes bastantes amplas para diversos setores de uma empresa. Um gerente o descreveu corno "integrao de negcios em uma caixa". Entretanto, para obter vantagens dos dados comuns e das apli-
CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A ORGANIZAO
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caes integradas fornecidas por esses pacotes, a maioria das organizaes precisa coordenar melhor seus processos administrativos. Muitas empresas de consultoria oferecem servios de reengenharia em conjunto com a configurao e a instalao do SAP.
Cultura e estrutura organizacionais Hoje em dia moda dizer que as empresas esto se tornando menos horizontalizadas. Por causa da disseminao das tecnologias da informao e do nmero cada vez menor de gerentes de nvel mdio, os dados supostamente fluem de maneira vertical e horizontal, tornan- dose mais democrticos uma noo sedutora para todos, menos para os gerentes de nvel mdio. No estou convencido disso. Vejo vrias camadas serem adicionadas s organizaes praticamente com a mesma freqncia com que outras so removidas. No observo muitos funcionrios de nveis inferiores em conversas eletrnicas profundas com os diretores-presidentes. E ainda existem muitos gerentes de nvel mdio, ou ao menos colaboradores individuais que praticamente administram a si mesmos e ganham o salrio de um gerente de nvel mdio. Trabalhei com centenas de empresas nos ltimos 15 anos, e nunca encontrei alguma que tivesse se reorganizado, 'enxugado' ou embarcado em uma mudana cultural por causa da disponibilidade da tecnologia da informao. Na verdade, no acredito que os planejadores organizacionais estejam suficientemente vontade com essa tecnologia a ponto de torn-la uma parte importante de seus grandes projetos. O que tenho observado, isso sim, que mudanas organizacionais levam a mudanas em TI ou que a TI pode tornar possveis as modificaes organizacionais, at mesmo quando empreendidas sem tecnologia. Notei isso inicialmente na diviso de fibras txteis da DuPont, na dcada de 80. A diviso foi uma das primeiras a adotar programas de incentivo a aposentadorias antecipadas, no esforo de 'enxugar-se'. Mas como havia (na empresa e fora dela) pouca experincia nesse tipo de programa, a DuPont no conseguiu prever quantos funcionrios aceitariam o 'pacote'. No setor de fibras txteis, muito mais gerentes do que se esperava quase metade da equipe mdia da diviso optaram pela aposentadoria. A princpio, os executivos do setor entraram em pnico, perguntando-se como o trabalho poderia ser
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realizado se todos o deixassem ao mesmo tempo. Mas a diviso instalara h pouco tempo um sistema de correio eletrnico, e os funcionrios comearam a contar com ele para substituir as estruturas hierrquicas tradicionais. Os executivos agora dizem que provavelmente no teriam sobrevivido perda de tantos gerentes sem esse sistema. No melhor dos casos, o relacionamento entre a mudana organizacional e a advinda da informao e da tecnologia fluida, com as modificaes de um lado levando a outro, em um vaivm contnuo que cria aperfeioamentos crescentes. Na Lithonia Lighting, principal fornecedora de acessrios de iluminao industrial, a alta administrao decidiu reconhecer uma mudana organizacional que j se instalara. Depois de muitas dcadas dependendo de uma equipe de vendas interna, a empresa passou a usar agentes independentes a maioria dos quais negociava principalmente os equipamentos da empresa para distribuir seus produtos para fornecedores e empreiteiros da construo civil. Os gerentes da Lithonia em particular Charles Darnell, diretor de informao e chefe da diviso de iluminao de alta tecnologia perceberam que esses agentes compunham um elo fundamental nos negcios, e passaram a lhes oferecer acesso a informaes armazenadas nos computadores da empresa. Ento, como parte do projeto de planejamento da TI, um novo organograma foi montado, com os agentes no centro do fluxo da informao (Figura 10.1). Embora a empresa ainda fosse organizada, internamente, por produtos e funes, o novo quadro obrigou os gerentes a olhar de maneira diferente para os negcios. Se os agentes se encontravam efetivamente no centro da organizao, ento precisavam de informaes melhores e mais amplas sobre os produtos e os processos da Lithonia do que dispunham at ento. O organograma acabou conduzindo a uma nova rodada de mudanas no ambiente informacional da empresa, com a criao de novos sistemas que permitiam acesso direto aos sistemas de estoque, de preos e de pedidos.6
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Nota: As palavras em maisculas referem-se aos aplicativos de informao da empresa; as linhas pontilhadas referem-se a conexes planejadas.
Figura 10.1: Quadro organizacional do fluxo de informaes da Lithonia Lighting.
Recursos humanos Os ambientes organizacionais so compostos por pessoas, e nenhum diagnstico ecolgico ser completo sem uma compreenso do tipo de gente que trabalha nesses ambientes. J discuti comportamentos especficos em um nvel de detalhamento relativo, mas uma abordagem geral para recursos humanos tambm pode determinar se as iniciativas informacionais sero bem-sucedidas ou destinadas ao fracasso. Talvez a caracterstica mais importante seja a nfase global colocada na informao. Gerentes e funcionrios so analticos? Procuram informaes antes de tomar decises ou iniciativas? Do ateno a comunicados internos, envolvam eles estratgias organizacionais, produtos, servios ou outras pessoas? Os funcionrios esto cientes do que se passa com concorrentes, clientes e com o restante do ambiente externo? Procuram saber das ltimas notcias? Todos conhecemos pessoas que merecem essa caracterizao. Parecem saber alguma coisa sobre quase tudo, e quase tudo sobre alguma
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coisa. So freqentemente procurados por seu conhecimento e suas opinies. No nasceram sabendo tudo (embora tenham aprendido desde cedo o valor da educao e do estmulo intelectual). Chegar a esse nvel de conscincia demanda trabalho rduo. Para recrutar e manter esses indivduos, uma organizao deve lhes proporcionar o reconhecimento, a avaliao e a recompensa adequada. Ao mesmo tempo, deve convencer todo o restante da organizao de que vale a pena conhecer as ltimas notcias. Certa vez prestei consultoria para uma empresa de servios profissionais cujo nmero de horas cobradas vinha diminuindo. Os gerentes finalmente decidiram perguntar aos clientes por que estavam solicitando menos os servios da empresa. "Porque vocs no conhecem muita coisa sobre nossas atividades, e portanto no conseguem agregar muito valor aos dados" foi a queixa da maioria deles. Portanto, a firma revisou sua estratgia, planejou uma nova nfase na obteno de informaes mais amplas sobre a clientela e, dessa maneira, acrescentou mais valor a seus servios, na forma de conhecimento da atividade, do processo e da concorrncia. A empresa montou um grande 'centro de informaes', cuja tarefa era reunir e distribuir esse tipo de dados. Os gerentes comearam a especificar que material os funcionrios deveriam ler e chegaram at mesmo a projetar um novo modelo de agregamento de valor aos processos de negcios. Essa estratgia, entretanto, no levou em conta que muitos profissionais da empresa no estavam interessados em obter um nmero maior de informaes. No queriam ler em seu tempo livre; preferiam jogar golfe. Vrios funcionrios me disseram que a chefia "no pode me obrigar a isso", e a implementao da estratgia comeou a ruir. Ouviu-se um dos funcionrios dizer: "No leio um livro sobre administrao desde a faculdade, e no vou comear agora". Em uma empresa com profissionais to teimosos que provavelmente no pretendiam mudar porque no passado tiveram poucos incentivos para isso , os gerentes s foram capazes de implementar a estratgia depois de um longo perodo, e por meio de uma srie de aposentadorias e de novas contrataes.
INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA
As organizaes gastam milhes de dlares em novas tecnologias informacionais, at mesmo quando os mais recentes e exticos com-
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putadores, redes ou aplicativos pouco fazem para melhorar o uso da informao. No entanto, quando um investimento em tecnologia visto de uma perspectiva ecolgica, a TI pode fazer uma grande diferena. Embora meu modelo de ecologia saliente amplamente outros componentes que no os tecnolgicos, eu seria insensato se dissesse que a TI de uma empresa no afeta o gerenciamento ou o uso das informaes. Certamente existem muitas fontes no tpico sobre arquiteturas e recursos,7 e no pretendo analis-los agora. Considerando o investimento global de uma organizao em tecnologia, avaliarei apenas os atributos mais importantes para uma ecologia informacional eficaz. No mundo real e bastante mais confuso, os gerentes de informao quase sempre se deparam com sistemas desatualizados ou inadequados, herdados de seus predecessores. Embora possam ter verba para efetuar mudanas, esses gerentes raramente podem trocar completamente os sistemas preexistentes. Ainda assim, uma das chaves para o investimento efetivo nesse recurso o uso da tecnologia apropriada aquela que no mais complexa ou poderosa do que o necessrio. A despeito de a mdia apregoar o contrrio, ningum precisa da ltima palavra em tecnologia para ter um ambiente informacional slido. Uma das empresas a tentar utilizar a tecnologia apropriada foi a Verifone, uma empresa de crescimento rpido que lidera o setor de equipamentos para transaes de crdito.8 O diretor de informao da empresa, Will Pape, observa que "se voc usa somente o correio eletrnico, no precisa de um Pentium. Voc no necessita de uma Ferrari para ir ao supermercado". Embora o modelo da Verifone signifique que seus funcionrios contam bastante com a TI para a comunicao e o intercmbio de informaes, esses aplicativos, e as ferramentas de produtividade individual usadas em quase todas as empresas, no exigem os melhores processadores ou as unidades de disco de maior capacidade. Alguns dos funcionrios da empresa realmente possuem computadores pessoais poderosos, mas precisam justificar essa aquisio com aplicaes que verdadeiramente exijam esse poder. No coincidncia que a Verifone tenha um dos ambientes informacionais mais ricos para uma empresa de seu porte, e que financeiramente seja to bemsucedida. O uso da tecnologia apropriada traz inmeros benefcios s empresas orientadas para a informao. Mais importante ainda, recursos financeiros e de suporte so poupados, podendo ser idealmente aplicados em pessoal especializado em vez de ir para a tecnologia. Alm
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disso, tecnologias familiares so de fcil compreenso para o usurio, o que significa que eles gastaro suas energias no contedo e no em tentar dominar uma nova linguagem ou programa. Finalmente, quando os equipamentos e programas certos esto no lugar certo, os gerentes esto mostrando que a boa tecnologia informacional e o bom uso da informao no so a mesma coisa. Como acontece com outros aspectos do ambiente organizacional, uma empresa necessita avaliar como seu investimento em tecnologia auxilia ou retarda sua estratgia informacional global e o ambiente de informaes que deseja. Ainda que a maioria das organizaes j tenha feito algum tipo de investimento, melhor ou pior, em tecnologia informacional, a principal tarefa administrativa pode ser melhorar os aspectos do contexto informacional alinhados com a TI. As linhas gerais a seguir devem ser lembradas quando se pensar em investir em novas tecnologias: Uma conexo de alta qualidade nas redes facilita a troca de informaes. Isso envolve conexes da rede local em cada computador; conexo em rede das principais divises da empresa; conexes de alta largura de banda para transmisso de imagens e vdeo, e disponibilidade de acesso s redes para funcionrios em trabalho externo. A organizao de sistemas de informao ligada Hewlett-Packard estabeleceu como objetivo principal, em 1996, "fornecer aos funcionrios da HP e s equipes que trabalham fora do escritrio tradicional tecnologias informacionais altamente produtivas e intuitivamente simples". No entanto, s a organizao pode decidir qual equipamento economicamente justificvel. Quem trabalha com conhecimento e informao precisa de computadores pessoais ou redes de trabalho. Alm disso, a equipe de operaes requer fcil acesso a essas estaes, enquanto o pessoal de campo beneficia-se mais com computadores portteis. Um aspecto da configurao dessas estaes de trabalho deve ser o armazenamento local, de modo que os indivduos possam efetivamente gerenciar seus prprios ambientes pessoais de informao. Observe que a maioria dos trabalhadores no gosta de dispositivos como 'terminais burros' ou 'computadores de rede', que no possuem discos prprios de armazenagem. A melhora efetiva no gerenciamento de informaes envolve redes de acesso a arquivos internos, com muitos bancos de dados em CDs. O acesso a servios e bancos de informaes externas deve ser feito tanto de computadores pessoais como de servidores. Funcionrios
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que utilizam dados de CD com mais freqncia devem ter suas prprias unidades de disco. O aperfeioamento do gerenciamento efetivo de ambientes de informao organizacional demanda softwares de gerenciamento de rede. Os recursos dessas ferramentas permitem que ambientes de dados individuais sejam reproduzidos e que o software seja facilmente distribudo por toda a organizao. O nmero crescente de softwares sofisticados pode ajudar a gerenciar e a distribuir informaes qualitativas ou baseadas em documentos. O Lotus Notes talvez seja a mais conhecida dessas ferramentas. Embora simplesmente implement-lo no crie um ambiente de troca de informaes, ele facilitar o intercmbio e o uso efetivo onde esses comportamentos j existem. Outros programas, como Sandpoint's Hoover, extraem informaes de tpicos especficos de bancos de dados externos e levam-nos aos computadores pessoais ou s estaes de trabalho. Ferramentas como o grapeVINE (da grapeVINE Technologies) ajudam a estruturar as discusses internas sobre tpicos especficos, como a inteligncia competitiva. Por fim, os usurios de informaes individuais podem se beneficiar de softwares 'organizadores' ou de 'gerenciamento de dados pessoais'. Para acesso e comunicao de informaes externas, o uso da Internet uma necessidade. Talvez o maior valor atual do acesso Internet seja a capacidade de enviar mensagens eletrnicas para o mundo todo com facilidade. Mas os funcionrios de uma empresa tambm podem utilizar a Internet para procurar bancos de dados, realizar transaes eletrnicas e discutir assuntos de negcios. Para algumas empresas, a World Wide Web pode ser um novo meio de organizar e acessar informao. A Web um meio baseado em hipertexto e independente de tecnologia de dispor informaes textuais, grficas e de udio na Internet (ou em uma intranet). A verso externa da Web bastante interessante, mas talvez o crescimento, nas empresas, de arquiteturas baseadas na Web seja ainda mais. A rede internacional oferece um modelo de como dispor e acessar informaes internas, no futuro (e, cada vez mais, no presente). Muitas empresas j tm suas webs internas, e algumas podem ser acessadas at mesmo por quem no pertence organizao. Assim como, hoje em dia, podemos navegar por servidores Web em todo o mundo, tambm somos capazes de navegar por uma ampla gama de informaes disponveis nas grandes empresas.
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Do ponto de vista comportamental, a Web estimula a explorao e a experimentao, algo que a julgar pelo crescimento rpido da Internet as pessoas parecem gostar de fazer. Uma vez que cada usurio cria sua prpria conexo, a estrutura da rede mundial resolve o principal problema que envolve a maioria das arquiteturas de informao o de que nenhum projetista pode antecipar todas as necessidades de informao de uma empresa. Por ltimo, mas no menos importante, a arquitetura da Web baseia-se em documentos, um formato que as pessoas compreendem e com o qual se sentem vontade.
DISPOSIO DO ESPAO FSICO
O terceiro e ltimo componente organizacional talvez o aspecto mais ignorado da ecologia informacional, mas os pesquisadores sugerem que o espao fsico essencial para um ambiente de informao eficaz. Entendo por disposio do espao fsico o lugar onde os indivduos e os grupos esto situados em relao queles com quem trabalham. Esse componente tambm consiste nas estruturas fsicas edifcios, layouts, escritrios, moblia nas quais as pessoas trabalham. Finalmente, inclui a aparncia fsica e a distribuio da informao. Poucas generalizaes acerca da informao so to verdadeiras como esta: trocamos informaes com aqueles que vemos com freqncia. Existem muitos motivos para preferirmos a comunicao pessoal: fcil no exige que se escreva um memorando ou uma mensagem eletrnica, ou mesmo que se procure um nmero de telefone; no precisa ser planejada vejo voc e me lembro de que tenho alguma coisa a lhe dizer; 'rica' permite a transferncia no apenas de palavras, mas tambm a comunicao por meio de expresses faciais, tom de voz e linguagem corporal;9 gera confiana quando vejo seu rosto, eu me sinto mais vontade para trocar informaes confidenciais.
Esse fato da vida organizacional tem grandes implicaes para a comunicao e para o gerenciamento de informaes. improvvel
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que pessoas fisicamente distantes troquem informaes. Ainda assim, isso em si no condena todas as formas de comunicao remota. Em primeiro lugar, existem diferenas entre os tipos de pessoas e sua disposio de comunicar-se por outros meios. Cientistas e engenheiros, por exemplo, possivelmente preferem fazer isso eletronicamente, ou por meio de documentos, do que pessoalmente. Isso acontece, em parte, por causa do tipo de pessoas que os cientistas tendem a ser e da natureza de seu trabalho, e talvez tambm porque eles tm acesso Internet h muito mais tempo que os outros profissionais. Mesmo assim, os pesquisadores descobriram que mesmo cientistas e engenheiros comunicam-se principalmente em contatos pessoais, e que a probabilidade de comunicao cai bastante quando seus escritrios ficam distantes uns dos outros. Obviamente, as pessoas que precisam comunicar-se com regularidade devem estar fisicamente prximas umas das outras. Na verdade, vrias empresas tm modificado o espao fsico para estimular a troca de informaes. Na Chrysler, como em diversas empresas automobilsticas norte-americanas, a alta administrao quis aumentar a velocidade do desenvolvimento de novos produtos. Assim, estimulou vrios projetos recentes, incluindo o do Neon e o do Cirrus/Stratus. De acordo com os gerentes da Chrysler, talvez o fator mais importante no aumento da velocidade do desenvolvimento tenha sido colocar as equipes de projetos juntas no Centro de Tecnologia da empresa. As 'equipes de plataforma', como eram chamadas, conseguiam comunicar-se com facilidade quando se viam freqentemente. Outra pesquisa sugeriu que os grupos de desenvolvimento de produtos com altos nveis de colaborao pessoal, por exemplo alcanavam nveis de produtividade e rapidez mais altos do que as equipes que no contavam com essa facilidade.10 A Apple Computer tambm fez do novo centro de P&D o foco de seus esforos de aperfeioamento. Na Apple, os gerentes decidiram colocar todos os pesquisadores e projetistas de produtos em um novo cmpus com seis edifcios. No entanto, os arquitetos dos prdios acreditavam na importncia de oferecer espaos particulares e pblicos aos trabalhadores para que pudessem ter idias e ento compartilh-las. Quando a 3M construiu um novo prdio em Austin, no Texas, para sua diviso eletrnica, f-lo de modo a aumentar a possibilidade de que as pessoas se encontrassem ao longo do dia. Nenhuma mesa est a mais de cinco minutos de outra, as funes so misturadas, os espaos de trabalho (quadros de rascunho e reas informais de reunies,
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por exemplo) esto situados perto dos toaletes. Os gerentes da 3M deram crdito parcial ao projeto do edifcio por reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos. Na IBM, a alta gerncia fez uma mudana de local para facilitar o fluxo de informaes entre a fabricao e o servio ao consumidor: tiraram o suporte aos clientes de Atlanta e o levaram para Raleigh, na Carolina do Norte, onde os equipamentos so fabricados. O objetivo era realizar uma conexo melhor entre os funcionrios de atendimento aos clientes (que recebem telefonemas relatando problemas com os computadores IBM) e os profissionais que projetam e montam as mquinas. Os gerentes da IBM creditam a essa mudana rpidas melhorias em uma entrada de bateria e a mensagens de erro mais informativas. 12 Algumas empresas fazem tentativas explcitas de colocar os trabalhadores juntos, para que troquem idias. Em um estudo sobre as empresas do setor farmacutico japons, alguns anos atrs, notei que vrias delas tinham o que chamavam de 'praas de conversao' ou 'salas de conversa' para as quais os pesquisadores eram estimulados a ir em um determinado perodo do dia. As novas instalaes de P&D da Apple tm um caf com esse propsito. A localizao tambm pode melhorar a troca de informaes interdepartamental. Nas instalaes da Steelcase, na Frana, duas equipes desenvolveram novos produtos de complexidade similar. Uma estava isolada em um prdio e no tinha contato com o restante da empresa. A outra possua seu prprio espao em um edifcio ocupado por outros funcionrios, e mantinha contatos com a organizao durante o almoo, nos corredores e em outros locais de encontro informal. O perodo de desenvolvimento do produto foi praticamente o mesmo para os dois grupos, mas aquele que permaneceu em local separado levou trs vezes mais tempo para colocar o projeto em produo. A hiptese dos gerentes da empresa a de que a equipe integrada economizou tempo porque seus membros foram capazes de discutir problemas de engenharia e fabricao com funcionrios de outros setores enquanto o projeto era desenvolvido. Recursos importantes, como o desenvolvimento de novos produtos ou o servio ao cliente, portanto, beneficiam-se quando situados no mesmo local. Uma pesquisa feita pelos consultores Andrew Bartmess e Keith Cerny, que estudaram diversas decises de localizaes de fbricas, corrobora essa tese.13 Bartmess e Cerny focalizaram uma orga-
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nizao em particular a Seagate Technology , que levou apenas sua fbrica ao Oriente. A empresa conseguiu baixar os custos da produo, mas perdeu a capacidade de comunicao fcil entre as divises de projeto e manufatura e sofreu prejuzos no mercado devido ao fraco desempenho no desenvolvimento de novos produtos. A Applied Materials, uma empresa do setor de semicondutores, decidiu mudar a diviso de vendas para o Japo, mas no demorou para o departamento de projetos e a fbrica tambm seguirem para l. Colocar essas funes geograficamente prximas ajudou a transformar a empresa em lder de um segmento altamente competitivo. Uma localizao em comum, evidentemente, no precisa ser permanente. Diversas empresas descobriram que podem reunir seus funcionrios durante determinado perodo, de modo a estimular a troca de informaes. Os gerentes da National Semiconductor, por exemplo, com freqncia necessitam transferir as instalaes da fbrica, ou fabs, de uma parte do mundo a outra. Depois de muita tentativa e erro, seus gerentes aprenderam que um fator bsico fazia aumentar a produo das fabs nos novos locais: o tempo que os gerentes das novas localizaes passavam com os funcionrios que as operavam anteriormente. Quando os receptores e os colaboradores passavam menos tempo juntos, as novas unidades enchiam-se de dificuldades. Quando, ao contrrio, permaneciam juntos durante perodos maiores, a transferncia de recursos era mais suave. Os pesquisadores tambm documentaram uma ligao positiva entre espao fsico comum e transferncia de tecnologia em outras empresas de ponta.14 A Ford tem usado com xito espaos comuns temporrios para funcionrios essenciais. A estratgia de desenvolvimento de novos produtos enfatiza a criao de 'carros mundiais' modelos que podem ser vendidos em numerosos mercados e que envolvem projetistas e engenheiros de todo o globo. As equipes, inicialmente, foram levadas sede da Ford, em Detroit, para definir o projeto, conhecerse e manter as primeiras relaes de trabalho. Depois dessa fase, que levou cerca de seis semanas, os membros desses grupos voltaram para seus pases e passaram a colaborar uns com os outros atravs de meios eletrnicos. Essa combinao de espaos comuns e dispersos confirmada por outra pesquisa sobre comunicao eletrnica. Algum contato pessoal necessrio para estabelecer o contexto humano da colaborao antes que a comunicao eletrnica se torne eficiente de fato.15 So
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interessantes os resultados de outra pesquisa que sugere que altos nveis de comunicao eletrnica tambm fazem com que aumentem os contatos pessoais dentro das organizaes. Em ambos os casos, os gerentes interessados nas possibilidades do teletrabalho devem lembrar que a comunicao pessoal ainda importante. Muitas empresas tm projetado 'escritrios virtuais', substituindo ou aumentando, com o recurso da tecnologia, os espaos fsicos. Vendas, servio ao consumidor e suporte tcnico esto sendo enviados 'a campo', armados somente com um computador porttil e um telefone celular. Algumas dessas iniciativas so bem-planejadas; so designadas, quase pragmaticamente, para liberar os trabalhadores autnomos da burocracia do escritrio e do excesso de tempo perdido no trnsito, ou para incrementar o 'contato pessoal' com os clientes. Outros escritrios virtuais, no entanto, no passam de tentativas inadequadas de reduzir os custos de espao fsico; nesse caso, pouca ateno dada aos problemas que os trabalhadores enfrentam em seu isolamento. provvel, por exemplo, que profissionais de vendas ou de servio que no possuem escritrios estejam menos propensos a transferir seu conhecimento sobre os clientes aos funcionrios que permanecem dentro da organizao. Embora seja muito cedo para avaliar at que ponto os escritrios virtuais e o teletrabalho so iniciativas bemsucedidas, at mesmo sob as melhores circunstncias, espero que os projetistas dos ambientes de trabalho do futuro combinem virtualidade com a rica comunicao tornada possvel pelo contato pessoal. Em termos prticos, muitas empresas esto geograficamente dispersas, e seus funcionrios precisam comunicar-se eletronicamente. A filosofia da Verifone, por exemplo, colocar os funcionrios prximos aos clientes, no aos outros funcionrios. O resultado uma 'empresa virtual', mas o diretor de informao Will Pape acredita ajudar esses trabalhadores isolados com um bom ambiente informacional. Ele observa: O papel tradicional do diretor de informao fornecer dados. Eu no me limito a isso, mas tambm ofereo informaes j interpretadas. Dessa maneira, todos os gerentes seniores da empresa tm uma viso idntica de onde a empresa est, para ajust-la a seus planos individuais.17 Todos os dias ele escreve um resumo informativo de eventoschave, realizaes financeiras e progressos corporativos, enviando-o
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via correio eletrnico a todos os funcionrios da comunidade Verifone. Pape argumenta que em uma organizao to dispersa os fornecedores de informao devem buscar constantemente agregar valor aos dados, filtrando-os e dando-lhes contexto e interpretao. Em outras palavras, quando no podemos perguntar pessoalmente ao controller por que o custo das mercadorias vendidas aumentou no ltimo trimestre, algum deve fornecer essa informao. O espao comum no o nico fator fsico que afeta uma organizao. O bom senso e diversos estudos18 indicam que o projeto do escritrio influencia a troca de informaes. Infelizmente, parece haver poucas orientaes para quem deseja projetar o ambiente ideal para um determinado tipo de trabalho. Algumas empresas, como a HewlettPackard, preferem ambientes 'abertos', em parte visando ao compartilhamento de dados; outras preferem escritrios particulares, ao menos para certos gerentes. Maximizar a comunicao, na verdade, no apenas o nico ou o mais produtivo objetivo do gerenciamento da informao. Um estudo de desenvolvedores de software, por exemplo, mostrou que incluir espaos para a concentrao silenciosa leva a aumentos de produtividade da ordem de onze por cento. 19 Mas at mesmo essa melhora pode ser obtida em detrimento da adaptao do software s exigncias do usurio. Por enquanto, tudo o que posso recomendar cuidado em relao ao tipo de comunicao que voc pretende instalar e em relao a como o ambiente organizacional ir afet-lo. Outro aspecto do arranjo fsico que influencia o gerenciamento da informao a distribuio real de dados por toda a organizao. Costumamos esperar encontr-los em arquivos especialmente projetados para mostr-los e armazen-los: telas de computador, armrios, estantes, caixas de entrada e sada. Ainda assim, h muitas outras alternativas. Diversas empresas, por exemplo, comearam a colocar monitores em corredores e escadas. Esperam que os funcionrios os 'assistam' enquanto caminham e aprendam coisas sobre os preos das aes da empresa, seus ltimos lanamentos, sua reorganizao. As instalaes de pesquisa da NEC, no Japo e em Nova Jersey, oferecem um dos melhores exemplos de disperso fsica da informao sem monitores caros ou outras novidades tecnolgicas. Os gerentes desses laboratrios querem pesquisadores capazes de trocar in-
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ECOLOGIA DA INFORMAO ECOLOGIA DA INFORMAO
formaes e que conheam os projetos de cada colega. Agora, exigem que todos eles resumam seus trabalhos em grandes quadros que so pendurados do lado de fora dos escritrios. Outros profissionais, de passagem por ali, podem conhecer rapidamente que aspectos do projeto colocado em determinado quadro complementa o seu, e podem bater s portas certas se quiserem discutir os detalhes ou at mesmo possveis colaboraes.
U N IN D O OS PONTOS ORGANIZACIONAIS
Este captulo cobriu uma ampla gama de tpicos. Nele, mostrei as vrias maneiras como o ambiente organizacional influencia o uso da informao. Esse ambiente inclui a situao dos negcios em si estratgia, processos, organizao e cultura, orientao de recursos humanos. Abrange, igualmente, os investimentos tecnolgicos da empresa as tecnologias especficas empregadas pela empresa para processar e manipular dados e inclui os fatores fsicos que afetam a informao, como a localizao e o projeto de unidades de negcios, departamentos e escritrios. J observei que esses componentes organizacionais raramente tm sido levados em conta no contexto do gerenciamento informacional. No prximo captulo, estudarei um assunto que tem recebido ainda menos ateno: o ambiente externo da empresa, incluindo clientes, fornecedores, concorrentes, outros depositrios da comunidade, at mesmo as turbulncias polticas da cidade onde ela est instalada juntamente com mercados de informao potencial que podem abrir novas fontes de renda.
TESTE DE AVALIAO PARA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se seguem, melhor uma organizao gerencia sua situao, seus investimentos em tecnologia e sua situao fsica.
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Situao
Minha organizao tem uma estratgia de negcios clara e vem atingindo um consenso sobre o que torna nossa atuao bem-sucedida. A informao aumenta o valor de nossos produtos e servios. Coletamos informaes valiosas sobre a operao e o desempenho dos processos administrativos interdepartamentais. Nos ltimos anos, nosso ambiente informacional mudou, em resposta a modificaes na estrutura e na cultura organizacionais. Compreendemos e valorizamos o conhecimento e as capacidades de nossos funcionrios.
Investimento em tecnologia
Minha organizao utiliza tecnologia adequada; necessidades de informaes e aplicaes especficas so identificados com clareza antes que novas compras de equipamentos sejam feitas. Nossos funcionrios so capazes de conectar-se uns com os outros e s informaes da empresa facilmente e em todos os locais onde trabalham. A alta gerncia tem avaliado como a tecnologia de que dispomos ajuda ou retarda nossa estratgia global de informaes. Minha organizao implementou tecnologias compatveis com informaes de texto e grficas, como o Lotus Notes e redes internas. Todos os funcionrios tm fcil acesso a uma ampla variedade de informaes externas e internas, devidamente colocadas em formatos inteligveis e teis.
Disposio fsica
Minha organizao procura colocar os funcionrios e os grupos que precisam trocar informaes em um nico espao fsico. Quando os funcionrios que necessitam de informaes esto situados em lugares diferentes, sua capacidade de compartilha-
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las facilitada por freqentes encontros pessoais ou por outros meios. O projeto e o layout dos escritrios estimulam a troca de informaes. Documentos, quadros, vdeos e outros mecanismos fsicos dispersos so usados para facilitar o uso e o intercmbio de informaes. Procuramos distribuir aos funcionrios dispersos informaes com valor agregado, em lugar de oferecer-lhes dados brutos.
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INFORMAO E AMBIENTE EXTERNO
Redes de informao espalham-se pelo mundo. Nada permanece intocado. Mas o volume assustador de informaes dissolve a prpria informao. Somos incapazes de captur-la totalmente.
GUNTHER GRASS,
The new statesman and society
Todas as empresas precisam ser informadas sobre o que acontece a seu redor: de que os consumidores necessitam, o que os concorrentes tentam realizar, o que as regulamentaes governamentais nos obrigam a fazer. Uma grande parte do volume informacional interno da empresa refere-se ao ambiente externo dos negcios. Esse o terceiro e ltimo ambiente da ecologia da informao, o qual tambm impulsiona nossas aes no campo da informao. Os consumidores exigem que nossas diferentes unidades compartilhem informaes sobre os negcios realizados com eles. Fornecedores externos precisam saber sobre nosso negcio a fim de renovar eficientemente o fornecimento de seus produtos. Enquanto membros de uma associao de comrcio exterior, concordamos em iniciar a coleta e o compartilhamento de informao sobre aspectos do desempenho da empresa. lugar-comum no mundo dos negcios o fato de que as empresas devem adequar-se pelo menos minimamente a seus ambientes externos. Essa condio particularmente importante para o ambiente informacional da empresa. Nenhuma empresa forte o bastante para ignorar ou controlar seu ambiente externo quando se depara com tendncias setoriais e orientaes do governo local ou se engaja em uma batalha de marketing.
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Nessas circunstncias, obviamente, as empresas no podem simplesmente se fingir de mortas, ou deixar que eventos exgenos cheguem at elas trazidos pelo vento. H pelo menos trs tipos de respostas bsicas a partir das quais se pode reagir ao ambiente externo. A empresa pode: adaptar-se ao mundo exterior; investigar esse mundo em busca de transformaes a que deve responder; moldar as condies exteriores, por meio de servios e produtos da informao, visando a sua prpria vantagem competitiva.
Algumas das formas de relacionamento da decorrentes podem ser mediadas pelo ambiente organizacional. Exemplo disso a situao em que concorrentes empenham-se em enxugar as atividades de produo. Em conseqncia, a empresa obrigada a processar uma reengenharia dos processos administrativos, o que, por sua vez, conduzir a uma transformao drstica na maneira como gerencia seu controle de estoque. Como comum na ecologia informacional, as conexes articulam uma rede de aes inter-relacionadas (Figura 11.1). Mais adiante, nesse captulo, apresentarei como empresas podem investigar com eficincia, adaptar-se ou moldar seu ambiente externo, assim como os possveis obstculos a essas trs possibilidades de resposta.
Ambiente externo
Ambiente da informao
Figura 11.1: Como esto vinculados os ambientes interno e externo.
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O ambiente externo constitui uma ecologia em si prprio. Na realidade, trata-se de uma ecologia enorme. Nenhuma organizao isolada capaz de gerenciar o ambiente externo, da a convenincia de conceb-lo como uma srie de mercados dos quais a organizao participa. Ela pode participar desses mercados pela coleta ou pela obteno ou fornecimento gratuito de informaes ou pela aquisio e venda de informao. Para os objetivos deste livro, decompus o ambiente externo em trs tipos de mercados: mercados de negcios em geral, mercados de tecnologias e por ltimo, mas de modo algum menos relevante para uma perspectiva ecolgica mercados de informao. Todos possuem fronteiras mveis e vastas reas de sobreposio, alm de fontes e estruturas comuns. Diferentes grupos dentro de uma organizao, entretanto, voltaro sua ateno para esses mercados por razes diversas. Identific-los separadamente pode ajudar gerentes a concentrar-se em como os usurios obtm informao, no em sua fonte ou formato.
MERCADOS DE NEGCIOS
Poucos gerentes discordariam da afirmao de que as condies de mercado sob as quais opera a empresa devem ser compreendidas e assimiladas pela organizao interna. Mudanas na esfera dos consumidores, concorrentes, fornecedores, parceiros comerciais e rgos governamentais constituem informao essencial para qualquer empresa. Gerentes devem indagar sobre o que necessrio conhecer no ambiente externo para ser bem-sucedido. A maior necessidade de informao diz respeito a que tipo de consumidor, concorrente ou associado externo? Como reconhecer as influncias desses agentes externos sobre o comportamento da empresa? Na realidade, tais problemas esto na essncia do marketing. Especialistas tm denominado esse tipo organizao de empresa orientada para o marketing, em decorrncia de sua capacidade de gerar e disseminar informaes sobre marketing e responder a elas.1 Mesmo empresas de um mesmo ramo freqentemente necessitam de diferentes sistemas internos de informao para obter dados de mercado dos seus negcios. Isso acontece porque suas estratgias de negcios so diferentes.
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Imagine duas empresas hipotticas do ramo de aparelhos eletrnicos. Uma inovadora e est sempre dando passos frente do mercado, em relao a estilo e novas caractersticas. A outra acompanha a introduo de qualquer produto de sucesso nesse segmento com o lanamento de similares mais confiveis e de baixo custo. Essa ltima se especializa em aprender a partir das experincias prvias de pesquisa de venda e do aperfeioamento da tecnologia. Ambas estaro atrs das mesmas informaes relativas a consumidores, fornecedores e concorrentes, ou seja, como so suas preferncias no que diz respeito a estilo e caractersticas dos produtos, preferncias em pontos de compra, tcnicas de fabricao, confiabilidade dos fornecedores, planos para novos produtos. diferente, contudo, a maneira como cada empresa ir obter essas informaes. A inovadora depende de um sistema de mercado do tipo informal e apia-se na sondagem detalhada do ambiente por uma equipe. Os gerentes executivos da organizao desenvolvem pessoalmente sua prpria rede de contatos internos no setor, composta por especialistas com viso no s das tendncias objetivas, mas tambm do clima conjuntural e dos boatos. Esse tipo de empresa no conseguiria acompanhar as mudanas do ambiente setorial se uma equipe tivesse primeiro que filtrar a informao e depois repass-la ao tomadores de deciso. No h uma receita acabada para definir o que toda organizao deve saber sobre informaes de negcios, ou mesmo uma nica abordagem para adquirir esse tipo de informao e manter-se atualizado: alguns tipos de informao de negcios so mais populares do que outros. Vamos comear com a informao proveniente do consumidor.
Consumidores As informaes originadas dos consumidores podem ser segmentadas em dois grupos: potenciais e efetivos. O conhecimento sobre consumidores potenciais provm de bancos de dados demogrficos, levantamentos de mercado e demais fontes de informao adquirveis livremente. Para obter informaes sobre consumidores efetivos, as fontes devem ser divididas em dois tipos: dados do consumidor e conhecimentos sobre o consumidor. O primeiro tipo trata normalmente de transaes comerciais quantos produtos e servios o cliente adquiriu,
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quantas reclamaes foram registradas por um consumidor, quanto tempo levou para pagar uma fatura. Os dados do consumidor geralmente envolvem atributos simples e facilmente estruturados de uma empresa ou de indivduos como, por exemplo, localizao geogrfica do consumidor, estrutura organizacional e nmero de funcionrios. Claro que esses atributos podem se alterar com freqncia, por isso indispensvel uma atualizao contnua. O assim chamado data mining (prospeco de dados) uma tentativa de extrair dados do primeiro tipo de grandes bancos de dados. As publicaes especializadas em TI afirmam que grandes computadores podem encontrar a informao necessria em enormes bancos de dados sem o envolvimento humano direto. Na minha experincia, computadores raramente identificam a informao que uma pessoa deseja, sendo necessrio que algum estruture a anlise. Eis por que o conhecimento sobre o consumidor informao com valor agregado a partir da experincia ou anlise de dados potencialmente mais til e ao mesmo tempo requer mais mo-de-obra. Tal conhecimento, em geral, est guardado na cabea dos profissionais de atendimento ao cliente. O ponto-chave como os gerentes podem extrair, formalizar e distribuir esse conhecimento. Muitas empresas adotam meios eletrnicos que facilitam a obteno e a distribuio do conhecimento sobre consumidores, mas fracassam em motivar o pessoal de atendimento ao consumidor a transferir seu conhecimento para o sistema. Um vendedor, por exemplo, depois de um cansativo dia de trabalho, precisa de uma boa razo para transferir o conhecimento que adquiriu sobre um cliente para o sistema Lotus Notes. claro que, nesse caso, esto intimamente vinculadas a utilizao efetiva da informao proveniente do ambiente externo e a cultura informacional e organizacional da empresa. H algumas abordagens formais que facilitam a obteno de conhecimento sobre o consumidor. A ttica principal para se manter atualizado quanto a atitudes e necessidades dos consumidores fazer perguntas o que pode incluir desde simples cartes para medir a satisfao at entrevistas no-estruturadas ou grupos de discusso. H abundncia de literatura sobre como desvendar e responder a informaes sobre o consumidor.2 Essas obras em geral discriminam os melhores mtodos de sondagem (por telefone ou correio), o uso do nmero para ligao grtis, cartes-respostas, demonstradores de produtos, grupos de discusso e entrevistas pessoais.
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Tais obras, entretanto, oferecem pouco ou nenhum conselho sobre como lidar com a informao recebida. O conhecimento sobre o consumidor em geral compe um sistema no-estruturado, e h uma tendncia para guard-lo em arquivos (quando so guardados), o que faz com que raramente gerem retorno ou sejam reutilizadas. Enquanto os dados sobre consumidores so processados e apurados por computador, o conhecimento sobre o consumidor permanece sem tratamento sistemtico e sem interpretao, alm de ser relegado a formatos pouco amigveis ao leitor. Ambas as formas de informao sobre o consumidor podem padecer de um problema comum: a falta de autoridade intelectual ou de envolvimento dos funcionrios. Como qualquer outro tipo de informao que circula em um ambiente sobrecarregado, as respostas do consumidor devem ser interessantes e urgentes para gerar mudanas significativas no ambiente interno. Mesmo que mil cartes-resposta sejam recebidos dizendo "Odeio seu produto idiota" ou "Sua empresa deve ir falncia por me vender isso a", tais mensagens precisam ser facilmente comunicveis a todos os interessados na empresa, e no ficar restritas aos assistentes de marketing que abrem a correspondncia. Uma forma de os gerentes romperem a inrcia corporativa realizar visitas planejadas e pessoais aos locais de circulao de consumidores e identificar suas exigncias. Um especialista em mercado, Edward McQuarrie, ressalta que coletar informao sobre consumidores e responder a elas so duas atividades totalmente diferentes. "A informao obtida em primeira mo mais confivel e atraente."3 Evidentemente, prossegue ele, a informao obtida durante tais visitas precisa ser administrada para que a empresa responda a elas com eficincia.
Fornecedores
As tcnicas e fontes para obter informaes dos fornecedores so similares s utilizadas junto aos consumidores. Mas h uma diferena fundamental. comum os fornecedores demonstrarem um interesse maior em conversar com sua empresa, embora tenham, ao mesmo tempo, mais informaes a ocultar. Eles querem estabelecer um bom relacionamento, mas sem divulgar todos os seus trunfos.
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Para inmeras empresas, os consumidores so tambm fornecedores, e vice-versa. Na realidade, uma mesma empresa pode assumir os papis de consumidor, fornecedor, associado comercial e at mesmo concorrente em relao a voc. Se h uma dificuldade real em manter a consistncia de um determinado tipo de informao sobre uma empresa externa, imagine manter a de vrios tipos, simultaneamente. Por isso, empresas de grande porte como a IBM e a Hewlett-Packard desenvolveram um tipo de banco de dados dedicado ao 'associado de negcios', o qual reconhece os relacionamentos cruzados da vida empresarial. Com base nesse banco de dados, informaes estruturadas sobre um associado de negcios em mltiplos papis so registradas apenas uma vez. Ainda assim, esse tipo de dado mais til para armazenar dados do que o conhecimento sobre fornecedores.
Concorrentes Toda empresa quer saber o que seu concorrente est fazendo. Conhecer as intenes e o porte dos adversrios algo valioso para qualquer gerente. H inmeras fontes disponveis que podem ajudar a administrar as informaes sobre a concorrncia.4 Richard Combs e John Moorhead, dois especialistas em investigao sobre concorrncia, identificam uma clara trajetria para o processo de inteligncia competitiva. Constataram que a maioria das empresas utiliza uma conduta subdividida em quatro etapas para obter informaes relevantes sobre os adversrios: Identificao da informao necessria. Com esse objetivo, Combs e Moorhead destacam que "o pesquisador de informaes sobre a concorrncia (IC) deve, sempre que possvel, ser parte ativa do planejamento e da aplicao dos resultados da pesquisa". Coleta da informao. As fontes bsicas de IC so bastante simples de encontrar: informaes j existentes na empresa, em bancos de dados on-line e obtidas de pessoas de fora da empresa. H, igualmente, muitas fontes 'criativas', que avaliam o concorrente a partir de coisas como classificados de empregos ou o nmero de vagas no estacionamento.
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Anlise da informao. Combs e Moorhead citam vrias possibilidades, como: seleo por funes ou cronologia, anlise comparativa de participao de mercado, organogramas, benchmarking, comparaes entre produtos e servios, desempenho na bolsa, anlise da cadeia de valor; anlise de pontos fracos e fortes; listagem comparativa de competncias.5 Transmitir a informao aos tomadores de deciso. Combs e Moorhead ressaltam que, "se no for levada em conta, a mensagem de IC destituda de sentido". Eles enfatizam a importncia de a informao ser formalizada e comunicada de maneira adequada ao pblico-alvo que dever usar a anlise das informaes sobre a concorrncia. Combs e Moorhead adicionam a essas quatro etapas alguns problemas comuns a todo esforo de investigao sobre a concorrncia. Eles argumentam que a organizao de um sistema de IC, para atingir resultados efetivos e eficazes, deve necessariamente levar em conta as quatro etapas. O fluxo de informao no deve ser deixado ao sabor das circunstncias, mas ser ativamente gerenciado. Dizem, tambm, que algumas regras de conduta devem orientar a obteno de informao sobre concorrentes. Em geral, conveniente operar com informao pblica (embora isso nem sempre signifique informao publicada). Se surgir dvida quanto a esse aspecto, a gerncia deve discutir as vrias alternativas para obter informaes sobre a concorrncia com outros profissionais, particularmente advogados. Tal como se d em outras formas de informao, o meio mais efetivo de obteno, formatao e circulao de informao sobre a concorrncia um sistema hbrido que tem como fontes pessoas, servios on-line e registros escritos. certo que os servios de comunicao em tempo real e bancos de dados de computadores desempenharo um papel crescente nesse processo, embora sejam apenas um ponto de partida para a criao de um quadro de referncia sobre aspectos fortes e fracos dos concorrentes. As mais importantes e valiosas informaes sobre a concorrncia estaro sempre na cabea de analistas e da equipe de linha de frente. Leonard Fuld, dirigente de uma empresa lder de consultoria em inteligncia competitiva, diz que:
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Aprendemos desde a escola primria que o que vemos impresso corresponde no apenas verdade, mas o melhor caminho para encontrar uma informao. Na tarefa de investigao, porm, a verdade c o contrrio disso: o que encontramos impresso sobre o concorrente pode estar incorreto e ultrapassado. Para encontrar informaes atualizadas, visando a uma investigao que fornea a viso real do mercado e de seus concorrentes, precisamos avanar, de um lado, por meio de entrevistas a especialistas; por outro, do comparecimento a feiras comerciais.6 Fuld mostra-se ctico quanto a confiar muito em bancos de dados computadorizados para obter informaes sobre a concorrncia. Esse tipo de estruturao no eficiente na armazenagem de dados que tenham origem em pessoas. Como ele ressalta, "resista tentao de ampliar seu banco de dados, manual ou computadorizado (...) porque voc e sua equipe vo gastar mais tempo incluindo os dados do que coletando-os ou comunicando-os. Resultado: a informao tornase datada no momento em que se torna disponvel em tempo real".7 Sob vrios aspectos, lidar com o que a empresa aprendeu acerca de seus concorrentes anlogo a trabalhar com outros tipos de informao em um ambiente bem-gerenciado de ecologia da informao. Um sistema misto de investigao competitiva deve ser um instrumento de fcil interface com o usurio e permitir o acesso a uma variedade de fontes de informao. O sistema eletrnico on-line apenas uma pea do quebra-cabea. Se um banco de dados utilizado, deve ser reservado espao adicional de informao obtida de pessoas. Especialistas devem ser estimulados a estruturar seus conhecimentos de forma a torn-los acessveis a outros por meios eletrnicos. Pginas Web internas empresa so particularmente teis para esse fim; tanto a Sequent Computer como a Hewlett-Packard possuem amplas pginas Web voltadas para informaes sobre a concorrncia. O sistema da Digital Equipment para obteno desse tipo de informao tambm do tipo misto. Inclui inmeros bancos de dados on-line e vrios nveis de suporte tcnico s equipes. Uma equipe lida com pedidos que exigem duas horas ou menos para serem processados. Outro grupo conduz pesquisas mais amplas e um terceiro gera pesquisa original sobre concorrentes da Digital e seus produtos.8
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rgos governamentais e poltica pblica

Gerentes tm dedicado mais ateno a informaes gerenciais acerca do ambiente poltico externo. Quando acontece em grandes empresas, esse processo em geral conduzido por especialistas, como por exemplo o departamento de assuntos 'governamentais' ou 'de regulamentao'. Esse tipo de escritrio geralmente fica na capital do pas e, na verdade, sua localizao junto ao centro do poder pode ser til tanto para receber quanto para fornecer informaes. Mas, medida em que as grandes empresas se tornam globais, mais difcil montar equipes em todas as grandes capitais mundiais com especialistas em informao governamental. As empresas precisam confiar cada vez mais em duas fontes alternativas de informao sobre regulamentao e poltica: informantes externos e funcionrios internos situados na linha de frente em pases onde a empresa mantm negcios. No incomum utilizar fornecedores externos para obter informao governamental, mas a maioria das empresas precisa acrescentar algo ao que essas fontes externas fornecem. A informao sobre a relevncia geral de orientaes normativas regulatrias ou governamentais deve ser analisada quanto sua relevncia para o setor ou empresa no qual se est interessado. Da, dever ser confrontada internamente por meio de observadores capazes de fornecer uma especulao bem-informada sobre seu significado e implicaes. um documento que resuma todas essas fontes que os tomadores de deciso na empresa devem ler. Embora seja relevante saber que a Unio Europia est reformulando suas polticas de aprovao das normas de segurana de um produto, ainda mais importante situar que determinada empresa apresentou trs produtos para aprovao e que, na ltima vez que isso aconteceu, seis meses de trabalho duro foram por gua abaixo quando foi exigido reapresentar a proposta. Outra modificao que afeta a maneira como a informao governamental deve ser gerenciada diz respeito ao deslocamento de funcionrios para obter e resumir a informao. Um departamento de marketing da Amrica do Sul, por exemplo, pode se tornar tambm um departamento de informao governamental. Algum nesse grupo pode ficar encarregado de ler os jornais locais, consultar grupos de interesse locais, obter a lista para propostas de regulamentao e at mesmo freqentar recepes na capital, e ento resumir e compartilhar a informao com outros funcionrios da empresa. Isso particularmente importante para
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pases como os Estados Unidos, que est se deslocando de sua base nacional de servios para uma plataforma descentralizada, integrada por estados e governos locais. Sem esse esforo, vai ser necessrio um escritrio de relaes institucionais em cada grande cidade do mundo.
MERCADOS DE TECNOLOGIA
Mercados de tecnologia englobam no apenas os produtos, mas tambm os servios disponveis no ambiente externo de um negcio. Novas tecnologias podem conduzir a novas oportunidades. Fibra tica de baixo custo nas comunicaes permite atualmente a transferncia de imagens grficas dentro das organizaes, e at mesmo entre consumidores e fornecedores. A penetrao do computador pessoal tornou possvel a gerao, a transmisso e a armazenagem generalizada de informaes. O mercado de servios externos de TI envolve facilidades para o gerenciamento e para o desenvolvimento aplicado de sistemas de integrao e servios de rede. Empresas podem usar seu conhecimento sobre mercados tecnolgicos para decidir-se pela compra de um processo ou componente, em especial do sistema interno de informao. A transferncia de servios ou produo para uma fonte externa libera tempo e dinheiro e pode tambm liberar os gerentes internos, de modo que eles possam priorizar o contedo da informao. Para aproveitar a informao sobre os mercados externos de tecnologia, executivos e gerentes seniores devem percorrer algumas etapas de grande importncia. Devem primeiramente definir um processo regular de avaliao de tecnologia. Devem, igualmente, permitir que as estratgias de negcios orientem as tecnologias a serem implantadas, assim como autorizar que tecnologias relevantes possam influenciar essas estratgias. A maior dificuldade nesse processo talvez seja envolver todos os gerentes, e no apenas alguns especialistas, no processo de entender e avaliar o uso potencial das tecnologias.9 So quatro as etapas bsicas para esse processo: rastreamento/identificao de novas tecnologias externas; gerao de um negcio demonstrativo para aplicar a nova tecnologia;
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anlises tcnicas e de mercado; implementao e avaliao.
A primeira etapa relativamente fcil. No h falta de informao tcnica no ambiente externo, e muitos profissionais gostam de estar bem informados em relao s tecnologias emergentes. Rastrear os mercados de tecnologia ligeiramente diferente de rastrear o restante do ambiente externo. A diferena efetiva que a informao publicada sobre avanos tcnicos muito volumosa e de fcil localizao. Empresas de tecnologia tm o interesse manifesto de manter clientes e consumidores bem-informados sobre o ritmo das mudanas em todo o mundo, de forma que essa tarefa fcil, barata e acessvel no tocante a fontes em papel e on-line sobre os ltimos produtos e especificaes. Obter informaes sobre os ltimos avanos em TI muito mais fcil do que descobrir coisas sobre concorrentes ou consumidores. Alm disso, pode ser muito mais rentvel. Dizem que a Microsoft comeou em 1974, quando foi publicado na Popular Eletronics um artigo intitulado "Primeiro modelo de computador pessoal rivaliza com similar comercial". Paul Allen, o fundador da empresa, teve o interesse despertado pelo artigo e comeou a trabalhar com Bill Gates para produzir um software para esse computador.10 Ainda assim, difcil sistematizar o que os indivduos conhecem por aprendizado pessoal e difundir isso pela organizao. H tambm a discusso sobre que tipo de tecnologia ser avaliada em profundidade e acompanhada com interesse. Nem toda tecnologia avanada relevante para a organizao. Deve-se lembrar que a simples identificao da informao sobre uma oportunidade de tecnologia emergente no determinou automaticamente o sucesso da Microsoft. As trs outras etapas desse processo fizeram diferena nesse caso e so justamente elas gerao de um negcio demonstrativo, a anlise de mercado e a implementao que geram os maiores obstculos. Uma forma de ajudar a delimitar o problema de monitorar novas tecnologias decomp-las em categorias especficas segundo o tipo de relacionamento que apresentam com o trabalho da empresa. De acordo com esse critrio, podemos definir a TI em infra-estrutural, de uso corrente ou inovadora.
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Tecnologias
infra-estruturais
Quase toda organizao deve avaliar e adquirir com freqncia esse tipo de TI. Tais tecnologias tornam possveis recursos de infra-estrutura como comunicaes e processamento de documentos e de transaes. Para a maioria das organizaes de negcios, esses sistemas incluem redes de telefonia e correio de voz, computadores pessoais e mquinas de fax. Poucas empresas podem realizar seus negcios sem essas tecnologias mesmo se tratando de consultores que trabalham em suas prprias casas ou sem uma atualizao constante delas. A avaliao de tecnologias infra-estruturais um processo bastante simples por duas razes: Todas as empresas devem proceder a essa avaliao regularmente, e h abundncia de material publicado comparando e monitorando essas tecnologias. A aquisio de tecnologias infra-estruturais raramente significam uma vantagem competitiva em si. Telefones e computadores so itens de consumo de massa, e todos tm caractersticas similares. Nenhum concorrente ir suplant-lo com uma mquina de fax ligeiramente melhor.
Contudo, em decorrncia de serem mquinas to comuns, todos na empresa tm uma opinio sobre elas. Empresas podem ficar paralisadas em conflitos internos infindveis sobre a seleo de uma nova plataforma de computador. improdutivo gastar muito tempo debatendo o mrito de verses essencialmente idnticas de tecnologias. O mais relevante definir padres e orientaes comuns de modo que documentos, programas e mensagens possam ser trocados facilmente por toda a empresa. Todo gerente de informao deve tentar conduzir os executivos para longe desses debates, viabilizar que todos possam concentrar mais tempo nas questes relacionadas aos procedimentos em uso e nas tecnologias inovadoras.
Tecnologias em uso Trata-se de sistemas de TI j existentes de uso amplo e diversificado, que tornaram-se essenciais para as operaes dirias da organi-
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zao. Tais sistemas so padronizados por setor produtivo, e todo gerente da rea deve acompanhar os lanamentos para atualizar-se. Sistemas de reservas nas empresas reas tornaram-se h muito tempo tecnologia em uso, e sistemas de verificao remota tm se tornado comuns no ramo de aluguel de carros; outro exemplo o uso atual de terminais nas cabeceiras dos leitos hospitalares. O teste operacional para uma tecnologia em uso sua adoo para melhorar a eficincia ou a produtividade de qualquer processo normal. Nenhuma tecnologia capaz de transformar o modo como so feitos os negcios, mas podem aumentar a velocidade do processo, melhorar a qualidade e reduzir despesas. E, uma vez que tecnologias em uso geram produtividade crescente, elas geralmente propiciam uma vantagem competitiva. Empresas que possuem o melhor sistema de TI instalado podem adquirir essa vantagem, embora ela possa ser transitria; considerando os custos decrescentes do hardware e do software, a tecnologia mais avanada hoje ser facilmente comprada a um preo menor, amanh, pelos seus concorrentes. Obviamente, as empresas gastam certo tempo em avaliar e sondar essas tecnologias, sobretudo antes de elas se tornarem de uso comum. Uma vez adotadas, podem ser normalmente avaliadas e controladas, sob a manuteno de especialistas capazes de acompanhar uma tecnologia especfica e suas funes.
Tecnologias inovadoras Em matria de TI, as tecnologias inovadoras so as que realmente pesam quando se trata de investigar mercados de tecnologia, porque so os sistemas que representam uma nova maneira de gerar negcios, criando novos produtos ou novos servios. A implantao criativa das tecnologias certas costuma exigir mudanas estratgicas, culturais e organizacionais, associadas a mudanas tcnicas. Para tornar bem-sucedidas as tecnologias inovadoras, o rastreamento e a avaliao devem ser parte do processo estratgico global da empresa. O valor das tecnologias inovadoras como afirma Daniel Burrus em Technotrends, encontra-se em sua capacidade de "ultrapassar a concorrncia", criando novos mercados onde no existam concorrentes e onde haja maiores oportunidade para lucros elevados." Para chegar a isso no basta acompanhar, identificar e estudar essas tecnologias por
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anos. Em vez disso, Burrus argumenta que a organizao como um todo deve estar preparada para capitalizar rapidamente novas tecnologias e realizar mudanas direcionadas para o segmento ou processo dentro da organizao. A abordagem de Burrus abarca cinco procedimentos gerais: antecipao, comunicao, flexibilidade, integrao e orquestrao de novas tecnologias. Mais uma vez, trata-se de uma atividade altamente dependente de informao. Cada um desses passos exige um sistema de informaes integrado e eficiente para apoi-lo. comum os gerentes se verem envolvidos em um problema particularmente difcil ao decidirem-se pelo uso de tecnologia inovadora: que influncia querem gerar? A direo de negcios da empresa deve estar direcionada para buscar a tecnologia mais conveniente, ou a organizao deve utilizar a tecnologia para capacitar novas direes de negcios? Burrus argumenta pela ltima deciso: o ponto-chave na mudana direcionada para tecnologias deve ser obviamente atingir anlises das oportunidades de negcios tornadas possveis pela TI. Ambas as influncias so desejveis em situaes especficas; contudo, definir uma estratgia global nesse terreno difcil e poucas empresas conseguem fazlo bem. Todos os analistas de tecnologia podem justificar por que esto gastando em uma tecnologia desejada, mas os gerentes executivos no devem necessariamente se basear em tais justificativas para defender a nova tecnologia, especialmente se a implantao exigir um grande investimento. As empresas precisam levar em conta a margem de incerteza gerada pela tecnologia; anlises alternativas so teis nesses casos. O terceiro passo para avaliar anlises de mercado, anlises tcnicas e de tecnologia externa est repleto de riscos. O mundo da TI altera-se rapidamente; antecipar mudanas e simultaneamente responder a elas um dos grandes desafios do gerenciamento de tecnologia. Alm disso, tecnologias inovadoras freqentemente facilitam reas de negcios e aplicaes multifuncionais. Isso teoricamente til para o ambiente de informao. Entretanto, quando uma mirade de funes de negcios est envolvida, os gerentes precisam escolher quem definir as dimenses a partir das quais as novas tecnologias ou processos sero avaliados. Quem toma a ltima deciso sobre a adoo? A implementao o passo final e representa uma dificuldade quando est associada a mudanas organizacionais. Toda nova tecnologia, por mais cintilante e sensacional que possa parecer segundo seus defensores, pode destruir os processos se ningum mais a quiser ou se a maioria dos trabalhadores estiver firmemente apegada s
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formas tradicionais de fazer as coisas. Talvez porque os promotores de tecnologias acreditem que a inovao tcnica seja um atrativo em si mesma, no se preocupam em 'vend-la' aos que podem realmente se beneficiar dela. Pesquisas em transferncia tecnolgica apiam a tese de que inmeros caminhos para implementar novas tecnologias devem ser tentados, entre eles os projetos-pilotos, fomento financeiro e visitas a locais onde a nova tecnologia foi implementada, alm de outras frmulas promocionais que uma empresa pode vislumbrar. Um meio comum para institucionalizar a anlise e a adoo de tecnologia o desenvolvimento de um laboratrio ou grupo de tecnologia avanada. Grupos desse tipo podem ser temporrios ou permanentes; grupos-tarefa so geralmente encarregados de avaliar um tipo especfico de tecnologia. O tamanho desses grupos costuma ser pequeno, sobretudo porque a tarefa muito grande. O grupo de tecnologia avanada da Exxon, por exemplo, tem sete pessoas; o da Prudential Insurance, apenas trs. Em corporaes to grandes, como pode um grupo to reduzido atingir o objetivo de transferir tecnologia? Um processo geral de aproximar em base permanente tecnologias emergentes e as equipes que precisam delas com freqncia mais conveniente do que criar um grupo-tarefa para TI. Com a criao dessas bases, o planejamento estratgico dos negcios sempre avaliaria as tecnologias emergentes e rastrearia as tecnologias convenientes para os objetivos gerais estratgicos da empresa. A Shell, por exemplo, criou um 'planejamento de negcios impulsionado por tecnologia', uma abordagem rara de avaliar novas tecnologias no contexto de estratgias ou unidades de negcios especficas. Gerentes seniores avaliam uma srie de 'aplicaes genricas' segundo sua relevncia para as tticas de negcios. Como preceito ideal, tecnologias emergentes e pessoas que as monitoram devem ser includas no planejamento estratgico. Nem toda inovao tecnolgica conveniente para todas as empresas. Por isso mesmo deve haver uma justaposio entre estratgia e inovaes tecnolgicas. Apenas tecnologias que potencialmente facilitam ou capacitam a estratgia da organizao devem ser levadas a srio. Trata-se de uma variante da questo 'alinhamento estratgico' que tem perseguido os sistemas de gerenciamento.12 A empresa area Southwest, por exemplo, bem-sucedida, mas no possui nenhum servio de reserva tecnologicamente avanado. No oferece lugares previamente reservados, e as passagens no po-
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dem ser reservadas a partir dos maiores sistemas de reserva. (H um detalhe, porm: a Southwest oferece aos clientes cartes de plstico numerados para o embarque; ao embarcar, os clientes devolvem os cartes, que so contados, em um sistema que permite um sistema de embarque melhor do que o de outras empresas com sistema automatizado). A American Airlines, ao contrrio, tem historicamente mantido um grande sistema tecnolgico de informao com servios de informao sobre viagens. As estratgias de negcios dessas empresas reas, bem diversas (uma atua em linhas curtas com escalas regulares, a outra opera linhas intercontinentais), conduziram a diferentes estratgias de implementao de tecnologia. Tecnologias inovadoras so em geral de difcil justificao financeira se levarmos em conta a economia de custos ou o aumento da eficincia. Empresas que insistem em obter um retorno rpido e seguro de toda implementao tecnolgica sero as maiores candidatas a escolher tecnologias comprovadas e em uso. Para adotar tecnologias inovadoras necessrio uma boa dose de coragem, slida capacidade de julgamento e tolerncia ao risco. Os gerentes tcnicos de uma empresa devem ser os mais preocupados com mercados de TI. Mas, como deixei claro anteriormente, se essas preocupaes so mantidas exclusivamente nos departamentos de TI, as decises sobre tecnologia que afetam verdadeiramente o negcio podem escapar ao controle dos executivos seniores. O tecnoutopismo estimulado pelos elogios dos provedores de servios e fornecedores de TI pode conduzir inmeros gerentes a crer na existncia de rpidas e ilusrias solues tcnicas para seus problemas. Levando em conta que o mercado de informao atualmente menor que os mercados de tecnologia, e que grande parte das informaes necessrias aos gerentes provm de fontes internas, so poucos os profissionais que insistem em voltar sua ateno para a informao externa. Na prxima seo, veremos por que esse comportamento pode ser um engano que gera prejuzos.
MERCADOS DE INFORMAO
Para a ecologia informacional, o mercado externo mais significativo aquele onde a informao vendida e comprada. De modo
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geral, mercados de informao abarcam tanto a informao j obtida sobre agentes externos (caso, por exemplo, de consumidores e concorrentes) quanto aspectos do ambiente interno (padres de dados do setor, exigncias de relatrios pelo governo ou produtos e servios compostos por informao). Mercados externos de informao so integrados por uma variedade de fontes e formatos, como bancos de dados on-line, obras publicadas, opinies de especialistas e de lderes setoriais, temas polticos e sociais e os ltimos rumores de uma feira de negcios.
Adquirindo informao externa

O mercado mundial de informao, de maneira geral, vasto e cresce a um ritmo acelerado. Existem mais de dois mil bancos de dados on-line, sem contar as inmeras organizaes que produzem e vendem informaes em formatos no-automatizados e as milhes de fontes de informaes da Web. Esse quadro de informao externa pode ser uma fonte valiosa para as organizaes. Como ponto de partida, os profissionais da informao devem comear por saber que tipo de informao externa existente pode auxiliar sua empresa. Quando novos tipos de exigncias por informao emergirem, os fornecedores de informao sero capazes de trabalhar com os usurios para avaliar tipos especficos de informao em relao s vantagens de produzir internamente ou comprar. Fornecedores internos muitas vezes sentemse ameaados por provedores externos, mas sua participao ativa pode resultar na criao significativa de valor adicional para os usurios e suas organizaes, na medida em que podem vincular as necessidades internas s fontes externas, analisando, sintetizando e contextualizando a informao para o pblico interno. Fornecedores de informao externos podem fornecer no apenas informao, mas igualmente padres e arquitetura de informao. Em inmeras empresas grandes e sofisticadas, como a Xerox e a Digital, o trabalho de identificar e estruturar a informao comercial sobre consumidores foi entregue ao fornecedor externo Dun & Bradstreet Information Services. Aquelas empresas passaram a ter um registro nico, o 'nmero Duns', em seus arquivos de identificao de mercado, para 20 milhes de negcios em todo mundo; o sistema de numerao permite a identificao da estrutura de propriedade da empresa. Seria qua-
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se impraticvel, para uma empresa isolada, acompanhar as mudanas no perfil, nome e localizao dos consumidores. A Dun & Bradstreet produz esse tipo de servio para inmeras empresas, algumas das quais esto longe de se interessar pelas informaes de crdito e antecedentes comerciais que deram origem ao banco de dados dessa empresa. A Xerox aprendeu duramente o valor desse tipo de contratao de fornecedores externos. Um grupo gerencial multifuncional da organizao, estabelecido para gerar um padro interno de informao sobre consumidores, desistiu do projeto e adotou o padro da Duns como identificador de empresas em todo o mundo. Inmeros cdigos de identificao internos da Xerox continham mais dados ou relevncia para unidades especficas de negcio; j o nmero da Duns tinha confiabilidade mundial, era mais atualizado do que os outros, e permitia integrao direta com os associados de negcios, tambm usurios de estrutura de informao da Duns. desnecessrio enfatizar que os mercados de informao torna- ramse fundamentais para a sobrevivncia da maioria das empresas, as quais passaram a depender tanto de informao quanto dos outros insumos. Micromarketing, fabricao por nicho, consolidao da cadeia de valor, adequao em massa, grupos para respostas-relmpago, gesto de qualidade total, reengenharia, organizaes virtuais estas e muitas outras tendncias so absolutamente dependentes de informa- o precisa e rpida originada de fontes externas organizao. Em muitos casos, a informao adquirida diretamente ou por meio de associaes e alianas de negcios, em uma troca que pode ser descrita como transao de mercado. H pouco tempo, por exemplo, a informao demogrfica era dispendiosa, difcil de compor e utilizada sobretudo por grandes organizaes. Na atualidade, at mesmo pequenos negcios podem comprar e depender de informao barata sobre mercados e consumidores. Grandes empresas de produtos de consumo, como a Frito-Lay, possuem informao demogrfica suficiente para conhecer literalmente tudo o que importante sobre quem compra nas lojas de varejo onde seus produtos so vendidos. At recentemente, empresas como essa abasteciam as gndolas dos varejistas com um 'padro nacional', que obedecia a uma combinao fixa de produtos. Hoje, entretanto, a Frito-Lay pode variar o abastecimento no apenas nas grandes redes, mas tambm nas pequenas lojas de convenincia, graas informao demogrfica. Demografia apenas um fragmento desse mosaico com-
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posto por milhares de fontes baratas e em tempo real sobre consumidores, concorrentes, fornecedores, rgos governamentais e mercados.13
Vendendo sua informao

A maioria das empresas concentra-se em que tipo de dados comprar nos mercados de informao; mas um nmero crescente de organizaes passou a vender nesses mercados. J mencionei o caso da Monsanto. Essa empresa qumica comeou recentemente um novo servio denominado Infielder, que vende informao sobre 'o que funciona' na agricultura para os produtores. Durante vrios anos, os negcios de produtos qumicos para agricultura da Monsanto acumularam uma expressiva base de informao sobre a combinao de sementes, solos, clima, fertilizantes e pesticidas. A empresa passou a compilar essas informaes em um banco de dados que distribudo aos produtores atravs de um canal de TV a cabo. Os executivos da unidade Ag da Monsanto argumentaram que uma rede on-line seria um canal rpido para divulgar o produto. Mais relevante, a fim de apaziguar os temores em relao s vantagens que a Monsanto poderia obter de informaes sobre produtos alheios, o novo segmento de venda de informao associou-se a vrias outras empresas do setor de produtos para agricultura. Essa atividade comeou em 1994, e desde ento vai de vento em popa. A empresa de software Autodesk planeja vender os projetos de arquitetura e engenharia desenvolvidos por seus clientes a partir do pacote de programas AutoCAD. Os clientes podem comear seus projetos a partir de modelos bsicos existentes no software. Inmeras outras empresas produzem sistemas de informao para uso interno, entre elas a Fidelity Investments e a American Airlines, que estudam a possibilidade de vender para os clientes mdulos ou objetos a partir dos quais possam ser feitas aplicaes especficas. Tal estoque de informaes potencialmente vendveis corresponde, conforme observa Stan Davis, a uma 'vlvula de escape de informao' das empresas. Uma vez que essa informao gerada de qualquer modo, a empresa que no participar desses mercados pode estar perdendo uma oportunidade efetiva. Entrar em mercados de informao, contudo, pode apresentar desafios bastante srios. Primeiro porque a maioria das organizaes no foi projetada, cultural e administrativamente, para vender infor-
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mao no mercado externo. Profissionais de informao no possuem, historicamente, a auto-imagem de negociantes com a responsabilidade de gerar produtos e servios e vend-los a consumidores externos. A maior parte dos funcionrios de SI se v como pessoal de apoio interno, parte das despesas gerais da empresa. Como salientei no captulo sobre equipes de informao, no entanto, os novos e mais avanados profissionais de informao devem assumir mais responsabilidades comerciais, inclusive pela lucratividade, antes que a empresa possa delegar-lhes a tarefa de efetivamente vender informao no mercado externo. Considerar a informao apenas como despesas gerais tambm gera confuso na hora de definir o preo dos servios de informao. Quando o custo de gerao de informao no interior da organizao computado como custo administrativo, nenhum sistema de compensao ou de despesas est sendo criado para ele. Enquanto a rede, os computadores pessoais ou mesmo o espao do escritrio podem ser bem discriminados em relao a custos, raramente o valor da informao levado em conta. Dessa forma, estabelecer preos para produtos ou servios de informao em um mercado aberto torna-se problemtico, porque internamente h pouca ou nenhuma idia da estrutura de custos e de fixao de preo. Felizmente, algumas pesquisas e trabalhos de consultoria sobre como fixar preos para informaes no mercado externo comeam a aparecer e vm preencher essa lacuna.14 Uma das razes por que a abordagem comercial e as estratgias de definio de preos so to importantes a falta de estrutura de muitos mercados de informao. A informao to malevel que pode ser estruturada e vendida de inmeras maneiras. Pelo menos com as mercadorias fsicas, o tamanho dos caminhes e a forma dos contineres contribuem para dar certa uniformidade aos estoques e s tecnologias a serem transmitidas. Isso no ocorre com a informao, e tudo o que se relaciona com ela est aberto negociao. Empresas que comeam a atuar no mercado informacional enfrentam tambm o problema mais amplo de como organizar ou participar de redes semipblicas ou pblicas como a Internet. Nesse caso, as empresas, particularmente as que desejam ser percebidas como as de maior confiabilidade devido distribuio mais ampla, tero de realizar acordos entre elas e com os rgos governamentais. Assim como as fbricas precisam de rodovias interestaduais, os mercados de infor-
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mao tambm precisam de infra-estrutura. Em matria de informao eletrnica, isso particularmente verdadeiro, porque ela s adquire utilidade em tempo real; caso circule em papel ou por CD-ROM via postal, perder quase todo o seu valor. Aqui, tambm, muita pesquisa sobre economia e sobre a infra-estrutura da informao externa est disponvel para os gerentes interessados.15
ADAPTAO AO AMBIENTE EXTERNO
Depois de detalhar os trs mercados de informao que afetam uma organizao, veremos como as empresas interagem com o mundo exterior. Nenhuma empresa uma ilha: todas precisam trocar informaes com o ambiente externo. As trs abordagens que venho descrevendo adaptar-se, investigar e moldar o mundo exterior depende de caractersticas empresariais especficas. Mais do que isso, elas dependem de gerentes capazes de avaliar corretamente quando a empresa tem controle sobre eventos externos e quando no tem. Todas as organizaes no importa o tamanho devem adaptar-se ao ambiente externo em alguma medida. Isso significa que o sistema de informao interno deve ser flexvel o bastante para estabelecer os canais, os protocolos e os contedos para a transferncia de informao. A seguir vou delinear vrios aspectos do ambiente externo a que a empresa deve se adaptar.
Regulamentaes governamentais Toda empresa precisa fornecer informaes para rgos governamentais sobre funcionrios, vendas, importaes, substncias perigosas, segurana e assim por diante. Certos tipos de informao devem obedecer a um grau de preciso que no admite flexibilidade. Outras exigncias, contudo, podem dar margem a interpretaes. Empresas capazes de influenciar o ambiente poltico onde esto inseridas, por exemplo, podem obter uma vantagem competitiva. O Citibank e o NationsBank vm forando modificaes no sistema bancrio interestadual, crescendo base de aquisies de 'bancos que no so bancos' sempre que encontram regulamentaes am-
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bguas contra eles. Empresas de seguro de sade, seja para o melhor ou para o pior, no esperaram pela reforma do sistema norte-americano de sade para comear a moldar a percepo do pblico quanto ao debate. Embora haja inmeras razes para o fracasso dessa reforma, as empresas do setor certamente tiveram seu papel. Quando a questo complexa e multifacetada, bom apostar na parte que possui o melhor arsenal de informao bem preparada, porque ela certamente ganhar a maioria das batalhas.
Interfaces com consumidores e fornecedores Assim como as empresas devem entrar em acordo com fornecedores e consumidores sobre aspectos bsicos como o tamanho das caixas, volumes e depsitos para guarda e circulao de mercadorias, elas devem igualmente atingir meios comuns de comunicar-se sobre suas transaes. Quando a informao a ser trocada do tipo estruturada e bem reconhecvel pelas partes, conveniente utilizar meios eletrnicos de transmisso de dados. Permitir que computadores faam a comunicao direta com outras mquinas abrevia ou elimina o manuseio intermedirio, aumenta a velocidade e a preciso de informaes que envolvem pedidos ou pagamentos. Entretanto, para a informao menos estruturada existem poucos padres; nesse caso, a informao necessita ser trocada na forma de documentos. Do ponto de vista tecnolgico, as conexes eletrnicas com consumidores e fornecedores j no so o ideal. Inmeros fabricantes de veculos japoneses procedem ao rodzio de funcionrios tcnicos e gerenciais entre as empresas fornecedoras, gerando assim canais contnuos de comunicao. importante aos ecologistas da informao ter em mente que mesmo com a coordenao e a velocidade atingidas pelos sistemas just-in-time, o fator humano insubstituvel. Para permanecer flexvel e adaptvel ao ambiente exterior, empresas no podem depender apenas de um tipo estruturado de intercmbio de informao com seus associados nos negcios. Todos os canais possveis para troca de informao devem ser explorados, desde tentativas de conectar intranets at os contatos pessoais regulares por meio de reunies e programas de rodzio de equipes.
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INVESTIGANDO O AMBIENTE EXTERNO
No mbito do cotidiano gerencial, importante investigar o ambiente externo, mais do que adaptar-se a ele ou mold-lo. Contudo, fazer com que uma organizao se volte para fora e responda efetivamente ao que descobre no tarefa fcil. Um setor especializado est se formando para ajudar as organizaes a rastrear diferentes aspectos de seu ambiente a fim de disseminar informao e realizar mudanas adequadas ao ambiente. O propsito dessa discusso no sintetizar ou suplantar trabalhos feitos nesse sentido. Vou me concentrar, em vez disso, no fluxo de informao tanto dentro quanto fora da organizao, que integra um processo de investigao bem-sucedido. H um processo genrico por meio do qual qualquer informao identificada, localizada, transferida e, mais relevante, utilizada para criar mudanas na organizao; os leitores reconhecero a seguir o processo bsico de gerenciamento de informao que apresentei no Captulo 8. Como destaquei ali, se a organizao deixar qualquer dessas etapas ao sabor da sorte, provavelmente ter dificuldade de gerar ou manter bons ambientes de informao.
Passo 1: identificando as necessidades externas de informao

O mnimo de que a organizao necessita em termos de ambiente externo da informao comea pelas informaes sobre clientes, fornecedores, concorrentes, regulamentadores e mercados de tecnologia. H porm diferenas de estilo entre os gerentes. A obra j clssica de Frank Aguilar, Scanning the business environment (Investigando o ambiente de negcios), mostra alguns fatores estratgicos ou relevantes envolvidos na determinao de informao.16 Investigar informaes relevantes depende das predilees de um indivduo quanto a informaes externas, de seu conhecimento e domnio sobre as condies setoriais de atividade da organizao e do tipo de informao que rastreada. Em sua pesquisa, Aguilar constatou que os gerentes estavam mais interessados nas novidades do mercado, incluindo concorrentes, clientes, fixao de preos, estrutura de mercado e mudana. O interesse sobre novidades tcnicas em produtos existentes ou em lanamento vinha em segundo lugar.
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Tornar a identificao das necessidades de informao uma parte inerente do processo de investigao pode eliminar requisies excntricas e repetitivas de informao externa. A etapa de identificao valiosa porque coloca os gerentes de informao em posies que provavelmente os habilitaro a ter um impacto produtivo na direo estratgica da empresa. Ao descobrir, por intermdio do planejamento estratgico, que tipo de informao mais importante para a empresa, gerentes de informao podem gerar um novo conjunto de objetivos para a aquisio ou criao de informao inovadora, mesmo que no tenham acesso imediato mesma.
Passo 2: decidindo onde procurar informao Tendo ficado claro o tipo de necessidade de informao de uma empresa, o passo seguinte localizar as fontes certas. As empresas, obviamente, no encontraro toda a informao de que necessitam, e parte dessa informao ser inacessvel ou muito dispendiosa. Ainda assim, qualquer bibliotecrio empresarial pode monitorar tais buscas com facilidade. Gerentes de informao efetivamente empenhados tero de fomentar e criar condies para que haja uma busca contnua entre diversas fontes que possam iluminar o ambiente externo no espectro mais amplo possvel. A ausncia de diversidade nas fontes de informao provavelmente o fator principal que provoca pontos cegos na investigao do ambiente. Se empresas obtm todo o seu acervo apenas de fontes 'aceitveis', 'conservadoras' ou 'oficiais', provavelmente seus gerentes vero muito pouca alterao no ambiente externo. Grande parte da informao relevante em uma organizao tem origem em discusses pessoais, rumores, conjecturas e outras fontes de informao no-exatas e difceis de gerenciar, que os sistemas formalizados ignoram. Em um artigo recente, o pesquisador Grandon Gill fez frente tendncia atual de valorizar o rastreamento automatizado.17 A empresa Mrs. Field's Cookies, conforme exemplo de Gill, reconhecida pelo uso de sistemas de informao computadorizado em suas operaes de negcios. Nessa empresa, os gerentes de loja so orientados por computadores em todas as funes-chave: desde o momento certo para assar os biscoitos, distribuir amostras grtis e fazer pedidos de
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insumos at a necessidade de contratar ou demitir um funcionrio. Entretanto, j na dcada de 90 a gerncia da Mrs. Field's foi apanhada desprevenida por mudanas relevantes no setor, e a empresa sofreu considerveis prejuzos. Os sistemas de informao da empresa podiam robotizar o processo de produzir biscoitos, mas quando pes e sanduches foram adicionados produo, nem os sistemas nem os gerentes puderam se adaptar. Gill argumenta que os executivos da Mrs. Field's fizeram vista grossa s tendncias mais evidentes do ambiente externo porque estavam obcecados com a informatizao do ambiente interno. Embora ele no oferea uma prova final definitiva de sua teoria, esse caso se presta a uma especulao fascinante. Ser possvel que o direcionamento da automao para um tipo especfico de informao inibe a adaptao rpida a novos ambientes de informao? Portanto, as ecologias de informao orientadas para pessoas sero mais flexveis? Toda a pesquisa necessria para saber isso ainda no est realizada, mas acredito que uma combinao de esforos entre sistemas automatizados e outros direcionados para pessoas a melhor possvel para obter o mximo em eficincia e flexibilidade.
Passo 3: conduzindo a informao externa para dentro da empresa Localizada a informao, o gerente depara com uma nova srie de obstculos. Transferir informao atravs das fronteiras de uma organizao, por exemplo, apresenta dificuldades de arquitetura de sistemas. A menos que a organizao j tenha adotado padres para receber informao externa, o formato e a estrutura de tal informao podem no se adequar aos sistemas formais de informao. Uma ampla reconfigurao pode ser necessria para adequar informao divergente s categorias e aos canais de comunicao preexistentes. Alm disso, comum surgirem problemas comportamentais nesse processo de transferncia. A informao externa no "da casa", e poder ser mal recebida pelos usurios internos, em especial se for negativa. Esse o resultado clssico de muitos estudos inovadores de consultoria. muito fcil para os executivos seniores ou profissionais experientes ignorar a informao externa se ela no se coaduna com o que eles querem ouvir, mesmo que a organizao tenha pago por isso.
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Em suma, um processo, uma pessoa ou um canal deve ser desenvolvido para direcionar a informao para o interior da organizao e integrla em um formato til. Na Sematech, por exemplo um consrcio de pesquisa de fabricantes de semicondutores , a informao de pesquisa deve fluir da Sematech para suas associadas. Alm dos canais de distribuio tradicionais para documentos e banco de dados, cada empresa associada tem um funcionrio 'credenciado' que passa vrios anos na Sematech. H tambm funcionrios permanentes da Sematech encarregados de garantir o fluxo de informao para cada associada, e funcionrios em cada associada responsveis pelo recebimento das informaes, e a Sematech tem um departamento de transferncia de tecnologia e um comit de superviso de alto nvel para tratar do assunto. S assim a informao externa pode romper os bloqueios criados inconscientemente pelas empresas. A experincia da Microeletronics and Computer Technology Corporation (MCC), tambm uma espcie de consrcio para colaborar e desenvolver novas tecnologias, outro exemplo de como difcil transferir informao externa.18 Os executivos que dirigiam a MCC temiam que informao confidencial pudesse ser roubada por empresas ou governos estrangeiros e dedicaram muito tempo e recursos a proteger os resultados de pesquisas. Contudo, transferir tecnologia da MCC para as empresas associadas que deram incio e financiaram o consrcio passou a ser um problema muito maior do que garantir a confidencialidade. Os pesquisadores das empresas associadas sentiram-se ameaados com as medidas de segurana, e passaram a tratar a informao recebida com uma postura defensiva uma vez que no era 'da casa'. Nenhuma das empresas associadas estava sediada na cidade onde se localizava o consrcio, e os pesquisadores estavam interessados em fazer pesquisa, no em viajar para outras cidades para transmitir idias. Com isso, havia pouco contato pessoal entre os fornecedores de informao e os usurios, e a situao deteriorou-se a tal ponto que a MCC poderia at mesmo divulgar amplamente sua informao ningum a aceitaria.
Passo 4: utilizando informao externa

A etapa final do gerenciamento de informao externa a sua elaborao e utilizao. Sabemos que h muita informao externa dis-
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ponvel para a venda, e disso decorrem vantagens competitivas na medida em que a utilizamos de maneira mais eficiente do que outras empresas. Na verdade, em todo este livro venho apontando situaes concretas nas quais informaes-chave tm sido ignoradas pelas empresas incluindo grandes corporaes como a General Motors e a Ford: a pesquisa de mercado sugeria que o lanamento de um minivan teria grande apelo no mercado, mas nenhuma das empresas agiu com a rapidez necessria, deixando espao para a Chrysler fazer o lanamento em 1983, vendendo milhes de unidades no mercado norte-americano.19 Usar ou no a informao no processo decisrio uma questo complexa que no posso tratar completamente aqui. De maneira geral, ela tem maior probabilidade de ser utilizada se estiver chancelada com autoridade cognitiva, ou confiabilidade e certeza. McKinnon e Bruns deixam claro que gerentes fazem um grande esforo para chegar por fontes independentes confirmao da confiabilidade de uma informao. Para isso, utilizam diversas fontes. Mas no tocante ao ambiente externo, muitas fontes informais que usariam para cruzar referncias no se encontram disponveis. O pesquisador Patrick Wilson identificou todas as vias tortuosas pelas quais a informao adquire confiabilidade.20 Ele afirma que a confiabilidade da informao uma questo de grau. Os que buscam estabelecer a autoridade externa das fontes de informao devem necessariamente seguir o seguinte mtodo emprico: mltiplas e bemsituadas autoridades devem ser consultadas para estabelecer a validade de uma fonte. Muitas organizaes continuam a falhar no tratamento de informao externa porque no h ningum interessado em verificar em cruzamento a confiabilidade das mesmas. Equipes de apoio a informao e provedores fariam bem em lembrar que um s gerente bem situado e respeitado no basta para garantir a confiabilidade de uma fonte externa. Por isso mesmo, os profissionais da informao devem investigar continuamente a credibilidade de suas fontes.
MOLDANDO O AMBIENTE EXTERNO
Se a adaptao ao ambiente exterior uma questo de vida ou morte para uma empresa, e a investigao de tendncias setoriais e de mercado indispensvel, o gerenciamento ativo do ambiente de infor-
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mao externo pode representar a maior oportunidade para o futuro crescimento dos negcios. Inmeras possibilidades podem ser exploradas para moldar o ambiente externo. Empresas em geral no controlam seus setores de atuao e as polticas externas envolvidas, mas os gerentes podem levar em conta os seguintes caminhos para deixar sua marca no ambiente externo.
Relaes pblicas e administrao de agenda pblica

A maneira mais comum para influenciar o ambiente externo tem sido recorrer a relaes pblicas que possam ativamente cultivar a imagem e a percepo da empresa ou de suas marcas. Esse tipo de relao com o ambiente externo pode ter um valor inestimvel, particularmente nas empresas cuja sobrevivncia depende de serem reconhecidas em mercados de massa ou da aprovao governamental em decises estratgicas. Um vasto setor de empresas de relaes pblicas encontra-se disponvel, obviamente, para dar conta dessas atividades. Em algumas empresas, entretanto, o setor de relaes pblicas limita-se a 'apagar incndios': s entra em ao quando torna-se pblica alguma conseqncia negativa das aes que podem incluir desde uma aquisio ou fuso de negcios at o envolvimento em prticas trabalhistas ilegais em pases em desenvolvimento. Mas o papel do setor de relaes pblicas pode ser consideravelmente melhorado se for redefinido pela empresa em termos proativos, como administrador da agenda pblica. Embora essa idia no seja nova, pesquisadores como Betsy Sigman e Sarah-Kathryn McDonald argumentam que " nova a atividade de identificao sistemtica de questes emergentes e seu potencial impacto sobre o ambiente corporativo".21 Eles descrevem cinco passos para a administrao da agenda pblica: identificao, anlise, preparao das respostas organizacionais, desenvolvimento de planos detalhados de implementao e avaliao das respostas organizacionais. Rogene Bucholz define a administrao de agenda pblica como "um esforo sistemtico e organizado da empresa para responder efetivamente s questes pblicas que afetam seu ambiente externo de atuao". 22 O trabalho de Bucholz, assim como os de Sigman e McDonald, evidenciam que as organizaes com operaes efetivas de relaes pblicas tm um ambiente interno de informao com capacidade no apenas para identificar tendncias externas, mas tambm
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para fornecer produtos e servios ricos em informao que podem alterar ou afetar essas tendncias. Ironicamente, os profissionais de relaes pblicas e de administrao da agenda pblica no so vistos como fornecedores de informao pelo pblico interno da empresa. Superar isso passa pela necessidade de estreitar as relaes entre gerentes de informao orientados para dentro da empresa e os orientados para um pblico externo. Um exemplo de como isso pode ser feito colocar profissionais de relaes pblicas para integrar grupos de ao e conselhos de gerentes de informao. Em vez de reclamar de como o pessoal de relaes pblicas pensa ou como agrada a imprensa, por que permitir que entrem no ciclo da informao?
Sinalizao de mercado
As empresas podem influenciar o comportamento e as aes em seus mercados por meio da divulgao seletiva de informaes. A sinalizao pode ser uma ferramenta bastante poderosa para definir o ambiente competitivo de um setor e influenciar a definio de preos, as decises de promoo e outras abordagens de marketing. A sinalizao de mercado um tpico estratgico clssico bem definido em livros da rea.23 Os sinais de mercado so no apenas maneiras importantes de apoiar a estratgia corporativa, mas tambm podem levar consecuo de objetivos estratgicos. O 'anncio de produto predatrio' usado pela IBM e pela Microsoft um exemplo conhecido de sinalizao de mercado. Bastou a essas empresas anunciar sua inteno de produzir um determinado equipamento ou software para desencorajar concorrentes menores de entrar no preo. A informao capaz de causar alteraes no mercado sozinha, uma vez que a empresa que 'sinaliza' no precisa necessariamente lanar o produto no prazo previsto quando lana.
Padres de informao
Uma ltima maneira de utilizar a informao para influenciar o ambiente externo a criao de padres para o restante das empresas do setor, ou mesmo para a economia como um todo. As empresas fa-
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zem isso quando trabalham com o American Institute of Certified Public Accountants, ou a Securities Exchange Comission para influenciar como os resultados financeiros sero relatados. No campo do intercmbio eletrnico de dados, algumas empresas como a General Motors ajudaram a forjar os padres de informao do Transportation Data Coordination Committee. A GM tambm ajudou a definir os padres do Manufacturing Automation Protocol. No tocante Internet, os primeiros a adotar funes-chave estabeleceram padres simplesmente fazendo um bom trabalho tcnico, mas esses padres se sustentam por um tempo muito menor do que em outros mercados de informao. O servio de pesquisa Yahoo conseguiu estabelecer rapidamente um padro na World Wide Web com sua eficincia na listagem de pginas novas e interessantes da Web e na contnua atualizao das categorias de pginas. Porm essas categorias no permaneceram quando vrios outros servios de busca passaram a atuar no mercado. Em nenhuma outra tecnologia os padres so estabelecidos e abandonados com tanta rapidez.
OLHANDO ADIANTE, EM VOLTA E PARA O FUTURO
Uma empresa no vai longe se no conhece seus clientes, fornecedores e reguladores pblicos os componentes de seu ambiente externo ; no poder atingir a excelncia na tecnologia de informao a menos que seja capaz de investigar e obter vantagens de mercados tecnolgicos relevantes, e correr ainda o risco de perder novas oportunidades de negcio ao ignorar os mercados externos de informao. Cada um desses mercados est organizado por seus respectivos segmentos e subsegmentos, alguns mais relevantes do que outros para certas empresas. Em alguns casos, as empresas devero divulgar informaes no ambiente externo; em outros, precisaro adquirir as que ainda no possuem. Muita informao capaz de alterar a dinmica competitiva de um setor encontra-se disponvel no ambiente externo. Entretanto, para que a empresa possa perceber a existncia dessa informao, traz-la para as pessoas certas e agir de acordo com ela, a ecologia informacional da empresa deve funcionar como um relgio o que no nada fcil, e no foi conseguido completamente por nenhuma empresa que conheo.
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Ainda assim, qualquer necessidade de informao externa ou interna por parte de uma organizao isto , boa informao, gerenciada e utilizada com eficincia uma boa razo para adotar ecologia da informao. O tecnoutopismo que predomina nas reas de TI est superado, seja por sua ingenuidade, seja por ser efetivamente inadequado para as organizaes atuais. As muitas dimenses problemticas da informao que discuti nesse livro apenas se tornaro mais aparentes e complicadas no prximo sculo. Todas as empresas tm frente uma estrada acidentada, mas aqueles que tm ecologistas da informao no volante tero uma nova viso, uma nova estratgia e um conjunto de prticas orientadas para pessoas que os ajudaro a navegar em um mundo em que o uso da informao est em constante mudana.
TESTE DE AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO
Quanto maior o grau de concordncia com as afirmaes abaixo, melhor uma organizao gerencia seus mercados de negcios, tecnologia e informao:
Mercados de negcios
Minha organizao identificou as informaes externas de negcios que nos interessam diretamente. H uma pessoa ou um grupo na organizao especialmente dedicado a coletar e analisar informaes de mercado incluindo informao sobre consumidores, associados, usurios finais e tendncias de mercado. H uma pessoa ou um grupo na organizao especialmente dedicado a coletar e analisar informaes sobre a concorrncia incluindo informaes sobre tamanho, participao de mercado, estratgia, produtos e servios. H uma pessoa ou um grupo na organizao especialmente dedicado a coletar e analisar informaes relativas s melhores prticas e/ou a marcas de referncia para nossos principais processos e atividades, fora e dentro do setor de atividade.
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Somos capazes de prever mudanas em nosso negcio por meio da informao que coletamos.
Mercados de tecnologia
Minha organizao tem uma viso bem fundamentada sobre que tipo de tecnologia a que mais provavelmente nos trar vantagem competitiva. H uma pessoa ou grupo dedicado a investigar os novos recursos da tecnologia da informao. Adotamos as tecnologias de informao relevantes no momento certo. Minha organizao desenvolveu tecnologias ou aplicaes que tm sido objeto de ateno como possvel produto a ser comercializado no ambiente externo. Participamos de associaes ou consrcios para desenvolver solues ou padres de novas tecnologias.
/Mercados de informao
Minha organizao tem avaliado seu potencial para vender alguns de nossos conhecimentos ou informaes no mercado externo. Existe um processo para avaliar as fontes de informao externas em relao a sua relevncia, qualidade e confiabilidade para nosso negcio. Informao externa sistematicamente obtida, divulgada e utilizada na empresa. Fornecedores internos de informao trabalham regularmente com os usurios na escolha entre produzir informaes internamente ou compr-las de outras empresas. Minha organizao troca informaes com associaes e consrcios setoriais.
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IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA
DA INFORMAO
A metfora nos coloca alm do formalismo e de estimativas rgidas (...) e promove o aumento da sensibilidade em relao a contexto e culturas. Ela (...) merece um lugar na formao de todo gerente de informaes.
BLAISECRONIN,
Information management
provvel que voc nunca tenha pensado no assunto do uso da informao dessa maneira. Pode estar se perguntando: "O que deve acontecer para uma abordagem ecolgica dar certo?"; "Como me sentirei se obtiver xito?"; "E se eu falhar?" So todas perguntas vlidas, embora responsveis por boa dose de ansiedade. Neste captulo final, mostrarei aplicaes prticas dos aspectos visionrios na ecologia da informao, focalizando os caminhos mais pragmticos para repensar o gerenciamento da informao. Ento concluirei com uma histria sobre o que uma ecologia ideal pode realizar como uma empresa fictcia coloca em prtica muitas das iniciativas especficas que discuti aqui.
O QUE FAZER PRIMEIRO?
Eu j disse muitas vezes que os ecologistas da informao nunca fazem uma coisa s, mas improvvel que todo gerente tenha apoio e recursos para pr em prtica, de uma s vez, todos os aspectos do modelo ecolgico. Na minha opinio, na maioria das organizaes o
DA INFORMAO
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melhor comear com dois componentes: a equipe de gerenciamento informacional e o mapeamento da informao. Vamos considerar primeiro a equipe especializada em particular os responsveis por administrar todas essas mudanas. De que funo preexistente deve sair o ecologista-chefe? No mnimo, o departamento de TI de uma empresa ou a organizao de servios de informao devem ser consultados quanto ao apoio da empresa informao em si. De todos os grupos provedores, esse que possui os maiores recursos e influncia. No entanto, uma vez que a maioria dos funcionrios de TI dedica seu tempo tecnologia, eles tm pouco tempo ou pouca energia para pensar na informao ou no conhecimento. Isso nos deixa duas opes. Uma obter tecnologia externa encontrar algum que faa a sondagem enquanto voc mantm a ateno em saciar a sede de informaes. J mencionei que a Equifax ganhou maior capacidade para perseguir oportunidades em seus bancos de dados de relatrios de crdito depois que entregou o gerenciamento cotidiano de sua tecnologia IBM. De modo similar, a BP, gigantesca companhia de petrleo, decidiu terceirizar o gerenciamento das tecnologias de dados geolgicos, centrando os prprios esforos em analisar e interpretar esses dados. J possvel, e at mesmo comum, terceirizar funes tradicionais da TI, como operaes da central de dados, desenvolvimento e manuteno de aplicaes bsicas como a folha de pagamentos e o livro-razo e manuteno e suporte aos usurios finais de computadores. Observe que nem todas as pessoas que antigamente executavam esse tipo de trabalho podem ser transferidas para empresas terceirizadas; por outro lado, no restar ningum na empresa para se concentrar na informao. A outra opo pode ser chamada de 'mitose funcional'. Trata-se de dividir em duas a funo preexistente de servios informacionais. Um grupo poderia continuar a executar suas atividades de negociar com os vendedores de tecnologia, construir sistemas automatizados, planejar e implementar a infra-estrutura tecnolgica. A outra equipe poderia aplicar os mltiplos meios descritos neste livro. Uma vez que o papel de diretor de informao j existe, talvez seu lder pudesse chamar-se diretor de contedo. Na verdade, numerosas empresas j esto criando esse tipo de funo, sob a bandeira da administrao do conhecimento. Diretores de conhecimento e diretores de aprendizado tm aparecido na CocaCola, na General Electric, na Sequent Computer, na Young & Rubicam
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e em diversas empresas de consultoria, incluindo a Ernst & Young, a Coopers & Lybrand e a Booz-Allen and Hamilton. Meu trabalho de consultoria e pesquisa com gerentes nesses cargos sugerem que eles no costumam fazer distines entre informao e conhecimento, embora procurem evitar, na maioria dos casos, a palavra 'dados'. Seus objetivos so, basicamente, obter e distribuir informaes altamente valiosas, alm de estimular o uso crescente da informao e do conhecimento. Portanto, instituir um cargo como o de diretor de conhecimento auxiliaria muito o gerenciamento ecolgico da informao. Evidentemente, se os executivos seniores desejam que a administrao das informaes e do conhecimento prospere em suas organizaes, tambm precisam estabelecer outros cargos informacionais. Criar um posto snior, de grande visibilidade, uma boa estratgia. A agncia de propaganda e marketing Young & Rubican acrescentou recentemente um diretor de conhecimento a uma de suas divises (a agncia Wunderman Cato Johnson). Nicholas Rudd, o diretor de conhecimento, acredita que o conhecimento e a informao podem ser administrados por todos os funcionrios; seu papel educ-los e influenci-los. O segundo passo na direo de um gerenciamento ecolgico a criao de um mapa. O mapeamento das informaes, alm de extremamente importante, relativamente simples. Dada uma rea especfica (que pode ser identificada com um exerccio estratgico rpido e informal), um mapa inicial pode ser feito em cerca de dois meses. uma maneira e tanto de melhorar o acesso informao, bem como de ajudar os funcionrios a familiarizar-se com o conceito de gerenciamento informacional. O primeiro projeto de mapeamento deve abranger uma rea importante para a empresa, mas que no represente enormes dificuldades. Uma vez que os clientes so o tpico mais importante de todas as empresas, minha recomendao costuma ser mapear os dados da clientela. A maioria das empresas no tem idia de como esses dados podem ser complexos e em quantos locais diferentes, dentro da organizao, eles podem ser encontrados, e desconhecem como existe pouco consenso sobre como devem ser administrados. No o ponto mais fcil por onde comear, mas um mapa de clientes til pode ajudar de imediato a empresa. As empresas que j tm um bom conhecimento de sua clientela ou que atravessem circunstncias atpicas que tornem a tarefa do mapeamento de clientes muito complicada podem comear fazendo cartas de produtos, de concorrentes ou de processos-chave.
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FATORES DE XITO PARA O GERENCIAMENTO DA INFORMAO
Infelizmente, a maioria das organizaes no administra suas informaes de modo ecolgico. Como as idias e os assuntos apresentados neste livro representam uma transformao das prticas correntes na maior parte das empresas, implementar a ecologia da informao requer algum tipo de interveno assim como acontece com outros esforos importantes, como implementar um programa de gerenciamento de processos, uma nova estratgia administrativa ou uma nova maneira de gerenciar pessoas. Por enquanto, sabemos algo a respeito do que torna bem-sucedidos os programas de mudana; nesta seo, analisarei esses fatores, ligando-os ecologia informacional. Para a implantao do programa de mudanas necessrio, quase sempre, haver participao, interesse e apoio da alta gerncia. Esse envolvimento vai alm da mera concordncia de que a administrao ou a ecologia da informao so boas idias; um envolvimento passivo no basta. Os executivos seniores tambm devem persuadir ativamente os discordantes, bem como premiar comportamentos positivos, punir os negativos e estabelecer um exemplo pessoal de administrao e uso dos dados. Embora se possa empreender as iniciativas ecolgicas sem o envolvimento dos gerentes seniores, sem eles no se vai muito longe. Se voc no for um executivo snior, utilize os mtodos habituais para chamar a ateno de seus superiores. Comece com um executivo que j seja usurio efetivo das informaes, que tenha uma compreenso intuitiva dos objetivos do gerenciamento de dados, e para quem as idias ecolgicas no sejam absurdas ou assustadoras. Voc e esse hipottico executivo snior podem despertar conscincias por meio de programas educacionais internos, seminrios externos, circulares com artigos sobre as prticas informacionais de outras empresas ou dos concorrentes e 'doutrinao' dos colegas. Tenha em mente que pode ser difcil persuadir os gerentes que no acreditam na informao, ou que julgam equacion-la com o uso da tecnologia. Economize tempo: procure apoio em outro lugar. Outro fator, em especial a longo prazo, ligar a ecologia da informao s finanas da empresa. Uma administrao informacional bem-sucedida significa competir com outros projetos por tempo e recursos, bem como gastar algum dinheiro; portanto, o retomo financeiro da ecologia informacional precisa ser mostrado. Como uma admi-
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nistrao mais adequada dos dados pode fazer com que a empresa ganhe ou economize dinheiro? Se as informaes ajudaro as gerncias a tomar decises melhores, voc poderia identificar o valor econmico dessas decises? As empresas que implementam programas de qualidade total identificam o 'custo da qualidade' (na verdade, o custo da m qualidade); qual o custo da m informao? Que decises j tomadas teriam levado a resultados melhores se houvesse disposio informes mais apropriados, devidamente utilizados? Claro que esse tipo de discusso pode ser politicamente perigosa. Voc deve escolher, para sua anlise de 'custo da informao inadequada', o caso de algum gerente que j no trabalhe na empresa. Ecologistas mais apaixonados podem apontar, corretamente, que gastamos trilhes em TI, freqentemente sem nenhuma evidncia de benefcios financeiros. Mas a ecologia da informao no tira proveito do mesmo tipo de f cega que motiva a compra desenfreada de computadores e softwares. mais fcil encontrar defensores entusiasmados de sistemas especializados ou de bancos de dados orientados a objeto do que confiar nos partidrios de uma nova equipe informacional ou de abordagens comportamentais orientadas para a informao. Falando de modo pragmtico, no queremos repetir os mesmos erros cometidos pelos defensores da administrao de TI. Alm de novos cargos voltados para o conhecimento, algumas caractersticas pessoais so necessrias para o xito da abordagem ecolgica. Adotar uma postura egosta o caminho mais curto para eliminar as melhores intenes. A ecologia informacional vai sempre ameaar algumas pessoas em especial se elas pensarem que os ecologistas esto tentando expandir o prprio poder. Por esse motivo, os provedores devem enxergar seu trabalho basicamente como um servio de apoio eles facilitam o trabalho de gerentes e funcionrios, e no o contrrio e devem construir coalizes entre os vrios provedores da organizao, incluindo profissionais de TI, bibliotecrios, pesquisadores de mercado e controllers, Se a empresa preferir usar a palavra 'conhecimento' termo que pode soar um tanto intimidador em vez de 'informao', ento seus fornecedores e gerentes devem parecer ainda menos egostas. Um fator relacionado de xito tornar claro o que ser gerenciado. A ecologia da informao no parecer to ameaadora se seu alcance for limitado, ao menos no princpio. Embora seja possvel aplicar abordagens ecolgicas administrao de dados, os melhores
IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA DA INFORMAO
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resultados, a curto prazo, provavelmente sero conseguidos por intermdio de informao e conhecimento com valor agregado. Portanto, os ecologistas precisam deixar claro aos que trabalham nas funes de TI, por exemplo, que seus esforos no iro interferir nos aplicativos de processamento de transaes ou de gerenciamento de dados. Talvez mais tarde, quando a abordagem ecolgica tornar-se mais familiar e aceita, se possa estend-la ao domnio dos dados. Um fator final de sucesso evitar estruturas excessivas e preciso mal direcionada. Eu no quis descrever uma metodologia para a ecologia da informao exatamente porque essa abordagem deve, sempre, requerer estudos cuidadosos, adequao e aplicao seletiva. Qualquer elemento, da estratgia ao arranjo do espao fsico, pode ser exagerado. Uma empresa, por exemplo, decidiu aplicar a reengenharia a seus processos de administrao do conhecimento e de treinamento. Com a ajuda de um consultor metodolgico, identificou e redefiniu um processo nessa rea mas isso inclua quatro subprocessos, 15 sub-subprocessos, 28 sub-sub-subprocessos e 53 sub-sub-sub-subprocessos. No surpreende que muito pouco (cinco por cento, segundo a estimativa de um gerente) dos tais processos redefinidos tenha sido implementado. Para realizar qualquer mudana importante no suficiente evitar o que pode dar errado; tambm necessrio ter uma viso de como a organizao ficar se tudo der certo. Por esse motivo, terminarei o livro com uma descrio de como poderia ser uma ecologia da informao ideal. Se sua empresa est nesse caminho, voc tambm deve querer imaginar como ela ficar quando estiver ecologicamente perfeita.
O IDEAL: COMO A GOODDRUG GERENCIA A INFORMAO
A empresa fictcia GoodDrug Corporation atua no ramo farmacutico internacional e tem sua sede em White Plains, Nova York. Fundada em 1897 por Zebedee e Sophronia Winsor, que a princpio possuam uma farmcia local, a empresa decolou quando seus criadores comearam a divulgar o Tnico Contra Dor de Cabea, produzido por eles. Por volta de 1920, a GoodDrug tornou-se uma empresa de alcance nacional, com laboratrios de pesquisa e desenvolvimento em White Plains, Detroit e Los Angeles. Conseguiu sobreviver
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Depresso e Segunda Guerra Mundial, introduzindo novos produtos a cada ano, alguns dos quais transformaram-se em campees de vendas: uma aspirina infantil chamada Baby Buddy Chewables e um medicamento para dormir batizado de Terminex. Na dcada de 60, a empresa comeou a entrar em mercados estrangeiros e desde ento vem se expandindo.
Um ambiente informacional-modelo
Atualmente, a GoodDrug Corporation tem um ambiente-modelo de informaes e pesquisa. Para comear, possui uma estratgia informacional bem-definida. Seus executivos concluram que os objetivos principais da empresa deviam ser a integrao e a visibilidade das informaes sobre a pesquisa de medicamentos, e aperfeioar a qualidade da informao sobre o mercado externo. Para desenvolver essa estratgia, os gerentes da GoodDrug empreenderam uma anlise de todos os componentes do ambiente informacional. Essa anlise foi supervisionada pelo Conselho de Gerenciamento Informacional, uma equipe multifuncional de provedores que inclua profissionais dos departamentos de sistemas de informao, pesquisa de mercado, bibliotecas administrativa e de pesquisa e contabilidade. A anlise identificou as reas-chave que precisavam receber ateno incluindo setores especficos como o de informaes sobre a concorrncia. Ao contrrio do que acontece na maioria das empresas, gerentes da GoodDrug de todos os nveis esto cientes de seus papis na poltica informacional e do estrago que poderiam provocar. A estrutura poltica da empresa democrtica e descentralizada: os funcionrios podem trocar muitas informaes. Desse modo, os gerentes seniores e o Conselho Informacional consideraram um passo lgico centralizar o gerenciamento das informaes, mesmo que isso fosse contra suas prticas habituais. Para integrar as informaes sobre o desenvolvimento de produtos, os altos executivos indicaram uma chefe de informao de pesquisa (CIP), a cientista Teresa Chiu, que agora coordena o desenvolvimento de dados, identifica novas necessidades de informao, informa quem tem determinado informe e onde esses dados esto localizados (ou em que plataforma tcnica se encontram), alm de decidir, em geral, que iniciativas devem ser tomadas em relao administrao da informao.
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Teresa, juntamente com outros executivos da empresa, gerencia ativamente o comportamento informacional da empresa. A anlise estratgica deixou claro que os funcionrios e gerentes estavam um tanto vidos por compartilhar informaes; em conseqncia, muitos dos funcionrios da empresa sofreram inicialmente uma sobrecarga de informao. O Conselho Informacional, portanto, lanou uma srie de 'prticas recomendadas para distribuio de informao' que pediam o fim de mensagens eletrnicas com mltiplas cpias. Uma das unidades da empresa deu a seus usurios um oramento de correio eletrnico, do qual eram descontadas as mensagens para mltiplos usurios. A GoodDrug, claro, tem uma tima (e incomum) cultura informacional, que encorajava os pesquisadores a trocar informes internamente e com a comunidade cientfica relacionada atividade. Os altos executivos acreditam que a participao em conferncias, seminrios e em publicaes acadmicas traz mais informaes para a empresa do que ela oferece. Os cientistas apresentam seus trabalhos com freqncia e colaboram com pesquisadores universitrios e at mesmo com os da concorrncia. Talvez por esse motivo a empresa tenha o setor de P&D mais produtivo de seu setor. Teresa, a CIP da GoodDrug, e os membros do Conselho Informacional constituem a equipe informacional de alto nvel, e a empresa tambm designou especialistas para reas-chave. Os altos executivos, por exemplo, querem acelerar o processo de aprovao de medicamentos em locais onde a empresa ainda no tem um desempenho forte, como a Amrica Latina, a Austrlia e a sia. Isso significa que necessitam de melhores informaes sobre as leis desses lugares. Para esse fim, a empresa mantm especialistas em questes governamentais e jurdicas ao redor do mundo. Estabeleceu-se o ingls como idioma oficial da empresa, de modo que informaes sobre esses e outros tpicos possam ser facilmente compartilhados. A organizao, no entanto, realmente v em cada funcionrio um membro da equipe de informao. Cada pessoa responsvel por suas prprias necessidades nessa rea, gerencia seu ambiente pessoal e troca dados com outras. Os gerentes de informao tornaram claro que 25 por cento da avaliao de desempenho individual baseia-se na maneira como os funcionrios compartilham, usam criativamente e (quando apropriado) controlam as informaes. Na verdade, uma assistente de marketing, Selma Rivers, foi promovida a diretora de projetos depois
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de persuadir a equipe de desenvolvimento de medicamentos a reformular o mais popular anti-alrgico da empresa. O departamento de recursos humanos distribuiu amplamente um memorando, escrito por Teresa Chiu, noticiando a promoo de Selma. Alm disso, os gerentes enfatizam muito as definies-chave dos processos de gerenciamento da informao. Os responsveis pelo setor, por exemplo, observam como pesquisadores e projetistas envolvidos com um determinado produto obtm, usam e compartilham informaes. Para apressar a aplicao de novos medicamentos, eles documentam os dados sobre o desenvolvimento desses produtos para distribu-los a todos. Tambm foram eliminados gargalos e erros nos critrios de utilizao das informaes, como a recusa do diretor clnico, Joe Kahlo, em assinar qualquer relatrio que no estivesse formatado em fonte Palatino, corpo 12. E toda informao gerada no incio do processo uma indicao, por exemplo, de que determinada droga possa causar distrbios estomacais comunicada de imediato aos gerentes que cuidaro da regulamentao do medicamento. Teresa Chiu julga que a empresa tem uma boa arquitetura da informao para o desenvolvimento de medicamentos, constituda por mapas informacionais orientados por processos, mas pretende montar um sistema de gerenciamento centralizado de documentos e conta com uma pequena equipe de analistas que est fazendo um levantamento das tecnologias disponveis. Teresa tambm acredita que as informaes comerciais e de mercado exigem uma arquitetura melhor. Seus planejadores esto, portanto, em vias de completar um mapa de informaes financeiras, sobre a concorrncia e sobre a clientela.
E a organizao como um todo? O ambiente informacional da GoodDrug, evidentemente, sempre afetado por sua situao administrativa. A necessidade de melhores processos de P&D levou a um trabalho substancial na arquitetura e no processamento de informaes sobre desenvolvimento de produtos, sob o controle da CIP. A estratgia administrativa global da empresa foi rapidamente traduzida em novas estratgias informacionais, incluindo o enfoque em mercados geogrficos especficos, e a cultura organizacional da empresa, informal mas de trabalho rduo, teve gran-
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de influncia na abertura da cultura informacional. Winston Winsor, o ltimo dos membros da famlia fundadora a participar da diretoria, administrou originalmente a P&D e ainda uma lenda dentro da empresa. Os funcionrios mais velhos lembram seu entusiasmo pelo trabalho em equipe, seu esforo em respeitar prazos sem penalizar ningum e sua capacidade de ouvir com pacincia, at mesmo quando discordava das idias de algum. Os gerentes da GoodDrug tambm trabalham com a disposio fsica para facilitar os objetivos informacionais. No incio de um projeto de desenvolvimento de um novo produto, os gerentes levam os membros da equipe para um perodo no principal laboratrio de P&D da empresa, em White Plains. Depois, uma vez que o grupo esteja se comunicando bem, seus participantes podem voltar a seus escritrios, em vrios pontos do pas (e do mundo). A comunicao, ento, d-se por videoconferncias semanais e correio eletrnico. Ainda assim, sempre h um ncleo de pesquisadores dividindo o mesmo espao fsico. Recursos de apoio equipe, incluindo um especialista em informao, tambm ficam no local. No restaurante, cartazes descrevem os objetivos e o estgio atual de cada pesquisa, para que outros funcionrios possam coordenar o prprio trabalho com o das equipes. A GoodDrug fez um modesto investimento em tecnologia para melhorar a ecologia informacional de certas reas, embora esse no seja o enfoque administrativo principal. A empresa fornece, por exemplo, computadores portteis a sua equipe de vendas e aos pesquisadores, para que possam acessar informaes quando esto fora da empresa. Isso exigiu a implementao de sistemas de groupware como o Lotus Notes, para ajudar a gerenciar a informao menos estruturada. Tambm foram estabelecidos alguns sites na World Wide Web. No entanto, segundo as estimativas de Teresa Chiu, a empresa deteve uma converso planejada dos sistemas financeiros de mainframe para hardware cliente-servidor, porque o pesado investimento no iria fornecer, realmente, informaes muito melhores.
Fazer o mximo com aquilo que no se pode controlar

Muito do ambiente externo da GoodDrug as mudanas constantes do setor de sade est fora das mos da empresa. No momen-
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to, o foco principal de seus mercados de negcios clientes (mdicos, por exemplo) e fornecedores a questo das regulamentaes. Se o governo norte-americano, por exemplo, acelerar o processo regulatrio de aprovao de novos medicamentos, haver uma alterao drstica nas operaes de P&D da empresa, nas demandas aos fornecedores, nas expectativas dos clientes. A poltica da sade nos Estados Unidos est em mudana contnua, e nenhuma empresa do setor pode estar imune a isso. Como a maioria das empresas nesse ramo de atividade, a GoodDrug mantm escritrios de assuntos governamentais na maioria das capitais de seus maiores mercados (Londres, Tquio, Roma). Cada um desses escritrios prepara semanalmente um documento chamado Resumo Informativo das Regulamentaes. Ainda assim, as anlises estratgicas do Conselho Informacional descobriram que os pesquisadores, individualmente, no sabiam o suficiente sobre os novos clientes do ramo farmacutico, em grande parte porque o setor de sade muda muito rapidamente. Os pesquisadores conheciam as exigncias dos mdicos, mas estavam menos familiarizados com a demanda dos consumidores, dos distribuidores que vendem pelo correio e at mesmo dos empregadores. Teresa Chiu fez modificaes tambm nesse setor, designando especialistas em informaes de mercado para cada equipe de desenvolvimento de medicamentos. Tambm aprovou um site Web interno para a informao de mercado, incluindo relatrios internos e externos sobre as foras em ao no setor e sobre como os produtos da GoodDrug podem ser afetados por quaisquer acontecimentos no setor. O site tem diversos vnculos, cada um levando os usurios a um especialista em tpicos especficos. Os gerentes de informao analisam continuamente os mercados tecnolgicos externos, avaliando todos os produtos que podem ter um bom custo-benefcio para a empresa. Comunicaes por fibra tica de baixo custo, por exemplo, permitiriam que os funcionrios transferissem imagens grficas para os laboratrios de P&D ao redor do mundo ou mesmo para clientes e fornecedores, mas ainda uma tecnologia muito cara. Esses gerentes tambm esto considerando a idia de contratar servios externos de tecnologia para certas funes, uma vez que essa terceirizao poderia liber-los para concentrar-se no contedo das informaes. A empresa compra um nmero considervel de informes de fontes externas, como da Pharmaceutical Information Management,
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de Cambridge, Massachusetts. Mas adquirir dados de mercados informacionais externos apenas um meio de manter-se a par das mudanas do ambiente externo. A GoodDrug comunica-se regularmente com seus maiores clientes, procurando conhecer suas necessidades e o nvel de satisfao com os produtos. Os gerentes, por sua vez, so competentes em conseguir informaes de fontes variadas: candidatos a emprego, consultores e avaliaes das tendncias de consumo de produtos. A GoodDrug tambm entrou em diversos acordos de licenciamento com outras empresas farmacuticas, que passaram a ter acesso aos componentes de uma nova droga para controlar doenas renais e a informaes mais informais que circulam entre os pesquisadores. A empresa japonesa Konichiwa Drugs tem acesso rede interna e aos sites Web da GoodDrug; nos Estados Unidos, os cientistas da Konichiwa trabalham lado a lado com os pesquisadores da empresa norte-americana. Esses lucrativos acordos para 'licenciamentos informacionais' fazem com que a empresa ganhe substancialmente mais do que ganharia apenas com o simples licenciamento dos produtos.
DE VOLTA AO MUNDO REAL: CONFUSA OU NO, A ECOLOGIA IMPORTANTE
At mesmo na fictcia GoodDrug a ecologia informacional muda constantemente: tarefa dos gerentes manter-se atualizados. Prticas informacionais especficas podem fazer sentido num determinado ponto do trabalho, mas tornam-se menos teis em outros. Alm disso, embora eu tenha me assegurado de que a empresa seguisse cada componente do modelo ecolgico, muitas de suas iniciativas mesclaram-se completamente. Colocar os especialistas em informao de mercado em locais diferentes no somente melhora o nvel dos informes externos, mas tambm ajuda a compor a equipe de apoio interno. Por outro lado, tornar os funcionrios responsveis por suas prprias necessidades informacionais aliviou a tarefa da equipe especializada e estimulou o estabelecimento de comportamento e cultura corretos. A verdadeira questo que os gerentes no podem ver o uso da informao como um projeto 'fixo', com um final 'perfeito'. A natureza da informao evoluir e crescer muito e caoticamente
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s vezes, de modo mais controlado em outros momentos. A ecologia da GoodDrug no perfeita, mas est o mais prximo possvel do nirvana informacional. E por que esse nirvana importante? Nenhuma empresa incluindo a sua alcanar uma verdadeira vantagem competitiva por intermdio da informao sem adotar, para gerenci-las, abordagens mais voltadas para as pessoas. Muitas empresas j comearam a implementar certos aspectos da ecologia da informao para gerar novas rendas, para descobrir mais sobre os concorrentes, para superar a curva da inovao, para parar de perder dinheiro com tecnologias inapropriadas e confusas. Tentamos as alternativas orientadas para as mquinas durante dcadas, sem nenhum sucesso substancial. tempo de procurar por ns mesmos as respostas em relao informao.
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NOTAS
Captulo 1
1. Discuti esse argumento em dois outros livros: Process innovation: reengineering work through Information technology (Reengenharia de processo: como inovar empresas atravs de tecnologia da informao), Boston, Harvard Business School Press, 1993. Ver tambm uma coletnea de textos e de casos em Reengineering the organization, de Richard Nolan, Donna B. Stoddard,Thomas H. Davenport e Sirkka Jarvenpaa.Boston, Harvard Business School Press, 1995. 2. Entrevista com Jeffrey Vinik, administrador do Magellan Fund, o maior fundo mtuo do mundo (40 por cento do qual foi investido em empresas de tecnologia da informao em 1994), Fidelity Investments, 1994, Magellan Fund Annual Report. 3. Charles B. Wang. Techno vision: the executive's survival guide to understanding and managing information technology. Nova York, McGraw-Hill, 1994. 4. A mais recente avaliao que vi lista a IBM como investidora de meros 2,3 bilhes de dlares em TI. A empresa tem economizado nesses gastos, e deve haver diferenas naquilo que considerado no total. Ver "The biggest and the best". Information Week, 18 de setembro de 1995, p. 48. 5. Ida Picker. "IBM information gap". Institutional Investor, fevereiro de 1994, pp. 49-53. 6. A histria de Pearl Harbor vem de Gordon W. Prange em Pearl Harbor: the veredict of history, Nova York, Penguin, 1991. Esse exemplo me foi apontado por Vince Barabba. 7. Blaise Cronin e Elisabeth Davenport. Elements of information management. Metuchen, Nova Jersey, The Scarecrow Press, 1991, p. 1-2. 8. A distino entre modelos de informao comportamental e de engenharia/arquitetura discutida em "Information in organizations as signal and symbol", de Martha S. Feldman e James G. March, Administrative Science Quarterly 26,1981, pp. 46-60. 9. Peter F. Drucker. "The coming of the new organization". Harvard Business Review 66, janeiro-fevereiro de 1988, p. 45-53. 10. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. The knowledge-creating company ( Criao de conhecimento na empresa), Nova York, Oxford University Press, 1995. 11. Esses tipos de sistemas orientados ao conhecimento so descritos sob a classificao systems of scope em "Achieving dynamic stability through information technology", de Andrew C. Boyton. California Management Review, winter 1993, pp. 62-67. 12. Ver Metaphors we live by, de George Lakoff e Mark Johnson,Chicago, University of Chicago Press, 1980. 13. O ltimo ttulo foi usado em um artigo que escrevi: "Saving IT's soul: human-centered information management". Harvard Business Review, maro-abril de 1994,pp. 119-131.
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14. Charles E. Lindblom. "The science of 'muddling through' ". Public Administration Review 19,1959, pp. 79-89. Tambm de Lindblom, "Still muddling, not yet through". Public Administration Review 39, 1979, pp. 517-526. 15. Um dos primeiros enunciados do comportamento administrativo emergente encontra-se em The nature of managerial work, de Henry Mintzberg, Nova York, Harper and Row, 1973. As mais recentes elaboraes do autor esto em The rse and fall of strategic planning, Nova York, Free Press, 1994. 16. Henry Mintzberg. "Crafting strategy". Harvard Business Review, julho-agosto de 1987. Notar tambm que o conceito de ecologia foi recentemente empregado para descrever o ambiente competitivo das organizaes, inclui ndo evoluo, ecossistemas e espcies competitivas dominantes. Ver James F. Moore, "Predator and prey: a new ecology of competition", Harvard Business Review, maio-junho de 1993, pp. 75-86. At mesmo na economia, uma disciplina nunca famosa pela praticabilidade, as novas abordagens, que enfatizam evoluo, comportamento e adaptao comeam a emergir. A viso da economia como um sistema adaptativo complexo vem se tornando popular nos ltimos anos. Vrios economistas influentes adotam essa perspectiva. Embora ainda haja poucas implicaes especficas teis nessa linha de pensamento, ela explica muitos aspectos da realidade econmica de maneira mais apropriada do que o faria a economia neoclssica. Ver Complexity, de M. Mitchell Waldrop, Nova York, Simons & Schuster Touchstone, 1992. Um volume sumrio do trabalho do Santa Fe Institute, primeiro centro desse movimento, encontra-se em The economy as an evolving complex system, de Philip W. Anderson, Kenncth J. Arrow e David Pines (eds.). Santa Fe Institute Series in the Sciences of Complexity, v. 5 .Califrnia, Addison-Wesley, 1988. Abordagens ecolgicas tambm esto tomando conta da poltica social. O governo dos Estados Unidos, por exemplo, inaugurou recentemente um programa para a melhoria de vida das comunidades pobres, que representam um "deslocamento da viso do efeito de causa nica em direo a uma complexidade centrada no contexto". Organizaes governamentais tambm se tornaram altamente especializadas nos aspectos individuais e sociais dos problemas. 17. Algumas empresas que estudei preferiram permanecer no anonimato e no foram includas na lista.
Captulo 2
1. James R. Beniger. The control revolution: technological and economic origins of lhe information society, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1986. 2. JoAnneYates. Control through Communications. Baltimore, John Hopkins University Press, 1989. 3. Andrew Pollack. "Now it's Japan turn to play catch-up". New York Times, 21 de novembro de 1993. Seo 3,1. 4. Para maiores informaes sobre o passado e o futuro das corporaes de bibliotecas e de bibliotecrios, veja Thomas H. Davenport e Lawrencc Prusak, "Blow up lhe corporate library". International Journal of Information Management, 1993, pp. 405-412. 5. Para uma tentativa de uma viso pragmtica do gerenciamento do conhecimento, veja Thomas H. Davenport, "Some principies of knowledge management". Strategy and Business 1:2, 1996, pp. 34-40.
NOTAS
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6. Ira A. Penn et al. Records management handbook. Aldershot, Gower, 1989, p. 5 7. Penn. Op. Cit. 4. 8. Uma discusso detalhada das origens e da histria da ARI foi feita por Eileen M. Trauth, "The evolution of information resource management". Information and Management, 16, 1989, pp. 257-268. 9. Veja, por exemplo, Richard A. V. Diener, "A tale paradigms, or whatever happened to IRM?". Bulletin of the American Society for Information Science, dczembro-janeiro de 1992, pp. 26-27. 10. John Leslie King e Kenneth L. Kraemer. "Information resource management: is it sensible and can it work?" Information and Management, 15, 1988. pp. 7-14. 11. Kink e Kraemer, op. cit. 10 12. Karen L. Sampson. Value-added records management. Nova York, Quorum, 1992, p. vii 13. IBM Corporation. Business systems planning: information systems planning guide, publicao GE20-0527-3, 1981. 14. Veja, por exemplo, James Martin e Clive Finkelstein. Information engineering (Engenharia da informao). London, Savant Institute, 1981. Veja tambm C. Finkelstein. Introduction to information engineering, Reading, MA, Addison-Wesley, 1989. 15. Finkelstein. Op. cit, 1994. 16. David De Long, "Growex Corporation case study". Mastering the Information Environment Research Program, Centro de Tecnologia e Estratgia da Informao da Ernst & Young, 1993. 17. Albert L. Lederer e Vijay Sethi, "The implementation of strategic systems planning methodologies". MIS Quarterly, setembro de 1988, pp. 445-461. 18. Dale L. Goodhue, J. A. Quilard e J. F. Rockart, "Managing de data resource: a contingency perspective". MIS Quarterly, setembro de 1988, pp. 373-392. 19. Quem quiser saber mais sobre o conceito de "engenharia de empresas", deve consultar James Martin. The great transition: using the seven disciplines of enterprise engineering to align people, technology and strategy (A grande transio), Editora Futura, So Paulo, 1996. 20. Thomas H. Davenport, "Rank Xerox U.K. (A) and (B)". Estudos de caso Harvard Business School. Casos N9-192-071 e N9-192-072, 1992. 21. P. G. Zurkowski, "Integrating America's infostrueture". Journal of the American Society for Information Science, 35 (3), 1984, p. 170. J. F. McLaughlin e A. L. Antonoff. "Mapping the information business". Cambridge, Massachusetts, Harvard University Program of Information Resources Policy, 1986. 22. James McGee e Lawrence Prusak. Managing information strategically (Gerenciamento estratgico da informao). Nova York, Wiley, 1993. Thomas J. Buckhoitz. Information proficiency. Nova York, Van Nostrand Reinhold, 1995. Jessica Keyes. Infotrends: the competitive use of information. Nova York. McGraw-Hill, 1993. 23. Ikujiro Nonaka e HirotakaTakcuchi. The knowledge-creating company (Criao de conhecimento da empresa). Nova York, Oxford University Press, 1995. Dorothy Leonard-Barton. Wellsprings of knowledge: building and sustaining the sources of innovation. Boston, Harvard Business School Press, 1995. 24. Fuld and Company c Fujitsu Research Institute. "Information's technology's role: a Japan/ U.S. competitiveness gap", abril del995. 25. Roger C. Schank. Tell me a story: a new look at real and artificial memory. Nova York, Scribner's, 1990.
296
26. Sharon M. McKinnon e William J. Bruns, Jr. The information mosaic. Boston, Harvard Business School Press, 1992, pp. 162-164. 27. Andrew Tank. "Information for strategic decisions". Conference Board Report 1027, 1993, p. 14.
Captulo 3
1. Garrett Hardin. Filters against folly: how to survive despite economists, ecologists, and the merely eloquent. Nova York, Penguin, 1985. 2. Mintzberg. The rise and fall of strategic planning. 3. H ao menos duas perspectivas acadmicas sobre ambientes informacionais. Para uma perspectiva de comportamento organizacional, veja G. P. Huber e D. L. Daft," The information environments of organizations", em Frederic Jablin e Linda L. Putnam (eds.), Handbook of organizational communications. Newbury Park, Califrnia, Sage Publications, 1987. Para uma perspectiva cientfica da informao, consulte Robert Taylor, Value-added processes in information systems. Norwood, Nova Jersey, Ablex, 1986. 4. Seria similar ao conceito de inteno estratgica, como discutida por Gary Hamel e C. K. Prahalad, "Strategic intent". Harvard Business Review, maio-junho de 1989, pp. 63-79. 5. O papel dos princpios nas estratgias TI c discutido em Thomas H. Davenport e Michael Hammer,"How executives can shape their company's information system". Harvard Business Review, maro/abril de 1989, pp. 130-134. 6. Thomas H. Davenport, Robert Eccles e Larry Prusak, "Information politics". Sloan Management Review, outono de 1992, pp. 53-66. Veja tambm Paul Strassman, The politics of information management. New Canaan, Information Economic Press, 1994. 7. Tom Davenport, "Can we manage information behavior?". Mastering the Information Environment Research Note, Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, 1993. Veja tambm David W. DeLong, "Identifying effective information behaviors an exploratory study". Mastering the Information Environment Research Note, Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, agosto de 1993. 8. Paul Osterman, "The impact on IT on jobs and skills", em Michael Scott-Morton (ed.), The corporation of de 1990's. Nova York, Oxford, 1991, pp. 220-243. 9. Thomas H. Davenport, Sirkka Jarvenppa e Michael Beers, "Improving knowledge work processes". Sloan Management Review, 37 (4), vero de 1996, pp. 53-65. 10. Larry Prusak, "Managing information processes". Mastering the Information Environment Working Paper, setembro de 1993. 11. James C. Brancheau e James C. Wetherbe, "Information architecture: methods and practice". Information Systems Management 22, 1986, pp. 453-464. 12. VejaThomas H. Davenport,"Information architecture as a change process". Mastering the Information Environment Research Note, Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, 1993. 13. Veja, por exemplo, Wanda Orlikowski,"Learning from notes: organizational issues in groupware implementation". Center for Information Systems Research Working Paper, 241, MIT Sloan School of Management, maio de 1992. 14. Thomas Allen, Managing the flow of technology. Cambridge, Massachusetts, MIT Press, - 1977. Tambm Kim Clark eT. Fujimoto, Product development performance. Boston, Harvard Business School Prees, 1991.
NOTAS
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15. Stan Davis e Bill Davidson, 2020 vision (Visao 2020- administrando a sua empresa hoje para vencer amanh), Nova York, Simon & Schuster, 1991. 16. Veja, por exemplo, Cyrus F. Gibson, Charles J. Singer, Ava A. Schnidman e Thomas H. Davenport, "Strategies for making an information system fit your organization". Management Review, janeiro de 1984, 8-14. 17. Veja, por exemplo, Charles Wiseman, Strategy and computers. Homewood, II. Dow Jones-Irwin, 1985. 18. As informaes sobre a Standard Life foram obtidas por intermdio de entrevistas e dos seguintes documentos: artigo em Standard Life Magazine (fevereiro de 1995, 8-9); Chester Simpson e Michael Vitale, "Standard Life Assurance Company: making knowledge known",Estudos de Caso do Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, junho. 1994; Jim Mc Gee, "Standard Life Assurance Company: improving information management", ,Estudos de Casos do Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, dez. 1993.
Captulo 4
1. Como j foi observado, as perspectivas de Mintzberg sobre estratgia esto melhor expostas em seu Rise and fall of strategic planning. Suas vises sobre administrao informacional, em harmonia com a minha, so descritas em Impediments to the use of management information. Nova York, National Association of Accountants, 1977. 2. Gary Hamel e C. K. Prahalad, "Strategic intent". Harvard Business Review, maio/junho de l989, pp. 63-76. 3. Robert Simons, "Strategic orientation and top management attention to control systems". Strategic Management Journal 12, 1991, pp. 49-62. 4. A informao sobre a Milipore veio de entrevistas com seus gerentes c de um estudo de caso feito por Nitin Nohria e S. E. Green, "A common language for common systems". Harvard Business Scholl, estudo de caso n. 9-494-011, 1994. 5. Mike France, "Reengineer your lawyers". Forbes ASAP, 6 de junho de 1994, 54-61. 6. O conceito de centro de investigao explicado em detalhes cm um livro de Vincent P. Barabba e Gerald Zaltman intitulado Hearing the voice of the market. Boston, Harvard Business School Press, 1990. 7. Para uma viso ampla dessa literatura, veja Anil Menon e P. Ragan Varadarajan, "A model of marketing knowledge use within firms". Journal of Marketing 56, outubro de 1992, pp. 53-71. 8. As informaes sobre a Ross Operating Valve vm de Steven Goldman, Roger Nagel e Kenneth Preiss, Agile competitors and virtual organizations. Nova York, Van Nostrand Reinhold, 1995, pp. 22 e 67. Vm, igualmente, de conversas com Roger Nagel. 9. Para uma discusso geral do papel dos princpios na liderana, veja Steve Covey, Principlecentered leadership. Nova York, Summit, 1991. Para um tratamento desse papel na administrao da tecnologia informacional, veja Thomas Davenport. Michael Hammer e Tauno Metsisto, "How executives can shape their company's information systems". Harvard Business Review, maro /abril de 1989, pp. 130-134. 10. Robert Simons, "How new top managers control sytems as levers of strategic renewal". Strategic Management Journal, maro de 1994. 11. Michael Porter, Competitive strategy (Estratgia competitiva). Nova York, Free Press, 1980.
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12. McKinnon c Bruns, The information mosaic. 13. Essas questes foram desenvolvidas em consultas com empresas que participaram de um projeto de pesquisa de administrao informacional. Para utiliz-las de maneira sistemtica, sugiro uma abordagem do tipo escala de Likert, com perguntas ao entrevistado sobre se ele concorda inteiramente, concorda, neutro, discorda, ou discorda inteiramente com as afirmaes dadas. Voc pode conduzir um levantamento desses no apenas para avaliar uma organizao especfica, mas tambm para fazer comparaes entre organizaes, ou entre diferentes partes de uma empresa.
Captulo 5
1. Veja, por exemplo, "Information control as a power resource", de Andrew Pettigrew. American Sociological Review 32, 1972, pp. 187-204. Consulte tambm Power, politics and MIS implementation", de M. Lynne Markus. Communications of the ACM 26 (6), junho de 1983, pp. 433-444. 2. Kalle Lyytinen e Rudy Hitschheim, "Information systems failures a survey and classification of the empirical literature". Oxford Surveys in Information Technology, 1987, pp. 257-309. 3. Daniel Robcy, Larry A. Smith e Leo R. Vijayasarathy, "Perceptions of conflict and success in information systems development projects". Journal of Management Information Systems, vero de 1993, pp. 123-139. 4. Esta a concluso a que chegou, entre outros, Richard Walton, Up and running. Boston, Harvard Business School Press, 1989. 5. Isso foi descrito pela primeira vez em meu artigo "Information politics", escrito com Robert G. Eccles e Lawrence Prusak. Sloan Management Review, outono de 1992, pp. 52-65. 6. Robert Simons, "Asea Brown Boveri: the ABACUS system". Harvard Business School Case Study, caso n. 9-192-140, 1992, 12. 7. Paul Strassman, The politics of information management. New Canaan, Information Economics Press, 1995, p. 43-49. O livro de Strassman, a despeito do ttulo, aborda mais as polticas de gerenciamento da tecnologia da informao, embora esteja pontilhado de trechos sobre informao. 8. Esses princpios so descritos em "Corporated information management principles and standards guides", documento do Chemical Bank datado de 1994. Agradeo ao Chemical Bank pela permisso do uso dessa informao. 9. Esses critrios para o federalismo foram descritos em "Our federalist future: the leadership imperative", de James O'Toole e Warren Bennis. California Management Review, vero de 1992, pp. 73-90. 10. Thomas H. Davenport, Robert G. Eccles e Lawrence Prusak, "Information politics". Sloan Management Review, 34(1), outono de 1992, pp. 53-65. 11. Informaes sobre a Hughes vieram de discusses com os gerentes da empresa e de Jason I. Frand, H. Alvin Ng e Jeff Peterman, "Hughes Space and Communications: scheduling in an integrated factory". UCLA Graduate School of Management, Information Systems Working Paper, 12 de janeiro de 1995. 12. Frand et al., "Hughes Space and Communications", 7. 13. Sou grato a John Henderson por esse estudo de caso.
NOTAS
299
14. Michel L.Tushman e Thomas J. Scanlan, "Boundart individuals: their role in information transfer and their antecedents". Academy of Management Journal 24 (2), 1981, pp. 289-305. 15. James L. Heskett e John P. Kotter, Corporate culture and performance. (Cultura corporativa), Nova York, Free Press, 1992. 16. Martha S. Feldman e James G. March, "Information in organizations as signal and symbol". Administrative Science Quarterly 26, 1981, pp. 171-186.
Captulo 6
1. Michael E. D. Koenig, "The information and library environment and the productivity of research". Manuscrito no-publicado. Rosary College, River Forest, II. 2. Christopher Orpen, "The effect of managerial distribution of scientific and technical information on company performance". R&D Management, 15 (4), 1985, pp. 305-308. 3. Trabalho sobre comportamento informacional em ambientes tcnicos e cientficos tm sido realizados h mais de 30 anos. Para uma boa viso dessa pesquisa, vejaThomas J. Allen, Managing the flow of technology. Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1988. 4. Levantamento com participantes do programa de pesquisa "Mastering the Information Environment". Ernst &Young Center for InformationTechnology and Strategy, dezembro de 1992. Entre os participantes, incluram-se empresas lderes como American Airlines, Chemical Bank, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Shell Canada e Xerox. 5. Blaise Cronin, "The management of intellectual capital: from texts to markets". In Blaise Cronin (ed.). Information management: from strategies to action. Londres, Aslib, 1991. 6. Os detalhes da distribuio do programa so discutidos em Yoji Akao (ed.), Hoshin Kami. Cambridge, Massachusetts, Productivity Press, 1991. 7. Para uma discusso mais pormenorizada do relacionamento entre informao e processo, veja o Captulo 4, "Processos e informao", Process innovation: reengineering work through information techonology {Reengenharia de processo...) de Thomas H. Davenport, Boston, Harvard Business School Press, 1992. 8. Veja, por exemplo, B. Bowonder e T. Miyake, "Creating competitiveness: information management strategies of Nippon Steel Corporation". International Journal of Information Management 12, 1992, pp. 39-56. Para uma perspectiva mais terica, consulte Ikujiro Nonaka, "Redundant, overlapping organization: a Japanese approach to innovation". California Management Review 32 (3), primavera de 1990, pp. 27-38. 9. Para uma discusso mais ampla sobre troca de informaes, veja Stephan Schrader, "Informal information trading between firms". InThomas A. Kochan e Michael LJseem (eds.), Tranforming organizations. Nova York, Oxford University Press, 1992, pp. 320-336. 10. Thomas H. Davenport, Robert Eccles e Lawrence Prusak, "Information politics". Sloan Management Review, outono de 1992, pp. 53-66. 11. Wanda Orlikowski, "Learning from Notes: organizational issues in groupware implementation". MIT Center for Information Systems Research, Working Paper n. 241, Sloan School of Management, maio de 1992. 12. J. Kmetz, "An information processing study of a complex workflow in aircraft electronic repair". Administrative Science Quarterly 19,1984, pp. 255-280. 13. James G. March, A primer on decision making. Nova York, Free Press, 1994. 14. A primeira verso dessa hierarquia engajada foi desenvolvida por Jane Linder, da Polaroid Corporation.
300
15. Informaes sobre a Polaroid foram obtidas a partir de entrevistas e de uma apresentao de Jane Linder,"How Polaroid links knowledge to innovation". The Knowledge Advantage Conference, Planning Forum/Ernst & Young. Boston, 27 setembro de 1994. Under tambm ajudou a desenvolver muitas das idias em relao a esta seo. 16. Jack Stack, The great game of business. Nova York, Doubleday Currency, 1992. 17. Veja, por exemplo, "How senior managers think", de Daniel J. Isenberg. Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1984. 18. A classificao de informaes sobre doenas descrita em "Knowledge and infrastructure in internal information management", de Geoffrey Bowker e Susan L. Star; e no captulo 9 de Information acumen, de Lisa Bud-Frierman. Nova York, Routledge, 1994, pp. 187-213. 19. A Asea Brown Boveri comeou a avaliar decises dessa maneira. 20. Para a pesquisa original, veja M. D. Cohen, J. G. March e J. P. Olsen, "A garbage can model of organizational choice" .Administrative Science Quarterly 117, 1972, pp. 1-25. 21. Para uma viso geral sobre este tpico, veja R. S. Wyer, Jr. ET. K. Srull (eds.), Handbook of social cognition, v. 1 e 2. Hillsdale, NJ, Erlbaum, 1984. 22. Para leituras nessa rea, consulte Irene Greif (ed.), Center-supported cooperative work: a book of readings. San Mateo, Califrnia, Morgan Kauffman Publishers, 1988. 23. Veja, por exemplo, "Workflow: automating the business environment". BIS CAP International, Norwell, Massachusetts, outubro de 1990. 24. Jay Galbraith, Organizational design. Reading, Ma, Addison-Wesley, 1977. 25. O modelo organizacional da Batterymarch discutido em "IT-induced business reconfiguration", de N. Venkatraman. Em M. S. Scott Morton (ed.), The corporation of the 1990's. Nova York, Oxford University Press, 1990, pp. 138-139. 26. Para uma discusso mais ampla da memria corporativa, veja James P. Walsh e Gerardo Rivera Ungson,"Organizational memory". Academy of Management Review 16(1), pp. 57-91. Para o primeiro maior tratamento de treinamento organizacional, consulte Chris Argyris e Donald A. Schon. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1978. 27. Um exemplo desse estmulo ou ao menos uma previso desse comportamento pode ser encontrado em George P. Huber, "A theory of the effects of advanced information technologies on organizational design, intelligence, and decision making". Academy of Management Review 15 (1), 1990, pp. 47-71. 28. Para uma viso geral dessa abordagem, veja J. J. McCall (ed.), The economics of information and uncertainty. Chicago, University of Chicago Press, 1982. 29. Para uma discusso e diversos estudos de caso sobre trocas de informaes entre bens de consumo e empresas de varejo, veja James V. McGee, "Implementing systems across boundaries: dynamics on information technology and integration". Dissertao nopublicada. Harvard Business School, 1991. 30. Para um resumo bastante til dessa pesquisa, veja Lee Sproull e Sara Kiesler, Connections. Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1991. 31. Para uma discusso desse fenmeno, veja James Matarazzo, Closing the corporate library: case studies on the decisionmaking process. Nova York, Special Libraries Association, 1981. 32. Sproull e Kiesler, em Connections, descreveram diferentes tipos de "procedimentos informacionais" que cabem bem no estmulo troca de informaes por meio de redes eletrnicas. Veja pp. 125-142.
NOTAS
301
33. Essa abordagem foi proposta por Lloyd Baird, LydiaTuden e Jon Briscoe,"Implementing corporate strategy through executive development". Executive Development Roundtable, Boston University School of Management. 34. Pesquisa, via fax, com 275 leitores de Information Week, publicada na edio de 13 de julho de 1992.
Captulo 7
1. James M. Matarazzo e Lawrence Prusak, "The value of corporate libraries". Special Libraries Association e Ernst & Young Center for Business Innovation, 1995. 2. Veja "Information services: gateway to competitive advantage". Special Libraries Association, Washington, D.C., 1992. Veja tambmThomas H. Davenport e Lawrence Prusak, "Blow up the corporate library". International Journal of Information Managemenet, outono 1993, pp. 405-412. 3. Consulte William J. Reeves, Librarians and professionals: the occupation's impact on library work arrangement. Lexington, Ma, Lexington Books, 1980. Consulte tambm Linda Wallace, "The image and what you can do about it in the year of the librarian". American Librarian, janeiro de 1989, pp. 22-25. 4. R. Doidge, "Physical arrangement and display, circulation and loan". Em L. J. Anthony (ed.), Handbook of special librarianship and information work. Londres, Aslib, 1982, pp. 162. 5. Sharon McKinnon e William Bruns, The information mosaic. Boston, Harvard Business School Press, 1992. 6. Esse objetivo enfatizado em Michael Earl e David Feeny, "Is your CIO adding value?". Sloan Management Review, primavera 1994, pp. 11-20. 7. Tom Peters tambm discute a rede de resposta rpida da McKinsey. Veja Tom Peters, Liberation Management. Nova York, Knopf, 1992, p. 382-399. 8. Veja, por exemplo, Leslie Willcocks, Information management: the evaluation of information systems investments. Londres, Chapman & Hall, 1994. 9. Richard Saul Wurman, Information anxiety (Ansiedade da informao). Nova York, Bantam Books, 1989, p. 37. 10. Veja tambm Claude E. Shannon e Warren Weaver, The mathematical theory of communication (A teoria matemtica da informao). Urbana, Univ. os Illinois Press, 1971, p. 39. 11. McKinnon e Bruns, op. cit. 12. Essa classificao foi sugerida por Rodney Lacey, meu assistente de pesquisa. 13. McKinnon e Bruns, op. cit., p. 197. 14. Para maiores informaes sobre o assunto, veja a siscusso, no Captulo 10, sobre ambientes externos de informao. Consulte tambm Patrick Wilson, Second hand knowledge: an inquiry into cognitive authority. Westport, Greenwood Press, Contributions in Librarianship and Information Science 44, 1983. 15. Veja Ray C. Oman e Tyrone B. Ayers, "Improving data quality". Journal of Systems Management, 39 (5), maio de 1988, pp. 31-36. 16. McKinnon e Bruns, op. cit., p. 212. 17. Consulte, por exemplo, Robert W. Zmud, M. R. Lind e F. W. Young, "An attribute space for organizational communication channels". Information Systems Research, 1 (4), dezembro de 1990. Veja tambm R. Rice e D. Shook, "Acess to, usage of, and outcomes
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from an electronic messaging system", ACM Transactions on Office Information Systems, 6 (3), 1988, pp. 255-276. 18. Cientistas cognitivos, como Roger Schank, argumentam que as histrias tambm so altamente acessveis aos seres humanos. Veja Roger C. Schank, Tell me a story: a new look at real and artificial memory. Nova York, Scribner's, 1990. 19. Information anxiety, p. 45. O livro de Wurman uma fonte excelente para melhorar esse tipo de acessibilidade. 20. Henry Mintzberg, "The manager's job, folkore and fact. Harvard Business Review, julho/ agosto de 1975, pp. 49-61; H. Edward Wrapp, "Good managers don't make policy decisions", Harvard Business Review, setembro/outubro de 1967; John P. Kotter, "What effective managers really do", Harvard Business Review, novembro/dezembro de 1982, pp. 156-167; James Brian Quinn, "Managing strategic change", Sloan Management Review, vero de 1980, pp. 3-20. 21. Hugh J.Watson et al., "Soften up!". Computerworlde 19 outubrode 1992, pp. 103-105. 22. Michael Hammer e James A. Champy, Reengineering the corporation (Reengenharia: revolucionando empresas em funo de clientes), Nova York, Harper Business School Press, 1993, pp. 122-123. 23. Guje Sevon e James March, "Gossip, information and decision-making". Advances in information processing in organizations, v. 1. Greenwich, JAI Press, 1984, pp. 95-107. 24. Veja Allen S. Lee, "Electronic mail as a medium for rich communication: an empirical investigation using hermencutic interpretation". MIS Quarterly, 18 (2), junho de 1994, pp. 143-157; consulte tambm M. Lynne Markus, "Electronic mail as the medium of electronic choice", Organization Science. 25. Uma variao desse modelo de televiso j havia sido adiantado em Thomas H. Davenport e Lawrence Prusak, "Blow up the corporate library". International Journal of Information Management, inverno 1994. 26. Informaes sobre a rede de conhecimento da Coopers & Lybrand podem ser encontradas em "On achieving excellence", The Tom Peters Organization, novembro de 1993; em Carol Hildebrand, "The greater good", CIO, 15 novembro de 1994, pp. 32-40; e em uma apresentao conferncia "Leveraging knowledge for performance", 6-8 fevereiro de 1995, Atlanta, Gergia. 27. Janet Novack, "Lender's best friend". Forbes, 18 dezembro de 1996, pp. 198-199. 28. Isso realmente similar definio original do CIO. Quando Synnott e Gruber escreveram sobre o conceito do chief information officer, em 1981, tinham cm mente algo um tanto diverso daquilo que a maioria dos CIOs define como seu trabalho. Eles definiram o papel como poltica e padres informacionais do estabelecimento da corporao, e manuteno de controle administrativo sobre todos os recursos de informao corporativos. Observe a ausncia da palavra "tecnologia" nessa definio. Esses pesquisadores notaram, de maneira presciente, que no era exatamente o papel do CIO que precisava ser vendido, mas um compromisso informao como recurso corporativo valioso, que deve ser administrado como uma entidade total estejam as informaes armazenadas em computadores, armrios ou na cabea dos funcionrios. Veja William Synot e William Gruber, Information resource management. Nova York, Wiley Interscience, 1981.
NOTAS
303
Captulo 8
1. O processo da IBM descrito mais detalhadamente em Maylun Buck-Lew e Thomas H. Davenport, "Informed about information: market information capture at IBM". Ernst & Young Center for Business Innovation, 1993. 2. John F. Rockart, "Chief executives define their own information needs". Harvard Business Review, maro-abril de 1979, pp. 81-93. 3. Veja as seguintes monografias e artigos de Henry Mintzberg: Impediments to the use of management information (Nova York e Hamilton, Ontrio, National Association of Accountants and The Society of Management Accountants of Canada, 1975; "The myths of MIS", California Management Review, outono 1972, pp. 92-97; The nature of managerial work, Nova York, Harper & Row, 1973. 4. Veja Martha S. Feldman e James G. March, "Information in organizations as signal and symbol". Administrative Science Quarterly 26, 1981, pp. 171-186; James G. March e Guje Sevn, "Gossip, information and decision making", em Lee S. Sproull e J. Patrick Crecine (eds.), Advances in information processing on organizations, Greenwich, JAI Press, 1984, pp. 95-107; James G. March, "Ambiguity and accounting: the elusive link between information and decision-making", Accounting, Organizations and Society 12, 1987, pp. 153-168. 5. Robert Simons, Levers of control. Boston, Harvard Business School Press, 1994; "How new top managers use control systems as levers of strategic renewal", Strategic Management Journal, maro de 1994, pp. 169-189. 6. Citao de Drucker em "Sensemaking and group support systems", de K. E.Weick & D. K. Meader, in Group support systems, L. M. Jessup & J. S. Valacich (eds.) Nova York, MacMillan, 1993, p. 231. Fonte original: Peter Drucker, Management: tasks, responsibilities, and practices (Administrao: tarefas, responsabilidades e prticas), Nova York, Harper & Row, 1974, pp. 466-467. 7. Weick define cinco atividades-chave que gerentes e funcionrios usam para dar sentido a seus ambientes informacionais. So as seguintes: Ao: atuar no sentido de explicitar a natureza do problema (por exemplo, a construo de um prottipo de sistema e o aprendizado de como utiliz-lo); Triangulao: aplicao de diversas medidas ou fontes, qualitativamente diferentes, a uma dada situao; Afiliao: comparao de seus pontos de vista, sobre uma determinada situao, como a de outras pessoas; Deliberao: tempo para refletir acerca de determinada situao; Contextual izao: comparao da situao a outros eventos ou vises num contexto mais amplo. Para discusses mais detalhadas sobre o assunto e seu relacionamento com os sistemas de computao, veja Karl E.Weick, "Cosmos vs. chaos: sense and nonsense in electronic contexts". Organizational Dynamics, 14 (2), outono 1985, pp. 50-65. Para uma discusso sobre o tema em relao s exigncias da informao, consulte David W. DeLong, "Sensemaking: the missing link in determining information needes". Ernst & Young Center for Business Innovation Working Paper, outubro de 1994. 8. Henry Mintzber, The rise and fall of strategic planning, Nova York, Free Press, 1994, pp. 259-264. 9. A importncia da informao soft em sistemas executivos informacionais discutida em Hugh J. Watson et al., "Soften up!". Computer-world, 19 outubro de 1992, pp. 103-105.
304
10. Informaes sobre aToshiba me foram dadas por Larry Prusak, que, com James Matarazzo, publicou aspectos do exemplo num paper de 1992, "Information management and Japanese success", Washington D. C, Special Libraries Association. 11. Peter Drucker, "What executives need to learn", PRISM (Arthur D. Little), quarto trimestre de 1990, p. 76. 12. Citado em Hugh J.Watson et al., "Soften up!", ComputerWorld, 19outubrode 1992, p. 104. 13. George Lakoff, Women, fire and dangerous things: what categories reveal about the mind. Chicago, University of Chicago Press, 1987. 14. Clifford Stoll, Silicon snake oil: second thoughts on the information highway. Nova York, Doubleday, 1995, p. 211. 15. Edward R. Tufte, The visual display of quantitative information. Chesire, Ct., Graphic Press, 1983, p. 176. 16. As informaes sobre a Hewlett-Packard foram obtidas por intermdio de entrevistas com os gerentes de sistemas de informaes corporativas c no artigo de Leigh Buchanan, "The medium and the message". CIO, julho de 1995, pp. 74-76. 17. Mickey Williamson, "Performance appraisal". CIO, 1 maro de 1995, pp. 45-52. 18. Thomas H. Davenport e Michael Beers, "Managing information about business and processes". Journal of Management Information Systems, 12 (1), vero 1995, pp. 57-80. 19. Veja Robert G. Eccles e Sarah C. Mavrinac, "Improving the corporate disclosure process", Harvard Business School Working Paper, 1994; consulte tambm o relatrio do Special Committee on Financial Reporting, American Institute of Certified Public Accountants, Nova York, julho de 1992. 20. Michael E. D. Koenig, "The information and library environment and the productivity of research", manuscrito no-publicado, Rosary College, River Forest, 11. 21. Marketing Science Institute, "Research prioritires 1990-1991". Cambridge, Massachusetts, 1990. 22. Anil Mcnon e P. Rajan Varadarajan, "A model of marketing knowledge use within firms", Journal of Marketing 56, outubro de 1992, pp. 53-71. 23. Consulte, por exemplo, os captulos de Using social research in public policy making, de Carol Weiss (ed.), Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1997. Um estudo particularmente interessante do uso da informao na esfera do governo federal encontra-se em Order without design, de Martha Feldman. Stanford, Califrnia, Stanford University Press, 1989. 24. Judith H. Dobrzynski, "Jack and John: two for the road at GM". The New York Times, 9 de julho de l995. Sees 3 e 1. 25. Thomas H. Davenport, Sirkka Jarvenpaa c Michael C. Beers, "Improving knowledge work processes", Sloan Management Review, vero 1996, pp. 53-65.
Captulo 9
1. "Survey shows executives waste six weeks a year finding things", Menlo Park, Califrnia, Accountemps, 1992. 2. James V. McGee, "Information architecture: to the metaphorical limits and beyond", Mastering the Information Environment Research Note, Ernst & Young Center for Business Innovation, setembro de 1992. 3. Thomas H. Davenport, Michael Hammer e Tauno Metsisto, "How executives can shape their company's information systems"; o uso dos princpios naTexaco descrito em
NOTAS
305
Gary Richardson, Brad Jackson e Gary Dickson, "Principles-based enterprise architecture: lessons from Texaco and Star Enterprise", MIS Quarterly, dezembro de 1990, pp. 385-403. 4. Chen, P. "The entity-relationship model toward a unified view of data", ACM Transactions on database systems, 1:1, maro de 1976, pp. 9-36. 5. Agradeo a Tia DeWeese, minha ex-colega na Ernst & Young, pela pesquisa sobre mapeamento da informao. Parte dessa pesquisa descrita em "Finding the way: information mapping", Mastering the Information Environment Research Note, Ernst & Young Center for Business Innovation, 1993. Em geral, o conceito de mapeamento informacional est ligado ao movimento Information Resource Management, de fins da dcada de 70 e incio da dcada de 80. Dois consultores, Woody Horton e Neil Burke, dsenvolveram a idia de que o mapeamento parte de um programa global de administrao efetiva dos recursos da informao; eles argumentam que administrar qualquer recurso exige primeiro um inventrio. Consulte Cornelius Burk e Forest W. Horton, InfoMap: a complete guide to discovering corporate information resources. Englewood Cliffs, Nova Jersey, Prentice-Hall, 1988. 6. Observe que os mapas informacionais podem ser um primeiro passo numa auditoria da informao, na qual as estruturas oramentrias, administrativas e de suporte informao so avaliadas de maneira sistemtica. Com freqncia, as auditorias informacionais tambm avaliam o ambiente de TI das organizaes. Veja D. El lis et al. "Information audits, communication audits e information mapping: a review and survey", International Journal of Information Management, 1993, pp. 134-152. 7. Kathleen Lannon, "Managing information assets at the U. S. Department of State", Information Management Review 4:4, 1989, pp. 47-57. 8. Adaptado de Horton e Burk, InfoMap. 9. Este caso condensado por Laylun Buck-Lew e Thomas H. Davenport, "Informed about information: information capture at IBM", Mastering the Information Environment Field Profile, Ernst & Young Center for Business Innovation, 1992. 10. Adaptado e condensado de Myrna Rae Johnson e Larry Prusak, "Information mapping at American Express", Mastering the Information Environment Field Profile, Ernst & Young Center for Business Innovation, 1993. 11. Johnson e Prusak, op. cit., pp. 3-7.
Captulo 10
1. Richard A. D'Aveni, Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering (Hipercompetio: estratgias para dominar a dinmica...). Nova York, Free Press, 1994. 2. Michael Treacy e Fred Wiersema, The discipline of market leaders (A disciplina dos lderes de mercado...). Boston, Addison-Wesley, 1995. 3. Business Week, Gary McWilliams, "At Compaq a desktop crystal ball", 20 maro de 1995, pp. 96-97. 4. C. K. Prahalad eGary Hamel, 'The core competence of the corporation", Harvard Business Review, maio-junho de 1990, pp. 79-91. 5. O processo dilogo/deciso na General Motors explicado por seu arquiteto, Vince Barabba, em Meeting of the minds: creating the market-based enterprise. Boston, Harvard Business School Press, 1995.
306
6. Nitin Nohria e James D. Berkeley, "Lithonia Lighting". Harvard Business School, estudo de caso n 9-492-003, 1992. 7. Uma boa fonte orientada a negcios em arquitetura de TI Peter Keen, Shaping the future: business design through information tecnology. Boston, Harvard Business School Press, 1991. O Captulo 7, "Positioning the IT Platform", particularmente relevante. 8. Hossam, Galal, "Verifone, the transaction automation company", Harvard Business School estudo de caso n 9-195-088, 1995. 9. Veja, por exemplo, Richard L. Daft e Robert H. Lengel, "Information richness: a new approach to managerial behavior and organizational design", B. Staw eL. L. Cummings, Research in organizational behavior, v. 6. Greenwich, JAI Press, 1984, pp. 191-233. 10. Kim Clark eT. Fujimoto, Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, Harvard Business School Press, 1991. 11. John Markoff, "Where the cubicle is dead", The New York Times, 24 de abril de 1993, F7. 12. "Soothing panicky computer user", The New York Times, 19julhode 1994,D5. 13. Andrew Bartmess e Keith Cerny, "Building competitive advantage through a global network of capabilities". California Management Review, 35 (2), 1993, pp. 1-27. 14. Consulte Craig S. Galbraith, "Transferring core manufacturing technologies im high-tech firms". California Management Review, 32 (4), 1990, pp. 56-71. 16. Mary J. Culnan e M. Lynne Markus, "Information technologies". In Frederick M. Jabin et al. (eds.), Handbook of organizational communication. Beverly Hills, Califrnia, Sage, 1987, pp. 420-443. 17. "Verifone: the transaction automation company", Harvard Business School estudo de caso 9. 18. Consulte, por exemplo, M. Saphier, Office planning and design (Nova York, McGrawHill, 1968); M. Brookes e A. Kaplan, "Office environments: space planning and affective behavior", Human factors 14, pp. 371-391; e Thomas Allen, Managing the flow of technology (Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1977). 19. Capers Jones, Applied software measurement: assuring productivity and quality (Produ- tividade no desenvolvimento de software), Nova York, McGraw-Hill, 1991.
Captulo 11
1. Ajay Kohli e Bernard J. Jaworski, "Market orientation: the construct, research propositions and managerial implications. Journal of Marketing 54, abril de 1990, pp. 1-18. 2. Consulte, por exemplo, Michael J. Wing, Talking with your customers: what they will tell you about your business when you ask the right questions. Dearborn, Michigan, Entreprise, 1993. 3. Edward McQuarrie, Customer visits. Newbury Park, Califrnia, Sage Publications, 1993, p. 13. 4. Leonard M. Fuld, Monitoring the competition (Administrando a concorrncia), Nova York, John Wiley & Sons, 1998; Competitor intelligence Nova York, John Wiley & Sons, 1985. Outra boa fonte o livro de Richard E. Combs e John D. Moorhead, The competitive intelligence handbook. Metuchen, Nova Jersey, Scarecrow Press, 1992. 5. C. R. Mathley, Competitor analysis. NovaYork, American Marketing Association, 1991. 6. Fuld, Competitor intelligence, p. 23.
NOTAS
307
7. Fuld, Monitoring the competition {Administrando a concorrncia), p. 95. 8. Jane Linder e Margaret King, "Digital corporation: leadership in corporate intelligence". Harvard Business School estudo de caso9-192-002, 1992. 9. Informaes sobre este tpico foram reunidas por intermdio de anlises de materiais de propriedade de empresas de pesquisas de tecnologia, em especial a Gartner Group, e de entrevistas com gerentes de grupos de tecnologia emergentes. Os que mais ajudaram foram Shana Bertram, da Federal Express, e Michael Vitale, da Prudential Insurance. 10. "Bill Gates e Paul Allen Talk". Fortune, 2 outubro de 1995, p. 71. 1 1. Daniel Burrus, Technotrends (Technotrends: como usar tecnologia para passar a frente), Nova York, HarperBusiness, 1993. 12. Consulte John Henderson e N. Venkatraman, "Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations". IBM Systems Journal 31 (1), 1993, pp. 4-17. 13. William Dunn, Selling the story: the layman's guid to collecting and communicating demographic information. Ithaca, Nova York., American Demographic Books, 1992. 14. Anne Woodsworth e James F. Williams II, Managing the economics of owning, leasing and contracting out information services. Brookfield, Vermont, Ashgate Publishing, 1993. 15. Consulte Robert M. Mason e John E. Creps Jr (eds.), Information services: economics, management and technology. Boulder, Co., Westview Press, 1981. Margaret E. GuerinCalvert e Steven S. Wildman (eds.), Electronic services networks: a business and public policy challenge. Nova York, Praeger Publishing, 1991. 16. Francis J. Aguikar, Scanning the business environment. Nova York, MacMillas, 1967. 17. T. Grandon Gill, "High-tech hidebound: case studies of information technologies that inhinited organizational learning". Accounting, management and information technology, 5 (1), 1995, pp. 41-60. 18. David V. Gibson, Everett M. Rogers, R&D collaboration on trial. Boston, Harvard Business School Press, 1994. 19. A histria da minivan discutida por Vincent P. Barabba em seu livro Meeting of the minds: creating the market-based enterprise. Boston, Harvard Business School Press, 1995. 20. Patrick Wilson, Second-hand knowledge: an inquiry into cognitive authority. Westport, Greenwood, 1983. 21. Betsy Paige Sigman e Sarah-Kathryn McDonald, "The issues manager as public opinion and policy analyst". In Alfred A. Marcus et. al. (eds.), Business strategy and public policy. Nova York, Quorum, 1987, p. 165-194. 22. Seus seis passos para as questes de administrao de processos so: identificao de tendncias e problemas; evoluo do impacto disso e estabelecimento de prioridades; pesquisa e anlise; desenvolvimento de estratgias; implementaes; e avaliao. Consulte Rogene A. Bucholz, Essentials of public policy management. Englewood Cliffs, Nova Jersey, Prentice-Hall, 1990. 23. Michael Porter. Competitive strategy (Estratgia competitiva), Nova York, Free Press, 1980.
NOTAS
30 7
NDICE ANALTICO
A
ABACUS, 93 Acesso informao, 55,153-154,201-202, Veja tambm Sobrecarga de informaes Administrao de recursos informais (ARI), 31-32, 146 Administradores de redes de trabalho e de sistemas, 146 Advogados, 76, 104-105, 215-216, 254 como gerentes de informao, 114 afinidade, matriz, 207-208 Agricultura, Departamento de Estado norteamericano da, 126 Aguilar, Frank, 270 Allen, Paul, 258 Ambiente e mercados da informao, 57,263-268,279 e mercados de negcios, 56,249-257,278 e mercados tecnolgicos, 56-57,257-263, 279 externo, 50, 51,56, 247-279 levantamento de avaliao para, 278-279 modelagem, 274-278 da informao, 50-54,51 e arquitetura, 35-38,53-54,63, 200-223 e comportamento, 12,48-50, 52,58-59, 62-63,109-139 e estratgia, 51-52,65-89,135,226-229 e pessoal especializado, 53,58-59, 140-172, 235-236, 267-268, 280-282 e poltica, 12,52, 63,90-107 e processos, 50, 53, 75-77, 87, 130, 131, 173-174, 175,229-231 da organizao, 50-51,55 e disposio do espao fsico, 55-56, 238-244, 245-246
e investimento tcnico, 55,234-238,245 e situao de negcios, 55, 225-234,245 American Airlines, 126, 197,208 tecnologia na, 37 venda de informao por, 57, 77, 266 American Express, 202, 222 e o mapeamento da informao, 210, 213-218 Anlise da informao, 178 de negcios, 84, 146-148 de sistemas, 145 Analistas de sistemas, 145 Anarquia, 92, 100-101 Anderson Consulting, 75 Aplicabilidade da informao, 154-155 Apple Computer, 239-240 e a lBM, 182 Applied Materials, 241 Arquitetura da informao, , 35-38,53-54 63, 200-223 definio, 163 e comportamento em relao informao, 127 e descrio, 50 e distribuio, 189 e engenharia, 207-209 e mapeamento, 209-218 exemplo de, 63 fragilidade de, 15,202-207 levantamento de avaliao para, 222-223 valor de, 200-202, 221-222 Asea Brown Boveri, 93, 197 Astra/Merck, 70 AT&T, 29, 129 Bell Labs, 220 Universal Card, 193
310
Autodesk, 266 Avaliao de desempenho. Veja Incentivos
B
Baldrige Quality Award, Prmio de Qualidade, 193 BancOne, 227 Bancos de dados, 137-138,208,265 acesso a, 169-172 administradores de, 146, 146 Bancos, 28-29, 227-228 Veja tambm bancos individuais Barabba,Vince,73,76 Barnevick, Percy, 94 Bartmess, Andrew, 240 Batterymarch Financial Management, 131 Bear Sterns, 162 Beers, Mike, 192, 198 BellAtlantic, 188,195 Ben & Jerry's, 96 Benchmarking, 87 Bibliotecrios, 161,181-185, 195 e gerenciamento da informao, 27-29, 34,39 na Toshiba, 181-185, 188 Bibliotecas, 141-144 na Dean Witter, 189 na Hewlett-Packard, 190 British Petroleum, 197,281 Bloomberg, 87 BoozAllen & Hamilton, 75, 282 Bruns, Bill, 86, 147, 151-153, 159, 191, 274 Bucholz, Rogene, 275 Buckholtz,Tom,39 Buckman, laboratrios, 128-129 Burk, Neil, 210 Burrus, Daniel, 260
c
Canad, 210 Cerny, Keith, 240 Champy, James, 159 Chase Manhattan Bank, 83, 87,95, 181, 183 Chemical Bank, 94-95 princpios de gerenciamento da informao, 83-84
Chesterton, G. K., 157 Choice Hotels, 184 Chrysler, 76, 239, 274 CIO (revista), 39 Citibank, 228-229,268-269 Classificao da informao, 185-186 Cliente, 94, 201-202, 227-228 mltiplos significados da palavra, 125-126 reunio de informaes sobre, 27,77, 269 Coao da poltica da informao. Veja Incentivos Coca-Cola, 281 Codd, E.J., 35 Combs, Richard, 253-254 Companhias de petrleo e estratgia da informao, 88-89 Compaq, 228 Comportamento em relao informao, 12, 48-50, 52, 58-59, 62-63, 109-139 definio de, 109-111 e significados mltiplos, 124-126 e sobrecarga de informaes, 119-124 e troca, 72-75, 110-112, 114-119 mudana, 127-129 gerenciamento, 111-114, 137 de indivduos, 129-130, 136-138, 194195 entre organizaes, 131-132 tticas para, 135-139 Computadores pessoais, 237, Veja lambem Computadores; Anarquia tecnolgica e informacional Computadores. Veja lambem Computadores pessoais;Tecnologia e distribuio da informao, 191-192 e gerenciamento do conhecimento, 30 e informao estruturada, 33-38 e integrao da informao, 44 fragilidade da informao em, 40-42,140 Computer Associates, 15, 134 Comunicao, 55, 128,210, 106, 132-134, 163,231-232,242,243 e contexto da informao, 1549 estilos de, 160-163 interna, 106 mdia para, 134 Veja tambm Envolvimento com a informao eletrnica Concorrentes enfoque em, 70-71
NDICE ANALTICO
311
reunindo informaes sobre, 27, 253-255 Conectividade. Veja Acesso informao Conhecimento, 11, 34, 111-112 definio, 19-20 gerenciamento de, 16,29-30 consrcio de servio ao cliente, 117 contabilidade, 147,153 Contedo da informao, 69-72,136-137,204 e televiso, 166 sobre clientes, 69-70 sobre concorrentes, 70-71 sobre negcios, 71-72 Contexto da informao, 158-160, 196,216 Controle da informao. Veja tambm Gerenciamento da informao, Polticas de informao Coopers & Lybrand, 75, 168, 195, 282 rede de conhecimento da, 165-166 Correio de voz, 110 Correio eletrnico, 106, 132-134, 163,231232, 243 Corretagem da informao, 105 Corte de informaes, 157 Criao de conhecimento na empresa (Nonaka e Takeuchi), 39 CRUD, matriz, 208 Cultura em relao informao, 109-139 definio de, 110 Custo da informao, 112, 201-202, Veja tambm Mercados
Drucker, Peter, 19, 177-178, 184 Duignan, Henry, 78 Dun & Bradstreet, 39, 187, 228, 264 DuPont, 76, 231
E
Ecologia da informao, 12, 14-15,19-21, 24, 43-64 atributos, 45-50 exemplo fictcio, 285-291 implementao, 280-292 modelo para, 50-59, 51 Ecologia. Veja Ecologia da informao Editor de informaes, 157, 184 EDS, 129,227 Electric Power Research Institute (EPRI), 192-193 Electronic Data Interchange (EDI), 132 Empresas estudadas, lista das, 22 Enciclopdia, 185,220-221 Engenharia da informao, 47 princpios da, 35-36 Engenharia de mquinas, 12-13, 16, 19,24, 207-209 Envolvimento com a informao, 121-124, 153 Equifax, 167,281 Ernst & Young, 75, 118, 156, 198,282 Escritrios virtuais, 242 Estado, Departamento norte-americano de e mapeamento da informao, 210 Estilos de informao, 160-164 Estimativa da informao, 107,195 Estratgia para a informao, 51 -52, 65-89, 136,226-229 avaliao de, 89 benefcios de, 66-69, 88-89 e distribuio, 190-194 e princpios, 78-84 enfoque em, 69-78 exemplo de, 60-61 Exatido da informao, 152 Exigncias da informao, 176-181 Exxon, 262
D
Dados, 34 definio, 19 guias para Hallmark Cards, 169-172 Darnell, Charles, 232 Davis, Stan, 57, 266 Dean Witter, 189 Decises, 124, 135, 161-162 Dell Computers, 197 Dcmografia, 265-266 Descrio do ambiente informacional, 47-48 Desenvolvimento gil deAplicaes, 47 Dialog, 187 Digital Equipment, 30,71, 255, 264 Distribuio de informaes, 189-194 Documentos, 56, 187 Dow Chemical, 72-75
F
Fator crtico de sucesso, 176 Federalismo, 52, 92-96, 184
312
Feudalismo, 92, 96-98 Fidelity Investments, 30, 266 Finkelstein, Clive, 35, 36 First Union, 110 Fluxo da informao interfuncional, 95, 115-116, 169, 174, 240-241 Fluxo horizontal da informao, 115-116 Fontes externas, 264-265, 281 Ford, 76, 239, 241,274 Fornecedores, informaes, sobre, 252253, 269 Frito-Lay, 265 Fujitsu Research, 40 Fuld & Company, 40 Fuld, Leonard, 254-255
Governo. Veja tambm Poltica da informao; departamentos especficos do governo e gerenciamento de registros, 30-33 e informao regulatria, 256-257, 268269 e mapeamento da informao, 210 GrapeVINE, 237 Great Game of Business, The (O grande jogo dos negcios) Stack, 123 Groupware, 112 Grove, Andy, 159
Guide do Market Information (IBM), 211 -
213,216
H G
Galbraith.Jay, 131 Gates, Bill, 258 Genentech, 70 General Electric, 86,96-97, 128, 282 General Motors, 162-163, 197, 229, 274 e informao de mercado, 50, 76 e troca de informaes, 73,74-75 Gerenciamento da informao processo de, 50, 75-77, 87, 130, 131, 173-174, 175,229-231 aperfeioamento, 198-199 determinao das exigncias, 176-181, 270-272 distribuio da informao, 189-194 exemplos de, 61 gerenciamento de, 173-174 levantamento para avaliao, 199 obteno da informao, 181-189, 272-273 uso da informao, 194-197 abordagens do passado a, 24-38 estruturada em computador, 34-38 estruturada em papel, 30-33 no estruturada, 27-29 Gerenciamento de divulgao, 275-276 Gerenciamento de registros, 147, Veja tambm Gerenciamento Gerenciamento estratgico de informao (McGee e Prusak), 39 Gill, Grandon, 271 Goldman, Craig, 181 Hallmark Cards, 169-172 Hammer, Michael, 159 Hardin, Garrett, 43 Hazard, Robert, 184 Hewlett-Packard, 190, 195, 218, 220, 236, 243, 253 e federalismo, 93 e gerenciamento do conhecimento, 30 e mapeamento da informao, 210 e World Wide Web, 255 Hiperconcorrncia, 226-227 Historiadores da informao, 159 Hogan Systems, 227 Horton, Woody, 210 hoshen kanri, 115 Hughes Space and Communications (HSC), 97-98 Hypertext Markup Language (HTML), 219
I
IBM, 29-30, 202, 205, 240, 253, 276, 281, Veja tambm Lotus Notes ambiente informacional, 15-18 cultura, 110 distribuio da informao, 192 e Apple Computer, 182-183 Guide to Market Information, 211-213, 216 mapeamento da informao, 211-213 Planejamento de Sistemas Comerciais (BSP), 35-37
NDICE ANALTICO
313
processo de captura de informao de mercado, 176 Identificao de Dados e Localizao (IDL), 170 Imprensa, tecnologia de, 39-40 Incentivos, 118, 128, 136, 197 Indivduos, 148 e informao, 129-130, 136-138, 194195 como recurso, 112 compra externa, 264-266 definio, 19 embalagem da, 186-189 fluxo da, 45-46 fontes de, 120, 184 valor para as pessoas, 40 Informao de mercado, troca, 76-77 Informao financeira, 93-94,113, Veja tambm Contabilidade Informao on-line, 28, 39, 255 Informao, 11,16, Veja tambm Arquitetura; Comportamento; Ecologia da informao; Marketing; Gerenciamento; Pessoal especializado; Estratgia Informaes redundantes, 201 evitando, 34-35 na IBM, 211-212 Information Industry Association, 39 Information Mosaic, The (McKinnon e Bruns), 86 Information Week, 39 Infotrends (Keyes), 39
InfoWorld, 39
Joint Application Design, sesses de, 178 Justia, Departamento norte-americano de, 126
K
Kearns, David, 49 Keyes, Jessica, 39 King, John Leslie, 32 Kraemer, Kenneth, 32
L
Lakoff, George, 185 Leonard-Barton, Dorothy, 40 Levantamento, planejamento e estratgias de administrao, 41 Lindblom, Charles, 21 Linder, Jane, 122-123 Lithonia Lighting, 232-233, Lotus Notes, 28, 70, 103, 112, 129, 157, 218,237
M
Mapeamento, 54, 209-211,281,282 linhas-mestras para, 216-218 na American Express, 213-218 na IBM, 211-213 March, James, 160 Marketing Science Institute, 194 Martin, James, 35 McColl,Hugh, 71 McDonald, Sarah-Kathryn, 275 McGee, Jim, 395, 205 McKinnon, Sharon, 86, 147, 151, 152, 153, 159, 191,274 McKinsey and Company, 75, 102, 107, 149-150, 186, 195 McQuarrie, Edward, 252 Medco, 69-70 Mercados da informao, 57, 77-78, 228, 263-268, 279 Mercados de negcios, 56 exemplo de, 59 reunio de informaes sobre, 249-257, 278-279
Intel, 101, 129, 159 Internet, 237, 267, Veja tambm World Wide Web Investigao da informao, 181-185,258, 270-272
J
J.D. Power, 57 Japo, 40, 115-116, 178, 241, 269, Veja tambm Toshiba Jargo, 209 Jarvenpaa, Sirkaa, 198 Johnson & Johnson, instituto de pesquisas farmacuticas, 70-71 Johnson, Myrna Rae, 213-218, 216
314
Mercados. 56-57, 60, 249-257, 278-279, Veja tambm Custos dos negcios no modelo administrativo, 102-103 para a informao, 57, 77-78,228, 263268, 279 para a tecnologia, 56-57, 257-263, 279 Merck, 69 Microelectronics and Computer Technology Corporation (MCC), 273 Microsoft, 258, 276 Mdia, 110, 119-120, 124, 133-134, 163164, Veja tambm Imprensa Milipore, 73 Mintzberg, Henry, 21, 48, 65, 155, 159, 177, 179, 184 MIT, 129 Modelando a empresa, 208 Monarquia, 52, 92, 99-100 Monow, Newton, 166 Monsanto, 57, 70, 228, 266 Moorhead, John, 253-254 Mrs. Field's Cookies, 271 Mudanas, reconhecimento de, 46-47, 85
P
Padres, 218, 277 Pape, Will, 235, 242-243 Particularismo, 92, 100 Pequenos grupos, 130-131 Pesquisa de mercado, 33, 194-197 Pessoal especializado em informao, 53,5859, 140-172, 235-236, 267-268, 280-282 bibliotecrios como, 141-144 e informao financeira, 147-148 e significado da informao, 150-156,186 levantamento de avaliao para, 172 modelos televisivos para, 165-169 novas tarefas para, 156-164 tecnlogos como, 145-146 valor de, 140-141, 148-150 Pessoal. Veja Comportamento, informao Peters, Tom, 128 Planejamento de Sistemas Comerciais (BSP), 35-37 Planejamento. Veja Estratgia de informao Polaroid, 122 Poltica pblica, 256-257, 268 Polticas da informao, 12-13, 52, 63, 90107, 92, Veja tambm Governo; Troca de informao avaliao, 108 e anarquia, 92, 100-101 e federalismo, 52, 92-96, 184 e feudalismo, 92, 96-98 e mercados, 102-103 e monarquia, 92, 99-100 e troca de informaes, 118 e utopias, 103 tticas de, 104-108 Preo da informao, 102, 106, Veja tambm Mercados Preservao da informao, 145-146 por bibliotecas, 141-143 Prichett, Lou, 86 Princpios da informao, 78-84, 205 exemplos de, 80 Processos. Veja Gerenciamento da informao Proctor & Gamble, 86 Programadores, 145 Propriedade intelectual, 114 Prottipo sucessivo, 47 provedores de dados, 81-83
N
National Semiconductor, 129, 241 NationsBank, 71, 268 NBC, 96-97 NEC, 243 Nonaka, Ikujiro, 19, 39 NYNEX Centro de Recursos Informacionais, 187-189
O
Obteno da informao, 181-185 Oportunidade da informao, 151,153 Organizao da companhia, 224-246 ambiente, 50, 51,55 e disposio do espao fsico, 55-56, 238-244, 245-246 e investimentos em tecnologia, 55, 234238, 245 e situao de negcios, 55, 225-234, 245 Organizaes de sade, 227
NDICE ANALTICO
315
Prudential Insurance, 262 Prusak, Larry, 39, 53
Q
Quotron, 228
R
R. L. Polk, 57 Raridade da informao, 155-156 Reabastecimento contnuo de produtos (RCP), 86 Receita Federal norte-americana, 230 Recursos humanos, 112, 233-234 Rede de conhecimento, 165-166 Rede de Resposta Rpida (RRR), 148, 191192 Redes de trabalho neurais, 30 Redes de trabalho, 236-237 Reduo da burocracia governamental, 32 Reed, John, 228 Reengenharia, 53, 198, 224, 229-231 Reenginering the corporation (Reengenharia da empresa) Hammer e Champy, 159 Registros baseados em papel, 30-33 Relaes pblicas, 275-276 Relatrio da informao, 114-115 Ritz-Carlton hotis, 193 Ross Operating Valve Company, 77 Rudd, Nicholas, 282
Sentido, 178 e World Wide Web, 255 Sevon, Guje (citao), 160 Shell, 262 Sigman, Betsy, 275 Significados da informao, 124-126,179,216 Simpson, Chester, 61-64 Simulaes, 123 Sinais do mercado, 276 Situao de negcios, 55, 225 e cultura da organizao, 231 -233 e estratgia, 226-229 e processos, 229-231 e recursos humanos, 233-234 exemplo de, 59-60 Smale, John, 197 Smith, Jack, 49 Sobrecarga de informaes, 67, 119-124 Software, 237 Springfield Rcmanufacturing, 123 Stack, Jack, 123 Staff tcnico, 145-146 Standard Generalized Markup Language (SGML), 218 Standard Lige Assurance (Reino Unido), 5964,68,79,91, 175 Steelcase, 240 Strassmann.Paul, 94 Sun Microsystems, 219 Sykes, Bob, 133 Symantec, 164 comunicao em, 133 Systems Thinking and Organizational Learning Center (MIT), 129
S
Sabre Travel Information Network, 208 Sandpoint, 237 SAP (Sistemas, Aplicaes e Produtos), 74-75, 101, 103,228,230 Scanning the business environment (investigando o ambiente de negcios) Aguilar, 270 Schrage, Michael, 200 Seagate Technology, 241 Seguro-sade, setor, 269 Sematech.219,273 Scnge, Peter, 129
T
Takeuchi, Hirotaka, 39-40 Tanden Computers e correio eletrnico, 133 Technotrends Burrus, 260 Tecnologia, 257-263 benefcios da, 24 e comportamento, 132-134 e televiso, 167 engenharia de mquinas aplicada a, 1314, 19,24 gastos dos Estados Unidos em, 15 investimentos em, 55,63-64, 184,234-238 mercados para, 56-57, 257-263, 279
316
supernfase, 21-22, 38-42, 58, 68-69, 74-75 Telefones celulares, 242 Televiso, 195,243 como modelo de staff da informao, 165-169 Telltech, 186, 187, 202, 220-221 Teste de avaliao para a arquitetura, 222-223 para ambiente externo, 278-279 para ambiente organizacional, 244-246 para comportamento e cultura, 139 para estratgia, 89 para polticas, 108 para processos de gerenciamento, 199 Texas Instruments, 196 Texas, Universidade do, 198 Toshiba, 181-185, 188 Treinamento organizacional, 129 3M, 239-240 Troca de informao, 72-75,76, 110, 114119, Veja tambm Acesso informao; Poltica da informao Troca de informaes Tufte, Edward, 186
Venda de informaes. Veja Mercados Verifone, 235, 242-243
w
Wal-Mart, 86, 132 Walton, Sam, 86 Wang, Charles, 15 Weick, Karl, 178 Welch, Jack, 128 Wellsprings of knowledge (Fontes do conhecimento) Leonard-Barton, 40 Westpac Financial, 227 Wilson, Patrick, 274 World Wide Web, 190, 264-265, 277 hipertexto, 213,218-219 Wriston, Walter, 228 Wurman, Richard Saul, 151, 154
X
XCON (Xpert CONfigurer), 30 Xerox Corporation, 29-30,126, 203,218,264 cultura informacional em, 48-50,230 e documentos, 56, 187 Xerox do Reino Unido, 37
u
Union Pacific Railroad, 126, 162 UnitedAirlines, 77 Universalismo, 92 Usenet, 185 Utopianismo. Veja Tecnologia, sobrecarga
Y
Yahoo, 277 Yates, Joannes, 26 York, Jerome, 16 Young & Rubicam, 281, 282
V
Valor da informao, 150-156,234 e bibliotecrios, 28 Vazamento de informaes, 105
Z
Zimmerman, Andy, 165-166 Zuckerman, Frederick, 16

152thomas H Davenport Ecologia Da Informacao

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Ecologia da

Rafael Gama de Macedo Jr.

POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA PARA 0 SUCESSO NA ERA DA INFORMAO

Traduo Bernadette Siqueira Abro

MINHA ENCANTADORA E DEDICADA ESPOSA JODI

na riqueza e na pobreza; na sade e na doena; nos artigos e nos livros

Rafael Gama de Macedo Jr.

Rafael Gama de Macedo Jr.

1. INFORMAO E SEUS DISSABORES: UMA INTRODUO

2. A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO PASSADO INFORMACIONAL

3. O MELHOR DOS MUNDOS: ECOLOGIA DA INFORMAO

6. CULTURA E COMPORTAMENTO EM RELAO INFORMAO

7. EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO

8. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO

10. CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A ORGANIZAO

11. . INFORMAO E O AMBIENTE EXTERNO

12. IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA DA INFORMAO

Information versus knowledge and understanding

A INFORMAO E SEUS DISSABORES

A INFORMAO E SEUS DISSABORES

POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA

A INFORMAO E SEUS DISSABORES

O QUE A INFORMAO, AFINAL DE CONTAS?

A INFORMAO E SEUS DISSABORES

Rafael Gama de Macedo Jr.

A INFORMAO E SEUS DISSABORES A INFORMAO E SEUS DISSABORES

A PESQUISA APONTA PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO

A INFORMAO E SEUS DISSABORES

C O M O ESTE LIVRO EST ORGANIZADO

E DAQUI, PARA ONDE VAMOS?

A INFORMAO E SEUS DISSABORES

ABORDAGEM DE CONTROLE 1: INFORMAO NO-ESTRUTURADA

ABORDAGEM DE CONTROLE 2: CAPITAL INTELECTUAL OU CONHECIMENTO

ABORDAGEM DE CONTROLE 3: INFORMAO ESTRUTURADA EM PAPEL

Rafael Gama de Macedo Jr.

ECOLOGIA DA INFORMAO ECOLOGIA DA INFORMAO

ABORDAGEM DE CONTROLE 4: INFORMAO ESTRUTURADA EM COMPUTADORES

As MQUINAS AINDA GOVERNAM

MAS POR QU?

O PROBLEMA COM OS COMPUTADORES

Rafael Gama de Macedo Jr.

"O que os executivos precisam aprender"

O MELHOR DOS MUNDOS

ATRIBUTO ECOLGICO 1: INTEGRAO DOS DIVERSOS TIPOS DE INFORMAO

ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DE MUDANAS EVOLUTIVAS

O MELHOR DOS MUNDOS

ATRIBUTO ECOLGICO 3: NFASE NA OBSERVAO E NA DESCRIO

ATRIBUTO ECOLGICO 4: NFASE NO COMPORTAMENTO PESSOAL E INFORMACIONAL

O MELHOR DOS MUNDOS

UM MODELO PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO

Rafael Gama de Macedo Jr.

O MELHOR DOS MUNDOS O MELHOR DOS MUNDOS

Ambiente externo Negcios Informao Tecnologia

Ambiente organizacional Negcios Espao fsico Tecnologia

Figura 3.1: Um modelo ecolgico para o gerenciamento da informao.

O MELHOR DOS MUNDOS

O MELHOR DOS MUNDOS

O MELHOR DOS MUNDOS

A REDE DA ECOLOGIA INFORMACIONAL

O MELHOR DOS MUNDOS

ECOLOGIA DO MUNDO REAL: UMA ANLISE DA STANDARD LIFE

O MELHOR DOS MUNDOS

estabelecer o espao da informao dentro da estrutura de planejamento estratgico dos negcios.