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SLA Aplicado ao Negcio
Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br rildo.santos@companyweb.com.br
Twitter: @rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/
SLA aplicado ao negcio

As melhores prticas para Gesto de Servios
Verso 48
Rildo F Santos (rildo.santos@ companyweb.com.br)
Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 200
Contedo:
1- Introduo a Gesto de Nvel de Servio SLA Aplicado ao Negcio
2 - Escrevendo um Acordo de Nvel de Servio

3 - Prticas de Gerenciamento de Nvel de Servio 4 SLA como ferramenta de alinhamento com negcio Aplicando o BSC (Balanced Scorecard) na Gesto de Nvel de Servios 5 Terceirizao e Aspectos legais e o Acordo de Nvel de SLA
Extra: Tcnicas de Gesto

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Introduo a Gesto de Nvel de Servio

Definio de Servio Satisfao do Cliente O que Qualidade do Servio ? O que SLA (Acordo de Nvel de Servio) ? O que Gesto Nvel de Servio ?
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O que Servio ?
Gerao
Transmisso
Distribuio
sua casa
Questo: Precisamos saber como feito a gerao da energia eltrica e/ou sua transmisso para usufruirmos deste servio ?
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O que Servio ? Modelo de Gesto e Governana do Servio:
Contrato de Uso
Contrato de Uso
Comercializao
Transmisso
Gerao
Distribuio
Contrato de Conexo
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Contrato de Conexo
O que Servio ? Qualidade do Servio:
Energia Eltrica Indicadores de Continuidade de Fornecimento

ANEEL (www.aneel.gov.br)
Todos os consumidores (indstrias, comrcio, hospitais e pessoas fsicas) recebem nas contas de luz informaes sobre os Indicadores Individuais de Qualidade no fornecimento de energia eltrica, DIC (Durao de Interrupo por Unidade Consumidora Individual), FIC (Freqncia de Interrupo por Unidade Consumidora Individual) e DMIC (Durao Mxima Permitida de Interrupo por Unidade Consumidora).
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O que Servio ? Penalidade (Descumprimento de Metas de Qualidade)

Fonte: http://g1.globo.com/Noticias/Rio/0,,MUL1399451-5606,00-ANEEL+MULTA+LIGHT+EM+R+MILHOES+POR+DESCUMPRIMENTO+DE+METAS.html
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Satisfao do Cliente:
A satisfao do cliente geralmente definida como uma funo das percepes do cliente e de suas expectativas, de modo que:
O cliente satisfeito aquele que percebe que a entrega do servio atendeu suas necessidades e pelo menos igual quele que esperava. Para isso necessitamos saber exatamente quais as expectativas do cliente e em seguida quais as suas percepes em relao ao cumprimento dessas expectativas . Este principal desafio, porque as expectativas e as percepes podem ser dinmicas e na maioria das vezes so essencialmente subjetivas e portanto difceis de validar.
Exemplos:
1 - O cliente ficar satisfeito se receber uma encomenda dentro do prazo previsto, pois, a expectativa que foi atendida. 2- O cliente ficar insatisfeito se receber uma encomenda fora do prazo previsto, pois, a expectativa no foi atendida. A Gesto de Servios tem como principais desafios: - Manter a Satisfao do Cliente - Manter a Qualidade dos Servios
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O que do Qualidade do Servio ?

Qualidade o valor percebido pelo cliente em um servio.
preciso que o provedor de servio entenda o cliente (em suas percepes e expectativas) em relao qualidade do servio (que valor percebido);
Exemplo:
Na internet o cliente pode comprar a qualquer hora...
Preciso que site da loja virtual esteja disponvel todos 24 horas todos os dias
Preciso entender que ele quer...

Ok, voc precisa de Alta Disponibilidade..
Cliente
Provedor de Servio
Neste exemplo o valor pretendido (a Qualidade do Servio) pelo cliente caracterizado pela Alta Disponibilidade (24x7) do servio (Loja Virtual).
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Exemplo: Disponibilidade:

Disponibilidade do Servio da Loja Virtual: Durante um ano, o servio poder ficar indisponvel no mximo 52,56 minutos (99,99% de disponibilidade). Contudo, as paradas planejadas (para manutenes peridicas, por exemplo) e excees (deste que descrita no acordo) no so contabilizadas..
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Exemplos: Parmetros (mensurveis) de Qualidade do Servio: - Disponibilidade (Exemplo: Alta Disponibilidade - 24x7);
- Performance (Exemplo: Tempo de resposta da transao);

- Confiabilidade (Exemplo: Tempo que servio funciona sem falhar); - Confidencialidade; - Continuidade (Exemplo: Capacidade de servio continuar funcionar mesmo diante de uma falha ou desastre); - Capacidade de Processamento e/ou de Armazenamento; - Integridade; - Segurana; - Tempo de Atendimento; - Pontualidade.
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O que SLA ?
O ANS - Acordo de Nvel de Servio (SLA - Service Level Agreement), um acordo (documento) formal, celebrado entre o Cliente e o Provedor de Servio. Sua principal funo definir o nvel de qualidade do servio que ser entregue pelo provedor de servio. SLA principal instrumento da Gesto Nvel de Servio.
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O que Gesto de Nvel de Servio ?
Gesto de Nvel de Servio:

processo responsvel por manter o Ciclo de Vida dos Acordos de Nvel de Servios (SLA). As principais atividades so: - Estabelecer o modelo de gesto, implementar SLA, Gerenciamento do Servio e Melhorar Continua do Servio.
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Por que utilizar o SLA ?
Atender as Leis e Regulamentos Melhorar o nvel de qualidade dos servios
Aumentar a satisfao do cliente

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Fazer o alinhamento entre as unidades de negcio

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Alinhamento entre
O SLA (Acordo de Nvel de Servio) um entendimento formal entre o Cliente (que usa um servio para atender as necessidades do negcio) e o Provedor de Servio ( que fornece o servio de acordo com os requisitos estabelecidos pelo cliente) sobre o nvel de qualidade do servio.
Provedor de Servio
SLA
Cliente
Qualidade do Servio o valor percebido pelo cliente que dever ser realizado pelo provedor de servio na entrega do servio.
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Escrevendo um Acordo de Nvel de Servio

Componentes do SLA Nveis do SLA O papel de Gerente de Nvel de Servio Ciclo de Vida do Processo de Gesto de Nvel de Servio Entendendo o cliente Avaliando a capacidade de tcnica do provedor de servio Negociao e Acordo Formalizao do Acordo Implantao do SLA Risco na Implementao do SLA
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Componentes do SLA:
Cliente
ANS - um Acordo1 entre o Provedor de Servio e o Cliente. O ANS descreve o Servio, documenta Metas de Nvel de Servio e especifica as responsabilidades do Provedor de Servio e do Cliente. Um ANS pode cobrir mltiplos servios ou mltiplos clientes.
ANS (SLA)
Provedor de Servios
Acordo de Nvel Operacional ANO
Contrato de Apoio CA
ANO um acordo entre um Provedor de Servio e outra parte da mesma organizao. O ANO suporta a entrega de Servios do Provedor aos seus Clientes. O ANO define produtos ou servios a serem fornecidos e as responsabilidades de ambas as partes. Exemplo: A Central de Servios e um Grupo de Suporte para fornecer Resoluo de Incidente dentro de um prazo acordado. (tambm chamado de SLA interno) CA um Contrato entre um Provedor de Servios e um Fornecedor (externo). O fornecedor produtos produtos ou servios que so necessrios para a execuo de um servio. O Contrato de Apoio define metas, indicadores, mtricas e responsabilidades que so necessrias para atingir as metas de Nvel de Servio acordadas em um ANS.
Provedor de Servios Interno
Provedor de Servios Externo
1 - Acordo um documento que descreve o entendimento formal entre duas ou mais entidades. Um acordo no tem valor legal, a no ser quanto faz parte de um contrato (Contrato de Prestao de Servio).
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Nveis do SLA:
Um nico SLA vale para todas as unidades de negcio (departamentos) da empresa. Exemplo de servios: Continuidade Energia Eltrica, Servios de Backoffice (ERP), Servio de E-mail Servios de Internet, Segurana Patrimonial, Manuteno e Conservao, Higiene e Limpeza, Servios de RH, Servios de Marketing e etc O nvel de qualidade do servio vale para a corporao
Corporativo
Um SLA vale para uma unidade de negcio ou para um grupo de unidades de negcio.
Nveis
Cliente
Exemplo de servios: Sistema Contbil e Financeiro, Servio de E-mail Ilimitado (para os clientes vip presidncia e a diretoria no existe limite de tamanho da caixa postal) O nvel de qualidade do servio vale para o cliente ou para grupo de clientes
Um SLA de para um servio em especifico. Exemplo de servios: Servios de Transporte de Funcionrios (especifico para os funcionrios que os usurios deste servios); Servios de Telefnica por IP VoIP (especifico para usurios do servio e VoIP)
Servio
O nvel de qualidade do servio vale para o servio em especifico

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Quem ser o responsvel pela Gesto de Nvel de Servio ?

Para ter efetividade o processo de Gesto de Nvel de Servio, exige um papel bem definido: Gerente de Nvel de Servio que tem as seguintes responsabilidades: 1. Garantir que os requisitos de negcio sejam identificados, entendidos e documentados;
2. Mediar conflitos, facilitar negociao do nvel de qualidade do servio;
3. Assegurar que ANO e CA sejam aderentes ao SLA;

4. Manter funcionando o Gerenciamento de Nvel de Servio; 5. Manter os relatrios de gerenciamento; 6. Promover a melhoria contnua e reviso dos servios; 7. Desenvolver comunicao com todos os interessados (stakeholders) e ajudar manter a satisfao do clientes.
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Ciclo de Vida do Processo de Gesto Nvel de Servio:
Implementao do SLA
Gerenciamento de Nvel Servio
Melhoria Continua
Documentos: - Requisitos para o Nvel do Servio - Especificao Tcnica do Servio - SLA (Acordo de Nvel de Servio) - ANO (Acordo de Nvel Operacional) interno - CA (Contrato de apoio) externo - Relatrios de Gesto de Nvel de Servio - Registro de Ocorrncias
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Entendimento/Identificao das Necessidades (do cliente):

Quando o cliente sabe o quer:
O cliente deve definir a qualidade do servio (QoS) por meio de documento de requisitos de nvel de servio. Este documento deve ser de fcil entendimento entre as partes.
Ser necessrio estabelecer um SLA
Preciso de acordo formal...
Preciso que todas as encomendas sejam entregues em 24 horas...
Ok, acho que podemos entregar em 24 horas
Cliente
Provedor de Servio
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Dica: Utilizar o documento de Requisitos para o Nvel de Servio

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Quando o cliente no sabe o qu quer:
O cliente precisar de ajuda para definir os requisitos de nvel de servio (a qualidade do servio). Neste caso ser necessrio a entender o servio e seu contexto de negcio, para depois estabelecer seus requisitos.
Ser que o meu cliente ficar satisfeito ?
Gostaria entregar todas as minhas encomendas o mais rpido o possvel ....
????
Acho que sim, mas me fale sobre este servio de encomenda
Cliente
Provedor de Servio
Dica: Realizar reunies, entrevistas e observao de campo. Solicitar documento para entender os requisitos do negcio
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Traduo dos Requisitos de Negcio para Requisitos Tcnicos
1 Documento de Requisitos para Nvel de Servio (Cliente): Este documento descreve quais so os requisitos de qualidade do servio (aqueles que o cliente percebe valor) e que so necessrios para o negcio. Tambm conhecido com Requisitos de Negcio. 2 Documento de Especificao Tcnica do Servio (Provedor de Servio): Este documento uma traduo do documento de Requisitos, que detalha de forma tcnica o que preciso fazer para atender os requisitos de qualidade de servio. Tambm conhecido com Requisitos Tcnicos. Comentrio: Este documento base para entendimento do nvel de qualidade do servio e para elaborao do SLA (Acordo de Nvel de Servio). .
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Aps a fase de entendimento/identificao das necessidades, ser preciso fazer a traduo dos requisitos de negcio para requisitos tcnicos. Estes requisitos so transformados em Qualidade do Servio; Cenrio: Uma empresa de anlise de crdito precisa entregar aos clientes essas anlises mais rapidamente do que a concorrncia, pois, isto seria um grande diferencial competitivo. Requisito de Negcio (Requisitos para o Nvel do Servio): O presidente da empresa chamou o diretor de TI e perguntou seria possvel que uma Anlise de Crdito fosse feita em 30 segundos. O Diretor de TI, respondeu que sim.
Qualidade do Servio (Requisitos Tcnicos do Servio): - Disponibilidade de 99,9% (no horrio comercial); - Performance (Tempo de resposta da transao: 30 segundos);
Documentos: - Requisitos para o Nvel do Servio - Especificao Tcnica do Servio

.
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Avaliao da Capacidade Tcnica

O provedor de servios deve avaliar sua capacidade para atender os requisitos de nvel de qualidade do servio. Nesta avaliao ser necessrio verificar se a infra-estrutura atual (tecnologica e/ou material) e as pessoas so suficientes e se existe condies para entregar o servio, nos nveis de qualidade desejados (antes da formalizao do SLA) pelo cliente. Tambm deve ser visto se ser preciso fazer a cotnratao contratao de terceiros (fornecedores) para prover o servio.
O provedor de servios tambm deve analisar os diversos cenrios para entrega de servio.
O que ser considerado: - As parada planejamento (para manuteno, instalaes de novos equipamentos e et) - As excees, gargalos e outras situaes que so anormais e que podem influnciar negativamente na qualidade do nvel de servio.
Vou precisar de um Sistema de Gesto de Rotas e GPSs para os entregadores
Para fazer as entregas em 24 horas...
Provedor de Servio Dica: Utilizar o documento de Especificao Tcnica

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Avaliao da Capacidade Componentes do Servios:

Para avaliar a capacidade de entrega do nvel de qualidade do servio requerido pelo cliente precisamos conhecer todos os componentes (partes ou itens) que fazem compe o servio.
Exemplo: Para um SLA de Servio de E-mail Corporativo foi identificado todos os itens do Servios de E-mail (aqui chamados de itens de configurao - ICs, segundo as prticas da ITIL) para facilitar a o gerenciamento do servio eles devem ser armazenados em banco de dados.
Itens de configurao (ou componentes) do Servios de E-mail
Catlogo de Servio
Servio de E-mail
Servio Nvel E-mail Corporativo
SLA SLA
Qualidade do Servio: - Alta Disponibilidade: 24x7 - Segurana - Confidencialidade - Capacidade - Confiabilidade
Componentes E-mail Server (hardware) E-mail Server (Software) File Server O/S Router 1 Router 2 Router 3 LAN ISDN ISP
ID 23 25 26 33 34 35 2 5 8
CMDB
Banco de dados de itens de configurao
Este servio poder ter partes que so executadas por outra unidade de negcio, neste caso ser necessrio estabelecer um Acordo de Nvel de Operacional (ANO), caso parte do servio seja executada por um fornecedor externo dever ser definido um Contrato de Apoio, CA, (na verdade um Contrato de Prestao de Servio). Contudo, ANOs e CAs devem ficar debaixo do guarda-chuva do SLA (mestre).
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Avaliao da Capacidade Necessidade de Novos Equipamentos:

Exemplo: Para entregar Confiabilidade: Ser implantado novos equipamentos.
Especificao Tcnica do Servio Infra-estrutura para garantir a Confiabilidade do Servio: O Balanceamento de Carga uma soluo composta por um conjunto de equipamentos (Load Balancers) que funcionam em fail over/hot stand by: eles recebem as requisies e distribuem a carga entre os servidores, para no sobrecarregar o ambiente de produo. Na eventualidade de ocorrer qualquer tipo de falha, o outro equipamento assume a funo de balanceamento.
Vantagens: Atuao em redundncia alm de aumentar a Confiabilidade do Servio, tambm mitiga os riscos de falha Disponibilidade de 99,9% e melhora escalabilidade do servio (podemos acrescentar novos servidores extras para atender o aumento de demanda). Principal Desvantagem: . Custo dos novos equipamentos.
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Negociao e Acordo:
Nesta fase o Cliente e Provedor de Servio devem chegar um entendimento comum sobre o nvel de qualidade do servio, custos, metas, indicadores, revises e etc.. uma fase marcada pelo dilogo, discusses e debates intensos e calorosos. A grande armadilha para o Provedor de Servio aceitar um nvel de qualidade do servio que ele no tenha capacidade de entregar. J para o Cliente aceitar um nvel de qualidade que possa afetar a performance do negcio. s vezes, ser necessrio apresentar solues alternativas para chegar ao entendimento. O Gerente de Nvel de Servio dever desempenhar o papel de facilitador e quando preciso de mediador nesta negociao.
SLA 100%
!!!
??
Posso ajudar?
!!!
Cliente
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Gerente de Nvel de Servio

Provedor de Servio
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Penalidade e Compensao:
Na fase de Negociao deve estabelecer as penalidades, multas e compensao pelo no cumprimento do nvel de qualidade do servio.
OK
OK
Cliente
Verso 48
Provedor de Servio
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Formalizao do Acordo:
Aps a Negociao comea a fase de Formalizao do Acordo. Nesta fase o Acordo de Nvel de Servio : - Elaborado, - Revisado, - Assinado. Esta fase tambm conhecida como contratao.
OK
OK
Cliente
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Provedor de Servio
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Implantao do SLA:
Com Acordo de Nvel de Servio (SLA) formalizado, comear a fase de implantao A implantao do SLA geralmente feito atravs de um Projeto com escopo e prazo bem definidos.
OK
OK
Cliente
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Provedor de Servio
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Riscos na Implementao do SLA:
Sem se preocupar com a mudana cultural
Responsabilidade mal definida
Sem plano de Comunicao
Meta extremamente ambiciosa (100%)
Recurso e Prazo no realistas
Sem penalidade ou compensao
SLA sem levar em conta as excees
Assinar o SLA sem conhec-lo.
Aceitar meta do servio alm da capacidade de entrega ou Aceitar um nvel de qualidade de servio que pode afetar negativamente o negcio
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Sem formalizao
SLA no alinhado com o negcio

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Prticas de Gerenciamento
Introduo Por que medir ? Meta, Indicadores para o Servio Monitoramento de Nvel de Servio Registro de Ocorrncia Gerao de Relatrios Plano de Ao e Reunio de Reviso Risco no Gerenciamento
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Prticas de Gerenciamento. Introduo:

Aps a implantao do SLA, devemos comear as atividades de gerenciamento elas so: - Monitoramento - Registro de Ocorrncia - Gerao de Relatrios
Antes de apresentarmos as atividades do Gerenciamento de Nvel de Servio. Precisamos discutir metas, indicadores e mtricas, para que possamos fazer o monitoramento de um servio.
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Prticas de Gerenciamento. Por que medir ?

Quem no mede, no gerencia, quem no gerencia, no melhora. -Joseph M. Juran O que no pode ser medido no pode ser controlado - Prof. Ishikawa:
SLA - Gesto de Nvel de Servio
Caractersticas de um bom Processo: - Mensurvel - bem definido - Tem dono - Passvel de repetio - previsvel - Consistente - Integro - estvel - Tem nvel de maturidade adequado - adaptvel - Documentado Por ser mensurvel, possvel avaliar sua performance (atravs de KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria contnua (PDCA1)
Nvel de Maturidade
Excelncia operacional
Consolidao do nvel Tempo

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Rildo F Santos (rildosant@uol.com.br)
Prticas de Gerenciamento. Meta e Indicadores para o Servio:

SLA e Indicadores O cumprimento (sucesso) de um SLA est atrelado a sua meta e seus indicadores de desempenho que devem ser automatizados para coleta e monitoramento dos itens do acordo. Estes indicadores devem incluir meios de segurana e auditoria que agreguem confiabilidade ao indicador. Estes indicadores devem ser disponibilizados tanto para o cliente quanto para o provedor do servio, ainda, os mecanismos de monitoramento dos indicadores podem estar implantados tanto no cliente quanto no provedor. Para atender os objetivos e os requisitos do negcio devemos medir o desempenho do fornecedor (interno e/ou externo) na entrega do servio. Para isto precisamos definir quais as metas, os indicadores, mtricas, como ser a coleta os dados e anlise dos dados. Desta forma podemos fazer o gerenciamento mais efetivo.
Meta: Uma meta um objetivo traduzido em termos quantitativos. Exemplo: - Meta: Disponibilidade para Servio de Internet Banking: 99,99% ao ano.
Indicador: uma medida significativa usada para medir desempenho em relao a uma meta preestabelecida. (rfs-2006) Exemplo: - Indicador: % de Disponibilidade para Servio de Internet Banking: 99,99% por ms Mtrica: uma varivel quantitativa que so utilizadas pelo indicador Exemplos: - Quantidade de tempo (minutos) de uptime do servio por ms; - Quantidade de tempo (minutos) de downtime do servio por ms.
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Prticas de Gerenciamento. Indicadores e Mtricas:

Servio Atendimento ao Cliente (SAC): Exemplo: Indicadores de Desempenho: - Taxa de Reclamaes Atendidas - Taxa de abandono de ligaes - TMA (Tempo mdio de atendimento das Reclamaes) - % de satisfao do cliente com o primeiro nvel de atendimento - Backlog do Atendimento; Mtricas: - Quantidade de Reclamaes Atendidas - Quantidade de Reclamaes No Atendidas - Quantidade de ligaes por ms - Quantidade de clientes atendimento por ms Benefcios dos Indicadores: - Possibilita avaliao de desempenho do fornecedor do servio; - Permite mensurar a o nvel de qualidade do servio real; - Auxilia na implementao do programa de melhoria continua; - Ajuda no planejamento de aes proativas. Principal Desvantagem: - Custo da medio
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Prticas de Gerenciamento. Mtricas e Indicadores

Indicadores de Desempenho: - % de eficincia das reunies de reviso do servio - % de servios entregados com o nvel de qualidade servio abaixo do acordado - % de excees por servio - % de ocorrncias por servio - % de indisponibilidade do servio - % de confiabilidade do servio - Taxa de satisfao do cliente com o servio; Mtricas: - Quantidade de Ocorrncias Registradas - Quantidade de Excees (paradas planejadas do servio) - Quantidade de Servios entregados com ocorrncia - Quantidade de Servios entregados sem ocorrncia
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Prticas de Gerenciamento. Monitoramento:

Monitoramento: Gerenciando o Risco do dia-a-dia O monitoramento uma atividade muito importante para no ser pego de surpresa, monitorar os eventos ajuda na identificao de problemas (de forma antecipada) e na aplicao de aes preventivas, mitigando o risco de quebra de nvel de servio.
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O que monitoramento? Monitoramento o acompanhamento - contnuo e sistemtico de eventos e situaes especficas, cujas as condies desejamos identificar, avaliar e comparar.
Por que monitorar ? O monitoramento faz o acompanhamento para identificar possveis desvios nos nveis de servios acordados. Os desvios devem ajustes para que no haja quebra no nvel de servio (perda de confiabilidade, por exemplo) Quais so vantagens do Monitoramento ? - Permite avaliar melhor o nvel de qualidade do servio; - Permite compreender e analisar as tendncias; - Permite avaliar os eventos, excees e restries que podem afetar o servio; - Ter informaes quantitativas e qualitativas; - Ajuda na tomada de deciso; - Permite a realizao de aes preventivas; - Auxilia a melhoria contnua; - Permite a gerao de relatrios. Quais a principal desvantagem do Monitoramento ? - O custo do monitoramento (para justificar o custo necessrio fazer uma anlise de custo x benefcio)
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Exemplo: Monitoramento do Servio:
Disponibilidade Total 99,99% Tolerncia: At 96,99
Alertas
Patamar Aceitvel
Alerta
Critico
SLA Violado
Tempo
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Exemplo: Monitoramento do Servio (que objeto do Acordo de Nvel de Servio)
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Prticas de Gerenciamento. Registro de Ocorrncia:

Alm do Monitoramento do Servio, importante que exista uma forma do cliente possa Registrar as Ocorrncias (falhas no servio ou na entrega do servio).
O gerente de nvel de servio deve analisar os registros, definir o nvel de prioridades e providenciar a resoluo de todos as ocorrncia que podem causar impacto ao nvel de qualidade do servio. O gerente deve elaborar e executar (ou delegar a execuo) de um Plano de Ao para mitigar o risco de quebra de nvel de servio.
Exemplo de Formulrio de Registro de Ocorrncia:
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Prticas de Gerenciamento. Gerao de Relatrios:

Os Relatrios ajudam a demonstrar para o cliente quais nveis de qualidade que esto sendo entregues, desempenho do provedor de servio, excees e etc.
O relatrio tambm ajuda na anlise de tendncia, na tomada de deciso e no Programa de melhoria contnua dos servios. Os relatrios devem ser entregue para o cliente e para o provedor de servio com base regular (por exemplo: mensal, quinzenal..).
Exemplo de Relatrio de Nvel de Servio:
Servio: Rede IP Indicadores

UPTIME (Disponibilidade) 00:00 - 23:59 (Meta > 97,5%) MTTR (DOWNTIME) 00:00 - 23:59 (Meta <= 120 minutos) MTBSI (CONFIABILIDADE) 00:00 - 23:59 (Meta => 240 minutos)
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
100%
98%
50%
98%
99%
98%
70
60
180
100
85
65
250
260
300
290
120
265
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Prticas de Gerenciamento. Relatrio:

Exemplo: Relatrio de Nvel de Servio
Tendncia
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Prticas de Gerenciamento: Plano de Ao e Reunio de Reviso:

Um vez identificado algum evento ou o registro de ocorrncia que possa causar impacto no nvel de qualidade do servio, devemos elaborar e executar um Plano de Ao.
Para que os Planos de Ao tenha um sucesso preciso que ele seja parte de Programa de Melhoria Continua de Servio: Este programa para identifica, melhora e restaurar a qualidade do servio. Quando uma dificuldade impacta o no nvel da qualidade do servio, a Gerente de Nvel de Servio, deve realizar um Plano de Ao com objetivo para identificar e implementar aes necessrias para superar as dificuldades e restabelecer o nvel de qualidade do servio.
Ferramentas: Diagrama de Causa Efeito e PDCA.
Reunio de Reviso do Acordo de Nvel de Servio: As reunies de reviso do SLA deve ser definidas e acordadas (formalizadas) entre as partes. Objetivo primrio destas reunies aperfeioar o nvel de qualidade do servio. Elas devem ter base regular, ou seja, bimestrais, semestrais e assim por dia. Contudo, quando o nvel de qualidade de servio est muito abaixo do que foi acordo no SLA, o gerente de Nvel de Servio deve propor uma realizao de uma reunio de reviso do SLA.
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Prticas de Gerenciamento: Riscos Riscos no Gerenciamento de Nvel de Servio:
Sem Registro de Ocorrncia
Sem Plano de Ao
SLA sem meta, indicadores e mtricas
Ausncia de Programa de Melhoria Contnua
Sem monitoramento
Sem revises peridicas
Sem relatrios de desempenho
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Prticas de Gerenciamento: Caso Real Visa Vale

Na Visa Vale, os Acordos de Nvel de Servio (SLA) so a cola que unifica a empresa. Fruto de um investimento de 45 milhes de reais (dois teros dos quais foram para a rea de tecnologia) e com de mais de 1000 clientes, a Visa Vale tem apenas 45 funcionrios. "Para que eu consiga vender meu servio, dependo de pelo menos dez fornecedores de tecnologia" , diz o diretor executivo de operaes e tecnologia. Eis como funciona a rede da empresa: os vales de alimentao e refeio so vendidos s empresas, que os repassam aos funcionrios. Da emisso dos cartes compensao, todo o processo feito por fornecedores terceirizados. A venda aos clientes feita pelos bancos. O credenciamento e a transao com os 70000 estabelecimentos que recebem os benefcios (supermercados, lanchonetes e restaurantes..) ficam a cargo da Visanet (Visa) e a um grupo de bancos. Enquanto a Visanet processa as contas dos estabelecimentos, a EDS cuida das transaes dos usurios. Outro parceiro, a Diveo, roda em suas centrais de dados o site e o sistema de gesto da Visa Vale (SAP). A parte de telecomunicaes foi entregue Embratel e Impsat. A empresa j colocou mais de 100000 cartes em circulao.
Para que todo o circuito funcione, a Visa Vale mantm contratos de nvel de servio SLA exigentes.
> De cada 100 tentativas de acesso ao site da empresa, 99 devem ter sucesso. No caso da EDS, o ndice ainda mais rigoroso. De cada 10 000 transaes, apenas uma pode falhar. "Se o fornecedor no atingir os nveis combinados, ele deve nos dar descontos na fatura mensal", diz diretor executivo de operaes e tecnologia.
Fonte: Exame, Ed. 810 - 4 de fevereiro 2004 - Srgio Teixeira Jr. - TI: D para se livrar desse abacaxi?
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Prticas de Gerenciamento: Caso Real Serasa

O negcio da empresa de anlise de crdito Serasa est baseado em duas estratgias. a primeira avaliar informaes financeiras de crdito. A outra entregar essas anlises mais rpido do que suas concorrentes. A forma para vencer os concorrentes cumprir um SLA (acordo por nvel de servio) mais rigoroso. Para a TI, isso significa investir em alta disponibilidade do sistema e monitorar constantemente a utilizao dos servios por cerca de 400 mil clientes em mais de 30 segmentos. Desde o incio deste ano, a Serasa passou a utilizar uma nova aplicao para fazer a gesto do SLA. "A grande vantagem que podemos simular cargas e prever impactos no SLA, tomando providncias para que o cliente no seja afetado", afirma o diretor de novas tecnologias e servios da Serasa. A ferramenta se revela mais importante em datas comemorativas, como Natal ou Dia das Mes, quando muitos clientes varejistas da Serasa aumentam fortemente o nmero de consultas dirias, causando picos de utilizao. Num dia normal, a Serasa realiza uma mdia de 4 milhes de transaes. Em datas especiais, o nmero pode aumentar at 70%. A aplicao analisa em tempo real todo o caminho das transaes, em aplicaes e infraestrutura, inclusive em componentes externos. "Com isso, a empresa pode fazer ofertas mais agressivas nos contratos de servios", diz diretor. Atualmente, 300 clientes so monitorados pela soluo.
Fonte: http://info.abril.com.br/corporate/noticias/noticia_252170.shtml (Revista InfoCorporate)
Verso 48
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SLA como ferramenta de alinhamento com negcio Aplicando o BSC (Balanced Scorecard) na Gesto de Nvel de Servios
Viso Estratgica Estratgia e BSC O que BSC ? Declarao Viso, Misso e Valores Perspectivas do BSC Os objetivos Estratgicos e Temas Estratgicos Estrutura Causa-Efeito Mapa Estratgico Desenvolvendo o BSC para Gesto de Nvel de Servio
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Viso da Estratgia:
BSC
Mudanas externas Anlise da Concorrncia Posicionamento da empresa Viso de futuro Direcionamento da empresa Anlise das oportunidades Anlise das ameaas Misso da empresa Valores da empresa Clientes Financeiro
Processos Internos
Anlise do ambiente competitivo
Aprendizagem e Crescimento
Estratgia da Perspectivas empresa
BSC uma ferramenta de planejamento estratgico, que ajuda definir a viso de longo prazo, misso e valores...
Verso 48
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A estratgia e o BSC: Negcio

Estratgia executada atravs de processos de negcio e projetos
Ciclo PDCA de Melhoria Contnua
Processos & Cadeia de Valor

Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de Recursos Humanos
Ciclo PDCA
negcio
Para alcanar resultado (valor) o negcio requer uma estratgia
Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisio de insumos
Monitoramento dos resultados Portflio de Projetos
Metas e Indicadores
Estratgia Projetos A estratgia define a viso, a misso, valores, metas e os objetivos
BSC uma ferramenta de Planejamento Estratgico
Processos de Negcio e Portflio de Projetos
PDCA ajuda a implementar o ciclo de melhoria contnua
A estratgia considerada a arte de gerar valor e os processos so responsveis pela execuo da estratgia.
Verso 38 Rildo F Santos (rildosant@uol.com.br)
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O que BSC ?
BSC www.bscol.com
BSC
Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard um mtodo pratico e inovador de gesto do desempenho das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na viso estratgica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. uma abordagem estratgica de longo prazo, sustentada por sistema de gesto, comunicao e medio do desempenho, cuja implementao permite criar um viso compartilhada dos objetivos em todos os nveis da organizao
Harvard Business Review, 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia) que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Verso 38
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Declarao de Viso, Misso e Valores

Exemplo: Viso, Misso e Valores
Viso: SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO ESTRATGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO DAS EMPRESAS PT Misso: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES Valores: - Criatividade e Inovao - Saber e Fazer - Esprito de Equipe - Dedicao - Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Verso 48
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As Perspectivas de Valor
Para alcanarmos nossa viso, que resultados devemos gerar para nossos acionistas e demais stakeholders ?
Financeira
Para alcanarmos nossa viso, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?
Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcio deveremos alcanar e excelncia operacional ?
Estratgia (Viso e Misso)
Clientes
Aprendizagem e crescimento
Para alcanarmos nossa viso, que novos conhecimentos, competncias e talentos deveremos desenvolver ?
Verso 38
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Os objetivos Estratgicos e Temas Estratgicos

Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos
Perspectivas:
Objetivos Estratgicos:
Financeira
Temas Estratgicos:
- Retorno sobre o patrimnio liquido - Aumento do valor de mercado - Valor econmico agregado - Retorno sobre os investimentos
- Contribuir para os lucros do cliente - Produo flexvel
Clientes
- Valor percebido pelo cliente - Fidelidade dos clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introduo de novos produtos - Inovao de produtos e processos - Identificao de novos clientes - Qualidade dos servios de ps-venda - Velocidade de introduo de competncias - Motivao e alinhamento dos empregados - Produtividade dos talentos - Gesto do conhecimento
- Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas

- Inovar o modelo de negcio - Ser a melhor alternativa para autorealizao de talentos
Processos
Verso 48
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Estrutura Causa-Efeito:
Exemplo de Mapa Estratgico do BSC com Estrutura Causa-Efeito:
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Retorno Total do Negcio
Valor de Mercado da Empresa
Valor para o Acionista

Valor da Reteno
Valor percebido pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Marca
Inovao Valor dos Processos Gesto de cliente Produo e Operaes Aprendizagem e Gesto do Conhecimento
Valor do Colaborador
Comportamento Empreendedor Reter Talentos
Verso 48
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Mapa Estratgico:
Exemplo: Mapa Estratgico

BSC Corporativo:
Perspectiva Objetivo
Aumentar as receita de vendas
Indicador
Receita originarias das vendas
Meta
Aumentar o volume de vendas em 3% ao ano
Iniciativa
Criar poltica de comisso agressiva
Financeira
Cliente
Manter elevado o nvel de satisfao do cliente Reduzir o tempo de Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Desenvolver competncias estratgicas
Nmero de satisfeitos
90% de satisfao do cliente
Criar plano de Comunicao e Pesquisa de satisfao Melhorar os processos crticos do Ciclo da Cadeia de Valor
Processos Internos
Tempo Ciclo da Cadeia de Valor
Reduzir o Tempo Ciclo da Cadeia de Valor em 20%
Quantidade de profissionais
100 % dos profissionais treinados
Criar programa de Treinamento e Desenvolvimento
Verso 38
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Desenvolvendo o BSC para Gesto de Nvel de Servio:

BSC para Gesto de Nvel de Servio Passos para definio do BSC
Definio de Viso e Misso
A Viso e Misso so geram os temas estratgicos
Os temas estratgicos desdobram em objetivos estratgicos
Definio do Mapa Estratgico
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Desenvolvendo o BSC para Gesto de Nvel de Servio: Viso e Misso:
MISSO (da empresa): Fornecer solues acessveis e confiveis para conectar pessoas, instituies e negcios, no Brasil e no mundo.
Definio da Misso: Manter excelncia na qualidade dos servios que sustentam as solues.
VISO (da empresa): Ser uma empresa de classe mundial1. Definio da Viso: Ser excelente nos servios
1 - O que uma empresa Classe Mundial? A expresso utilizada para caracterizar que uma empresa est entre as melhores do mundo em gesto organizacional, independentemente de adotar um modelo j conhecido ou criar o seu prprio. So organizaes que se destacam pelas suas prticas e respectivos resultados, promovem interna e externamente a reputao da excelncia dos produtos e servios que oferecem, contribuem para a competitividade do Pas e, de alguma forma, para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Verso 38
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Desenvolvendo o BSC para Gesto de Nvel de Servio: As Perspectivas de Valor:

Para alcanarmos nossa viso, que resultados devemos gerar para os stakeholders ? Para alcanarmos nossa viso, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?
Financeiro
Gesto de Nvel de Servio
Estratgia ( Viso e Misso)
Cliente interno
Para satisfazermos os clientes internos, em que servios deveremos alcanar e excelncia na qualidade ?
Fornecedor
Para alcanarmos nossa viso, quais fornecedores devemos ter ?
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Os objetivos Estratgicos e Temas Estratgicos Processo de definio de indicadores Agrupamento de indicadores por categoria de servios
Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos

Perspectivas: Objetivos Estratgicos:
Financeira
- Valor agregado para negcio - Margem de contribuio no resultado financeiro - Retorno sobre os investimentos - Valor agregado para cliente - Valor percebido pelo cliente interno - Nvel de Satisfao do Cliente - Tempo atendimento aos requisitos do cliente - Qualidade dos Servios - Nvel de relacionamento com cliente - Identificao das necessidade dos clientes
Temas Estratgicos:
- Agregar valor para o negcio
Cliente interno Gesto de Nvel de Servio
- Agregar valor para o cliente interno - Nvel de Satisfao do cliente - Excelncia na Gesto de Nvel de Servio - Ter os melhores fornecedores e parceiros de negcios
Fornecedor
- Manter parcerias de negcio - Alto Desempenho de Fornecedores - Gesto de Fornecedores
Verso 48
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Mapa Estratgico
BSC Gesto de Nvel de Servio:

Perspectiva Financeira Objetivo
Aumentar o valor agregado para o negcio
Indicador
Receita originarias das vendas de servios Nmero de satisfeitos / Nmero total clientes
Meta
Aumentar o volume de vendas em 3% ao ano
Iniciativa
Melhorar a qualidade dos servios
Cliente interno
Manter elevado o nvel de satisfao do cliente Manter elevado o nvel de qualidade dos servios que suportam as solues
96% de satisfao do cliente
Criar plano de Comunicao e Pesquisa de satisfao Melhorar o processo de Gesto de Nvel de Servio
Gesto de Nvel de Servio
Nvel de qualidade dos servios que suportam as solues
100% de qualidade dos servios que suportam as solues
Fornecedor
Desenvolver parcerias de Quantidade de negcio para todos parceiros de servios que negcio suportam solues
100 % de parcerias para os servios que suportam as solues
Criar programa de Relacionamento e Parcerias para fornecedores
Verso 38
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Terceirizao e Aspectos legais e o Acordo de Nvel de SLA

Introduo a Terceirizao Definio de Terceirizao Terceirizao e seus Principais Riscos Mitigao de Riscos da Terceirizao Evoluo histrica , Elaborao e interpretao de clusulas Elaborao dos anexos de SLA e SLM Como gerenciar e fiscalizar tais contratos
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Introduo: Terceirizao
A terceirizao ou outsourcing usada em larga escala por grandes e mdias empresas. Esta prtica visa principalmente a reduo de custo.
Apesar das vrias vantagens, a Terceirizao deve ser praticada com cautela. Uma m gesto de terceirizao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mo-de-obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras em aes trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. O processo de terceirizao em uma empresa deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Existe risco ao atrelar a terceirizao somente reduo de custo, pois, a grande probabilidade de queda de qualidade dos servios. A terceirizao precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da empresa, os quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios. O que no se deve terceirizar? O princpio bsico que no se terceirize a sua atividadefim. Mesmo na atividade-meio, s permitido terceirizar quando no houver subordinao hierrquica, ou seja, locao de mo de obra ilegal. A atividade-fim de uma empresa a razo de existir dessa empresa. Dentro do servio pblico, tm-se exemplos de terceirizaes satisfatrias, como o caso dos servios de copa. Nestes casos, a terceirizao indicada pois a atividade-fim do servio pblico no a copa.
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Definio de Terceirizao:
Definio de Terceirizao: Terceirizar entregar a terceiros atividades no essenciais da empresa. A empresa tomadora (a que ir terceirizar alguma atividade meio) contrata um prestador de servios para executar uma tarefa que no esteja relacionada o seu objetivo principal (atividade fim). Exemplos de terceirizao: Um Banco pode terceirizar os servios de limpeza, recepo, segurana patrimonial, transporte de valores e desenvolvimento de software (programas de computador). Pois, nenhum deles representa a atividade fim do Banco. A principal vantagem para quem pratica a terceirizao focar no seu core business (atividade fim) da empresa e uma outra vantagem a reduo de custos.
SLA, como instrumento na Gesto de Fornecedores:

O Acordo de Nvel de Servio um excelente instrumento para avaliao de desempenho do fornecedores (terceiros). Este acordo deve ser utilizado na Gesto de Fornecedores
No SLA deve ser definido a qualidade de servio esperada, contudo, o SLA deve fazer parte do Contrato de Prestao de Servio, como um anexo, por exemplo.
Pois, o relacionamento entre da empresa contratada (terceirizada) com a contratante darse-a atravs de um Contrato de Prestao de Servio formal
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Principais Riscos da Terceirizao:

Embora o uso da terceirizao tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a reduo de custos.
Seguem algumas riscos inerentes a terceirizao:
1. Terceirizar atividade fim; 2. Terceirizar com gesto interna 3. Responsabilidade solidria; 4. Passivo trabalhista; 5. Pessoalidade na prestao de servio; 6. Queda no nvel de qualidade do servio; 7. Perda de conhecimento do negcio. 8. Custos invisveis da gesto
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Mitigao de riscos da terceirizao

Seguem algumas dicas que podem mitigar os riscos da terceirizao: 1. Definir objeto da contratao, os objetivos, critrios, qualidade dos servios, forma de aferio e penalidades no Contrato de Prestao de servio; 2. Existir um contrato formal o escrito com a prestadora de servios; 3. Verificar a idoneidade da empresa contratada; 4. Evitar contratao de empresa para prestar servios de carter habitual; 5. Estabelecer rotatividade entre os funcionrios da contratada; 6. Exigir comprovao da contratada de que est regular com o recolhimento dos tributos e encargos trabalhistas dos funcionrios; 7. Procurar diferenciar os empregados da contratada dos da empresa contratante atravs de uniformes ou identificao (crachs) prprios; 8. Nunca utilizar os funcionrios da contratada para tarefas diversas daquelas previstas no contrato; 9. aconselhvel que a contratada possua outros clientes, evitando-se a exclusividade
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Elaborao e interpretao de clusulas do Contrato:

Seguem algumas dicas na elaborao do Contrato de Prestao de Servio:
1 - Definir de forma clara e o objetiva o objeto do contrato;
2 - Definir as penalidades pelo no cumprimento do contrato e pela quebra do nvel de servio; 3 importante adicionar clausulas que permitam o contratado realizar auditoria no contrato, com objetivo de aferir e avaliar a capacidade tcnica; 4 Ateno para a multa e penalidades, pois, podem ocorrer problemas que afetem to gravemente as atividades da contratante, que a penalizao no seja suficiente para ressarci-la dos prejuzos sofridos; 5 O perodo de reviso dos nveis de servio deve estar definido no contrato; 6 Lembre-se que todas as clausulas do contratos devem estar em conformidade com leis e regulamentos;
7 O Acordo de Nvel de Servio deve ser parte do Contrato de Prestao de Servio (pode ser um anexo);
8 Tenho suporte jurdico (Aqui vale o clich: Consulte sempre um Advogado)
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Como gerenciar e fiscalizar tais contratos:

A melhor forma de gerenciamento atravs do Processo de Gesto de Nvel de Servio que apia diretamente a Gesto de Fornecedores.
O SLA deve ser principal instrumento de avaliao do desempenho do provedor de servio. O monitoramento a ferramenta principal para acompanhar a performance dos servios e ajudar a mitigar os riscos. Uma forma interessante de gerenciar definir o papel de dono do servio. O dono responsvel por prestar contas do resultado do servio.
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Extra: Tcnicas de Gesto

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Tcnica: Benchmarking
Introduo: Quando a empresa tem o objetivo a lder do seu segmento ela tambm tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes. Como saber se desempenho dos processos da minha empresa so os melhores ? Qual ser o desempenho dos meus concorrentes ? O benchmarking a ferramenta que me ajuda a responder estas questes.
Definio: Benchmarking: O benchmarking definido com um processo contnuo e sistemtico de avaliao de produtos, servios e mtodos em comparao aos concorrentes mais srios e aos das empresas reconhecidas como lderes(1) Benchmark: uma medida. uma referncia ou medida-padro para a comparao; nvel de performance reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico
Benchmarking interno: a comparao entre as operaes ou servios similares dentro da prpria empresa, no necessariamente no mesmo local. Exemplo: Comparao entre plataformas, Unidades Regionais e etc
Benchmarking competitivo: a comparao com os melhores concorrente (exemplo: lder do segmento) externos.
1 D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
Tipos
Benchmarking Funcional: a comparao entre empresas com processos semelhantes em uma funo ou atividade do mesmo segmento. Exemplo: Servios de distribuio e logstica.
Benchamarking Genrico: a comparao de processos com empresas de classe mundial. As empresas podem estar em segmento diferentes mas devem possurem processos similares
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Tcnica: PDCA
O PDCA (conhecido tambm como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicao do ciclo de melhoria continua de um processo.
O PDCA dividindo-a em quatro principais fases: PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual so os objetivos, procedimentos e atividades necessrias para o alcanar os resultados (as metas). DO: (Executar) Realizar, execuo das atividades. CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, periodicamente comparando-os com os resultados planejado. ACT: (Agir ou Ao) Agir para que o resultados sejam alcanados, para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia. Aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Planejar Executar Plan DO Agir Act Verificar Check
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Diagrama de Causa-Efeito
O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) utilizado quando necessitamos identificar, explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema ou de uma situao especfica. Podemos us-lo na classificao de um processo, na identificao de causas de um problema, na identificao de recursos de um processo, etc.
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de CausaEfeito sua capacidade de orientar a discusso em grupo, estimulando a participao de todos e conduzindo os participantes a identificar as causas ou os fatores responsveis por um problema ou situao (efeito). Permite a organizao das idias e sua visualizao agrupada, destacando as reas mais significativas.
Matria Prima
Matria-Prima de baixo custo Problemas com Fornecedor Falta de Capacitao Desmotivao
Recursos Humanos
Falhas no PCP
Produto com Baixa Qualidade
Equipamento com problema
Falha na inspeo e ensaios
Produo
Inspeo e Ensaios
Causas
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Efeito
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Tcnica: 5W2H
O 5W2H uma tcnica/ferramenta simples, porm eficiente para o planejamento, formado por um conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatrio por colunas), cada uma delas encabeada por um ttulo (em ingls, na sua origem):
Ingls What? Who Portugus O qu? Quem? Comentrio O que a atividade ? O que assunto? assunto? O que deve ser medido? Quem executa a atividade ou operao? Quem a equipe responsvel? Quem depende da execuo da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? Onde a atividade ser realizada? Em que lugar? Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe? Por que a atividade necessria? Ela pode ser omitida? Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade? Quando ser feito (data)? Quando ser o incio da atividade? Quando ser o trmino? Quando sero as reunies presenciais? Como atividade ser executada? De que maneira? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade? Quanto custa a execuo da atividade ? Quanto custa a operao atual? Qual a relao custo x benefcio?
Where Why When How
Onde (local) Por qu? Quando Como
How much
Quanto (Quanto custa)
A 5W2H uma ferramenta prtica que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.
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Tcnica: 5W2H
Exemplo:
O Qu? Quem?
Facilitadores e Analista de Negcio
Onde?
Sala de reunies
Por Qu?
Entendimento do negcio Melhorar o controle e produtividade da equipe de gesto Mensurar a efetividade do processo
Quando?
12/02/2008
Como?
Realizao de Workshops Solicitao de Compras
Quanto?
R$ 1800,00
Construir o mapa de relacionamento Comprar uma ferramenta de gesto de projetos Gerenciamento do processo
Compras
Projetos Solutions (fornecedor)
10/02/2008
R$ 14.000,00
Coordenador
Sala de reunies
Reunies semanais
Acompanhamento semanal
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Treinamento de SLA Aplicado ao Negcio
Este material parte treinamento de SLA Aplicado ao Negcio, se voc ficou interessado entre contato conosco: Rildo Santos rildo.santos@etecnologia.com.br. Este treinamento tambm ser realizado personalizado ao seu negcio.
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Nossos Servios de Consultoria:
Negcio: - Implementao de Planejamento Estratgico - Implementao de Gesto da Inovao - Mapeamento, Modelagem e Melhoria de Processo - Implementao do SLM/SLA aplicado a negcio - Implementao de escritrio de processos
Tecnologia: Desenvolvimento de Software - Implementao de Fbrica de Software - Implementao de SCRUM - Agile Coach - Avaliao de Maturidade do processo de desenvolvimento de software (Mps.br e CMMI) - Desenvolvimento de software para dispositivos mveis (Celulares)
Sustentabilidade Ambiental
Gesto de Inovao
Processos
Agile
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Nossos Treinamentos:
Cursos e Formao Profissional: - Gesto da Inovao - Inovao e Sustentabilidade
- Preparatrio para a Certificao de Analista de Negcio (CBAP)

- Formao Analista de Processo de Negcio (Mapeamento, Modelagem e Melhoria de Processo) com BPMN; - Formao Engenharia de Software gil - SLA Aplicado ao Negcio
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Sobre o autor: Rildo F. Santos

Coach e Consultor de Gesto de Negcios, Inovao e Tecnologia para a Gesto 2.0, a Gesto gil. A Gesto gil ajuda as empresas a responder mais rpido as demandas de negcio e mudanas. A Gesto 2.0, abrange Planejamento Estratgico, Gesto por Processos geis, Gesto de Projetos geis, Tecnologia da Informao (Mtodos geis), Inovao e Liderana.
Minha Experincia: Tenho mais de 10.000 horas de experincia em Gesto de Negcios, Gesto de Inovao, Governana e Engenharia de Software. Formado em Administrao de Empresas, Ps-Graduado em Didtica do Ensino Superior e Mestre em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie. Fui instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM. Conheo Mtodos geis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Servio), RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gesto de Risco de TI entre outras tecnologias. Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de ps-graduao da Fasp e IBTA. Possuo fortes conhecimentos de Gesto de Negcio (Inteligncia de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI; E experincia na implementao de Governana de TI e Gerenciamento de Servios de TI. Conhecimento dos principais frameworks e padres: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999; Desempenhei diversos papis como: Estrategista de Negcio, Gerente de Negcio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicaes, Seguro, Sade, Comunicao, Segurana Pblica, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuio, Energia e Petrleo e Gs. Possuo as certificaes: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games; Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada) Onde estou: Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/
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Verso 48
Notas:
Marcas Registradas:
Todos os termos mencionados e reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no estar associada a nenhum produto e/ou fornecedor apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso apenas ilustrativo e/ou educativo, no visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento do produto/fabricante.
Melhoria e Reviso:
Este material esta em processo constante de reviso e melhoria, se voc encontrou algum problema ou erro envie um e-mail ns. Criticas e Sugestes: Ns estamos abertos para receber criticas e sugestes que possam melhorar o material, por favor envie um e-mail para ns.
Imagens: Google, Flickr e Banco de Imagem.
Rildo F dos Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)

Verso 38 Rildo F Santos (rildosant@uol.com.br)
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Licena:
Verso 48
82
Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br rildo.santos@companyweb.com.br
Twitter: @rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/
SLA aplicado ao negcio

As melhores prticas para Gesto de Servios
Verso 48

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SLA Aplicado ao Negcio

Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br rildo.santos@companyweb.com.br

Twitter: @rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/

SLA aplicado ao negcio

1- Introduo a Gesto de Nvel de Servio SLA Aplicado ao Negcio

2 - Escrevendo um Acordo de Nvel de Servio

Extra: Tcnicas de Gesto

SLA Aplicado ao Negcio

Introduo a Gesto de Nvel de Servio

SLA Aplicado ao Negcio

O que Servio ? Modelo de Gesto e Governana do Servio:

SLA Aplicado ao Negcio

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O que Servio ? Qualidade do Servio:

SLA Aplicado ao Negcio

Energia Eltrica Indicadores de Continuidade de Fornecimento

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Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 200

O que Servio ? Penalidade (Descumprimento de Metas de Qualidade)

SLA Aplicado ao Negcio

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Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 200

SLA Aplicado ao Negcio

O que do Qualidade do Servio ?

SLA Aplicado ao Negcio

Na internet o cliente pode comprar a qualquer hora...

Preciso entender que ele quer...

O que do Qualidade do Servio ?

SLA Aplicado ao Negcio

O que do Qualidade do Servio ?

SLA Aplicado ao Negcio

- Performance (Exemplo: Tempo de resposta da transao);

SLA Aplicado ao Negcio

O que Gesto de Nvel de Servio ?

SLA Aplicado ao Negcio

Gesto de Nvel de Servio:

Por que utilizar o SLA ?

SLA Aplicado ao Negcio

Atender as Leis e Regulamentos Melhorar o nvel de qualidade dos servios

Aumentar a satisfao do cliente

Fazer o alinhamento entre as unidades de negcio

Rildo F Santos (rildo.santos@ companyweb.com.br)

SLA Aplicado ao Negcio

SLA Aplicado ao Negcio

Escrevendo um Acordo de Nvel de Servio

SLA Aplicado ao Negcio

Acordo de Nvel Operacional ANO

Provedor de Servios Interno

Provedor de Servios Externo

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Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 200

SLA Aplicado ao Negcio

O nvel de qualidade do servio vale para o servio em especifico

Rildo F Santos (rildo.santos@ companyweb.com.br)

Quem ser o responsvel pela Gesto de Nvel de Servio ?

SLA Aplicado ao Negcio

2. Mediar conflitos, facilitar negociao do nvel de qualidade do servio;

3. Assegurar que ANO e CA sejam aderentes ao SLA;

Rildo F Santos (rildo.santos@ companyweb.com.br)

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