Sei sulla pagina 1di 84

INTERVENCIÓN EN

FORTALECIMIENTOS DE EQUIPOS

ANA ZAMORANO

INTERVENCIÓN EN FORTALECIMIENTOS DE EQUIPOS ANA ZAMORANO

objetivos

Al finalizar el maestrante tendrá la capacidad para:

Contar con los elementos conceptuales para entender el trabajo en equipo y sus dimensiones.

Aplicar herramientas para identificar la existencia de gaps que fortalecer los equipos.

Aplicar herramientas para fortalecimiento de equipos.

Contenidos

Organización - Equipos

Trabajo en Equipo

Dimensiones - Roles. Formas de Intervención de Equipos

ORGANIZACIÓN - EQUIPO

Qué es una organización

Una unidad social con la intención de alcanzar metas especificas sobre una base continua.

Instrumento superador de las limitaciones individuales, asociada

con la división del trabajo.

Supone diseñar puestos de trabajo, determinar diferentes funciones a desempeñar, y delegar responsabilidades.

(Etzioni, 1964; Scott,1967).

Organización

Una red de interacciones, en que las personas se consideran fundamentales, por cuyo motivo la

relación interpersonal y el trabajo en equipo se convierten

en una competencia clave.

fundamentales, por cuyo motivo la relación interpersonal y el trabajo en equipo se convierten en una
fundamentales, por cuyo motivo la relación interpersonal y el trabajo en equipo se convierten en una

Desarrollo Modelo Organzativo

Desarrollo Modelo Organzativo

Enfoque

Mecancista

Enfoque Mecancista Las organizaciones en este contexto, buscan la extrema diferenciación de las tareas, de funciones,

Las organizaciones en este contexto, buscan la extrema diferenciación de las tareas, de funciones, de especializaciones, la correspondencia lo mas exacto

posible entre las personas y las tareas, relaciones jerárquicas dentro de la

organización y entre las organizaciones.

Enfoque

Relaciones

Humanas

Enfoque Relaciones Humanas Sustentan que otorgar un mayor énfasis a las personas contribuye a hacer compatibles

Sustentan que otorgar un mayor énfasis a las personas contribuye a hacer compatibles los objetivos individuales con los objetivos organizativos, y como consecuencia de ello, se aumenta la motivación intrínseca y la capacidad de autocontrol de las propias personas.

Enfoque Sistemas “ la organización como un conjunto de partes interdependientes que integran un todo,

Enfoque

Sistemas

la organización como un conjunto de partes interdependientes que integran

un todo, ya que cada una de ellas contribuye con algo y recibe algo de este

todo, el cual es a su vez interdependiente con algún medio ambiente mayor. El objetivo primario del sistema es su supervivencia, y sus partes y relaciones están probablemente determinadas por procesos evolutivos”.

Enfoque

Contingencias

Enfoque Contingencias Para esta escuela, la mejor manera de organizar o de llegar a la organización

Para esta escuela, la mejor manera de organizar o de llegar a la organización óptima, dependerá de la naturaleza del entorno con el que la organización debe relacionarse y del nivel de adaptación de las características y capacidad interna de la organización a las demandas del entorno. (Thompson, 1967; Lawrence &Lorsch 1975; Woodward 1970; Pugh & Hickson 1976)

TRABAJO EN EQUIPO

grupo o equipo ?

Grupo: Dos o más individuos que comparten una característica común (ej., mismo tipo de trabajo, mismo jefe, etc.), pero cada indivíduo es responsable de sus propios resultados.

Equipo: Dos o más indivíduos que trabajan interdependientemente para alcanzar resultados para

los cuales ellos se dividen responsabilidades.

Un grupo, es una colección de personas que interactúan entre ellas regularmente durante un periodo y se perciben a ellas mismas como mutuamente dependientes respecto

del cumplimiento de unas metas comunes. Wexley &Yukl

(1990)

Un equipo es un número pequeño de personas

con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, definen sus objetivos de desempeño y se organizan, para

lo cual son considerados mutuamente

responsables.”

Trabajar en equipo, es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, y un espíritu que

anima a un nuevo modelo de relaciones entre las

personas, así como un modelo de participación plena en el trabajo, basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de sus

miembros, lo cual les integra en asumir la misión del

equipo como propia.

De acuerdo a Muntaner (1988) y Maddux (1991), las características de un equipo:

Los miembros reconocen su interdependencia y entienden que los objetivos personales y los de equipo, son cumplidos mejor con soporte mutuo. Asumen una responsabilidad como parte del colectivo que integran. El producto o servicio se obtiene exclusivamente como fruto del trabajo colectivo e interdependientes.

Tienen un sentido de propiedad por sus trabajos con respecto a la unidad, porque tienen que cumplir objetivos que han ayudado a establecer. Los miembros contribuyen con su conocimiento y talento.

Los miembros trabajan en un clima de verdad y son alentados a expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos.

Los miembros reconocen el conflicto como normal aspecto en la interacción humana, y ven estas situaciones como una oportunidad para nuevas ideas y creatividad.

Participan en las decisiones que afectan al equipo, el liderazgo es compartido, pero entienden que a veces el líder debe tomar una determinación que el equipo no puede decidir.

FORACIÓN DE EQUIPO

Como se desarrollan los

1 2 3
1
2
3

After Tuckman

1.

Formación

2.

Conflicto

3.

Normalización

4.

Producción

5.

Desmantelamiento

1

3

2

4

R

1. Etapa: Formación

Esta etapa corresponde al momento de construcción del grupo y se caracteriza por: · Incertidumbre, respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo.(Van

Maanen y Kunda , 1989)

Puesto que nadie está absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo y en esta primera fase la actividad del grupo es la inercia.

(Gersick, 1988,1989)

Factores que facilitan la Formación del

Equipo

Cohesión

Valores Comunes

Motivación - Confianza

Objetivos Comunes Y Trabajo En Equipo

Sinergia

Cohesión

Motivar cohesión inicial del equipo

Establecer características y objetivos comunes

Compromisos y deberes de participación

Establecer un lenguaje común

Cohesión es el grado en que los miembros de un grupo se

ven atraídos unos con otros y están motivados para permanecer en él.

es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos con otros

Valores comunes

Identificación de valores comunes

Identificar oportunidades

Demostrar congruencias

Motivación - confianza

Elevar niveles de motivación

Fortalecer sentido de pertenencia

Reforzar confianza individual y grupal

Objetivo común

Responsabilidades

Identificación de roles

Desarrollo de estrategias

Determinación de maneras efectivas de integrar y aprovechar las diferentes fortalezas.

Compromiso con los resultados

Un equipo está balanceado con personas que tengan las fortalezas innovadoras de creativos, impulsores, perfeccionadores, ejecutores y facilitadores.

Tiene la mezcla precisa para trabajar bien conjuntamente y para transformar un concepto innovador en una innovación.

Un equipo integrado tiene a cada uno

de sus miembros presentes para uno

mismo y para los demás, actuando momento a momento en una especie de danza que orienta al equipo a alcanzar sus propósitos.

Dale Hunter

Sinergia

El efecto combinado de las partes excede los efectos individuales

• Sinergia • El efecto combinado de las partes excede los efectos individuales

La “sinergia positiva”, es el elemento diferencial entre un trabajo de grupo y un trabajo en equipo, pues mientras que

de los primeros se espera un

producto global como suma de las aportaciones individuales, en el caso del equipo es

posible obtener un total

superior a esta suma de las

partes.

de las aportaciones individuales, en el caso del equipo es posible obtener un total superior a

“La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el

desperdicio de energía.

Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una

dirección común y las

energías individuales se

armonizan.” - Peter M. Senge

logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.” - Peter M.

2. Etapa: Conflicto

En esta etapa, afloran todos los problemas y ansiedades contenidas y solapadas, durante la primera etapa.

· Conflicto intergrupal (poder).

· Conflicto por la tarea

En este sentido, los individuos altamente orientados a la tarea, pueden convertirse en impacientes entre aquellos que ponen atención a la dinámica de grupos, o los que prefieren deliberar.

Qué hacer en esta etapa

Favorecer la emergencia de puntos comunes y hacer valer el beneficio de la diversidad.

Estructurar la comunicación.

Asegurar el análisis y la toma de decisiones por

consenso.

Asegurar el respeto, la atención y hacer participar.

Informar y orientar hacia los resultados esperados.

Presentar los objetivos y los recursos disponibles.

3. Etapa: Normalización.

Los individuos se dan cuenta que no son una colección de individuos, cada uno con sus objetivos y agendas.

Trabajan juntos hacia un objetivo común.

En cuando los miembros, definen sus roles útiles al grupo y se dan cuenta que en el trabajo, la gente está siendo plenamente efectiva.

El grupo toma una única personalidad.

4. Etapa: Producción.

Las relaciones interpersonales se realizan de manera fluida y espontánea, el liderazgo se puede compartir y existe una mayor confianza interna.

El equipo crea y empieza a utilizar procesos y procedimientos estructurados. El equipo empieza a desarrollar una profunda sensación de orgullo por sus logros. (Johnson y Johnson 1987)

ROLES EN EL EQUIPO

Qué es un rol

Dentro de una Organización de Trabajo, las personas ocupan posiciones laborales concretas y forman parte de diferentes grupos, a partir de los que se configura un

entramado social, que atribuye distintos requisitos de

papeles o roles a las personas.

Modelos de Roles

Modelo de Myers-Brigg, (1975) de influencia Jungiana, sobre el que se han desarrollado los test MBTI.

Modelo de Rol de Belbin (1981), quizá el mas conocido, por su énfasis sobre el desarrollo de los roles de equipo.

Modelo Tetramap (Yoshimi (1980) Sobre los cuatro elementos de influencia.

Modelo de Mumma (1984), se trata de una rueda que contiene 8 roles de equipo y cuatro procesos de trabajo.

Modelo CARE de Inscape (1995) sobre perfiles. Modelo de Estilos Comportamentales DISC de William Moulton.

MODELO BELBIN

MODELO BELBIN

b

Orientación espontánea 48 MODELO C.A.R.E. 44 39 35 30 26 21 17 48 46 42
Orientación espontánea
48
MODELO C.A.R.E.
44
39
35
30
26
21
17
48
46
42
38
34
28
23
18
16
20
24
28
33
38
43
48
a
c
12
Orientación conceptual
17
Orientación normativa
21
26
30
35
39
44
48

d

Orientación metódica

Modelo comparativo DISC

Modelo comparativo DISC

FORMAS DE INTERVENCIÓN

LIDERAZGO

PARTICIPATIVO

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

LIDERAZGO: Habilidad que tiene una persona para

influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por

voluntad propia.

Yazmin Santiago

animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad

LÍDERES:

-Señalan un rumbo

-Alinean gentes

-Motivan a las personas

-No es posición Hace la posición

-No es recibir valor Es agregar valor a las personas

-Es honrar la individualidad No el individualismo

-Es tener un alto respeto por la verdad

-Es vivir una vida moralmente amplia

Teoría situacional (Blanchard y Hersey)

Caracterizaron los estilos de liderazgo en términos de cantidad de dirección y soporte que el líder dé a sus seguidores. S1 informante / director

S2 Vendedor / Entrenador

S3 Soportativo / participativo

S4 Delegador

Liderazgo Situacional

El estilo de liderazgo se seleccionaa de acuerdo

a la madurez de los seguidores y su nivel de

preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

alto Participar Convencer Delegar bajo bajo Decir alto Tarea Relación
alto
Participar
Convencer
Delegar
bajo bajo
Decir
alto
Tarea
Relación
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL alto Participar Convencer Delegar bajo bajo Decir alto Tarea Relación

Desarrollar el compromiso

La capacidad y compromiso del seguidor se puede distinguir a través de los siguientes cuadrantes.

D4 Alta capacidad, alto compromiso D3 Alta capacidad, compromiso variable.

D2 Una cierta capacidad, compromiso bajo.

D1 capacidad baja, alto compromiso.

S3: Liderazgo Participativo

El líder se centra en cultivar y desarrollar la moral y el espíritu del equipo, desarrollando las relaciones personales y fomentanto la participación de sus

miembros.

El liderazgo participativo es una apuesta por la inteligencia colectiva del equipo, quedando la dirección reducida a sus niveles mínimos, pues el líder interviene sólo en situaciones excepcionales.

Acciones participativas

involucra a colaboradores en la identificación de los problemas.

favorece la participación en el establecimiento de objetivos y

metas.

consulta a los colaboradores para juntos definir la mejor forma de hacer las tareas y desarrollar planes de acción.

apoya la realización del trabajo dando opiniones, ideas y sugerencias.

comparte la responsabilidad con los colaboradores por la solución de los problemas.

Coaching de Equipos

Es el desarrollo de sus componentes hacia una visión compartida. Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados

que todos realmente quieren.

Cuando uno está en un equipo auténticamente alineado con la visión compartida tiene una sensación muy difícil de describir. Es una

experiencia mágica. Los jazzistas lo hacen en

términos místicos, dicen: “la música no fluye desde ti sino a través de ti

Diagnóstico del nivel de preparación del R3 R2 R1 grupo R4 Capaz y dispuesto o
Diagnóstico del nivel de preparación del R3 R2 R1 grupo R4 Capaz y dispuesto o

Diagnóstico del nivel de preparación del

Diagnóstico del nivel de preparación del R3 R2 R1 grupo R4 Capaz y dispuesto o confiado

R3

R2

R1

grupoR4

Capaz y dispuesto o confiado

Capaz pero no dispuesto o inseguro

Incapaz pero dispuesto o confiado

Incapaz y no dispuesto o inseguro

Meta

Meta

Meta

“VA LLEGANDO”

Meta “PALITOS CHINOS”

Meta Meta Meta “VA LLEGANDO” Meta “PALITOS CHINOS” “ COMO UNO ” “TODOS JUNTOS” TORMENTA DESEMPEÑO

COMO UNO

“TODOS JUNTOS”

“PALITOS CHINOS” “ COMO UNO ” “TODOS JUNTOS” TORMENTA DESEMPEÑO NORMA FORMA Relaciones funcionales
“PALITOS CHINOS” “ COMO UNO ” “TODOS JUNTOS” TORMENTA DESEMPEÑO NORMA FORMA Relaciones funcionales

TORMENTA

CHINOS” “ COMO UNO ” “TODOS JUNTOS” TORMENTA DESEMPEÑO NORMA FORMA Relaciones funcionales “Grupo auto

DESEMPEÑO

NORMA

FORMA

Relaciones funcionales “Grupo auto-administrado”

Cohesión grupal

Disonancia Intra-grupal

Incertidumbre

“Caos”

Espíritu

Desempeño

Sinergia

Emergencia

Ajuste

Competencia por el reconocimiento y la influencia

Necesidad de definiciones de metas y objetivos

Involucrar El líder involucra al equipo en el establecimiento de sus propias metas y su dirección. Comunicación activa

Aclarar Aclara las actividades del equipo y afina funciones y responsabilidad. Comunicación creciente

 

S3

S2

 
 

Facultar

 

S4

S1

 

Definir

 

Faculta

al

equipo

para

que

se

autoadministre.

Se

concentra

en

dirigir

al

equipo

definiendo

Hace de canal de comunicación con el resto de la organización

metas, funciones y responsabilidades. La comunicación fluye en un solo sentido

Facilitador de equipos

Facilitador de equipos El facilitador ayuda al grupo a superar escollos y lo orienta por caminos

El facilitador ayuda al grupo a superar escollos y lo orienta por caminos que le permitan el éxito

Herramientas participativas

World Café

Teoría U

El Círculo

Open Space

Indagación Aprecitaiva

RETROALIMENTACIÓN

EFECTIVA

Equipaje del otro

Equipaje del otro Cada miembro del equipo participa en él, con todo su equipaje, este no

Cada miembro del equipo participa en él, con todo su equipaje, este no es bueno ni malo, simplemente es…

Consciente

Subconsciente
Subconsciente

intereses

valores

principios creencias

motivacion

experiencias

cultura

familia

habitos

paradigmas

conocimientos

genero

aspiraciones

OBSERVAR INTERPRETAR
OBSERVAR
INTERPRETAR

Observación o Interpretación

1.

Ayer John se enojó conmigo sin motivo.

2.

Ayer por la noche Ana se mordía las uñas mientras veía

televisión.

3.

Pablo no me pidió mi opinión durante la reunión.

4.

Mi padre es un buen hombre.

5.

Paula trabaja demasiado

6.

Huascar es agresivo.

7.

Wara ha sido la primera de la fila toda la semana.

8.

Lola me dijo que el amarillo no me queda bien.

9.

Cuando hablo con mi jefe se la pasa quejándose.

Apreciar o corregir

Apreciar o corregir
precio Reconocimiento del valor de una persona o cosa

precio

Reconocimiento del valor de una

persona o cosa

MENTALIDAD APRECIATIVA

¿Cuántos

reconocimientos, afirmaciones o elogios les damos a nuestros colegas,

por cada corrección

de una conducta equivocada?

reconocimientos, afirmaciones o elogios les damos a nuestros colegas, por cada corrección de una conducta equivocada?

LA LEY 8X1

Las neurociencias han hecho estudios que relacionan la cantidad y calidad de reconocimiento con la productividad individual. Estas investigaciones muestran que las personas Latinoamericanas más productivas reciben al

menos ocho reconocimientos

o afirmaciones por

cada corrección. 74
cada corrección.
74

AFIRMACIÓN

CORRECCIÓN

LENGUAJES DE APRECIO

LENGUAJES DE APRECIO • Afirmación Verbal • Tiempo de Calidad • Iniciativa Servicial • Regalito Detallista

Afirmación Verbal

Tiempo de Calidad

Iniciativa Servicial

Regalito Detallista

Toque Apropiado

Equipos que dialogan se alinean

Cuando un equipo practica regularmente el diálogo se establece una relación singular. La confianza que se crea se traslada a la discusión. Las aptitudes que permiten el

diálogo son similares a las que permiten evitar que las

discusiones sean destructivas para volverse productivas.

Posiciones de la consciencia

1 Asociado en uno mismo
1
Asociado
en uno
mismo
Posiciones de la consciencia 1 Asociado en uno mismo 2 Asociado en el otro 3 Meta
2 Asociado en el otro 3 Meta posición
2
Asociado
en el otro
3
Meta
posición

TENEMOS UNA

PREFERENCIA

Metavisión del equipo

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son muy importantes para este aprendizaje. La extensión de la perspectiva sistémica es muy útil para

evitar la tendencia del pensamiento a descomponer los

equipos. También para el enfoque de las rutinas defensivas y los conflictos. Nos permite reconocerlos en su marco, ver sus estructuras y comprobar cómo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

La escalera de juzgar a valorar

Valorando

Apreciando

Respetando

Entendiendo

Juzgando

EMOCIONALIDAD

EMOCIONALIDAD

Equipos y emociones

Juicios de:

 

FACTICIDAD

POSIBILIDAD

 

(Lo que NO podemos

(Lo que SI podemos

cambiar)

cambiar)

No

aceptamos,

nos

RESENTIMIENTO

RESIGNACIÓN

oponemos

Si aceptamos

 

PAZ

AMBICIÓN/ANHELO

Del resentimiento a la paz:

Examinar los fundamentos del resentimiento. Conocer los hechos que originaron esa situación o terminar con las conversaciones “privadas” transformándolas en:

Una conversación para coordinar acciones, aprendiendo a pedir, a

ofrecer, a reclamar.

Hacer una declaración de perdón. Perdonar no significa olvidar, solo significa que cerramos una determinada conversación y no volveremos sobre ellas en situaciones futuras,

No permitir que crezca el resentimiento cuando aparece u conversar con las personas que corresponda, pedir ayuda, sin dejar pasar el tiempo.

De la resignación a la ambición:

Para pasar de la resignación a la ambición, podemos darnos cuenta de que los obstáculos no existen o que podrían ser superados, y para ello:

Aprender a realizar las peticiones o propuestas que

consideramos pertinentes sin temor a que sean denegadas.

Aprender a tener conversaciones que nos permitan realizar acciones eficaces,

Pedir apoyo u orientación a personas positivas,

Cuando estamos inconformes con los resultados esperados,

aprender otras formas de realizar las actividades.

La extensión de la perspectiva

Reconocer el equipo en su marco, ver sus estructuras y

comprobar cómo contribuimos a crearlas y sostenerlas.