Apostila Controle Da Qualidade

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DA AMAZNIA - IESA
FACULDADE MARTHA FALCO

CURSO SUPEROR EM TECNOLOGA
CONTROLE DA QUALDADE
EULER SARREA JUNIOR
Todos os direitos reservados ao IESA/FMF
G....................., X....... M.
i
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ..................................................................................................... 1
1.1 EMENTA.............................................................................................................................................. 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL...................................................................................................................1
1.3 OBJETIVOS......................................................................................................................................... 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO.............................................................................................................1
1.5 METODOLOGIA..................................................................................................................................3
1.6 CRITRIOS DE AVALIA!O................................................................................................................3
1." BIBLIOGRA#IA RECOMENDADA........................................................................................................."
C$RRIC$L$M RES$MIDO DO PRO#ESSOR..............................................................................................."
2. TEXTO PARA EST$DO ................................................................................................................ %
2.%.3 CICLO DE AMOSTRAGEM ....................................................................................................43
PRATICANDO ISHI&A'A..............................................................................................................4(
ELEVADA CORRELAAO POSITIVA ..........................................................................................56
................................................................................................................................................................ 56
ELEVADA CORRELAAO NEGATIVA .......................................................................................5"
................................................................................................................................................................ 5"
A$S)NCIA DE CORRELAAO ....................................................................................................5"
#IG$RA 3*+ GR#ICO DE DISPERS!O A$S)NCIA DE CORRELA!O , #ONTE+ O A$TOR..................5"
COE#ICIENTES PARA OS GR#ICOS.......................................................................................................6*
TAMANHO DA AMOSTRA........................................................................................................................6*
GR#ICO................................................................................................................................................. 6*
GR#ICO................................................................................................................................................. 6*
N.............................................................................................................................................................. 61
#ONTE +
&$ME, 2**1 ........................................................................................................................................... 61
TABELA 15 + AMOSTRAS DE MEDI-ES................................................................................................63
............................................................................................................................................................... 63
EXERC.CIO + #A/ER $M GR#ICO DE CONTROLE DE X E R SEG$INDO A SE01)NCIA DADA+.........63
.............................................................................................................................................................. 64
#IG$RA 31 + CARTA DE CONTROLE DA SMEDIAS E DAS AMPLIT$DES 2 #ONTE + O A$TOR............64
................................................................................................................................................................ 64
#IG$RA 32+ HISTOGRAMA , #ONTE 3 O A$TOR ................................................................................64
CARTA P 4 #RA!O DE#EIT$OSA.........................................................................................................66
..............................................................................66
..............................................................................................6"
CARTA C 4 NMERO DE N!O CON#ORMIDADE....................................................................................6"
............................................................................................................................................................... 6"
CARTA $ 4 N5 DE N!O CON#ORMIDADE ,COM VARIA!O ...........................6"
............................................................................................................................. 6"
ii
2.12. RE#ER)NCIAS BIBLIOGR#ICAS..................................................................................................."5
............................................................................................................................................................... "6
. MATERIAL COMPLEMENTAR .................................................................................................. ""
Slides sobre os temas
iii
1. Programa a i!"i#$i%a
1.1 Em&%'a
ntroduo ao controle da qualidade .Conceitos da Qualidade .Conferencia dos
processos . Medio de desempenho humano.Caractersticas do produto.
Elementos estatsticos. Grficos e controle
1.( Carga )orria 'o'a$
40 horas / aula 24 dias letivos
1.* O+,&'i-o!
Disponibilizar para o aluno conceitos, ferramentas, mtodos e sistemas que o
ajudem a atuar na identificao de problemas, na busca pela melhoria continua , na
qualidade dos processos, na valorizao do ser humano, para que ele possa com
isso influenciar positivamente na qualidade dos produtos e servios oferecidos pela
a organizao a qual pertence, tendo assim a possibilidade de colaborar na
satisfao dos seus clientes.
1.. Co%'&/o #rogram'i"o
A competitividade Os novos paradigmas na organizao
industrial
Faculdade Martha Falco
Curso Superior de Tecnologia
Controle da qualidade

1
Modelo de gerenciamento da
competitividade
Eficincia,Eficcia,Produtividade,
Competitividade , Sobrevivncia
Conceitos da Qualidade Historia e evoluo da qualidade
Conceitos da qualidade
Abordagens da qualidade
As oito dimenses da qualidade
Ambientes da qualidade in line,off line ,
on line
Gurus da qualidade
Sistemas da qualidade Gesto da qualidade e qualidade total
TQC e TQM
Sistemas de gerenciamento da rotina,
pelas diretrizes e por processo
tem de controle , de verificao e
indicadores
Ferramentas de gesto da qualidade Problema
Brainstorming
Matriz GUT
Fluxogramas
5W2H
As 7 ferramentas
Programas de melhoria A trilogia de Juran
PDCA - MASP
Kaizen
Seis sigmas DMAC
Programa 5 S
Reengenharia
Sistemas de certificao SO 9000/2000
SO/TS 16949
SO 14000
OHSAS 18000
Padronizao e procedimentos Padronizao
Procedimento
POP Procedimento Operacional
Padro
Satisfao dos clientes Clientes um enfoque geral
Qualidade no atendimento
A satisfao

Auditorias da qualidade Auditorias da qualidade
Classificao das auditorias
Objetivos gerais do programa de
auditoria
Desenvolvimento do fator humano nos Aes para um progresso dos

2
programas da qualidade programas da qualidade
Modelo bsico do programa de
desenvolvimento
Treinamento Treinamento
1.0 M&'oo$ogia
As aulas devem ser conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir os objetivos
definidos para a disciplina. Neste sentido, o professor deve atuar como orientador
dos alunos. Para isso, alm de aulas expositivas, devem ser utilizadas outras
tcnicas de ensino-aprendizagem que se mostrem mais adequadas em funo do
assunto tratado em aula, tais como: trabalho em grupo, debates, vivncias,
exerccios em sala de aula. Como recursos didticos, sugere-se a utilizao dos
recursos do data show.
1.1 Cri'2rio! & a-a$ia34o
Na FMF, a avaliao do desempenho acadmico formativa, contnua e cumulativa,
com prevalncia dos aspectos qualitativos sobre os quantitativos, incidindo sobre a
freqncia e o aproveitamento acadmico.
A freqncia s aulas e demais atividades acadmicas, permitidas apenas aos
matriculados, obrigatria, vedado o abono de faltas. ndependentemente dos
demais resultados obtidos, so considerados reprovado na disciplina o acadmico
que no obtiver freqncia de, no mnimo, setenta e cinco por cento das aulas e
demais atividades programadas.

3
A verificao e registro da freqncia so de responsabilidade do professor e, seu
controle, para o efeito do pargrafo anterior, da Secretaria.
O rendimento acadmico avaliado por meio de acompanhamento contnuo do
aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, exerccios, projetos, relatrios de
pesquisa e demais atividades programadas em cada disciplina.
A avaliao do desempenho do acadmico feita, atribuindo-se uma nota expressa
em grau numrico de zero a dez, com aproximao em dcimos.
A mdia de aprovao em cada disciplina obtida mediante as notas de provas, de
trabalhos, de exerccios, de projetos, de relatrios e demais atividades programadas,
conforme critrio de avaliao estabelecido pelo CAEPE.
O acadmico que deixa de comparecer s verificaes do aproveitamento na data
fixada concedido segunda oportunidade, requerida no prazo de trs dias. Pode ser
concedida reviso da nota atribuda, quando requerida no prazo de dois dias da
divulgao.
Atendida em qualquer caso a freqncia mnima de setenta e cinco por cento s
aulas e demais atividades, o aluno aprovado na disciplina:
- o acadmico que obtiver mdia igual ou superior a cinco na disciplina;
- mediante exame final, o acadmico que, tendo obtido mdia inferior a sete e
superior ou igual a trs inteiros, obtiver mdia final igual ou superior a cinco,

4
esta resultante da mdia aritmtica do rendimento acadmico e a nota do
exame final.
O acadmico considerado reprovado na disciplina, se:
- a mdia do rendimento acadmico for inferior a trs;
- a freqncia for inferior a setenta e cinco por cento.
a mdia final apurada for inferior a sete.
promovido para o perodo seguinte o acadmico aprovado em todas as disciplinas
ou reprovado, no mximo, em duas disciplinas.
Devem ser cursadas, em regime extraordinrio, as disciplinas de perodos anteriores
quele em que o aluno est matriculado e nas quais no obteve aprovao.
O regime de dependncia ser permitido ao acadmico que tenha cursado a
disciplina em semestres anteriores, com freqncia igual ou superior a 75% da carga
horria total da disciplina, exigindo-se, apenas, que se submeta a todas as
avaliaes realizadas nessa disciplina durante o semestre independentemente de
freqncia s aulas.
O acadmico no poder cursar as disciplinas dos perodos em que est
matriculado e cujos horrios de aula forem incompatveis com os da (s) disciplina (s)
em regime extraordinrio. Neste caso, entende-se por incompatibilidade a
superposio, ainda que parcial, dos horrios de aula das disciplinas dos perodos
no consecutivos.

5
O acadmico que estiver repetindo um perodo pode requerer aproveitamento de
estudos das disciplinas em que foi aprovado e, conforme normas fixadas pelo
Colegiado do Curso, cursar concomitantemente, outras disciplinas do semestre
subseqente, desde que haja vaga e compatibilidade de horrio.
Podem ser ministradas aulas de dependncia em horrio especial, consoante
normas aprovadas pelo Colegiado do Curso.
A-a$ia34o ;
So 3 provas valendo de 0 a 10 pontos , a mdia final de aprovao deve ser
no mnimo 7,0 pontos .
Avaliao atravs de exerccios e participao (opcional)
E5&m#$o 6
1 = Primeira nota = 8,0
2 = Segunda nota = 6,0
3 = Terceira nota = 7,0
Calculo da nota = (8,0+6,0+7,0) = 21,0
Nota final = 7,0 (seis)


6
1.7 8i+$iogra9ia r&"om&%aa
PALADN E.P., Co%'ro$& a :ua$ia& , So Paulo, Atlas, 1990.
PALADN E.P.,;&!'4o &!'ra'2gi"a a :ua$i& , So Paulo,Atlas, 2008.
JURAN J.M., Co%'ro$& a :ua$ia& <o$um& I<= So Paulo,Makron, 1992.
Curri"u$um r&!umio o #ro9&!!or
Euler Sarrea Junior mestre em Engenharia da Produo pela UFPE- Universidade
Federal de Pernambuco , especialista em Gesto da Produo pela UFPE e da
Qualidade e Produtividade pela UPE- Universidade de Pernambuco sendo
Administrador de Empresas pela FOCCA- Faculdades de Administrao de Olinda.
Sua experincia inclui o cargo de Coordenador da qualidade da Tutiplast AM e
docncia em cursos da qualidade, bem como consultoria a empresas.

7
(. T&5'o #ara &!'uo
(.1 > I%'rou"ao
Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam um bem ou
servio plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido, atendendo a
diversos critrios, tais como: operabilidade, segurana, tolerncia a falhas, conforto,
durabilidade, facilidade de manuteno e outros.
Essa noo de qualidade como adequao ao uso, apesar de clara e concisa,no
explicita algumas particularidades das atividades de produo, comercializao e
atendimento ps-venda de um produto (ou, guardadas as propores, de um
servio). De fato, so tambm associadas qualidade outras caractersticas tpicas
da relao entre o fornecedor e o usurio, tais como a capacidade do fornecedor em
se antecipar s necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o suporte
oferecido.
A qualidade de um produto decorrente da qualidade do processo de produo.
Para se obter um produto com qualidade, necessrio acompanhar o seu ciclo de
vida, desde o projeto at o uso. Devem ser identificados aqueles atributos que iro
determinar a qualidade do produto, de modo a projet-lo para atender a tais
atributos, produzi-lo dentro das especificaes e acompanhar o seu uso, verificando
se foi adequadamente projetado e corretamente produzido.
A qualidade, ento, resultado do desenvolvimento do produto ou servio de modo
tal que este atenda a determinadas especificaes. No se consegue atingir
qualidade se esta no for especificada.
A engenharia da qualidade tem no controle da qualidade o executor do conjunto das
tcnicas e procedimentos para estabelecer critrios e medidas da qualidade de um
produto, identificar produtos que no estejam conformes a tais critrios, evitando
que cheguem ao mercado, e acompanhar o processo de produo, identificando e
eliminando as causas que levaram a no conformidades.
O enfoque tradicional da engenharia da qualidade enfatiza o controle, seja atravs
de inspees de produto, seja atravs do controle do processo. J uma viso mais
moderna preocupa-se com as aes preventivas que possam garantir que a
qualidade ser alcanada, usando o controle apenas como apoio, quando for
indispensvel, em um contexto de gesto total da qualidade, estendida a todas as
atividades da empresa.

8
(.( > Fa'o! )i!'?ri"o! - E-o$u3ao a :ua$ia&
Brando apud Skrabec Jr (1993) creditou a mhotep (2980 a.C) arquiteto
responsvel pela construo da primeira pirmide em degrau em Sakkara, prximo a
Mnfis (Antigo Egito) ter sido o mais antigo e nobre precursor da aplicao de
procedimentos e mtodos hoje conhecidos como Controle de Processo/Qualidade.
Segundo o autor somente no sculo xviii d.C., com a Revoluo ndustrial , novos
princpios paradigmticos seriam estruturalmente ampliados . "A preciso do corte
das pedras em cerca de 0,001 polegadas e a alocao precisa aps transporte por
centenas de quilometros (impossvel inserir uma faca entre os blocos) indicariam
um padro de regularidade somente vivel sob a slida concepo do Controle de
Processo /Qualidade (...) ele acreditava que Controle de Processo /Qualidade era
inerente ao mesmo,no ao resultado de correes segundo inspeo final ...
J os gregos , embora empregassem controles de qualidade em construo , no
avanaram com relao a mhotep. Alm dos gregos , tambm os persas (o rei Ciro
criou sistemas de auditoria) empregaram-no em atividades militares.
Os tcnicos romanos , sob alta demanda, utilizaram massivamente trabalhadores
(escravos), o que resultou mtodos de construo simplificados . Houve , ento ,
demanda por supervisores e procedimentos de monitorao do trabalho no
especializado que lembram o Departamento de Controle de Qualidade de nossa
poca.
Na nglaterra do sculo X o Guild Act investiu representantes da Coroa de poder de
inspeo sobre a qualidade dos produtos manufaturados .
Poucos avanos foram verificados no Controle de processos/qualidade no perodo
entre a queda do mprio Romano e o incio da Revoluo ndustrial , exceo dos
construtores de barcos do arsenal de Veneza . O arsenal de Veneza no sculo XV
era a maior planta industrial do mundo empregando cerca de 2000 funcionrios ,
mas o "segredo do arsenal no era diferente daquele de mhotep : materiais
uniforme, mtodos e procedimentos. Empregava inspetores e realizava auditorias ,
mas "pouca ou nenhuma inspeo final era realizada.
Brando apud Juran (1993) , afirma que o Controle da qualidade se destacou na
China, no perodo da dinastia Shang e Zhou (XV a.C), um sistema de
gerenciamento , sistematizado durante os reinos combatentes (475 221 a.C) foi
consolidado no perodo das dinastias Chin e Han ( a.C a C- d.C).Os
consumidores de produtos de qualidade se resumiam aos integrantes da cpula da
hierrquica sociedade chinesa propiciando, segundo Juran, negligncia quanto aos
custos , desperdcios de trabalho e materiais no incorporados ao patrimnio da
sociedade "(.... a evoluo do controle da qualidade na China esta muito relacionada
os desenvolvimento do seu povo. Seus mtodos de controle de qualidade (...)
contriburam para o atraso chins nos tempos modernos .
Seguindo na escala de tempo chegamos at o sculo XV, onde as atividades de
produo de bens eram desempenhadas por artesos. Com inmeras
especializaes e denominaes, essa classe abarcava praticamente todas as

9
profisses liberais ento existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros,
sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante.O mestre arteso, proprietrio de
uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros da famlia ou, ento, jovens
talentosos da regio, para estudarem o ofcio. Estes permaneciam na oficina por um
perodo de at quinze anos, aprendendo a dominar as tcnicas da profisso.
Auxiliavam o mestre em seus trabalhos, realizando tarefas que eram posteriormente
inspecionadas com cuidado. Quando suficientemente qualificados, eram registrados
e poderiam, s ento, exercer o ofcio de forma autnoma.
Os artesos uniam-se em corporaes de ofcio, que tinham finalidade similar dos
atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profisso, impedir o seu
exerccio ilcito e conter a concorrncia desleal. Para registrar-se, os candidatos ao
ofcio submetiam-se a um exame em que sua habilidade era cuidadosamente
avaliada.
Do ponto de vista da qualidade, os bons artesos eram capazes de realizar obras
refinadas e de grande complexidade e detinham o domnio completo do ciclo de
produo, j que negociavam com o cliente o servio a ser realizado, executavam
estudos e provas, selecionavam os materiais e as tcnicas mais adequadas,
construiam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e
incorporava inmeros detalhes solicitados pelo cliente: o nmero de variaes
quase ilimitado. O padro de qualidade do arteso era, em geral, muito elevado e
resultava na plena satisfao do cliente. A sua produtividade era, porm, limitada e a
competio era mantida sob controle pelas corporaes de ofcio. O grande seno
do trabalho artesanal era o preo de cada pea ou de um servio, o que limitava o
seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situao pouco mudaria
at meados do sculo XV, quando o crescimento do comrcio europeu alavancou o
aumento da produo e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um
proprietrio, em geral um comerciante, dava emprego a um certo nmero de
artesos que trabalhavam por um salrio e a produo era organizada sob o
princpio da diviso do trabalho.
A produo em massa seria viabilizada justamente pelos preos reduzidos por
unidade produzida, com a conseqente ampliao do mercado, permitindo o acesso
de pessoas de classes mais baixas a inmeros produtos antes escassos. As
mudanas no modo de produo iriam, tambm, modificar a percepo e o
tratamento da qualidade.
(.* - A :ua$ia& %o am+i&%'& i%u!'ria$
A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc.
XV), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um
bem em srie. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por
James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o
trabalho humano ou a trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades
rapidamente mecanizada foi a produo de txteis.
A partir de ento, a velocidade da mquina passava a impor o ritmo da produo e
os locais de trabalho passavam a ser construdos em funo das necessidades
impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fbricas.
O homem, antes um arteso, passa a ser um operrio coadjuvante da mquina. A
produo torna-se padronizada e o nmero de opes colocadas disposio do

10
cliente limitado. O trabalho rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o
contato com o cliente e com a viso global dos objetivos da empresa. a diviso do
trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e
aqueles que executam (operrios).
Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdcio e de acidentes do trabalho
era elevada, em funo das limitaes das mquinas, do despreparo dos operrios e
do precrio desenvolvimento das tcnicas administrativas. Comeavam, ento, a ser
implantadas a inspeo final de produto e a superviso do trabalho.
A necessidade de estruturar as indstrias e de dar-lhes uma organizao adequada,
melhorando a sua eficincia e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seu
funcionamento, o seu papel na economia e a sua administrao. Os principais
economistas polticos dos sculos XV e XX ocuparam-se, eventualmente, desses
temas. Tambm surgiram, nesse perodo, as primeiras iniciativas para se criar
sistemas de medidas e normas industriais1. Mas foi no incio do sculo XX, com os
trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas
consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma
como as organizaes operam e se estruturam e na viso predominante sobre a
qualidade. Henry Fayol (1841-1925) viveu na Frana. Engenheiro de minas,
dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com
notvel sucesso. Em 1916, j idoso, publicou a obra Administrao ndustrial e
Geral, originadora da escola da administraao clssica, na qual defende a
estruturao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira,
contbil, administrativa e de segurana. Fayol subdividiu as atividades da funo
administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um
supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de
trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia
escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as
funes de assessoramento. A estrutura e o comportamento da administrao
pblica brasileira, que adotou o modelo francs, tm fortes influncias da escola da
administrao clssica. Frederick Winston Taylor (1856-1915) o criador da
administrao cientfica. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903
dedicou-se a estudar a organizao das tarefas e os tempos e movimentos gastos
por um operrio em sua execuo. Tambm idealizou diversas formas de
remunerao que premiassem os profissionais mais produtivos, pois acreditava que
o homem fosse estimulado pelo dinheiro, uma espcie de homo economicus que
encontrava no salrio a sua razo de trabalhar. Defendeu a otimizao do local do
trabalho e o adestramento do operrio.
Em 1911, Taylor divulga sua obra Princpios da Administrao Cientfica, em que
focaliza a estruturao global da empresa e defende a aplicao dos princpios da
superviso funcional, da padronizao de procedimentos, ferramentas e
instrumentos, do estudo de tempos e movimentos, do planejamento de tarefas e de
cargos e dos sistemas de premiao por eficincia. Formalizou os conceitos de
diviso do trabalho, de especializao profissional e de administrao pela exceo.
Embora os princpios da administrao cientfica tivessem um imediato sucesso, a
sua principal influncia ocorreu na dcada de 50, quando as multinacionais
norteamericanas se consolidaram em grande nmero de pases, na esteira do

11
sucesso do produto americano no perodo do ps-guerra, e multiplicaram as suas
instalaes fabris para atender localmente os mercados que vinham explorando.
As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica, apesar de terem
colocado em evidncia diversos aspectos importantes da atividade gerencial,
trouxeram alguns problemas crnicos para as empresas que as aplicaram. O foco na
estrutura organizacional levava a uma administrao deficiente dos aspectos
humanos, o estmulo diviso do trabalho e especializao prejudicava a
colaborao entre as pessoas, a nfase na busca de eficcia atravs da
coordenao de atividades em vrios nveis hierrquicos sucessivos originava
estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forava um
relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a
abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicao genrica, excluia
uma compreenso das peculiaridades culturais de cada empresa.
Esses problemas refletiam-se claramente na produo industrial. As administraes
das empresas conviviam com problemas constantes de baixa produtividade,
absentesmo, rotatividade de mo-de-obra, furtos e sabotagens. As margens de
lucro, porm, eram extremamente elevadas, principalmente em funo da baixa
remunerao da mo-de obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das
empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeo e
de superviso eram fonte de disputas e de desentendimentos.
Nas empresas, a diviso funcional levou criao dos Departamentos de Controle
da Qualidade e ao aperfeioamento das tcnicas de inspeo. No Brasil, as filiais
de multinacionais aqui instaladas comearam a adotar essa estrutura da "funo
qualidade por volta de 1930. Na dcada de 30, a inspeo por amostragem comea
a ser adotada nos EUA2, sendo aperfeioada principalmente graas aos trabalhos
de Harold F. Dodge (1893- 1974), dos Laboratrios Bell, que tambm desenvolveria
as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeo, os chamados planos de
inspeo.
(.*.1 - A a+orag&m "om#or'am&%'a$ %a
ami%i!'ra34o & !ua! im#$i"a3@&! #ara a :ua$ia&
Ao final dos anos 20, um trabalho de grande importncia iria influir profundamente
no estudo da administrao: as experincias desenvolvidas por Elton Mayo e seus
colaboradores com relaes humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas
como "experimento de Hawthorne". Mayo e seu equipe desenvolveram por cinco
anos diversos estudos para identificar fatores que influenciavam na produtividade de
grupos de trabalhadores em uma indstria de equipamentos eltricos, a fbrica da
Western Electric em Hawthorne, e concluram que os fatores psicolgicos so mais
importantes para a produtividade que os fatores fisiolgicos.
Entre os fatores fisiolgicos incluem-se alimentao, descanso, moradia, atividade
fsica e ldica, satisfao sexual, conforto e segurana fsica. So, em geral, fatores
cujo atendimento est diretamente relacionado com o nvel de remunerao do
trabalhador.
As necessidades psicolgicas dizem respeito ao desejo de segurana social e
pessoal do trabalhador, de afeio, de participao e de auto-estima. Esto
relacionadas com o ambiente de trabalho amistoso, com relaes de confiana, com

12
o desenvolvimento social com os colegas, o esprito de equipe e a existncia de
liderana e de objetivos comuns no grupo.
Um terceiro nvel de necessidade estaria relacionado com a auto-realizao,
reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu prprio potencial e o
seu desenvolvimento humano.
O estudo dos fatores humanos na administrao desdobrou-se na anlise dos
papis da liderana, no estudo da formao e das atividades das equipes, dos
papis da compensao e da frustrao no desempenho profissional e em diversos
outros aspectos que iriam consolidar a moderna viso da gesto da qualidade total.

(.. - S)&A)ar' & a mo&r%a &%g&%)aria a :ua$ia&
Durante a dcada de 20 o estatstico Walter Shewhart (1891-1967), dos Laboratrios
Bell, desenvolveu os conceitos bsicos da moderna engenharia da qualidade e os
apresentou na obra Economic Control of Quality of Manufactured Products, de 1931.
Shewhart entendia que o operrio era perfeitamente capaz de compreender,
observar e controlar a sua produo e dedicou-se a desenvolver tcnicas para tal.
ntroduziu, ento, os conceitos de controle estatstico de processos e de ciclo de
melhoria contnua, que foram aplicados, experimentalmente, na fbrica de
Hawthorne, j no final dos anos 20. Shewhart concebeu um processo como uma
certa combinao de fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia,
ferramental e matria-prima), que gera um produto ou servio com determinadas
caractersticas. Assim, se desejarmos mudar alguma caracterstica desse bem ou
servio, deveremos alterar algum desses fatores ou a sua combinao, o que
caracteriza um novo processo. Ao executar sua atividade, o operrio coloca o
processo em andamento. Shewhart constatou que, ao acompanharmos alguma
caracterstica dos bens sucessivamente produzidos, certas variaes eram
observadas. Se estas fossem estatisticamente aleatrias, o processo estaria "sob
controle". Se apresentassem, porm, um vis sistemtico, haveria alguma "causa
especial" que o provocava e que poderia ser eliminada.
Controlar um processo significa, portanto, estabelecer um ciclo em que o processo
observado e ajustado continuamente, eliminando-se causas especiais quando estas
ocorressem. Para tal, Shewhart desenvolveu cartas de controle, grficos em que so
lanados valores medidos em amostras retiradas da produo e que mostram se o
processo est sob controle. Em princpio, se o processo est sob controle, os
valores coletados devero comportar-se, em termos de grandeza e freqncia, de
forma compatvel com uma distribuio normal. Se obtivermos, por exemplo, valores
muito afastados da mdia esperada, estes devero ser raros. Por outro lado,
qualquer tendncia que no seja explicvel como uma ocorrncia aleatria
compatvel com a distribuio normal dever ser objeto de anlise, pois indicar que
alguma causa bem definida est tirando o processo de controle.
Quando um processo est sob controle, as causas identificveis para desvios
sistemticos foram eliminadas. Apenas variaes aleatrias persistem. O processo
est, ento, em sua melhor qualidade dentro de fatores de custo razoveis. O
mtodo denomina-se Controle Estatstico de Processos (CEP). O CEP oferece
diversas vantagens como ferramenta de controle da qualidade: relativamente
simples de ser elaborado, podendo ficar a cargo do prprio operador de um

13
equipamento ou executor de um servio; permite um ajuste contnuo do processo,
mantendo-o sob controle; oferece uma viso grfica do andamento do processo e
permite avaliar a sua capacidade. Alm disso, o seu custo geralmente inferior ao
de uma inspeo por amostragem executada no produto acabado.
Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria contnua.
Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qualquer problema na
empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execuo cclica e sistemtica de
quatro etapas na anlise de um problema: planejar (plan, P), etapa em que se
planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variveis a serem acompanhadas e
treinam-se os profissionais envolvidos no problema; executar (do, D), etapa em que
o processo em estudo acompanhado e medidas so coletadas; examinar (check,
C), etapa da verificao dos dados coletados e da anlise dos problemas
identificados e de suas causas e ajustar (act, A), etapa de agir sobre as causas,
corrigi-las ou elimin-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa de
planejamento. Os conceitos de engenharia da qualidade foram amplamente
utilizados no esforo de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Aps
a guerra, porm, dada a disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro
de que as empresas norteamericanas dispunham, essas tcnicas foram
abandonadas e as corporaes retornaram a uma administrao taylorista
convencional.
(...1 - A ;&!'4o a Bua$ia& To'a$
A moderna concepo de gesto da qualidade total, que consolidaria a engenharia
da qualidade num corpo de conhecimentos consistente, desenvolveu-se nos anos
50 a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston
Edwards Deming. Deming (1900-1993), era fsico e estatstico. Discpulo de
Shewhart e de Fisher, ambos grandes estatsticos, trabalhou desde 1927 no
Departamento de Agricultura dos EUA. Contribui para o desenvolvimento de
procedimentos estatsticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante
a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas norte-americanas na
implantao de sistemas de controle da qualidade Aps a guerra, desiludido pelo
abandono dessas tcnicas, aceitou um convite para ir ao Japo, prestar apoio
recuperao da indstria daquele pas. L, Deming divulgou os conceitos de
melhoria contnua e de controle estatstico de processos4. Tambm defendeu os
conceitos de aplicao do controle da qualidade em todas as reas da empresa e do
envolvimento e liderana da alta administrao para a melhoria da qualidade.
Contrariando as posies da administrao cientfica, Deming diz que "o consumidor
a pea mais importante da linha de produo". Resumiu os seus ensinamentos
em 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 19825:
- Crie constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio.
- Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova religio.
- Deixe de depender de inspeo macia.
V - Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo.
V - Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de produo e de servio.
V - nstitua o treinamento e o retreinamento.

14
V - nstitua a liderana. Liderar "a tarefa do gerente.
V - Elimine o temor.
X - Derrube as barreiras entre reas do staff.
X - Elimine slogans, exortaes e metas.
X - Elimine quotas numricas.
X - Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito.
X - nstitua um vigoroso programa de educao.
XV - Aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.
importante notar que tais orientaes no so prescritivas. Deming, ao contrrio
de outros estudiosos da administrao, no oferece "receitas de bolo" de aplicao
geral, mas um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada
organizao. Joseph M. Juran (1904-), talvez o mais conceituado consultor em
gesto da qualidade da atualidade, iniciou em 1924 suas atividades como
engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplicao do princpio de
Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis
pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis
causas so irrelevantes. Sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da
qualidade atravs de trs etapas distintas, planejamento, controle e melhoria, e
desenvolveu inmeros artigos e uma dzia de livros, entre os quais o Juran's Quality
Handbook, hoje talvez o mais importante manual de engenharia e gesto da
qualidade. Juran define a qualidade como a "adequao ao uso" do produto ou
servio e atribui grande importncia evoluo contnua da qualidade, envolvendo o
ciclo completo de desenvolvimento, produo e comercializao de produtos e de
servios. defensor da concepo da qualidade desde o projeto e da contabilizao
de custos da qualidade.
Armand V. Feigenbaum lanou o conceito de qualidade total em seu livro otal
Quality Control, de 1951. A sua abordagem sistmica: entende que a qualidade
deve ser projetada, deve ser "embutida" no produto ou no servio. No se consegue
qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, necessrio
especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organizao,
documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para coordenar
as aes dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir a satisfao do
cliente a custos competitivos.
A gesto da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e
sistmico de procedimentos que visam coordenar as aes das pessoas de uma
organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos
e de servios, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organizao,
dentro de um enfoque preventivo. Pode ser desenvolvida de inmeras formas,
embora as vrias implementaes incluam, usualmente, diversos elementos
comuns: procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as
vrias reas da empresa, um sistema de informaes e de documentao sobre
processos, procedimentos de feedback para aproveitar a anlise dos dados na
melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de
recursos humanos para a qualidade, mtodos e tcnicas de preveno e de controle
da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o

15
acompanhamento das expectativas e da satisfao do cliente e de feedback dessas
informaes a todas as operaes da empresa.
(...( - O &!a9io ,a#o%C!
A partir dos anos 50 os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de
melhoria da qualidade. Rapidamente, porm, comearam a desenvolver novas
tcnicas e sistemas de produo que permitiram alcanar um elevado grau de
qualidade, associado a nveis de falhas e de perdas nfimas, medidas em ppm
(partes por milho) aproximando-se, na prtica, do ideal de produo com "zero
erro". De incio, desenvolveram tcnicas para trabalhar em equipe e melhor
aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais
como os crculos de controle da qualidade. Os CCQ consistem em times que se
renem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de
seu interesse. Kaoru shikawa, j falecido, foi um dos seus principais estimuladores.
Posteriormente, desenvolveram novas formas de organizao da produo, com o
objetivo de otimizar a ocupao de espao, devido ao alto custo da ocupao do
solo no Japo, atravs da eliminao de estoques pelo sistema !ust"in"time, em que
o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques
intermedrios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes
(kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da
limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os "cinco sensos).
Desenvolveram, ainda, tcnicas para flexibilizar a produo pois, em funo do !ust"
in"time, a empresa no sabe exatamente que produto, entre os vrios que tem em
catlogo, ser solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada
equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a
configurao do processo em poucos instantes. o conceito de clula flexvel de
manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de tcnicas para a rpida
reconfigurao de processos, denominado SMED (single"minute change of die).
Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos sem
perda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto, desenvolvidas por
Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em
funo de caractersticas previstas no projeto. Para chegar-se ao completo domnio
de tais tcnicas e incorpor-las ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo
caminho, que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gesto
japonesa est na preparao do profissional, que domina plenamente, quase que
por reflexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de organizao e limpeza do local de
trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas. Nos anos oitenta, a indstria
japonesa j oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inmeras opes de
configurao do produto que ir adquirir e o produzia quase que "por encomenda".
Graas sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produo
artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um nmero quase
ilimitado de alternativas disposio do cliente. Apesar da agressiva competio no
mercado global, as grandes corporaes daquele pas avanaram sobre o
consumidor ocidental e implantaram indstrias em inmeros pases. O desafio

16
japons s indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da
esfinge: "decifra-me ou te devoro". E os norte-americanos e europeus debruaram-
se sobre os mtodos orientais em busca de uma resposta.
2.4.3 2 A6 7896 :;87;<7;6 => ?@>AB=>=; <C6 ><C6 %*
A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da
qualidade evoluram e se consolidaram. No Japo era dada nfase formao do
homem, organizao do local de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de
um ambiente de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional, marcado pela
estabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com o objetivo de
alcanar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.
Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indstrias blica e
nuclear e foi fortemente inflenciado pelas exigncias de segurana dessas
aplicaes. O estudo das falhas de segurana nessas reas levou concluso de
que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza
sistmica. A viso norteamericana ficou centrada em assegurar que o sistema da
qualidade fosse consistente e confivel, garantindo que o produto final atendesse s
especificaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento, de Garantia da
Qualidade.
A postura europia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedor-cliente pelo lado da
certificao dos fornecedores. Tal orientao decorria das necessidades de
unificao do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos
vrios pases da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa grega poderia
fornecer produtos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez
de necessitar de uma certificao de cada cliente, a empresa seria auditada uma
nica vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critrios
padronizados descritos nas normas SSO-9000. Essa certificao era aceita em
todos os pases da CEE e representava um requisito para acesso a esses
mercados.
No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas do setor
automobilstico e de auto-peas adotaram preponderantemente o modelo norte-
americano. J no setor siderrgico, diversas empresas implantaram projetos de
orientao japonesa. A certificao SO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche
dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletro-eletrnico, de
informtica e de servios.
Ar'&!a%a'o I%/!'ria
CC<D;EBF;<7C =C 78>G>ADC
Conhei!ento de toda a o"ra #$e
%a&' (ois o artes)o rea*i&ava o
tra"a*ho o!(*eto' da one(+)o
ao aa"a!ento,
- tra"a*hador (asso$ a onheer a(enas $!a
(arte do tra"a*ho' se! entender o on.$nto, Ao
tra"a*hador nessa sit$a+)o "astava e/e$tar o #$e
*he era (edido' n)o (reisava (ensar !$ito no
tra"a*ho,
R;6HC<6>GBAB=>=;

17
- artes)o ass$!e
res(onsa"i*idade (e*o #$e %a&'
(ois e*e n)o te! a #$e!
res(onsa"i*i&ar (or $! tra"a*ho
#$e 0 so!ente se$,
- tra"a*hador dei/o$ de ser o (rini(a*
res(ons1ve* (e*a #$a*idade do tra"a*ho, 2astava
se3$ir a#$i*o #$e *he era (edido' e *o3o a
#$antidade torno$4se !ais i!(ortante #$e a
#$a*idade, - Contro*e de 5$a*idade (asso$ a
e/istir a(6s o servi+o rea*i&ado
CCFH;79<EB> ; ?@>ABIBE>JKC
- artes)o neessita ser
o!(etente e #$a*i%iado' aso
ontr1rio n)o so"reviver1 e
(erder1 ontin$a!ente s$a
re%er7nia .$nto aos *ientes,
Co! a divis)o do tra"a*ho' o onhei!ento
(ro%issiona* do tra"a*hador red$&4se de ta* !odo
#$e e*e torna4se $! es(eia*ista e! $!a 8nia
atividade' ada ve& !ais si!(*es, Co!o
onse#97nia' (erde4se a !otiva+)o,
R;A>JKC ECF C H8C=@7C
- artes)o (ro$ra se!(re
!e*horar' (ois ada ve& (ode
%a&er !e*hor o se$ tra"a*ho,
A ind8stria dei/o$ de tentar se!(re !e*horar e
(ro$ro$ ser !ais est1ve*' se! !$dan+as'
(adroni&ando se$s (rod$tos,
R;A>JKC ECF C EAB;<7;
- artes)o (ro$ra satis%a&er se$
*iente' e! ontato direto' (ois
e! 3era* se$ servi+o 0
eno!endado,
A ind8stria dei/o$ de se (reo$(ar o! a
satis%a+)o dos *ientes e (asso$ a :e!($rrar;
se$s (rod$tos (adroni&ados

18
(.0 - CONTROLE DA BUALIDADE
O Controle da qualidade um conceito de extrema abrangncia .Enquanto atividade
, vai muito alem de uma simples inspeo , e , por isso , no Poe ser confundido
com ela; enquanto estrutura, envolve elementos e raio de ao que excedem as
caractersticas de um rgo ou departamento tcnico .Dai a importncia da
abordagem sistmica da qualidade que define , com preciso , uma organizao
adequada s atividades o objetivos do controle de qualidade.
So indiscutveis as vantagens que o Controle de Qualidade traz para a empresa ;
sua implantao , entretanto, exige requisitos bsicos sem os quais ficam
prejudicados os resultados que se pretendem atingir.
Ao consolidar-se na empresa, o Controle de Qualidade evolui para a Garantia da
Qualidade , em que se procura avaliar, com preciso , o nvel de segurana que um
consumidor deve ter ao utilizar o produto.
O conceito de controle de qualidade traz, embutido em si mesmo , algumas
exigncias bsicas. Em primeiro lugar se trata de um conceito amplo, com uma
abrangncia que supera atividades que usualmente so identificadas como sendo o
prprio controle . Este o caso da inspeo de qualidade, que muita gente confunde
com controle de qualidade. Alem disso, o conceito requer o planejamento e
organizao de uma estrutura com caractersticas especificas , que ser gerenciada
por uma administrao prpria .
Finalmente o conceito de controle de qualidade a ser utilizado aqui acrescenta
reflexos relevantes em todas as reas da empresa. sto induz a alteraes de rotinas
de trabalho de todos os setores da fbrica , provoca mudanas de atitudes e
comportamentos na mo-de-obra, sugere a reviso dos mtodos de trabalho
adotados, requer modificaes em equipamentos e matriais e, enfim, envolve a
fabrica toda.

2.6 2 CONCEITOS DA 0$ALIDADE
Segundo Paladini (2008), o conceito de qualidade muda com o tempo, por isso as
organizaes e pessoas costumam investir, constantemente , em conceitos da
qualidade que chamam de modernos, novos e atuais. a inovao , a
diferenciao , so os conceitos que esto " frente do seu tempo, isso faz com que
as pessoas descartem os conceitos considerados velhos , obsoletos , inadequados
ao instante que elas vivem ou ao contexto em que esto inseridas. Quem acaba
sentindo mais os efeitos e as conseqncias dessas mudanas so as pessoas que
atuam em setores produtivos, que so obrigados a se adequar quase que
imediatamente . Como inovao no decorre de intuio, do improviso,ou de
tentativas a esmo, a dinamicidade do conceito de qualidade exige, de todos aqueles
que a priorizam , certa dose de agressividade e a busca incessante pela
originalidade. Se a forma de definir qualidade muda com o passar do tempo,
alteraes nos princpios de operao das estruturas e a natureza das aes
destinadas a viabilizar a opo pela qualidade tambm devem mudar.Como se sabe

19
, nos dias de hoje , mesmo as polticas de longo alcance sofrem alteraes em face
s mudanas do mercado , algumas das quais ocorridas de forma brusca e
inesperada.
O conceito da qualidade atual visto hoje como aumento da convenincia; maior
bem estar e conforto;atendimento a expectativas, ou aos gostos , ou aos desejos
dos consumidores . Segundo Paladini (2008) "Faz tempo que qualidade deixou de
ser a distncia entre o que serve e o que no serve.
A ampliao do conceito popularizou a noo da qualidade, j que alargou suas
fronteiras e criou novas formas de entend-la. O conceito dinmico , no exclusivo,
de domnio pblico, perfeitamente includo no senso comum das pessoas. A
qualidade faz parte do cotidiano das pessoas e, por isso , empregada nas mais
variadas situaes.Tratando-se de um termo de domnio pblico , no h como
impor limites para definir qualidade , por isso que compreensvel que haja
impreciso e ocorram tantos desvios na definio usual da qualidade .
E:uD-o"o! !o+r& "o%"&i'o! a :ua$ia& ao'ao! #&$a &m#r&!a
1 Qualidade perfeio : O que perfeito no pode ser melhorado, a qualidade
adquire contornos estticos , limitantes, restritivos
2 Qualidade intrnseco de cada pessoa : A qualidade no intuitiva , no pode
ser avaliada atravs de "faroou "sensibilidade
3 Qualidade o mesmo que um bom processo produtivo : Ou seja a qualidade
prpria de quem consegue fabricar qualquer coisa, bastando apenas ter em mos o
projeto (nfase entre a relao projeto x produto - entrada x sada ) . O
empobrecimento conceitual determina um empobrecimento operacional , a
supremacia da viso operacional sobre a viso estratgica .
4 Qualidade nunca se altera : Uma vez atingida nunca mais pode ser mudada
.Descarte da melhoria contnua , a viso esttica pressupe que o cliente nunca
muda suas preferncias , seus gostos , seus desejos . Conceito utilizado em
empresas de pouca viso mercadolgica.
5 Qualidade uma abstrao, um devaneio , um ente irreal. : A qualidade
entendida como algo inatingvel do ponto de vista prtico.O que irreal no pode ser
atingido, portanto no adianta se esforar, tambm pode ser entendido como algo
extremamente dispendioso, o que implica em restries aos investimentos para
obt-la.
6 Qualidade so padres mnimos de operacionalidade : qualidade no requer
empenho, esforo, se ligou funcionou , est bom.
7 Qualidade o setor , o departamento , ou grupo de pessoas que respondem
pelo assunto: Cria-se aqui a idia de que a qualidade deve ter apenas o
envolvimento das pessoas desses setores, criando uma sensao consolidada , de
que todos so isentos, ou esto excludos , de gerar qualidade , com a honrosa
exceo do grupo de especialistas que trata do assunto .
8 - Qualidade diversidade : Qualidade o mesmo que variedade, e o padro do
cliente e ou do mercado ?
9 Qualidade luxo ou sofisticao : O produto tem que ser sempre o mais caro,
com mais tecnologia, a qualidade s exigida por quem pode pagar ostentao,

20
esplendor e suntuosidade . A lucratividade s vem ento de produtos que atinjam
faixas de mercado com maior poder aquisitivo. o estreitamento da viso do
mercado . O que seria dos carros 1000 e das motos 125 cc.
10 Qualidade marcas famosas e grifes reconhecidas: todo investimento em
qualidade est direcionado para a fixao da marca no mercado.Apesar da marca
forte ser um grande diferencial a empresa precisa ter uma viso mais aberta ,
primeiro para manter a posio forte e em segundo para no subestimar a
concorrncia.
11 Qualidade esta nos produtos caros: Pensando assim se admite que os
mercados lucrativos excluem os produtos que atendem as classes menos
favorecidas o que hoje um erro gravssimo de estratgia.
Co%!'a'a3@&! im#or'a%'&! !o+r& o! "o%"&i'o! a :ua$ia& #&$a -i!4o o
"o%!umior
1 Qualidade perfeio : isso pode ser visto como ausncia de defeito
2 Qualidade um conceito individual : a qualidade varia de pessoa para pessoa,
gostos, desejos e etc
3 Qualidade pode ser um bom processo produtivo : a capacidade de fabricar, a
competncia de produzir ou a aptido para fazer .Bons processos geram bons
produtos.
4 A qualidade , as vezes, parece eterna. Ela nunca se altera para determinados
produtos. "A torta da vov "
5 H algo de abstrato no conceito da qualidade. De fato, nem sempre os clientes
definem com clareza e preciso, quais so suas preferncias e necessidades.
6 Qualidade pode ser identificada como padres de funcionamento.
7 Qualidade pode ser identificada com as pessoas que gerenciam sua produo .
Partem delas os estmulos , mtodos e aes que geram a qualidade.
8 H um toque de diversidade na definio da qualidade : Em muitos casos isso
pode ser um diferencial, exemplo: tipos diferenciados de hospedagem fora do
padro simples, luxo, superluxo e etc.
9 Qualidade sofisticao: No fundo , um grau de sofisticao pode se constituir
um certo grau de diferenciao.
10 Qualidade marca reconhecida no mercado : Reconhecimento decorre quase
que exclusivamente , da qualidade dos produtos.
11 Qualidade preo elevado: De certa forma sim se isso representar uso de
materias especiais , processos com alta tecnologia e dedicao .
Co%"&i'o! a :ua$ia& ao $o%go o '&m#o
1 Diferenas na qualidade equivalem a diferenas na qualidade de alguns
elementos ou atributos desejados (ABBOTT,1955)
2 Qualidade o melhor possvel, sob certas condies do consumidor . Estas
condies so referentes ao uso real e ao preo de venda do produto.
(FEGENBAUM, 1961).

21
3 Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer
(JENKNS, 1971)
4 Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina
(EOQC Organizao Europia de Controle da Qualidade, 1972)
5 Qualidade o grau especfico em que o produto especfico se conforma a u
projeto ou uma especificao (GLMORE, 1974)
6 Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes (CROSBY,1979)
7 A qualidade uma condio de excelncia , significando que o usurio distingue
a boa da m qualidade. A qualidade atingida quando o padro mais elevado est
sendo confrontado com outro , pior e mais pobre (TUCHMANN, 1980)
8 Qualidade a caracterstica que faz que um produto seja projetado e fabricado
para executar apropriadamente a funo designada (ROTHERY,1993)
9 A definio da qualidade se divide em quatro adequaes , ou nveis de
qualidade , a saber :
adequao ao padro (o produto deve estar adequado ao padro estabelecido, ou
seja, o produto deve fazer aquilo que os projetistas pretendiam que ele fizesse) ;
adequao ao uso ( o produto deve satisfazer s necessidades de mercado, ou
seja, deve ser utilizado da maneira como os clientes querem utiliz-lo) ;
adequao ao custo ( produto com alta qualidade e custo baixo, ou seja, produto
com o mximo de qualidade a um custo mnimo)
adequao ao custo e adequao a necessidade latente (o produto deve satisfazer
s necessidades do cliente antes que os clientes estejam conscientes dela, podendo
assim proporcionar um monoplio pela empresa por um curto perodo de tempo )
(SHBA;WALDEN, 1997)
10 Qualidade simplesmente fazer o que havamos dito que iramos fazer; dar ao
cliente (tanto interno quanto externo) exatamente o que ele pediu (CROSBY,1999)
11 Qualidade enquanto ajuste aos fins a que se destinam os produtos um dos
possveis critrios mensurveis para estabelecer se uma unidade de produto atende
os objetivo a que se prope (CAMPBELL; ROZSNYA,2002)
12 A qualidade um conceito na qual se concretiza o esforo para atender
padres usualmente aceitos, como aqueles definidos por organismos de
normalizao ou credenciamento , tendo como foco o processo em andamento na
organizao ou o programa que foi estabelecido, considerando-se, sempre, objetivos
e misso da prpria organizao (VLSCEANU ET al., 2004, P.47).
RESUMO DO CONEUNTO DE CONCEITOS SO8RE A BUALIDADE

22
Definindo atravs de critrios operacionais :
Controle da variabilidade a u custo razovel
Processo produtivo de acordo com normas bem definidas
Produto adequado ao custo
Definindo em termos de resultado do processo produtivo
Conformao do produto ao projeto (especificaes ou padres)
Aptido do produto para o fim a que se destina
Produto adequado a funo a ele designada
Definindo a qualidade com relao ao consumo (a maioria dos autores assim
o faz)
Percepo genrica do consumidor (ainda que no definida precisamente)
Ajuste do produto demanda
Percepo do consumidor em termos de uso e preo
Melhor forma de atender o consumidor
Atendimento s necessidades , desejos, expectativas, necessidades no declaradas
do consumidor.
A excelncia a um preo aceitvel
O usurio distingue a boa da m qualidade
Satisfao do consumidor
O que a organizao faz para atender o mercado e merecer o respeito da sociedade
Percepo do valor do produto pelo cliente.
Segundo Paladini, (2008) , a relao de consumo foi magistralmente sintetizada do
Juran , naquele que o mais conhecido conceito da qualidade entre todos os que se
tornaram referenciais em toda a literatura da rea : Qualidade adequao ao uso
(Juran in; JURAN ; GRYNA,1991). Este conceito incorpora os demais . De fato ,
quando se associa qualidade com aspectos operacionais da organizao, o que se
pretende direcionar o processo produtivo para o atendimento ao consumidor. Este
direcionamento fica mais evidente quando se analisa o prprio resultado do
processo. Nas definies apresentadas fica claro que o produto e' sempre avaliado
em relao a terceiros , que , em ultima analise , so aqueles que determinam sua
finalidade, suas caracteristicas ou sua funcao . E quando se fala em projeto ou em
custos , percebe-se , claramente , a mesma preocupao : afinal, o projeto e o
modelo que transforma em especificaes de produto os requisitos da qualidade do
mercado e os custos so fatores determinantes de preo , outro elemento critico na
relao do produto com o mercado.Ja os demais conceitos so diretos na sua
formulao , que , de forma simplificada, significa que a qualidade no e avaliada
por quem produz , mas por quem consome o produto.

23
(.1.1 > I%!#&34o a :ua$ia& 5 Co%'ro$& &
Bua$ia&
nspeo de qualidade um diagnstico , ou seja, as atividades relativas ao
processo de medir ou checar peas de um lote qualquer para verificar se, para um
dado caracterstico de qualidade, existe ou no atendimento a um padro .
dentificada a situao de cada caracterstico de qualidade, feita a classificao da
peca e o registro da informao. Aps o diagnostico seguem-se atividades como
separao das peas conforme os resultados da inspeo , correo dos defeitos
nas peas defeituosas e liberao das pecas prefeitas para prosseguirem nos
processos seguintes.; correo no processo dos problemas que geram as
inadequaes dos caractersticos da qualidade aos respectivos padres , ou seja,
defeitos nas peas; preveno de ocorrncia desses defeitos e algum sistema que
valide esta preveno , garantindo a qualidade das peas .
dentifica-se "controle da qualidade ", enquanto conceito, como o conjunto de todos
estes passos , dos quais o mais relevante a preveno de defeitos, objetivos de
todas as atividades listadas , como estrutura, o controle de qualidade o sistema
que cria as condies para que as atividades preventivas possam ser
desenvolvidas . Segundo Paladini (1990) o controle da qualidade no implantado e
sim alcanado atravs de um processo que apresenta etapas bem definidas.
A inspeo a primeira etapa , de importncia fundamental para o processo, j que
da inspeo que provm a alimentao e a realimentao de todo o controle de
qualidade . A inspeo a fonte de dados para o desenvolvimento das atividades do
controle de qualidade . Mesmo com sua importncia a inspeo nada mais que
uma etapa do controle de qualidade .Paladini(1990) afirma que existe um grave
equivoco em confundir a inspeo com controle da qualidade . E comum observar
esta confuso no diadia das fabricas.
(.1.( > D&9i%i%o i%!#&34o & :ua$ia&
A inspeo da qualidade a atividade que objetiva , essencialmente, detectar
refugos ou defeitos , pela avaliao de um ou mais caractersticos de qualidade de
uma peca , e o confronto destes com seus respectivos padres .
Esta avaliao feita de vrios modos , consistindo , em geral , em medies ,
ensaios, testes , exames visuais ou tteis, provas de produtos desenvolvidas pelos
sentidos do olfato ou paladar, estudos de sons e etc.
Segundo Paladini (1990) a inspeo funciona, em muitos casos , como um processo
semelhante a emisso de um atestado de bito : trata-se de situaes definidas ,
para as quais sero associados rtulos ou desenvolvidas classificaes que
identificam a situao sob estudo, mas que no tem qualquer chance de modific-
la . Podem-se entretanto , utilizar os resultados desta inspeo para chegar-se
definio de meios de corrigir o problema no processo produtivo e evitar, assim,que
no futuro outras peas apresentem os mesmos defeitos. Mas isso no mais
inspeo e sim um processo acionado por ela .

24
(.1.* - A NOCAO DE CONTROLE DA BUALIDADE
O conceito de controle da qualidade assim como o da qualidade varia em funo do
tempo, quatro conceitos parecem ilustrar adequadamente o desenvolvimento da
noo de controle da qualidade . Todos eles ainda so validos , seno empregados
de acorodo com a relaidade de cada negocio .
O CONTROLE DE BUALIDADE COMO UMA ESTRUTURA
O controle da qualidade e um sistema dinmico e complexo que envolve , direta e
indiretamente , todos os setores da organizao , com o intuito de melhorar e
assegurar a qualidade o produto final .
A Estrutura mais adequada do Controle da Qualidade a de sistema , ele
dinmico, porque seu referencial bsico o cliente que e dinmico tambm . A ao
do controle da qualidade e complexa porque envolve muitas variveis , entre elas o
conjunto de pessoas, o mais complexo recurso da organizacao O conceito enfatiza
o esforco de incluir todos na producao da qualidade , nos custos enfim em todas as
etapas. Nenhum elemento pode se omitir ou pode ser excludo .Por isso o controle
da qualidade e inserido no sistema produtivo como parte integrante, ativa, dele. A
avaliao da ao do controle da qualidade aparece no produto final, que, por sua
vez e fruto do processo que o gerou . Por isso o controle da qualidade enfatiza o
processo - nica forma efetiva de efetivamente garantir o produto final "adequado ao
uso .A produo da qualidade deve ser um processo consciente de melhorar e
manter o que se conquistou.O controle da qualidade esta associado a uma estrutura
organizada , coerente com a idia de sistema, no qual se observam o movimento de
forcas organizadas em busca de determinado objetivo.Feigenbaum ,1994 trata de
um # sistema efeti$o %ara integrar esforcos relati$os ao desen$ol$imento manuten&'o e melhoria da

25
(ualidade a todos os gru%os da organi)a&'o * de forma a habilitar +reas essenciais da em%resa"
como marketing* engenharia * %rodu&'o e ser$i&os , a desen$ol$erem suas ati$idades a um n-$el
mais econ.mico %oss-$el * com a finalidade %rimeira de atender * %lenamente * as necessidades do
consumidor/
Feigenbaum mostrou que a produo da qualidade deve ser centrada no processo e
no no produto. sto transformou a atividade de inspecionar em uma ao
secundaria, j que , para produzir qualidade , tornou-se insuficiente apenas controlar
o processo .
A FUNCAO 8ASICA DO CONTROLE DA BUALIDADE
Conceito : O controle da qualidade o conjunto de aes que visa analisar ,
pesquisar e prevenir a ocorrncia de defeitos em processos e produtos . A analise e
pesquisa so atividades meio; a preveno e a atividade fim do controle da
qualidade .Este conceito minimiza as restries com relao a real finalidade co
controle da qualidade .Evidencia a funo bsica e mostra um processo dinmico.
Atua-se para alm da correo de defeitos, investindo em decises proativas , que
compem as atividades preventivas. De fato apenas corrigir defeitos seria restringir
por demais as atividades do controle da qualidade , incapaz de atender ate mesmo
aos objetivos operacionais da organizao . Alem disso corrigir defeitos esta
direcionadas a produtos, e deseja-se direcionar o controle da qualidade para os
processos que o geram .A preveno e a contribuio mais interessante desse
conceito .
Este conceito apesar de evoluir para a preveno ainda tem como preocupao a
gerao de defeitos, desperdcios, falhas, erro e etc.
A ATI<IDADE 8FSICA DO CONTROLE DA BUALIDADE
Conceito : Este conceito tenta acrescentar uma viso positiva, agregadora e
contributiva para a qualidade. Desejava-se tirar , do controle da qualidade , o
aspecto de apenas eliminar (corrigindo ou prevenindo) defeitos, o que parecia dizer
que na verdade, o controle da qualidade no agregava valor a prpria qualidade.
Define ento controle da qualidade como um processo no qual se compara o que foi
planejado, em termos da qualidade , com o que foi produzido. Esta consolidada a
atividade bsica do controle de qualidade na organizao
Este conceito cria uma viso positiva da qualidade , a meta do controle e avaliar a
qualidade que foi produzida, o valor obtido, em termos de qualidade , que foi gerado
no produto. No se tem apenas um produto sem defeito, tem-se um produto que tem
valor para o consumidor, implicando com isso , maior "adequao ao uso.Existem 3
outras contribuies importantes , so elas : 'e necessrio se planejar a qualidade ;
criar mecanismos de avaliao de desempenho da qualidade produzida e tambm
definir padres comparativos que verifiquem se o que o cliente solicitou esta sendo
atendido, e o que se pode melhorar para superar as suas expectativas .Planejar,
avaliar em bases quantitativas e agregar valor so assim , as contribuies
essenciais desse conceito.Esse conceito no exclui os anteriores mas os
generaliza .
Restricoes : Paladini (2008) define como restries ao conceito , as situaes
operacionais, tais como a reduo da ao de avaliao do planejado x o

26
produzido , para somente dois momentos , que seriam o inicio e fim do periodo ,
sendo necessrio controlar o que ocorre entre estes dois momentos , ou seja
durante toda a fase da operao .
O CONCEITO DE CONTROLE DA BUALIDADE COMO MONITORAMENTO
Conceito: O controle da qualidade e o monitoramento continuo das atividades de
produo , com vistas a garantir a permanente adequao da qualidade produzida à
qualidade planejada.
O monitoramento , por ser uma atividade sem interrupes , no se limita à analise
em pontos especficos do tempo ou intervalos prefixados, mas envolve todos os
perodos de operao do processo produtivo.
A noo de monitoramento pressupe um acompanhamento igualmente intenso e
ininterrupto de posturas e tendncias do consumidor . Cria-se assim um modelo de
permanente atualizacao . Este conceito reforca a idia do Controle da Qualidade
Total. Total se refere à qualidade ; no ao controle .Assim o monitoramento tem
muito mais foco externo do que interno à organizao . Tambem este conceito no
exclui os anteriores.
Restricoes : No h restries , existem maiores dificuldades na implantao por
conta da complexidade do monitoramento , que e abrangente e requer recursos.
O Controle da Qualidade no e apenas monitoramento, nem so sistema, tampouco
apenas o confronto entre qualidade planejada e qualidade produzida , nem so aes
de preveno . Mas antes , a agregao de todas estas idias . Os conceitos
investem em um modelo em constante evoluo , em que cada noo subseqente
acrescenta nova formulao , postura ou aes ao que j se sabia e praticava.
Portanto os quatro conceitos no criam conflitos entre si . So , antes , mecanismos
que mostram a evoluo co conceito de Controle da Qualidade , ou seja, um
processo continuo de agregao de valor , sobretudo se includo no processo de
planejamento da qualidade .
(.1.* - CONTROLE DA BUALIDADE NA PRFTICA
REBUISITOS 8FSICOS
Poltica da empresa: a poltica administrativa que a empresa pratica em relao
qualidade . fundamental a sensibilidade da empresa para a questo da
qualidade . a alta administrao que viabiliza a atuao do controle da qualidade .
Um motivo importante o " exemplo que vem de cima, se um colaborador percebe
que no esta existindo comprometimento da alta direo ele acabar desmotivado e
desmotivar os outros . comum decises pr produo serem tomadas priorizando
prazos e quantidades, isso no longo prazo tira a autoridade da qualidade e promove
a banalizao do sistema de gesto.
Padres da qualidade : So os critrios, objetivos e metas a serem atingidos ,
definio dos itens a controlar e das formas de inspeo a adotar , analisar o que o

27
mercado espera , listar os padres de qualidade e defini-los com clareza e torna-los
conhecidos por todos .
Metodologia de ao : fundamental definir a forma mais adequada de ao do
Controle de Qualidade. Essa ao deve ser dinmica e adaptvel situao
especifica em que se situa.
Dinamicidade : o Controle da qualidade deve provocar uma evoluo nas atividades
de controle, passando da observao do fato para a ao corretiva do produto; a
seguir , a correo do processo, depois, a introduo de um controle de natureza
preventiva e consistente, at que se atinja a garantia da qualidade . Melhorias
continuas , garantindo-se o que se conquistou e evoluindo ainda mais .
Adaptabilidade : Utilizar recursos que permitam a compatibilidade da natureza do
processo com o controle a que se pretende submet-lo : inspeo a ser
desenvolvida em todas as fases do processo produtivo; identificao de pontos
crticos do processo e definio do tipo de controle a ser executado; definio da
rea a ser coberta pelo Controle ; definir mtodos apropriados de inspeo ,
baseados nas necessidades e exigncias ; utilizao de equipamentos corretos de
ensaios , medies e testes;definio de intervalos de inspeo; controle do material
de inspeo , formao de recursos humanos para atuar na inspeo.
Atividades de apoio : Organizao, arquivamento e recuperao das informaes de
inspeo . Os registros de inspeo so a fonte mais importante de avaliao da
qualidade , eles permitem uma visualizao geral do processo e fornecem uma
noo de sua tendncia .
O :u& -&m a !&r um #ar4o & :ua$ia&
O principal referencial para a determinao de Planos de inspeo o padro de
qualidade
O Padro de qualidade pode ser definido como o percentual mximo aceitvel de
peas defeituosas em um lote ou amostra. Este percentual classifica o conjunto de
peas examinadas : - se for superado , trata-se de um lote ou amostra de "m
qualidade, caso contrrio , um conjunto de peas de qualidade aceitvel.
Para variveis existem dois padres o limite superior e o inferior das medidas e para
os atributos so as especificaes, pecas de referencia, enfim, um elemento bsico
para comparao ou um modelo subjetivo, baseado na avaliao sensorial do
inspetor
TAREFAS DO CONTROLE DE BUALIDADE
Devido a seu necessrio relacionamento com todas as fases do processo criativo
de um produto, o Controle de Qualidade tem influncia em todas elas , sendo fator
determinante na qualidade final.
Um bom produto, com elevado conceito de qualidade tem seu controle exercido
necessariamente:
a) No estudo do projeto do produto e das suas especificaes;
b) Na anlise da matria-prima e do material auxiliar a ser utilizado na produo;

28
c) No controle durante a execuo do produto;
d) Na inspeo do produto acabado;
e) Na anlise das falhas de campo.
ESPECIFICAGO DE BUALIDADE
Como a idia de qualidade implica na comparao do produto com parmetros
previamente estabelecidos ou expectativa de caractersticas, as especificaes so
fundamentais na anlise da qualidade. Alguns aspectos devem ser ponderados nas
especificaes de um produto:
aH E!#&"i9i"a3@&! <&r+ai! > Causam confuses e erros de interpretao.
+H E!#&"i9i"a34o A'ra-2! a Amo!'ra o Prou'o > Dependem da complexidade
do produto.
"H E!#&"i9i"a3@&! Num2ri"a!
0imens1es e2atas , So impraticveis, pois para uma pea possvel mant-las,
mas para um bom lote nunca ocorre repetitivamente.
0imens1es com toler3ncias , Permitem trabalhar com folgas permissveis.
H Cara"'&rD!'i"a! & Bua$ia& > So parmetros componentes de uma
especificao.
Podem ser:
Propriedades fsicas (Ex.: resist. a trao)
Propriedades qumicas (Ex.: comp. material)
Dimenses
Temperatura
Presso
Rugosidade superficial
Etc.
&H Co%'&/o a! E!#&"i9i"a3@&! > So includas no texto das especificaes
somente as caractersticas de qualidade. Estas podem ser:
Especificao de materiais
Especificao de fabricao
Especificao de produtos finais
E!#&"i9i"a34o & Ma'&riai!6 So elementos essenciais na especializao
e devem conter no mnimo as seguintes informaes:
Ti#o & u%ia& & m&ia o ma'&ria$6 Servem para caracterizar o objeto em
anlise.
I&%'i9i"a34o o! Lo'&!6 A falta de identificao pode acarretar rejeies ou
aprovaes de vrios lotes por mera confuso.
Cara"'&rD!'i"o! & Bua$ia& o Ma'&ria$6 Englobam todos os parmetros que
avaliam a operabilidade do produto.
M2'oo! & E%!aio o Lo'&6 ndicam de que forma e com quais equipamentos
vamos inspecionar o lote.
Em+a$ag&m= Ma%u!&io= ArmaI&%ag&m6 Devemos indicar como as peas sero
fornecidas ou recebidas.
E!#&"i9i"a34o & Fa+ri"a34o6 A especificao de fabricao e seu
acompanhamento pelo controle de qualidade reduziro substancialmente o custo de
fabricao diminuindo o nmero de rejeies e as necessidades de inspeo final.
Os elementos essenciais das especificaes de fabricao so:

29
Li!'a & Ma'&riai!6 nclui todos os materiais utilizados no processo de fabricao.
E:ui#am&%'o6 Descrio do equipamento: mquinas, ferramentas, etc., usados no
processo produtivo.
Fo$)a! & O#&ra3@&!6 Resumem as informaes necessrias para execuo da
operao, tais como:
Denominao da operao
Tempo de execuo
Ajustamento da mquina
Croquis da operao
E%!aio! & Co%'ro$& & Fa+ri"a34o6 ndicam as caractersticas a serem
analisadas.
Medies necessrias
Calibres
Tolerncias
E!#&"i9i"a34o & Prou'o! Fi%ai!6 So especificaes que fazem com que o
produto final atenda s exigncias do consumidor. So os objetivos a serem
atingidos pelas especificaes de fabricao.
2.7 ATRIBUTOS E VARIVEIS
A'ri+u'o! & <ari-&i! > Em virtude de ser impraticvel e desnecessrio avaliar to
dos os caractersticos de qualidade de um produto, as especificaes se restringem
apenas aos mais importantes e significativos. As caractersticas para avaliao so
classificveis em dois grandes grupos:
Co%'ro$& #or A'ri+u'o! > a avaliao de caractersticas de qualidade de -a$or&!
%4o m&%!ur-&i!. a forma mais comum e mais econmica para avaliarmos os
caractersticos de qualidade. O julgamento sobre a qualidade de um produto por
seus atributos independe do conhecimento de suas dimenses mas apenas dos
conceitos J+omK e JruimK.Assim, a seleo de um lote de eixos usando um
calibrador do tipo "passa no passa ou de um lote de lmpadas sob o critrio
"acende ou "no acende caracteriza o uso de atributos.
I%!#&34o #or a'ri+u'o! aquela segunda a qual a unidade de produto
classificada simplesmente como defeituosa ou no ( ou o nmero de defeitos
contado), em relao a um dado requisito ou a um conjunto de requisitos (ML STD
105D e NBR 5426)
De forma geral , o termo atributo tem conotao ampla e pode ser entendido como
propriedade, caracterstica , predicado, especialidade , distino , particularidade,
peculiaridade , ou ate mesmo , qualidade . E um vocbulo de uso comum e
empregado em diferentes situaes , todas corriqueiras.Na qualidade a inspeo por
atributos significa que o caracterstico a ser verificado no pode ser quantificado, ou
seja , no pode ser expresso sob forma de valores numricos . Os caractersticos
no so medidos . O caracterstico e associado a tabelas, classes, intervalos ,
categorias ou grupos.

30
O resultado da avaliao por atributos e um rotulo decorrente da classificao feita .
Em geral , este resultado e uma expresso adjetiva , que identifica o nvel da
qualidade do produto. A avaliao por atributos e usada , em geral , para se
classificar uma peca defeituosa (porta um ou mais defeitos) ou no .Por isso
expresses como defeituosa ou perfeita so tpicas deste tipo de avaliao .Neste
caso , no se identifica a intensidade de um defeito , mas apenas sua presena ou
ausncia . Normalmente que utiliza mais este tipo de avaliao so operadores e
inspetores experientes , que utilizam seus sentidos para tal. Tambm se utiliza
dispositivos simples como calibradores passa/ no passa (GO4no GO ) para estas
classificaces (no h medida e sim classificao)
Exemplos de avaliao da qualidade por atributos :
Analise de rea externa de produtos, para se detectar imperfeies,
rachaduras, tonalidade de cor , manchas e etc
Analise de sabores de alimentos , bebidas, frutas, plantas etc. E o caso da
degustao de vinhos, cervejas, licores, aguardente, do teste de sabor do
gro de caf , e ate mesmo o habito do cozinheiro em provar a sopa que
acabou de preparar.
Analise de odores , aromas, cheiros, em testes de perfumes, desodorantes
,xampus ou outros itens de higiene pessoal.
Analise de sons emitidos por instrumentos musicais (afinamento de pianos),
ou de buzinas, brinquedos, sirenes e coisas do gnero. O teste aqui e a
avaliao da sonoridade em termos de agradvel ou no.
Teste com calibradores (passa no passa; cabe/no cabe;entra no entra)
Testes simples de funcionamento como lmpada (acende no acende),
uma caneta (escreve no escreve).
Analise de granulometria feita por um conjunto de peneiras
Teste de mnimo peso de macas (uma esteira libera a passagem das fruta
que ultrapassam o peso determinado e descarta as mais leves ).
Analise visual de cores pela comparao de padres fixados em murais
Classificao de pecas (frutas colhidas a partir da avaliao da cor,
aparncia, aspereza da casca e etc
A base da avaliao por atributos e SUBJETVA (depende dos sentidos de
quem avalia) para a tomada de deciso , muito individualizada , prpria de
cada pessoa . sto significa dizer que , em muitos casos , a avaliao do
caracterstico depende fortemente de quem executa . Esta tcnica e
extensamente empregada em todos os ramos da industria , ela e de custo
relativamente pequeno e atende as expectativas , no se pode esperar
uniformidade nos resultados , nem to pouco preciso. Muitas empresas
utilizam este tipo de avaliao para processos e produtos de baixo grau de
exigncia e complexidade .

Co%'ro$& & <ari-&i! > a avaliao de caractersticos de qualidade

31
atravs de -a$or&! m&%!ur-&i!, as quais podem corresponder a leituras em
escalas. A tcnica de variveis admite que podemos dividir a escala
indefinidamente.
I%!#&34o #or -ari-&i! aquela segundo a qual uma caracterstica de qualidade
em uma unidade do produto medida numa escala contnua, tal como: quilograma,
metros, metros por segundo, etc. e o resultado de cada medio anotado (ML
STD 414). A no de varivel aqui , representa situaes que se modificam ao
longo do tempo, se alteram em determinadas situaes , mudam conforme o
contexto, so adaptveis, ou, ento , situaes que apresentam caractersticas de
inconstncia , instabilidade , passiveis de transformaes . A caracterstica principal
desse processo e a possibilidade de avaliar de forma quantitativa. Esta avaliao
so envolve caractersticos que podem ser medidos. O uso de mecanismos e
dispositivos numricos para aferir o valor exato do caracterstico e obrigatria .
Todos os instrumentos de medio devem ser aferidos. Como resultado da
avaliao , o caracterstico e associado a um numero que identifica o valor de seu
nvel de qualidade . A avaliao por variveis utiliza uma escala continua , prprias
dos sistemas de numerao .O fato de ser medido permite, ao caracterstico ,
determinar a intensidade do defeito, no apenas sua presena ou ausncia , como
se faz na avaliao por atributos . Como as medidas so prprias de cada produto
ou de algum de seus caractersticos , esta avaliao individualiza produtos,
atribuindo valores que distinguem as unidades entre si.
Exemplo de avaliao da qualidade por variveis
Avaliao de caractersticos relativos as dimenses bsicas de um produto
(peso, altura, profundidade, volume , comprimento etc)
Determinao da capacidade de produtos de conduzir ou isolar corrente
eltrica, calor ou umidade
Fixao de valores relativos a propriedades fsicas como fuso , evaporao ,
resistncia ao risco ou a flexo , energia acumulada e toro .
Medio de valores que caracterizam o bem estar das pessoas m um
ambiente (umidade relativa do ar, temperatura , isolamento acstico e etc.
Capacidade de sustentao de uma viga ou de toda uma estrutura a partir de
valores calculados em seus elementos
A avaliao da qualidade feita por variveis possui especificaes que a tornam um
modelo de analise direcionada par alguns caractersticos , que so mais relevantes .
'E de uso mais restrito , mais limitado e de aplicao muito mais seletiva .

(.7.1 - TOLERLNCIA
Definimos tolerncia como a faixa de variao aceitvel por um determinado

32
caracterstico de qualidade. impraticvel em um processo de produo obtermos
uma dimenso exata para um caracterstico de qualidade, devido variao
constante das condies de trabalho. Esse caso gera a necessidade de estipular um
intervalo de variao no qual a caracterstica de qualidade aceitvel, ou seja,
atende os objetivos do projeto.
Ti#o! & To$&rM%"ia
aH To$&rM%"ia Dim&%!io%a$ > Determina um intervalo em que a dimenso bsica
pode variar.
Ex.: 25 mm + 0,5
"o dimetro de 25 mm pode variar no intervalo 25 a 25,5mm.
+H To$&rM%"ia! & Forma- ndicam o mximo desvio em relao forma bsica.
"H To$&rM%"ia & Par'ia > o nmero mximo permissvel de peas defeituosas
em um determinado lote.
Ex.: Uma partida de 1000 pregos pode apresentar no mximo 20 defeituosos
(sem cabea), portanto a tolerncia de partida 2%.
Si!'&ma! #ara I%i"a34o & To$&rM%"ia! > Dois sistemas podem ser utilizados
para indicao de tolerncias:
Sistema Unilateral: No qual a variao permitida apenas em um sentido da
dimenso bsica.
Ex.: 25 + 0,1
(.7.( - <ARIA8ILIDADE
Para melhor compreender Controle de Processo preciso que se entenda de
variabilidade e como ela est diretamente ligada qualidade do processo. A
variabilidade, tambm denominada de variao ou disperso, est presente em
todos os processos de produo de bens ou de servios, e ela pode ser medida por
variveis ou por atributos.
As tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para descrever, interpretar a
variabilidade, e o emprego de ferramentas estatsticas contribui para a reduo da
variabilidade.
A variabilidade natural, devido aleatoriedade inerente natureza, torna
praticamente impossvel a produo de dois produtos ou servios idnticos. Se essa
variabilidade for pequena, ou seja, no causar impacto perceptvel para o
consumidor, tolervel, caso contrrio ser indesejvel ou mesmo inaceitvel
(MONTGOMERY, 1997). As fontes da variabilidade podem ser controladas, como a
qualidade da matria-prima, ajuste de mquinas, mtodos utilizados, habilidade dos
operadores, e outros, ou incontrolveis, devido a causas aleatrias. Como a
variabilidade somente pode ser descrita em termos estatsticos, so necessrios
mtodos estatsticos para auxiliar na melhoria na Qualidade (DEMNG, 1990).

33
(.7.* - DEFEITOS
A anlise de defeitos sempre foi considerada uma ao prioritria da Gesto da
Qualidade. nicialmente, por razes bvias - todas ligadas reduo de custos,
minimizao de perdas ou eliminao de falhas de processos e imperfeies de
processo. A seguir, por razes compreensveis - ningum pode considerar como de
boa qualidade uma empresa cujos processos, produtos ou servios portem defeitos.
H, ainda, razes motivacionais - a eliminao de defeitos constitui-se numa forma
simples e eficiente de envolver a mo-de-obra da organizao no esforo pela
qualidade, j que os resultados deste tipo de ao so relevantes, visveis e servem
de base para novos desafios.
Seja por que razo for, assim, sempre h de se considerar que a ao de correo e
preveno de defeitos de produtos ou processos uma atividade prioritria que,
espera-se, v se reduzindo ao longo do tempo, ou, pelo menos, deixe o componente
meramente corretivo para concentrar-se no vis preventivo da ao, que caracteriza
o que se costuma denominar de Controle da Qualidade.
O acompanhamento dos defeitos parece ser, assim, uma ao permanente. Em
primeiro lugar, porque h alterao na nfase que a caracteriza. Alm disso,
alteraes normais de processo tendem a causar novas situaes que levam a
ocorrncia de elementos favorveis ao aparecimento de defeitos igualmente novos
(ou velhos - que reaparecem sob novas formas e variaes). o caso, por exemplo,
de troca de equipamentos, substituio da mo-de-obra, mudana de fornecedores
e assim por diante. Desta forma, observa-se que o controle de defeitos tem duas
caractersticas bsicas: dinmico - no sentido de adaptar-se, continuamente, a
novas situaes e novos elementos, e adaptativo - no sentido de considerar os
mtodos de correo e, principalmente, preveno, mais adequados realidade
atual. Sistemas que possuem estas caractersticas tendem a ser eficazes e
eficientes. No primeiro caso, por direcionar-se corretamente para o elemento crtico
que caracteriza a situao sob estudo; no segundo, por otimizar os recursos
requeridos para enfrent-la.
Defeito a falta de conformidade que observa-se em um produto quando um
determinado caracterstico da qualidade comparado s suas especificaes. Por
sua vez, um produto classificado como defeituoso em relao a um ou mais
caractersticos da qualidade, se forem identificados um ou mais defeitos a ele (ou
eles) associados.
O conceito de defeito, desta forma, pressupe a anlise do produto a partir de seus
caractersticos da qualidade (esta avaliao pode ser feita por processos de
inspeo na fbrica ou verificao dos nveis de funcionamento do produto, em
campo) e considera a definio de padres da qualidade para os vrios
caractersticos da qualidade do produto. O defeito, assim, aparece sempre pela
confrontao de cada caracterstico a seu padro.
Em geral, pode-se classificar os defeitos de acordo com sua importncia. Para
tanto, utilizam-se trs categorias: Os defeitos cr-ticos (ou gra$es) so defeitos
associados funo essencial do produto, que impedem sua utilizao efetiva e
inviabilizam seu emprego para aquilo a que se prope o produto; j os defeitos
maiores so os que no impedem a utilizao efetiva do produto em um dado

34
momento mas tendem, a curto ou a mdio prazo, inviabilizar esta utilizao, ou seja,
so defeitos que comprometem a vida til do produto. So classificados nesta
categoria, ainda, defeitos que atingem a eficincia do produto, reduzindo sua
capacidade de operao ou provocando custos mais altos que os normais devido
aos problemas que acarretam ao seu funcionamento normal. Por fim, os defeitos
menores (ou irregularidades) so defeitos que no chegam a provocar alteraes
substanciais na funo essencial do produto mas podem ser atribudos a
imperfeies de acabamento. Em um veculo, por exemplo, a falta de freios, a
obstruo da passagem do combustvel do tanque para o motor, o motor fundido, a
bateria descarregada so exemplos de defeitos crticos. O consumo excessivo de
combustvel ou maior capacidade de oxidao da lataria so casos de defeitos
maiores. Riscos na lataria, faroletes que no acedem, travas defeituosas nas portas
seriam exemplos de irregularidades.
Todo defeito que agride a natureza ou provoca danos ou riscos ao ser humano, ou
ainda, induz a situaes que podem vir a provocar leses, de quaisquer natureza,
um defeito crtico. Neste sentido, observa-se que o maior reflexo dos defeitos de
produtos e servios concentra-se, exatamente, em prejuzos de todas as ordens,
com variados nveis de gravidade, ao ser humano, seja ele o operrio que produz, o
consumidor que utiliza o produto ou pessoas que apenas so afetadas pelo uso do
produto ou servio por terceiros.
O CONTROLE DE DEFEITOS
A noo de defeito essencial para a avaliao da qualidade. Consolida-se a idia
de que inaceitvel definir defeito de forma intuitiva, o que possibilitaria o usar
bases subjetivas de inspeo. Ao lado do conceito de defeito, sua classificao
questo que merece ser considerada, tanto por se tratar da base de anlise que
ser utilizada para a definio de aes corretivas e preventivas que sero
desenvolvidas para eliminar o defeito, como para determinar um modelo de
prioridade na alocao de recursos e esforos destinados a desenvolver processos
e produtos com elevado nvel de qualidade.
Em funo da diferena de importncia de cada caracterstico de qualidade, torna-se
razovel que sejam analisados os defeitos a eles associados de forma diferenciada.
Do mesmo modo, considerando-se que os defeitos observados no produto
apresentam diferente natureza, importncia especfica e determinam conseqncias
diversas, ou seja, so diferentes as causas que os originam e variados os efeitos
que provocam, pode-se concluir que as formas de correo e preveno aos
defeitos ocorram de forma diferenciada. A alocao de recursos para desenvolver
esforos (tanto corretivos como, principalmente, preventivos) se d de modo diverso,
enfatizando-se os casos mais crticos e limitando-se a ateno a nveis menores nos
casos mais simples. A prpria restrio do nvel de recursos da empresa sugere que
este procedimento deve ser adotado. Estes aspectos permitem supor que
conveniente adotar procedimentos diferentes para os vrios defeitos surgidos na
linha de produo. E justificam o uso de um modelo de classificao de defeitos, que
permita racionalizar o uso dos recursos disponveis nas aes de correo e
preveno destes defeitos. O modelo, assim, torna-se necessrio para que se possa
associar, a cada tipo de defeito, formas especficas de controle, com vistas a

35
eliminar seu aparecimento e evitar que voltem a ocorrer no futuro. A formulao do
modelo comea com a definio de aes associadas a cada tipo de defeito.
O aparecimento de um defeito crtico em uma pea inviabiliza, essencialmente, sua
utilizao.Este tipo de defeito determina uma reduo efetiva da eficincia do
produto, a ponto de comprometer totalmente sua utilizao. Da mesma forma, o
defeito provoca reduo da vida til do produto para nveis inaceitveis. Como
qualquer tipo de defeito, aqui tambm observa-se falta de conformao com padres
especificados em projeto, sendo esta no conformao grave o suficiente para
praticamente inviabilizar o uso do produto. Assim, considera-se que todos os
aspectos que determinam total inadequao do produto finalidade a que este se
destina so causas de defeito crtico.
Os defeitos crticos tambm so caracterizados pelo no cumprimento de aspectos
legais que protegem o usurio e garantem condies seguras de uso. Neste caso,
trata-se de aspectos legais de extrema relevncia. Por determinar total rejeio do
produto, que inviabiliza seu uso e determina a necessidade de que seja
completamente reposto, ou seja, perda total do produto, estes defeitos costumam
causar prejuzos econmicos de grande porte.
Qualquer defeito que venha a por em risco a vida humana ou ensejar condies de
viabilizar danos de qualquer natureza integridade do usurio sempre
considerado crtico - e no cabe outra classificao neste caso. gual classificao
conferida ao defeito que produz condies perigosas para quem usa ou conserva o
produto.
Quanto necessidade de manuteno, a ocorrncia de um defeito crtico fica
caracterizada pelo fato de que, em caso de defeito, o produto no pode ser reparado
pelo prprio usurio, mas por assistncia tcnica especializada, em um processo
que no imediato nem simples. sto impede o uso do produto por um dado perodo,
s vezes longo.
Uma caracterstica tpica da presena de defeitos crticos no produto so as
ocorrncias de falhas constantes no produto, mas tambm considera-se que este
tipo de defeito causa paralisaes intermitentes, em virtude de defeitos que surgem
e desaparecem sem que se saiba exatamente o que est ocorrendo e,
principalmente, por que ocorre. Alm de afetar o funcionamento, em si, do produto,
este tipo de defeito costuma conferir, a ele, baixa confiabilidade, transmitindo, ao
usurio, a impresso de que trata-se de uma pea com a qual no se pode contar, j
que, quando menos se espera, o defeito aparece. Este aspecto cria a imagem de um
produto ruim, inapto para uso na maioria dos casos, e transmite uma sensao de
insegurana a seu usurio, alm de requerer constante manuteno do produto.
Em funo das especificidades listadas, observa-se que produtos com tendncia a
portar defeitos crticos requerem enorme esforo de instalao e cuidados
permanentes durante seu uso. Por fim, cabe sempre considerar que a ocorrncia
deste tipo de defeito pode comprometer, de forma sria, a relao do cliente com a
empresa que fabrica ou comercializa o produto, a tal ponto que pode conduzir
perda do cliente, sem dvida, o efeito mais nocivo da situao em questo.
A ocorrncia de um defeito maior tende a impedir o uso do produto, embora no
obrigatoriamente. O defeito gera, em muito casos, algum comprometimento da
eficincia do produto e tende a reduzir sua vida til. Assim, embora o defeito no
seja relevante hoje, ele pode vir a se constituir em falha futura - e falha sria. Por

36
isso o defeito maior est muito relacionado ao caracterstico onde ele aparece e
apresenta algumas dificuldades considerveis tanto na sua deteco quanto na
identificao efetiva, correo e preveno. Observa-se, aqui, falta de conformao
do produto com seu projeto, embora isto no chegue a comprometer, totalmente, o
pleno funcionamento do produto, bem como uma certa inadequao do produto
finalidade a que este se destina.
A inadequao ser tanto maior quanto mais crtico for o caracterstico ao qual o
defeito est associado.Este tipo de defeito tambm observado quando no so
atendidas algumas exigncias legais complementares - ou seja, no se trata de
exigncias que envolvem segurana ou proteo do usurio, mas sim legislao que
apenas auxilia ou torna mais eficiente o uso bsico do produto e preserva algumas
de suas funes gerais. Como nem sempre ocorre a rejeio completa do produto,
as perdas econmicas provenientes do defeito maior so menores que aquelas
causadas por defeitos crticos, embora sejam significativas.
Quanto necessidade de manuteno, a ocorrncia de um defeito maior pode ser
detectada no fato de que, em caso de defeito, o produto pode ser reparado
prontamente, embora no pelo prprio usurio, mas por assistncia tcnica
especializada. Esta situao no chega a impedir o uso do produto por muito tempo,
ficando condicionada rpida assistncia ao cliente por parte da empresa produtora
ou seus representantes credenciados. Em funo dos aspectos listados, observa-se
que produtos que portam defeitos maiores tendem a requerer um esforo de
instalao e alguns cuidados durante seu uso.
Como antes, tambm aqui observa-se que estes esforos e cuidados sero mais
intensos se o defeito estiver associado a um caracterstico de qualidade considerado
mais relevante.
Defeitos maiores tendem a comprometer a relao do cliente com a empresa que
fabrica o produto. Se no chega a conduzir perda do cliente, estes defeitos podem
associar, imagem do produto, aspectos negativos, que envolvem a fixao, no
produto, da idia de que, a qualquer momento, pode aparecer um defeito que inibir
seu funcionamento. Tambm aqui observa-se ser este o efeito mais grave
decorrente do aparecimento do defeito.
O defeito menor no chega a afetar, de forma considervel, o funcionamento do
produto nem comprometer suas funes bsicas. O defeito, assim, serve
essencialmente como alerta para a administrao do processo, ou seja, um sinal de
que algo est saindo fora do controle e pode vir, no futuro, a se constituir em grave
problema. Os defeitos menores relacionam-se muito com condies inadequadas de
uso, o que gera inconvenincias para o consumidor ou determina, mais a longo
prazo, rejeio do produto pelo usurio por fora das dificuldades em utiliz-lo ou
dele usufruir o que se espera. Este tipo de defeito observado quando algumas
obrigaes legais de pouco valia, ou j fora de uso, deixam de ser atendidas.
Cumpre ressaltar que, nestes casos, o usurio nada sofre nem tornam-se
comprometidas as caractersticas bsicas do produto. O defeito menor no pode
causar perda econmica relevante. Se isto ocorre, a classificao feita
inadequada. Quanto necessidade de manuteno, a ocorrncia de um defeito
menor pode ser observada no fato de que o produto pode ser reparado pelo prprio
usurio, prontamente.

37
No h demoras devidas a esforos de correo do defeito nem a atrasos
provocados pela assistncia tcnica especializada. Assim, o defeito no chega a
impedir o uso do produto por um perodo maior do que a rpida e imediata correo
da inconformidade detectada.
Parece razovel supor que defeitos menores no cheguem a comprometer a relao
do cliente com a empresa que fabrica ou comercializa o produto. Tais defeitos,
entretanto, passam para o cliente a noo de que h descuidos, desateno ou
pequenas falhas no sistema de controle da empresa. Surgir, ento, sempre, uma
dvida: sero apenas deslizes de pequeno porte? Se existe este tipo de problema,
quem garante que no ocorrem falhas maiores e mais graves? E, por conseqncia,
a confiana do cliente no produto comea a ficar comprometida, uma situao que
pode induzir a desdobramentos mais srios, a ponto de deteriorar a relao entre o
consumidor e o produtor do bem ou servio em questo.
(.N - NOGOES 8FSICAS DE ESTATPSTICA
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Po#u$a34o ou U%i-&r!o6 o conjunto de todos os elementos (peas) existentes
ou possveis de existir no processo de fabricao.
Lo'& ou Par'ia6 o conjunto de todos os elementos (peas) extrados de
umprocesso de fabricao, num intervalo de tempo.
O Lo'&6 Pode ser a produo horria, produo diria ou ainda a
produoprogramada.
Tama%)o o Lo'&6 a quantidade de elementos (peas) existentes no lote.
Amo!'ra6 o conjunto de todos os elementos (peas) extrados parcialmente do
processo de fabricao ou de um lote.
Amo!'ra ao A"a!o QCa!ua$H6 o conjunto de todos os elementos tirados ao acaso
de uma produo.
Tama%)o a Amo!'ra6 a quantidade de elementos (peas) existentes na
amostra.
2.8.1 - PLANOS DE AMOSTRAGEM

38
2.8.2 n!"e#ao "or amo!tra$em
A NORMA A%NT N%R &'2( - )ML-STD-1*&D+
Esta norma serve para inspeo por amostragem atravs de atributos, para lotes de
produtos. Foi montada em funo de um NQA de aproximadamente 5%
TERMINOLO;IA
U'i$iIa34o a %orma
1 Verificar o tamanho do lote (N) ;
2 Determinar o cdigo de amostragem , em funo do tamanho do lote recebido e
do nvel de inspeo;

39
3- Determinar o tamanho da amostra a ser examinada (n) , em funo do plano de
amostragem e do regime de inspeo adotados ,
4 Coletar a amostra e contar o numero de defeituosos encontrados (d);
5 Em funo do NQA estabelecido para a caracterstica da qualidade , determinar
o numero de aceitao (Ac) de rejeio (Re);
6 Comparar d com Ac e Re e decidir pela aceitao ou rejeio do lote .
FLUXOGRAMA DE NSPEO SMPLES

40


41

Ta"e*a< Codi%ia+)o dos *otes
Ta"e*a < =*ano de a!ostra3e! > ins(e+)o si!(*es
42
(.N.* CICLO DE AMOSTRA;EM

(.R. - A! S&'& F&rram&%'a a :ua$ia&
shikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos
por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador
fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j
fossem conhecidas havia algum tempo, shikawa as organizou especificamente para
aperfeioar o Controle de Qualidade ndustrial na dcada de 1960. Talvez o alcance
maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de controle da
Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram
exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da
Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos

43
japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial,
durante as ltimas trs dcadas.
Folha de Coleta de Dados
Diagrama de Pareto
Estratificao
Diagrama de Causa e Efeito
Histograma
Diagrama de Disperso
Grfico de Controle
(.R.1 - Fo$)a & "o$&'a! & Dao! S <&ri9i"a34o
Quando necessitar colher dados baseados em observaes amostrais com o
objetivo de definir um modelo :
Estabelecer o evento que ser estudado;
Definir o perodo de coleta de dados ;
Construir um formulrio claro e fcil
Coletar dados consistentes e honestos observaes /amostras
aleatrias, Amostragem eficiente, Universo homogneo
Como Coletar Dados
Tenha objetivos bem definidos
Controle e acompanhamento do processo de produo
Anlise de No conformidades
nspeo
Definio do Propsito
dentificar os tipos de dados a serem coletados
Definir perodos de coleta de dados
Definir as amostras

44
Confiabilidade das medies
Definir critrios para a realizao das medies
Utilizar equipamentos adequados para as medies
Registro correto das informaes
Registrar a origem dos dados
Registrar os dados de forma legvel e organizada de modo a facilitar a
consulta e no provocar dvidas sobre o modo de coletar.
Organizar os dados simultaneamente coleta para facilitar a utilizao
futura.
Modelo de Folha de Verificao de Dados- Peso em grs
Produto : caixas
de sabo em p
Especificao
495 - 500 505
grs
Perodo da coleta
20/042009
nstrumento
Balana de
preciso 1,0 grs
nspetor:
Mrio
Amostras 08:00 as
10:00 hrs
12:00 as
14:00 hrs
14:00 as
16:00 hrs
16:00 as
18:00 hrs
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Figura 20 : modelo de folha de verificao - Fonte O autor
(.R.( - ;r9i"o & Par&'o

45
Vilfredo Pareto - 1848 : 1923 Economista
No fim do sculo XX, o economista sociopoltico Vilfredo Pareto observou que havia
uma distribuio desigual de riqueza e poder na populao total. Ele calculou
matematicamente que 80% da riqueza estava em mos de 20% da populao (Ser
que o Brasil ainda est no sculo 19 ?.)
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas.Sua origem decorre de
estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Joseph
Juran.Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja, poucas so vitais, a
maioria trivial.
O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja,
prioriza a ao que trar o melhor resultado. Ele consiste num grfico de barras que
ordena as freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a
localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas.

PRATICANDO PARETO - PASSO 1
FOLHA DE VERFCAO / COLETA DE DADOS
PROCESSO : DEFETOS EM PEAS PLASTCAS NJETADAS
DADO OBSERVADO VERFCAO ACUMULADO %
REBARBA 23
VSCOSDADE 3
ESPRRADO 15
FALHADO 5
FORA DE COR 2
QTDE ERRADA 1
DETRTO 10
CHUPAMENTO 15
QUEBRADO 3
SECAGEM 2
PNO TORTO 1
80

46
PRATICANDO PARETO > PASSO (S*
FOLHA DE VERFCAO / COLETA DE DADOS
DADO
OBSERVADO
VERFCAO ACUMULADO %
REBARBA 23 28,75 28,75
CHUPAMENTO 15 18,75 47,5
ESPRRADO 15 18,75 66,25
DETRTO 10 12,5 78,75
FALHADO 5 6,25 85
VSCOSDADE 3 3,75 88,75
QUEBRADO 3 3,75 92,5
FORA DE COR 2 2,5 95
SECAGEM 2 2,5 97,5
QTDE ERRADA 1 1,25 98,75
PNO TORTO 1 1,25 100
80 100
;RAFICO DE PARETO I
T;r9i"o & Par&'o - D&9&i'o! &m #&3a! i%,&'aa! - A+ri$ & (UUR
23
15 15
10
5
3 3
2 2
1 1
47,5
66,25
28,75
78,75
85
88,75
92,5
95
97,5 98,75
100
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
R
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A
R
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80
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95
100
Figura 21 : Grfico de Pareto Fonte - O Autor

47
;RFFICO DE PARETO II

;r9i"o & Par&'o - V & &9&i'o! &m #3a! i%,&'aa! - A+ri$ & (UUR
28,75
18,75 18,75
12,5
6,25
3,75 3,75
2,5 2,5
1,25 1,25
47,5
66,25
78,75
85
88,75
92,5
95 97,5
98,75
100
0
10
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30
40
50
60
70
80
90
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R
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R
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A
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10
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60
70
80
90
100
Figura 22 : Grfico de Pareto Fonte O Autor
(.R.* > E!'ra'i9i"a34o
Consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de vista , de
modo a focalizar a ao . Os fatores equipamento, material , operador, tempo, entre
outros , so categorias naturais para a estratificao dos dados
Modelo de estratificao - Roupas danificada sem uma lavanderia
Roupa danificada em uma
lavanderia Por
Tipo de dano
Tipo de roupa
Operador
Marca de sabo
Mquina de lavar
Mquina de secar
Mquina de passar
Dia da semana
5igura 67 8 Modelo de estratifica&'o 5onte 8 Ada%tado de 9erkema*:;<<=>
(.R.. > Diagrama & Cau!a & E9&i'o

O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como diagrama espinha de
peixe ou shikawa. Kaoru shikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle

48
de qualidade no Japo. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma tcnica
visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas).
PRATICANDO ISHIWAXA
ELE;ENDO AS CAUSAS PRINCIPAIS

1Y LU;AR : FERRAMENTA/MOLDE COM PROBLEMA
JUSTFCATVA : A FERRAMENTA QUANDO DESGASTADA OU DANFCADA A
PRNCPAL CAUSADORA DE REBARBA , DEVE SOFRER MANUTENO
(Y LU;AR : CAPACTAO
JUSTFCATVA : MO DE OBRA SEM CAPACTAO E TRENAMENTO ,
PROVOCA ATOS QUE PODEM DANFCAR A FERRAMENTA E OS PRODUTOS


49
RE8AR8AS
MAL
TIRADAS
MAO DE O8RA
MFBUINA
MZTODO MEDIGO M.AM8IENTE
FALTA DE
ATENO
FALTA
CAPACTAO
FERRAMENTA C/PROBLEMA
FCH.TECNCA.
OBSOLETA
DMENSONAL
FUROS
VARAO DE VELOCDADE,
REVEZAMENT
OO
CALOR FACA
S/CORTE
Grfico 24: Diagrama de Causa e Efeito Fonte : O Autor
*Y LU;AR : FCHA TCNCA DESATUALZADA :
JUSTFCATVA: PARAMETROS DESATUALZADOS PODEM COMANDAR UMA
MQUNA DE FORMA RREGULAR, FORANDO O EQUPAMENTO E O MOLDE
E GERANDO DEFETOS.
ATUANDO NAS CAUSAS
PLANO DE AG[O 0 X ( H PARA ELIMINAG[O DE RE8AR8AS
O BUE BUEM ONDE BUANDO PORBUE COMO CUSTO
OWS\
OW
MANUTENO
DO O MOLDE
JAO
FERRAMEN
TARA
DE 1 A
15/8/08
ELMNAR A
REBARBA
AJUSTANDO O
MOLDE
AVALANDO
E
TROCANDO
PARTES
DESGASTA
DAS
R$
6.000,00
ok
CAPACTAO
DOS
OPERADORES
FLAVO
C.T
CENTRO
TECNCO.
OU
TRENAMEN
TO
EXTERNO
DE 01/08
A 01/09 1
TURMA
EM 16/08
PARA DAR
CONDES
DOS
OPERADORES
TRABALHAREM
DVDR EM
TURMAS E
TRENAR
POR
MDULOS
R$
3.000,00
ok
ATUALZAR
FCH.TCNCA
E PROCESSO
CARLOS
ENGENHAR
A
16/08/2008
PARA
CONSEGUR A
MELHOR
STUAO DE
REGULAGEM,
COM O MOLDE
AJUSTADO
REVER OS
PARAMETR
OS DE
PROCESSO
, MATERAL,
MAQUNA E
OPERAO
R$
500,00
ok
TOTAL DOS CUSTOS
R]
R.0UU=UU
ok
VERFCAR EFCCA EM

15/09/2008 RESPONSVEL Juarez Engenharia da Qualidade
PADRONZAR EM 03/10/2008 RESPONSVEL Paula Engenharia de Processo
Figura 25 : Plano de Ao 5W2H - Fonte : O Autor
(.R.0 - Hi!'ograma
O histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por
categorias. Enquanto os grficos de controle mostram o comportamento de uma
varivel ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da varivel num
determinado instante. Representa uma distribuio de freqncia. A s freqncias
so agrupadas estatisticamente na forma de classes , nas quais se observa a
tendncia central dos valores e sua variabilidade.

50
Vrios autores descrevem a utilizao do histograma como Ferramenta da
Qualidade para avaliao e anlise de dados:
- Vieira (1999, p. 21) afirma que:
#A (uantidade de informa&'o fornecida %or uma amostra ? tanto maior (uanto ? a
(uantidade de dados@ 5ica* %or?m* dif-cil ca%tar a informa&'o contida em uma tabela
muito longa@ Para dar $is'o r+%ida e ob!eti$a da (uest'o* e2iste uma ferramenta8 ? o
histograma/@
- Para Kume (1993, p. 44):
#O histograma ? uma ferramenta de $isuali)a&'o de uma grande (uantidade de
dados de uma amostra de uma %o%ula&'o@ A um m?todo r+%ido %ara e2ame* (ue
%or meio de uma organi)a&'o de muitos dados* %ermite conhecer a %o%ula&'o de
maneira ob!eti$a/@
- Paladini (2000, p.232) define o histograma como uma ferramenta na gesto da
qualidade; assim descreve sua utilizao:
#@@@ Bua a%lica&'o na gest'o da Qualidade tem um nCmero consider+$el de
utilidades@ Dnicialmente* e2em%lificam como se %ode descre$er* de forma sim%les e
eficiente* uma dada situa&'oE estimulam o uso de imagens como elementos b+sicos
de descri&'o da realidade e indu)em as %essoas a utili)ar $is1es globais dos
%rocessos %ara melhor entendF"los@ 0essa forma* sua a%lica&'o tem refle2os na
conce%&'o e na im%lanta&'o de %rocessos gerenciais/@
Wadsworth (1986, p.300) ensina como fazer a montagem do histograma e avaliar
seu uso:
#o histograma ? um caminho muito direto %ara obser$ar fre(GFncias de ocorrFncias
ou indicadores@@@ Para construir um histograma @@@@ um nCmero de inter$alos ou fai2as
s'o selecionados* a largura de cada fai2a ? es%ecificado* os dados s'o
classificados* e o nCmeros s'o encai2ados %or fai2as* e* ent'o* s'o %lotados*
%odendo ser re%resentados %or $alores %ercentuais@/
Os histogramas tambm so construdos com uma certa quantidade de dados.
Quando os dados so aumentados, h a tendncia de se criar a representao
grfica de uma curva suave. Entre as mais tpicas e caractersticas, ocorre a
distribuio da curva normal (Kume, 1993).
UTILIZAGO DO HISTO;RAMA
No processo de produo e distribuio de gua em sistemas de abastecimento, os
valores do volume produzido e distribudo diariamente tendem a seguir um padro,
que contm um valor mdio e valores de disperso. Esses valores de disperso
representam a variao de consumo, que pode ser influenciado por vrias razes
(clima, dia da semana, maior ou menor demanda dos usurios, sazonalidade,
consumo excepcional e outros).
Uma forma de representar esse padro atravs do histograma, que uma
representao grfica de uma grande quantidade de dados. Por esta maneira de
representao grfica, a visualizao dos dados melhor, se comparada a uma
tabela. O histograma de dados de volumes dirios, distribudos ou produzidos,
mostra a disperso e as variaes no consumo de gua tratada da populao. Pela
disperso, possvel levantar a constante K1 (coeficiente de maior consumo dirio)
de um sistema de abastecimento de gua.

51
Outra utilidade do histograma a possibilidade de verificar a tendncia
normalidade dos dados. Esta verificao, conforme Schissatti (1998), permite avaliar
a possibilidade de aplicao do CEP (Controle Estatstico do Processo).
Como "o%!'ruir um )i!'ograma
E5&m#$o 6 E!#&!!ura & um "om#o%&%'& &m um #ro"&!!o
Tabela 11 : Tabela de dados para histograma espessura de componente

5onte8 o Autor
E'a#a 1
? Conte o nmero de valores da tabela .No exemplo existem ( ) valores . n =
( )
E'a#a (
? Determine a amplitude R da tabela . Amplitude o menor valor subtrado do
maior valor da tabela .No exemplo a ampiltude R = ( - ) = ( )
ETAPA *
? Divida o valor da amplitude em um certo nmero de classes, a que
atribuiremos a letra K . A tabela abaixo fornece uma indicao aproximada
p/uma determinao razovel do nmero de classes. Para o nosso exemplo,
125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Utilizaremos K=10
Tabela 12 : Valores em classes
n,mero de -a.ore! da ta/e.a n,mero de c.a!!e! )0+
a/ai1o de &* & a 2
&* - 1** ( a 1*
1** - 2&* 2 a 12

9,9 9,3 10,2 9,4 10,1 9,6 9,9 10,1 9,8
9,8 9,8 10,1 9,9 9,7 9,8 9,9 10 9,6
9,7 9,4 9,6 10 9,8 9,9 10,1 10,4 10
10,2 10,1 9,8 10,1 10,3 10 10,2 9,8 10,7
9,9 10,7 9,3 10,3 9,9 9,8 10,3 9,5 9,9
9,3 10,2 9,2 9,9 9,7 9,9 9,8 9,5 9,4
9 9,5 9,7 9,7 9,8 9,8 9,3 9,6 9,7
10 9,7 9,4 9,8 9,4 9,6 10 10,3 9,8
9,5 97 10,6 9,5 10,1 10 9,8 10,1 9,6
9,6 9,4 10,1 9,5 10,1 10,2 9,8 9,5 9,3
10,3 9,6 9,7 9,7 10,1 9,8 9,7 10 10
9,5 9,5 9,8 9,9 9,2 10 10 9,7 9,7
9,9 10,4 9,3 9,6 10,2 9,7 9,7 9,7 10,7
9,9 10,2 9,8 9,3 9,6 9,5 9,6 10,7
52
acima de 2&* 1*a 2*
Fonte : O Autor
E'a#a .
Determine o intervalo de classe H. Uma frmula conveniente a seguinte :
H=R/K = --/-- = -,--
Nesse caso , como na maioria deles , conveniente arredondar H, levando o
nmero para uma casa decimal acima .Para nosso exemplo, 0,-- apropriado.
E'a#a 0
Determine o limite da classe ou os pontos limites .
Para simplificar a determinao do limite de classe tome a menor medida individual
da tabulao . Utilize este nmero ou arredonde-o para um valor apropriadamente
menor. Este ser o valor inferior para a nossa primeira classe .
No exemplo ele seria R=U.
Agora , adicione a este nmero o valor do intervalo de classe , 9,00 +0,20 = 9,20.
Ento o limite inferior da prxima classe iniciar em 9,20.
A primeira classe compreender 9,0 e acima, mas no incluir 9,20! e sim 9,00 at
9,19.
A segunda classe se iniciar em 9,20 compreendendo os valores acima mas no
incluindo 9,40!
sto faz cada classe mutuamente exclusiva, isto , coloca cada um dos valores da
tabela em apenas uma e somente uma classe .
Finalizando, consecutivamente some 0,20 a cada limite de classe inferior at que o
nmero de classes escolhido, aproximadamente 10 que conter a amplitude total
dos valores da tabulao, seja obtido.
ETAPA 1
Construa uma tabela de freqncia baseada nos valores computados (ex- nmeros
de classes,intervalos de classe, limites de classe).A tabela de freqncias um
histograma em forma tabular.
Ta+&$a 1* 6 Fr&:^C%"ia!
CLASSE LIMITES PTO MZDIO FREBU_NCIA TOTAL
1 R=UU A R=1R R=1 I 1
( R=(U A R=*R R=* IIIII IIII R
* R=.U A R=0R R=0 IIIII IIIII IIIII I 11
. R=1U A R=7R R=7 IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII II (7
0 R=NU A R=RR R=R IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I *1
1 1U=UU A 1U=1R 1U=1 IIIII IIIII IIIII IIIII II ((

53
7 1U=(U A 1U=*R 1U=* IIIII IIIII II 1(
N 1U=.U A 1U=0R 1U=0 II (
R 1U=1U A 1U=7R 1U=7 IIIII 0
1U 1U=NU A 1U=RR 1U=R -------- U

Hi!'ograma #ara &!#&!!ura & "om#o%&%'&! - U1SU0S(UUR
0
5
10
15
20
25
30
35
9

-

9
,
1
9
9
,
2

-

9
,
3
9
9
,
4

-

9
,
5
9
9
,
6

-

9
,
7
9
9
,
8

-

9
,
9
9
1
0

-

1
0
,
1
9
1
0
,
2

-

1
0
,
3
9
1
0
,
4

-

1
0
,
5
9
1
0
,
6

-

1
0
,
7
9
1
0
,
8

-

1
0
,
9
9
0
5
10
15
20
25
30
35
Figura 26: : Histograma espessura de componentes
Fonte: O Autor
A%$i!&
O histograma permite uma viso geral da variao de um conjunto de dados . No
exemplo os dados parecem ter uma tendncia central em torno de 9,8 e 9,9. O s
dados criaram uma curva bastante normal . A especificao para a espessura de
7,5 a 10,5 com mdia de 9 .3% das medidas esto acima do limite superior de
especificao .
ETAPA 7 - E5&r"D"io

? Constr$a o histo3ra!a "aseado na ta"e*a de %re#$7nias, @! histo3ra!a 0 a %or!a
3r1%ia de $!a ta"e*a de %re#$enias ' o #$e nos %ornee $!a r1(ida vis$a*i&a+)o da
distri"$i+)o (ara $!a araterAstia !edida, - histo3ra!a (ara o nosso e/e!(*o ser1
o desenho (or vo7s AB-CA D
(.R.1 - DIA;RAMA DE DISPERSO
Serve para se estudar a possvel relao entre duas variveis, e possvel relao
de causa efeito sto no prova que uma afeta a outra, mas torna claro se uma

54
relao existe e em que intensidade.Note que existe um grupamento dos pontos .
A direo e espessura do grupamento indicam intensidade da relao entre a
varivel 1 e 2. quanto mais o grupamento tender a uma linha reta , maior ser a
relao entre as duas variveis . sto faz sentido , uma vez que a linha reta indica
que , toda vez que uma varivel se altera, a outra varivel tambm na mesma
intensidade
Figura 27 : Diagrama de disperso Fonte : O Autor
Como 9aI&r 6
1 - Colete de 50 a 100 pares de amostras de dados que voc imagina poderem
estar relacionados e construa uma folha de dados como o exemplo ao lado do
grfico.
2 Desenhe os eixos horizontal e vertical do diagrama. Os valores devem ser
colocados em ordem crescente , partindo do zero para cima e para a direita de
cada eixo. A varivel que est sendo investigada como "causa usualmente
colocada no eixo horizontal e a varivel "efeito, no eixo vertical.
3 Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos , circule-os
tantas vezes quanto necessrio. Veja o grfico a seguir .
00 1=0U
00 1=00
17 1=1U
7U 1=10
7U 1=7U
7U 1=70
70 1=77
NU 1=7N
NU 1=7R

55
C1
C
(
90 85 80 75 70 65 60 55
1,9
1,8
1,7
1,6
1,5
S"a''&r#$o' o9 C( -! C1
N0 1=NU
N1 1=N0
N7 1=N7
C( C1
I%'&r#r&'a34o 'D#i"a
Uma correlao negativa (com y crescendo e x decrescendo) to importante
quanto a correlao positiva (com x crescendo e y decrescendo).
Voc somente pode afirmar que x e y tem correlao mas no que um causa do
outro.
Relaes estatisticamente significativas entre x e y podem estar presentes sempre
que estas variveis apresentarem um relacionamento monotnico, isto , a medida
que uma varivel aumenta a outra varivel sempre aumenta ou sempre diminui,
devido a atuao de outros fatores.Existem testes estatsticos para medir o exato
grau de correlao, mas no sero tratados nesse curso.
Forma! & !ig%i9i"ao!
ELE<ADA CORRELAGAO POSITI<A

`
a
`
a
56
Figura 28 : Grficos de disperso elevada correlao positiva Fonte: O Autor
ELE<ADA CORRELAGAO NE;ATI<A
`
a
`
a
`
a
`
a
AUS_NCIA DE CORRELAGAO

57
`
a
`
a
Figura 29 : Grficos de disperso elevada correlao negativa Fonte: O Autor
Figura *U6 ;r9i"o & i!#&r!4o au!C%"ia &
"orr&$a34o > Fo%'&6 O Au'or
(.R.7 > CARTAS DE CONTROLE
O grfico de controle foi originalmente proposto em 1924 por W.A . Shewhart, que
trabalhou no Bell Telephone Laboratories, com a inteno de eliminar variaes
anormais pela diferenciao entre variaes devidas a causas assinalveis e
aquelas devidas a causas aleatrias.
Um grfico de controle consiste em uma linha central, um par de limites de controle,
um dos quais localiza-se abaixo e o outro acima da linha central, e valores
caractersticos marcados no grfico representando o estado de um processo. Se
todos esses valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem
qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle. Entretanto, se
os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposio
atpica, o processo julgado fora de controle.
A qualidade de um produto fabricado por um processo est, inevitavelmente, sujeita
a variao. Existem vrias causas de tal variao. Elas podem ser classificadas nos
dois seguintes tipos:
Cau!a a$&a'?ria : A variao devida a causa aleatria inevitvel e ,
fatalmente, ocorre num processo, mesmo que a operao seja executada
com o uso de matrias primas e mtodos padronizados.
Cau!a A!!i%a$-&$: A variao devida a causa assinalvel significa que
existem fatores relevantes a serem investigados. evitvel e no deve ser
negligenciada: existem casos gerados pelo no cumprimento de certos
padres ou pela aplicao de padres inadequados. Quando pontos incidem
fora dos limites de controle ou mostram uma tendncia particular, dizemos
que o processo est fora de controle, o que equivale a dizer: "Existem causas
assinalveis de variao e o processo no est sob controle. A fim de
controlar o processo, devemos eliminar as causas assinalveis, evitando a
sua repetio. As variaes devidas a causas aleatrias so admissveis.
Co%!'rui%o um gr9i"o & "o%'ro$&

58
Para construir um grfico de controle, necessrio estimar a variao devida a
causas aleatrias. Para esta finalidade, dividimos os dados em subgrupos em que
lote de matrias primas, as mquinas , os operadores e outros fatores so comuns,
de modo que a variao dentro de um subgrupo possa ser considerada
aproximadamente igual variao devida a causas aleatrias.
Existem vrios tipos de grficos de controle, conforme os valores caractersticos ou
finalidade. Em qualquer tipo de grfico de controle, os limites de controle so
calculados pela formula : LS(C,) = ( valor mdio) 3 x (desvio padro),onde o
desvio padro o da variao devida a causas aleatrias. Este tipo de grfico
chamado de grfico de controle 3-sigma.

Grfico Amplitude R
Kume (1993), indica este grfico para controlar e analisar um processo com
valores contnuos da qualidade do produto, tais como comprimento, peso ou
concentrao e isso fornece maior quantidade de informaes sobre o processo.
` - representa o valor mdio de um subgrupo e
R- representa a amplitude do subgrupo .
Um grfico R geralmente usado em combinao com um grfico 5, para
controlar a variao dentro de um subgrupo.

Como fazer grficos de controle X e R :

Colete aproximadamente 100 dados. Divida-os em 20 a 25 subgrupos,
com 4 ou 5 cada um, de tamanho uniforme
Preencha uma folha de dados com estes valores.Quando no houver
critrio tcnico para a formao dos subgrupos , divida os dados na ordem
em que foram coletados.
O tamanho de um subgrupo usualmente entre 2 e 10 , na maioria dos
casos
Calcule o valor mdio x para cada subgrupo
onde n o tamanho do subgrupo
o resultado geralmente calculado com uma casa decimal a mais que os
dados originais.
Calcule a amplitude R de cada subgrupo, subtraindo o valor mnimo do
valor mximo em cada subgrupo
? R = (valor mximo num subgrupo) (valor mnimo num subgrupo)
? Calcule a mdia R da amplitude R , dividindo o total de R's de cada subgrupo
pelo nmero de subgrupos k.

59
n
Xn X X X
X
3 2 1 + +
=
? Calcule cada um dos limites de controle para o grfico x e o grfico R pelas
seguintes formulas.
Grfico x
? LC - Linha Central

? LSC - Linha Superior de Controle
? LC - Linha inferior de controle

Grfico R
? LC - Linha Central

? LSC - Linha superior de controle

? LC - Linha inferior de controle
O LC no considerado quando n menor que 6. sso porque a diferena
entre as amplitudes ( R ) amostras A1-A2 = 0, implica que o valor o mesmo
(WALDEMRO,2003).
so coeficientes determinados pelo tamanho do subgrupo (n),
Tabela 14 : Coeficientes para os grficos de controle
Co&9i"i&%'&! #ara o! gr9i"o!
Tama%)o ;r9i"o ;r9i"o

60
k
Rn R R R
R
+ + +
=
3 2 1
X LC =
R A X LSC
2
+ =
R A X LIC
2
=
R LC =
R D LSC
4
=
R D LIC
3
=
4 3 2
' ' D D A
X
R
a
amo!'ra
%
2 1' 880 4 3'267
3 1'023 4 2'575
4 0'723 4 2'282
5 0'577 4 2'115
6 0'483 4 2'004
7 0'419 0'076 1'924
8 0'373 0'136 1'864
9 0'337 0'184 1'816
10 0'308 0'223 1'977

Fo%'& 6 Wum&= (UU1
? Traar os limites de controle : Trace um eixo vertical do lado esquerdo com os
valores de x e R e o eixo horizontal com os nmeros dos subgrupos.
? Posicione o limite superior e o limite inferior de controle afastados entre si de
20 a 30 mm. Trace uma linha cheia para a linha central e uma linha cheia
pontilhada para ambos os limites.
? Marque os valores de x e R de cada subgrupo sobre a mesma linha vertical ,
conforme a ordem do nmero de subgrupo. Marque o numero dos subgrupos
sobre a linha horizontal em intervalos de 2 a 5 mm. Marque x com * e r com X
, para facilitar a distino, e coloque um crculo em torno dos valores fora dos
limites (se houver)

61
A2
D3
D4
? Escreva o tamanho do subgrupo (n) no canto superior do lado esquerdo do
grfico x. Anote, tambm, outros itens relevantes ao processo que sejam
necessrios, tais como o nome do processo e do produto, perodo, mtodo
de medio, condies de trabalho, turno, etc.
? O mais importante para Kume (1993) no controle de processo compreender
o estado do processo com exatido, interpretando o grfico de controle e
tomando prontamente aes apropriadas quando algo suspeito for
encontrado.
? Um processo considerado sob controle ou no pelos seguintes critrios a
partir do grfico de controle.
1 > Fora o! $imi'&! & "o%'ro$& : pontos que esto fora dos limites de controle
( > S&:^C%"ia : seqncia a situao em que pontos consecutivos incidem em
um dos lados da linha central, e o nmero de pontos chamado de comprimento
de seqncia.
Um comprimento de seqncia de sete pontos considerado anormal.
Mesmo que o comprimento de seqncia seja menor que 06 pontos, os
seguintes casos so considerados anormais.
A pelo menos 10 de 11 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha
central
B pelo menos 12 de 14 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha
central
C pelo menos 16 de 20 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha
central
*> T&%C%"ia: Quando os pontos formam uma linha continua ascendente ou
descendente, diz-se que apresentam uma tendncia.
.-Pro5imia& o! $imi'&! & "o%'ro$& 6 Observando os pontos que esto
prximos dos limites de controle 3-sigma, se 2 em 3 pontos consecutivos incidem
alm das linhas de 2-sigma,este caso considerado anormal
0-Pro5imia& a $i%)a "&%'ra$6 Quando a maioria dos pontos esto
posicionados entre as linhas 1,5-sigma (as duas faixas entre a linha central e
cada uma das linhas 1,5 sigma), isto deve-se a uma maneira inadequada na
formao dos subgrupos. A proximidade da linha central no significa um
processo sob controle, mas uma mistura de dados de diferentes populaes em
um mesmo subgrupo, o que torna o intervalo entre os limites de controle muito
amplo. Nesta situao, necessrio mudar a maneira de formar os subgrupos.
1 > P&rioi"ia& 6 tambm anormal, quando o traado mostra repetidamente
uma tendncia para cima e para baixo em intervalos quase sempre iguais

62
Ta+&$a 10 6 Amo!'ra! & m&i3@&!

___ _ 0001 _ _0002 ___0003_ __0004___0005 __0006___
X1 | 18.36 18.40 18.35 18.36 18.40 18.39
X2 | 18.37 18.34 18.38 18.34 18.37 18.36
X3 | 18.39 18.36 18.37 18.40 18.39 18.38
X4 | 18.37 18.35 18.36 18.37 18.37 18.35
X5 | 18.39 18.39 18.40 18.34 18.36 18.37
|
__ __0007_ __0008___
X1 | 18.38 18.34
X2 | 18.40 18.37
X3 | 18.37 18.40
X4 | 18.38 18.38
X5 | 18.36 18.37
|
E5&r"D"io 6 FaI&r um gr9i"o & "o%'ro$& & 5 & R

!&gui%o a !&:^C%"ia aa6
? Mdia de cada amostra
? Mdia das mdias
? Amplitude de cada amostra
? Amplitude mdia
? Calcular o LSC x
? Calcular o LC x
? Calcular o LSC r
? Calcular o LC r
? Desenhar as cartas de controle

63

Figura *1 6 Car'a & "o%'ro$& a !m&ia! & a!
am#$i'u&! - Fo%'& 6 O Au'or
Figura *(6 Hi!'ograma > Fo%'& b O Au'or
? CLCULO DOS LMTES DE CONTROLE via software wincep

64
? X barbar = 18.373 R bar = 0.048
? LSC X bar = 18.401 LSC R = 0.101
? LC X bar = 18.345 LSC R = -----
? 3. ANLSE DAS TENDNCAS
? Carta X bar com 0 amostras fora de controle
? Carta R com 0 amostras fora de controle
? Regio do Tero Mdio : de 18.364 at 18.382
? Direita ou Acima do Tero Mdio = 0 ( 0.00 % )
? Tero Mdio = 7 ( 87.50 % )
? Esquerda ou Abaixo do Tero Mdio = 1 ( 12.50 % )
? No h tendncia de pontos consecutivos
? PROCESSO ESTVEL
? 4. Verificao da Normalidade da Distribuio (Kolmogorov-Smirnov)
? Modelo Normal * ACETVEL * Nvel de Significncia > 20 %
? Especificao de Engenharia
? Mximo : 18.50
? Mnimo : 18.30
? X barbar : 18.373
? Desvio ndividual : Rbar/d2 : 0.021
? Critrio : X barbar +/- 3 * Sigma ( 99.730 % )
? LN = 18.310 LNS = 18.436
? Critrio : X barbar +/- 4 * Sigma ( 99.994 % )
? LN = 18.289 LNS = 18.457
? Capacidade Potncial do Processo => Cp = 1.587
? ndice de Capacidade de Desempenho do Processo => Cpk = 1.159
? CV = 0.11 %
? Processo Capaz
? - para critrio 3 * Sigma
? Maior Medida Encontrada : 18.40

65
? Menor Medida Encontrada : 18.34
? * ( % ) OBTDA NA TABELA DA DSTRBUO NORMAL :
? Z superior = 6.048 Porcentagem acima LSE = 0.000
? Z inferior = 3.476 Porcentagem abaixo LE = 0.025
? Porcentagem fora da especificao = 0.025
? Porcentagem dentro da especificao = 99.975
? * ( % ) VERFCADA NA AMOSTRA ( 40 valores => 100 % ) :
? Porcentagem acima LSE ( 0 valores ) = 0.000
? Porcentagem abaixo LE ( 0 valores ) = 0.000
? Porcentagem fora da especificao ( 0 valores ) = 0.000
? Porcentagem dentro da especificao ( 40 valores ) = 100.000
(.R.7.1 ;r9i"o & "o%'ro$& #or A'ri+u'o
Car'a # c Fra34o &9&i'uo!a

Car'a %#

66
SU!RU"#S $#S D# I$S"%CI#$A $
SU!RU"#S $#S R%&%I'(%S D% T#TAL $
"
E
E
=
do inspeciona total n
re)ei*+es de total n
p
E
E
=
n
LSCp
p p
p
F 1 G
3

+ =

n
LICp
p p
p
F 1 G
3

=

n
LSCnp
p p
np
F 1 G
3

+ =

Car'a " c %/m&ro & %4o "o%9ormia&

Car'a u c %Y & %4o "o%9ormia& ="om -aria34o

Nas cartas p e u as formulas de LSC criam limites mutveis . Para que isto no
ocorra utilize o tamanho mdio , , para amostras cujos tamanhos divergem +/-
20% do valor mdio . Calcule limites individuais para as amostras que excedam
estes +/- 20 %
As ferramentas da qualidade auxiliam no controle da qualidade, na resoluo de
problemas e na verificao da variabilidade dos processos , nesse sentido elas
realmente so fantsticas, realmente tem valor , porm , para que isso seja uma
realidade elas devem ser usadas e porque no dizer "abusadas com a mxima
freqncia, a falta de utilizao simplesmente elimina a potencialidade delas,
portanto em primeiro lugar aprenda, certamente praticando , esse o nico

67
n
LICnp
p p
np
F 1 G
3

=

su,grupos de n
des con-or.ida no de total
c
E
=
c c
LSCc

+ = 3
c c
LICc

= 3
n
LSCu
u
u

+ =
3
n
LSCu
u
u

+ =
3
caminho, erre a vontade , somente treinando e insistindo que se aprende.
Aprender deve ser uma atividade constante , de preferncia por toda a vida!
(.1U - A-a$ia34o o D&!&m#&%)o Huma%o

As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um homem
deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.

Em 1842, o Servio Pblico Federal dos EUA, implantou um sistema de relatrios
anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano
tambm desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em
sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda
Guerra Mundial que os sistemas de Avaliao do Desempenho tiveram uma ampla
divulgao entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a
eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A
nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no
resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto
como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel,
uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e
econmicos.

Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionadas
com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a
eficincia das organizaes ainda estava a desejar.

Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da
administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem.

CONCEITOS

A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial
dos funcionrios na empresa.

Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios,
aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.

A a$alia&'o de$e ocorrer todos os dias e n'o a%enas em momentos formais@ O
esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e
pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as
recompensas dependerem do esforo.

Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e
funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o

68
superior imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e
verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os
pontos fortes e fracos.

A RESPONSA8ILIDADE SO8RE A A<ALIAGO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento
do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de
acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes
existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho
neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Rec.
Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do
desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao
de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a
responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada
fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do
superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao
no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa
descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano
de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do rgo de ARH.

O !u#&r-i!or ir&'o.

Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e
funcao de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal e o
prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar
o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes
diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e
desenvolver um plano sistemtico de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao
Staff do rgo de ARH.

O &m#r&gao

Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como
mtodo de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de
avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de
trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente
intelectual, alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto
avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao
de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que
ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio
empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e,
juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de
desempenho a serem atingidos.

Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do
prprio indivduo porque:

69

1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de
padres individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos
requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de
preciso dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus
superiores a cerca da avaliao de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e
individuais, subjetivos e personalizados.

A "omi!!4o & a-a$ia34o & &!&m#&%)o

Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso
especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a
diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada
membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os
membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel
ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da
constncia ao sistema.

Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos
julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao
tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao
julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e
julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram
manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes.

Exemplo de comisso de avaliao do desempenho.

Presidente ou diretor
Diretor de RH MEMBROS ESTVES
Especialista em avaliao de desempenho OU PERMANENTES
Executivo de organizao e mtodos

Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e,
atravs dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica
avanada de avaliao de desempenho.

O8EETI<O DA A<ALIAGO DE DESEMPENHO

A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento,
um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organizao.


70
Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para
verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho,
verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel
a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber
como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so
extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de
desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana,
mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.

So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:

1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar
plena aplicao.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da
organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente,
dependendo, obviamente, da forma de administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a
todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos
organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

APLICAGO

A &%'r&-i!'a a A-a$ia34o & D&!&m#&%)o

A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das
pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha
uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser
um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso
de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao.

A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a
comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o
subordinado.

8ENEFPCIOS

Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido,
traz benefcios a curto, mdio e longo prazos.

1. 8&%&9D"io! #ara o ")&9&6
melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando
com uma avaliao que elimina a subjetividade.
propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de
comportamento de seus subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da
avaliao do desempenho como um sistema objetivo.


71
2. 8&%&9D"io! #ara o !u+ori%ao6
aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a
empresa mais valoriza em seus funcionrios.
fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever
tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta
prpria, etc.)
condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e
controle.

3. 8&%&9D"io! #ara a orga%iIa34o6
mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo
prazos e definir a contribuio de cada empregado.
identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados
com condies de promoo ou transferncias.
pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades
aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.

MZTODOS DE A<ALIAGO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas
que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro
da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de
atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano
atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH.

Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se
estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a
conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal
definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes
utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar
organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas
de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos
especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que
diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica
de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.

As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas
caractersticas de personalidade.
1. M2'oo a E!"a$a ;r9i"a.


72
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado.
Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do
avaliador que podem ter enorme interferncia.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de
avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos
fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.

3anta$en! do m4todo da! e!ca.a! $r5fica!.

1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e
avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das
caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada
empregado diante delas; e
3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

De!-anta$en! do m4todo da! e!ca.a! $r5fica!.

1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento
e no as caractersticas do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a
generalizar sua preciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao.
Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu "campo psicolgico.
Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam
alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores
e influencia pessoal dos avaliadores.

(. M2'oo Da E!"o$)a For3aa

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem
promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados
amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias
empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em
cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve
escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao

73
desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as
frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da
avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a
presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o
avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva
do desempenho do avaliado.

As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa
verificar a adequao do funcionrio empresa.

3anta$em do m4todo da e!co.6a for#ada

1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.

De!-anta$en! do m4todo de e!co.6a for#ada

1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito
cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem
informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que faz a
respeito de seus subordinados.

*. M2'oo & au'o a-a$ia34o

o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera
analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica
variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos
mtodos de avaliao de desempenho.

.. M2'oo a a-a$ia34o #or r&!u$'ao!

Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se
numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada
funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos
resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem

74
como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo
prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

0. M2'oo! Mi!'o!

As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de
avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os
mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada
organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada
organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s
circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
2.11 CONCLUSOES
A qualidade fundamental para qualquer negcio,todo o esforo para se manter o
nvel de qualidade no mais alto patamar importante , pois s assim estaro as
empresas aptas a atender as exigncias da clientela , nesse sentido , um controle
de qualidade atuante, estruturado, bem treinado, capacitado, motivado e
reconhecido com certeza vai fazer a diferena na organizao . As aes de
verificao de defeitos , tratamento das causas e a preveno so fundamentais na
construo de um processo produtivo eficiente e eficaz. Cabe as organizaes
encarar a qualidade como uma prioridade e investir para a empresa sempre fazer
certo da primeira vez, desde o desenvolvimento do projeto at a entrega no cliente.

(.1(. R&9&rC%"ia! +i+$iogr9i"a!
PALADN E.P., Co%'ro$& a :ua$ia& , So Paulo, Atlas, 1990.

75
PALADN E.P.,;&!'4o &!'ra'2gi"a a :ua$i& , So Paulo,Atlas, 2008.
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PALADN,P.,E.,BOUER,G.,FERRERA,J. J. A ., CARVALHO,M. M., MGUEL,P.A
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LETE O.P., Co%'ro$& a :ua$ia& Sorocaba ,Fatec,2004
BONDUELLE G., I%!#&34o- Curitiba, UFPR, 2006


76
. Ma'&ria$ Com#$&m&%'ar
Por material com%lementar entende"se8 cH%ia das trans%arFncias* %lanilhas* casos e
outro material (ue %ossa enri(uecer o te2to e dinami)ar a aula@
Io (ue concerne Js cH%ias das trans%arFncias* de$em $ir em PoKer Pont* forma
minimi)ada* J es(uerda da folha* linhas J direita* trFs cH%ias %or folha@
Lm lembrete final8 como mencionado na carta (ue introdu) as %resentes normas*
todo o seu material did+tico :da %rimeira folha a%Hs a folha de rosto at? a ultima
folha da %arte referente ao material com%lementar> de$e ter at? M= %+ginas %ara
disci%linas de ;6 horas e at? ;=N %+ginas %ara disci%linas de 6O horas@ I'o mais@

77

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