PGS 002271 - DIRETRIZES DO PROGRAMA CCQ_Rev00 Anexo 4 Caderno CCQ

CADERNO CCQ

Nome do Grupo: Nome do Trabalho: Data de Incio: DI/GG/GA/Superviso

Crculos de Controle de Qualidade

ROTEIRO - PDCA
ETAPA OBJETIVO FASE FERRAMENTAS (Recursos Sugeridos: O grupo dever escolher a melhor ferramenta a ser utilizada de acordo com seu problema) Brainstorming Grfico Sequencial (ou Grfico de Linha) Matriz de Priorizao (GUT/RAB/etc) Cronograma Grfico de Pareto Diagrama de rvore Grfico de Barras (Colunas) Grfico de Setores (Pizza/Torta) Matriz de Priorizao Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa/Espinha de Peixe) Tcnica dos Por Qus Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Grfico de Disperso (Correo) Experimentos 5W2H (5W1H) Cronograma

1 - Identificao do problema

1.1 - Escolher o problema Definir claramente o problema e reconhecer 1.2 - Levantar histrico do problema sua importncia 1.3 - Definir a meta (objetivo, prazo e valor) 1.4 - Obter aprovao do gerente

2 - Anlise do Fenmeno P

2.1 - Conhecer as caractersticas do problema Investigar as caractersticas especficas do 2.2 - Estratificar o problema chegando a um problema problema com uma viso ampla e sob priorizado vrios pontos de vista 2.3 - Elaborar um cronograma inicial para referncia

3 - Anlise do processo

Descobrir as causas fundamentais do problema

3.1 - Definir as causas influentes do problema 3.2 - Identificar as causas fundamentais 3.3 - Priorizar as causas 3.4 - Analisar as causas priorizadas

4 - Plano de Ao

4.1 - Elaborar estratgia de ao Planejar as aes para bloquear as causas 4.2 - Elaborar plano de ao com base na meta a ser e eliminar o problema atingida e rever cronograma inicial 4.3 - Obter aprovao do gestor 5.1 - Divulgar o plano de ao elaborado toda equipe 5.2 - Treinar os envolvidos na execuo do plano de ao Garantir a aplicao das aes planejadas 5.3 - Executar as aes definidas no plano de ao 5.4 - Acompanhar a execuo das aes e realizar ajustes se necessrio 6.1 - Comparar os resultados 6.2 - Verificar os efeitos secundrios das mudanas 6.3 - Avaliar a efetividade das aes

5 - Execuo

5W2H (5W1H) Cronograma

6 - Verificao

Verificar se o problema foi eliminado

Grfico Sequencial (Linha)

7 - Padronizao

7.1 - Elaborar novo padro ou alterar o j existente 7.2 - Comunicar aos envolvidos a atualizao ou criao Evitar a repetio dos problemas no futuro do padro Matriz de Treinamento 7.3 - Treinar os envolvidos no novo padro ou no padro Lio de Um Ponto (LUP) (padronizar as aes) atualizado 7.4 - Monitorar a utilizao do padro 8.1 - Relacionar os problemas remanescentes 8.2 - Planejar o "ataque" aos problemas remanescentes 8.3 - Refletir sobre as atividades executadas pelo grupo considerando o objetivo do projeto e a metodologia aplicada (lies aprendidas) Anlise dos resultados, demonstraes grficas Anlise das etapas executadas para desenvolvimento do projeto e os resultados obtidos (analisar o cronograma, reunies, diagramas, grficos, participao dos envolvidos, etc.)

A Avaliar as atividades do grupo durante a soluo do problema

8 - Concluso

COMO CONDUZIR UMA REUNIO DE GRUPO DE CCQ

Classificamos os momentos de reunio como no produtivos, pois estamos compartilhando informaes, analisando problemas, etc., mas NO ESTAMOS REALIZANDO ATIVIDADE QUE AGREGA VALOR AO PRODUTO. Ao mesmo tempo em que sabemos disso, sabemos tambm que elas so muito teis para facilitar o fluxo de informaes entre as reas e que o objetivo das reunies identificar e prever situaes que nos impeam de atingirmos os nossos objetivos. Portanto, nosso tempo enquanto reunidos deve ser muito bem aproveitado. Para que seja conduzida uma reunio eficaz, devem ser levados em considerao os seguintes aspectos: Prioridades o que absolutamente no pode deixar de ser discutido? Resultados O que precisa ser realizado na reunio? Participantes quem precisa estar na reunio para que ela seja bem sucedida? Sequncia em qual ordem devem ser cobertos os tpicos? Tempo quanto tempo ser destinado a cada tpico? Data e Hora quando ser feita a reunio? Local onde ser feita a reunio? Para orientar o lder e os participantes na conduo de uma reunio produtiva, o fluxo de reunies destaca os indicadores relevantes ao processo (escolhidos previamente pelo lder da rea), quais perguntas referentes esses indicadores devem ser respondidas na reunio e quem so os responsveis por trazer as informaes e compartilh-las com os participantes. Os indicadores devem abranger os seguintes aspectos: Sade&Segurana, Produo, Qualidade, Custo, Demanda, Moral, Meio Ambiente. um documento que deve ficar exposto na sala onde habitualmente a reunio realizada, geralmente em formato A3 e deve ser consultado e seguido com disciplina, para garantir a eficincia das reunies.

Assim estamos valorizando quem faz a nossa empresa, atravs do respeito ao tempo de dedicao s reunies e aumentando as chances de fazer e acontecer, pois vamos manter o foco na agilidade para soluo dos problemas das reas. Para gerir reunies eficazes fundamental insistir para que todos respeitem o tempo destinado ao seu tpico na reunio. Iniciar as reunies no horrio marcado, no perder tempo recapitulando para os membros que chegarem atrasados e, quando possvel, terminar no horrio marcado. Tudo o que puder ser feito antes da reunio, DEVE ser feito. Isto inclui circular comunicados ou relatrios para os participantes lerem previamente e marcar outras reunies com grupos menores, para discutir assuntos relevantes apenas a certas pessoas. Esta ferramenta utilizada para potencializar o poder de deciso da liderana durante as reunies e direcionar as aes para torn-las objetivas e geradoras de resultados. Isso se d atravs da determinao de um fluxo com a sequncia de tpicos/indicadores a serem discutidos, bem como o tempo necessrio a cada discusso e os responsveis.

FLUXO DE CONDUO DE REUNIES DE CCQ

QUEM LDER
Realizar a abertura da reunio

SECRETRIO

CIRCULISTAS

OBSERVAES GERAIS
Importante ter disciplina no cumprimento do cronograma anual

Ler a ata da reunio anterior e atualizar as pendncias

A leitura da ata importante para que sejam avaliados os assuntos a serem tratados

Identificar as pendncias e discut-las

Os participantes do grupo devem sempre entrar em consenso sobre os assuntos que esto sendo discutidos

Desenvolver a metodologia (girar o PDCA)

Desenvolver a metodologia PDCA (sugesto "Caderno CCQ")

Definir as aes, responsveis e prazos para concluso

O Lder atribui tarefas aos participantes e estipula um prazo visando agilizar e organizar o trabalho

Registrar em ata as deliberaes, aes, responsveis e prazos

A ata deve ser elaborada conforme modelo padro indicado pela Coordenao do Programa CCQ

Divulgar a ata e arquivar

CRONOGRAMA
O cronograma uma ferramenta de planejamento e controle em que so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado. 3 Geraes uma ferramenta de acompanhamento do Plano de Ao/cronograma. Recebe este nome porque permite visualizar as aes planejadas (passado), os resultados obtidos com a execuo, ou no, dessas aes (presente) e as proposies de novas aes para solucionar os pontos problemticos encontrados (futuro). Serve para acompanhar a eficcia do resultado das aes planejadas no Plano de Ao original. Trata-se de excelente ferramenta para o gerenciamento de todos os tipos de Plano de Ao, funcionando tambm como uma memria da execuo de cada plano.

<Meta 20XX: >

Data de atualizao: ms/ano ms/ano 23-27 30-31 1-3 6-10 13-17 20-24 27-28 1-3 6-10 ms/ano 13-17 20-24 27-31 3-7 ms/ano 10-14 17-21 24-28 1-5 8-12 ms/ano 15-19 22-26 29-31 1-2 5-9 ms/ano 12-16 19-23 26-30 3-7 10-14 ms/ano 17-21 24-28 31 1-4 7-11 ms/ano 14-18 21-25 28-31 1 4-8 ms/ano 11-15 18-22 25-29 Resultados Alcanados 3 Geraes Pontos Problemticos Proposta de Novas Aes

O que?

Quem?
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real

2-6

9-13

16-20

Aes previstas no cronograma Aes realizadas previstas no cronograma Aes realizadas / Aes previstas no cronograma

0 0 #DIV/0!

0 0 #DIV/0!

0 0 #DIV/0!

0 0 #DIV/0!

0 0 #DIV/0!

0 0 #DIV/0!

0 #REF! #REF!

0 #REF! #REF!

0 #REF! #REF!

BRAINSTORMING

Brainstorming uma ferramenta para gerao de novas ideias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico num ambiente livre de crticas e de restries imaginao. Significa tempestade de ideias. Essa ferramenta til para provocar a reflexo e encorajar o pensamento criativo, quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas.

O Brainstorming praticado em duas etapas: 1. Levantamento das sugestes Em uma reunio, com a presena de todos os envolvidos na soluo do problema, todos devem apresentar sua ideia ou opinio; Para evitar inibio nenhuma idia deve ser criticada; Todas as ideias devem ser anotadas, sem censura. 2. Anlise das sugestes Analisar criticamente o que foi anotado para saber o que tem ou no sentido; Fundir as opinies e eliminar as pouco viveis

abc

abc

abc

abc

abc

abc

abc

abc

abc

abc

abc

abc

Brainstorming

MATRIZ DE PRIORIZAO
Quando temos vrios possveis objetos de trabalho, como por exemplo, vrios problemas diferentes numa mesma Gerncia, e precisamos decidir em qual devemos trabalhar primeiro, devemos estabelecer critrios de priorizao. Existem algumas formas de se comparar os problemas sob um mesmo critrio, que atravs de Matrizes de Priorizao, ou, quando podemos comparar numericamente os efeitos que geram um problema, na mesma ordem de grandeza e unidade de medida, utilizamos o Princpio de Pareto. As matrizes descritas neste sharepoint so: 1) Matriz GUT, que compara Gravidade, Urgncia na soluo e Tendncia de acontecimento de um problema e 2)Matriz RAB, onde podem ser comparados os aspectos de Rapidez na implantao, Autonomia da rea para resolver o problema e o Benefcio que a soluo vai gerar. O princpio bsico de construo das matrizes o relacionamento do problema a uma pontuao pr-estabelecida para cada aspecto da anlise (GUT ou RAB). Os problemas que tiverem maior pontuao, sero os priorizados. O Princpio de Pareto, tambm conhecido como princpio 80-20, tem esse nome em homenagem a Vilfredo Pareto, Engenheiro italiano, mas foi descrito por Joseph M. Juran. O princpio afirma que aproximadamente 80% dos efeitos so provenientes de 20% das causas. Grfico de Pareto uma representao grfica da composio de um problema, ou seja, de todos as causas que geram esse problema. Nele evidenciado o percentual de impacto ou contribuio de cada causa, para a gerao do problema em questo. Ao analisar o Grfico de Pareto, podemos decidir trabalhar para eliminar as causas que, juntas, representam 80% do problema. Esta ferramenta utilizada para orientar a tomada de decises corretas. A tomada de deciso se d de forma segura quando comparamos os problemas sob o mesmo critrio de avaliao ou ponto de vista.

Problema

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Autonomia

Total
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Qual a importncia de estudar o problema priorizado?

ESTRATIFICAO
A ferramenta de estratificao tem como funo analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratadas igualmente sem distino. Esta ferramenta pode ser aplicada para: Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias; Dividir os dados em categorias ou caractersticas importantes com o objetivo de direcionar aes corretivas; Separar os dados de modo a expor padres latentes; Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua soluo; Focalizar os dados em subgrupos para analise dos seus efeitos; Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificao de um problema;

Pareto do Problema:

Tpicos da estratificao A B C D E F G H I J Total

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

ATENO:
O GRFICO DE PARETO DEVER SER ELABORADO UTILIZANDO OS DADOS LANADOS NAS PLANILHAS (ESTRATIFICAO).

152

Estratificao do Tpico A
Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total

0 152

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Estratificao do Tpico B
Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Estratificao do Tpico C
Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias

% Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0

Total

% Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Estratificao do Tpico D
Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tpicos da estratificao

N. de Ocorrncias % Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% % Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tpicos da estratificao N. de Ocorrncias % Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 % Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tpicos da estratificao N. de Ocorrncias % Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 % Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tpicos da estratificao N. de Ocorrncias % Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 % Unitrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total

Total

Total

Total

GRFICO DE PARETO
Grfico que demonstra a importncia ou influncia de cada segmento dentro de um todo. O grfico de Pareto nos permite analisar diferentes grupos de dados, facilitando assim a escolha da causa prioritria para nossa ao. Ele garante que a dedicao ser maior em causas que, se resolvidas, geram maior benefcio. Tambm utilizado para medir o impacto de mudanas efetuadas no processo (antes e depois).

Pareto do Problema: 0

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100 100%

90
80 70 60 50 40 30

90%
80% 70% 60% 50% 40% 30%

20
10

20%
10%

0%

Estratificao do Tpico A
Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100 90 80 100% 90% 80% 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 1 80% 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 1 80% 70% 60% 0.6 50%

1
0.8 0.6 0.4

80%
70% 60% 50% 40% 0.4 30% 20% 0.2 0.8

70 60
50 40 30 20 10 0

70% 60%
50% 40% 30% 20% 10% 0%

0.8

70%
60%

0.6

50% 40%

40%
30%

0.4

30%

0.2

20%
10%

0.2
0

20%
10%

10%
0% 0

0%

0%

Estratificao do Tpico B
Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

1.2 100%
90% 1 80% 1

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

1.2 100% 90%
80% 70% 60% 0.6 50% 40% 0.4 30% 20% 10% 0 0% 0 0.6 1 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 80% 70% 0.8 60% 50% 40% 0.6 1 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90%

80%
70% 60% 50% 40%

0.8

70%
0.8 60%

0.8

0.6

50% 40%

0.4

30% 20% 10%

0.4

30% 20% 10% 0%

0.4

30% 20% 10%

0.2

0.2

0.2

0.2

0%

0%

Estratificao do Tpico C
Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

1.2 100% 90% 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 1

1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100%

90%
1 80% 70% 60% 0.6 50% 40%

80% 70%

80% 70% 60%

80% 70% 60% 0.8

0.8

0.8 60% 50% 40%

0.8

0.6

0.6

50% 40%

0.6

50% 40%

0.4

30% 20%

0.4

30% 20% 10%

0.4

0.4
30% 20% 10% 0.2

30%

0.2

20%
10%

0.2 10% 0%

0.2

0%

0%

0%

Estratificao do Tpico D
Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0 Pareto do Problema: 0

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

1.2 100% 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90% 1 80% 70% 60% 0.6 50% 40% 0.6 1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100% 90%

1.2

<<Inserir Ttulo do Grfico aqui>>

100%

90%
1 80% 70%

90%
1 80% 70% 60% 0.6 50% 40% 0.4 30% 20% 10%

80% 70% 60% 50% 40%

0.8

0.8

0.8

0.8

60%
0.6 50% 40% 0.4 30% 20% 10% 0 0%

0.4

30% 20% 10%

0.4

30%
20% 10% 0.2

0.2

0.2

0.2

0%

0%

0%

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, uma representao grfica para ajudar na anlise de causa-raiz, em que o problema ou situao corrente a ser analisada fica destacada e, ligadas ela, as possveis causas ficam dispostas em forma de espinha de peixe, da o nome popular de "Diagrama de Espinha-de-Peixe". A investigao das possveis causas deve levar em considerao vrios aspectos e recomenda-se que se pense nos 6M: -Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; -Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; -Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa,imprudncia,ato inseguro, etc.); -Mquinas: toda causa envolvendo a mquina que estava sendo operada; -Medida: toda causa que envolve instrumentos que estavam sendo utilizados no trabalho; -Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Recomenda-se que se utilize o Brainstorming, para o levantamento das causas e o 5 Porqus para se chegar causa raiz. Ambos podem ser encontrados neste Sharepoint no pacote de Soluo de Problemas. H ainda uma outra forma de agrupar as causas por semelhana ou afinidade, chamada Diagrama de Afinidades. Tem o mesmo objetivo e o raciocnio para constru-lo o mesmo do diagrama de Ishikawa, apenas o formato diferente. Veja tambm neste Sharepoint. Esta ferramenta utilizada para facilitar a anlise e descoberta da causa-raiz de um problema, atravs do levantamento das possveis causas e seu agrupamento por semelhana ou afinidade. Causas Provveis
1 2 3

Problema

TCNICA DOS POR QUES

Quando nos deparamos com um problema e precisamos evitar que acontea novamente, a primeira coisa que precisamos saber por que ele acontece. A tcnica dos porqus baseada na teoria de que necessrio perguntar "Por qu?" no mximo 5 vezes para se descobrir a causa raiz ou causa fundamental de um problema. Esta uma ferramenta de anlise de causa, e as causas devem ser observadas/comprovadas no local aonde o problema ocorre. Sempre se deve ter o cuidado de no parar no segundo ou terceiro porqu com a idia de que a causa raiz j foi encontrada. Outro cuidado importante no "direcionar" a anlise para o que todos "achem" que seja a causa. muito importante que as pessoas envolvidas conheam de perto o problema. De preferncia, para comprovar que se chegou realmente causa raiz, deve ser possvel reproduzir o problema, utilizando-se a causa raiz para simular a mesma situao que levou gerao do problema inicialmente. Geralmente necessrio mais uma pessoa para a realizao dessa anlise e, na maioria das vezes, pessoas de reas diferentes. Esta ferramenta utilizada para encontrar a causa raz ou causa fundamental de qualquer problema.

Causa 1 Por Que? Motivo O Que Fazer

Causa 2 Por Que? Motivo O Que Fazer

Causa 3 Por Que? Motivo O Que Fazer

Causa 4 Por Que? Motivo O Que Fazer

Causa 5 Por Que? Motivo O Que Fazer

FLUXOGRAMA
Fluxograma um grfico que demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Fluxograma do processo atual:

Fluxograma do novo processo:

DEFINIR: Objetivo (situao prevista para o futuro): Meta (objetivo + valor + prazo):

PLANO DE AO
Quando fazemos um planejamento para alcanar algum objetivo (uma meta de AIP ou uma melhoria na rea, por exemplo), precisamos fazer as seguintes perguntas:

- Why (Por que ou para qu esta ao ser executada? Qual causa ser eliminada ou reduzida atravs da execuo desta ao?) - What (O que ser feito)? - Where (Onde ser a execuo da ao)? - When (Qual o prazo para realizao da ao)? -Who (Quem o responsvel por essa ao)? - How (Como ser executada a ao)? - How Much (Quanto custar a execuo da ao por completo)?

Dessas perguntas vem o nome de 5W2H dado a esta ferramenta. O acompanhamento dos status de cada ao deve ser feito ao longo do tempo, desde a poca em que est sendo planejada, enquanto em execuo e quando concluda. Utilizam-se vrias formas de gesto visual dos planos de ao para facilitar a identificao de problemas mais rapidamente e uma delas a codificao por cores, indicadas em uma legenda. Atualiza-se sempre a planilha com o estado atual da execuo da ao (status). Para se garantir que as aes sejam cumpridas nos prazos determinados, o acompanhamento deve ser feito numa freqncia menor do que a dos vencimentos das aes mais importantes. Ex.: Se o plano tem aes com prazo para daqui a dois meses, o acompanhamento dessas aes junto aos responsveis pode ser feito quinzenalmente, ou a cada trs semanas, ou, ao menos, dentro do prximo ms, dependendo da dificuldade de execuo das aes. H quem faa ainda um acompanhamento grfico do cumprimento das aes, atravs de grfico de barras com as aes que esto atrasadas, as concludas dentro prazo e concludas com atraso, ou ainda um grfico seqencial com o percentual de aes cumpridas, medindo-se a aderncia ao planejamento. Para as aes que no puderem ser executada por fora maior ou que se demonstrarem ineficientes quanto ao objetivo, deve-se planejar novas aes com o mesmo fim, registrando-se o que foi atingido com a ao realizada, problemas encontrados e novas aes propostas. Esta ferramenta utilizada para controlar prazos e responsveis por um grupo de aes que tm o mesmo objetivo final. Utiliza-se o plano de ao para planificar num nico local todas as aes necessrias a um determinado fim (solucionar um problema, planejar o alcance ce uma meta, implementar um projeto, construir algo). O acompanhamento peridico do plano pelo responsvel permite a antecipao a possveis problemas que possam impedir o cumprimento das aes planejadas.

Plano de Ao
MEDIDAS O QUE POR QUE COMO ONDE QUEM
M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R M P R
Jan Fev Mar Abr Mai

3 Geraes
QUANDO
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

RESULTADOS ALCANADOS Jul

PONTOS PROBLEMTICOS

PROPOSTA DE NOVAS AES

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

N. Aes Planejadas N. Aes Realizadas % de aes realizadas

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAO
Resultados Positivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Resultados Negativos

VERIFICAO DA IMPLANTAO
Benefcios Tangveis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Benefcios Intangveis

COMPARAO DOS RESULTADOS

Antes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Depois

PADRONIZAO
necessrio padronizar os novos procedimentos? Foi elaborada proposta para criao de procedimentos padres ou rever os existentes? Foi elaborado novo padro? Os novos padres ou revises dos padres existentes foram divulgados? Os empregados foram treinados nos novos padres ou nos padres revisados?

CONCLUSO
O grupo refletiu sobre as atividades executadas durante o projeto, considerando os objetivos do CCQ? O aprendizado do grupo foi consolidado (lies aprendidas)? O relatrio final de concluso do projeto foi elaborado? Foi definido o prximo projeto do grupo?