Examen de medio trmino

Por: Dario Ariel Arana Trujeque

Materia: Implementacin de procesos de cambio

Facilitador: Yahel Flores Verdugo

Diciembre de 2013.

Implementacin de procesos de cambio Tabla de contenido

Teora de los grupos y teora de los tipos lgicos: Watzlawick et al .......................................3 Cambios de primer y segundo orden ......................................................................................4 Fuerzas conductivas y restrictivas: El modelo de Kurt Lewin aplicado a la educacin ...........6 Como la complejidad tcnica y el involucramiento emocional afectan el tipo de modelo de intervencin .................................................................................................................................................7 Nadler: Resistencia, Control y Poder ......................................................................................8 Referencias............................................................................................................................10

Implementacin de procesos de cambio Teora de los grupos y teora de los tipos lgicos: Watzlawick et al Watzlawick et al proponen la teora de los grupos como una forma de explicar los conceptos de cambio y persistencia, dicha teora se basa en cuatro conceptos fundamentales que, si bien las relaciones que establecen entre sus elementos y totalidades parecen sencillas, sus implicaciones en relacin al cambio son ms sofisticadas. Watzlawick et al (1974) citados por la Universidad da Vinci (s.f.) sealan que las caractersticas fundamentales de un grupo son: Igualdad: un grupo est compuesto por miembros quienes tienen alguna caracterstica al menos en comn, la cual los hace formar parte del grupo. En este sentido, pueden ser parte de un grupo cualquier gnero de cosas, nmeros, objetos conceptos, acontecimientos etc. La nica condicin es que posean un comn denominador y que el resultado de cualquier combinacin de dos o ms miembros resulte en un elemento del grupo. Combinaciones: se puede combinar a los miembros de un grupo en diferente orden y sin embargo, el resultado de la combinacin sigue siendo el mismo. Identidad: un grupo contiene un miembro de identidad tal que su combinacin con otro miembro da como resultado el mantenimiento de la identidad de dicho otro miembro. Reciprocidad: cada miembro tiene su recproco u opuesto, de modo tal que la combinacin de cualquier miembro con su opuesto da lugar al miembro de identidad.

Del anlisis de estos cuatro conceptos bsicos que generan la teora de los grupos se puede inferir que a pesar de que se hagan mltiples combinaciones entre los elementos del grupo, el resultado final es ms de lo mismo, es decir, no se produce un cambio sistmico, por lo tanto, si no se logra solucionar el problema una vez agotadas las posibles combinaciones, significa que el sistema no puede generar las condiciones para su propio cambio, y es necesario utilizar elementos de cambio externos, cambios de segundo orden.

Watzlawick et al, tambin propone una teora que deriva de los cambios de segundo orden a la cual denomina Teora de los tipos lgicos, en donde a la totalidad de los componentes tambin lo s denominan miembros, pero no se les denomina grupo, sino clase. Esta teora se basa en el axioma cualquier cosa que comprenda o abarque a todos los miembros de una coleccin, no tiene que ser un miembro de la misma (Whitehead y Russell, 1910, citados por Universidad da Vinci, s.f.); como se

Implementacin de procesos de cambio puede apreciar esta teora incluye miembros externos como posibles agentes para generar un cambio sistmico que puede ser un camino hacia afuera del sistema.

Cambios de primer y segundo orden Los cambios de primer orden se refieren a propuestas de resolucin de problemas, generalmente basadas en el sentido comn y cuyo origen se centra en las causas de la problemtica, se caracteriza por realizarse con los mismos elementos y hacia dentro del sistema, por lo tanto, a pesar de realizar modificaciones y combinaciones, el sistema permanece inmutable con sus caractersticas de identidad, reciprocidad e igualdad, y es muy probable que la problemtica persista. Cuando esto sucede entonces significa que el sistema no puede generar las situaciones para su propio cambio y se debe recurrir a los cambios de segundo orden.

Entonces se puede concluir que un cambio de primer orden implica solamente una pequea combinacin o modificacin en ciertos aspectos del sistema con el objetivo de mejorar su funcionamiento, pero manteniendo su estructura y principios fundamentales, es pues lo que comnmente se le dice un poco ms de lo mismo y por lo tanto los resultados son altamente predecibles.

Los cambios de segundo orden se deben implementar cuando se han utilizado todas las combinaciones posibles para resolver un problema y ste an persiste; es decir, hay que abordar la situacin desde la perspectiva actual, buscando generar opciones extraas, inesperadas, desconcertantes y desatinadas para tratar de corregir los efectos de la problemtica y no las causas. El enfoque hacia el cambio de segundo orden se basa en colocar la situacin que se pretende cambiar, sobre una perspectiva diferente, para generar opciones para un cambio de paradigma.

Esto es importante, porque a diferencia de los cambios de primer orden, los de segundo orden son revolucionarios y pretenden la integracin de elementos no pertenecientes al sistema de tal forma que las posibles soluciones no se encuentran al interior del mismo y un cambio en la estructura y esquemas

Implementacin de procesos de cambio organizacionales. Levy (2001) citado Tamayo Torres, Gutirrez Gutirrez, & Martnez Lpez (s.f.) seala que para implementar cambios de segundo orden es necesario realizar modificaciones en cuatro mbitos principales: Paradigma organizacional: percepciones, procedimientos y comportamientos. Propsitos y misin de la organizacin: misin, organizacin, polticas. Cultura organizacional: normas, valores y creencias. Procesos principales: estructura organizacional, gestin, procesos de toma de decisiones, modelos de comunicacin. Analizando la naturaleza de los cambios propuestos se puede inferir que implican modificaciones a la naturaleza misma de la organizacin y no meramente una simple combinacin de sus elementos, por lo cual las opciones generadas brindan soluciones que no pertenecen actualmente al sistema.

Los cambios de primer y segundo orden se pueden apreciar en mltiples aspectos de la vida, por ejemplo una persona que desea bajar de peso se somete a una dieta y modifica su alimentacin para lograr su objetivo, este es un claro ejemplo de cambios de primer orden, porque sta persona nicamente suprimi y combin algunos miembros del grupo, pero el sistema en s es el mismo; si la persona quisiera llevar los cambios al nivel de segundo orden, entonces lo que tendra que hacer es modificar su consumo de alimentos, cambiar su estilo de vida, y hacer ejercicio. De los tres factores antes mencionados el primero es un elemento que ya perteneca al sistema, pero los otros dos no, y es ah donde radica la importancia de los cambios de segundo orden, porque se utilizan elementos externos para lograr un cambio sistmico.

Es importante conocer las caractersticas y diferencias de estos tipos de cambio, para permite identificar cuando las soluciones a un problema ya no se encuentran dentro del sistema y es necesario utilizar agentes de cambio externos que proporcionen posibilidades desde una perspectiva diferente.

Implementacin de procesos de cambio Fuerzas conductivas y restrictivas: El modelo de Kurt Lewin aplicado a la educacin Lewin basa su modelo en la idea de que cualquier situacin, en cualquier tiempo dado no es esttica, sino que permanece en un equilibrio dinmico producido por dos grupos de factores opuestos e interactivos y que pueden ser externos o internos a las que llama fuerzas conductivas y fuerzas restrictivas.

De acuerdo con el modelo propuesto por Lewin las fuerzas conductivas son las que se encargan de impulsar el cambio hacia un estado nuevo, mientras que las fuerzas restrictivas son las que actan para mantener la situacin actual.

En la figura 1 se pueden apreciar grficamente como inciden las fuerzas que seala Lewin en mi posicin actual como docente de Telesecundaria frente a grupo:

Figura 1. Fuerzas que inciden en el docente de Telesecundaria Partiendo del anlisis visual de la figura 1, si el docente de telesecundaria desea cambiar su estado actual, entonces debe incrementar las fuerzas conductivas o disminuir las restrictivas. En el ejemplo
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Implementacin de procesos de cambio planteado las fuerzas conductivas se incrementaran por la posibilidad de que el docente reciba un estmulo econmico quincenal si ingresa o se promueve en el programa Carrera Magisterial, con esto tambin se lograran modificar las fuerzas restrictivas al disminuir la ausencia de motivacin, lo cual conducira a un nuevo estado actual. Una vez que el docente ingresa o se promueve en el programa, se cae en una nueva etapa de equilibrio dinmico que se llama recongelamiento, de la cual para salir se necesitara de nuevo modificar las fuerzas conductivas o restrictivas.

Como la complejidad tcnica y el involucramiento emocional afectan el tipo de modelo de intervencin La Universidad da Vinci (s.f.) propone una clasificacin, no limitativa, para clasificar las situaciones de cambio: Suaves o delicados (soft): son problemas o cambios que contienen un nivel importante de involucramiento emocional (comportamiento), a menudo son intratables y no tienen una respuesta identificable y predecible porque son difciles de considerar, entender y resolver; por ejemplo, un juicio de sucesin testamentaria, el terrorismo, las cuestiones polticas o religiosas, etc. Difciles (hard): son cambios o problemas con un componente importante de complejidad tcnica (tareas), cuantificables y que tienen una solucin simple y predecible, por ejemplo, problemas matemticos o preguntas de opcin mltiple.

Como al principio se mencion esta categorizacin de los problemas no es absoluta, esto se debe a que cada persona puede clasificar y utilizar el modelo de intervencin para resolver un problema dependiendo de sus competencias, habilidades, perfil profesional, experiencia, carga emocional, complejidad tcnica y otras variables. Por ejemplo, un profesionista con perfil orientado a las ciencias sociales puede clasificar un problema de lgebra aplicada como delicado, porque su nivel de conocimientos y habilidades matemticas as se lo exigen, pero para un ingeniero, el mismo problema se convierte en un problema difcil, porque sus competencias matemticas le permiten realizar fcilmente esa tarea. Otro caso que puede ayudar a comprender mejor esta clasificacin es el de un
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Implementacin de procesos de cambio abogado que debe llevar un juicio de sucesin testamentaria de un cliente, para l sera un problema difcil porque posee los conocimientos adecuados para llevar el proceso hasta la sentencia final, pero si el juicio de sucesin testamentaria lo litigara contra su familia, entonces se convierte en un problema suave, porque a pesar de tener el conocimiento necesario para llevar a cabo la tarea (hard), el hecho de litigar contra su familia conlleva una carga emocional que afecta el comportamiento (soft).

Nadler: Resistencia, Control y Poder Nadler (1994) concibe la organizacin con un modelo de cuatro componentes: el primer componente es el fin con el que es creada la empresa, el trabajo a realizar y sus caractersticas fundamentales. El segundo componente est formado por las personas que realizan las tareas de organizacin. El tercer componente incluye todas las normas formales de organizacin, incluyendo estructuras, procesos, sistemas, etc. El cuarto componente es el conjunto de disposiciones organizativas informales, que por lo general no son planeadas o se encuentran escritas, pero que surgen durante la interaccin diaria, y son parte fundamental para que la organizacin funcione, esto incluye los patrones de comunicacin, poder e influencia, valores y normas, etc. Asimismo seala que durante un proceso de cambio organizacional es fundamental comprender la relacin entre los componentes, porque cada uno tiene una relacin directa o indirecta con los dems componentes.

Nadler (1994) tambin comenta que los administradores creen, y centran su atencin, en que para llevar a la organizacin del estado actual al deseado es cuestin de planificar adecuadamente las cosas y es una tarea relativamente sencilla, pero en realidad no lo es, porque la tarea de cambiar el comportamiento de las organizaciones, grupos e individuos es una actividad difcil y a menudo frustrante. Indica que al implementar cambios en una corporacin se enfrentarn tres problemas importantes: Resistencia: sta se da entre el personal por una gran variedad de razones como pueden ser una reaccin natural a lo desconocido, porque se estara modificando su estabilidad o seguridad habitual, porque el cambio presenta incgnitas que generan ansiedad, adems de que todo cambio reduce la autonoma y autocontrol entre las personas, cambiar significara
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Implementacin de procesos de cambio buscar una nueva manera de hacer las cosas y eso implica inversin adicional de tiempo y esfuerzo, etc. Otra postura indica que las personas que tienen el poder en el estado actual, pueden generar resistencia al cambio porque no tienen la certeza de que en la migracin al estado deseado logren retenerlo o peor an lo podran perder, entonces su inters se centra en mantener la situacin presente. Control: todo cambio en una organizacin genera modificaciones en las operaciones normales, por lo tanto, los sistemas de gestin y control formalmente establecidos pudieran dejar de ser funcionales en el trnsito al estado futuro debido a que estn diseados para ser utilizados bajo condiciones normales de operacin y no en procesos de transicin, esto podra ocasionar que se pierda el control al interior de la corporacin porque sera difcil valorar los niveles de desempeo alcanzados en las diferentes reas debido a que continuamente se estaran haciendo correcciones o modificaciones que faciliten el cambio. Poder: cualquier organizacin es un sistema donde interactan diferentes individuos, grupos y coaliciones bajo un rgimen de poder formal o informal que mantiene el equilibrio entre ellos, entonces como cualquier cambio o modificacin que altere el sistema de poder existente crea incertidumbre, las personas y grupos buscarn que en ese proceso de transicin al estado futuro su cuota de poder se vea potenciada al mximo posible, o si sienten que el cambio les har perder poder, entonces sus acciones irn encaminadas a evitar que la organizacin llegue al estado futuro deseado.

Desde mi perspectiva considero que los 3 retos que seala Nadler tienen que ver ms con el comportamiento de las personas que con la realizacin de tareas nuevas, por lo tanto, son problemas delicados (soft) y deben ser tratados en forma adecuada por la carga emocional que conllevan y el cambio de actitud que se espera del personal de la organizacin. Entonces es tarea de la empresa, en primer lugar propiciar las condiciones apropiadas para el descongelamiento de la situacin actual, para luego generar los sistemas de gestin y control adecuados para que durante la transicin el personal se sienta motivado y tenga la certeza de que el estado futuro ser benfico para todos.

Implementacin de procesos de cambio REFERENCIAS Estebaranz, A. (2000). Construyendo el cambio: perspectivas y propuestas de innovacin educativa. Sevilla: Pedro Cid, S.A. Levy, A. (2009). Cambio y Persistencia: El Proceso Decisional de la Impulsin. Recuperado el 8 de diciembre de 2013, de http://www.albertolevyblog.com/general/cambio-y-persistencia-elproceso-decisional-de-la-impulsion/ Nadler, D. A. (1994). Conceptos para la Administracin del Cambio Organizacional. Recuperado el 8 de diciembre de 2013, de http://micampus.udavinci.edu.mx/pluginfile.php/321700/mod_folder/content/0/Concepts_for _the_management_of_organizational_change.pdf?forcedownload=1 Tamayo Torres, I., Gutirrez Gutirrez, L., & Martnez Lpez, F. (s.f.). La percepcin de la necesidad del cambio estratgico como fuente de ventaja competitiva. Una aproximacin terica. Recuperado el 8 de diciembre de 2013, de http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2476769.pdf Universidad da Vinci. (s.f.). Aspectos filosficos y tericos del cambio. Recuperado el 8 de diciembre de 2013, de http://micampus.udavinci.edu.mx/mod/resource/view.php?id=291782 Universidad da Vinci. (s.f.). Caractersticas del cambio. Recuperado el 8 de diciembre de 2013, de http://micampus.udavinci.edu.mx/mod/resource/view.php?id=291833 Universidad da Vinci. (s.f.). Respuestas ambientales al cambio. Recuperado el 8 de diciembre de 2014, de http://micampus.udavinci.edu.mx/mod/resource/view.php?id=291809 Vidal Jimnez, R. (2005). Capitalismo (disciplinario) de redes y cultura (global) del miedo. Buenos Aires: Ediciones del signo. Watzlawick, P., Weaklan, J. H., & Fish, R. (1974). Cambio. Barcelona: Editorial Herder.

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