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1 4,0 5,0 4,8 0,4 0,0 5,0 2,9 1,5 3,0 5,0 4,8 0,6 0,0 5,0 2,9 1,3 0,0 5,0 2,6 1,7 0,0 5,0 3,3 1,6
2 0,0 5,0 4,2 1,4 4,0 5,0 4,8 0,4 0,0 5,0 2,7 1,4 2,0 5,0 4,3 0,9 2,0 5,0 4,3 1,0 1,0 5,0 3,3 1,2
3 4,0 5,0 4,6 0,5 3,0 5,0 4,6 0,6 1,0 5,0 4,4 1,0 0,0 5,0 3,3 1,5 0,0 5,0 2,6 1,7 0,0 5,0 2,4 1,7
4 3,0 5,0 4,4 0,6 0,0 5,0 2,7 1,3 4,0 5,0 4,9 0,3 1,0 5,0 3,6 1,4 0,0 5,0 2,6 1,5 1,0 5,0 2,8 1,3
5 3,0 5,0 4,6 0,6 1,0 5,0 3,7 1,3 4,0 5,0 4,8 0,4 1,0 5,0 4,0 1,3 0,0 5,0 3,4 1,4 1,0 5,0 3,4 1,3
6 0,0 5,0 4,2 1,4 2,0 5,0 3,9 0,9 0,0 5,0 3,9 1,3 5,0 5,0 5,0 0,0 0,0 5,0 4,2 1,4 0,0 5,0 2,8 1,3
7 1,0 5,0 3,5 1,1 2,0 5,0 4,4 0,9 1,0 5,0 3,6 1,1 1,0 5,0 3,4 1,3 0,0 5,0 3,2 1,3 1,0 5,0 3,4 1,2
8 2,0 5,0 4,3 0,9 2,0 5,0 4,6 0,8 2,0 5,0 4,3 0,9 1,0 5,0 3,5 1,2 0,0 5,0 3,0 1,4 1,0 5,0 3,1 1,2
9 3,0 5,0 4,8 0,6 2,0 5,0 4,7 0,8 3,0 5,0 4,6 0,7 2,0 5,0 3,9 1,0 3,0 5,0 4,5 0,8 3,0 5,0 4,4 0,8
10 3,0 5,0 4,5 0,7 2,0 5,0 3,7 1,1 2,0 5,0 4,1 1,0 2,0 5,0 3,6 1,2 1,0 5,0 3,3 1,4 1,0 5,0 3,3 1,1
11 2,0 5,0 3,8 1,1 0,0 5,0 3,9 1,4 0,0 5,0 2,8 1,4 1,0 5,0 3,4 1,4 4,0 5,0 4,9 0,3 2,0 5,0 3,6 1,3
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No Quadro 4.2, as combinaes esto organizadas em ordem decrescente de
desvio padro, destacando-se as que tiveram as dez maiores e as trs menores variaes nas
respostas dos participantes. Devido ao grande nmero de combinaes bem como o limitado
tempo disponvel pelos participantes da pesquisa, tanto na Entrevista quanto no Grupo Focal,
apenas as dez combinaes que apresentaram os maiores desvios-padro foram discutidas.
Quadro 4.2 Resultados de todas as combinaes em ordem decrescente de desvios padres com destaque para
as dez maiores variaes de resposta (maiores desvios padres) e para as trs menores. Legenda: P.C.: Princpio
versus Critrio; DP: Desvio-Padro; M: Mdia aritmtica; < : Menor valor; > : Maior valor. Fonte: Formulrios.
RESULTADOS DAS COMBINAES RESULTADOS DAS COMBINAES (cont.)
P.C.
Desvio-Padro Mdia Maior Menor
P.C.
Desvio-Padro Mdia Maior Menor
DP M > < DP M > <
1.5 1,71 2,56 5,00 0,00 2.6 1,18 3,25 5,00 1,00
3.5 1,67 2,63 5,00 0,00 7.3 1,15 3,63 5,00 1,00
3.6 1,67 2,38 5,00 0,00 10.6 1,14 3,31 5,00 1,00
1.6 1,57 3,25 5,00 0,00 11.1 1,11 3,81 5,00 2,00
4.5 1,54 2,63 5,00 0,00 7.1 1,10 3,50 5,00 1,00
3.4 1,48 3,25 5,00 0,00 10.2 1,08 3,69 5,00 2,00
1.2 1,45 2,88 5,00 0,00 3.3 1,03 4,44 5,00 1,00
2.3 1,45 2,69 5,00 0,00 2.5 1,00 4,25 5,00 2,00
10.5 1,44 3,25 5,00 1,00 9.4 1,00 3,94 5,00 2,00
2.1 1,42 4,19 5,00 0,00 10.3 0,96 4,13 5,00 2,00
5.5 1,41 3,44 5,00 0,00 2.4 0,95 4,31 5,00 2,00
4.4 1,41 3,63 5,00 1,00 8.3 0,93 4,25 5,00 2,00
11.2 1,39 3,94 5,00 0,00 7.2 0,89 4,44 5,00 2,00
6.1 1,38 4,19 5,00 0,00 6.2 0,89 3,88 5,00 2,00
11.3 1,38 2,81 5,00 0,00 8.1 0,87 4,31 5,00 2,00
6.5 1,38 4,19 5,00 0,00 9.5 0,82 4,50 5,00 3,00
8.5 1,37 3,00 5,00 0,00 9.6 0,81 4,44 5,00 3,00
11.4 1,36 3,44 5,00 1,00 8.2 0,81 4,63 5,00 2,00
4.6 1,34 2,75 5,00 1,00 9.2 0,79 4,69 5,00 2,00
1.4 1,34 2,94 5,00 0,00 10.1 0,73 4,50 5,00 3,00
6.3 1,29 3,94 5,00 0,00 9.3 0,72 4,63 5,00 3,00
7.5 1,28 3,19 5,00 0,00 4.1 0,63 4,44 5,00 3,00
6.6 1,28 2,81 5,00 0,00 3.2 0,63 4,56 5,00 3,00
5.4 1,26 4,00 5,00 1,00 5.1 0,62 4,63 5,00 3,00
7.4 1,26 3,44 5,00 1,00 9.1 0,58 4,75 5,00 3,00
5.6 1,26 3,38 5,00 1,00 1.3 0,58 4,75 5,00 3,00
11.6 1,26 3,63 5,00 2,00 3.1 0,51 4,56 5,00 4,00
4.2 1,25 2,69 5,00 0,00 1.1 0,40 4,81 5,00 4,00
5.2 1,25 3,69 5,00 1,00 2.2 0,40 4,81 5,00 4,00
8.6 1,24 3,06 5,00 1,00 5.3 0,40 4,81 5,00 4,00
8.4 1,21 3,50 5,00 1,00 11.5 0,34 4,88 5,00 4,00
10.4 1,20 3,63 5,00 2,00 4.3 0,25 4,94 5,00 4,00
7.6 1,20 3,38 5,00 1,00 6.4 0,00 5,00 5,00 5,00
Mdia 1,07 3,81 5,00 1,52
Desvio Padro 0,38 0,73 0,00 1,37
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Apenas a combinao 6.4 (Aumento da flexibilidade de sada e Flexibilidade)
teve consenso entre os participantes, ou seja, todos atriburam a mesma nota, indicando uma
relao muito forte (nota mxima, cinco). Pode-se estimar que isto ocorreu em virtude dos
prprios conceitos relacionados aos itens destacados. Em contrapartida, no houve um
consenso entre os participantes sobre a existncia de uma combinao que no apresentasse
relao, visto que nenhuma das combinaes apresentou todas as notas indicando a
inexistncia de relao (nota mnima, zero).
Por exemplo, na combinao 1.5, que obteve maior desvio-padro (Quadro 4.2),
relacionando o princpio Reduo da parcela de atividades que no agregam valor com o
critrio Inovao, o participante P12 alegou que essa relao no existia, pois ao reduzir a
parcela de atividades que no agregam valor o produto no ganharia um carter inovador, mas
sim econmico. Os participantes P3 e P15 levantaram outro ponto ao afirmar a inexistncia
dessa relao. Para eles, a inovao teria um carter mais profundo de modo que apenas a
reduo da parcela de atividades que no agregam valor no seria suficiente para tornar o
produto inovador.
O participante P13, que concordava com a existncia dessa relao, declarou que,
do ponto de vista do processo de projeto, o cumprimento do primeiro princpio ofereceria
mais tempo aos projetistas de modo que os mesmos pudessem buscar solues mais
inovadoras. O participante P16 apontou que, a fim de alcanar o primeiro princpio, faz-se
necessrio a realizao de reunies entre os encarregados para definir ajustes dos
procedimentos e mapeamentos das atividades. Tais reunies favoreceriam o surgimento de
idias inovadoras.
Na combinao 3.5, que relaciona o princpio Reduo da variabilidade com o
critrio Inovao, os participantes P2, P5, P15 e P12 alegaram que essa relao era
negativa. Logo, ao buscar a padronizao dos projetos, processos, recursos e produtos, ou
seja, ao buscar a reduo da variabilidade, a empresa estaria limitando a possibilidade de
ocorrer alguma inovao visto que passaria a ter uma linha de produo rgida. Por sua vez, o
participante P16 declarou que essa relao era positiva, pois, na construo civil, ao se lanar
um apartamento padro (reduo da variabilidade), a construtora realizaria, anteriormente,
estudos objetivando conhecer as necessidades de seus clientes e, com isso, o apartamento
padro poderia apresentar caractersticas diferentes (inovao) aos que so fornecidos pelo
mercado.
Na combinao 3.6, que relaciona o princpio Reduo da variabilidade com o
critrio Sustentabilidade, houve um apontamento peculiar de um dos participantes: O
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participante P16 colocou que h relao, mas que ela poderia ser tanto negativa quanto
positiva. Para tal afirmao, ele forneceu o seguinte exemplo: suponhamos que uma
construtora adote um determinado modelo de vaso sanitrio em seu apartamento padro
(reduo da variabilidade) e que tal vaso seja caracterizado pela economia de gua
(sustentabilidade). Com isso, verifica-se que o exemplo dado indica a relao direta entre essa
combinao. Contudo, o mesmo participante afirmou que essa relao pode ser considerada
inversa se, no exemplo dado, a empresa optar por um vaso sanitrio que desperdice gua. Tal
fato pode ocorrer, por exemplo, se a diferena de preo entre o segundo e o primeiro vaso for
significativa.
Vale ressaltar que os participantes P3, P9 e P12 no conseguiram encontrar
relao nessa combinao. Isto pode ter ocorrido por desconhecimento do exemplo dado ou
por no acharem relevante a influncia que essa reduo de variabilidade possa causar na
sustentabilidade.
Por sua vez, na relao 1.6, caracterizada pelo princpio Reduo da parcela de
atividades que no agregam valor com o critrio Sustentabilidade, a divergncia de
opinies sobre a relao ocorreu devido existncia ou no de desperdcio nas atividades que
no agregam valor. Os participantes P1, P4, P9, P13, P15 e P16 alegavam que havia
desperdcio nas atividades que no agregam valor e, por conta disto, ao reduzi-las, a
construtora estaria sendo sustentvel. Entretanto, os participantes P3 e P12 consideravam
inexistente ou irrelevante a quantidade de desperdcios gerados por essas atividades, tornando
assim, inexistente a influncia desse princpio sobre esse critrio.
Na relao 4.5, que envolve o princpio Reduo do tempo de ciclo com o
critrio Inovao, o argumento utilizado pelos participantes P3, P12, P15 e P16, que no
concordavam com a existncia da relao, era que ao reduzir o tempo de ciclo de um produto
ou processo, no significa que o mesmo tornou-se inovador, apenas obteve-se uma produo
mais rpida. Porm, os participantes P13 e P5 declaravam que, do ponto de vista de
planejamento, com a reduo do tempo de ciclo, haveria mais tempo para se pensar em
alguma estratgia inovadora.
Um caso peculiar ocorreu na combinao 3.4, caracterizada pelo princpio
Reduo da variabilidade com o critrio Flexibilidade, pois se inferiu que praticamente
todos os envolvidos na pesquisa concordavam com a existncia da relao afirmando que ao
reduzir a variabilidade, a empresa estaria diminuindo as opes de produto, influenciando
assim, negativamente a flexibilidade. O fato de tal combinao ter alcanado um desvio
padro elevado, deveu-se pela divergncia de opinies a respeito da intensidade dessa relao.
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Vale ressaltar que, durante a entrevista, o participante P9, nico que ps a nota
igual a zero, voltou atrs e disse que se equivocou ao atribuir tal nota, pois o mesmo
concordava com a existncia da influncia.
Na relao 1.2, a qual se caracteriza pelo princpio Reduo da parcela de
atividades que no agregam valor com o critrio Qualidade, os participantes P2, P3 e P9
que eram contra a existncia da relao tinham argumentos parecidos com os que foram
utilizados na combinao 4.5 (Reduo do tempo de ciclo/Inovao), pois, para eles, a busca
pelo primeiro princpio acarretaria em uma produo mais rpida e no em um produto de
melhor qualidade. Porm, os participantes P15 e P16, que eram a favor da relao, alegaram
que, ao reduzir as atividades que no agregam valor, a empresa passaria a ter um maior
enfoque nas atividades que agregam, pois, segundo os mesmos, so elas que do qualidade ao
produto.
Na combinao 2.3, que relaciona o princpio Aumento do valor do produto
atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente com o critrio Desempenho na
Entrega, o argumento mais utilizado para justificar a existncia da influncia foi que, para
descobrir e realizar o que o cliente deseja, a empresa necessitaria de tempo. Logo o princpio
influenciaria de forma direta, ou seja, quanto mais necessidades o cliente tiver, maior ser a
quantidade de tempo para realiz-los. Por outro lado, os que foram contra, declaravam que, no
planejamento de uma empresa, j considerado um tempo para a realizao de modificaes
e, por conta disso, as peculiaridades dos clientes no influenciariam no prazo.
Por sua vez, na relao 10.5, que envolve o princpio Balanceamento da melhoria
dos fluxos com a melhoria das converses com o critrio Inovao, ocorreu uma situao
semelhante a da combinao 3.4 (Reduo da variabilidade/Flexibilidade), na qual a
combinao alcana um desvio padro elevado devido divergncia de opinies a respeito da
intensidade da relao. A justificativa para a existncia de tal relao consistia que, ao
balancear as melhorias de fluxo e converses, a empresa obteria fluxos melhor gerenciados e,
com isso, facilitaria a introduo de novas tecnologias.
Por fim, na combinao 2.1, a qual se caracteriza pelo princpio Aumento do
valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente e o critrio
Custo, os participantes P5, P12, P13, P15 e P16, que eram a favor da existncia da relao
alegaram que, ao considerar todos os requisitos do cliente em um produto, o custo do mesmo
aumentaria significativamente. Contudo, os participantes P2 e P3, que eram contra essa
relao alegaram que, dependendo do tipo de cliente que a empresa possui, a considerao
dos requisitos deles no influenciaria de forma significativa no custo total da obra.
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Aps relacionar as combinaes mais divergentes, verifica-se que, de um modo
geral, os respondentes se posicionaram a favor da existncia de uma relao entre os
princpios da construo enxuta e os critrios competitivos da produo, visto que, alm da
mdia geral das combinaes (Quadro 4.2) apresentar um valor prximo de quatro (3,81),
quase a metade delas possua valores cujas mdias aritmticas esto entre quatro e cinco,
correspondendo a uma relao forte e muito forte, respectivamente (Tabela 4.1). Caso
consideremos as mdias maiores que trs (mdia relao), este percentual passa para 81%,
corroborando com a idia da existncia da relao supracitada.
Tabela 4.1 - Distribuio de freqncia das mdias das combinaes (Princpios versus Critrios). Fonte:
Formulrios.
Relao
Escala
utilizada
Intervalos das mdias
das notas dos respondentes
N de combinaes
(Princpios x Critrios)
Freqncia
Freqncia
acumulada
Muito
Forte
5 5 1 2% 2%
Forte 4 4 x < 5 28 42% 44%
Mdia 3 3 x < 4 26 39% 81%
Fraca 2 2 x < 3 11 17% 100%
Muito
fraca
1 1 x < 2 - - -
No H 0 0 - - -
Total 66 100%
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5. CONSIDERAES FINAIS
Apresentam-se, neste captulo, as concluses relacionadas consecuo dos
objetivos inicialmente propostos.
Em relao existncia da relao, verificou-se que todos os participantes so a
favor de, pelo menos, uma das combinaes visto que a combinao 6.4 (Aumento da
flexibilidade na execuo do produto/Flexibilidade) apresentou todas as notas iguais a cinco
(relao muito forte).
Em relao obteno do grau de influncia que cada princpio exerce em cada
critrio, atravs do Quadro 4.2 e Quadro 4.1, verificou-se o grau influncia das combinaes.
Em relao s combinaes princpios/critrios que possuem o maior e o menor
grau de divergncia de opinies, verifica-se que as trs que mais divergem so, em ordem
decrescente: 1.5 (Reduo da parcela de atividades que no agregam valor/Inovao), 3.5
(Reduo da variabilidade/Inovao) e 3.6 (Reduo da variabilidade/Sustentabilidade). Por
sua vez, as que menos divergem so, em ordem crescente: 6.4 (Aumento da flexibilidade de
sada/Flexibilidade), 4.3 (Reduo do tempo de ciclo/Prazo) e 11.5 (Benchmarking/Inovao).
Percebeu-se que o critrio inovao destacou-se por gerar o maior nmero de
discordncias (quatro das dez discutidas). Isto se deu principalmente pelas diferentes vises
que os participantes apresentaram em relao a esse critrio. Outro fator que merece destaque
foi a considerao, em muitos casos, da inovao apenas no produto. A inovao aplicada aos
processos, por sua vez, foi pouco focada nas discusses.
Inferiu-se que, nas combinaes que envolviam o critrio flexibilidade, as
discusses aconteciam principalmente devido ao enfoque que cada participante tinha. O
participante P3, por exemplo, relacionava a flexibilidade na estratgia de produo enquanto o
participante P5 relacionava a flexibilidade no produto final fornecido ao cliente.
Diante da observao destas divergncias, conclui-se que o glossrio foi pouco
utilizado pelos participantes durante o preenchimento do formulrio visto que durante o grupo
focal e as entrevistas os participantes apresentavam conhecimentos que iriam alm do que foi
fornecido aos mesmos.
Verifica-se que diversos fatores podem influenciar na existncia da relao
princpio/critrio como, por exemplo, o tipo de cliente que a empresa busca conquistar
(Combinao 2.1) e o tipo de material adotado pela mesma (Combinao 3.6).
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No desenvolvimento deste trabalho, algumas dificuldades foram encontradas.
Dentre elas, temos a de esclarecer as diferentes vises que tanto os participantes do grupo
focal quanto da entrevista mostraram visto que, em alguns momentos, os mesmos no
conseguiram transmitir claramente suas opinies.
Outro ponto a ser levantado que, devido ao tempo disponvel de cada
entrevistado e aos poucos recursos financeiros disponveis ao entrevistador, a opinio de
alguns dos envolvidos da pesquisa no pde ser avaliada.
Por fim, sugere-se para o aprofundamento e desenvolvimento do estudo aqui
proposto, o aumento do nmero de participantes da pesquisa a fim de aumentar a validade da
mesma; a anlise das outras relaes princpios/critrios que no foram comentadas nessa
monografia e a comparao das opinies fornecidas pelo grupo focal e pelos entrevistados,
que se constituem em dois pblicos diferentes, sendo os primeiros, engenheiros atuantes em
empresas da construo civil que implantaram a Lean Construction e o segundo grupo,
pesquisadores e docentes do meio acadmico.
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42
APNDICES
APNDICE A Carta enviada aos participantes do Grupo Focal
APNDICE B Carta enviada aos membros acadmicos
APNDICE C Instrues para o preenchimento da tabela princpios/critrios
APNDICE D Tabela princpios/critrios
APNDICE E Glossrio
43
APNDICE A Carta enviada aos participantes do Grupo Focal.
Fortaleza, 14 de abril de 2010.
Ao
Sr(a).
Prezados Sr(a).
O Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construo Civil
(GERCON), vinculado ao Centro de Tecnologia da Universidade Federal do Cear (UFC),
vem desenvolvendo uma pesquisa sobre a relao entre os princpios da lean construction e
os critrios competitivos da produo, de forma a analisar os aspectos estratgicos da lean.
Como parte desta pesquisa, haver uma reunio para discusso a respeito deste
tema, com a participao de vrios especialistas. Este trabalho faz parte de uma monografia
da UFC Universidade Federal do Cear.
Diante do exposto, convidamos Vossa Senhoria para participar da reunio em tela,
que ocorrer no dia 16 de abril de 2010, s 8h, com durao prevista de 2 horas, no Hotel
Tulip Inn Saint Martin, localizado na Av. da Abolio, n 3340.
Desde j, agradecemos sua especial colaborao.
Atenciosamente,
__________________________________
Prof. Jos de Paula Barros Neto
Coordenador
44
APNDICE B Carta enviada aos membros acadmicos.
Caro(a) participante,
O GERCON, Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construo
Civil orientado pelo professor Jos de Paula Barros Neto, est promovendo um estudo sobre a
relao entre os Critrios Competitivos da Produo e a Lean Construction.
Diante do exposto, peo a gentileza de preencher a tabela em anexo, considerando
as orientaes de preenchimento que se encontram junto referida tabela. De antemo,
agradecemos a sua ateno e nos colocamos disposio para eventuais esclarecimentos.
Atts,
Elmo Sales Rla.
45
APNDICE C Instrues para o preenchimento da tabela princpios/critrios.
Juntamente com a tabela abaixo, segue, em anexo ao e-mail, um glossrio
contendo uma breve explicao sobre cada princpio e critrio. A tabela abaixo possui os 11
princpios ordenados em uma coluna e os 6 critrios em uma linha. O senhor (a) deve colocar
um escore de 0 (zero) a 5 (cinco), conforme a intensidade da relao. Vale ressaltar que
alguns cuidados durante o preenchimento da tabela devem ser levados em conta:
a) A relao estudada quanto cada princpio influncia em cada critrio e no o
contrrio;
b) No importa se o princpio influncia negativamente ou positivamente o critrio.
O estudo avalia somente a intensidade desta relao;
c) A qualquer momento, o (a) participante pode utilizar o glossrio ou qualquer
outra fonte de informaes para tirar possveis dvidas.
Os dados coletados iro ser analisados no programa Excel e servir para a
elaborao de um Projeto de Graduao de um aluno do curso de Engenharia Civl UFC.
Desde j, agradecemos a sua ateno.
46
APNDICE D Tabela princpios/critrios
EM QUE GRAU VOC RELACIONA OS PRINCPIOS DA
CONSTRUO ENXUTA COM OS CRITRIOS COMPETITIVOS
NA CONSTRUO CIVIL?
NO H
MUITO
FRACA
FRACA MDIA FORTE
MUITO
FORTE
0 1 2 3 4 5
CUSTO QUALIDADE PRAZO FLEXIBILIDADE INOVATIVIDADE SUSTENTABILIDADE
Reduo da parcela de atividades
que no agregam valor
Aumento do valor do produto
atravs da considerao
sistemtica dos requisitos do
cliente
Reduo da variabilidade
Reduo do tempo de ciclo
Simplificao pela minimizao do
nmero de passos e partes
Aumento da flexibilidade na
execuo do produto
Aumento da transparncia
Foco no controle de todo o
processo
Estabelecimento de melhoria
contnua ao processo
Balanceamento da melhoria dos
fluxos com a melhoria das
converses
Benchmarking
CRITRIOS
PRINCPIOS
47
APNDICE E Glossrio
PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION
1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor
A eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s
atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas, tambm, pela
eliminao de algumas das atividades de fluxo (ISATTO et. al. 2000).
2 Aumento do valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do
cliente
Este princpio diz respeito ao aumento do valor do produto atravs da
considerao das necessidades dos clientes internos e externos, as quais devem ser
identificadas, claramente, e informadas no projeto do produto e na gesto da produo
(ISATTO et. al. 2000).
3 Reduo da variabilidade
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo: (a)
variabilidade nos processos anteriores, relacionada aos fornecedores do processo; (b)
variabilidade no prprio processo, relacionada a sua prpria execuo; (c) variabilidade na
demanda, relacionada aos desejos e necessidades dos clientes (ISATTO et. al. 2000).
Ainda segundo esse mesmo autor, no contexto da construo civil, a variabilidade
e a incerteza tendem a ser elevadas, em funo do carter nico do produto e das condies
locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo
controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos.
Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente atravs da padronizao
de processos, j que uma parcela no pode ser removida, cabendo gerncia de produo
minimizar seus efeitos nocivos (ISATTO et. al. 2000).
48
4 Reduo do tempo de ciclo
O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte,
espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado produto (KOSKELA,
1992). Ainda segundo esse mesmo autor, a aplicao deste princpio est fortemente
relacionada necessidade de comprimir o tempo disponvel como mecanismo de forar a
eliminao das atividades de fluxo.
5 Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes
Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior tende
a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas
auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo, bem como pelo fato de que
a presena de variabilidade tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as equipes
(ISATTO et. al. 2000).
6 Aumento da flexibilidade na execuo do produto
Este princpio diz respeito ao aumento da flexibilidade de sada, referindo-se
possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes sem um
correspondente aumento substancial dos custos (ISATTO et. al. 2000).
7 Aumento da transparncia
Esse aumento tende a tornar os erros mais fceis de serem identificados no
sistema de produo, aumentando, ao mesmo tempo, a disponibilidade de informaes
necessrias para a execuo das tarefas e facilitando, com isso, a execuo do trabalho
(KOSKELA, 1992).
8 Foco no controle de todo o processo
Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias sub-otimizar uma atividade
especfica dentro de um processo, que tenha um impacto reduzido, ou at negativo no
49
desempenho global. Esta situao muito comum em processos de produo fragmentados,
como a execuo de uma obra, nos quais existam muitos projetistas, empresas
subcontratadas e fornecedores independentes (ISATTO et. al. 2000). Nessa linha, Shingo
(1988), um dos idealizadores do STP, prope que primeiro devem ser introduzidas melhorias
nos processos (fluxos de montagem, de materiais, e de informao) para depois serem
estudadas melhorias nas operaes (tarefas realizadas por pessoas e mquinas).
9 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo
O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos tem
um carter incremental, interno organizao, devendo ser conduzido continuamente e com a
participao da equipe responsvel - os donos do processo. Este princpio um dos
componentes fundamental das filosofias TQM e JIT (ISATTO et. al. 2000).
10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses
As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos. Em geral,
requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendadas no incio de programas de
melhoria. As melhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas
quando existem perdas inerentes tecnologia, sendo, os seus efeitos, mais imediatos. Tais
melhorias esto intimamente relacionadas, na medida em que fluxos melhor gerenciados
facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de
produo nas atividades de converso, reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro
lado, a introduo de novas tecnologias nas atividades de converso tende a reduzir a
variabilidade, beneficiando os fluxos. Assim, necessrio que exista um equilbrio entre
ambas (ISATTO et. al. 2000).
11 Benchmarking
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas
adotadas em outras empresas tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou
aspecto especfico da produo. Este princpio, de uma certa forma, contrasta com o princpio
relacionado introduo da melhoria contnua a partir do esforo interno da empresa. Assim,
a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao dos seus pontos fortes
50
(internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com
boas prticas observadas (externas) em outras empresas e setores (ISATTO et. al. 2000).
CRITRIOS COMPETITIVOS
Critrios competitivos so definidos como sendo um conjunto consistente de
prioridades que a empresa tem de valorizar para competir no mercado. Ou seja, em funo das
competncias internas da empresa, do tipo de mercado que ela quer atuar, do grau de
concorrncia deste mercado e do tipo de produto que ela produz, a empresa ter de priorizar
alguns critrios competitivos, aproveitando, de tal forma, os seus recursos, capacidades e
oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva (BARROS NETO, 1999).
Faz-se necessrio tambm abordar a questo dos trade-offs entre os critrios
competitivos, o que se caracteriza em analisar as incompatibilidades entre dois ou mais
critrios. Isto , h situaes em que a melhoria de um critrio necessariamente implicar em
um impacto negativo no outro. Por exemplo, se existe um trade-off entre custo e flexibilidade,
isto significa que o aumento nesta causar um impacto negativo naquele, ou seja, um aumento
de custos (SILVEIRA, 1997a e 1997b).
CUSTO
Uma empresa que procura concorrer valorizando este critrio competitivo deve
buscar reduzir seus custos ao mximo, possibilitando, deste modo, a prtica de menores
preos. Esta a forma de competir mais antiga e conhecida do setor de produo. Um
exemplo de pblico interessado primeiramente no custo o comprador de baixa renda que
no tem imvel para morar, nem muita escolha no mercado, pois ele est mais interessado em
satisfazer uma de suas necessidades bsicas (moradia) sem muitas exigncias, a no ser com o
preo do produto (BARROS NETO, 1999).
PRAZO
Segundo Pires (1995), pode-se dividir a dependability (prazo) em velocidade de
produo (ou entrega) e confiabilidade de entrega, corroborando com o pensamento de
SLACK (1993). Este critrio baseia-se, ento, na valorizao do tempo.
51
A velocidade de produo caracteriza-se pela capacidade de uma empresa fazer
uma determinada atividade mais rpido que a concorrncia. J a confiabilidade de entrega a
capacidade da empresa de entregar o produto no prazo prometido (SLACK, 1993).
Hanfield e Pannesi (1992), ao fazerem um estudo sobre velocidade e
confiabilidade na manufatura, chegaram concluso que a velocidade de produo pode ser
melhorada atravs de investimentos no aprimoramento dos processos, ao passo que a
confiabilidade pode ser incrementada por meio de um melhor planejamento.
FLEXIBILIDADE
Flexibilidade a capacidade que um determinado sistema produtivo tem de
responder s mudanas circunstanciais internas e externas empresa (GERWIN, 1993). Este
critrio pode ser avaliado quanto flexibilidade de resposta - perodo de tempo que a empresa
leva para se adaptar, e quanto flexibilidade de faixa - extenso da mudana (flexibilidade) a
qual a empresa consegue se adaptar (CORRA; SLACK, 1994). um conceito bastante
amplo, o que dificulta a sua operacionalizao. Apresentam-se, a seguir, os principais tipos
(ou dimenses competitivas) de flexibilidade:
Flexibilidade de produto: facilidade com que a empresa consegue adaptar
seus produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente
individualmente;
Flexibilidade de mix: facilidade com que a empresa altera o que est sendo
produzido em um dado espao de tempo, modificando os volumes de
produo dos diferentes produtos por ela oferecidos;
Flexibilidade de entrega: facilidade com que a empresa altera os prazos de
entrega anteriormente pactuados (para mais ou para menos), atendendo
solicitao de seus clientes;
Flexibilidade de volume: facilidade com que a empresa se adapta s
flutuaes na demanda de mercado por seus produtos, mudando os totais
produzidos.
52
QUALIDADE
Este critrio est diretamente ligado ao fornecimento de produtos, desse modo,
atendendo s necessidades explcitas e implcitas de utilizao requeridas pelos clientes.
Pires (1995) lembra que a abordagem estratgica da qualidade recente, com
Garvin (1987) sendo um dos pioneiros nesta caracterizao, dividindo-a em oito dimenses:
desempenho intrnseco, caractersticas secundrias, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, servios associados (serviceability), esttica e qualidade percebida.
INOVAO
Pode-se entender inovatividade como a capacidade que a empresa possui de
implementar novas idias, grandes ou pequenas, com um potencial de contribuio para a
melhoria de seus objetivos competitivos (SCHROEDER et. al. apud CARVALHO JR, 1997).
Ou seja, ela est ligada perspectiva de uma constante inovao no lanamento de novos
produtos e no uso de equipamentos mais modernos. Observa-se, no entanto, que este critrio
competitivo est fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de
pequena vida til (BROWN, 1996; SLACK, 1997), o que representa um contexto bem
diferente do existente na construo, principalmente nas pequenas empresas.
Porm, na construo de edificaes, pode-se atuar competitivamente neste
critrio atravs da oferta de empreendimentos diferenciados e inovadores, procurando atender
um pblico no-conservador.
SUSTENTABILIDADE
O termo sustentabilidade est cada vez mais presente no ambiente empresarial. A
definio de Sustentabilidade mais difundida a da Comisso Brundtland (WCED, 1987), a
qual considera que o desenvolvimento sustentvel deve satisfazer s necessidades da gerao
presente sem comprometer as necessidades das geraes futuras. Essa definio deixa claro
um dos princpios bsicos de sustentabilidade, a viso de longo prazo, uma vez que os
interesses das futuras geraes devem ser analisados.
A verdade que, desde a definio da Comisso Brundtland, j surgiram inmeras
definies e, com certeza, existiro muitas outras no futuro, porm, o ponto comum em todas
53
elas, quando analisadas detalhadamente, est nas dimenses que compem o termo
sustentabilidade.
A maioria dos estudos afirma que sustentabilidade composta de trs dimenses
que se relacionam: econmica, ambiental e social. Essas dimenses so tambm conhecidas
como tripple bottom line. A dimenso econmica inclui no s a economia formal, mas
tambm as atividades informais que provem servios para os indivduos e grupos e
aumentam, assim, a renda monetria e o padro de vida dos indivduos; a dimenso ambiental
ou ecolgica estimula empresas a considerarem o impacto de suas atividades sobre o meio
ambiente, na forma de utilizao dos recursos naturais, e contribui para a integrao da
administrao ambiental na rotina de trabalho; a dimenso social consiste no aspecto social
relacionado s qualidades dos seres humanos, como suas habilidades, dedicao e
experincias, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o externo (ALMEIDA,
2002).