Case Study 7

Group Asignment

Vezo Problemas Ocultos de La Gerencia de Proyectos

Surge un tema incmodo Muchas gracias por su tiempo y por darnos la oportunidad de presentar nuestra s ideas sobre su problema IT, dijo Matthew Shriver levantndose del pesado asiento de cuero en el saln de conferencias y estrechando la mano de Alexander Miller. No, soy yo quien tiene que darles las gracias. Realmente aprecio que usted y Steve lo pudieran hacer. Su presentacin fue bastante inspiradora. Realmente creo que sus ideas podran ser la mejor solucin para poner finalmente nuestra estrategia IT en prctica, contest Alexander Miller. Permtame acompaarlo hasta el ascensor! Alexander camin despacio por el pasillo, seguido por M atthew y Steve. Despus de presionar el botn del ascensor, mir aturdido los nmeros encima de la puerta que indicaban que el ascensor estaba llegando al 10 piso. De repente se volte y dijo: No es que yo quiera crear una nueva estrategia que quede solamente como teora cuando ni siquiera hemos implementado nuestra estrategia ITpero, no tendra sentido disear una estrategia para la gerencia de proyectos para una compaa de nuestro tamao? Definitivamente s, pero pienso que primero deberamos hacer funcionar su estrategia IT y luego continuar con el siguiente tema, contest Matthew escondiendo su torpeza con una respuesta directa mientras que se abra la puerta del ascensor. Matthew respir tranquilo al poder escapar de la situacin sin hacer ms comentarios sobre la estrategia para la gerencia de proyectos.

Vezo IT & Consultora La Compaa Matthew Shriver, el dueo y el Director Ejecutivo de Vezo IT & Consultoras, y Steve Prieto, un gerente de proyectos en su compaa acaban de tener una reunin con Alexander Miller. Alexander es el Director Ejecutivo de Valoramet, una compaa de factoraje que est creciendo rpidamente y que sera un cliente de un calibre muy diferente para Venzo si le otorgan el proyecto de consultora del cual acaban de hablar en su reunin. Vezo fue fundada por Marvin Monteverdi en 1995, quien es un colega amigo de Matthew. Matthew entr a la compaa dos aos ms tarde y ocup el cargo de Director Ejecutivo en 2005, despus de que Marvin se retir porque dej de creer en su potencial de crecimiento. Desde que Matthew asumi la direccin de la compaa, sta creci en cuanto a tamao y en cuanto al perfil de sus proyectos y clientes. Inicialmente Vezo se enfoc en pequeos proyectos y servicios IT, incluyendo un gran porcentaje de la programacin en ventas de hardware. Sin embargo, en los ltimos aos, creci tanto que se convirti en una empresa de 58 empleados, con la consultora como su principal rea de negocios. Por lo tanto, los proyectos se inclinaron hacia el diseo del proceso IT y, en los ltimos dos aos, los clientes incluso empezaron a solicitar a Vezo asesora sobre temas relacionados con la estrategia IT.

 y su gerencia de proyectos Una de las decisiones gerenciales ms serias que Matthew Shriver tom con respecto a la gerencia de proyectos fue crear un banco con todos los empleados. En Vezo, los miembros del equipo del proyecto ya no estn agrupados en una entidad organizacional permanente y no tienen un jefe permanente. Ms an, hacen parte de un banco y los sacan de este banco para los diferentes proyectos. Por lo tanto, trabajan por un tiempo limitado para un gerente de proyectos y vuelven al banco cuando el proyecto termina. Tampoco es raro que uno de los empleados trabaje en varios proyectos, si estos son pequeos. Para los gerentes de proyectos es bastante normal trabajar en varios proyectos. Un gerente de proyectos solamente trabaja tiempo completo en los proyectos a gran escala. El o ella usualmente supervisan varios proyectos al mismo tiempo porque los gerentes de proyectos no pueden estar en todas partes todo el tiempo. La mayora de las veces comparten el liderazgo con el consultor senior. Esto garantiza que siempre hay una persona en el sitio del proyecto que sirve de enlace con el cliente y con los consultores o los pasantes que trabajan en un proyecto. En general, el tamao del equipo del proyecto creci y la duracin del mismo se aument en el negocio de Vezo y crearon la necesidad de un enfoque ms profesional con respecto a la gerencia de proyectos. Matthew comenz a tratar el tema en 2007. Desde entonces, se han hecho grandes esfuerzos para mejorar la gerencia de los proyectos de Vezo. Adems de capacitar a los empleados, Matthew impuso un crculo de gerencia de proyectos que se rene una vez cada dos meses para discutir y hablar sobre las mejoras. Gracias a esto, se han elaborado hasta ahora un manual, unos formatos, unas listas de verificacin para la gerencia de proyectos y un proceso estndar sobre cmo manejar proyectos. Matthew estaba orgulloso de que su compaa realmente mejor con esta metodologa, pero tambin senta que Vezo todava tena que recorrer un largo camino para lograr un enfoque maduro e integrado de la gerencia de proyectos.

La Gerencia de Proyectos Todava un problema La puerta del ascensor se abri en el primer piso y Matthew y Steve atravesaron la sala de los representantes de Valoramet hacia la salida. Se subieron al carro para ir a las oficinas de Vezo. Cuando ya salan del parqueadero de Valoramet, Steve sinti que algo preocupa a Matthew. Por qu te ves tan abatido? Creo que nuestra presentacin sali muy bien y que convencimos a Alexander! S, Steve tambin me siento contento con los resultados. Pienso que hicimos un buen trabajo. Tenemos buenas posibilidades de obtener el contrato y tambin pienso que nos abrir nuevas puertas. Nunca antes habamos hecho un proyecto de este tamao y con este presupuesto que adems tiene un impacto en casi todas las reas de la compaa del cliente. Es muy emocionante pero tambin realmente asusta si tenemos en cuenta nuestros problemas con la gerencia de proyectos. Si tenemos problemas manejando proyectos pequeo, cmo podemos manejar ste? Si fracasamos en este proyecto, esto tendra un impacto muy negativo en nuestra imagen y los grandes clientes no nos tendran en cuenta nunca ms, replic Matthew. No ests siendo demasiado pesimista con respecto a esto? Hemos capacitado a nuestro personal, tenemos un

proceso de gerencia de proyectos bien definido e incluso ahora algunos de nosotros estamos a punto de obtener una certificacin en gerencia de proyectos. No llamaras a esto progreso? replic Steve. Esto es realmente lo que me preocupa. Mencionaste todos los avances que hemos hecho y tambin pienso que nuestro crculo de gerencia de proyectos da buenos resultados. Sin embargo, todava recibimos quejas permanentemente con respecto al manejo de los proyectos, no slo dentro de la compaa sino de nuestros clientes. Al final todo el mundo se siente contento con los resultados que entregamos, pero el camino para llegar a ellos es a menudo angustiante. Como lo experimentaste con tu bonificacin del ao pasado tenemos una utilizacin de casi el 100%, pero las ganancias todava no son muy significativas, lo cual creo que tiene mucho que ver con la gerencia deficiente de proyectos. Entregamos grandes resultados, y tenemos una metodologa de proyectos bien elaborada, pero todava somos ineficientes realmente no lo entiendo.

Los Recursos-Fuente de Conflicto Necesito a Carroll toda la prxima semana! Te lo dije hace ya tres semanas! Entonces, por qu no lo tuviste en cuenta cuando hiciste tu planeacin? No puedo terminar mi proyecto a tiempo si no cuento con Carroll! Matthew y Steve podan or la voz furiosa de Carroll cuando apenas estaban entrando a las oficinas de Vezo. La semana pasada no obtuve mis resultados del departamento de investigacin a tiempo porque tuviste a estas chicos ocupados con tus trabajos y ahora me quieres quitar a Carroll. No lo puedo creer! continuaba diciendo Carolina cuando Matthew y Steve llegaron. Carolina Duarte, como Steve, es gerente de proyectos en Vezo y acababa de tener una fuerte discusin con Kevin Bokowski, otro gerente de proyectos. El conflicto se present por la planeacin de la programacin para Carroll Smith, una consultora senior experta que todos los gerentes de proyectos quieren tener en sus proyectos porque tiene mucha experiencia y es muy eficiente. An ms, estaban discutiendo por la capacidad del Departamento de Investigacin. Este, con sus cuatro empleados, est muy bien dotado de personal. Sin embargo, este departamento es una de las causas frecuentes que ocasionan este tipo de conflictos entre los gerentes de proyectos porque o bien no tienen trabajo de investigacin o lo hacen todo al mismo tiempo. Matthew, por favor aydanos, estamos discutiendo con Carolina por la disponibilidad de Carroll la prxima semana. Entiendo que la necesita, pero mi proyecto ya tiene diez das de retraso de acuerdo con la programacin. Ahora tengo a Bill en el equipo de mi proyecto. El es inteligente, pero es obvio que una persona recin egresada de la universidad no puede reemplazar a Carroll, dijo Kevin. Matthew estaba enojado. Siempre resultaba metido en conflictos cuyos orgenes desconoca y, an as, esperaban que el tomar una decisin inmediatamente o, ms bien, esperaban que encontrara la solucin perfecta para los conflictos de los recursos que deja contentos a todos. Esta era una misin imposible que casi siempre le impeda tomar una decisin.

Solucin de Software Copiar y Pegar Hola John! Cmo van las cosas? Pregunt Brian Fairchild, uno de los gerentes de proyectos de Vezo cuando entraba a la oficina en la que John Adams, el nuevo pasante, estaba sentado. Estoy bien, gracias y usted? Tambin estoy bien. Pero dime cmo hacemos para mantenerte ocupado todo el da? Bueno bsicamente estoy copiando y pegando, respondi John. Copiar y Pegar? Tu eres un pasante, se supone que debes prepararnos caf todo el da! Estoy bromeando. Por qu te ponen a copiar y pegar? No hay nada ms interesante que te podamos poner a hacer? pregunt Brian. Bueno, Carolina termin un proyecto de implementacin para este software de contabilidad hace tres meses. Ella hizo toda la planeacin con Excel. Elabor una lista detallada de tareas y tambin escribi sus estimados de tiempo y recursos. Lo grandioso es que document los valores reales para la duracin de la actividad y los requisitos para los recursos despus de terminar el proyecto. Lo encontramos por pura coincidencia y ahora Justin Auckland, quien acaba de ser nombrado como gerente de un proyecto de implementacin de software muy similar, quiere utilizar el plan del proyecto de Carolina como base para nuestra planeacin. Esto nos ahorrar mucho tiempo y somos muy de buenas al haber encontrado la planeacin de Carolina. El nico problema es que Carolina planeaba en Excel y Justin usa para sus proyectos un software de gerencia de proyectos que descarg gratis de Internet. Por eso necesito copiar todos los datos de la hoja de clculo de Carolina en el software de Justin, contest John. OH, ya veo, ese es un problema que ya hemos tenido un par de veces antes. Cada gerente de proyecto utiliza su propia solucin para la planeacin y al final los empleados que trabajan en varios proyectos al mismo tiempo cambian constantemente entre diferentes herramientas de software. Es bastante confuso! Al menos tu oficio de copiar y pegar tiene sentido y nos ahorra mucho tiempo. Espero que tengamos cosas ms interesantes para que hagas maana! Dijo Brian cuando sala de la oficina.

Hacia dnde voy en esta compaa? Carroll Smith y Matthew Shriver estaban sentados en la oficina de Matthew para una entrevista de evaluacin. Bueno, Carroll, no hay mucho que decir excepto agradecerte por el gran trabajo que ests haciendo aqu en Vezo. Sabes que estamos muy contentos con tu desempeo. Solamente recibo comentarios positivos de los gerentes de proyectos con quienes trabajas. Tienes alguna pregunta? S, realmente tengo dos preguntas. La primera sera: Me gustara pedirle un aumento. Si tenemos en cuenta mi desempeo y mi experiencia, pienso que sera justo. El segundo tema de cual me gustara hablar con usted es sobre mi futuro en esta compaa. Realmente no s hacia dnde voy con ustedes. Muchas veces hablaron de un ascenso y despus continuaron con esto pero nunca hubo una respuesta satisfactoria. Honestamente creo que ustedes no tienen una planeacin de desarrollo profesional para los empleados. Nunca obtuve una respuesta clara a mi pregunta con respecto a cules eran los requisitos para un ascenso al puesto de gerente de proyectos. No hay unos requisitos definidos as como tampoco hay una planeacin para el ascenso laboral. Tampoco nunca hicieron sugerencias para el desarrollo del recurso humano. Organic todos mis cursos de capacitacin y los tom por mi cuenta. En este momento me estoy preparando para obtener la certificacin en gerencia de proyectos, pero tambin por iniciativa ma, por mi cuenta y no por cuenta

de la compaa. Tan slo ayer me enter que Brian Fairchild tambin est tomando un curso para la misma certificacin, pero con otra empresa de capacitacin. Hubiera sido mucho mejor que hiciramos el curso juntos, pero simplemente nadie coordina la capacitacin de los empleados, dijo Carroll. S, Carroll, en realidad te ests refiriendo a dos problemas que tenemos aqu. Para responder a tu primera pregunta: Lo siento, pero nuestras ganancias no nos permiten aumentar los sueldos en este momento. Sabemos de tu excelente desempeo y me encantara premiarlo con un mejor salario, pero sencillamente no estamos ganando suficiente dinero en este momento. Te prometo que sers la primera en beneficiarte cuando haya un aumento en las ganancias. La respuesta a tu segunda pregunta realmente se refiere a la primera: como nunca determinamos unas metas profesionales claras para ti, me gustara garantizarte tu futuro en esta compaa. Definitivamente te veo como gerente de proyectos. Relacionaremos los dos temas: tan pronto como tengamos una mejor situacin econmica, te ascender y te aumentar el sueldo. La crtica de Carroll era razonable. En Vezo haba un departamento de Recursos Humanos , pero solamente le haban asignado un empleado y en realidad solamente tenan que ver con el reclutamiento, pero no con la administracin de recursos humanos. Inicialmente se plane pasar todos los temas relacionados con RH al Departamento de RH, pero como Vezo estaba creciendo rpidamente, Albert Luis, el Jefe del departamento, estaba demasiado ocupado buscando nuevos empleados con el perfil apropiado. Sencillamente no poda manejar tambin la administracin de recursos humanos. Por esto, Alissa Byron, una de las dos asistentes de Matthew Shriver, manejaba todas las tareas normales de un departamento de RH, excepto el reclutamiento. En este sentido Vezo todava tena la estructura de una compaa muy pequea. Matthew supervisaba todos los aspectos relacionados con RH de la compaa y Alissa estaba encargada de todas las tareas administrativas relacionadas con RH. Matthew saba perfectamente que este enfoque no poda prevalecer por mucho ms tiempo. Sencillamente ya no era apropiado para una compaa del tamao de Vezo.

Control e Informes la caza de informacin Hola Samuel, ya tienes el informe del proyecto listo? Pregunt Shriver. S, pero honestamente el valor de la informacin es bastante limitado. En algunos proyectos sencillamente no podemos evaluar el status correcto y adems tengo el mismo problema todas las semanas sencillamente los gerentes de los proyectos no entregan sus informes, o al menos no lo hacen a tiempo. No es para nada divertido empezar a cazar los informes sobre el status semana tras semana! Samuel Kerzner, el otro asistente de Matthew, realmente tena un trabajo difcil. Escribir los informes de las actividades era la prioridad menos importante para los gerentes de proyectos que simplemente queran hacer su trabajo en lugar de utilizar su tiempo en trmites burocrticos. Esto era especialmente cierto con los proyectos que tenan problemas. En estos proyectos, la informacin sobre el status era de vital importancia para Matthew, pero sus gerentes no tenan tiempo suficiente para informar. Al final, la tarea de Samuel era presionar a cada uno de ellos para que entregaran sus informes sobre el status. Adems, las limitaciones de tiempo no permitan anlisis profundos de los

datos recolectados. Por esto, al final de cuentas, Matthew a menudo tena que seguir su instinto y confiar en su experiencia para tomar decisiones, en lugar de basarse en datos vlidos provenientes de las actividades de control bien cimentadas.

Las Hamburguesas y la Metodologa No son estas hamburguesas maravillosas? Incluso disfruto mirando cmo las preparan, dijo Matthew a Jason Auckland, mientras esperaban en el restaurante. Haba invitado a Jason a almorzar para or su opinin sobre el progreso de la metodologa de la gerencia de proyectos en Vezo. Jason es el coordinador del crculo de gerencia de proyectos y, por esto, Matthew, despus de haber enfrentado tantos problemas relacionados con la gerencia de proyectos durante los ltimos das, simplemente quera saber si exista algn tipo de solucin a la vista. Bueno, preparar hamburguesas es bastante ms fcil que lo que hacemos en nuestro trabajo, pero desde mi punto de vista ellos manejan sus procesos mejor que nosotros. Al menos el resultado es delicioso, lo cual no es cierto en todos nuestros proyectos. Jason brome. Entonces en dnde est el problema? Qu necesitamos mejorar?. Pregunt Matthew. Honestamente lo que voy a decir suena como si me estuviera alabando, pero no es as. Teniendo en cuenta que solamente nos reunimos una vez cada dos meses por un par de horas, pienso que nuestros resultados son realmente buenos. Pero no podemos hacer un cambio fundamental en nuestra metodologa de gerencia de proyectos. Tratamos de innovar y generar cosas y asignar tareas a nuestros empleados para que ellos nos ayuden a mejorar nuestra lista de verificacin y nuestro manual. Pero las cosas van despacio porque nadie tiene el tiempo suficiente para trabajar en este tema. Nuestro manual de gerencia de proyectos es un buen ejemplo. Inicialmente pensamos que habamos ideado una versin bsica que mejorara cada dos meses. El manual ya tiene tres aos y todava es versin 1.0. Por ejemplo, algunos procesos que definimos sencillamente ya no se ajustan a la realidad de nuestros proyectos, pero no tenemos los recursos para mejorar. Por favor no olvides que estamos trabajando al lmite de nuestra capacidad y que todo el mundo est ocupado con un proyecto de un cliente. Por lo tanto, simplemente no hay tiempo para mejorar nuestra metodologa de gerencia de proyectos. Oh, por cierto, hay otro paralelo entre una hamburguesa y nuestros proyectos; una vez que no la comemos todo lo que queda son la bandeja y el papel en que estaba envuelta como nuestros proyectos, dijo Jason con una sonrisa sarcstica. Qu quieres decir? Pienso que nuestros proyectos dejan a nuestros clientes ms que tan slo basura, no lo hacen? Dijo Matthew. S, quizs la comparacin no fue la mejor. Desde luego que nuestros proyectos le dejan algo al cliente, pero a nosotros nos dejan virtualmente casi nada. No aprendemos de nuestros errores, no evaluamos el xito de los proyectos, no escribimos las cosas que aprendemos y, lo que puede ser ms importante, no documentamos los resultados de la gerencia de proyectos que podran usarse nuevamente. Por ende, estamos reinventando la rueda una y otra vez. Ni siquiera quiero saber cuntas veces hemos diseado una estructura de desglose del trabajo, una lista de tareas o un anlisis de riesgos partiendo de cero para un tipo de proyecto que ya hemos hecho muchas veces. Podramos ahorrarnos mucho tiempo, utilizando los resultados documentados

de los proyectos anteriores como una base que podemos adaptar a las necesidades del proyecto actual. Algunos de nuestros proyectos son incluso tan parecidos que sencillamente podramos utilizar los documentos viejos y tan slo cambiar el nombre del cliente. Eso nos ahorrara mucho tiempo y dinero. Entonces, es tal como dije, al final no queda nada de nuestros proyectos.

Un dilema agradable Excsame Brian, tienes un minuto para m? Pregunt Matthew Shriver. Necesito hablar contigo en mi oficina. Brian Fairchild se par y sigui a Matthew por el hall hasta su oficina. Es algo tan serio que necesitas hablar conmigo confidencialmente? Brian quera saber. No, realmente no es nada serio; yo mejor lo llamara un dilema agradable. En realidad tenemos ms demanda de nuestros clientes que capacidad por parte de nuestro personal. Por lo tanto quiero preguntarte si habr un proyecto de seguimiento para el proyecto que actualmente ests llevando a cabo. Hace un par de semanas dijiste que tu cliente podra querer empezar un nuevo proyecto con nosotros una vez que hubieras terminado el actual. S, hace tan slo dos das que empec a trabajar en una descripcin preliminar del alcance del proyecto con ellos. Debera decirles ahora que no haremos el proyecto con ellos? Probablemente se sentiran decepcionados y los podramos perder como clientes. S que no son nuestros mayores clientes, pero son bastante exigentes y ya hemos tenido problemas con ellos de vez en cuando. Adems, es mi tercer proyecto con ellos y por eso conozco bien la compaa. Han logrado un gran profesionalismo y trabajar con ellos es mucho ms fcil ahora que estn acostumbrados a nosotros y a nuestro enfoque. Considerando su desarrollo econmico y su potencial de crecimiento, no los deberamos perder como clientes, replic Brian un poco enojado porque lo tom personalmente por cuanto su proyecto obviamente estaba dejando de ser una prioridad. Lo siento Brian, no dije que definitivamente no vamos a hacer el nuevo proyecto con ellos, la posibilidad todava existe. Kevin consigui un nuevo cliente que tambin podra ser muy interesante para nosotros porque est creciendo rpidamente y requiere muchos servicios de consultora. Tendramos que posponer uno de los dos proyectos, y s, tambin es posible que tengamos que rechazar una de las dos ofertas, aunque esa sera mi ltima opcin, Matthew explic a Brian. Desde luego, entiendo nuestras limitaciones con respecto a los recursos, pero aun as pienso que deberamos haber escogido cuidadosamente estos proyectos antes de decidir que realmente los queramos hacer y que realmente tenan sentido para nosotros desde un punto de vista estratgico. No es justo con nuestros clientes ofrecerles un proyecto y cuando dicen que s, retiramos nuestra oferta. No solamente lo digo con respecto a mi cliente sino con respecto a la lista de clientes potenciales de Kevin. En el momento, por ejemplo, uno de los proyectos de Steve est causando prdidas y el cliente ni siquiera tiene una importancia estratgica para nosotros. Algunas veces pienso que deberamos hacer cualquier proyecto que aparezca en nuestro camino y que deberamos tratar de hacer negocios con cualquier cliente y dentro de cualquier tipo de industria. Crecer es importante y desarrollar nuevos mercados tambin, pero tambin deberamos seleccionar cuidadosamente lo que es mejor para nuestros propios intereses. No es bueno que nuestros buenos clientes sufran mientras que los malos bloquean los recursos, replic Brian. Brian, lo siento. S que tenemos problema s con la seleccin de los

proyectos y que hemos cometido muchos errores en esa rea recientemente. No quiero que parezcas el malo en frente de tu cliente. Como dije, rechazar el proyecto sera la ltima opcin.

Una reunin de crisis debido a noticias positivas Matthew Shriver convoc a todos los gerentes de proyectos a una reunin de crisis. Todo el mundo estaba sentado en la sala de reuniones y Matthew comenz la reunin diciendo: Gracias a todos ustedes que pudieron venir. Pensarn que la razn por la cual los cit a esta reunin es bastante extraa. La razn es realmente una gran noticia; es posible que ustedes supieran que Steve y yo tuvimos una reunin con Alexander Miller, el Director Ejecutivo de Valoramet, hace dos semanas. Presentamos nuestro concepto de cmo implementar su estrategia IT. Pienso que todos saben lo que nos costo conseguir este cliente. Valoramet es realmente un pez gordo para nosotros y nuestra compaa podra crecer con ese nuevo cliente. Bien, recib un e-mail de Alexander hace dos das dicindome que nos otorgarn el contrato que ya est en manos de nuestro abogado para una revisin final y creemos que lo firmaremos antes de que se acabe esta semana. Los gerentes de proyectos aplaudan y felicitaban a Matthew. Todos saban lo que significaba para l conseguir este nuevo cliente. Muchos de ellos haban participado en la elaboracin de las ofertas y los conceptos para Valoramet en los ltimos meses, por eso saban lo difcil que haba sido convencer y finalmente conseguir este cliente. Adems, los gerentes de proyectos tambin saban que este cliente ya tena mucha experiencia con empresas de consultora y que era mucho menos sensible a los precios que sus clientes pequeos. Las ventajas de trabajar con Valoramet eran obvias, es un cliente que valora la consultora y trabajar con Valoramet sera ms fcil de alguna manera por cuanto sabe cmo integrar a los consultores en su organizacin y en su flujo de trabajo. Muchos de los problemas que Vezo ha tenido con sus clientes pequeos sencillamente no los tendr con Valoramet. Otro aspecto positivo de trabajar con Valorament era que se le poda cobrar una tarifa diaria ms alta. Esto podra mejorar las ganancias y finalmente las bonificaciones en general. Gracias chicos! continu Matthew, S lo duro que muchos de ustedes trabajaron conmigo para obtener este contrato, por lo tanto, el xito es de todos nosotros. Pero ahora permtanme explicarles por qu los cit a una reunin de crisis. Todos saben que no podemos comparar a Valoramet con ninguno de nuestros clientes actuales. Esto tiene aspectos positivos como ser ms profesionales para trabajar con ellos y para aprender de ellos. Creo que ni siquiera tengo que decirles sobre el impacto financiero que un proyecto como ste tiene en nuestra compaa. Sin embargo, no deberamos olvidar que tambin son ms exigentes que nuestros clientes actuales. Por favor, no me malinterpreten, todos ustedes hacen un gran trabajo. Hemos entregado buenos resultados en todos nuestros proyectos. Pero tambin saben como yo que nuestros clientes no siempre quedaron satisfechos con los ltimos proyectos. Recibimos muchas quejas debido al cambio de personal, los excesos en la programacin y dems. Nuestros clientes pequeos a menudo tampoco son tan profesionales y nos han perdonado. Valoramet no ser lo mismo.

Me doy cuenta de que hemos tenido problemas con la gerencia de proyectos por bastante tiempo. Por esto, nuestro contrato con Valoramet no es la nica razn sino un gatillo para repensar nuestro enfoque de la gerencia de proyectos. Pienso que todos estn enfrentando problemas en sus

proyectos. Por esto, me gustara empezar el debate con ustedes para escuchar sus preocupaciones y, lo que es ms importante an, las soluciones que puedan ofrecer! Podra comenzar con un primer comentario? Dijo Steve Prieto. Recuerda que Alexander Miller pregunt por una estrategia de proyectos para su compaa cuando nos reunimos con l hace dos semanas? Esto tambin podra ser una solucin para nosotros. Quiero decir que descubrimos que nuestros proyectos estn bien manejados individualmente. El problema est en ponerlos a todos bajo una sombrilla en trminos de capacidad. Un enfoque sombrilla podra ser una estrategia de la gerencia de proyectos. Matthew replic: Steve ests totalmente en lo cierto con tu anlisis de que nosotros no slo necesitamos manejar nuestros proyectos bien a nivel individual sino tambin todos juntos de forma coordinada. Una estrategia de gerencia de proyectos podra ser un paso en la direccin correcta. Lo que no entiendo es el enfoque de la implementacin. Qu pasa con todos los dems temas diferentes a la coordinacin de la capacidad?, que por cierto, no es realmente un aspecto de la estrategia? Teniendo en cuenta el mejoramiento de nuestro proceso para la gerencia de proyectos, todos los temas de RH, el control, los informes y dems, cmo vamos a tratar estos aspectos con una estrategia de gerencia de proyectos? Pongamos el tema estrategia de gerencia de proyectos en nuestra lista abierta de temas. Definitivamente es algo que deberamos considerar para nuestro desarrollo a largo plazo. Sin embargo, nuestro proyecto con Valoromet empieza en dos meses, entonces necesitamos una solucin que podamos poner en prctica ahora! Qu nos ayuda a manejar todos estos problemas ocultos? Cules son sus races o la causa de origen? Alguien ms tiene otras ideas?

Assignment: Please describe Vezos problems in an abstract way! Please propose a solution for Vezos problems!

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Exhibit 1: Organization Structure of Vezo IT&Consulting

Alissa Byron (Assistent) Matthew Shriver (CEO) Samuel Kerzner (Assistent) Responsibility: Amongst other Project Controlling

Responsibility: Amongst other Administration of HR

Head of Research

Head of Service and Technology

Albert Luis (Head of Human Steve Prieto (Project Manager) Carolina Duarte (Project Manager)

Kevin Bukowski (Project Manager)

Brian Fairchild (Project Manager)

Justin Auckland (Project Manager)

Pool of Project Staff

Senior Consultants (12) Carroll Smith

Responsibility: In fact only recruit ing Consultants (30) Interns (3)

Responsibility: Proje ct suppo rt with resea rch, fact findin g etc.

Responsibility: Serve rs Telec ommu nicati on infrast ructur

John Adams

Total permanent workforce: 58 including CEO + 3 interns

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