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PROYECTO DE TESS
EL LDERAZO DEL DRECTOR Y SU RELACN EN EL CLMA
ORGANZACONAL EN LAS NSTTUCONES EDUCATVAS
PBLCAS DEL DSTRTO DE BELLAVSTA 2013
AUTOR:
EDGARD WLFREDO GONZALES GUTERREZ
ASESOR:
Dra. MARA SXTNA ZAPATA CHAPLLQUN
TPO DE NVESTGACN:
CORRELACONAL
LNEA DE NVESTGACN:
GESTON Y CALDAD EDUCATVA
PERU 2014
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CAPTULO
. PLAN DE NVESTGACN
2.1.- Realidad problemtica
Se conoce que el clima organizacional es uno de los factores ms
interesantes e importantes dentro de una institucin. Actualmente los
estudios sobre el clima organizacional reconocen la gran importancia del
llamado capital humano como principal ventaja competitiva. Las
empresas exitosas han basado su estrategia de desarrollo en su principal
fortaleza: su gente y los valores humanos, conformando equipos humanos
motivados, involucrados y comprometidos con la filosofa de la
organizacin.
En las instituciones educativas igualmente el clima
organizacional es imprescindible. El ambiente del trabajo educativo en
donde se desenvuelve un equipo de personas, son percibidas directa o
indirectamente y tienen repercusiones en el comportamiento de los
estudiantes, docentes, directivos, personal administrativo y padres de
familia, en su desempeo personal y laboral, en las relaciones con sus
superiores, sus colegas e incluso en cualquier ambiente en donde se
desarrolle, llamase, familia y/o comunidad.
El clima organizacional influye en la satisfaccin de los
integrantes de la comunidad educativa y por lo tanto en la productividad de
la institucin educativa. Es un tema importante en el sector educativo ya
que a travs de ste, se identifican variables que afectan el ser y el hacer
de la comunidad; En este sentido se reconoce que el ambiente en el cual
se desarrollan los nios, las nias y adolescentes, debe ser apropiado
para brindarle la posibilidad de tener experiencias significativas que lo
lleven a un adecuado proceso de formacin.
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Los directores y los directivos de las instituciones educativas
tienen que preocuparse en reconocer como est su clima institucional, si
existe entusiasmo, compromiso, identificacin y satisfaccin en el trabajo
de los integrantes de su comunidad educativa. En este sentido, ellos
tienen mucha responsabilidad porque son ellos los que pueden promover
los valores de la institucin y a la vez crear las condiciones favorables o
desfavorables para construir un buen clima institucional.
Pero en nuestra realidad, en la mayora de las instituciones
educativas pblicas, por no decir casi todas; los docentes se quejan de
una imagen de autoritarismo, corrupcin y abuso de parte de directivos y
de ciertos profesores que son protegidos por estos (los directores); lo
cual acrecienta los niveles de insatisfaccin y violencia que muchas veces
desemboca en la ruptura de las relaciones humanas.
As mismo la falta de una comunicacin afectiva y efectiva entre
los miembros de una comunidad educativa, ocasiona la insatisfaccin y
desinters por buscar y/o aplicar estrategias que mejoren el clima
institucional y por ende redunde en las mejoras de los aprendizajes de los
alumnos.
De igual manera se ha podido comprobar que en instituciones
educativas de Amrica Latina, el desarrollo de clima Organizacional es
un caso que se viene tratando ya con mucha responsabilidad, y es que es
una de las herramientas poderosas que si no es bien encaminada, podra
hacer que una institucin educadora fracase en el intento de superar o
desaparezca de un mercado competitivo.
A partir del 2003, El clima organizacional en las escuelas
bsicas fue aplicado simultneamente a una muestra de escuelas
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primarias en Mxico y en Uruguay; en un enfoque que se ha desarrollado
a travs de distintos estudios desde el ao 1998.
El clima organizacional en las escuelas ocupa un lugar destacado
en la agenda de investigacin. Reezigt, (2003) Distintos modelos de
eficacia escolar ubican el clima organizacional entre los factores de
eficacia y equidad. Controlando otras variables, se ha hallado que el clima
incide en distintos tipos de resultados de las escuelas, tales como el nivel
de aprendizajes de los alumnos, la distribucin social del conocimiento
entre los alumnos de distinta clase social el abandono o los episodios de
violencia escolar. (http://www.ice.deusto.es/RNACE/reice/vol2n2/Tabare.
htm - (12. Oct. 2013)
Habra tambin que aadir que en Argentina y Chile este tema dio
mucho que hablar y explicar; pues el trabajo educativo que se vena
impartiendo en las escuelas no estaba dando respuesta a las exigencias y
situaciones que se presentaban, pues uno de los estudios realizados por
diversas encuestadoras dio como resultado que un clima laboral en donde
las relaciones humanas son desalentadoras dara como resultado que los
objetivos que se ha propuesto la institucin educativa serian difciles de
alcanzar. As mismo reconoce tambin que el liderazgo efectivo del
director de una nstitucin Educativa y el clima organizacional son
aspectos de gran relevancia para la marcha de una institucin educativa

La realidad de muchas de las nstituciones educativas en el
distrito de Bellavista Sullana, presenta una imagen en la que el Clima
en el que se desenvuelven es poco motivador, fundamentadas en
discrepancias entre los miembros de la comunidad educativa,
comentarios negativos, falta de identificacin con la institucin,
limitndose a cumplir con su jornada laboral y mantenindose ajenos a
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otras actividades internas programadas por la institucin tales como
ferias escolares, desfiles, aniversario de la escuela, entre muchas otras,
desinters por el logro de los objetivos, desmotivacin en el personal por
la falta de reconocimiento a sus mritos por parte de la plana jerrquica
y/o directiva, trabajo en equipo poco productivo, una comunicacin
autoritaria, poca fluida, ineficaz y nada afectiva entre los miembros de la
comunidad educativa, no se percibe un ambiente democrtico. Todos los
que interactan en una organizacin educativa saben lo importante y
necesaria que son las diversas actividades que sirven para interactuar,
integrar a todos los miembros de dicha organizacin.
Esta situacin se debe a que muchos de los trabajadores,
llamados hoy en da colaboradores no se sienten a gusto en trabajar en
una empresa y/o nstitucin, por diferentes circunstancias: no son
escuchados, son desatendidos en sus necesidades, existe un
desgobierno, falta de comunicacin efectiva y afectiva, y muchos otros
factores que hacen que existan problemas desde muchos aos atrs
ocasionando la existencia de climas institucionales difciles, inadecuados,
que dificultan el trabajo educativo e impiden la motivacin, la
involucracin y el compromiso de los integrantes de la comunidad
educativa con su institucin, pues se puede percibir el trato de los
directores, directivos y superiores no es igual para todos, Que existen
grupos antagnicos que son observados en forma especial por los
alumnos, que se constituyen en modelos a seguir.
La informacin que se transmite no llega en forma adecuada a los
diversos estamentos. Se dan discrepancias en puntos de vista que no se
manejan adecuadamente. No se practica la empata. As mismo se
puede comprobar que existen recursos financieros y materiales limitados.
Se aprecia una atmsfera de intolerancia y competitividad. Los conflictos
se solucionan tratando siempre de obtener la mayor ganancia,
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recurriendo muchas veces a la violencia y por ltimo se puede
mencionar que existe poca identificacin con su institucin educativa.
En vista de todo ello, pienso que es necesario investigar este
problema con el nico propsito de contribuir al estudio cientfico desde
la ptica de cmo se viene dando el Clima Organizacional en nuestra
instituciones educativas del distrito de Bellavista, relacionndolo con el
Liderazgo del Director, lo cual motiva a aportar su relacin entre estas
variables y que impacto ocasionara su desarrollo.
2.2.- Formulacin del Problema
QU RELACON EXSTE ENTRE EL LDERAZGO DEL
DRECTOR Y EL CLMA ORGANZACONAL EN LAS
NSTTUCONES EDUCATVAS PBLCAS DEL DSTRTO DE
BELLAVSTA SULLANA 2013?
2.3.- Objetivos
2.3.1.- General:
Determinar la relacin que existe entre el liderazgo del
director y el clima organizacional en las instituciones
educativas pblicas del distrito de Bellavista Sullana
2013
2.3.2.- Especficos
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Establecer la relacin que existe entre las diversas reas
del Liderazgo del Director y las Diversas reas del clima
Organizacional segn la percepcin de los docentes
Determinar las diferencias que existen entre los docentes
de las instituciones Educativas del distrito de Bellavista
Sullana, considerando la institucin educativa de
procedencia, respecto al liderazgo del director.
Establecer las diferencias que existen entre los docentes de
las instituciones educativas del distrito de Bellavista
Sullana considerando la institucin educativa de
procedencia respecto al clima organizacional existente.
2.4.- Antecedentes.
La nvestigaciones siguientes, son aquellas asumidas en calidad de
antecedentes debido a su relativa relacin con el problema bajo
estudio, como tambin por su significacin general y aporte
metodolgico con el presente trabajo.
Zamora Mendoza (2005) en su tesis para obtener el grado de
Maestra, titulada El Liderazgo en el Clima Organizacional y sus
repercusiones en la Creacin de Valor en la ciudad de Mxico, en
la presente investigacin, el autor presenta una serie de conceptos,
teoras y definiciones en torno al tema de liderazgo, posteriormente
se analizan las culturas japonesas, estadounidense y mexicana,
donde se puede observar cmo la cultura nacional tiene
repercusiones en sus estilos de direccin y finalmente cierra la
investigacin con una serie de puntos sobre la relacin que guarda la
cultura nacional, el ambiente laboral y la generacin de valor
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Lamoyi Bocanegra (2007) en su tesis para optar el grado de doctor
interinstitucional en administracin Titulada la Organizacin Social
de la Escuela: Clima organizacional en las Escuelas Secundarias
Tcnicas y Generales del Estado de Tabasco Mxico. En esta
investigacin se estudi el clima organizacional en las escuelas
secundarias generales y tcnicas del estado de Tabasco a travs de
las dimensiones de creencias compartidas, sentido de comunidad y
liderazgo directivo para conocer el grado de integracin social en
cada una de ellas y en su conjunto, en esta investigacin se utiliz la
metodologa cuantitativa, recurriendo a la encuesta con el fin de
conocer las percepciones de los profesores, por medio de un
cuestionario con reactivos redactados en trminos fcticos y
evaluados en escala de 1 a 6. Para su anlisis se utiliz estadstica
univariada para explicar las dimensiones y los factores endgenos y
exgenos productores del clima. El anlisis factorial se utiliz para
probar la validez del modelo propuesto de clima organizacional as
como probar las hiptesis planteadas. El clima encontrado en las
escuelas mostr la relacin directa que tiene con el aprovechamiento
escolar de los alumnos del nivel secundario en el estado. Adems de
la serie de valores, normas, pautas ideolgicas, objetivos e ideas que
comparten los profesores sobre ellos mismos, sus alumnos,
directivos y los padres de familia.
MORALES NETO (2008) en su tesis Relacin entre el Liderazgo
en los Directores y el desempeo docente en las instituciones
Educativas Pblicas del nivel primario del distrito de Ventanilla -
Callao realiz una investigacin de diseo descriptivo correlacional
de corte transversal, la poblacin de estudio est conformado por
236 docentes y 525 alumnos de las instituciones educativas: Pedro
Planas Silva - N 5120, Faustino Snchez Carrin, Los ngeles y
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Francisco Bolognesi del nivel primario del distrito de Ventanilla de la
Regin Callao. El objetivo general fue demostrar el grado de relacin
entre el Liderazgo del Director y el desempeo docente de las
instituciones educativas del mencionado lugar. Llegando a verificar
que existe una correlacin estadsticamente significativa (p_valor =
0.021 0.05) entre el desempeo docente y el liderazgo de los
Directores en las instituciones educativas del nivel primario del
distrito de Ventanilla de la Regin Callao.
Almeda Cotos (2011) en su tesis Relacin de Clima Organizacional
en la Gestin nstitucional de las nstituciones Educativas Estatales
de Nivel Secundario del Distrito de Ayaviri Melgar. Puno, utiliz el
diseo de investigacin correlacional cuantitativo, con la aplicacin
de dos cuestionarios, uno por cada variable, aplicado a cuatro grupos
muestrales, cuyos resultados se evidencian a travs de tablas y
figuras, emple el coeficiente r de Pearson para realizar el anlisis y
comparacin de los resultados obtenidos, luego de la aplicacin de
los instrumentos en el trabajo de investigacin a los 42 docentes de
la poblacin de muestra, llego a las siguientes conclusiones:
Existe una relacin directa significativa entre el nivel de clima
organizacional y gestin institucional en las nstituciones Educativas
Estatales de nivel Secundario de Ayaviri Melgar, Puno 2011. (Se
obtuvo un coeficiente r de Pearson igual a 0,73 cuyo valor representa
correlacin positiva)
Se identific un REGULAR nivel de Clima Organizacional, en las
nstituciones Educativas Estatales de nivel Secundario de Ayaviri
Melgar, Puno 2011. (Con un puntaje promedio de 156,45)
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Se identific un REGULAR nivel de Gestin nstitucional, en las
nstituciones Educativas Estatales de nivel Secundario de Ayaviri
Melgar, Puno 2011. (Con un puntaje promedio de 52,76).
Comparando el nivel de las dos variables observamos que, 24
docentes que representa el 57,14% del total sobre el nivel de clima
organizacional indican que es regular; de igual modo referente a la
gestin institucional 31 docentes que representa el 73,81% de 42
que forman el grupo muestral coinciden en manifestar un nivel
REGULAR haciendo una relacin directa conforme la Hi.
Cervera Cajo (2012) en su tesis titulada Liderazgo
Transformacional del Director y su Relacin con el Clima
Organizacional en las nstituciones Educativas del distrito de los
Olivos de la ciudad de Lima Per realiz una investigacin de
diseo descriptivo correlacional, tomando como una muestra a 171
docentes del Distrito de los Olivos, utilizando la prueba estadstica
Rho de Spearman. Los resultados indican que existen correlaciones
significativas y positivas entre el Liderazgo Transformacional y el
Clima Organizacional.
El autor formula entre otras las siguientes conclusiones:
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relacin
significativa entre el Liderazgo Transformacional del Director y el
Clima Organizacional en las nstituciones Educativas del distrito de
Los Olivos.
El anlisis de los resultados nos muestra que las diversas reas del
Liderazgo Transformacional del Director estn relacionadas
significativamente con las diversas reas del Clima Organizacional
en las nstituciones Educativas del distrito de Los Olivos.
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El anlisis de la diferencias entre los docentes varones y mujeres
respecto del Liderazgo Transformacional, indica que existen
diferencias estadsticas significativas en los casos de nfluencia
dealizada, Motivacin nspiracional, Estimulacin ntelectual y en el
Total del Liderazgo Transformacional aprecindose que las mujeres
presentan valores ms altos que los varones.
El anlisis de la diferencias entre los docentes varones y mujeres,
respecto del Clima Organizacional, indica que existen diferencias
estadsticas significativas en los casos de Unin, Colaboracin,
Entusiasmo, Amistad, Contacto, nfasis en el Rendimiento,
Ejemplaridad, Consideracin y en el Total del Clima Organizacional,
aprecindose que las mujeres presentan valores ms altos que los
varones.
El anlisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional
por rango de edad indica que no existen diferencias estadsticas
significativas en caso alguno.
Martnez Hernndez y Rodrguez Castro (2011) en su trabajo de
investigacin Caracterizacin del Clima Organizacional en
instituciones de Educacin nfantil Privadas y Pblicas La Sabana,
aplicado a 22 profesores de instituciones pblicas y privadas para
conocer su percepcin acerca del clima en cada una de sus
instituciones. Tuvo un enfoque cualitativo-cuantitativo para la
recoleccin de datos. la autora, entre otras conclusiones formula las
siguientes:
El clima organizacional es un factor clave importante dentro de las
instituciones educativas privadas y pblicas para obtener un
desarrollo efectivo, autnomo, agradable en los diferentes aspectos
que se encuentran como lo son recursos de trabajo, relaciones
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interpersonales con pares administrativos, estudiantes las relaciones
ante el cargo que se desempea. Es importante mencionar que el
clima organizacional influye en el desarrollo de las personas que
estn alrededor del mismo.
Es de resaltar que los referentes tericos destacan que el clima
organizacional es de alta importancia y los factores que perciben los
trabajadores frente a motivaciones y dems incentivos, llevando a
que el servicio ofrecido que se entregue sea de alta calidad.
El clima organizacional permite que las personas que estn
laborando en una institucin educativa, muestren todo aquello que
perciben, para de esta forma encontrar los puntos o factores crticos
e iniciar con un proceso de mejoramiento y obtener un clima
organizacional adecuado
Se debe propender por un mayor trabajo en conjunto entre directivas
y profesores, donde las relaciones que se den, sean de confianza,
apoyo y comunicacin, favoreciendo un buen funcionamiento de la
institucin, un buen manejo de problemas y de esta manera brindar
seguridad y calidad de los procesos propios de la institucin, tanto en
manejos directivos como los relacionados con lo acadmico.
2.5.- Justificacin
Hoy en da, el mejor deseo de una nstitucin educativa, es lograr
objetivos y metas planteados a travs de un buen clima institucional,
para ello, muchas de las instituciones han tratado de integrar a su
sistema de trabajo enfoques y teoras sobre gerencia moderna, en
funcin de transformar y encausar debilidades que puedan poseer
verdaderas fortalezas y ventajas para estar a la par de aquellas
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instituciones que han sabido introducir en el momento oportuno
cambios radicales y lograr un ventajoso y considerado
comportamiento organizacional. Muchas investigaciones que se
analizan en el contexto de este trabajo, definen la importancia de
indagar las caractersticas del Clima Organizacional en instituciones
educativas a sabiendas de la incidencia que este aspecto puede
generar en el desempeo y productividad de sus miembros.
De all que el estudio es importante porque trata de confrontar los
elementos disfuncionales del liderazgo del Director percibida por los
docentes de la institucin estudiada para as establecer la relacin
entre esta variable y el clima organizacional.
Desde el punto de vista terico aporta informacin que permite
evidenciar un hecho suscitado en las instituciones educativas del
Distrito de Bellavista Sullana, donde las variables sirven de
referencia para posteriores investigaciones en este mbito, tanto en
el plano local, regional y nacional.
Desde el punto de vista prctico, este estudio es relevante, por
cuanto los resultados obtenidos servirn de gua al personal directivo
y al personal docente de las .EE. pblicas del distrito de Bellavista -
Sullana para lograr mediante un efectivo liderazgo un clima
organizacional favorable.
Adems el estudio desde el punto de vista educativo se
justifica, dado que el mismo permite hacer referencia de manera
certera a los aspectos de la organizacin que requieran ser revisados
o en todo caso transformados para contribuir de manera ntegra con
el tal cuestionado tema de la calidad y pertinencia de la educacin
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bsica regular. En consecuencia esta investigacin puede beneficiar
a directivos, docentes y comunidad en general, dado que permitira
conocimientos sobre el proceso gerencial moderno, que entre otros
aspectos implicara el desarrollo de un efectivo clima organizacional,
que promueva la identificacin con la institucin, motivacin y
participacin entre los docentes y directivos.
Limitaciones
Dentro del marco de limitaciones que se podra mencionar, tenemos
las siguientes:
El alto costo econmico que demanda la realizacin de la
investigacin, es decir el trabajo de campo y la elaboracin de la
tesis de grado.
La escaza bibliografa existente en nuestras bibliotecas locales, y
al mencionar la bibliografa virtual, esta existe de manera general,
y es poca la que se ajusta al problema especfico de las
nstituciones educativas del distrito de Bellavista Sullana.
nexistencia de nstrumentos estandarizados para las condiciones
de la investigacin.
La Dedicacin a tiempo completo de la investigacin, postergando
actividades en la atencin familiar y laboral.
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El celo profesional, en la que existen docentes en brindar
informacin o apoyar en el desarrollo del estudio.
La negativa de algunos Directores y Sub directores para que la
investigacin del Liderazgo y su Relacin con el clima
Organizacional se aplique en la institucin educativa en donde
laboran.
2.6.- Marco Terico:
2.6.1.- Clima Organizacional
Conceptualizacin del Clima Organizacional
Para Mndez lvarez, (2006) refiere al clima organizacional como:
El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por
el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que
se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control,
toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que
orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud;
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia
en el trabajo.
Para Baguer Alcal (2009) Clima organizacional Es el
ambiente humano, en el que desarrollan sus actividades los
trabajadores de una organizacin. existe un buen clima en una
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organizacin cuando la persona trabaja en un entorno favorable y
por tanto puede aportar sus conocimientos y habilidades.
Aade tambin que Cada organizacin es distinta, ya que
cada una tiene su cultura, su misin y su entorno. Una
organizacin trata de conservar a sus trabajadores que sintonizan
con su cultura, con su clima, mientras que a su vez los
trabajadores elegirn las organizaciones que mejor le vallan a su
carcter y a su forma de ser.
Para Antezana Corrieri (2013) El Clima Organizacional, es el
conjunto de relaciones humanas y profesionales, condiciones e
interacciones laborales, as como las estructuras y procesos
formales e informales de una organizacin que al ser percibidos
por sus miembros, influyen y se reflejan de manera directa en el
comportamiento individual o grupal corporativo
Antezana Corrieri, (2013) resalta tambin que Aunque el clima
organizacional puede verse afectado por elementos externos, una
buena gerencia conseguir crear un "escudo" que minimice los
efectos negativos del exterior y fortalecer la identidad
corporativa. Por el contrario, la ausencia de capacidades
gerenciales y el desconocimiento de los procesos
comunicacionales inherentes al clima organizacional, potenciarn
un entorno negativo que puede llegar a ser el inicio de una
coyuntura insostenible, altamente "contagiosa" en el tiempo.
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Segn los autores antes mencionados el Clima Organizacional
es la forma en que un trabajador percibe el ambiente que los
rodea; Son las caractersticas del medio ambiente de trabajo, y
que estas son percibidas, directa o indirectamente por los
trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento
laboral.
Baguer Alcal aade que Existe un buen clima en una
organizacin cuando la persona trabaja en un entorno favorable y
por tanto puede aportar sus conocimientos y habilidades,
resaltando las percepciones directas o indirectas de la gente,
sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en donde
estas personas trabajan y que se supone influye en sus
motivaciones y conductas
2.6.2. Teoras sobre Clima Organizacional
En el estudio y diagnstico del Clima Organizacional, existen
diferentes teoras que permiten diversos tipos de aproximaciones.
Aunque ninguna de estas teoras se presenta como la definitiva, lo
cierto es que poseen una utilidad que permite un mejor
acercamiento al clima laboral de una determinada empresa u
organizacin. Depender del tipo de diagnstico que se quiera
realizar e incluso de la compaa, determinar cul podra ser el
enfoque ms conveniente.
Frederick Herzberg (1968) en su obra Una vez ms, Cmo
motiva usted a sus trabajadores? postul la teora de los dos
factores del clima organizacional, basndose en la satisfaccin de
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necesidades de la pirmide de Maslow, agrupando en dos
categoras los factores que influyen en el clima laboral: los de
higiene y los motivacionales. Los factores de higiene son los
elementos ambientales, que necesitan ser constantemente
supervisados para evitar la insatisfaccin del personal. Entre estos
factores se encuentran el salario, el lugar de trabajo, el tipo de
supervisin, etctera.
Por otra parte, los factores motivacionales surgen desde el interior
de la compaa, y tienen que ver con la satisfaccin y las
oportunidades que el trabajo ofrezca al personal. De acuerdo con
esta teora, los dirigentes o lderes de la organizacin tienen la
obligacin de motivar a los dems colaboradores y generar un
ambiente ptimo para el desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
Douglas McGregor, (1996) en su obra El lado humano de las
organizaciones estableci dos teoras para la comprensin y el
estudio del clima organizacional en una empresa u organizacin
en el texto El lado humano de la empresa: la Teora X y la Teora
Y, ambas con diferentes perspectivas respecto del individuo y por
ende, cmo se comporta ste frente a un entorno laboral y cmo
se debe actuar en un determinado entorno laboral.
La Teora X, parte de la idea de que el individuo, de manera
intrnseca tiene aversin por el trabajo y de ser posible lo evitar.
Entonces, las personas son obligadas a trabajar a partir de una
direccin y control estrictos, logrando as la consecucin de los
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objetivos de la empresa u organizacin. Finalmente el individuo
rehye de la responsabilidad y prefiere delegarla en otras
personas, buscando ante todo su propia seguridad y comodidad.
La Teora Y, parte de un supuesto diametralmente opuesto al
planteado por la Teora X, en el cual el esfuerzo requerido por el
trabajo es similar al requerido por el juego y la competencia
deportiva. Un ambiente adecuado y las metas correctas
estimularn a las personas a entrar en una dinmica laboral y la
bsqueda de fines comunes al interior de una compaa.
Rensis Likert (1960 y 1970) en sus libros sobre La Teora de la
Gestin establece que el comportamiento del personal se
corresponde con el de los superiores, dependiendo de lo que los
subordinados perciban de los primeros. El clima organizacional
estar mediado por la percepcin de los individuos hacia la
empresa u organizacin, la cual se organiza o construye a partir
de tres tipos de variables: las causales, las intermedias y las
finales.
Las variables causales o independientes.
Son aquellas que indican la forma en la cual la compaa se
orienta y evoluciona en la bsqueda de resultados.
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Las variables intermedias construyen el estado interno de la
empresa, e incluyen la motivacin, la comunicacin interna, los
criterios para la toma de decisiones y el rendimiento; es decir, los
procesos internos.
Las variables finales,
Son el resultado de la interaccin de las variables causales o
independientes y las intermedias. Este tipo de variables
establecen los resultados obtenidos por la organizacin,
traducidos en criterios como la productividad, las ganancias y las
prdidas.
2.6.3 Dimensiones del Clima Organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas
medibles en una organizacin y que influyen en el comportamiento
de los individuos.
Gan Federico y Berbel Gaspar (2007) en su Manual de recursos
humanos cita a Litwin y Stinger (1978) quien postula la existencia
de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin, tales como:
Estructura:
Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
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nfasis en la burocracia versus el nfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal y poco estructurado.
Responsabilidad:
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es
la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir el sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa:
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo:
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que imponen el trabajo. Es la
medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones:
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
Cooperacin:
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
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existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. El nfasis esta puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estndares:
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos:
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
dentidad:
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin el cual es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general es la sensacin de compartir los objetivos personales con
los de la organizacin.
2.7. ncidencias del Liderazgo del Director
2.7.1. Conceptualizacin de Liderazgo del Director
Conceptualizacin de Liderazgo:
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Para Richard L. Daft, (2006) aporta diciendo que El Liderazgo es
una relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten. As mismo aade El liderazgo implica influencia,
ocurre entre personas, estas tienen la intencin de realizar
cambios importantes y estos reflejan los propsitos que comparten
los lderes y sus seguidores.Los lderes no dictan los cambios
pretendidos, sino que estos reflejan los propsitos que comparten
los lderes y sus seguidores. Es ms el cambio est encaminado
hacia un resultado que busca tanto el lder como sus seguidores
Para Danadith Tayals (2008) El Lder, es aquella persona que es
capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo
humano. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor
de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn. Es
una persona que mira a largo plazo, que marca unos objetivos
muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a
su equipo en la bsqueda de los mismos.
John C Maxwell (2009) hace una interrogante: Qu es el
Liderazgo? y nos dice: Quite por un momento los asuntos
morales que estn detrs de l, y hay solamente una definicin:
Liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores
As mismo Maxwell (2007) en su obra El ABC del Liderazgo"
aade: El verdadero liderazgo, es ms que tener autoridad, es
24
ms que haber recibido capacitacin tcnica, y seguir los
procedimientos apropiados. El verdadero Liderazgo consiste en
ser la persona a quien otros seguirn gustosa y confiadamente.
Un verdadero lder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un
lder.
Segn la opinin de los autores, Danadith Tayals, (2008) y
Richard L. Daft; (2006) concuerdan con el concepto de
Liderazgo en lo que lo definen como la influencia que una
persona ejerce sobre un grupo humano lo que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn; es esa capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos
para un bien comn. Pero tambin rescato la idea de John C
Maxwell en la que nos dice que El verdadero Liderazgo consiste
en ser la persona a quien otros seguirn gustosa y
confiadamente.
El concepto que orienta la presente investigacin es de los autores
Danadith Tayals, (2008) y Richard L. Daft (2006) en la que
ambos concuerdan con el concepto de Liderazgo definindolo
como la influencia que una persona ejerce sobre un grupo
humano lo que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn.
2.7.2. Teoras sobre Liderazgo del Director
25
Segn Palomo Vadillo (2007) en su obra Liderazgo y Motivacin
de equipos de trabajo seala teoras sobre el liderazgo que
pueden clasificarse en tres grupos: a) teoras de rasgos de
personalidad; b) teoras sobre los estilos de liderazgos; c) teoras
situacionales de liderazgo.
Teoras de rasgos de personalidad
Esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de
personalidad que lo distinguen de los dems.
Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder
recibieron la influencia de la llamada teora del "gran hombre".
Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos
personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar
a los lderes potenciales. Algunos de los principales rasgos
enumerados por lo diversos autores:
Rasgos Fsicos: enemiga, apariencia, estatura y peso.
Rasgos ntelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y
autoestima.
Rasgos Sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y
administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin,
persistencia e iniciativa.
En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un
lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener
decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito.
26
Teoras sobre los estilos de liderazgo
Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de
liderazgos se refieren a lo que el lder hace. Los estilos de
liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.
Autoritario.-
El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de
cada miembro.
Democrtico.-
El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse
mucho de las tareas. Es "objetivo y se limita a los hechos en sus
crticas y elogios
Liberal.-
El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos
Teoras situacionales del liderazgo
Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un
contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas
anteriormente. Las teoras situacionales parten del principio de
27
que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido
para cualquier situacin. Son ms atractivas para el gerente
puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar
la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso
cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situacin.
El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas, en condiciones extremadamente variadas.
Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo
son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin
adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser
el lder y qu deber poner en prctica.

2.7.3 Tipos de Liderazgo
Segn Ayoub Perez (2011) seala los siguientes tipos de
Liderazgo:
Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
28
del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan
las desventajas.
Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin,
ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la
satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que
por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje
puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por
su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se
est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen
mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
29
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen
suficiente control.
Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo
y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de
los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.
James MacGregor Burns (1978) define dos tipos de liderazgo:
Transaccional y Transformacional.

Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a
castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.
30
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin
de tareas de corto plazo.
Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos
lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. nspiran a sus
equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al
equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo
por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la
rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
Algunos autores consideran otros tipos de liderazgo como:
Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las
reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado
para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como
trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o
cuando largas sumas de dinero estn en juego.
31

Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo
entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a
los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de
los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder
carismtico
Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una
organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de
un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman
liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros
creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes
naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros
estilos de liderazgo.
32
Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en
que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo
y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y
controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores
CAPTULO
3. METODOLOGA
3.1 Tipo de Estudio
De acuerdo a Snchez y Reyes, (2002) el mtodo a utilizar es el mtodo
descriptivo Correlacional; este consiste en describir e interpretar
sistemticamente un conjunto de hechos relacionados con otros
fenmenos tal como se dan en el presente.
El mtodo descriptivo correlacional, apunta a estudiar el fenmeno en su
estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener un
control directo sobre las variables de estudio son mnimas.
A travs de este mtodo se determina y conoce la naturaleza de una
situacin en la medida en que ella existe en el tiempo del estudio; por
consiguiente no hay administracin o control de un tratamiento especfico.
3.2 Diseo de nvestigacin
Para la seleccin del diseo de investigacin se ha utilizado como base el
libro de Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) Segn estos autores el
33
diseo adecuado para esta investigacin es de tipo descriptiva
correlacional.
Estos diseos describen relaciones entre dos o ms variables en un
momento determinado. Se trata tambin de descripciones, pero no de
variables individuales sino de sus relaciones, sean estas puramente
correlacinales o relaciones causales. En estos diseos lo que se mide es
la relacin entre variables en un tiempo determinado. Por lo tanto los
diseos correlacinales pueden limitarse a establecer relaciones entre
variables sin precisar sentido de causalidad o pueden pretender analizar
relaciones de causalidad. Cuando se limitan a relaciones no causales, se
fundamentan en hiptesis correlacinales y cuando buscan evaluar
relaciones causales, se basan en hiptesis causales".
Su diagrama representativo es el siguiente:

Ox
M r
Oy
34
En el esquema:
M = Muestra de investigacin
Ox = Liderazgo del Director (V1)
Oy Clima Organizacional (V2)
r = Relaciones entre variables
En nuestro caso, pretendemos relacionar el Liderazgo del Director y el
Clima Organizacional en las nstituciones educativas del distrito de
Bellavista Sullana 2013
3.3.- Hiptesis

3.3.1.- Hiptesis General.
Existe una relacin significativa entre el liderazgo del Director y el
Clima Organizacional en las instituciones educativas del Distrito de
Bellavista Sullana 2013
3.3.2.- Hiptesis Especficas
H1.
El Liderazgo del Director autoritario se relaciona
significativamente con el clima organizacional en las
nstituciones Educativas del distrito de Bellavista Sullana.
H2
El Liderazgo del Director democrtico mejora
significativamente el clima organizacional en las nstituciones
Educativas del distrito de Bellavista Sullana.
H2
35
Existe una relacin entre el liderazgo del director y el clima
organizacional en las instituciones educativas del distrito de
Bellavista Sullana.
H3
El liderazgo del director mejora significativamente el clima
organizacional en las instituciones educativas del distrito de
Bellavista Sullana.
3.4.- dentificacin de las Variables
a) Variable ndependiente: El Liderazgo del Director
b) Variable dependiente: Clima Organizacional
3.4.1.- Operacionalizacin de las Variables
Variables
Definicin
Conceptual
Definicin
Operacional ndicadores instrumento
V
1
:
E
l

L
i
d
e
r
a
z
g
o

d
e
l

D
i
r
e
c
t
o
r
nfluencia que una
persona ejerce
sobre un grupo
humano lo que
permite
incentivarlas para
que trabajen en
forma entusiasta
por un objetivo
comn. es la
capacidad de
inspirar y guiar a
individuos o
grupos para un
bien comn
Es la
capacidad de
Desempeo,
organizacin e
incentivo que
muestra el
director en la
administracin
de una
institucin
educativa
-nfluencia
idealizada
-Motivacin
inspiracional
-Estimulacin
intelectual
-Consideracin
ndividualizada
Cuestionario
para medir el
liderazgo del
director por
Antuanet
Chirinos de la
Universidad
Nacional
Federico
Villarreal
36
V
2

E
l

C
l
i
m
a

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l
Es el ambiente
existente entre los
miembros de la
organizacin, est
estrechamente
ligado al grado
de motivacin de
los empleados e
indica de manera
especfica las
propiedades
motivacionales del
ambiente
organizacional
- Estructura
organizacional.
-
Responsabilid
ad.
- Conflictos
- dentidad.
- Relaciones.
- Unin
- Colaboracin
- Entusiasmo
- Amistad
- Contacto
- nfasis en el
rendimiento
- Ejemplaridad
- Consideracin
Cuestionario
CLORG para
evaluar el
clima
organizacional
elaborado por
Halpin y Croft.
3.5.- Poblacin, Muestra y Muestreo
3.5.1.- Poblacin
La poblacin objeto de estudio estar conformada por los 200
docentes de ambos sexos de los siguientes niveles: 01 inicial, 01
primario, 01 inicial/primario, 02 primarios/secundario, 01 complejo
educativo (inicial, primaria y secundaria) de seis nstituciones
Educativas ms representativas del distrito de Bellavista- Sullana
Siendo la poblacin total de estudio de 200 docentes. tal como se
detalla en el siguiente cuadro:
NVELES
37
. EE. TOTAL NCAL PRMARA SECUNDARA
15026 -- 28 33 61
14873 27 42 69
8
DCEMBRE
02 07 11 20
15028 -- 22 -- 22
505 05 -- -- 05
14794 03 20 -- 23
TOTAL 200
3.5.2.- Determinacin de la muestra
Para elegir el tamao de la muestra se utiliz el muestreo
probalistico, integrada por 76 docentes de seis nstituciones
Educativas del Distrito de Bellavista Sullana de los niveles inicial,
primaria y secundaria.
Formula:

(Z
2
) p *q * N
N e
2
+ Z
2
p * q
Donde
n = Tamao de la muestra
Z = Nivel de confianza (1.96)
p = probabilidad a favor (0.50
q = Probabilidad en contra (0.50)
N = 200 tamao del Universo
n =
38
e = error de estimacin
(5% = 0.05)
(1.96)
2
(0.50 * 0.50) ( 200)
(200) (0.05)
2
+ (1.96)
2
(0.50 * 0.50)

(3.8416) (0.25) (200)
(200) (0.0025) + (3.8416) (0.25)
192.08
0.5 + 0.9604
192.08
n =
n =
n =
n =
39
1.4604
1131.5256
Caracterizacin de la muestra
El tamao de la muestra corresponde a un nmero total de 200
docentes, estratificada segn el nivel de educacin, siendo un 5% del
nivel inicial, un 52 % del nivel primario y un 43% del nivel secundario.
Asi mismo hay un gran porcentaje de docentes de sexo femenino
correspondiente a un 80 % aproximado. Las edades se encuentran en
un rango de 25 a 60 aos de edad.
3.5.3.- Muestreo estratificado segn niveles o especialidades
La poblacin a estudiar est distribuida en tres niveles educativos:
inicial, primaria y secundaria. La muestra con la que se trabajar son 131
docentes, los mismos que representaran equitativamente a los tres
niveles, as que se aplicar la siguiente frmula para determinar la
cantidad de docentes que sern tomados como muestra en cada nivel:
N1
N
Donde:
n =
N1 = n
40
n1 = muestra de docentes por nivel
n = total de la muestra
N1 = cantidad de docentes del nivel
N = Poblacin de estudio
Nivel inicial:
10
200
n = 6,55
Redondeando sern 7 los docentes del nivel inicial los que formen parte de la
muestra.
Nivel primario:
104
200
n = 68,12
Se tomarn 68 docentes del nivel primaria como muestra del estudio.
Nivel secundario:
86
200
n = 56,33
Sern 56 docentes que laboran en el nivel secundario los que sern
considerados dentro de la muestra.
En resumen:
131 n =
n = 131
n = 131
41
POBLACN
DOCENTES
MUESTRA
DOCENTES
NCAL 10 7
PRMARA 104 68
SECUNDARA 86 56
TOTAL 200 131
3.6.- Criterios de seleccin
La muestra cumple con las caractersticas de homogeneidad en la
medida que se siguieron los criterios de inclusin y exclusin
siguiente:
Criterio de Inclusin.-
Docentes de ambos sexos.
Docentes del nivel inicial, primario y primario/secundario
Que sean nombrados en la institucin educativa por ms de dos
aos
Criterios de Exclusin
Docentes que tienen horario partido con otras instituciones
educativas
Docentes contratados
Docentes destacados y/o permutados recientemente de otras
instituciones Educativa.
42
3.7.- Tcnicas de recoleccin de Datos
3.7.1. Tcnicas
Para la recoleccin de datos sobre la relacin entre liderazgo del
director y clima organizacional en las instituciones educativas del
distrito de Bellavista - Sullana, se aplicar una Encuesta para cada
una de las variables a todos los docentes seleccionados como
muestra de estudio.
3.7.2. nstrumentos
Se utilizarn dos cuestionarios; uno para medir el Liderazgo del
director que ha sido elaborado por Antuanet Chirinos de la
Universidad Nacional Federico Villarreal y otro para evaluar el
clima organizacional elaborado por Halpin y Croft. (Citado por
lvarez 1992). En ambos casos se realizaran los anlisis
estadsticos respectivos que aseguren la validez y confiabilidad de
los citados instrumentos.
3.8.- Validacin y Confiabilidad del instrumento.
Las encuestas a aplicar en el presente trabajo de investigacin
presentan las siguientes caractersticas:
Liderazgo Del Director:
Nombre : Escala para medir el Liderazgo del director
Producido por : Antuanet Chirinos de la Universidad Nacional
Federico Villarreal.
Aplicado por : Cervera Cajo, Luz Emrita (2012) para Optar
grado acadmico de Doctora en educacin
43
Ttulo de Tesis :Liderazgo Transformacional del Director y su
relacin con el clima organizacional en las
nstituciones Educativas del Distrito de Los
Olivos 2012 - Universidad Nacional Mayor de
San Marcos - Lima Per
La encuesta consta de 19 en una escala para medir el Liderazgo
del Director.
La interpretacin de los datos que obtiene Cervera Cajo (2012) al
aplicarlo a 171 docentes del distrito de Los Olivos Lima.son:
De acuerdo a los resultados del anlisis psicomtrico del
nventario de liderazgo transformacional, todos los tems forman
parte de dicho inventario, y corresponden a cada una de las
escalas asignadas por su autora. El instrumento es confiable en la
medida que sus escalas obtuvieron coeficientes Alfa de Cronbach
con valores que oscilan entre 0.94 y 0.95 y un coeficiente de toda
la prueba que llega a 0.99, lo que indica que toda la prueba es
confiable.
En lo que se refiere a la validez, se realiz a travs del Anlisis
Factorial Exploratorio, aplicando el mtodo de los componentes
principales, la que permite observar que la prueba de Liderazgo
transformacional presenta una Medida de Adecuacin del
Muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin que asciende a 0.87; el cual
puede clasificarse como adecuado. Adems presenta un test de
esfericidad de Bartlett cuyo valor denota que la matriz de
correlaciones entre reas es significativa, la varianza explicada
44
alcanza un nivel de 96.29%. Estos hallazgos indican que la prueba
tiene validez de constructo.
Clia !rganizacional:
Nombre : Cuestionario Cliorg
Produccin : Halpin y Croft.
Desarrollada : 1963
Aplicado por : Cervera Cajo, Luz Emrita (2012) para Optar
grado acadmico de Doctora en educacin
Ttulo de Tesis: Liderazgo Transformacional del Director y su
relacin con el clima organizacional en las
nstituciones Educativas del Distrito de Los
Olivos 2012 - Universidad Nacional Mayor de
San Marcos - Lima Per
La encuesta consta de 64 tems referentes al desarrollo de Clima
Organizacional en una institucin, es de tipo seleccin mltiple.
La interpretacin de los datos que obtiene Cervera Cajo (2012) al
aplicarlo a 171 docentes del distrito de Los Olivos Lima.
La encuesta consta de 64 tems referentes al desarrollo de Clima
Organizacional en una institucin de tipo seleccin mltiple
En lo que se refiere a la prueba de Clima Organizacional, segn
los resultados del anlisis de tems, los 64 reactivos deben
permanecer conformando el inventario en las escalas asignadas
45
por los autores de la versin original. Asimismo, los coeficientes
Alfa de Cronbach alcanzados en las ocho escalas oscilan entre
0.88 y 0.95 y el total de la prueba es de 0.98, lo cual indica que la
prueba es confiable.
En lo que se refiere a la validez, el resultado del Anlisis Factorial
Exploratorio indica que la prueba est conformada por un solo
factor que explica el 88.45% de la varianza total. Alcanza adems
un valor de 0.95 en la medida de adecuacin del muestreo de
Kaiser-Meyer-Olkin, el mismo que puede considerarse como
adecuado. Considerando estos resultados podemos afirmar que
las pruebas son vlidas y confiables y por lo tanto se pueden
utilizar en el mbito local, tal como se ha hecho en esta
oportunidad.
3.9.- Mtodos de anlisis de Datos
Los datos se presentaran en tablas de frecuencias y grficos, y
sern procesados utilizando el anlisis psicomtrico.
Para la verificacin de Hiptesis se utilizar pruebas de medias.
Para la aceptacin o rechazo de hiptesis se trabajar con el valor
asignado por el programa estadstico.
La discusin de los resultados se har mediante la confrontacin
de los mismos con las conclusiones de las tesis citadas en los
antecedentes y con los planteamientos del marco terico.
Las Conclusiones se formularan teniendo en cuenta el
planteamiento de los objetivos y los resultados obtenidos.
46
3.10.- Consideraciones ticas
V.- ASPECTOS ADMNSTRATVOS
4.1.- Recursos y Presupuesto
4.1.1. Recursos Humanos
nvestigador:
Prof. EDGARD WLFREDO GONZALES GUTERREZ
ego_kiwi72@hotmail.com
Asesor
Dra. MARA SXTNA ZAPATA CHAPLLQUEN
marisixti@hotmail.com
4.1.2. Recursos Materiales
Tabla N 01 Bienes Disponibles
Descripcin Cantidad
Precio
unitario.
S/.
Total S/.
Papel A4 80 g 01 millar 25.00 25.00
Cartucho N 21 negra P/HP 01 cartucho 49.00 49.00
USB 8. GB 01 USB 32.00 32.00
CDs recargables 02 CD 5.00 10.00
Material de escritorio: Folders
lapiceros, marcadores, etc. Global 25.00 25.00
Otros / imprevistos Global 50.00 50.00
SUB TOTAL 191.00
Tabla N 002 - Servicios Disponibles
Descripcin Cantidad
Precio
unitario.
S/.
Total S/.
nternet 100 horas 1.00 100.00
47
Luz Elctrica 200 kw/h 0.2767
Transporte local Global 100.00 100.00
Fotocopiado 200 hojas 0.05 10.00
Tipeos Global 100.00 100.00
mpresin y empastado Global 80.00 80.00
Asesoramiento Global 700.00 700.00
Telfono/celular Global 100.00 100.00
Otros / imprevistos Global 50.00 50.00
SUB TOTAL 1240.00
48
4.2.- Financiamiento
La presente investigacin ser autofinanciado por el investigador
responsable.
4.3.- Cronograma de Ejecucin
49


V.- REFERENCAS BBLOGRAFCAS
N Actividades
TIEMPO (Semanas)
AO : 2013 2014
Setiembe Oct!be N"viembe #iciembe Ene"
123456789
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
1
Planteamient
o del
problema,
objetivos y
justificacin
X X X X
2
Construccin
del marco
terico
X X X X X X X X X X X X X X X X X
3
Formulacin
de hiptesis
y marco
metodolgico
X X X X X X
4
Elaboracin
y prueba de
instrumentos.
X X X X
5
Recoleccin
de datos.
6
Tratamiento
de los datos.
7
Anlisis de
resultados y
contrastacin
de hiptesis.
8
Formulacin
de
conclusiones
y
recomendaci
ones.
9
Redaccin
del informe.
10
Presentacin
del informe
50
Clima organizacional en las escuelas: un enfoque comparativo para
Mxico y Uruguay- http://www.ice.deusto.es/RNACE/reice/vol2n2/
Tabare. htm (12. Oct. 2013)
Zamora Mendoza (2005) El Liderazgo en el Clima Organizacional y
sus repercusiones en la Creacin de Valor (Tesis) Mxico:
Universidad Autnoma de Quertaro, Mxico
Lamoyi Bocanegra (2007) La Organizacin Social de la Escuela:
Clima organizacional en las Escuelas Secundarias Tcnicas y
Generales del Estado de Tabasco (Tesis) Quertaro: Universidad
Autnoma de Quertaro - Mxico.
MORALES NETO (2008) Relacin entre el Liderazgo en los
Directores y el desempeo docente en las instituciones Educativas
Pblicas del nivel primario del distrito de Ventanilla (Tesis) -
Universidad Nacional del Callao
Almeda Cotos (2011) Relacin de Clima Organizacional en la
Gestin nstitucional de las nstituciones Educativas Estatales de
Nivel Secundario del Distrito de Ayaviri Melgar. Puno
Cervera Cajo (2012) en su tesis titulada Liderazgo
Transformacional del Director y su Relacin con el Clima
Organizacional en las nstituciones Educativas del distrito de los
Olivos Tesis - Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima
Per
51
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Clima Organizacional en instituciones de Educacin nfantil Privadas
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Colombia: editora Luz M. Rodrguez A.
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Gan Federico y Berbel Gaspar (2007) Manual de recursos
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52
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http://es.scribd.com/doc/78435016/ Liderazgo- segun-Richard-L-2
(15.Oct. 2013)
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La investigacin y la experiencia han evidenciado que el
comportamiento y la actitud de la persona que asume las funciones de
direccin en la escuela son un elemento fundamental que determina la
existencia, la calidad y el xito de procesos de cambio en la escuela. De esta
forma, es posible afirmar que si queremos cambiar las escuelas y, con ello,
mejorar la educacin, necesitamos contar con personas que ejerzan un
liderazgo desde el interior de la escuela que inicie, impulse, facilite, gestione
y coordine el proceso de transformacin. Personas con una preparacin
tcnica adecuada pero, sobre todo, con una actitud y un compromiso con la
escuela, la educacin y la sociedad capaces de ponerse al frente del proceso
de cambio. Este artculo hace una revisin de la investigacin sobre direccin
para el cambio, partiendo de los primeros momentos de la investigacin y
llegando a la promisoria idea del liderazgo distribuido. Con ello, se busca
poner en primer trmino del debate tcnico y poltico la necesidad de
redoblar los esfuerzos por conseguir un modelo de direccin que contribuya
a conseguir una escuela de calidad para todos.