PRCTICAS COMPETITIVIDAD E INNOVACIN EN LA EMPRESA

ANLISIS ESTRATGICO DE APPLE INC.

5 Ingeniero en Organizacin Industrial Jess Cerezuela Zaplana

Se ha realizado un anlisis estratgico de la empresa tecnolgica Apple Inc., estudiando para ello los factores claves para su xito, que la han llevado a ser todo un referente dentro del mundo TI !Tecnolog"as de la Informacin # las omunicaciones$.

FACTORES CLAVE PARA EL XITO DE APPLE

%s o&vio que Apple Inc. es una empresa que goza fanticos leales a la marca. Sin em&argo, este xito de la marca no es resultado de pura suerte o de fuerzas fuera del control de Apple, sino que es parte de un plan &ien estudiado para ofrecer productos punteros # crear una 'cultura Apple(. Sin em&argo, Apple proviene de una larga historia de hechos que de) a la empresa al &orde del a&ismo a mediados de los *+, pero que supo adaptarse a su entorno !firmando acuerdos con ,icrosoft para usar sus programas, # apostando principalmente por la calidad # dise-o$ # consigui no slo recuperarse sino situarse por delante de sus competidores ms cercanos. .eamos cuales son las capacidades diferenciales que han permitido triunfar a Apple en el arquetipo estratgico de la diferenciacin/ 1. Diseo e innova i!n %l primer factor para el xito de Apple es la innovacin. 0a innovacin es crear o modificar un producto para me)orarlo # luego introducirlo al mercado. Su propsito es hacer la vida ms fcil a los usuarios. Adems, es una estrategia orientada a ganar competitividad en el mercado, #a sea mediante ahorro de costos de produccin o distri&ucin, o mediante xitos comerciales, como es el caso de Apple con la introduccin al mercado del i1hone el i1ad. Apple Inc., conocida como una de las ms innovadoras # prestigiosas organizaciones de los %stados 2nidos, es compa-"a l"der en tecnolog"a # en el mercado de la m3sica digital. 0a compa-"a se encuentra comprometida a ofrecer los me)ores productos de informtica personalizados, los ms innovadores artefactos de comunicacin mvil # la me)or m3sica digital porttil # experiencia de video a los consumidores, estudiantes, educadores, negocios # agencias gu&ernamentales, a travs de sus innovadoras soluciones de hard4are, soft4are, perifricos, servicios # ofertas de Internet. Apple da a sus productos un dise-o mu# elegante, mu# por encima de los dems fa&ricantes como Son# o Toshi&a que han intentado perseguirle a la caza del ordenador ms 5cool6. on su originalidad aportan un valor a-adido de distincin a la mesa de la oficina donde se encuentran o a las ore)as que visten sus auriculares &lancos, evidentemente registrados. Adems la facilidad de mane)o con el que los instrumentos estn dise-ados le ha permitido liderar la innovacin en los sectores en los que ha competido. 1rue&a de ello es la aparicin del ratn, la pantalla a color o el &otn del i1od, que permiti &uscar una cancin entre los 7igas de almacenamiento que tiene el reproductor.

2. Ma"#e$in% o"ien$a&o a 'a &i(e"en ia i!n

0os productos tecnolgicos son mu# propensos a sufrir retrasos en sus fechas de salida al mercado, uno de los ms sonados fue el retraso de 8o9ia en el lanzamiento de su mvil 8:, el cual con pantalla tctil de&er"a de ser una gran competencia del i1hone de Apple. 1or el contrario, cuando Apple saca una nueva versin de su telfono lo tiene perfectamente listo, sin dar fechas ni anticipar ning3n otro dato !ha&itual en la cultura de secretismo # sorpresa que cultiva Steve ;o&s$. 0legado el momento, convoca a la prensa # prepara la <e#note correspondiente. =esde ese momento el producto est disponi&le en todas las tiendas # distri&uidores. 8o siempre sucede, por e)emplo con el i1hone al principio slo se vend"a en %stados 2nidos, pero es lo ha&itual con i1ods, porttiles, etc. 1or lo general, el producto no se anuncia hasta que est listo, de ese modo no se decepciona a nadie. 1uede que no guste aquello que ha salido # que se esperara ms, pero no se da nada que no se ha prometido. 0a compa-"a, adems, entiende qu es lo que quieren los clientes/ 51eople dont 9no4 4hat the# 4ill 4ant next, #ou have to sho4 them>6 8o promocionan la tecnolog"a de sus productos, que se da por supuesta, sino cmo sta va a me)orar la vida del comprador. Incluso las tiendas Apple sit3an al comprador en un entorno tan favora&le que parece que eli)a lo que eli)a no se puede equivocar, reforzando la confianza del mismo en la marca. Sus campa-as pu&licitarias siempre han reforzado esta estrategia de diferenciacin. =esde el famoso anuncio parodiando la pel"cula ?*:@ !7ran Aermano$ de Brson Cells donde se presenta&a a la marca como 50a alternativa6, pasando por el popularizado eslogan 5Thin9 different6, todos los anuncios acercan la marca a una cultura distinta ms que al precio o los megahercios de sus computadoras. Apple entendi de &uen principio que lo importante era situar la experiencia del usuario en su corazn para poder construir una imagen duradera de marca. 0a imagen de prestigio, calidad # confianza es uno de sus principales activos. D como se ha comentado antes con una comunidad fiel de usuarios. ). C*'$*"a o"+o"a$iva %s curioso el efecto que tiene Steve ;o&s como %B de la compa-"a. 0a cultura de la empresa era tan fuerte que hizo fracasar los intentos de cam&io de direccin en la poca de 5coma6 de la empresa. %n ?**+ ;.Sculle# !el entonces presidente # director e)ecutivo de Apple$ ten"a una perfecta visin de la industria/ quer"a re&a)ar el coste del ordenador a ?+++E, a&rir la arquitectura # apostar por los dispositivos de mano tipo 1=As, exactamente lo que sucedi a-os ms tarde. 0a empresa ha&"a estado apostando por un modelo tan distinto durante a-os que simplemente no pudo reorientarla. %ntonces se tra)o a ,.Spindler, un e)ecutivo con capacidad de implantar cam&ios, pero la cultura era demasiado fuerte # no funcion. Tra)eron luego a 7il Amelio, un &uen directivoF pero no lleg a los dos a-os. %ntonces S.;o&s volvi # condu)o la empresa a lo que de &uen principio ha&"a hecho/ 5hacer productos cool &asados en arquitecturas de propiedad6. %sto pone de relevancia la importancia de no slo tener los activos sino tenerlos funcionando. 0a capacidad de dise-o no se ha&"a estado aprovechando en ausencia de Steve

;o&s. Ser el fundador de la empresa a#uda. Adems de ser uno de los l"deres ms carismticos de la historia empresarial. ,. P-.'i o o./e$ivo 0a imagen que ha construido Apple le permite gozar de un segmento de mercado que podr"amos clasificar como fans de Apple que va a ser siempre un p3&lico fiel. %sta caracter"stica es particular en un sector que ha entrado en guerra de precios # se de&e a la diferenciacin # creacin de esta cultura Apple que se ha creado alrededor de la marca. Adems, los clientes tienen la singularidad de pertenecer a un sector relacionado con la moda que marca tendencias # puede expandir la marca de forma casi viral como sucedi con el i1od. on esto cu&rir"amos las cuatro reas de activos estratgicos. 0a tecnolog"a es clave, ofreciendo no slo productos innovadores !no por eso de mximas prestaciones$. Tiene una venta)a posicional compuesta por key-users relacionados con las tendencias # una reputacin intacha&le. Gorman parte de su estrategia conceptos regulatorios como las patentes de tecnolog"as desarrolladas # las licencias de accesorios. Aprovecha no slo el 9no4Hho4 de sus empleados sino tam&in el de sus partners, ofreciendo una pol"tica mu# restrictiva de licencias. 0os activos estratgicos descritos cumplen con las caracter"sticas de ser valiosos, singulares, # dif"cilmente imita&les # formar parte de la historia de la empresa como se ha explicado en los cam&ios de %B. Sin em&argo tam&in cumplen con la de&ilidad de limitar las acciones competitivas de la empresa/ %l hecho de cam&iar a Intel les ha conducido a perder terreno en el 5hard performance computing6 donde los otros fa&ricantes tienen ms experiencia. %l hecho de que i1od se ha#a constituido como l"der a&soluto utilizando una arquitectura en propiedad de Apple ha propiciado que el o&)etivo de los dems competidores sea lo que se conoce en la red como i1od <iller. %s ms, muchas marcas han sellado un pacto de cola&oracin !=igital 0iving 8et4or9 Alliance$ para asegurarse que sus productos funcionen me)or )untos. %ntre ellas encontramos Son#, Samsung, 1anasonic, =ell, Intel, A1, ,icrosoft # 8o9ia pero Apple ha rehusado entrar manteniendo as" su propia arquitectura. la#ton hristensen defiende la teor"a de que cuando un producto sale al mercado esta arquitectura es me)or porque permite a)ustar sus componentes !p.e). i1od, iTunes, accesoriosF$ de la me)or manera. Sin em&argo cuando la tecnolog"a madura emergen los estndares de la industria como los interfaces # el producto se vuelve modular. %ntonces el margen se va al que controla el me)or de los su&sistemas. %n este caso un desarrollador de soft4are podr"a vender un programa me)or que el iTunes para el i1od, o unos controladores i1od que permitieran interactuar con el explorador de Cindo4s. Btro punto limitador surge de la diversificacin # la inmersin de la compa-"a en diversas unidades de negocio. Da hemos visto que el sistema operativo 0eopard se ha tenido que retrasar para dar soporte al i1hone # a esto ha# que sumarle la entrada simultnea en el mundo de la T. # las pel"culas.

0. Es$"a$e%ias "e'a$ivas a 'a +"o&*

i!n

Apple presenta varios factores negativos en cierta forma con respecto al mane)o de las operaciones, altos costos en investigacin # desarrollo # la dependencia de terceros durante el proceso de produccin # distri&ucin, en comparacin con sus competidores. %n el caso del comercio al por menor de la compa-"a ha requerido una inversin importante # un compromiso de recursos, la cual est su)eta a numerosos riesgos e incertidum&res. A la fecha del IJ de septiem&re de I++*, Apple conta&a con IKL tiendas al por menor, las cuales han tenido que invertir en equipos # me)oras de los locales rentados, en los sistemas de informacin, inventario # personal !Apple Inc., I++*$. =e&ido a los elementos de dise-o 3nico, lugares # tama-o, estas localidades requieren una inversin ma#or que las tiendas t"picas. 1or otro lado, Apple Inc. depende de componentes # productos manufacturados # servicios log"sticos provistos por terceros, muchos de ellos se encuentran localizados fuera de los %stados 2nidos. 0a compa-"a tam&in ha externalizado gran parte del mane)o de su transporte # log"stica, lo cual impide que ha#a un control directo de Apple so&re estos procesos. Aunque en cierta manera, este tipo de actividades de manera externa pueden disminuir los costos operacionales, pero reducen el control directo de la compa-"a en el proceso de produccin # distri&ucin. .arios factores pueden verse afectados a ra"z de esta manera de operar, se podr"a ver afectado el nivel de calidad o cantidad de los productos o servicios, de igual manera la flexi&ilidad de la compa-"a para responde ante diversas situaciones puede ser nula.
6. Tien&as e1 '*sivas A++'e

0as tiendas Apple son un lugar agrada&le donde los usuarios de ,ac # 1 exploran la tecnolog"a que la empresa ofrece. ,ediante la creacin de este espacio, Apple satisface a clientes ha&ituales capta otros nuevos. Gue una arriesgada !# criticada en su principio$ apuesta de Apple, anunciada en I++?, # coincidiendo con el cam&io de estrategia de =%00 hacia la venta onHline, con la que arras en el mercado. %sta integracin vertical responde, en pala&ras de la compa-"a, a &uscar una ma#or cercan"a con el cliente. 0as ?:+ tiendas de Apple !;unio I++K$ han visto desfilar a ms de I? millones de personas slo en el primer trimestre de este a-o, totalizando unas ventas de :MM millones de dlares, lo que supone un incremento del L@N, respecto al mismo per"odo del a-o pasado, # unos &eneficios de en torno a I++ millones de dlares. 2na de las frmulas del xito de Apple, se encuentra en la del &linda)e frente a competidores. 1or e)emplo, el i1hone cuenta con I++ patentes propias, lo que le asegura varios a-os de proteccin. %n cuanto a los proveedores, Apple tiene una pol"tica casi opresora. 1or e)emplo, para la fa&ricacin de los discos r"gidos del i1od, se lleg a acuerdos de exclusividad con Toshi&a, asegurndose que ning3n competidor pudiera tener acceso. Tam&in se caracteriza por el hermetismo en sus contratos. 8o permite ninguna indiscrecin por parte de los proveedores so&re sus nuevos productos.

omo on '*si!n que cierre la pregunta ca&e destacar la configuracin de negocio realizada en los 3ltimos a-os por Steve ;o&s como fuerte apuesta estratgica/ Segmentacin/ ha sa&ido posicionar su negocio frente a un p3&lico mucho ms amplio manteniendo la diferenciacin # la ganando por margen. Integracin vertical/ en el e)emplo de la m3sica Apple vende la cancin a travs de la Store, la almacena # traspasa con el iTunes hacia el i1od. Se ha adue-ado de la cadena de valor des del grupo de m3sica hasta la ore)a del consumidor. Integracin horizontal/ en el mismo e)emplo Apple controla el KMN de los reproductores mpL en Amrica # licencia sus perifricos como cargadores, fundas, doc9s, etc. Asignacin de recursos/ hemos visto el retraso de 0eopard para favorecer el i1hone. D visin/ ;o&s intu#e la convergencia entre las industrias del ocio # la informtica, # decide entrar de lleno en el sector de la m3sica.