En busca de buenas prcticas laborales: Aprendizajes extrados de 6 casos de empresas chilenas

Diciembre, 2007

Carolina Villanueva.
RESUMEN

En este estudio se analizan 6 casos de empresas caracterizadas por emprender buenas prcticas laborales, entendidas stas como todas aquellas acciones implementadas tanto para beneficiar a los trabajadores como para hacer ms eficientes los procesos productivos. Se trata de empresas cuya cultura organizacional concibe al trabajador como un recurso estratgico para el aumento de la competitividad y calidad empresarial por lo que se esmeran en ofrecer buenas condiciones laborales y beneficios que pueden ir ms all de lo que exige la ley. Metodolgicamente las buenas prcticas laborales se concibieron como indicadores de trabajo decente, en cuanto su implementacin favorece la concrecin de esta meta. Bajo esta lgica se confeccion una matriz (ver pg. 5) en la que se resumen todas las dimensiones en las que se pueden ejercer buenas prcticas laborales, sugiriendo indicadores de medicin para cada una de ellas. Este cuadro permiti adems guiar el anlisis posterior de cada caso y facilitar la seleccin de empresas, ya que era de esperar que stas concentraran la implementacin de buenas prcticas en una de las 5 dimensiones all descritas, dependiendo de sus requerimientos especficos y de las caractersticas de sus trabajadores. De esta forma fue posible obtener una pequea muestra que permitiera ejemplificar el ejercicio de buenas prcticas en la mayora de dichos mbitos y ejemplificar - a travs de 2 casos especficos como dichas prcticas constituyen un recurso valioso a la hora de afrontar nuevos desafos ligados al crecimiento o bien superar situaciones crticas. La conclusin ms importante de este estudio refiere a que el fomento de las buenas prcticas laborales debe ser abordado desde un plano ms cultural que legal, ya que estas iniciativas son implementadas voluntariamente por las empresas y rebasan la mayora de las veces los marcos legales existentes. En esta lnea se sugieren una serie de acciones que podran llegar a contribuir a la creacin de una cultura de las buenas prcticas en Chile.

AUTOR

Carolina Villanueva: Sociloga. carolinavillanuevaj@gmail.com.

CAPITULO I Trabajo Decente: la visin de la OIT El concepto de trabajo decente fue introducido en 1999 por el Director General de la OIT, quien en su primera Memoria a la Conferencia Internacional del Trabajo lo habra definido como aquel trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual los derechos son protegidos y que cuenta con remuneracin adecuada y proteccin social1. Evidentemente, este concepto responda a la necesidad de que un organismo internacional experto en materia laboral manifestase abiertamente su preocupacin por el fenmeno de pauperizacin del empleo, para de esta manera instalar a nivel mundial el debate acerca de los derechos fundamentales del trabajo. El trabajo decente constituye entonces en su nivel ms abstracto - un paradigma explicativo que emerge como respuesta a las consecuencias de la globalizacin sobre el empleo. Adems representa un quiebre con las visiones clsicas, en cuanto viene a complementar el anlisis de la dimensin cuantitativa del trabajo con su dimensin cualitativa: es decir, la problemtica del empleo ya no slo se centra en la incapacidad de los pases de generar puestos de trabajo suficientes (desempleo), sino que tambin en la emergencia de un contingente desprovisto de condiciones de empleo dignas. Ermida Uriarte (2001) - quien reconstruye el itinerario de este concepto declara que en los documentos posteriores a la memoria de 1999 el trabajo decente es principalmente concebido como un trabajo de calidad, ms que como un trabajo productivo (caracterstica expresa en la primera definicin). As - en su segunda acepcin - el trabajo decente fue definido como un empleo de calidad que respeta los derechos de los trabajadores y a cuyo respecto se desarrollan formas de proteccin social2. En este enunciado tampoco apareca una referencia implcita a los ingresos adecuados, al tripartismo y al dilogo social, tal como se habra manifestado en la definicin de 1999. El contenido de las diversas definiciones de trabajo decente apunta a las caractersticas que debieran asumir las relaciones laborales en un contexto dominado por la exclusin y la desproteccin. De all que algunas acepciones recalquen el carcter tico sobre el que deben versarse dichas relaciones, enunciado que por por trabajo decente se entiende el trabajo que se realiza en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana3. De acuerdo con Espinoza (2003) otras definiciones formuladas por los miembros de la OIT vuelven a destacar la seguridad y la proteccin como aspectos que deba asegurar el empleo, pero adems resaltan la dimensin poltica y el carcter colectivo del trabajo decente, es decir, destacan aspectos referidos a la participacin y a la negociacin colectiva. As, se expresaba que el trabajo decente es
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Somava, Juan. Memoria del Director General a la 87 Conferencia Internacional del Trabajo. Ginebra, OIT, 1989. pg. 3. 2 Ermida, Oscar. Trabajo decente y formacin profesional. Citado por: OIT / CINTERFOR. Boletn tcnico de formacin profesional N 151. Montevideo, 2002. pg. 34. 3 Somava, Oscar. Un trabajo decente para todos en una economa globalizada: una perspectiva de la OIT. Citado por: Ermida, Oscar. Trabajo decente y formacin profesional. OIT / CINTERFOR. Boletn tcnico de formacin profesional N 151. Montevideo, 2002, pg. 35.

el trabajo productivo en el cual los derechos son respetados, con seguridad y proteccin y con la posibilidad de participacin en las decisiones que afectan a los trabajadores4. En general y ms all de las acepciones especficas, se evidencia pleno consenso respecto a que las diversas definiciones sobre trabajo decente integran 5 aspectos fundamentales: Trabajo productivo y seguro (de calidad) Con respeto por los derechos laborales Con ingresos adecuados Con proteccin social Con dilogo social, libertad sindical, negociacin colectiva y participacin

Esta multiplicidad de definiciones y diversidad de elementos que componen el trabajo decente da cuenta tal como lo seala Ermida (2001) que este concepto est en permanente construccin. Ello quizs responde a que la existencia de una definicin nica, compartida universalmente ser muy difcil de establecer, en cuanto su contenido o nfasis depender de la estructura productiva, fase de desarrollo, estado cultural, situacin econmica, historia y en general de las peculiaridades de cada regin o pas. Pero ms all de sus acepciones, lo verdaderamente relevante es que el trabajo decente inspira una serie de potencialidades que sirven de base para la elaboracin de polticas en materia laboral, ya que es un concepto integral, en cuanto incluye en su seno todos aquellos aspectos que deben reforzarse tanto para asegurar condiciones de trabajo dignas, como para mejorar la calidad de vida de las personas. Asimismo integra los cuatros objetivos estratgicos de la OIT (promocin de los derechos laborales, del empleo, de la proteccin social y del dilogo social) en un programa nico, ofreciendo un marco integrado y coherente para la formulacin de polticas en esta materia (Somava, 2001). El trabajo decente involucra adems una visin sistmica, pues para lograr esta meta universal anhelada por cualquier tipo de trabajador y por cualquier pas, independientemente de su grado de desarrollo es necesaria la articulacin de diversos actores e instituciones. A este respecto el Director General de la OIT declaraba expresamente que la identidad en materia de polticas que se deriva del trabajo decente constituye una plataforma para generar el compromiso de otras entidades, fuera del mbito de la OIT, en cuanto este organismo y sus asociados no pueden por s solos lograr esta meta, sino que para ello se requiere del esfuerzo y coordinacin de un sinnmero de actores. CAPTULO II Las Buenas Prcticas Laborales como indicadores de Trabajo Decente Tal como seala Berg (2003) existen al menos 4 perspectivas asociadas al ejercicio de buenas prcticas laborales. Por un lado, hay quienes conciben estas buenas prcticas desde una perspectiva legalista, en cuanto ejercerlas implica netamente respetar el derecho de los trabajadores y as evitar sanciones posteriores. Por otro, hay quienes ejercen buenas prcticas bajo la conviccin de que por la
Somava, J. Globalizing Europe. decent work in the information economy, Informe del Director General, OIT, Ginebra. Citado por: Espinoza, Malva. Trabajo Decente y Proteccin Social. Santiago, OIT, 2003. pg. 11.
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va de respetar los derechos laborales se logra un mejor ambiente de trabajo, lo que necesariamente repercute en los resultados de la empresa (postura de la OIT). A su vez, hay posturas que se ubican en el otro extremo y consideran que las buenas prcticas laborales tienen por objeto nico el beneficio del trabajador, como si la empresa y sus empleados constituyesen dos entes opuestos que no mantienen interrelaciones significativas. Finalmente, hay perspectivas de carcter tradicionalista que conciben que las buenas prcticas laborales constituyen un gasto de tiempo y dinero que podra aprovecharse para potenciar econmicamente a la empresa desde otros mbitos. As, es slo la segunda postura la que apuesta en la rentabilidad de las buenas prcticas laborales, pues las concibe como una inversin que beneficia tanto a la empresa como a sus trabajadores. Este enfoque, an no tan generalizado, ha sido adoptado por diversas empresas como mecanismo que les permite enfrentar los desafos impuestos por la globalizacin, en cuanto les otorga mayor competitividad, eficiencia y productividad. Se trata de la emergencia de nuevos estilos de gestin de recursos humanos orientados a fomentar relaciones laborales cooperativas y en los que se hace partcipe al trabajador del aumento de la eficiencia de los sistemas de produccin y del mejoramiento empresarial (Fras, 2001). Desde esta perspectiva una buena prctica laboral sera aquella experiencia de carcter colectivo que en el marco del respeto a los principios y derechos fundamentales del trabajo, tal y como son definidos por la Declaracin de la OIT, pueda ser calificada como exitosa para garantizar el bienestar de los trabajadores y el progreso de las empresas, mejorando el nivel de relaciones interno, garantizando condiciones adecuadas de empleo, facilitando el incremento de la productividad y el salario, y desarrollando una cultura de concertacin puesta en marcha por el acuerdo de trabajadores y empleadores, es decir, facilitando el trabajo decente5. Es de especial inters para la realizacin de este anlisis tener en cuenta que - en su sentido ms estricto - las buenas prcticas laborales constituyen aquellas acciones o beneficios que sobrepasan los marcos legales vigentes de cada pas y que son implementadas por las empresas voluntariamente tanto para beneficiar a sus trabajadores como para generar condiciones que permitan mejorar y hacer ms eficientes los estndares productivos. Por lo tanto y desde un punto de vista metodolgico, las buenas prcticas laborales pueden concebirse como verdaderos indicadores de trabajo decente, en cuanto constituyen acciones medibles cuya ejecucin contribuye a la concrecin de esta meta. En base a las aportaciones de Rueda-Catry y Vega (2005) se construy el siguiente cuadro con el fin de establecer las directrices que guiarn el anlisis de cada caso de estudio. En l se presentan las dimensiones en las que se pueden enmarcar las buenas prcticas laborales sugiriendo para cada una de ellas indicadores de medicin. Dichas dimensiones se ligan adems a los elementos inmersos en las diversas definiciones de trabajo decente para as analizar en qu medida las empresas estn contribuyendo al cumplimiento de esta meta

Rueda-Catry, Marleen y Vega, Mara Luz. Buenas prcticas de relaciones laborales en las Amricas, Lima, OIT, 2005. pg. 11.

Trabajo Decente Productivo

Dimensin Econmica / productiva

Definicin Remuneracin por el trabajo y productividad de la empresa.

Indicadores Poltica de compensacin y recompensas ndices de productividad Medidas pactadas para mejorar la productividad Contratacin de poblacin vulnerable Jornada laboral / flexibilidad horaria Polticas de equidad Polticas e instrumentos destinados a asegurar un buen clima laboral

Adaptacin positiva de los trabajadores y empleadores al ambiente de trabajo, manifestando actitudes de cooperacin y ayuda mutua. En Participacin Existencia de dilogo condiciones / Negociacin abierto y alta participacin, de libertad respetando la libertad sindical y la negociacin colectiva. Formacin y Con respeto Formativa / capacitacin de los a derechos Profesional trabajadores para laborales mejorar los especficos, estndares tales como econmicos la empresariales. capacitacin, seguridad Seguridad / Respeto a los social, salud proteccin sistemas de y seguridad seguridad social en el trabajo. (acceso a previsin) adems del establecimiento de condiciones que aseguren la seguridad en el trabajo y la salud ocupacional. En condiciones de equidad y dignidad Valorativa / Cooperativa CAPITULO III

Sindicatos y nmero de afiliados Negociacin colectiva Historial de huelgas Instancias de dilogo y participacin

Polticas de desarrollo profesional Nmero de empleados que acceden a cursos de capacitacin Incentivos a la capacitacin

Cobertura por seguridad social ndices de accidentabilidad Polticas de seguridad y salud ocupacional Acciones pactadas para asegurar seguridad y salud a los trabajadores

Experiencias exitosas en materia de relaciones laborales Categora Gran Empresa GERDAU AZA Capacitacin y dilogo de excelencia Gerdau Aza es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de barras de acero que inicia sus actividades en Chile en 1953. Pertenece al Grupo Brasilero Gerdau, cuya historia est marcada por un continuo crecimiento: en 2006 registr un aumento de 13.9% en su produccin respecto del ao anterior, llegando a 15.6 millones de toneladas. Estos buenos resultados se deben a las inversiones hechas por el Grupo para actualizar tecnolgicamente su infraestructura y mejorar las competencias de los trabajadores. En Chile, la empresa ha sido premiada por diversas instituciones dada su poltica de puertas abiertas, el alto nivel de capacitacin de sus Gerdau Aza desarroll una empleados y por sus acciones destinadas a minimizar los impactos al poltica propia de medioambiente. Este ao Gerdau Aza fue escogida como una de las Responsabilidad Social empresas ms admiradas segn la encuesta aplicada por el Diario Empresarial, la que est Financiero y Price Waterhouse Coopers; fue situada entre las 10 plenamente integrada a su mejores empresas para trabajar en Chile segn el Instituto Great Place estrategia de negocios. to Work y recibi el premio Carlos Vial Espantoso, entregado por la fundacin del mismo nombre a las empresas que construyen relaciones laborales de confianza. Adems, en 2006, la SOFOFA la galardon con el premio a la Responsabilidad Social y en el ao 2000 obtuvo el Premio Nacional a la Calidad. Dato de inters Buenas Prcticas Laborales Si algo caracteriza al modelo de recursos humanos del Grupo Gerdau es el nfasis dado a las polticas de capacitacin, lo que denota el claro inters de la compaa por convertir a los trabajadores en un activo estratgico que aporte valor al negocio. Para cumplir con este objetivo se invirtieron en 2006 un total de R$ 40 millones en programas de capacitacin, aumentando a ms del doble las horas de instruccin por trabajador (de 118 a 336 horas). En Chile, la actual estrategia de capacitacin comenz a sistematizarse en 1993 pero es slo 5 aos ms tarde que se inicia un proceso de enseanza ms intensa para transitar de los procesos manuales a otros sistematizados. Estos cambios permitieron a la empresa pasar de producir 20 mil toneladas de acero en 1992 a ms de 440 mil actualmente. Los programas de capacitacin implementados por Gerdau Aza son de carcter integral, en cuanto abarcan desde cursos orientados a difundir las directrices ticas de la empresa hasta diplomados dictados por universidades nacionales. Junto a ello, se ponen adems en marcha planes de nivelacin de enseanza bsica y media, y se entregan becas tanto a los trabajadores como a sus hijos - para perfeccionarse en instituciones de educacin superior.

Gerdau Aza constituye un buen ejemplo para demostrar que la efectividad de las polticas de capacitacin sobre los niveles productivos depende en gran medida de la utilizacin de mecanismos que permitan detectar necesidades reales de instruccin en ciertas reas o en la empresa completa. Para ello se utilizan los sistemas ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001 que revelan estas necesidades de acuerdo a alguna no conformidad. Las directrices que guan el proceso de capacitacin provienen del Grupo Gerdau, el que estimula el desarrollo profesional en todos los niveles. Ejemplos interesantes de capacitacin son el Gerdau Business Program, un MBA iniciado en 2006 con un grupo de 30 ejecutivos para ofrecer formacin en la Teora de Negocios Gerdau, y el Programa de Trainees, a travs del cual se detectan nuevos talentos para integrarlos a la empresa. Indicador de xito La empresa registra ms de 90 horas de capacitacin anuales por trabajador, 50 horas ms que el promedio chileno.

La capacidad de liderazgo aparece como un atributo especial que se desea potenciar entre los ejecutivos. En esta lnea destaca el programa de Coaching orientado a establecer un proceso continuo y estructurado de capacitacin de personas, en el que lder y colaborador trabajan juntos para aportar al desarrollo de aquellos profesionales menos experimentados. En relacin a la capacitacin el discurso institucional de Gerdau Aza enfatiza en sealar que los trabajadores son responsables de buscar su perfeccionamiento de modo que stos son concebidos como actores activos y partcipes de todo el proceso a travs del cual se detectan necesidades de instruccin y se implementan iniciativas orientadas a satisfacerlas. El dilogo permanente y continuo entre trabajadores y empleados es otro atributo que caracteriza a Gerdau Aza. La comunicacin abierta entre las partes ha podido generarse en gran medida gracias a que la empresa ha reemplazado el modelo tradicional jerrquico de relaciones laborales caracterstico de la industria chilena por una organizacin plana en la que existen muy pocos niveles jerrquicos, ms participacin de los trabajadores y mayor autonoma de stos en las decisiones referidas a sus funciones (Gerdau Aza, 2006). En el contexto de este modelo la comunicacin con los trabajadores es directa ya que cada jefe de rea mantiene reuniones peridicas con las personas a su cargo, contacto que a su vez se refuerza a nivel global por el sistema de comunicacin interna (intranet) que el Grupo ha puesto a disposicin de todos los trabajadores. Quizs lo ms interesante sea que en lo cotidiano este contacto directo se refuerza a travs de acciones bastante significativas y que no involucran ningn costo de inversin: las oficinas siempre estn abiertas, el casino es comn para todos, los estacionamientos no tienen nombre y se denomina como colaboradores a los trabajadores, al menos, en las publicaciones institucionales.

Dato de inters En 2005 la empresa increment el total de las prestaciones anuales como forma de recompensar los logros econmicos durante el ao, lo que viene a reforzar el carcter tico que caracteriza al trabajo decente.

Este fomento de la participacin como accin estratgica para mejorar el desempeo econmico es abordado adems desde programas especficos. Destaca en este contexto el programa Buenas Ideas que permite a los trabajadores aportar sugerencias para hacer ms eficientes los sistemas de produccin, a travs de la implementacin de acciones innovadoras orientadas a reducir costos, mejorar las condiciones de trabajo o minimizar los impactos de la produccin sobre el medioambiente. A esta iniciativa pueden postular grupos de hasta 3 trabajadores los que pueden presentar una buena idea a cambio un incentivo en dinero. En esta lnea tambin se implementa el programa Mejora, el que ofrece la posibilidad de identificar problemas cuyas causas y soluciones sean desconocidas para la empresa. Indicadores xito de

* En 2005 se realiz el doble de foros sindicales que exige la ley. * El sindicato cuenta con un alto porcentaje de adhesin, teniendo en As, es posible sealar que Gerdau Aza cuenta que la tasa nacional Indicador de xito fomenta por tanto la participacin y el de sindicalizacin en 2006 Segn Encla (2006) slo el dilogo por tanto de manera holstica lleg a 11%. 28.2% de las grandes ya que cuenta con un modelo de empresas ofrecen organizacin del trabajo que lo permite, implementa programas compensaciones por el especficos que los potencien y al menos discursivamente atribuye aumento en la productividad cierta responsabilidad a los trabajadores en su propio crecimiento. En este sentido la poltica de incentivos tambin est orientada a de grupos. fomentar la cooperacin y la participacin, en cuanto stos no slo se entregan en base al desempeo individual, sino que tambin dependen del desarrollo del trabajo en equipo: de esta forma cada trabajador obtiene un incentivo variable que depende de las metas cumplidas por la Unidad a la que pertenece.

Este dilogo significativo entre trabajadores y jefaturas ha permitido que desde 1983 no se registren huelgas en la filial chilena. Actualmente, se realizan reuniones peridicas con los dirigentes para comunicar aspectos relativos a la marcha de la empresa y dar un espacio para plantear inquietudes. Gerdau Aza posee 2 sindicatos - los que cuentan con una adhesin del 67% de los trabajadores - y adems se encuentra bajo rgimen de contrato colectivo con una duracin de 4 aos (siendo la ltima en 2004).

BANCO SANTANDER Reforzar la dimensin valorativa de las relaciones laborales En Julio de 2007 el diario La Nacin destacaba al Santander por registrar las mayores utilidades de la banca, contando con ganancias acumuladas por 152.676 millones de pesos. El Banco - perteneciente Grupo Espaol Santander Central Hispano - logr entre Enero y Junio de este ao un aumento en su rentabilidad de 28,39%, mantenindose en el primer lugar de ganancia entre las entidades financieras chilenas.

Adems, el Banco Santander ha sido premiado en diversas ocasiones laborales que ofrece a sus trabajadores. En 2005 el Instituto Great Place to Work lo situ entre las 10 mejores empresas para trabajar en Chile, fue catalogado en 2006 como una de las mejores empresas para padres y madres que trabajan, segn la Fundacin Chile Unido y Revista Ya, y obtuvo el mismo ao el Premio Nacional a la Calidad por su liderazgo, buenos resultados financieros y compromiso con sus trabajadores.

por las buenas condiciones Dato de inters

Banco Santander cuenta con un modelo de negocios en el que todos sus componentes se atraviesan por un eje estratgico transversal: el desarrollo Actualmente cuenta con 8.184 empleados, de los cuales 52,4% son sostenible. hombres y 47,6% mujeres, lo que evidencia una clara equivalencia entre la contratacin femenina y masculina. El promedio de edad de los mismos es de 36.5 aos. Buenas Prcticas Laborales La poltica de recursos humanos del Banco Santander se aplica en base a 2 orientaciones estratgicas: la bsqueda de un mayor equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, y la igualdad de oportunidades basada en el desarrollo de talentos. En este sentido el Banco ha desplegado una serie de acciones tendientes a potenciar las aptitudes de los trabajadores pero considerando que cada uno cuenta con un mundo personal que debe respetarse. En relacin a la primera orientacin, el Banco Santander ha sido reconocido en varias instancias por su programa Trabajo y Familia: trabajando mejor, el que considera una serie de beneficios que apuntan a flexibilizar y dar mayor tiempo a los empleados para sus requerimientos personales, los que junto con favorecer principalmente a mujeres, definitivamente rebasan las exigencias del marco legal. Entre estos beneficios destacan: - Das de vacaciones adicionales para quienes se destaquen por su desempeo. - Reduccin de la jornada laboral luego del perodo de post-natal legal. - Posibilidad de reemplazar el beneficio legal de la sala cuna por la contratacin de un servicio profesional de cuidado infantil a domicilio. - Postnatal para padres, ofreciendo 5 das adicionales a los exigidos por ley. - Posibilidad de participar en las actividades recreativas del Banco junto a los hijos. - Realizacin de charlas gratuitas sobre temas relacionados con la familia. Como parte del programa anterior, se fij una jornada laboral de 42.5 horas semanales, 2.5 horas menos que las exigidas por la ley y 1 hora menos que el promedio que registran las grandes empresas (Encla, 2006). Adems y para que sus trabajadores optimicen su tiempo, ofrece la posibilidad de elegir entre 4 horarios alternativos de jornada laboral, mientras que a los empleados destacados que requieran atender situaciones personales especiales les brinda la posibilidad de trabajar 4.5 horas diarias por un perodo de 60 a 360 das.

Si bien estas buenas prcticas laborales pueden significar un gasto Indicador de xito adicional para la empresa, los beneficios que conllevan son mltiples. La optimizacin del tiempo permite trabajar mejor y no trabajar ms, hacer ms eficiente el proceso productivo, En 2006 82% de las vacantes ocupadas por reducir el ausentismo y potenciar la imagen del Banco como la de fueron funcionarios del banco, lo que una empresa receptiva a los requerimientos personales de sus trabajadores. De este modo cada uno de ellos comienza a refleja un alto inters por perteneciendo al manifestar un compromiso ms activo con el cumplimiento de seguir metas, presentando a su vez una mayor satisfaccin con el trabajo. Santander. Prueba de ello es que en 2006 se registr una participacin histrica en la evaluacin de clima laboral, siendo encuestado 92% de los empleados, 87% de los cuales manifest estar altamente satisfecho con pertenecer al Banco Santander. Sin embargo y como bien seala Fras (2001) para que los trabajadores se involucren efectivamente en la misin y en los objetivos de crecimiento de la empresa se precisa inmiscuirlos en una cultura organizacional que le otorgue sentido a las labores que cada uno realiza, ya que slo as es que mejorar los estndares de calidad empresarial se transforma en un proyecto comn por el cual todos trabajan. Para satisfacer estos requerimientos el Banco dispone de una serie de herramientas que le permiten mantener un contacto continuo con los trabajadores y socializar los elementos que componen su cultura empresarial. Una de ellas es el Centro de Atencin Virtual cuya funcin es difundir la poltica de recursos humanos y recepcionar las inquietudes que los trabajadores tengan al respecto; otra el Intranet Corporativo, el que pone en contacto a todo el personal del Grupo de los diferentes pases y otra es la Revista Ideas orientada a reforzar la identidad corporativa. Especficamente, cabe destacar que los valores que componen esta cultura organizacional constituyen verdaderas orientaciones a la accin que permiten encauzar la labor del personal hacia el mejoramiento continuo: liderazgo, excelencia en la gestin, orientacin al cliente, talento y funcionamiento bajo estndares ticos son justamente los ingredientes que se requieren para adaptarse a las necesidades de un mercado cambiante y competitivo. Por otra parte y en lo que refiere el establecimiento de acuerdos entre trabajadores y gerencias, los sindicatos han jugado un rol fundamental. Actualmente Banco Santander cuenta con 15 sindicatos, a los cuales estn adheridos 45% de sus trabajadores. Las buenas relaciones entre las partes han permitido que desde 1990 no se registren huelgas, firmndose adems negociaciones colectivas anticipadas, tal como ocurri en 2006, en la que los trabajadores obtuvieron importantes beneficios. Entre los ms importantes destaca el aumento de becas para la enseanza de los hijos de funcionarios, ms das de permiso y un significativo reajuste adicional para los empleados que perciben las remuneraciones ms bajas. Dato de inters En 2005 el Banco financi capacitaciones especiales para dirigentes sindicales a fin de mejorar el desempeo de sus cargos y organiz, junto a ellos, seminarios especiales para el resto de los trabajadores.

As, los salarios en Banco Santander se pactan de manera colectiva y se ajustan, como la mayora de las grandes empresas, una vez al ao de acuerdo al IPC. Sin embargo los trabajadores pueden adems optar a bonos e incentivos, los que se entregan en base al desempeo individual (meritocracia) y pueden consistir en retribuciones fijas, variables o contemplar beneficios e incentivos en el largo plazo.

Indicador de xito En 2006, 70.8% de los trabajadores recibi una retribucin variable.

En relacin a la segunda orientacin estratgica de la poltica de recursos humanos - relativa a la igualdad de oportunidades basada en el desarrollo de talentos - el Banco Santander ha dispuesto de 3 programas de capacitacin bien definidos, los que permiten satisfacer sus requerimientos de calidad y mejoramiento continuo: Plan corporativo, orientado a impartir cursos que permitan a los trabajadores instruirse en aspectos relativos a la cultura organizacional del Banco. En 2006, 88.1% de los trabajadores del Banco Programas de negocio, cuyo objetivo es satisfacer los requerimientos de cada Unidad, fomentando adems el desarrollo fueron capacitados. de habilidades tales como el trabajo en equipo y el liderazgo. Para satisfacer estos requerimientos Banco Santander dispone de 2 programas: uno llamado Lderes que busca potenciar destrezas en el manejo de equipos y otro denominado Entrnate de carcter voluntario que busca el desarrollo de los trabajadores en mbitos tales como computacin y formacin bancaria. Plan de perfeccionamiento, el que ofrece acceso a programas de pregrado, postgrado magster y diplomados para reforzar las capacidades profesionales de los trabajadores. Entre estas alternativas destacan los diplomados in house dictados por la Universidad Adolfo Ibez y el otorgamiento de becas para estudiar en otras instituciones de educacin superior. Indicador de xito Finalmente, cabe destacar que el Banco destaca por contar con uno de los ms completos programas de beneficios del mercado financiero, centrado en los mbitos de la salud, educacin y desarrollo integral (Santander, 2006). Para ello dispone de gimnasios, centros recreacionales, entrega becas de excelencia acadmica a los hijos de funcionarios, ofrece seguros complementarios de salud, presta atencin sicolgica especializada a sus empleados y ofrece tratamientos para trabajadores adictos al alcohol o drogas. Lo ms relevante de estas iniciativas es que a estos beneficios pueden seguir optando los mayores de 50 aos que jubilan y dejan el Banco, lo que constituye una prctica laboral destacable en el sentido que se ofrece seguridad a los trabajadores incluso una vez terminada su vida laboral. Categora mediana empresa J RIVEROS Innovar en seguridad social J Riveros es una empresa que nace en 1946 como un pequeo taller metalmecnico en La Legua. Su fundador - Juan Riveros, ex tornador de Mademsa logr transformar este taller en una empresa

lder en la fabricacin de repuestos para automviles, la que actualmente cuenta con 3 plantas en la comuna de San Miguel distribuidas en 15 mil metros cuadrados. La trayectoria de esta PYME se vio exitosamente marcada en 1966 cuando se lograron concretar contactos con MANN+HUMMEL, una empresa alemana que le otorg licencia tcnica y de marca para fabricar en Chile filtros de aire, aceite y combustible. J Riveros no slo se caracteriza por su crecimiento continuo, sino que tambin por los beneficios sociales que entrega hace ya ms de 50 aos a sus trabajadores. Por esta razn fue en 2004 galardonada por la SOFOFA con el premio a la Responsabilidad Social, ocasin en la que compiti con grandes empresas, tales como CCU y Soprole, demostrando que no se requieren de grandes recursos para ser socialmente responsable, sino que ms bien de ingenio para disear programas innovadores y efectivos. Buenas prcticas laborales Las exigencias orientadas al mejoramiento continuo de la empresa no slo implicaron inversiones en infraestructura y maquinaria de alta tecnologa sino que tambin en desarrollo y capacitacin de los recursos humanos. Por esta razn y de igual manera que las grandes empresas - esta PYME opt por ofrecer programas de desarrollo integral a sus trabajadores, permitindoles no slo especializarse en ciertos aspectos relativos al proceso productivo sino que tambin terminar sus estudios de enseanza bsica y media. De este modo en 1998 la tmida iniciativa que ofreca la posibilidad de terminar con la enseanza bsica a 17 trabajadores se transformara en un esquema de instruccin que anualmente beneficia a 50 trabajadores, los que participan en uno de los 4 cursos ofrecidos por la empresa: alfabetizacin, educacin bsica, primer ciclo medio y segundo ciclo medio. Junto a ello los trabajadores pueden acogerse adems a un sistema de capacitacin laboral que les permite adquirir destrezas para manejar maquinaria de ltima generacin y as adaptarse a las nuevas tecnologas integradas a los procesos productivos. Indicador de xito Las altas exigencias que se impuso J Riveros implicaron invertir cifras que superan ampliamente las franquicias otorgadas por SENCE.

El xito de los programas de nivelacin de enseanza impuls a que J Riveros extendiera este beneficio a los hijos de los trabajadores, familiares directos y sus esposas. Adems ofrece a estas ltimas la posibilidad de desarrollarse en oficios ligados al quehacer domstico, como la pastelera, con el fin de estimular la emergencia de microemprendimientos que les permitan a las familias generar ingresos adicionales. Pero potenciar el desarrollo de las personas es un compromiso de la empresa no slo con los trabajadores y sus familias sino que tambin con aquellos que presentan algn tipo de discapacidad ya sea fsica o mental. As J Riveros fue pionera en contratar a discapacitados6, poniendo a su
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Ver artculo Empresa J Riveros recibi premio SOFOFA Responsabilidad Social 2004. Comunicado de prensa SOFOFA Santiago, Chile, 20 Dic, 2004.

disposicin tanto un trabajo digno y estable como infraestructura necesaria para facilitar su desempeo dentro de la empresa. Las personas con discapacidad fsica son instaladas frente a una mquina rotativa que les permite desempearse de manera eficiente, y cuentan tambin con un casino y baos especiales. La relacin de estos sujetos con el resto de los trabajadores de la empresa se funda en la cooperacin y la reciprocidad, en cuanto varios han aprendido el lenguaje de seas para comunicarse con empleados sordomudos. En esta lnea J Riveros ha optado adems por contratar a personas de la tercera edad ofrecindoles horarios flexibles y situndolos en labores especialmente pensadas para ellos, tales como jardinera o aseo. A diferencia de los modelos de gestin de las grandes empresas se observa que en esta PYME el trato hacia los trabajadores es ms bien paternal y no se desarrolla bajo esquemas de participacin ms intensos, en los que el empleado es responsable de su propio perfeccionamiento y desarrollo. El mismo Juan Riveros ha sealado podemos ser paternalistas, pero nace de toda la gente que nos rodea. Ejecutivos y mandos medios mantienen un trato respetuoso hacia los subalternos y eso hace que formemos una comunidad y la gente permanezca trabajando aqu muchos aos7. En este contexto podra hipotetizarse que las relaciones en esta empresa son ms bien verticales entre trabajadores y altos mandos, lo que no significa que - bajo estos modelos de organizacin tradicionales - no pueda considerarse al capital humano como un recurso estratgico para mejorar los estndares de produccin y aumentar as la calidad empresarial. J Riveros cuenta con un sindicato al que se encuentran adheridos cerca del 80% de los trabajadores. A travs de l se han logrado obtener varios beneficios aunque quizs el ms importante sea el conseguido en la dcada de los setenta: un sistema especial de indemnizacin a todo evento8. Se trata de una cuenta individual para cada trabajador donde ste aporta 2.5% y el empleador 4.17%. Dichas cotizaciones son depositadas en cuentas bancarias bipersonales que el banco reajusta segn el IPC ms un 4% aproximadamente. De esta forma quien desee retirarse de la industria, independizarse, cambiar de trabajo o jubilar puede hacerlo contando con el capital que ha logrado reunir durante el tiempo trabajado en J Riveros. Esto significa que, al menos, tiene asegurado 15 das de indemnizacin tras su salida, adems de todo el monto que logr reunir. De lo contrario si por alguna razn se llega a despedir al trabajador se completa la diferencia de 15 das para as contemplar los 30 das por aos de servicio que exigidos por la ley. Indicador de xito Los trabajadores ms antiguos mantienen en sus cuentas cifras cercanas a los 10 millones de pesos.

El reglamento establece que el trabajador slo puede disponer de estos fondos en su totalidad cuando se retira de la empresa, aunque puede solicitar un prstamo para devolverlo en 6 meses en caso que lo requiera. Sin embargo J Riveros se ha esmerado en evitar esta

Una convivencia laboral de excelencia. Seccin noticias Asimet, Santiago, Chile, s/f. Para profundizar ver Direccin del Trabajo. Indemnizacin a todo evento: un sistema bipartito que da libertad al trabajador. Boletn oficial computacional. (42):, Julio, 1996.
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situacin, realizando prstamos directos a los empleados por ejemplo para el caso de la vivienda para de esta manera no afectar la reajustabilidad de la libreta. La implementacin de esta cuenta sin duda constituye una medida altamente innovadora y que da seguridad al trabajador ms all de lo exigido por la ley chilena. Se trata de una iniciativa que le ha permitido a la empresa contar con un personal cuya permanencia bordea los 25 aos y que presenta un alto compromiso con el crecimiento empresarial. Este sistema adems representa un buen complemento a los sistemas de capitalizacin tradicionales y viene en cierta medida a paliar las cifras negras de cobertura de seguridad social en Chile. En efecto, slo el 56% de los chilenos que trabaja cotiza en una AFP, cerca de la mitad lo hace al menos 6 meses al ao y existe aproximadamente 1 milln de trabajadores independientes que no cotiza. Junto a ello, depositar estas cuentas en un banco puede ser ms rentable, pues una crtica generalizada al sistema de AFP es el alto cobro por administrar los dineros, los que pueden llegar a 20% de los fondos del afiliado (BCN, 2005).

INDUMAC Apostar al saber-hacer para enfrentar nuevos desafos Indumac - Industria Metalrgica Aconcagua Ltda. - es una empresa dedicada a la fabricacin de muebles funcionales de acero. Nace en San Felipe el ao 1974 como consecuencia de la fusin entre la Maestranza Roberto Barraza Jimnez y Artculos plegables Artipleg esta ltima fundada en 1967 por los hijos de Barraza. Esta unin da cuenta del carcter familiar de la empresa, la que hoy cuenta con cerca de 100 trabajadores. Los primeros aos de Indumac no fueron fciles pues emerga en un contexto de fuerte inestabilidad poltica y de bruscos cambios en los mercados regionales. Posteriormente, la crisis econmica de 1982 habra implicado adems un sobreendeudamiento ya que, debido al proceso de expansin llevado a cabo por la empresa en los aos anteriores, mantena una deuda en moneda extranjera la que creci dado el alza en el tipo de cambio. Pese a ello la empresa se supo reponer refinanciando la deuda, liquidando activos y aplicando nuevos modelos de gestin de calidad, los que le permitieron aumentar exponencialmente los niveles de productivos y mantener un buen ritmo de crecimiento en los aos siguientes. Fue esta historia marcada por la eficiencia la que la hizo merecedora del Premio Nacional a la Calidad en 1998, siendo la primera PYME en obtenerlo. Indumac resulta un caso interesante de estudio en cuanto no slo constituye una buena escuela que apost en sus trabajadores para afrontar nuevos desafos asociados al crecimiento, sino que adems representa la principal fuente laboral de San Felipe. Esta provincia, de carcter eminentemente agrcola, presenta escasas posibilidades de empleo y menos de aquellos que otorguen estabilidad, por

lo que esta empresa ha sido considerada prcticamente como la nica fuente de trabajo (decente) de esta zona (Fundes, 2005). Buenas prcticas laborales Hacia el ao 2000 y tras registrar un nuevo proceso de crecimiento marcado por la posibilidad de exportar cada vez ms grandes volmenes de muebles a pases Centroamericanos, el Gerente General de Indumac consider necesario reformar la empresa para adaptarla a estos nuevos requerimientos. Para ello se precisaba realizar una revisin completa de la misma, aplicar mecanismos de planificacin financiera, reorganizar el organigrama, adoptar nuevas tecnologas y racionalizar los procesos productivos. Indicador de xito Su modelo de gestin de calidad permiti a Indumac satisfacer las demandas del mercado extranjero, triplicando las exportaciones entre 1999 y 2003 El desafo ms importante de todo este proceso lo constitua el hecho de cambiar la mentalidad de los trabajadores, inculcndolos en una nueva cultura empresarial que fomentara el liderazgo y la eficacia, como habilidades necesarias para enfrentar las nuevas demandas. No obstante este objetivo no sera fcil de cumplir, ya que el personal provena del mundo agrcola en el que predominaba una idiosincrasia tmida, asociada a valores tradicionales y marcada por bajsimos niveles educacionales y culturales.

Para ello la empresa consider preciso intensificar los programas de instruccin existentes, aunque Indumac ya aplicaba capacitaciones en diferentes etapas. Antes que el trabajador comenzara a ejercer sus labores especficas, el que sera su supervisor directo, lo instrua en aspectos relativos al manejo de maquinaria para luego someterlo a un proceso de induccin, con el objetivo de que los empleados conociesen la importancia de su desempeo para el resto de la cadena productiva. Finalmente se estudiaba en base a entrevistas, las aptitudes e intereses de cada individuo para de esta forma capacitarlo de manera especfica. La participacin de los trabajadores tambin fue considerado un recurso clave en todo este proceso, pues no slo bastaba con ofrecerles la posibilidad de perfeccionarse, sino que adems era preciso que stos aportaran en la definicin de las lneas de instruccin. Fue as como cre un Comit Bipartito de Capacitacin, el que decidi realizar cursos de entrenamiento en temas tales como la eficacia operacional (produccin y logstica), control de gestin y gestin de calidad, los que fueron financiados bajo la modalidad SENCE o bien con recursos propios de la empresa. Indicador de xito Segn Encla (2006) slo el 18.3% de las empresas cuenta con un Comit Bipartito de Capacitacin.

Gracias a estas buenas prcticas los trabajadores efectivamente lograron interiorizar una nueva cultura basada en la gestin de calidad, adquiriendo una visin moderna de la productividad, de la gestin de negocios y de la orientacin al cliente. No obstante cabe destacar que estos buenos resultados se debieron tambin en parte a la labor realizada por la gerencia de la empresa, la que difundi aunque informalmente una especie de credo que promulgaba que el xito del negocio dependa netamente del buen trato al cliente.

Esta medida habra sido efectiva ya que las relaciones al interior de Indumac eran bastante estrechas y el Gerente General contaba con una gran credibilidad entre los trabajadores. Como bien seala Treiman (1999) su liderazgo provena del contacto directo y personalizado con sus empleados durante los primeros 20 aos de vida de la empresa y pese a que habra delegado ciertas funciones, su actitud paternalista se mantuvo en el tiempo, llegando a sealar que en la empresa no tenemos sindicato, y no porque no est prohibido, si no que las relaciones empresa trabajador son estrechas, por lo cual no parece necesario9. Pero cambiar la mentalidad de los trabajadores no slo demandaba capacitarlos y estimularlos cotidianamente a adoptar estas nuevas orientaciones, sino que adems implicaba poner en marcha procesos de evaluacin a fin de corroborar la obtencin de buenos resultados. As es como semestralmente la empresa aplic evaluaciones considerando aspectos tales como la calidad del trabajo, nivel de conocimientos, cooperacin y trabajo en equipo, puntualidad y uso de elementos de seguridad. Estas buenas prcticas laborales vienen a demostrar nuevamente que su ejecucin conlleva beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores. En este caso especfico, Indumac lograba orientar a sus empleados hacia la eficiencia, bajo los valores de una nueva cultura organizacional, mientras que los mismos adquiran nuevas destrezas muy valoradas hoy en el mercado y que - dado el contexto social del que provenan - era muy difcil que las desarrollaran si no era en esta buena escuela. Se trat entonces de un proceso que ms all de las importantes modificaciones que pudiesen haberse registrado en el plano de la planificacin administrativa, maquinaria o infraestructura apost en el saber-hacer de los trabajadores fortaleciendo sus capacidades intelectuales, culturales y hasta de personalidad. Incluso la empresa apel a la creatividad de sus empleados ya que al ser stos quienes mejor conocan el proceso productivo constituan las personas ms idneas para identificar sus posibles fallas. Por ello es que se instaur un Buzn de Sugerencias con el fin de recepcionar ideas que permitieran mejorar los procesos o bien crear nuevos productos. En este esquema de gestin el trabajador por tanto es un recurso estratgico que le otorga a la empresa un stock de competencias que pueden ser administradas de acuerdo a sus necesidades contingentes. En este sentido, el caso de Indumac es un ejemplo notable que demuestra que para aumentar la capacidad competitiva de la empresa es ms rentable invertir en el desarrollo de capital humano que aplicar procesos destinados a adquirir maquinaria de ltima tecnologa para prescindir de mano de obra o bien bajar los sueldos. No obstante cabe sealar que Indumac siempre se ha caracterizado por emprender buenas prcticas laborales, las que no se iniciaron ni se agotaron en este perodo. El perfeccionamiento de los trabajadores ha sido un proceso continuo en la trayectoria de la empresa aplicndose, adems de las iniciativas ya sealadas, los siguientes beneficios:

Treiman, Paola. Indumac Ltda. Santiago, Chile. Universidad Santo Toms, Facultad de Ingeniera Comercial, 1999, pg. 23.



Cursos de capacitacin en oficios tales como gasfitera y electricidad, los que permiten que sean los mismos trabajadores los que velan por el buen funcionamiento de equipos y maquinaria de la empresa. Capacitaciones en el extranjero para facilitar el manejo de maquinaria de punta. Posibilidad de terminar la educacin secundaria en el sistema vespertino. Emprender estudios en centros de formacin tcnica, institutos profesionales o universidades a travs de la entrega de becas.

Junto a la capacitacin otro de los aspectos importantes a destacar Indicador de xito es el nfasis dado a la seguridad de los trabajadores, demostrando que prevencin y calidad van de la mano. As, como medida que Con la misma dotacin de permitiera seguir afianzando su modelo de calidad, Indumac personal se logr aumentar en consider relevante introducir el concepto de neoprevencin en la 10% el volumen de ventas. empresa, una herramienta que permite controlar de mejor manera el proceso productivo evitando derroches, defectos, deterioros o daos, los que producen enormes prdidas. En todo este proceso el Comit Paritario jug un rol fundamental, en cuanto estimul la participacin y la colaboracin de los trabajadores en la implementacin de estos nuevos conceptos en seguridad. Categora pequea empresa ECCAM Apostar en la seguridad de los trabajadores ECCAM es una empresa constructora dedicada a la fabricacin y montaje de estructuras de acero aplicadas a la construccin de edificios, casas, establecimientos comerciales, educaciones, entre otros. Naci el ao 1998 y fue fundada por Carlos Campos, un constructor civil cuya trayectoria laboral est marcada por el trabajo independiente. Los primeros aos de la empresa no fueron fciles ya que naci en un contexto de crisis econmica, momento en que su fundador se dedic a remodelar casas particulares, contactando a sus clientes a travs de la bolsa de trabajo de la Universidad Catlica. Con el tiempo se han logrado obtener buenos ndices de crecimiento gracias a la red de contactos de Campos, la que le permiti contactar a nuevos clientes y pasar as de la remodelacin de casas particulares a la prestacin de servicios para grandes empresas. Otro de los hitos importantes en la historia de ECCAM fue pasar de utilizar materiales tradicionales de construccin a otro ms innovador: el acero. Si bien este material no genera un ahorro en el costo de insumos permite hacer ms eficiente y limpio el proceso de construccin, en cuanto hace ms fcil el armado y no se generan residuos. Adems y desde el punto de vista del capital humano, ofrecer una sola una solucin constructiva permite a los trabajadores especializarse en ella, lo que hace an ms eficaz todo el proceso. ECCAM es un interesante caso de estudio ya que implementa muy buenas prcticas laborales para ser una empresa tan pequea, preocupada de la capacitacin pero principalmente de la seguridad de

sus trabajadores. Por este motivo, la empresa fue galardonada este ao con el premio Tucapel Gonzlez Garca, entregado por la Superintendencia de Seguridad Social a las empresas lderes en prevencin de riesgos. Buenas prcticas laborales El fundador de ECCAM seala que la clave del xito y el mejoramiento de la productividad est en la capacitacin de los trabajadores. Por ello continuamente enva a sus empleados a realizar una serie de cursos que el mismo costea, contando con un tem de presupuesto para ello. Estas capacitaciones son realizadas en INDURA, una gran empresa que ofrece productos, servicios y soluciones para la industria metalmecnica, entre stos talleres de soldadura y otros ligados a la construccin, certificando a quienes acceden a ellos. Indicador de xito Segn Encla (2006) slo 24.6% de las empresas capacita a sus trabajadores en seguridad y prevencin de riesgos. En el plano de la seguridad, la empresa tambin le otorga especial relevancia a que sus trabajadores se instruyan en aspectos ligados a la gestin de riesgos, para lo cual se financian cursos dictados por la Mutual de Seguridad. No obstante este proceso no ha sido fcil, ya que varios trabajadores son reacios ha participar en este tipo de capacitaciones. Para revertir esta situacin el dueo ha optado por ofrecer incentivos o aumentos en las remuneraciones, con el fin de que asistan y se cree en la empresa una fuerte cultura de la seguridad.

Asimismo, la capacitacin en esta empresa no slo se ha transformado en una condicin para optar a mejoras en las remuneraciones, sino que tambin constituye un factor condicionante para mantener el puesto de trabajo. Es as como en ECCAM se ha optado por contratar a trabajadores sin instruccin alguna, pero bajo la condicin de que deben asistir constantemente a cursos de capacitacin para continuar en su puesto de trabajo. La capacitacin ha trado importantes beneficios para la empresa ya que el trabajo realizado por este equipo es valorado por los clientes y en relacin a otras constructoras se nota la eficiencia y el profesionalismo. Incluso existen rasgos de personalidad que han ido cambiando gracias a los procesos de instruccin, mejorado el trato hacia el cliente y adoptando una actitud que da seguridad a los mismos. Junto a ello, los procesos productivos se han hecho ms eficientes, alcanzando ndices de productividad ms altos sin la necesidad de aumentar la jornada de trabajo, sino que ms bien potenciando destrezas para optimizar el uso del tiempo. En palabras de su dueo yo tengo pocos trabajadores, entonces imagnate llega un batalln de 20 gallos y yo traigo un batalln de 6 y los 6 hacen la pega de los 20 es porque algo pasa. la clave est ah, en la capacitacin, los clientes se dan cuenta de que algo marca la diferencia en esta empresa. La poltica de esta empresa se orienta a registrar una baja rotacin de personal, lo que se ha logrado manteniendo un staff de maestros en el tiempo. En pocas de alta demanda se contratan ayudantes, los que son supervisados y guiados por uno de los maestros de este staff, generndose entre ellos una relacin parecida a la del maestro con el aprendiz.

En ECCAM una vez al ao se reajustan las remuneraciones de los trabajadores, de acuerdo a criterios establecidos por el empleador, generalmente asociado al desarrollo de destrezas, responsabilidad y compromiso manifestado por cada trabajador. Asimismo se entrega un bono a fin de ao, independiente del cumplimiento de las metas propuestas. La comunicacin con los trabajadores es bastante abierta, no registrndose grandes conflictos en la historia de la empresa. Sin embargo en 2006 y tras evidenciarse una Dato de inters serie de huelgas en la minera, los trabajadores subcontratistas de la faena para la que tambin trabajaba ECCAM se fueron a paro, Empresas de caractersticas incitando a los empleados de esta pequea constructora a adherirse similares a las de ECCAM a ste. En esa ocasin el dueo de la empresa recibi una carta en entregan bonos por hasta 60 las que se solicitaban una serie de beneficios, entre ellos un bono de mil pesos, mucho menores a trmino por obra. Tras una serie de conversaciones los trabajadores los ofrecidos por esta PYME, se retractaron pues se dieron cuenta que varias de las demandas que cuyos bonos han bordeado los solicitaban ya se las otorgaba la empresa en cierta manera y que el 200 mil pesos. petitorio - confeccionado por trabajadores subcontratistas de otras empresas no se adaptaba a la realidad de ellos. As, por ejemplo, el bono por trmino de obra que pedan se asemejaba al entregado a fin de ao, el que era incluso muy superior a los ofrecidos por empresas de similares caractersticas. Pero el rasgo distintivo de este caso de estudio radica en las buenas prcticas que implementa en el plano de la seguridad. La preocupacin por este tema no slo nace para proteger a los trabajadores sino que tambin a la empresa: cuando un trabajador muere la empresa se cierra, se paran las obras e incluso se deben pagar importantes compensaciones a los familiares de la vctima, por lo que para una PYME un evento de este tipo significara su quiebra. Incluso si la empresa pudiera seguir funcionando se produca una importante baja en la productividad, ya que, dado su tamao, para ECCAM perder a 1 trabajador significa contar con alrededor de 10% de mano de obra menos. Dato de inters ECCAM fue la primera empresa que se certific bajo este programa en el rea de la construccin, rubro en el cual se registra la mayor cantidad de accidentes. As, la iniciativa ms destacada en este mbito fue la aplicacin del programa MIPES, el que entrega a las micro y pequeas empresas un conjunto de herramientas para realizar una eficiente gestin en la prevencin de accidentes, que sea capaz de detectar riesgos en los ambientes laborales y aplicar acciones que permitan prevenirlos. Este programa capacita a los empleadores y - en base a las particularidades de cada caso - apoya la realizacin de un plan de accin cuya aplicacin es luego evaluada por la Mutual de Seguridad, la que entrega una certificacin en caso de cumplimiento.

No obstante, la introduccin de mejoras en materia de seguridad no se termin con este programa. El dueo de la empresa opt por contratar un prevencionista en riesgos, con el fin de contar con orientaciones objetivas respecto de este tema. Junto con asesorarlo, el prevencionista dicta adems una serie de charlas a los trabajadores, logrndose as afianzar una cultura de la seguridad que hoy y como seala su dueo - es compartida por todos.

ALFAGUANTES Buenas prcticas para permanecer en el tiempo Alfaguantes es una pequea empresa familiar dedicada a la confeccin de guantes industriales, cuya historia est marcada por el ejercicio de buenas prcticas en sus operaciones. Fue fundada en 1976 por una mujer visionaria preocupada por minimizar los impactos de la industria sobre el medioambiente, la que hoy da empleo a 15 trabajadores. La empresa naca para someter a un proceso de descontaminacin la indumentaria de cuero desechada por las grandes mineras, como chaquetas y guantes, para as rehacer artculos con cuero reciclado. Aos ms tarde y tras haber adquirido mayor experiencia, se comenz a tratar el cuero proveniente de otras industrias, elaborando nueva indumentaria en seguridad. Actualmente, Alfaguantes destaca por su poltica de reciclaje de guantes en desuso, constituyendo la nica planta autorizada a nivel nacional para reciclar residuos peligrosos y cuero industrial. Adems, se encuentra actualmente incorporando una serie de innovaciones en sus procesos productivos con el fin de alcanzar mayor competitividad, esta vez por la va del mejoramiento de la calidad del producto y el ahorro de costos productivos. Alfaguantes es un caso notable de estudio, en cuanto su historia demuestra que frente a pocas crticas las buenas prcticas laborales pero tambin las ambientales - constituyen una manera innovadora para mantenerse en el tiempo y superar perodos difciles. Buenas prcticas laborales La historia de Alfaguantes se vio conmocionada en la dcada de los noventa, cuando el Servicio Metropolitano del Medioambiente - SESMA le exigi a la empresa cumplir con una serie de exigencias para seguir funcionando. En este contexto sus dueos debieron endeudarse con los bancos y vender parte de sus bienes con el fin de obtener los recursos necesarios para implementar las modificaciones correspondientes. Gracias a estos recursos y al trabajo realizado por el hijo de los dueos, ingeniero civil, se lograron obtener las certificaciones solicitadas para cumplir con la ley, trasformndose as en la primera planta autorizada para reciclar elementos peligrosos. No obstante hacia el ao 2000, un nuevo evento impactara en la historia de esta pequea empresa. Producto de la apertura comercial comenzaron a importarse una gran cantidad de guantes, que si bien no eran de buena calidad, se podan obtener a un menor costo. Las ventas de la empresa cayeron un 40% a lo que se sumaba la duda que tenan que pagar. En este escenario a los dueos de Alfaguantes le quedaban 2 opciones: o seguan con el negocio o bien despedan a sus trabajadores para dedicarse a la importacin de guantes, tal como optaron muchas empresas del rubro. Frente a esta disyuntiva, se decidi seguir adelante con su proyecto familiar y evitar que sus trabajadores quedaran sin empleo. En palabras de su duea a ninguna de las personas a cargo las iba a despedir si alguna de las personas quera retirarse, por ejemplo jubilar, que lo hiciera pero yo no despeda nadie senta como si estuviera navegando en un

barco yo no iba a botar a nadie fuera del barco porque se poda ahogar ellos me daran el petrleo para seguir funcionando. Los trabajadores constituan entonces un importante recurso para salir de la crisis, plantendose una estrategia para surgir y evitar el despido. As se decidi diversificar la produccin de guantes importando una pequea cantidad: una parte sera vendida a un mercado menos exigente y a la otra se le dara un valor agregado para mejorar su calidad y satisfacer las necesidades de aquellos clientes que requeran artculos de primera. Adems, se sigui descontaminando cuero en desuso, introduciendo pequeas innovaciones en los procesos para reducir los costos y hacer ms eficientes los mecanismos de reciclado. Los recursos no eran muchos, por lo que para responder satisfactoriamente a las demandas de mercado y enfrentar la fuerte competencia se decidi ofrecer empleo a personas que generalmente el mercado excluye, tales como reclusas, discapacitados y madres que no pueden salir a trabajar por no tener con quien dejar a sus hijos. Pero esta iniciativa no era nueva en la empresa, pues desde el ao 1983 ya se trabajaba durante algunos perodos con poblacin vulnerable, para as darles una opcin de empleo y a su vez paliar la alta demanda. Estas personas realizaban tareas sencillas tales como descocer guantes para volver a reutilizarlos y reforzar aquellos que se importaban, labores que incluso constituan una actividad teraputica principalmente para esquizofrnicos. La estrategia tambin contemplaba lograr una mayor identificacin de los trabajadores con la empresa, con el fin de involucrarlos directamente en las metas de surgimiento que se haban propuesto. No obstante este compromiso ya era una realidad, en cuanto los empleados de Alfaguantes llevan toda una vida trabajando en este lugar y valoraban profundamente los esfuerzos que se estaban llevando a cabo para evitar dejarlos sin trabajo. Para potenciar sus habilidades y hacerlos partcipes de este proceso, se los capacit en la utilizacin de nuevos sistemas computacionales que han sido instalados en la empresa con el fin de actualizarla tecnolgicamente. Estas capacitaciones son realizadas por miembros de la familia de la duea, quienes se dan el tiempo de instruirlos en estas materias. Adems, la produccin en Alfaguantes se basa en una secuencia bsica de costura que permite a los trabajadores adquirir in situ los conocimientos necesarios para desempearse eficientemente, por lo que slo basta con fomentar el trabajo en equipo y que familiares entreguen las directrices generales de produccin para que los empleados se perfeccionen. Esto hace posible que la poltica de contratacin de Alfaguantes se base en analizar solamente el inters de las personas en aprender y desarrollarse uno slo les preguntaba si tenan el deseo de trabajar y hacerlo bien, porque todo lo dems se les enseaba ac a las personas se les ha enseado a hacer aparadores, a cortar cuero. esto prcticamente ha sido una escuela industrial, que ha permitido a las personas adquirir un oficio. Asimismo la empresa ofrece flexibilidad horaria para quienes deseen emprender estudios en instituciones educacionales, sin rebajarles el sueldo y - a las personas que se destacaron- les otorga

la posibilidad de seguir trabajando en la empresa despus de haberse jubilado, desempendose en jornadas de medio tiempo y en labores relativamente sencillas. Actualmente, la empresa est intensificando la aplicacin de programas de I+D con el fin de desarrollar tecnologas que permitan optimizar los procesos y mejorar an ms la calidad de sus productos, siendo gracias a las innovaciones, desarrollo de destrezas y compromiso de los trabajadores que la empresa ha podido mantenerse en el tiempo y superar etapas crticas. Alfaguantes en este sentido nos entrega quizs el mejor ejemplo de buena prctica laboral recabada en este estudio: apostar a la industria nacional para asegurar una fuente de trabajo decente a un conjunto de trabajadores que se ha mantenido fiel a la empresa, utilizando sus destrezas y compromiso para afrontar los desafos asociados a la apertura de los mercados. CONCLUSIONES El carcter cultural de las buenas prcticas laborales Las buenas prcticas laborales constituyen acciones que pueden ser potenciadas ms desde un plano cultural que desde una perspectiva legal, en cuanto su esencia generalmente rebasa las exigencias de la legislacin y su adopcin necesariamente es voluntaria por parte de las empresas. As es que para fomentar la implementacin de estas iniciativas se precisa contar con mecanismos que permitan crear una cultura de las buenas prcticas laborales. El primer paso para la creacin de esta cultura, es que el Gobierno adopte una definicin de trabajo decente que refleje las necesidades del pas en material laboral y siempre a la luz de este concepto manejar una definicin apropiada de buena prctica laboral. Adems, es necesario que tanto la definicin como los mensajes asociados a las buenas prcticas laborales se orienten a derribar una serie de mitos en torno a su aplicacin. Ejemplos de estos mensajes pueden ser: las buenas prcticas laborales no constituyen un gasto sino una inversin, con las buenas prcticas laborales tanto la empresa como el trabajador ganan. hay buenas prcticas que no implican ningn costo de inversin, las buenas prcticas laborales no son exclusivas de las grandes empresas. Desde el plano discursivo se precisa adems recalcar los beneficios que conlleva ejercer buenas prcticas, los que seguramente son desconocidos por el sector empresarial ms tradicional. En esta lnea y en base a los casos de estudio podemos concluir que algunos de los principales beneficios son: Permiten hacer ms eficientes los procesos productivos Transforman a los trabajadores en un recurso estratgico, en cuanto stos pueden aportar directamente al mejoramiento de los empresarial, ya sea ofreciendo soluciones creativas o bien capacitndose y desarrollando destrezas. Los trabajadores representan as un stock de competencias que puede ser utilizado por la empresa dependiendo de sus necesidades contingentes.

Son de gran utilidad para salir de momentos de crisis o afrontar nuevos desafos ligados al crecimiento. Las buenas prcticas laborales en este sentido constituyen una mejor opcin que despedir personal, bajar sueldos o adquirir tecnologa para prescindir de mano de obra. Permiten sobre todo a las pequeas y medianas empresas enfrentar de mejor modo los desafos impuestos por la globalizacin, en cuanto otorgan mayor competitividad y constituyen un factor diferenciador respecto a otras empresas. Favorecen el establecimiento de un buen clima laboral y permiten mantener relaciones basadas en la confianza, la cooperacin y la transparencia.

Ahora bien, junto a estos mensajes es necesario desarrollar un conjunto de herramientas que potencien la creacin de una nueva cultura del trabajo. En este sentido el Gobierno ya ha estado implementando una serie de iniciativas interesantes, pero que necesitan reforzarse. Por ejemplo, se cre un cdigo de buenas prcticas laborales y no discriminacin para la administracin central, el que puede ser adoptado voluntariamente por las empresas. Esta iniciativa podra complementarse creando una gua de buenas prcticas por rama de actividad econmica, ya que este estudio ha develado que las empresas ejercen buenas prcticas centrndose principalmente en una de las dimensiones descritas en la matriz de anlisis (ver pg. 5) dependiendo de sus necesidades particulares. As, contando con guas especficas se asegura que la aplicacin de las buenas prcticas sea pertinente a la realidad de cada sector y logre impactar fuertemente sobre los niveles de productividad. Otra iniciativa destacable es la entrega de premios y reconocimientos a las empresas que ejercen buenas prcticas laborales, lo que desde el Estado se ha realizado a travs de SERNAM e indirectamente a travs Chile Calidad10. La entrega de estos reconocimientos permite potenciar el llamado efecto demostracin, incitando a que las empresas repliquen las iniciativas que otros han estado implementando obteniendo muy buenos resultados. Sin embargo se precisa que estos reconocimientos otorguen garantas a las empresas ganadoras, tales como prioridad dentro de los programas de apoyo a la capacitacin. Pero para implementar nuevas iniciativas se precisa contar con el establecimiento de alianzas entre diversos actores y organismos. Sera provechoso canalizar acciones a travs del Ministerio de Cultura o planificar algunas directamente con las federaciones de sindicatos. Por ejemplo experiencias internacionales, como la brasilera, han logrado demostrar que la realizacin de foros tripartitos han permitido definir buenas prcticas laborales concertadamente y con implicacin de todos los involucrados. No obstante, es preciso sealar que si bien las buenas prcticas laborales constituyen en estricto rigor iniciativas que van ms all de lo establecido por ley, es preciso asegurar un cumplimiento mnimo de la normativa del trabajo, ya que ste constituye el escaln ms bajo a partir del cual se implementan estas buenas prcticas. Es as como si no destinan esfuerzos para que las empresas

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Esta entidad galardona a empresas que emplean modelos de gestin de calidad, los que incluyen generalmente el ejercicio de buenas prcticas laborales.

cumplan al menos con el mnimo, todas las acciones orientadas a instalar una nueva cultura del trabajo en Chile no tendrn sentido alguno.

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