GERENCIAMENTO DE PROJETO COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO

PROJECT MANAGEMENT AS A TOOL FOR THE SUCCESS OF THE ENTERPRISE: A CASE STUDY

GESTIN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA PARA EL XITO DE LA EMPRESA

IGOR ANDR RODRIGUES PIOVEZAM1 LEANDRO PARRAS MELEIRO2 VLADIMIR RODRIGUES PIOVEZAM3 JOS BENEDITO LEANDRO4 RICARDO GANTHOUS CERVI5

Recebido em Maio de 2012. Aprovado em Junho

Engenheiro Civil Pleno da Rossi Residencial S/A. Graduado pela Universidade Estadual Paulista (UNESPBauru), MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FGV) - Rua Dr. Jos Milton de Freitas, 317 Ap33B Jardim Walkiria CEP 15085-380 So Jos do Rio Preto (SP) Fone: (17) 9726-6260 E-mail: igorpiovezam@gmail.com. 2 Gerente de Obras - Andritz Brasil LTDA - Curitiba/PR. Graduao em Engenharia Civil (UNESP-Bauru), MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FVG) - Rua Joo Antnio Sicoli, 270 Jardim Maracan - CEP 15092-050 - So Jos do Rio Preto (SP) Fone: (17) 3304-8315 - E-mail: eng.meleiro@hotmail.com. 3 Professor Pleno II da Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Graduado em Administrao de Empresas, Qumico Industrial, Ps-graduado em Lngua Portuguesa, Especializao em Metodologia do Ensino na Educao Superior, Mestre em Engenharia Naval (Politcnica-USP), Doutorando Agronomia (UNESP). End.: Av. Jos talo Bacchi, s/n. - Jardim Aeroporto CEP 18606-855. Botucatu (SP) - Fone: (14) 3814-3004 E-mail: vlady99@bol.com.br. 4 Professor Associado II da Faculdade de Tecnologia de Botucatu e da Faculdade Sudoeste Paulista. Graduado em Cincias Sociais (UNESP) e Pedagogia (UNINOVE), Mestre em Educao (UNICAMP). End: Av.: Jos talo Bacchi, s/n Jardim Aeroporto Botucatu/SP CEP 18606-855 Tel: (14) 3814-3004. E-mail: jleandro@fatecbt.edu.br. 5 Professor Assistente da Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Graduado em Administrao de Empresas (USC), Mestre em Agronomia (UNESP), Doutorando em Agronomia (UNESP). End: Av.: Jos talo Bacchi, s/n Jardim Aeroporto Botucatu/SP CEP 18606-855 Tel: (14) 3814-3004. E-mail: rcervi@fatecbt.edu.br. Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

GERENCIAMENTO DE PROJETO COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO: UM ESTUDO DE CASO RESUMO

Este artigo apresenta um estudo de caso de um empreendimento j executado, com o objetivo de identificar e analisar os aspectos positivos e negativos no gerenciamento do projeto sugerindo possveis melhorias de acordo com as boas prticas recomendadas pelo PMI (Project Management Institute). O estudo de caso foi realizado sobre um empreendimento executado por uma prestadora de servios de engenharia, especializada em construo metlica, sistemas de cobertura e galpes leves. O empreendimento, feito na regio CentroOeste, possui uma rea total de 18.523,40 m e a sua estrutura de cobertura pesa 251,60 toneladas. O estudo utilizou como metodologia a pesquisa bibliogrfica e documental. Como resultado deste estudo, apresentam-se alguns percentuais de desvio. A ausncia de uma metodologia na gesto do tempo e a no utilizao de registros histricos teve como consequncia um desvio de 67% no prazo de fabricao das estruturas metlicas. Este atraso impactou nos custos de montagem e equipamentos o qual desviou em 239%. O envio de material fracionado obra para atender os prazos geraram um desvio em 368% do custo de frete. Concluiu-se que, para o sucesso do empreendimento, notria a importncia de um plano de projeto desenvolvido com qualidade e a aplicao de ferramentas de gerenciamento de projetos para auxiliar na conduo do projeto. Espera-se que o artigo possa contribuir para o desenvolvimento do conhecimento em gerenciamento de projetos para organizaes que aceitam o desafio de mudanas em sua estrutura organizacional e nos seus mtodos de gerenciamento.

PALAVRAS-CHAVE: Boas prticas em gerenciamento de projeto. Estrutura metlica. PMBOK. Projeto de construo de cobertura metlica.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

PROJECT MANAGEMENT AS A TOOL FOR THE SUCCESS OF THE ENTERPRISE: A CASE STUDY

ABSTRACT

This article presents a case study of a project already running, in order to identify and analyze the strengths and weaknesses in project management suggesting possible improvements in accordance with best practices recommended by the PMI (Project Management Institute). The case study was conducted on an enterprise run by a provider of engineering services, specializing in metal building roof systems and sheds light. The project, done in the Midwest, has a total area of 18,523.40 square meters and its roof structure weighs 251.60 tons. The methodology applied research literature and documents. As a result of this study presents some percentage of deviation. The absence of a methodology in managing time and non-use of historical records has resulted in a deviation of 67% within manufacturing of metal structures. This delay has impacted the cost of installation and equipment which looked at 239%. Sending material fractionated the work to meet deadlines led to a deviation from 368% of the cost of shipping. It was concluded that for the success of the enterprise is evident the importance of a project plan developed with quality and application of project management tools to assist in conducting the project. It is hoped that the article can contribute to the development of knowledge in project management for organizations that accept the challenge of changes in its organizational structure and its management methods.

KEYWORDS: Good practice in project management. Metal structure. PMBOK. Metal roof construction project.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

GESTIN DE PROYECTO COMO HERRAMIENTA PARA EL XITO DE LA EMPRESA: UN ESTUDO DE CASO

RESUMEN

Este artculo presenta un estudio de caso de una empresa ya ejecutada, con el objetivo de identificar y analizar los aspectos positivos y negativos en la gestin del proyecto sugiriendo posibles mejoras de acuerdo con las buenas prcticas recomendadas por el PMI (Project Management Institute). El estudio de caso fue realizado sobre una empresa prestadora de servicios de ingeniera, especializada en construccin metlica, sistemas de cobertura y galpones leves. La empresa, en la regin Centro-Oeste, posee un rea total de 18.523,40 m y su estructura de cobertura pesa 251,60 toneladas. El estudio utiliz como metodologa la pesquisa bibliogrfica y documental. Como resultado de este estudio se presentan algunos porcentajes de desvo. La ausencia de una metodologa en la gestin del tiempo y la no utilizacin de registros histricos tuvo como consecuencia un desvo de 67% en el plazo de fabricacin das estructuras metlicas. Este atraso impact en los costos de montaje y equipos el cual desvi en 239%. El envo de material fraccionado a la obra para atender los plazos gener un desvo en 368% de costo de flete. Se concluy que para el xito de la empresa es notoria la importancia de un plan de proyecto desarrollado con cualidad y la aplicacin de herramientas de gestin de proyectos para auxiliar en la conduccin del proyecto. Se espera que el artculo pueda contribuir para el desarrollo del conocimiento en gestin de proyectos para organizaciones que acepta el desafo de mudanzas en su estructura organizacional y en sus mtodos de gestin.

PALABRAS-CLAVE: Buenas prcticas en gestin de proyecto. Estructura metlica. PMBOK. Proyecto de construccin de cobertura metlica.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

1 INTRODUO

trapezoidais,

instalao

de

isolamento

termo-acstico, sistemas de ventilao e As organizaes, quando decidem desenvolver um projeto, devem elaborar um planejamento das necessidades e objetivos no controle de execuo. iluminao zenital. O empreendimento consiste no

fornecimento e montagem de estruturas metlicas de cobertura incluindo telhas zipadas (galpo principal), telha trapezoidal (marquises e anexos), isolamento termoacstico, iluminao zenital (domus com placa prismtica), calhas, rufos, arremates e tubo de queda. Executado na regio CentroOeste, possui rea total de 18.523,40 m e estrutura de cobertura com 251,60 toneladas.

Precisam ter um diferencial para a busca de seus objetivos e muitas destas organizaes buscam o uso de melhores prticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada pelo PMI Project Management Institute, entidade de mbito mundial com responsabilidade pelo

desenvolvimento das competncias dos gerentes de projetos. O estudo de caso foi executado por uma prestadora de servios de engenharia especializada em construo metlica, sistemas de cobertura e galpes leves. A empresa de porte mdio, gerenciada por um modelo de gesto desenvolvido e implantado criao, segmentos a internamente. empresa de Desde sua vrios como: Segundo o PMI (2008), projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou resultado exclusivo. Sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. No importa a dimenso do projeto, todos podem ser mapeados de acordo com a seguinte estrutura de ciclo de vida: incio, organizao e preparao, execuo e encerramento. O Gerenciamento de Projetos 2 PROJETO

atende tais

mercado

comrcio varejista, atacadista, centros de distribuio e logstica, shopping centers, indstrias e comrcio. A mesma executa, desde o projeto estrutural at a entrega do sistema ao cliente, efetuando todo o planejamento e gerenciamento do

envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto para atender seus requisitos. Sua aplicao ao longo de todo o trabalho permite avaliao do desempenho, aprendizado contnuo e antecipao do desempenho futuro com razovel

empreendimento, fabricao e montagem de estruturas metlicas, fabricao e instalao de telhas zipadas e ou

confiabilidade. O gerente de projetos

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 5

responsvel

pela

concretizao

dos

2.2 Gerenciamento do escopo do projeto

objetivos (XAVIER; XAVIER, 2011). O PMI prope nove reas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, com aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, com a finalidade de atender ao propsito para o qual ele est sendo executado. Para Maximiano (2010), escopo do projeto o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve entregar a um cliente, patrocinador ou usurio. Trata-se de uma das reas mais importantes no

gerenciamento do projeto, pois tudo depende do escopo (tempo, recursos, custos, riscos, etc.). O gerenciamento do escopo

2.1 Gerenciamento de integrao do projeto

compreende o planejamento, a execuo e o controle dos produtos ou entregveis do projeto. O escopo do projeto tambm pode

O gerenciamento da integrao em projetos engloba os esforos necessrios para definir, combinar, unificar e

ser entendido como a abrangncia dos produtos. O primeiro passo na definio do escopo elaborar uma descrio, deixando claro o que excluso. O objetivo limitar o trabalho que ser executado. Este

coordenar os vrios processos e tcnicas de gerenciamento de projetos, numa

articulao essencial para seu sucesso. A integrao, na viso do PMI, compreende o processo de preparar,

documento deve ser validado com o cliente antes de prosseguir no planejamento

executar e controlar o plano do projeto, considerando conhecimento. as demais Os reas do de

(XAVIER; XAVIER, 2011). O processo de planejar o escopo feito em duas etapas: declarao e

processos

gerenciamento da integrao de projetos para o PMI (2008) so: 1) desenvolver o termo de abertura; 2) desenvolver o plano de gerenciamento; 3) orientar e gerenciar a execuo; 4) monitorar e controlar o trabalho; 5) realizar o controle integrado de mudanas; 6) encerrar o projeto ou fase.

detalhamento. Declarao um enunciado dos produtos que sero fornecidos e eventualmente dos que no sero fornecidos pelo projeto. O detalhamento trata da relao minuciosa dos produtos que sero fornecidos, tambm chamados lista de entregveis. Consiste em dividir o produto principal em partes administrveis. A

estrutura analtica do projeto (EAP), ou lista de entregveis, ou WBS (Work Breakdown

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 6

Structure) diviso menores. do

representa produto

graficamente em

podero afetar negativamente o projeto. Deve haver um acompanhamento do

entregveis

caminho crtico (caminho do cronograma com menor folga, geralmente igual a zero)

2.3 Gerenciamento de tempo do projeto

para entrega na data planejada.

A base para a elaborao do cronograma do projeto a EAP. Deve-se colocar no tempo quando e quem ir desenvolver os produtos e servios ao longo do projeto. O gerenciamento do tempo inclui: definio de atividades; sequenciamento; estimativa de recursos; estimativa de durao; desenvolvimento e controle. De posse do sequenciamento das atividades, da definio e estimativa dos recursos e da estimativa mais provvel de durao das atividades, momento de combinar as informaes e elaborar o cronograma. Aps o desenvolvimento do cronograma, inicia-se a fase de execuo e de controle do projeto. Para Barcaui et al. (2006), no se controla a varivel tempo, mas sim os fatores de produo e seu comportamento em termos de oferta e demanda ao longo do desenvolvimento. reunies importante de a realizao de de

2.4 Gerenciamento de custo no projeto Custo a quantidade de capital necessria para se realizar as atividades do projeto (XAVIER et al., 2009, p.75). Podem ser associados execuo de tarefas (custos de mo de obra, materiais e servios contratados) ou custos administrativos

(custos de gerenciamento, de sistemas utilizados e de inflao ou juros). Seu gerenciamento deve garantir que o capital disponvel seja suficiente para obter os recursos necessrios. Existem trs processos envolvidos no planejamento e gerenciamento de custos: estimativa,

oramentao e controle. A curva S bastante empregada e utiliza a linha de base dos custos para comparar o planejado e o realizado; indica o progresso real, mede e prev o desempenho. Esta curva representa acumulada graficamente em a

distribuio

percentuais

acompanhamento

relativos alocao de determinado fator de produo (mo de obra, equipamentos e materiais) ao longo do tempo.

cronograma, de acordo com a necessidade. Nesta reunio, apresentam-se relatrios de desempenho com dados de

acompanhamento e informaes sobre desempenho de prazos e problemas que

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 7

2.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

e action). Trata-se de uma tcnica para manter e melhorar os processos de uma organizao, consolidando a padronizao

Segundo

PMI

(2008),

de prticas (XAVIER; XAVIER, 2011).

gerenciamento da qualidade do projeto inclui processos e atividades que da 2.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

organizao polticas de

executora qualidade,

determina e

objetivos

responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. A qualidade definida pelas partes interessadas (stakeholders) e sua implementao d-se por meio de polticas e procedimentos com atividades de

gerenciamento

de

recursos

humanos do projeto so os processos que organizam e gerenciam a equipe. A equipe so os profissionais que executam o projeto. Suas responsabilidades so ajudar a planejar as necessidades, concentrar-se em concluir suas tarefas, ajudar a controlar como fluir o

melhoria contnua durante a execuo. Existem trs processos no

projeto do incio

ao fim e reportar

gerenciamento da qualidade: planejar, garantir e controlar. Algumas ferramentas so utilizadas para garantir a qualidade tais como auditoria, matriz 5W2H e matriz GUT. O controle da atividade o monitoramento dos resultados do projeto e do produto final, por meio de indicadores para determinar seu grau de conformidade com os padres. Algumas ferramentas utilizadas neste processo so: carta de controle de processo, grfico de Pareto, diagrama de causa-e-efeito, fluxo do trabalho, fluxograma, lista de verificao e grficos (MARSHALL JUNIOR et al., 2008). Uma das ferramentas mais

desempenhos e problemas. O patrocinador a pessoa ou grupo que fornece os recursos materiais, humanos e financeiros. Tem como responsabilidades orientar quanto s polticas corporativas e recursos financeiros, aprovar a organizao e a designao do pessoal, delegar

responsabilidades e autoridades, aprovar o plano do projeto, lidar com os impactos nas operaes da empresa e aprovar alteraes quando necessrio. O gerente do projeto (GP)

responsvel pelo planejamento, implantao e encerramento. Seus papis so relao interpessoal, comunicao e deciso. Seu trabalho inicia-se por desencadear as

conhecidas de melhoria contnua dos processos o ciclo PDCA (plan, do, check
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atividades e finaliza-se quando as atividades

previstas forem encerradas (RAJ et al., 2006).

processos de planejamento, identificao, anlise qualitativa, anlise quantitativa,

planejamento de respostas, monitoramento e 2.7 Gerenciamento das comunicaes no projeto controle. Todo projeto est exposto a riscos que devem ser efetivamente gerenciados desde a fase inicial. O gerenciamento das comunicaes fundamental para a integrao no projeto e essencial para articulao entre as partes interessadas. As informaes devem ser concisas, precisas em contedo, abordar pontos relevantes e claras quanto ao objetivo (XAVIER; XAVIER, 2011). O gerenciamento das comunicaes envolve: identificar partes interessadas, planejar comunicaes, gerenciar distribuir informaes, das partes No projeto, devem-se identificar as ameaas ou oportunidades que podem afetlo e documentar suas caractersticas. O planejamento de riscos necessrio para decidir como abordar, planejar e executar as atividades. A anlise qualitativa utilizada para priorizar os riscos facilitando o estudo de cada risco elencado. A anlise

quantitativa verifica numericamente o efeito dos riscos identificados, requer mais tempo para anlise, porm mais valiosa para tomada de deciso (XAVIER; XAVIER, 2011). Para Soler et al. (2006), o

expectativas

interessadas e reportar desempenho. A gesto da comunicao tambm uma gesto de expectativas. importante a definio de sua abordagem. A partir da relao necessrio das partes interessadas, um Mapa das

gerenciamento de risco traz, de forma estruturada, um mtodo para lidar com as incertezas dos projetos. Trazendo como benefcio a garantia de que o projeto est controlado, reduz substancialmente a

elaborar

Comunicaes. Segundo XAVIER (2011), este documento determina relacionadas como as

atividades

sero

ocorrncia de surpresas com planos de ao para combater os riscos, melhora a relao comercial e cria mecanismos de defesa.

implementadas ao longo do projeto.

2.8 Gerenciamento de risco do projeto 2.9 Gerenciamento de aquisies do Segundo o PMI (2008), risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter efeito positivo ou negativo sobre os objetivos. Seu gerenciamento inclui Gerenciamento de aquisies de um projeto inclui os processos necessrios para
9

projeto

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comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto (PMI, 2008, p.259). Nem sempre a organizao ir executar todo o escopo do projeto utilizando apenas os recursos internos. Em algumas situaes, por falta de conhecimento ou experincia em

3.1

Especificidades

dos

projetos

de

construo de cobertura metlica

O projeto de cobertura tem como principal objetivo otimizar todo o sistema de cobertura da obra, tentando minimizar ao mximo o tempo e o desperdcio de material. Para que a montagem da cobertura metlica de um empreendimento possa ser iniciada e implementada, necessrio que as fases que a precedem, tais como estudo de viabilidade, projeto, suprimento e

determinada disciplina, necessria a realizao de processos de aquisies. O gerenciamento das aquisies do projeto inclui: planejar, realizar,

administrar e encerrar. Com o auxlio da EAP, do cronograma e da matriz de responsabilidades, a equipe determina os produtos que sero adquiridos de acordo com as necessidades de recursos fsicos e com a capacidade da organizao de fornec-los. O mapa de aquisies o

construo civil, estejam concludas ou suficientemente avanadas. Os projetos de construo de

cobertura metlica que so executados nos segmentos de comrcio varejista, atacadista, centros de distribuio e logstica no possuem prazos longos. Geralmente, os prazos planejados so de cinco a oito meses para entrega, dependendo do porte do projeto. Portanto, pequenos atrasos geram impactos significativos no cumprimento dos objetivos. As principais fases na construo de uma cobertura metlica so arquitetura (estudo da tipologia da estrutura), projeto estrutural, detalhamento (projeto estrutural detalhado para fabricao), fabricao,

documento que indica a relao dos itens que sero adquiridos para atender o projeto, adequando a contratao ao

cronograma (XAVIER; XAVIER, 2011). Aps a seleo do fornecedor, elabora-se o contrato. Segundo o PMI (2008), existem trs tipos de contratos: preo global, preo unitrio e por administrao. possvel a existncia de um contrato misto.

GERENCIAMENTO DE

DA

limpeza e proteo, transporte e montagem. O planejamento da montagem deve ser cuidadoso e detalhado para se obter as melhores condies de eficincia e

CONSTRUO METLICA

COBERTURA

segurana, aliadas ao menor custo e prazo.

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Cabe empresa montadora definir os equipamentos especialmente iamento de que para sero as utilizados, de esta

nomeia-se este centro de resultado de CR A). O segundo centro de resultado foi

operaes Para

destinado aos custos de fabricao da estrutura metlica, fornecimento de teras para cobertura, bobina metlica para perfilar a telha zipada em campo, isolamento termoacstico, placas prismticas para o domus da cobertura e frete para entrega destes materiais na obra (para este trabalho

estruturas.

finalidade, normalmente, so empregados guindaste sobre pneus ou esteiras,

caminho munck ou grua (FERNANDES, 2005).

3.2 Descrio do projeto

nomeia-se este centro de resultado de CR B).

O projeto objeto deste estudo consiste no fornecimento de material e mo de obra para execuo de uma cobertura metlica de um galpo com 18.523,40 m. O galpo ser utilizado por uma empresa que atua no comrcio varejista. Faz parte do escopo do projeto o fornecimento toneladas cobertura; de e montagem de: 250 de

A execuo do escopo foi planejada para ser executada em 150 dias. Para a montagem da cobertura metlica, planejouse dois meses. Para isto foi programada a utilizao de equipamento munck, com capacidade de 18 toneladas, para abastecer as frentes de trabalho e iar as peas menores, guindaste com capacidade de 50 toneladas para iar as peas com maiores dimenses e plataformas elevatrias,

estruturas telhas

metlicas

zipadas;

telhas

trapezoidais; isolamento termo-acstico; iluminao zenital tipo domus com placa prismtica; calhas em ao galvanizado; rufos e arremates em galvalume e tubos de queda. Para controle dos custos, foram criados dois centros de resultados. Um destinado aos custos de infraestrutura para execuo, mo de obra de montagem, elaborao de projetos, materiais aplicados na cobertura (fixadores, calhas, rufos e arremates) e frete para entrega destes materiais na obra (para este trabalho
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utilizadas na montagem interna do galpo e nos ajustes finais da obra. A Figura 1 apresenta o histograma dos equipamentos planejados.
Descrio Munck 18 ton Guindaste 50 ton Plataformas M1 2 2 2 M2 1 1 1

Figura 1 Histograma planejado dos equipamentos Fonte: Empresa especializada em construo metlica

Para mo de obra direta (MOD), foram planejados dois encarregados,

dezesseis montadores de estrutura metlica e

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onze ajudantes totalizando vinte e nove colaboradores durante os dois meses de montagem. O oramento tambm previa um engenheiro civil residente e um administrativo de obra.

deve ser elaborado, pois um registro formal da autorizao do incio do projeto e caso haja alterao na gerncia do projeto as informaes registradas. Na Proposta Tcnica, foram descritos devem estar devidamente

3.3 A anlise dos resultados

todos os itens que estavam contemplados no escopo do projeto bem como os itens que

3.3.1 Gerenciamento de integrao do projeto

estavam exclusos. Este documento foi anexado ao contrato estando, assim, ambas as partes (cliente e fornecedor) cientes do

Na fase inicial do projeto em estudo, as entradas foram a proposta tcnica, a proposta comercial e o contrato assinado com o cliente, o qual foi pactuado na modalidade preo global. Nesta

que realmente seria realizado no projeto. Durante a apresentao do projeto para a equipe, foi demonstrado aos

envolvidos um plano de execuo da obra que definia a sequncia de montagem da cobertura e as prioridades de fabricao que foram divididas em algumas etapas para facilitar o controle. Em nenhum momento, foi elaborado um plano de projeto reunindo os produtos de todos os processos de planejamento. principalmente Este o fato dificultou e

modalidade de contrato, o valor prdefinido e fixo para o escopo contratado (sujeito apenas a reajustes econmicos). A apresentao do projeto para a equipe realizou-se em uma reunio na qual foram expostas, por meio de slides: caractersticas informaes do bsicas cliente, da obra, empresas

acompanhamento

controle de desempenho do projeto, devido inexistncia de parmetros e procedimentos para serem colocados em prtica.

envolvidas com os respectivos escopos, equipe envolvida no negcio, perspectivas financeiras, como deveria ser efetuado o fluxo das informaes e o plano de execuo da obra. No foi elaborado um documento formal para autorizar o incio do projeto e registrar os requisitos

3.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto

Segundo

as

boas

prticas

de

gerenciamento de projeto divulgadas pelo PMI, deve ser desenvolvido o detalhamento do escopo por meio da diviso do produto principal em partes administrveis. Embora

necessrios para atender as expectativas dos envolvidos no projeto. Este documento

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

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o projeto em estudo tenha registrado formalmente o escopo por meio da Proposta Tcnica, no foi desenvolvida a diviso do produto principal (EAP). A inexistncia da EAP dificultou o acompanhamento e gerenciamento do

consulta. Isto dificultou a obteno de dados na fase de planejamento do para o Em

desenvolvimento

cronograma.

diversas situaes, o que se considerava no planejamento no era o que realmente se executava. O acompanhamento do cronograma era realizado por meio de reunies mensais com a equipe de campo. A ausncia de um procedimento para acompanhar e monitorar acarretou aspectos negativos. No era apresentado um relatrio de desempenho o que dificultava um acompanhamento

projeto o que acarretou atrasos, tanto na fabricao das estruturas metlicas, quanto na montagem em campo, desvios de grandes propores no custo e no prazo do projeto e diversas consequncias negativas devido ausncia de uma anlise crtica para cada entrega da EAP. prtica da empresa executora do projeto, o registro de alterao aprovao no da escopo, por meio Tcnica da e

adequado. Diante destes fatos a consequncia no resultado do projeto no foi satisfatria e gerou diversos conflitos entre os envolvidos no negcio. O atraso na fabricao foi de 30 dias, cerca de 67% do prazo planejado. Este atraso gerou alguns transtornos como a necessidade de aumento na capacidade dos

Proposta

Comercial referente alterao solicitada. Para o projeto em estudo, no houve alterao de escopo durante a execuo do projeto.

3.3.3

Gerenciamento

de

tempo

do

equipamentos de montagem em virtude de no ter mais acesso de montagem para os equipamentos considerados.

projeto

A base para a elaborao do cronograma do projeto a EAP. Como a EAP no foi desenvolvida, o cronograma baseou-se na experincia dos participantes, tanto na definio quanto na durao das atividades. Os registros histricos so

Para minimizar o impacto nos prazos, as demais disciplinas (como a civil)

avanaram com os trabalhos bloqueando os acessos internos para montagem da

estrutura. Com isso, foi necessrio montar a estrutura metlica pela parte externa do empreendimento maior capacidade. Com o atraso na fabricao das estruturas, o impacto na montagem foi
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com

equipamentos

de

importantes. A empresa executora tem boa expertise no segmento em que atua, porm no tem um canal nico de registro para
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

inevitvel, pois vrias frentes de trabalho no tinham e estruturas dar para serem nos

finalidade de mitigar

ou eliminar

as

possveis causas de atraso nesta disciplina. Na Figura 2, temos o cronograma planejado versus realizado do empreendimento.

abastecidas

continuidade

trabalhos. O plano de gerenciamento de riscos uma ferramenta importante para monitoramento

EVENTO

na

fabricao

com

a
ATRASO 67 DIAS (42%)

MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 PLANEJADO ( 5 MESES = 150 dias) REALIZADO (7meses e 7 dias = 217 dias)

PROJETO FABRICAO MONTAGEM

PROJETO (PLAN) PROJETO (REAL) FABRICAO (PLAN) ATRASO 30 DIAS ATRASO 63 DIAS FABRICAO (REAL) MONTAGEM (PLAN) MONTAGEM (REAL)

Figura 2 Cronograma planejado x realizado Fonte: Empresa especializada em construo metlica

3.3.4 Gerenciamento de custo do projeto

com que os desvios ao final do projeto fossem de grande impacto no resultado.

Os custos do projeto em estudo foram estimados pela equipe de oramento na fase de venda. Para chegar ao valor final do oramento do projeto, utilizou-se a estimativa de custo anloga e tambm cotaes realizadas em fornecedores. No houve a incluso de reservas de contingncias para lidar com eventos de riscos que podem impactar negativamente no projeto, pois no foi elaborado um plano de gerenciamento de riscos. O registro dos custos foi efetuado por meio de um sistema desenvolvido e utilizado dentro da prpria organizao. A ausncia de um procedimento para devido

O desvio na infraestrutura da obra foi postergao nos prazos de

fabricao da estrutura metlica fazendo com que a equipe de campo permanecesse na obra cerca de dois meses a mais do prazo estipulado no planejamento. O atraso na entrega das estruturas tambm impactou em mo de obra e equipamentos ociosos, principais motivos que geraram um desvio de 239% nos custos de montagem. Alm do perodo ocioso anlogo infraestrutura, a postergao do prazo contribuiu para acentuar o desvio no custo de montagem. Os rufos foram comprados com listas de compras em revises ultrapassadas. No
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monitoramento e controle dos custos fez

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

recebimento do material em campo, a equipe detectou que os materiais no estavam de acordo com os projetos executivos. Pelo fato de no se ter mais tempo hbil para nova compra dos materiais, a opo escolhida foi a compra da matria prima no local e fabricao dos rufos no prprio canteiro da obra. Os principais motivos atrelados ao desvio nos fretes em 368% do custo planejado foi o envio de material

valores planejados, realizados e os desvios no CR A. Desvios significativos tambm

ocorreram no CR B. O atraso na entrega das estruturas e a necessidade de fretes

fracionados na tentativa de minimizar os impactos na obra foram as causas dos desvios neste CR. A ausncia de um plano de

gerenciamento de custos e a no utilizao de ferramentas adequadas para o controle dos custos prejudicaram o sucesso do projeto. A anlise do valor agregado seria uma importante ferramenta para medio do desempenho do projeto durante a execuo.

fracionado para a obra, no otimizando as cargas e listas de compra com erros nos quantitativos sendo necessria a

contratao de um nmero maior de fretes. A Figura 3 apresenta o grfico com os

Plan x Real - CR A (R$/1000)

2.000,00 1.797,16 1.800,00

1.600,00

1.400,00 1.268,00 1.200,00

1.000,00

800,00 563,32 373,56 189,76 32,03 -

600,00

529,16 396,65 437,23

400,00

200,00

150,17

118,14 40,57

84,79

82,39 -2,41

87,13

87,13 -

-200,00 PLAN REAL DESVIO

INFRA 373,56 563,32 189,76

MONTAGEM 529,16 1.797,16 1.268,00

FRETES 32,03 150,17 118,14

MATERIAIS 396,65 437,23 40,57

PROJETOS 84,79 82,39 -2,41

IMPOSTOS 87,13 87,13 -

Figura 3 Grfico dos custos planejado x realizado CR A Fonte: Empresa especializada em construo metlica

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Com

utilizao

desta

ferramenta,

As teras da cobertura chegaram obra com pssima qualidade da pintura. Todas as peas apresentavam destacamento da pintura e espessura da pelcula inferior ao especificado imputando aumento nos custos

decises importantes seriam tomadas a tempo de evitar ou minimizar os desvios que foram de grande impacto.

3.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

de montagem, pois foi preciso repintar todas as estruturas na obra. Houve aumento do efetivo e plataformas para pintura alm do

O gerenciamento da qualidade no se baseou em mtricas de escopo, tempo e custo, deixando de atender a satisfao dos stakeholders ao final do projeto. A ausncia de um plano de projeto foi a principal causa dos resultados no

custo com a compra de tinta. As teras foram fabricadas e pintadas em locais diferentes. A auditoria uma importante

ferramenta para verificar se esto sendo empregados processos adequados e se os padres e especificaes planejadas esto sendo atendidos. Neste exemplo, a espessura da pelcula encontrada foi inferior ao solicitado em projeto e o processo de empacotamento das peas no foi

satisfatrios, por no ter uma metodologia definida a ser seguida. Problemas com a fabricao das peas geraram grande processo de

retrabalho das estruturas na obra. Os retrabalhos aumentaram os custos, pois foi preciso manter uma equipe de fabricao no canteiro, alm de custos com

satisfatrio gerando diversos transtornos para a equipe da obra.

consumveis. Os problemas que mais ocorreram foram furao e comprimento das peas no fabricadas conforme projeto. O controle do processo de fabricao baseado em indicadores para determinar o grau de conformidade com os padres uma ferramenta a ser aplicada com o objetivo de evitar os desvios encontrados. O grfico de Pareto, combinado a uma lista de verificao, so ferramentas que podem auxiliar neste processo.
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3.3.6

Gerenciamento

de

recursos

humanos do projeto

O projeto em estudo foi desenvolvido no perodo de sete meses, utilizando recursos humanos disponveis na

organizao. Foi necessria a contratao de um engenheiro civil responsvel pela

conduo dos trabalhos no campo. O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento atuavam de forma pr-ativa na resoluo dos problemas que surgiam, o
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que garantia tranqilidade a toda equipe envolvida no negcio. Embora a equipe de projeto no fosse numerosa, devido ao porte do projeto e ao curto prazo de execuo, no houve um processo para treinamento e aprimoramento das

Com periodicidade mensal, aconteciam as reunies com a diretoria, com o objetivo de acompanhar econmicos, os avanos e e desvios do

financeiros

fsicos

empreendimento. Na reunio de apresentao do projeto, demonstrou-se o planejamento do fluxo de informaes e a padronizao dos e-mails entre as disciplinas (comercial, projeto, suprimentos, fabricao, fiscal e jurdico) para uma comunicao clara e objetiva.

competncias dos membros da equipe. Uma importante ferramenta

gerencial que tambm no foi empregada a matriz de de responsabilidades forma visual, que

apresenta,

bastante

prtica, quem faz o que. A matriz de responsabilidades deve ser divulgada

adequadamente para todos os envolvidos e, se utilizada, pode evitar diversos aspectos negativos tais como atrasos e prejuzos.

3.3.8 Gerenciamento de risco do projeto

A elaborao de um plano de gerenciamento de riscos pode reduzir

3.3.7 Gerenciamento das comunicaes no projeto

significativamente a ocorrncia de surpresas negativas e potencializar os riscos positivos. No projeto em estudo, no houve uma

Os

canais

de

comunicao

anlise criteriosa quanto aos possveis eventos de risco. Um dos eventos negativos que deve ser elencado no plano de resposta aos riscos a no elaborao do Plano de Rigger. Este plano um documento com todas as informaes necessrias para que a operao de iamento da estrutura metlica seja realizada com sucesso, tais como capacidade do guindaste que ir efetuar a operao, comprimento e ngulo da lana durante a operao, posio do olhal se necessrio, entre outros. Como no decorrer do projeto esta atividade executada por diversas
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utilizados no projeto foram: reunies, relatrios e ferramentas de comunicao digital como e-mails, teleconferncia e videoconferncia. Documentos tais como contratos e documentos fiscais eram arquivados por meio de sistemas manuais. Utilizava-se um banco de dados eletrnico para registro de custos, faturamento e acompanhamento dos resultados. Semanalmente, realizavam-se

reunies de acompanhamento (follow-up meeting) com a equipe de projeto por meio de videoconferncia ou teleconferncia.
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vezes, trata-se de uma atividade relevante. O efeito pode ser a queda de peas metlicas de grandes alturas ou at mesmo o tombamento de um guindaste devido m configurao do equipamento durante a operao de iamento. A elaborao do Plano de Rigger uma resposta ao risco para mitigar seus efeitos. O tombamento do equipamento passou de ser um evento probabilstico negativo e se concretizou gerando transtorno e prejuzos para o projeto. O atraso na fabricao da estrutura metlica tambm um evento de ameaa. Os efeitos so desvios em custos e atraso na entrega do projeto. A resposta a este risco o diligenciamento, no qual um representante designado pela organizao realiza visitas ao fabricante durante o processo de produo com o objetivo de verificar se o avano da produo est conforme o cronograma estabelecido entre fabricante e cliente. Visa mitigar os efeitos do risco de atraso do cronograma. A fabricao registrou um atraso de 67% em relao ao cronograma planejado

da obra registrou um atraso de 105% em relao ao cronograma planejado.

3.3.9 Gerenciamento de aquisies do projeto

A equipe de projeto elaborou um mapa de aquisies dos materiais e servios com o auxlio dos itens de oramento e cronograma. A deciso make or buy baseou-se na expertise da organizao e na mo de obra disponvel no perodo de execuo. Alguns dos itens elencados no mapa de aquisio foram: bobinas para perfilar telhas da cobertura, materiais de fixao das telhas, telha trapezoidal para fechamento lateral, mo de obra de

montagem da estrutura metlica e teras para cobertura. O departamento de suprimentos

iniciava as aquisies por meio da lista de compras elaborada pelo departamento de projetos. Este documento contemplava as especificaes, data da necessidade, local de entrega e informaes complementares. A lista de compras era o documento utilizado para solicitao da cotao. Geralmente a deciso era pelo menor preo. Enviada a lista de compra para os potenciais fornecedores e, de posse das cotaes, elaborava-se o mapa de cotaes para anlise e tomada de decises. Definido o fornecedor, o pedido de compra era gerado para formalizar a aquisio.
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impactando em custo e prazo. A maior eficincia no trabalho da equipe de montagem reduzindo o prazo um evento de oportunidades que pode ser provocado por meio de bnus por metas para as equipes de controle de qualidade e coordenao de construo. A montagem
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Diversos itens passaram por este processo, porm apenas um teve impacto negativo: a aquisio das teras de cobertura. Teras so vigas colocadas na cobertura, situadas entre vigas principais ou secundrias de prticos ou tesouras, com a finalidade de suportar as chapas de cobertura (BELLEI, 2004, p. 139). A considerao de oramento

fazer a conferncia das medidas, para identificao da posio de montagem. importante, antes de uma tomada de deciso expressiva, a elaborao e anlise dos riscos envolvidos. Talvez, aps uma anlise de riscos, o custo no fosse o fator determinante para fabricar o material e pintar em fornecedores diferentes devido a quantidade de eventos negativos que o processo envolve. Outro aspecto a ser analisado o contrato de fornecimento das teras que no explicitou a necessidade de identificao pea a pea o que gerou conflitos entre cliente e fornecedor.

previa fabricao das teras no Fornecedor A, que se recusou devido aos projetos j em carteira. Porm, compromissou-se a pintar o material depois de fabricado. Visando atender os custos planejados e diante da recusa do Fornecedor A em fabricar as teras, estas foram fabricadas no Fornecedor B e pintadas no Fornecedor A. As teras foram expedidas pelo Fornecedor B para serem pintadas em fardos amarrados com a indicao da posio de montagem. Aproximadamente 70 toneladas de teras foram enviadas para o Fornecedor A pintar e expedir as peas para a obra. Durante o processo de pintura, as peas foram espalhadas numa rea para execuo dos trabalhos. Como havia indicao apenas nos fardos, aps o processo, as peas ficaram misturadas sem as devidas identificaes das posies de montagem. O fato gerou grande

REGISTRO

DAS

LIES

APRENDIDAS

O conhecimento adquirido ao longo do projeto deve ser registrado, armazenado e disseminado. O registro das lies

aprendidas motiva a equipe, economiza tempo e recursos, retm o conhecimento dentro da organizao e melhora a qualidade dos projetos. Alguns projetos no atingem resultados satisfatrios devido a erros j cometidos no passado. Para Choo (1998), de todo o

conhecimento existente dentro de uma organizao, cerca de 80% esta armazenado na cabea das pessoas (conhecimento tcito) em forma de experincia e no registrado em nenhum outro lugar. Dos 20% restantes,
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improdutividade em campo. Foi preciso

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um quinto est armazenado de forma estruturada. No projeto em estudo, no foi elaborado o registro das lies aprendidas, o que pode facilitar o surgimento de erros j cometidos em projetos futuros ou mesmo no repetir aes que deram resultados positivos em projetos passados. A seguir sugere-se um modelo para registro das lies aprendidas.

estudar detalhes e especificar formalmente as necessidades das partes interessadas. A disciplina de gerenciamento de projetos vem se destacando no cenrio empresarial, o que pode ser comprovado pelo crescimento dos associados ao Project Management Institute (PMI) e do nmero de organizaes que dela participam. No decorrer deste trabalho, foram apresentadas situaes em que ferramentas do gerenciamento de projeto poderiam ter

Fase do Ocorrncia Projeto Execuo

rea de Conhecimento

Lio Aprendida

sido aplicadas com o propsito de aprimorar procedimentos e melhorar os resultados finais. notria a importncia de um plano de projeto desenvolvido com qualidade para estabelecer as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todas as disciplinas do gerenciamento de projetos. Projetos de cobertura metlica tm prazo curto e os desvios no decorrer do projeto devem ser os menores possveis para que seja possvel alcanar os objetivos estabelecidos. O conhecimento do processo

Atrasos na fabricao da Gerenciamento Desenvolver o plano de estrutura metlica de Tempo gerenciamento de tempo Utilizar ferramentas para Gerenciamento acompanhamento dos custos como de Custo por exemplo a Anlise do Valor Agregado

Desvios nos custos do Execuo projeto

A identificao prematura dos riscos No foi realizada anlise Gerenciamento a melhor maneira de trat-los ou Planejamento de riscos de Riscos evit-los. A gerncia de risco fundamental para os projetos. Padro de qualidade na Desenvolver o plano de Gerenciamento Execuo fabricao das estruturas gerenciamento da qualidade e da Qualidade insatisfatrio aplicao do PDCA Apresentao do projeto Gerenciamento Planejamento oficialmente para a Motivao da equipe de projeto de comunicao equipe

Figura 4 Registro das lies aprendidas

No basta o registro da lio aprendida, necessrio divulgar para que as informaes possam ser aplicadas em projetos futuros.

tcnico no suficiente, tem que ser desenvolvido um cronograma baseado em dados realistas, que transmita transparncia ao cliente e os custos devem estar adequados com a realidade de projeto.

5 CONCLUSES

Desvios apresentados nos prazos de fabricao (67%), custo de montagem

O sucesso de um projeto est diretamente associado em assegurar que o mesmo satisfar as necessidades para as quais ele foi criado. Para isso, necessrio
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(239%), custo de fretes (368%) e atraso no prazo de montagem (105%) podem ser reduzidos ou eliminados atravs de um gerenciamento adequado do projeto.
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O registro de lies aprendidas fundamental para que a organizao evite repetir erros no futuro e obtenha resultados positivos replicados. A sugesto de registro de lio aprendida apresentada neste trabalho simples e permite que a organizao obtenha vantagens. A anlise de risco tambm necessria para que se obtenha a garantia de que o projeto est controlado e reduz a ocorrncia de surpresas com plano de ao para combater os riscos negativos e potencializar os riscos positivos. As empresas a cada dia buscam resultados mais expressivos e aumento na eficcia e no atendimento a seus clientes. Para alcanar e estes o de objetivos, as em so

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ferramentas gerenciamento

conhecimento projetos

fundamentais diante de um mercado altamente competitivo.

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