DI RECCI N GENERAL DE RECURSOS HUMANOS

ofrecerfeedback
ORI ENTACI ONES A LOS GESTORES PARA OFRECER FEEDBACK - GU A CORTA 2008
2 Ofrecer Feedback 2008
n Feedback y para qu
n 0u se pretende ccn eI feedback
n 0u E5 feedback y qu N0 es feedback
n Fases de Ia ccnversacin de feedback
n AIgunas reccmendacicnes para ccnseguir una ccnversacin
de feedback ccnstructiva
n Pecuerde que
n PefIexicne
orientacionesgestoresofrecerfeedback
3 Ofrecer Feedback 2008
Para qu el feedback
El feedback es un espacio compartido entre el gestor y el colaborador que se basa
en conversaciones, cuyo objetivo fundamental es el desarrollo y la evolucin de
las personas y el aumento de su impacto en la organizacin.
n Para mostrar al colaborador evidencias de su actuacin y comportamientos.
n Para facilitarle el autoconocimiento para la comprensin de sus aspectos
positivos con el fin de mantenerlos, reforzarlos y fortalecerlos y de sus
aspectos susceptibles de mejora, para evolucionarlos y desarrollarlos.
n Para favorecer el desarrollo personal y profesional del colaborador.
n Para propiciar el logro de las metas personales, profesionales y
organizacionales.
feedbackyparaqu
Ofrecer Feedback 2008
Usted puede tener una comunicacin responsable o irresponsable, en funcin del uso que haga
de sus palabras.
Si es as, est generando las condiciones adecuadas para que el feedback sea productivo,
constructivo y responsable. Demuestre a su colaborador que, en ese momento, es lo ms
importante para usted.
Si es as, olvdese de dar feedback.
Por ello, antes de ofrecer feedback a un colaborador, reflexione:
n Cul es su intencin? descalificar, avergonzar, juzgar o quizs crear un
espacio de aprendizaje
n Quin elegir ser? el descalificador, el juez o quizs un comunicador
responsable comprometido con generar acciones efectivas de aprendizaje
qusepretendeconelfeedback
PefIexicnes previas a Ia ccnversacin de feedback
PefIexicnes previas a Ia ccnversacin de feedback
5 Ofrecer Feedback 2008
El feedback ES El feedback NO es
n Un proceso continuo
n Un espacio para entender al otro mediante el
dilogo
m Verificando que se ha entendido a la otra parte.
m Especificando las consecuencias positivas y
negativas de lo tratado.
m Comprometiendo. A todas las personas no les
compromete lo mismo, trate de conocer qu mueve
al otro.
n Un proceso que va dirigido al hacer.
Ejemplo:
Luis ha llegado tarde a la reunin de esta maana
n Una percepcin contrastada basada en hechos,
datos y oportunidades, verificados y contrastados
con terceros y con el colaborador.
n Especfico: Traiga/aflore los hechos, datos y
oportunidades que fundamenten su percepcin.
n Oportuno, no deje pasar el tiempo y afronte la
situacin. D siempre feedback despus del hecho.
n Un proceso para construir futuro (refuerza,
moviliza). Se parte del presente para ir hacia el
futuro.
n Una conversacin aislada para cubrir el expediente
n Un espacio para ratificar opiniones preconcebidas



n Un proceso que va dirigido al ser.
Ejemplo:
Luis es impuntual
n Una opinin basada en subjetividades, rumores,
datos no contrastados o etiquetas.
n Una manifestacin de percepciones sin basarlas
en hechos, datos u oportunidades. No sea ambiguo
n Dejar pasar el tiempo
n Aferrarse exclusivamente al pasado o al presente,
esto genera pasividad, inmovilidad.
quESfeedbackyquNOesfeedback
Ofrecer Feedback 2008
El objetivo es generar acciones efectivas, no avergonzar, ni descalificar.
Antes de mantener la conversacin de feedback, ocpese de generar el ambiente adecuado.
Es necesario que revise su emocionalidad y recuerde que la buena conversacin con un estado
de nimo inadecuado se transforma en una mala conversacin.
Reflexione en el para qu de la conversacin.
maltratar - culpabilizar vs reparar - aprender
y acte consecuentemente con sus valores.
Sugerimos inicie la conversacin haciendo explcito su propsito:
Quiero compartir contigo algunas opiniones que tengo acerca de
(una determinada tarea o nuestra relacin, o cmo veo tu trabajo o sobre un
determinado comportamiento o sobre tus objetivos, etc.)
1. Generacin de contexto para la conversacin
fasesconversacinfeedback
7 Ofrecer Feedback 2008
Exponga aquellos hechos, datos u observaciones fcticas en las cuales funda su opinin, pero
n Aporte hechos contrastables y evite juicios, percepciones o interpretaciones
Procure
IBM es una empresa de informtica
Juan mide 1 metro y 45 cm

Evite
IBM es la mejor empresa de informtica
Juan es bajo
n D el feedback al hacer y no al ser
Procure
Juan, has estado muy callado
en la reunin

Evite
Juan eres muy tmido
2. Presentacin de datos y observaciones
fasesconversacinfeedback
8 Ofrecer Feedback 2008
fasesconversacinfeedback
n No d an la opinin, no haga juicios acerca de la otra persona.
Procure
Juan, la reunin comenzaba a las 9:00,
has llegado a las 10:00

Evite
Juan eres un irresponsable
y un impuntual
n Refirase a las acciones concretas, sin generalizar, ni hablar en nombre de terceros ausentes. Sea
especfico.
Procure
Juan a la reunin de esta maana
has llegado una hora tarde

Evite
Siempre llegas tarde
No hay vez que seas puntual
Todos opinan que eres un irresponsable
n No adjudique al interlocutor motivos o intenciones. Cambie la duda o intuicin por pregunta.
Procure
Juan, te has retrasado 1 hora en la
reunin de esta maana
Qu te ha pasado?
Qu ha provocado tu demora?

Evite
Has llegado tarde porque no
te interesaba la reunin
Contexto: Reunin de equipo a las 9:00.
Juan llega 1 hora tarde sin avisar.
9 Ofrecer Feedback 2008
Realice juicios productivos, para ello:
n Hable en primera persona del singular, haga el
juicio suyo.
n D su punto de vista pero no sea categrico.
Procure
Interpreto que
En mi opinin
Evite
Todos opinan que es imposible
que hagas algo productivo
Muchos creen que es imposible
que mejores
Trate de manifestar y expresar su estado emocional ante
la situacin y/o los hechos. Un par de advertencias
previas:
n No acuse al otro de ser el culpable de su estado
emocional. La emocionalidad es su respuesta
personal y particular a cmo le han afectado los
hechos o la situacin.
Procure
Ante estos hechos, yo siento
alegra, enojo, tristeza, etc.
Evite
Haces que me enfade
n No confunda emocin con opinin. Es muy
frecuente decir yo siento cuando en realidad es
yo pienso. Disfrazamos como emocin lo que en
realidad es un pensamiento. Ejemplo:
Siento que no confas en m
en lugar de
Me duele pensar (pienso) que no confas en m

3. Interpretacin/juicios 4. Emocionalidad
fasesconversacinfeedback
10 Ofrecer Feedback 2008
brase, exprese cules son los deseos, aspiraciones o preocupaciones por las que est
manteniendo esta conversacin.
Ejemplo:
Haga una peticin concreta. A diferencia del paso anterior, en este paso se trata de concretar
un pedido de forma clara y precisa. Haga referencia a cosas concretas y a condiciones de
satisfaccin observables.
Ejemplo:
Deseara un mayor compromiso
Me preocupa el grado de cumplimiento en el que se encuentran
los objetivos de la unidad
5. Implicacin/Apertura
6. Pedido efectivo
Frente a Deseara que alcanzaras un mayor compromiso, especifique qu
acciones concretas evidencian un mayor compromiso del colaborador (finalizar
el trabajo con una calidad determinada, ganar un proyecto frente al competidor,
tomar la decisin ms incmoda pero ms rentable para Endesa)
fasesconversacinfeedback
11 Ofrecer Feedback 2008
Hasta ahora hemos concluido que lo dicho por nosotros en la conversacin no es la verdad
absoluta, es nuestra verdad. Puede haber factores que desconocemos, quizs algn error en
nuestro proceso de razonamiento. Por ello:
n Invite al otro a expresar sus puntos de vista
Procure decir
Me gustara conocer tu opinin acerca de esto
Cul es tu opinin?
n Intersese autnticamente por la opinin, datos, punto de vista, observaciones del otro,
practicando la escucha activa.
7. Indagacin
fasesconversacinfeedback
Preguntas pcdercsas que ayudan a escucbar activamente
y a entender a nuestrc interIccutcr
12 Ofrecer Feedback 2008
Una vez realizados los pasos anteriores (indagacin, escucha activa, apertura, etc.), diga a su
interlocutor lo que razonada y objetivamente cree que sucede, a fin de ayudarle en su desarrollo y
evolucin. Confronte a su colaborador con sus propios prejuicios y a priori, hgale ver que se
est autolimitando, que algunas trabas o impedimentos se los pone l mismo.
Una vez que ha realizado el chequeo de comprensin mutua, acuerde con su interlocutor
compromisos que posibiliten corregir, desarrollar y hacer evolucionar vuestra capacidad de accin
efectiva. Preocpese por concertar un Plan de accin.
8. Sinceridad/Transparencia
9. Compromiso
10. Cierre la conversacin de feedback
fasesconversacinfeedback
Preguntas pcdercsas que ayudan a expIcrar aIternativas y pcsibiIidades de accin
Preguntas pcdercsas que ayudan a cerrar una ccnversacin de feedback
13 Ofrecer Feedback 2008
En cualquier momento, durante las conversaciones de feedback, tenga en cuenta que es
importante.
n Hablar del hacer y no del ser
n Entender lo que le pasa a la otra persona
n Sustituir s pero por el s adems
n Reconocer, reconocer y reconocer
n Utilizar lenguaje sencillo y adaptado al interlocutor
n El feedback negativo siempre en privado
n El feedback positivo puede hacerse tambin en pblico
n Traer hechos y datos que funden su opinin
n Tener presente para qu emite el feedback
recomendacionesfeedbackconstructivo
1 Ofrecer Feedback 2008
n El feedback no est reservado exclusivamente para situaciones de confrontacin o
insatisfaccin, est ms que indicado para elogiar, expresar satisfaccin, aprecio, gratitud,
etc.
n Dar y recibir feedback se constituye en una poderosa oportunidad, aun cuando a veces se
trata de una conversacin difcil. Cualquier hecho, actuacin, conducta, es buena para dar
feedback que contribuya al desarrollo de su colaborador.
n El feedback es una oportunidad muy potente para:
m Cambiar conductas o acciones poco efectivas
m Compartir informacin
m Reforzar logros
m Desarrollar y hacer evolucionar a las personas
recuerdeque
15 Ofrecer Feedback 2008
m En su gestin cotidiana (en el da a da)
m En otros momentos clave:
z Conversaciones sobre el Rendimiento
z Conversaciones sobre el Potencial
El feedback es un regalo para quien lo recibe y le pertenece a l.
Si no se lo damos, se lo quitamos
Aprcvecbe Ia cpcrtunidad de cfrecer feedback
reflexione
Preguntas pcdercsas que dinamizan y crientan
Ia ccnversacin de EALUACI0N de cbjetivcs
Preguntas pcdercsas que dinamizan y crientan
Ia ccnversacin de P0TENCIAL
Frase para Ia refIexin
1 Ofrecer Feedback 2008
n Sobre qu aspectos voy a focalizar el feedback?
n Tengo hechos/datos objetivos que lo avalan?
n Qu estndares uso?, Con qu comparo? (escala de valoracin)
n Podra validar la opinin contraria?
n Qu posibilidades se abren o se cierran para el colaborador, para m y
para los dems con este feedback?
n Para qu voy a dar este feedback?
n Qu quiero conseguir?
n Estoy dispuesto a escuchar?
n Estoy dispuesto a reconocer que puedo tener una percepcin errnea?
reflexionespreviasaconversacinfeedback
En definitiva
17 Ofrecer Feedback 2008
n Qu est sucediendo?, Cul es la situacin?,
Dnde te ocurre?, Con quin te ocurre?
n Qu desearas que sucediera o que hubiera
sucedido?, Que cambiara si hubiera
sucedido?
n Qu produce en ti esta situacin?, Cmo
vives t la situacin?
n Cmo te sientes con esto?
n Cmo ves el problema?
n Qu opinin tienes de lo que pas?
n Qu te lleva a pensar que tu opinin es vlida?
n Cmo llegas a esa conclusin a partir de
esos datos?
n Qu datos tienes para hacer esta afirmacin?
n En qu se fundamentan?
n Qu tendra que pasar para que cambie tu
opinin?
n Cul es tu preocupacin?
n En qu te incumbe/preocupa/importa lo que
est sucediendo?
n Qu posibilidades crees t que se han
abierto o cerrado con lo que describes?
n Puedes ser ms especfico?
n Permteme comprobar si he logrado
entenderte, Es as?
n Podras resumirme los puntos principales
para asegurarnos que estamos entendiendo
lo mismo?
n Qu quieres decir cuando dices?
n Puedes decrmelo de otra manera?
n Djame ver si te entiendo quieres decir
o ?
n Puedes darme un ejemplo?
n
preguntaspoderosas
ENFOCADAS A CUALQUI ER CONVERSACI N DE FEEDBACK
0ue ayudan a escucbar activamente y a enteder a nuestrc interIccutcr
18 Ofrecer Feedback 2008
Para explorar alternativas
n Qu alternativas de accin ves como
posibles?
n Qu acciones podran ayudarte a conseguir
lo que te propones?
n Qu te lleva a pensar en ellas como
alternativas?
n Cmo puedes contribuir para cambiar
aquello que pas?
n Qu haras de modo diferente si te volviera a
ocurrir algo parecido?
n Para qu lo hars?
n Qu esperas conseguir como resultado?
n Qu obstculos ves?
n Qu te frena a actuar?
n Qu aspectos te quitan fuerza/energa para
actuar?
Para pasar a acciones especficas
n Qu hars?
n Cmo lo hars?
n En qu tiempo ocurrir?
n A quines debes involucrar?
n Qu tienes que aprender?
n A quin tienes que pedir ayuda?, A quin
tengo que pedir ayuda?
n Cmo sabrs que has obtenido lo que quieres?
n
Para construir Plan de Accin
n Qu objetivos o metas deseas alcanzar?
n Cules son tus expectativas?
n Qu esperas como resultado?
n Quin debe estar involucrado?
z El gestor y el colaborador?
z Alguien ms?
preguntaspoderosas
ENFOCADAS A CUALQUI ER CONVERSACI N DE FEEDBACK
19 Ofrecer Feedback 2008
n Hay algo de lo que hubieras querido hablar y que no hayamos comentado?
n Qu te llevas de esta conversacin?
n Cmo te puedo ayudar para?
n Cmo te sientes?
n Qu has aprendido?
n Ahora, qu haras de forma diferente si?
n Cul es tu compromiso con?
n Mi compromiso es
n
preguntaspoderosas
ENFOCADAS A CUALQUI ER CONVERSACI N DE FEEDBACK
Preguntas pcdercsas que ayudan a cerrar una ccnversacin de feedback
20 Ofrecer Feedback 2008
n Cul ha sido tu contribucin individual?
Qu metas has conseguido?
n Cmo valoras tu contribucin? Cmo
te sientes con ella?
n Qu ha ocurrido?
n Qu has aprendido?
n Cul ha sido tu compromiso con este
objetivo?
n Qu ha requerido ms esfuerzo por tu
parte?
n Qu ha requerido menos esfuerzo por
tu parte?
n Qu has hecho para llegar a este nivel
de consecucin?
n Qu podras haber hecho de ms?
n Qu ha faltado por hacer?
n Qu hubieras hecho de forma diferente
para conseguir una mayor contribucin?
n Qu aspectos debes mantener?
n Cules han sido los tres aspectos
esenciales de tu xito?
n Cules han sido las principales
dificultades con las que te has
encontrado?
n Qu aspectos te han quitado energa?
n Qu aspectos te han dado energa?
n Qu recursos te han faltado?
n Qu ayuda has tenido? y Qu ayuda
no has tenido?
n Cul es el aspecto de tu rendimiento
que ms te preocupa?
n Cul es el aspecto de tu rendimiento
que ms te satisface?
preguntaspoderosas
QUE DI NAMI ZAN Y ORI ENTAN LA CONVERSACI N DE EVALUACI N DE OBJETI VOS
21 Ofrecer Feedback 2008
n Qu otras soluciones podras haber
explorado?
n Qu crees que ha impedido una mayor
consecucin?
n Con qu obstculos te has
encontrado? Qu acciones has llevado
a cabo para superarlos? Qu otras
acciones habras podido realizar?
n Qu crees que te ha faltado? Qu
reas de mejora crees que tendras que
trabajar?
n Qu acciones concretas de desarrollo
has llevado a cabo? Cules no?
n Qu otras acciones de desarrollo no
identificadas en la concertacin crees
que hubiera sido oportuno realizar?
n Qu podemos hacer a futuro para evitar
situaciones parecidas?
n Hoy, qu hubieras hecho de forma
diferente?
n Qu aprendizaje has tenido de tus
objetivos este ao? Qu te vale la
pena mantener?
n Qu hars, especficamente, para
fortalecer tus reas de mejora?
n Qu hubiera pasado si hubieras
actuado de la forma siguiente?
n Qu hubiera pasado si?
n De qu te sientes orgulloso?
n De qu no te sientes orgulloso?
n Qu te hizo pensar que no podas
conseguirlo?
n Qu otra explicacin puedes dar a?
n Qu quieres mejorar?
n
preguntaspoderosas
QUE DI NAMI ZAN Y ORI ENTAN LA CONVERSACI N DE EVALUACI N DE OBJETI VOS
22 Ofrecer Feedback 2008
La Poltica de Gestin del Talento tiene como objetivo definir el Modelo de Talento de Endesa,
sus Principios Rectores, los Sistemas que lo integran y, adems, establecer orientaciones para su
aplicacin, medicin y seguimiento, con la finalidad de:
n Desarrollar e integrar a las personas en escenarios presentes y de futuro
n Disponer de planes de sucesin para posiciones crticas
Desarrollar e integrar a las personas en escenarios presentes y de futuro requiere esfuerzo, ya
que es necesario identificar qu reas hay que desarrollar, cules son los retos y en qu
escenarios.
Con la idea de facilitar esta labor al gestor y al colaborador, ofrecemos dos herramientas que
pueden ser de utilidad para provocar una reflexin que permita identificar posibles retos de
desarrollo:
n Relacin de preguntas poderosas que ayudan a reflexionar sobre necesidades actuales,
necesidades futuras y que permiten especificar acciones concretas
n Mandala Personal o Mtodo Merln
Cuando planifique conversaciones de desarrollo con sus colaboradores, le aconsejamos que haga
uso de estas orientaciones, as como de las Orientaciones generales para dar feedback, pues
ambas son complementarias y le pueden ayudar a afrontar este reto con ms garantas.
conversacindefeedback
ENFOCADA AL POTENCI AL
23 Ofrecer Feedback 2008
Una vez generado el contexto adecuado, le recomendamos comenzar la conversacin de desarrollo
con su colaborador, reflexionando sobre el presente (momento actual) para ir evolucionando hacia
posibles escenarios de futuro.
A continuacin le ofrecemos posibles preguntas que permitan explorar la situacin actual
n Cules son tus fortalezas para desempear tu
puesto actual?
n Cules son los tres aspectos esenciales en
los que te apoyas para tener xito en tu puesto
actual?
n Cules crees que son las principales
dificultades con las que te encuentras en tu
puesto actual?
n Qu te gusta hacer? Qu no te gusta hacer?
Qu se te da bien? Qu no se te da bien?
n Qu te aporta energa en el trabajo? Qu
aspectos te quitan energa?
n Qu aspectos relacionados con tu trabajo te
hacen sentirte satisfecho? Cules te hacen
sentirte insatisfecho?
n De qu te sientes arrepentido?
n Si pudieras liberarte de tus cargas, cul
eliminaras la primera?
n Si pudieras incorporar nuevos retos en tu
funcin, cul incorporaras?
n Qu crees que te falta para crecer en tu
puesto actual? Qu reas de mejora crees
que tendras que trabajar?
n Qu aprendizaje ests obteniendo en tu
desempeo actual?
n En este momento, cul es tu proyecto
personal y profesional? Qu te motiva? Qu
nivel de motivacin tienes?
n Qu tendra que ocurrir para alcanzar mayor
motivacin en tu puesto actual?
n Cules son tus prioridades en este
momento?
Explorar retos en situacin actual
preguntaspoderosas
QUE DI NAMI ZAN Y ORI ENTAN LA CONVERSACI N DE POTENCI AL
2 Ofrecer Feedback 2008
A continuacin le ofrecemos posibles preguntas que permitan explorar retos de desarrollo en
escenarios de futuro
Explorar retos en escenarios de futuro
n Qu quieres hacer en tu futuro inmediato? Qu te lo impide? Qu necesitas?
Cmo puedes lograrlo?
n Dnde te ves dentro de 3 aos?, describe tu situacin ideal
z Cmo te ves si ya estuvieses all? Qu has tenido que hacer para llegar
hasta all? Con qu ayuda has tenido que contar? Con qu recursos? Qu
elecciones has tenido que hacer? Has tenido que renunciar a algo en el camino?
Qu ganas y qu pierdes en tu situacin ideal? Cul es el balance final?
z Qu cosas tienes que hacer ahora para llegar a tu situacin ideal? Qu
habilidades, virtudes, fortalezas, cualidades, aspiraciones, motivaciones ven en
ti los dems para alcanzar tu situacin ideal? Cules ves t? Qu debilidades,
carencias, reas de mejora ven en ti los dems para alcanzar tu situacin ideal?
Y t, cules ves?
n Cul es tu proyecto personal y profesional?
n Qu te motiva en un escenario de futuro? Cules son tus aspiraciones? Qu te
frena, qu te limita, qu te ata?
preguntaspoderosas
QUE DI NAMI ZAN Y ORI ENTAN LA CONVERSACI N DE POTENCI AL
25 Ofrecer Feedback 2008
Una vez identificados los posibles retos de desarrollo, el objetivo es pasar a acciones especficas,
para ello es necesario meterse en la agenda del colaborador para conseguir planificar, concretar y
hacer seguimiento.
Tome como referencia cada uno de los retos identificados como susceptibles de desarrollo y
concrete un plan de accin que facilite la consecucin del reto.
n Qu es lo que deseas alcanzar? Qu
objetivos o metas deseas lograr? Qu vas a
hacer para conseguirlo?
n Qu crees que te est faltando para
alcanzarlo?
n Qu acciones de desarrollo podramos
emprender para conseguirlo?
n Qu alternativas de acciones ves como
posibles? Qu te hace pensar en ellas como
alternativas?
n Qu esperas conseguir como resultado?
Cmo sabrs que has obtenido lo que
quieres?
n Qu obstculos ves? Qu te frena a actuar?
n Qu tienes que aprender? Qu tienes que
dejar de hacer? Cmo lo hars?
n A quin tienes que pedir ayuda? Quin
debe estar involucrado para el xito? Gestor
y colaborador, y alguien ms?
n En qu tiempo ocurrir? Qu hitos es
necesario marcar?
n Qu coste/beneficio te aportara esta
situacin, accin?
n Qu pasara si ocurriese?
n Cmo te puedo ayudar para? Qu
esperas de m para?
Concretar acciones especficas
preguntaspoderosas
QUE DI NAMI ZAN Y ORI ENTAN LA CONVERSACI N DE POTENCI AL
2 Ofrecer Feedback 2008
Cualquier propuesta de desarrollo que pueda surgir
en estas conversaciones, debe dar respuestas a las
siguientes preguntas:
Un dato a tener en cuenta
n Qu competencias, conocimientos,
habilidades, comportamientos, quiero
mejorar con una determinada accin de
desarrollo? Cmo las voy a poner en
prctica?
n Cmo obtendr feedback sobre si
es correcta la accin de desarrollo
planteada y su puesta en marcha?, es
decir, es til para adquirir o desarrollar
una determinada competencia, habilidad,
capacidad o comportamiento?
n A quin debo acudir para pedir consejo
sobre cmo afrontar esta accin de
desarrollo?
n Quin sera un buen mentor o modelo
de imitacin para el colaborador en esta
accin de desarrollo?
Antes de comprometer un plan de desarrollo con
un colaborador
Y por ltimo
n valide que tiene presupuesto para
ello, si el plan de desarrollo tiene
asociado un coste econmico.
n asegrese de que la accin
integra tanto las necesidades del
colaborador como las necesidades de
la organizacin.
n Si se evidencia la necesidad de una
accin de desarrollo con posterioridad
a la celebracin de la mesa de
calibracin de potencial y, por tanto,
no ha podido ser validada por sta,
contrstelo con su equipo de direccin
y la funcin de RR.HH.
preguntaspoderosas
QUE DI NAMI ZAN Y ORI ENTAN LA CONVERSACI N DE POTENCI AL