Indicadores Gestion

Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas Calidad
Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com 1. 2. $. %. '. (. +. ,. .. Introduccin. Descripcin y contenido del programa La plani icacin y el control de gestin! marco conceptual y de iniciones "#sicas Los indicadores de gestin Dise&o y construccin de indicadores Indicadores "#sicos de un negocio La calidad) sus elementos) principios y *erramientas Conclusiones -i"liogra a Ane/o! casos para tra"a0ar en e1uipo
I234OD5CCI62 A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. a naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnolog!a ha sido lo ms importante, se est trans"ormando rpidamente. #n la actual era de la in"ormacin, las empresas ya no pueden obtener venta$as competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnolog!as a los bienes "!sicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos "inancieros. #l logro de la competitividad de la organizacin debe estar re"erido al correspondiente plan, el cual "i$a la visin, misin, ob$etivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras %ue el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, a$ustar y regular las actividades planteadas en el. #n esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identi"icar los diversos s!ntomas %ue se derivan del desarrollo normal de las actividades. #n una organizacin se debe contar con el m!nimo nmero posible de indicadores %ue nos garanticen contar con in"ormacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como& e"ectividad, e"iciencia, e"icacia, productividad, calidad, la e$ecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el con$unto de signos vitales de la organizacin. a gestin moderna de la empresa y la teor!a de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms %ue los "actores econmicos tradicionales& el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As!, aun%ue el pago por e$ecucin y otros incentivos siguen siendo "actores clave para lograr mayores bene"icios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales. Contenido I. LA 7LA2I8ICACI62 9 :L CO234OL D: G:;3I62 II. LO; I2DICADO4:; D: G:;3I62 'igni"icado del (esempe)o. *ndice e +ndicador. +ndicadores de ,estin. -.or %u medir y para %u/ Atributos de los indicadores y tipos de indicadores 0ategor!as de los indicadores. .ropsitos y bene"icios de los indicadores de gestin. +ndicadores individuales.
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+ndicadores globales. III. DI;:<O 9 CO2;345CCI62 D: I2DICADO4:; ,nesis de los indicadores de gestin en la organizacin. 0ondiciones bsicas %ue deben reunir los indicadores. 2etodolog!a para la construccin de los indicadores. #tapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin. 3eglas prcticas para la implementacin de un con$unto o sistema de indicadores. ecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores .otenciales di"icultades en la elaboracin de indicadores. #rrores al establecer indicadores y como evitarlos .resentacin de los indicadores. I=. I2DICADO4:; ->;ICO; D: 52 2:GOCIO Alcance del sistema de indicadores. +ndicadores del negocio, con base en el es%uema de valor de mercado. +ndicadores de e"ectividad. +ndicadores de e"iciencia. +ndicadores de calidad. +ndicadores de productividad. +ndicadores de apalancamiento. +ndicadores de rentabilidad. +ndicadores de riesgo. +ndicadores de competitividad. +ndicadores de li%uidez. (ise)o de otros indicadores importantes. =. LA CALIDAD) ;5; :L:?:23O;) 74I2CI7IO; 9 H:44A?I:23A; CO2CL5;IO2:; -I-LIOG4A8@A 52IDAD I! LA 7LA2I8ICACI62 9 :L CO234OL D: G:;3I62! ?arco Conceptual y De iniciones -#sicas Cam"io #s el estado de lo %ue evoluciona o se modi"ica, puede ser provocado o su"rido y se mani"iesta en "orma rpida y constante. 'e encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. os cambios se estn presentando& rpidos, pro"undos, irreversibles y voltiles, tales como& ,lobalizacin #conmica 40#, 2ercosur, 0. Andina, 5 0, etc.6 5rans"ormacin .ol!tica 43ol del #stado en la econom!a6 3evolucin 5ecnolgica #xigencias del consumidor 0onciencia #colgica 5al como lo se)ala 5om .eters and 3obert 7aterman, en su libro #n 8usca de la #xcelencia, los cambios %ue han dado las empresas ms exitosas del mundo& 'esgo hacia la accin 0ercan!a al consumidor Autonom!a y esp!ritu empresarial .roductividad a travs de la gente #mpu$e mediante valores 9uedarse cerca del negocio %ue se conoce me$or (ise)o organizativo simple. 'ta"" econmico .ropiedades de "lexibilidad y "irmeza simultneamente logradas Indicadores de Gestin y Gerencia a plani"icacin estratgica es una herramienta, %ue como toda ser e"ectiva en el sentido de %uien la utilice 4gerente6, su gestin a "uturo tendr un comportamiento excelente o de"iciente&
Indicadores de Gestin
H:44A?I:23A; C HO?-4: D 3A4:A H:44A?I:23A; C G:4:23: D D:;:?7:<O
:EC:L:23: D:8ICI:23:
CALIDAD D: LA G:;3I62
7lani icacin :stratAgica Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. #verett Adams. a .lani"icacin #stratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad %ue permite decidir anticipadamente& -9u tipo de es"uerzos de plani"icacin deben hacerse/ -0undo y cmo deben realizarse/ -9uin los llevar a cabo/ -9u se har con los resultados/ +gualmente, como proceso, es continuo, espec!"icamente en cuanto a la "ormulacin de estrategias, ya %ue el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. #s decir, cambiante. O"0etiBos de la 7lani icacin :stratAgica :. 0onseguir una venta$a competitiva& (i"erencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores. ;. Adaptacin al medio ambiente <. +denti"icacin de opciones para aprovechar oportunidades = reducir riesgos. >. ?tilizacin optima de los recursos. @. ograr %ue la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor "lexibilidad& a preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms di"!ciles, turbulentos y cambiantes. 0omentario& (e nada vale venta$as muy importantes %ue no pueden ser mantenidas en el tiempo o %ue di"!cilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. A. a plani"icacin estratgica se di"erencia de la simple plani"icacin& #leva el nivel en el cual se "ormul, pasando de una plani"icacin departamental realizada por los empleados, a una plani"icacin %ue involucra a los directivos y el 5op 2anagament, en el dise)o y "ormulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. B. 0onsecucin de metas. C. Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la 7lani icacin :stratAgica (e"iniendo la misin de las empresas en trminos espec!"icos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas "uncionan me$or a los cambios ambientales. #ntre los aspectos %ue hacen importante la .lani"icacin #stratgica se encuentran& Aceleracin del cambio tecnolgico. a creciente comple$idad de la actividad gerencial. 0reciente comple$idad del ambiente externo. ?n intervalo mayor entre sus resultados "uturos. Gerencia :stratAgica y 7lani icacin :stratAgica ,erencia #stratgica es un proceso donde la organizacin plani"ica con claridad lo %ue desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones "lexibles a los problemas %ue impactan la empresa, todo con el "in de tener xito crear el "uturo y agregar valor. a gerencia estratgica tiene dos pilares "undamentales& la plani"icacin estratgica 4lo previsible6, asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica 4lo inesperado6, tal como se expone en la "igura siguiente&
Control
#xisten claras di"erencias ente plani"icacin estratgica y gerencia estratgica&
7lani icacin :stratAgica

D :/ploracin e/*austiBa en el an#lisis del am"iente D 7ensar en el uturo D Anticiparse a los cam"ios. :Bolucin de opciones estratAgicas D Integracin de planes estratAgicos de negocios) de orma tal 1ue el desempe&o total sea mayor 1ue la suma de sus partes
Gerencia :stratAgica
D ?uc*a creatiBidad e innoBacin en la reBisin del am"iente. D Crear el uturo D 4esponder r#pidamente) con opciones le/i"les. D :l plan estratAgico es la e/presin del pensar empresarial de los distintos niBeles de la 0erar1ua organizacional
Control y Gestin .ara controlar, primero hay %ue de"inir %ue es& ,#'5+EF, y despus ver de %ue "orma se puede 0GF53G A3 #'A ,#'5+EF. ,estin es un con$unto de decisiones y acciones re%ueridas para hacer %ue un ente cumpla su propsito "ormal, de acuerdo a su misin en el contexto y ba$o la gu!a de una plani"icacin de sus es"uerzos. ,estin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas e"icientemente.
GESTIN
... H toda accin
Accin para llevar adelante un propsito
+mplica un .lan
a ,estin #mpresarial, es un trmino utilizado para describir el con$unto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como plani"icacin, direccin y control e"iciente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. 2ientras %ue #l control es una actividad %ue "orma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no. #s una "uncin %ue se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el "ruto de la plani"icacin y, por tanto, apunta al "uturo. #l control se re"iere a la utilizacin de registros e in"ormes para comparar lo logrado con lo programado. :l 7roceso de Control (esde el punto de vista Administrativo o ,erencial, %ue es nuestro campo de inters, el control consiste en el con$unto de acciones e"ectuadas con el propsito de %ue las actividades se realicen de con"ormidad con el plan.
:sta"lecer 2ormas y ?Atodos para ?edir el Desempe&o
?edir el Desempe&o
Corresponde el Desempe&o a las 2ormas
2O
3omar ?edidas CorrectiBas
;I
3omar el por 1ue de lo -ueno
Importancia del 7roceso de Control y Cuanto Control -.or %u es +mportante del 0ontrol/ #xiste el cambio #l medio ambiente 0omple$idad de la empresa #rrores 4el '0, se anticipa a ellos6 a delegacin de autoridad #s oportuno -0unto 0ontrol/& #xcesivo o ninguno& per$udica a la organizacin #%uilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, a$ustado a la empresa. Control de Gestin #s la actividad encargada de vigilar la calidad del desempe)o, el cual se debe concentrar "undamentalmente en el mbito econmico, en el con$unto de medidas y en los indicadores, %ue se deben trazar para %ue todos visualicen una imagen comn de e"iciencia. 0ontrol de ,estin es Ila intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el con$unto de decisiones, acciones y recursos %ue re%uiere un ente para satis"acer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a %ue sea exitoso en lo %ue se proponeJ. #l control de gestin tiene %ue ver con la plani"icacin, e$ecucin y direccin, y mide la calidad del desempe)o, a travs de indicadores.
7lani icacin
:0ecucin
Gestin :mpresarial Control : icient e CO234OL D: G:;3I 62 Direccin
?ide la Calidad del
D:;:?7:<O
Caractersticas de un ;istema : icaz de Control de Gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin #xactitud Gportunidad 0oncentracin en puntos estratgicos de control Gb$etividad y claridad Klexibilidad 0entrase en las zonas primordiales de desempe)o 0oordinacin con la corriente de traba$o Fonas 7rimordiales de Desempe&o! A%uellos aspectos de la unidad o de la organizacin %ue deben "uncionar bien para %ue el todo "uncione e"icazmente.
7untos de Control :stratAgico! .untos cr!ticos donde debe veri"icarse la comprobacin o el recogimiento de in"ormacin. #sto reduce in"ormacin, ya %ue normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms signi"icativos de una operacin. 4eglas 7r#cticas para la Implementacin de un ;istema de Control de Gestin (ebe hacerse por etapas, ob$etivo por ob$etivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Kuerte implicacin y participacin de los directivos. (ebe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. Fo solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos %ue en el "uturo evolucionar el sistema. 'e deben clari"icar los papeles de las di"erentes "unciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las "inanzas. as adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo& nicamente el cambio necesario. Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. #s ms econmico y menos arriesgado %ue dise)ar. #l sistema de in"ormacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa 52IDAD II! LO; I2DICADO4:; D: G:;3I62 ;igni icado del desempe&o Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y=o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y=o traba$os programados y plani"icados. 'e de"ine desempe)o como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. #l desempe)o es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, %ue busca englobar diversos "actores en un elemento mesurable y cuanti"icable. 'e puede interpretar el desempe)o como una nocin estratgica, en la %ue se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este "in, enmarcados en condiciones de exigencia particular %ue le impone el medioambiente a la organizacin. #l Iper"omanceJ, traducido de"icientemente al castellano como desempe)o, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. #n ese sentido se relaciona con la rentabilidad, e"iciencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, e"ectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y "actibilidad en la toma de decisiones Larold ,ennen, el m!tico ex 0#G de +55, sol!a decir lo siguiente& I...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios& las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempe)oJ. (e esta "rase surgen de manera inmediata dos a"irmaciones, pero tambin dos preguntas. as a"irmaciones son& #l desempe)o es un "enmeno real. 'i el desempe)o es un "enmeno real, entonces se puede medir, o mane$ar, o planear, o me$orar, etc. a' preguntas son& -9u es el desempe)o/ -9u pueden hacer las organizaciones para medirlo, mane$arlo, planearlo y me$orarlo/ a respuesta a la primera pregunta induce a decir %ue Iel desempe)o de una organizacin, grupo o persona est de"inido por una integracin sistmica de lo %ue debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podr!a lograrse en el "uturo. #ntendiendo el logro como una "uncin integrada entre el 9?# 4ob$etivos=resultados6 y el 0G2G 4competencias=comportamientos6J. a respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya %ue son muchas las estrategias y acciones %ue pueden encarar las organizaciones para mane$ar el "enmeno del desempe)o. a administracin del desempe)o 4o per"ormance management, como se conoce en su versin en ingls6 Ies un sistema comple$o de elementos de la gestin organizacional %ue acopla la administracin por ob$etivos con la gestin por competencias, permitiendo especi"icar, revisar y me$orar de manera continua los desempe)os organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarialJ. os elementos "undamentales de un sistema de administracin del desempe)o son tres&
Gb$etivos 0ompetencias +ndicadores de gestin os ob$etivos tienen como "inalidad guiar el desempe)o hacia el logro de la estrategia organizacional. as competencias tienen tres "inalidades& la primera es orientar el desempe)o a travs de la de"inicin de los comportamientos re%ueridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya %ue los ob$etivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados per$udicando de ese modo el desempe)o organizacional en el "uturo, y la tercera "inalidad es la de explicar los desv!os en el logro de los ob$etivos a partir de la identi"icacin de los comportamientos dis"uncionales de una persona o grupo. os indicadores de gestin tienen la "inalidad de guiar y controlar el desempe)o ob$etivo y comportamental re%uerido para el logro de las estrategias organizacionales. .ara medir el desempe)o, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempe)o. #stos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan e"ectiva y e"iciente ha sido el logro de los ob$etivos, y por ende, el cumplimiento de la metas. @ndice e Indicador Indicador! #s una expresin matemtica de lo %ue se %uiere medir, con base en "actores o variables claves y tienen un ob$etivo y cliente prede"inido. os indicadores de acuerdo a sus tipos 4o re"erencias6 pueden ser histricos, estndar, tericos, por re%uerimiento de los usuarios, por lineamiento pol!tico, plani"icado, etc.
INDICADOR =
a (u n idad) b (u n idad)
@ndice! Malor %ue da la expresin matemtica 4indicador6 al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.
NDICE =
1 0 (t o n e ladas ) 1 0 0 (HH)
= 0 ,1 t o n e ladas / HH
Indicadores de gestin 2edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta %ue punto o en %ue medida se estn logrando los ob$etivos estratgicos. 3epresentan una unidad de medida gerencial %ue permite evaluar el desempe)o de una organizacin "rente a sus metas, ob$etivos y responsabilidades con los grupos de re"erencia. .roducen in"ormacin para analizar el desempe)o de cual%uier rea de la organizacin y veri"icar el cumplimiento de los ob$etivos en trminos de resultados. (etectan y prevn desviaciones en el logro de los ob$etivos. # anlisis de los indicadores conlleva a generar A #35A' 'G83# A A00+EF, no perder la direccin, ba$o el supuesto de %ue la organizacin est per"ectamente alineada con el plan. G7or 1uA medir y para 1uAH 'i no se mide lo %ue se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede me$orar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. #sta situacin, de trans"ormaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario %ue las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la "orma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempe)o. a medicin del desempe)o puede ser de"inida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, a$ustar y regular las actividades de una empresa. #n la literatura existe una in"inidad de de"iniciones al respectoN su de"inicin no es una tarea "cil dado %ue este concepto envuelve elementos "!sicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura $err%uica y de los sistemas de soporte de la empresa.
#ntonces, -.or %u medir/ .or %u la empresa debe tomar decisiones. .or %u se necesita conocer la e"iciencia de las empresas 4caso contrario, se marcha Ia ciegasJ, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones6. .or %u se re%uiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. .or %u se necesita me$orar en cada rea de la empresa, principalmente en a%uellos puntos donde se est ms dbil. .or %u se re%uiere saber, en lo posible, en tiempo real, %ue pasa en la empresa 4e"iciencia o ine"iciencia6 -.ara %u medir/ .ara poder interpretar lo %ue esta ocurriendo. .ara tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. .ara de"inir la necesidad de introducir cambios y=o me$oras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. .ara analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. .ara establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. .ara direccionar o reOdireccionar planes "inancieros. .ara relacionar la productividad con el nivel salarial. .ara medir la situacin de riesgo de la empresa. .ara proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la me$ora "ocalizada. Atri"utos de los indicadores y tipos de indicadores 0ada medidor o indicador debe satis"acer los siguientes criterios o atri"utos& 2edible& #l medidor o indicador debe ser medible. #sto signi"ica %ue la caracter!stica descrita debe ser cuanti"icable en trminos ya sea del grado o "recuencia de la cantidad. #ntendible& #l medidor o indicador debe ser reconocido "cilmente por todos a%uellos %ue lo usan. 0ontrolable& #l indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. 3ipos de indicadores #n el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. #n el primer caso, se pretende medir %ue est sucediendo con las actividades, y en segundo se %uiere medir las salidas del proceso. 5ambin se pueden clasi icar los indicadores en indicadores de e"icacia o de e"iciencia. #l indicador de e"icacia mide el logro de los resultados propuestos. +ndica si se hicieron las cosas %ue se deb!an hacer, los aspectos correctos del proceso. os indicadores de e"icacia se en"ocan en el %u se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de e"icacia es "undamental conocer y de"inir operacionalmente los re%uerimientos del cliente del proceso para comparar lo %ue entrega el proceso contra lo %ue l espera. (e lo contrario, se puede estar logrando una gran e"iciencia en aspectos no relevantes para el cliente. os indicadores de e"iciencia miden el nivel de e$ecucin del proceso, se concentran en el 0mo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. 5ienen %ue ver con la productividad. Categoras de los indicadores 'e debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de e"iciencia, de e"icacia e indicadores de gestin. 0omo un e$emplo vale ms %ue mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores %ue se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento! con base en %ue el cumplimiento tiene %ue ver con la conclusin de una tarea. os indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones %ue indican el grado de consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de eBaluacin! la evaluacin tiene %ue ver con el rendimiento %ue se obtiene de una tarea, traba$o o proceso. os indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y=o los mtodos %ue ayudan a identi"icar nuestras "ortalezas, debilidades y oportunidades de me$ora. #$emplo& evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de e iciencia! teniendo en cuenta %ue e"iciencia tiene %ue ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un traba$o o una tarea con el m!nimo de recursos. os indicadores de e"iciencia estn relacionados con las razones %ue indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& 5iempo "abricacin de un producto, razn de piezas = hora, rotacin de inventarios. Indicadores de e icacia! e"icaz tiene %ue ver con hacer e"ectivo un intento o propsito. os indicadores de e"icacia estn relacionados con las razones %ue indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& grado de satis"accin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin! teniendo en cuenta %ue gestin tiene %ue ver con administrar y=o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y=o traba$os programados y plani"icados. os indicadores de gestin estn relacionados con las razones %ue permiten administrar realmente un proceso. #$emplo& administracin y=o gestin de los almacenes de productos en proceso de "abricacin y de los cuellos de botella. 7ropsitos y "ene icios de los indicadores de gestin .odr!a decirse %ue el ob$etivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para %ue sta logre cumplir con las metas establecidas. 5odo sistema de medicin debe satis"acer los siguientes ob$etivos& 0omunicar la estrategia. 0omunicar las metas. +denti"icar problemas y oportunidades. (iagnosticar problemas. #ntender procesos. (e"inir responsabilidades. 2e$orar el control de la empresa. +denti"icar iniciativas y acciones necesarias. 2edir comportamientos. Kacilitar la delegacin en las personas. +ntegrar la compensacin con la actuacin. La razn de ser de un sistema de medicin es entonces! Comunicar) :ntender) Orientar y Compensar la e0ecucin de las estrategias) acciones y resultados de la empresa. os procesos %ue comnmente integran un sistema de medicin son& .lani"icacin, .resupuesto 4asignacin de recursos6, +n"ormacin, 'eguimiento 4control6, #valuacin y 0ompensacin. ?no de los problemas ms habituales es su alineacinN cada uno de estos procesos es PgerenciadoP por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se PhablanPN mientras %ue el proceso de .lani"icacin lo e$ecuta de "orma separada la organizacin de plani"icacin, los procesos de Asignacin de 3ecursos, +n"ormacin y 'eguimiento los e$ecuta la organizacin de "inanzas, los procesos de #valuacin y 0ompensacin son administrados por la organizacin de 3ecursos Lumanos. #sta "alta de alineacin genera inconsistencia al momento de clari"icar, $erar%uizar, comunicar, e$ecutar y medir la estrategia. o %ue para una organizacin es importante para otra no lo es, lo %ue para una organizacin es urgente para otra no lo es, en "in no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un ob$etivo nico o consistente para la empresa.
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+mplementar una estrategia para lograr el "uturo elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. a estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin su"iciente para %ue "uncione la estructura y surge la necesidad del control. 'e re%uiere de un sistema de medicin por%ue no todos son capaces o desean hacer lo me$or para la organizacin. #l sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. ?n tipo importante de problemas %ue abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales& as personas no siempre entiende lo %ue se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades re%ueridas, de capacitacin o de in"ormacin. .or otro lado algunos individuos deciden no desempe)ar bien lo %ue se les encarga por%ue sus ob$etivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir per"ectamente. Lay una incongruencia de ob$etivos. ?n buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones signi"icativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones %ue pueden corregirlas. #l seguimiento de la gestin debe estar orientado al "uturo. ?n buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones signi"icativas de una actividad con ob$etivos mltiples. ?n mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable. GIuA de"o esperar de un sistema de indicadoresH 9ue se convierta en un sistema de alertas tempranas I.reOalarmasJ 9ue determine las tendencias y la causa ra!z del comportamiento productivo. 9ue establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para de"inir el tama)o y el valor ptimo del e%uipo humano. 9ue relacione la productividad del capital humano, la del capital "!sico, la rentabilidad, el endeudamiento y la li%uidez con el "in de garantizar e%uilibrio. 9ue "acilite la toma de decisiones, %ue permita construir conocimiento, %ue oriente a las personas, %ue alimente las pol!ticas, %ue permita operar procesos productivos,... La productiBidad y los indicadores de gestin a palabra productividad, se tiene conocimiento %ue se utiliz por primera vez en :BB>, por el economista "rancs Krancois 9uesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. #n :Q<R el (r. 7alter 'he1art, %uien traba$aba con la compa)!a 8ell, realiz los primeros estudios y traba$os acerca de la calidad y la productividad. #n :Q@R, en .ar!s, la G0(# 4Grganizacin para el (esarrollo #conmico6 cociente entre la produccin y uno de los "actores para obtenerla. #l en"o%ue sistmico lo de"ine como 3elacin entre produccin "inal 4.K6 y "actores productivos K. 4tierra, capital y traba$o6 utilizados en la produccin de bienes y servicios.
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.K K.
4:LACI 62 74OD5C3I =I DAD J 4:23A-I LI DAD

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0?2. # '?' 2#5A' :8:C3I =I DAD 0?2. # 2#5A' 0GF 2*F+2G' 3#0?3'G' :8I CI :2CI A +F'?2G', .3G0#'G' .3G(?05G' CALI DAD
3ODO ;: :;3A HACI :2DO -I :2 '#,?3G 5#F(3U& CALI DAD D: =I DA LA-O4AL (#'#2.#VG #X+5G'G 4:23A-I LI DAD
74OD5C3I =I DAD .3G(?05+M+(A( I 22O=ACI 62 C4:A3I =I DAD

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Algunas personas y empresas de"inen productividad como la sumatoria de productos = servicios en la unidad de tiempo. 'i bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos = servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados. -9u le "alta a esta de"inicin/& incluir, cmo se logro, %u se hizo para obtener el resultado, %u precio se pag y %u premio se recibi. GCmo medir integralmente la productiBidad de una empresaH 0onstruyendo un sistema de indicadores interOrelacionados %ue orienten para elevar holisticamente 4el sistema completo se comporta de un modo distinto %ue la suma de sus partes6 los resultados obtenidos, de tal manera %ue no se sacri"i%uen unos aspectos al me$orar otros, %ue el "in no $usti"i%ue los medios, y %ue el llamado costo W bene"icio sea el deseable. G7or 1uA medir la productiBidadH .or%ue se "ortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. .or%ue permite evaluar el desempe)o, de"inir estrategias y establecer pol!ticas visionarias. .or%ue se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede "ortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. .or%ue es necesario establecer una pol!tica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. .or%ue conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer pol!ticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva. .or%ue conocer la productividad permitir visionar pol!ticas empresariales. GCmo se eleBa la productiBidadH Kor$ando cultura. #ntrenando, preparando y exigiendo al 5alento humano. +ncorporando mayor valor agregado al producto. 0on me$ores compras W me$ores procesos O me$ores productos W me$ores servicios O me$ores ventas W me$ores mercados W me$ores clientes W me$ores desarrollos O. 2e$orando y aprovechando la tecnolog!a, e%uipos, herramientas, in"raestructura. +nvirtiendo en capital "!sico y capital humano. (ando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados "inancieros, las razones "inancierasN utilidad y rentabilidad, velocidad a la %ue ingresa el dinero Ms velocidad a la %ue sale el dinero. Aprendiendo a innovar hacia las pre"erencias del cliente y las me$ores "ormas de produccin. La competitiBidad a competitividad son las caracter!sticas de un pa!s, una empresa o una persona, %ue le permiten participar venta$osamente en un mercado no controlado. os elementos %ue pueden signi"icar signos de competitividad o caracter!sticas para lograr un ob$etivo, en "orma ms exitosa %ue otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin& 5n 7as +n"raestructura moderna. 3ecursos humanos preparados. .ol!ticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extran$eras, etc. 5na :mpresa Alta calidad de los productos y servicios.
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Alta productividad. #"iciencia. 8uena gerencia. 3ecursos humanos preparados. +nsumos de primera calidad. .resentacin inme$orable de sus productos. #xcelentes mecanismos de comercializacin. 5na 7ersona #"iciente. Actualizado. 9ue agregue valor. .roductivo en la unidad donde se desempe)a. GCmo se eleBa la competitiBidadH .roductividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. 'iendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. as venta$as competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales "actores. Indicadores indiBiduales e indicadores glo"ales os indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe)o de toda una organizacin 4+F(+0A(G3#' , G8A #'6 o una de sus partes& gerencia, departamento, unidad u persona 4+F(+0A(G3#' +F(+M+(?A #'6, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de re"erencia, puede estar se)alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. 'on un subcon$unto de los indicadores, por%ue sus mediciones estn relacionadas con el modo en %ue los servicio o productos son generados por la institucin. #l valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, re"erido a su meta asociada. #n el desarrollo de los +ndicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea involucrada, clasi"icando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. #s por esto %ue los indicadores pueden ser individuales y globales. #l principal ob$etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe)o del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as! mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. 0on los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas %ue contribuyan al me$oramiento o correctivos %ue conlleven a la consecucin de la meta "i$ada. 52IDAD III! DI;:<O 9 CO2;345CCI62 D: I2DICADO4:; GAnesis de los indicadores de gestin en la organizacin :. os derivados de un plan estratgico& 'e establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los departamentosN generalmente son indicadores %ue se asocian con los ob$etivos o proyectos. ;. +ndicador de gestin para un rea derivados del rea misma& 'on los considerados t!picos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico como es aumentar la productividad, me$orar la calidad, me$orar el bienestar de los traba$adores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento %ue sus "actores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se re"iere. os indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene %ue ver con procesos, estructura, desempe)o y clientes.
DES E !E"O ENTRADAS #$NCIONES !ROCES OS S A%IDAS
ES TR$CT$RA
C%IENTES
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K?F0+GF#'& a "uncin del rea es, en resumen, la razn de ser. #s el "undamento del rea y constituye la gu!a primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin. .3G0#'G'& muestran la manera como el rea trans"orma las entradas 4datos, in"ormacin, materiales, mano de obra, energ!a, capital y otros recursos6 en salidas 4resultados, conocimientos, productos y servicios tiles6, los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. #'53?05?3A& ms %ue el organigrama del rea, presenta la "orma como estn alineados los elementos %ue la componen para operar. (#'#2.#VG& #s la relacin %ue existe entre lo %ue se entrega al rea, con lo %ue se produce y lo %ue se espera %ue esta entregue. 0 +#F5#'& as salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya %ue los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo %ue reciben del rea. Condiciones "#sicas 1ue de"en reunir los indicadores #n primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, %ue aporte in ormacin imprescindi"le para in ormar) controlar) eBaluar y tomar decisiones. A su vez, el clculo %ue se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a am"igKedades. #sta cualidad ha de permitir %ue los indicadores puedan ser auditables y %ue se evale de "orma externa su "iabilidad siempre %ue sea preciso. A esta cualidad debe a)ad!rsele %ue un indicador debe ser ine1uBoco, es decir, %ue no permita interpretaciones contrapuestas. #l concepto %ue expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. #l indicador es adecuado a lo %ue se pretende medir 4pertinencia6. a in"ormacin debe estar disponible en el momento en %ue se deben tomar las decisiones 4para realizar un proyecto de ampliacin de una l!nea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin6. Gtra caracter!stica deseable es la o"0etiBidad. os indicadores deben evitar estar condicionados por "actores externos, tales como la situacin del pa!s o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. 5ambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo. a medida del indicador tiene %ue ser lo su"icientemente e"icaz para identi"icar variaciones pe%ue)as. #s la caracter!stica de la sensibilidad de un indicador, %ue debe construirse con una calidad tal, %ue permita automticamente identi"icar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso& su margen de error debe ser aceptable A estas cualidades debe a)adirse la accesi"ilidad& su obtencin tiene un costo aceptable 4%ue el costo de la obtencin sea superados por los bene"icios %ue reporta la in"ormacin extra!da6 y es "cil de calcular e interpretar. #n resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de in"ormacin 4releBancia6 para no distorsionar las conclusiones %ue de l se puedan extraer 4 ine1uBoco6, a la vez %ue debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones 4 pertinencia) oportunidad6, y todo ello, siempre %ue los costos de obtencin no superen los bene"icios potenciales de la in"ormacin extra!ble. ?etodologa para la construccin de los indicadores 5oda propuesta de traba$o re%uiere del establecimiento de una metodolog!a %ue ayude a sistematizar el traba$o y %ue aporte los puntos clave para desarrollar con xito los ob$etivos %ue se persiguen. .or este motivo, en este apartado analizamos la metodolog!a necesaria para la construccin e"icaz de una bater!a de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminolog!a utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho con$unto. #s otras palabras, la in"ormacin %ue del sistema se derive no puede presentar ninguna con"usin %ue lleve a interpretaciones e%u!vocas entre los distintos niveles organizativos. .ara la elaboracin de indicadores hace "alta una re"lexin pro"unda de la organizacin %ue d lugar a la "ormulacin de las siguientes preguntas& 1. GIuA se *aceH
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0on esto se pretende %ue la organizacin describa sus actividades principales, de tal "orma %ue, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el "in de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado %ue se pretende obtener mediante su e$ecucin. 2. GIuA se desea medirH A continuacin debe realizarse la seleccin de a%uellas actividades %ue se consideren prioritarias. .ara ello se trata de establecer una relacin valorada 4por e$emplo, de R a :R6 segn el criterio %ue se establezca, %ue permita priorizar todas las actividades. #n esta re"lexin puede incluirse una columna en la %ue conste el porcenta$e de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado %ue resulta recomendable centrarse en las tareas %ue consuman la mayor parte del es"uerzo de la plantilla. $. GIuiAn utilizar# la in ormacinH ?na vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la in"ormacin, ya %ue los indicadores di"erirn sustancialmente en "uncin de %uin los ha de utilizar. %. GCada cu#nto tiempoH #n esta "ase de la re"lexin debe precisarse la periodicidad con la %ue se desea obtener la in"ormacin. (ependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la in"ormacin, los indicadores habrn de tener una u otra "recuencia temporal en cuanto a su presentacin. '. GCon 1uA o 1uiAn se comparaH Kinalmente, deben establecerse re"erentes respecto a su estructura, proceso o resultado, %ue pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y %ue servirn para e"ectuar comparaciones. #n el proceso de "ormulacin de los indicadores se identi"ican asimismo los "actoresOclave del xito, %ue son las capacidades controlables por la organizacin en las %ue sta debe sobresalir para alcanzar los ob$etivos& capacidad de conseguir satis"accin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y "iables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar %ue los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica& perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmicoO "inancieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. :tapas para desarrollo y esta"lecimiento de indicadores de gestin o "undamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el me$or mtodo y el ms econmico, bien sea %ue se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos I *acer lo correcto correctamenteJ. Hacer lo correcto! 'igni"ica entregar al cliente el producto con las caracter!sticas especi"icadas, en la cantidad re%uerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. #s la satis"accin del cliente respecto del producto %ue se entrega. Correctamente! 'igni"ica procurar emplear siempre los me$ores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles Iser e icientesJ. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la e"ectividad y la productividad. #star en el cuadro de lo correcto correctamente signi"ica %ue estamos siendo e"ectivos, ya %ue lo correcto implica %ue nuestro producto cumple con los re%uisitos del cliente y de la empresa 4e"icacia6, y correctamente signi"ica %ue estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. #star en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya %ue no solamente nuestro producto no es lo %ue el cliente re%uiere, es lo no correcto, sino %ue adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su "abricacin, es hacerlo incorrectamente. #n est posicin la empresa es ine"icaz e ine"iciente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo incorrecto correctamente %uiere decir %ue aun%ue estamos siendo e"icientes, no somos e"icaces. G sea %ue el producto %ue estamos "abricando con el mtodo me$or y ms econmico no es el re%uerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de e"icacia pero de ine"iciencia. #stamos atendiendo los re%uisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy ba$os. La me0or gestin es a1uella 1ue logra *acer lo correcto correctamente) y es e icaz y e iciente a la Bez. a gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos& ,estin estratgica o corporativa ,estin de unidad estratgica de negocio o tctica.
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,estin operativa a metodolog!a general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin& AL CO23A4 CO2 O-M:3I=O; 9 :;34A3:GIA; N7LA2I8ICACI62O #s "undamental contar con ob$etivos claros, precisos, cuanti"icados y tener establecidas las estrategias %ue se emplearn para ograr los ob$etivos. #llos nos dan el punto de llegada, las caracter!sticas del resultado %ue se espera. 'e entiende por cuanti"icar un ob$etivo o estrategia la accin de asociarle patrones %ue permitan hacerla veri"icable. #stos patrones son& Atri"uto! #s el %ue identi"ica la meta. :scala! 0orresponde a las unidades de medida en %ue se especi"icar la meta. ;tatus! #s el valor actual de la escala, el punto de partida. 5m"ral! #s el valor de la escala %ue se desea alcanzar. Horizonte! Lace re"erencia al per!odo en el cual se espera alcanzar el umbral. 8ec*a Iniciacin! 0uando se inicia el horizonte. 8ec*a 3erminacin! Kinalizacin de lapso programado para el logro de la meta. 4esponsa"le! .ersona %ue tendr a su cargo la e$ecucin de la estrategia o logro de la meta. -L ID:23I8ICA4 8AC3O4:; C4I3ICO; D: PEI3O 'on a%uellos aspectos %ue son necesarios mantener ba$o control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor %ue se pretende adelantar. o 0oncepcin o 2onitoreo o #valuacin "inal de la gestin C. :;3A-L:C:4 I2DICADO4:; 7A4A CADA 8AC3O4 C4@3ICO D: :EI3O .or e$emplo&
Nivel d e a p rob a cin d e p ru eb a s =
Tota l p ers on a s qu e a p r ob a r on p ru eb a s Tota l d e p er s on a s ca p a cit a d a s
#ste indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las metodolog!as impartidas en la capacitacin. DL D:3:4?I2A4) 7A4A CADA I2DICADO4) :;3ADO) 5?-4AL 9 4A2GO D: G:;3IO2 #s necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin& #'5A(G& Malor inicial o actual del indicador. ?283A & #s el valor del indicador %ue se re%uiere lograr o mantener. 3AF,G (# ,#'5+GF& #s el espacio comprendido entre los valores m!nimo y mximo %ue el indicador puede tomar. :L DI;:<A4 LA ?:DICIO2 0onsiste en determinar las "uentes de in"ormacin, "recuencia de medicin, presentacin de la in"ormacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la in"ormacin. 8L D:3:4?I2A4 9 A;IG2A4 4:C54;O; a medicin se incluye e integra al desarrollo del traba$o, sea realizada por %uien e$ecuta el traba$o y esta persona sea el primer usuario y bene"iciario de la in"ormacin. #ste acompa)amiento es temporal y tiene como "in apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. os recursos %ue se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos %ue emplean en el desarrollo del traba$o o del proceso. GL ?:DI4) A74O-A4) 9 AM5;3A4 :L ;I;3:?A D: I2DICADO4:; D: G:;3IO2. .ertinencia del indicador. Malores y rangos establecidos. Kuentes de in"ormacin seleccionadas. .roceso de toma y presentacin de la in"ormacin. Krecuencia en la toma de la in"ormacin. (estinatario de la in"ormacin HL :;3A2DA4IFA4 9 8O4?ALIFA4
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#s el proceso de especi"icacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. #s durante esta "ase %ue se desarrollan y %uedan de"inidos y "ormalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio. IL ?A23:2:4 9 ?:MO4A4 CO23I25A?:23: o nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los ob$etivos, estrategias y procesos de las empresas. Lacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y e"ectuar los a$ustes %ue se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. 2e$orar continuamente signi"ica incrementar el valor %ue el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuariasN es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, con"iable y sencillo. 4eglas pr#cticas para la implementacin de un con0unto o sistema de indicadores #xisten algunas reglas prcticas para la implementacin de un con$unto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin& (ebe hacerse por etapas 4tal como se expuso en el punto anterior6. Fo pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Kuerte implicacin y participacin de los directivos. (ebe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. Fo solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos %ue en el "uturo sirvan para %ue el sistema evolucione. 'e deben clari"icar los papeles de las di"erentes reas "uncionales, para e"ectos del control. #l sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. Lecciones aprendidas so"re la "ase de e/periencias preBias en el uso de indicadores #n la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias %ue deben servir de base para corregir a "uturo y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin& 'ubestimacin de metas. (ebilidad 4en toma de decisiones6 de e%uipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. (i"icultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. (escoordinaciones para la validacin de los indicadores y su di"usin al interior de los pliegos. (ebilidad de su articulacin con los es%uemas de plani"icacin y programacin estratgica del gasto. 7otenciales di icultades en la ela"oracin de indicadores (e igual "orma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar di"icultades %ue debemos tener en cuenta para %ue no se presenten a "uturo, tales di"icultades potenciales se muestran a continuacin& -0mo "ormular ob$etivos estratgicos y desagregar las metas/ -0mo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo/ -9u unidades o reas deben generar indicadores/ -0mo construir las "ormulas/ -0mo medir resultados de una gestin de una unidad %ue dependen de la gestin de otras varias unidades/ (isponibilidad de datos histricos. (i"icultad para medir insumos y productos por "alta de sistemas contables "inancieros. Fo se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. 3ealizar los indicadores se trans"orma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin. 3ealizar los indicadores se trans"orma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin. :rrores al esta"lecer indicadores y como eBitarlos :4O4:; CO?O :=3A4LO; os indicadores de gestin %ue miden la actividad Kocalizarse en los ob$etivos clave de la en lugar del desempe)o proveen data menos til organizacin, lo cual mantendr la atencin en las y una sobrecarga de in"ormacin. metas esenciales.
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Kocalizacin en metas de corto plazo a expensas de ob$etivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presin por un desempe)o inmediato. a "alta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar %ue los indicadores de gestin sean utilizados de"icientemente. (emasiados indicadores "inancieros comparados con los indicadores de calidad, por e$emplo, pueden ocasionar un desempe)o no e%uilibrado y descuidar reas esenciales. a manipulacin de los datos para me$orar el desempe)o, sobre todo cuando la recompensa o el IcastigoJ dependen de los indicadores. .eligro al especi"icar los datos, por%ue puede ser interesantes en lugar de necesarios. 3iesgos de medir procesos de traba$o %ue son "ciles de controlar, en lugar de a%uellos %ue tienen mayor valor potencial. Fo comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de in$usticias y "alta de con"ianza en los indicadores de desempe)o.
os modelos de control de gestin ayudan a asegurar la inclusin de ob$etivos de corto y largo plazo. +nvertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea "cil os modelos de control de gestin pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.
os indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestin e%uilibrados, veri"icando la data involucrada en ellos. Kocalizar los indicadores de gestin en los ob$etivos clave, acabando con los indicadores de Ibonito saberloJ en vez de los Inecesario saberJ. Kocalizarse en los ob$etivos clave y generar un e"ecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado. a calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.
7resentacin de los indicadores #s vital %ue los indicadores sean administrables, a "in de %ue no se convierta su anlisis en un proceso engorroso %ue en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. #stos se pueden presentar como& ,r"icas 5ablas ,r"icos con seguimiento ,r"icos de control 52IDAD I=! I2DICADO4:; ->;ICO; D: 52 2:GOCIO Alcance del sistema de indicadores #l sistema de gestin, estar!a con"ormado por dos aspectos claves& Los indicadores! #s necesario identi"icar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas "uncionales de la empresa, tendr!an toda la in"ormacin necesaria para tomar decisiones. :l sistema de gestin! compuesto por los puntos de in"ormacin y control, %ue permitirn en "orma visible, identi"icar donde estn las desviaciones, concentrando as! la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones. a de"inicin de un con$unto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caracter!sticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, %ue apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas "uncionales de la empresa 4Gperaciones, Administracin y Kinanzas, 0omercializacin y Mentas, .ersonal, etc.6, conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de "orma tal %ue les permita tomar decisiones oportunas para me$orar su desempe)o, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. 5al como se mencion inicialmente un indicador de ,estin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempe)o de una o varias variables, cuya magnitud cuanti"icada al ser comparada con un nivel de re"erencia, puede se)alar una desviacin igual, por encima 4normalmente positiva6 o por deba$o 4normalmente negativa6. 0uando la desviacin es igual o por encima 4normalmente positiva6 se debe analizar para establecer %ue parmetros tuvieron un comportamiento aceptable %ue permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por deba$o 4normalmente negativa6, se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. Indicadores del negocio) con "ase en el es1uema de Balor de mercado
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o ideal es %ue los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en con$unto con el nivel "uncional y operativo, de"iniendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. .osteriormente, se analizarn las limitaciones %ue tiene la organizacin para obtener la in"ormacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para me$orar la con"iabilidad y la exactitud de la in"ormacin %ue re%uiere el sistema de indicadores. .ara la identi"icacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el #'9?#2A (# MA G3 (# 2#30A(G, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuanti"icables como de las estrategias, y luego son trans"ormados en indicadores bsicos, clave y operativos. #l es%uema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro 4>6 grandes macroindicadores& rentabilidad, competitividad, riesgo y li%uidez. 5odos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir me$oran al crecer de valor. :s1uema de =alor de ?ercado
4:23A-ILIDAD
0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3 # 0A.+5A
4I:;GO
#X.G'+0+GF A .# +,3G' G.#3A5+MG' G K+FAF0+#3G'
=ALO4 D: ?:4CADO
CO?7:3I3I=IDAD
MA3+A0+GF (# A .A35+0+.A0+GF #F # 2#30A(G
LII5ID:F
0A.A0+(A( .A3A AK3GF5A3 G8 +,A0+GF#' K+FAF0+#3A'
Indicadores de e ectiBidad a e"ectividad, signi"ica cuanti"icacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de e"icacia y se le de"ine como P0apacidad de lograr el e"ecto %ue se deseaP. os indicadores de e"icacia o e"ectividad, tienen %ue ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los ob$etivos planteados. #n este sentido se pueden dise)ar los siguientes indicadores de e"ectividad 4no son nicos6&
E#ECTI'IDAD
RES $%TADOS A%CAN&ADOS RES $%TADOS !%ANI#ICADOS
R ENTA(I%IDAD
RIES )O 'A%OR DE ERCADO CO !ETITI'IDAD
" 2!'!" N'!,

%" '+%# (# )1,N!2!',*(# %" '+%# (# +T!1!3,*(#
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,),1,N',0!" NT(
*"+*, 7 ',)!T,1 .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com
19 'on s ecu cin d e los ob 6etivos
E#ECTI'IDAD
E#ECTI'IDAD EN E% $S O DE %AS INS TA%ACIONES
&(1+0" N )%(*+'!*( &(1+0" N )%(/%,0,*( &(1+0" N &" N*!*(
8 100
E#ECTI'IDAD EN %AS 'ENTAS =
8 100
&(1+0" N )1,N!2!',*( *" &" NT,#
Descripcin del Indicador :8:C3I=IDAD :2 :L 5;O D: LA; I2;3ALACIO2:; #s el grado de cumplimiento del programa de produccin. #ste "actor puede estar a"ectado por causas imputadas tanto a los e%uipos de produccin, como a los %ue administran el proceso. #l indicador es medido porcentualmente 4X6. :8:C3I=IDAD :2 LA; =:23A; #s el grado de cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportacin, as! como el total. #l indicador es medido porcentualmente 4X6.
D D D
=aria"les 8undamentales (isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia de los e%uipos. #"ectividad en la log!stica y el transporte.
D D
#"ectividad en el uso de las instalaciones. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas.
Indicadores de e iciencia a e"iciencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el m!nimo de recursos, el m!nimo de energ!a y en el m!nimo de tiempo posible. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
:8I CI :2CI A
#K#05+M+(A(
3#'? 5A(G' A 0AFTA(G' 3#'? 5A(G' . AF+K+0A(G'
ograr el mximo de las metas trazadas, con la utilizacin del m!nima de recursos.
.3G(?05+M+(A(
8+#F#' H '#3M+0+G' .3G(?0+(G' 53A8AYG, #F#3,+A, 2A5#3+A #'
:8I CI :2CI A
4:C54;O; 7LA2I 8I CADO; 4:C54;O; 53I LI FADO;
3#F5A8+ +(A( 0A +(A(

D D 0A +(A( (# .3G(?00+EF 0A +(A( .A3A # 0 +#F5# 0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3 # 0A.+5A
A.A AF0A2+#F5G
(#?(A = 0A.+5A
5;O D: LA CA7ACI DAD I 2;3ALADA
MG ?2#F (# .3G(?00+EF 0A.A0+(A( +F'5A A(A
X :RR
0G'5G (# nuevas +FM#F5A3+G 48s.6 .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre publicaciones, visite 111.monogra"ias.com X :RR 2I =:L D: I 2=:23A4I O; D M#F5A' F#5A' 48s.6
20
Descripcin del Indicador 5;O D: LA CA7ACIDAD I2;3ALADA +ndica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. #l indicador es medido porcentualmente 4X6. 2I=:L D: I2=:23A4IO; .ermite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. #l indicador es medido porcentualmente 4X6.
D D D D D D D D
=aria"les 8undamentales (isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia en el mantenimiento. #"ectividad en el transporte. 0apacidad de las instalaciones. #"iciencia en el uso de los insumos (eterminacin optima de los niveles de reposicin. #"ectividad en el pago a proveedores. #"iciencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad #l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de hacer las cosas en las %ue, "undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al cliente y por me$orar, d!a a d!a, procesos y resultados. Loy en d!a introduce el concepto de me$ora continua en cual%uier organizacin y a todos los niveles de la misma. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
:8:C3I =I DAD
4:;5L3ADO; ALCA2FADO; 4:;5L3ADO; 7LA2I 8I CADO;
CALI DAD
.roducto o servicio %ue satis"ace plenamente las necesidades de todos a%uellos %ue estn involucrados con el proceso.
.3G(?05+M+(A(
8+#F#' H '#3M+0+G' .3G(?0+(G' 53A8AYG, #F#3,+A, 2A5#3+A #'
#K+0+#F0+A
3#0?3'G' . AF+K+0A(G' 3#0?3'G' ?5+ +TA(G'
3#F5A8+ +(A( CALI DAD

D D 0A +(A( (# .3G(?00+EF 0A +(A( .A3A # 0 +#F5# 0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3 # 0A.+5A
A.A AF0A2+#F5G
(#?(A = 0A.+5A
4:2DI ?I :23O D: CALI DAD D
MG ?2#F (# .3G(?00+EF 0GFKG32# MG ?2#F 5G5A .3G(?0+(G
X :RR
CALI DAD D: 5;O D
MG ?2#F 3#0 A2A(G .G3 0A + (A( 4.3G0#(#F5#6 MG ?2#F 5G5A (# M#F5A'
X :RR
Descripcin del Indicador 4:2DI?I:23O D: CALIDAD 2ide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las de"iciencias en etapas prximas en su origen 4en las operaciones6. #l indicador es medido porcentualmente 4X6. CALIDAD D: 5;O 2ide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes. #l indicador es medido porcentualmente 4X6.
D D D D D D
=aria"les 8undamentales (isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia en el mantenimiento. #"ectividad en el transporte. 0apacidad de las instalaciones. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. Atencin y veri"icacin en los reclamos de los clientes.
21
D Indicadores de productiBidad
#"iciencia en la gestin de calidad.
#K#05+M+(A(
74OD5C3I =I DAD
3elacin entre los productos y uno o ms de los recursos utilizados en el proceso de produccin
74OD5C3I =I DAD
8+#F#' H '#3M+0+G' .3G(?0+(G' 53A8AYG, #F#3,+A, 2A5#3+A #'
:8I CI :2CI A
0A +(A(
D D 0A +(A( (# .3G(?00+EF 0A +(A( .A3A # 0 +#F5#
0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3 # 0A.+5A
3#F5A8+ +(A(
A.A AF0A2+#F5G
(#?(A = 0A.+5A
74OD5C3I =I DAD D: LA ?A2O D: O-4A
MG ?2#F (# .3G(?00+EF 0GFKG32# Loras Lombre 53A8AYA(A' 0G'5G 5G5A (# .3G(?00+EF 48s.6 MG ?2#F (# .3G(?00+EF 0GFKG32# MG ?2#F (# .3G(?00+EF 0GFKG32# A05+MG 5G5A .3G2#(+G 48s.6
CO;3O 52I 3A4I O D: 74OD5CCI 62 74OD5C3I =I DAD D:L CA7I 3AL
Descripcin del Indicador 74OD5C3I=IDAD D: LA ?A2O D: O-4A 2ide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. #l indicador es medido en toneladas por hhOtraba$adas. CO;3O 52I3A4IO D: 74OD5CCI62 3esume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. #s un indicador integral de productividad, y es medido en 8ol!vares por tonelada producida con"orme. 74OD5C3I=IDAD D:L CA7I3AL 2ide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas con"orme por 8ol!var de activo.
D D D D D D D D D D D D D
=aria"les 8undamentales #"ectividad en el uso de las instalaciones. 5iempo e"ectivo de traba$o. 0umplimiento plan de desarrollo y capacitacin. #"iciencia en la gestin de calidad. #"ectividad en el uso de las instalaciones. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad. #"ectividad en el uso de las instalaciones. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de calidad. 0ontrol e"ectivo de los activos.
22
Indicadores de apalancamiento
A7ALA2CA?I :23O
:8:C3I =I DAD
4:;5L3ADO; ALCA2FADO; 4:;5L3ADO; 7LA2I 8I CADO;
?tilizacin de los activos de costos "i$os o "ondos 4prstamos6, a "in de incrementar los rendimientos a los propietarios de un negocio.
.3G(?05+M+(A(
8+#F#' H '#3M+0+G' .3G(?0+(G' 53A8AYG, #F#3,+A, 2A5#3+A #'
#K+0+#F0+A
3#0?3'G' . AF+K+0A(G' 3#0?3'G' ?5+ +TA(G'
0A +(A(
D D 0A +(A( (# .3G(?00+EF 0A +(A( .A3A # 0 +#F5#
0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3 # 0A.+5A
3#F5A8+ +(A(
A.A AF0A2+#F5G
(#?(A = 0A.+5A
4:LACI 62 D:5DA J CA7I 3AL D
(#?(A 5G5A .A53+2GF+G
X :RR
Descripcin del Indicador 4:LACI62 D:5DA J CA7I3AL 2ide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. #l indicador es medido porcentualmente 4X6.
D D D D
=aria"les 8undamentales #"ectividad en el uso de las instalaciones. 5iempo e"ectivo de traba$o. 0umplimiento plan de desarrollo capacitacin. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de renta"ilidad #l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de hacer las cosas en las %ue, "undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al cliente y por me$orar, d!a a d!a, procesos y resultados. Loy en d!a introduce el concepto de me$ora continua en cual%uier organizacin y a todos los niveles de la misma. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
#K#05+M+(A(
4:23A-I LI DAD
#s una relacin porcentual %ue dice cuanto se obtiene a travs del tiempo por cada unidad de recurso invertido.
.3G(?05+M+(A(
8+#F#' H '#3M+0+G' .3G(?0+(G'
:8I CI :2CI A
.ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com 53A8AYG, #F#3,+A, 2A5#3+A #'
4:23A-I LI DAD
0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3
23
0A +(A(
D D 0A +(A( (# .3G(?00+EF 0A +(A( .A3A # 0 +#F5#
# 0A.+5A
(#?(A = 0A.+5A
A.A AF0A2+#F5G #X5#3FG (# A #2.3#'A
4:23A-I LI DAD 3O3AL D
?5+ + (A( F#5A (+ ' 3 A05+MG 5G5A .3G2#(+G ?5+ + (A( F#5A (+ ' 3 M#F5A' F#5A' M#F5A' F#5A' A05+MG 5G5A .3G2#(+G ?5+ + (A( #F G.#3A0+ GF#' M#F5A' F#5A'
X :RR
?A4G:2 2:3O D
X :RR
4O3ACI 62 D:L AC3I =O N=:C:;O D
?A4G:2 :2 O7:4ACI O2:; D
X :RR
Descripcin del Indicador 4:23A-ILIDAD 3O3AL #s la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. #l indicador es medido porcentualmente 4X6. ?A4G:2 2:3O 2ide la rentabilidad en "uncin de las ventas generadas. #l indicador es medido porcentualmente 4X6. 4O3ACI62 D:L AC3I=O D 2ide las veces %ue en un a)o se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con %ue los activos totales se estn utilizando. ?A4G:2 :2 O7:4ACIO2:; 2ide las ganancias en operaciones en "uncin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga "inanciera y los impuestos. #l indicador es medido porcentualmente 4X6.
D D D D D D D D
=aria"les 8undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. 0ontrol e"ectivo de los activos y pasivos. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de riesgo Formalmente el riesgo de una empresa se mide "undamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. 0uando esto sucede 4usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores6 es relativamente "cil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos estad!sticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. 'in embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estad!stica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica %ue no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de %ue la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y=o "inancieros.
24
#n este sentido el indicador tiene su base en las ?tilidades Antes de +ntereses e +mpuestos %ue pueda tener la empresa, a "in de cubrir sus costos de operacin 4"i$os y variables6 y las ?tilidades Antes de +mpuestos. A "in de cubrir sus costos "inancieros. #n este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos& D 3+#',G G.#3A5+MG& .osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. 5ambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. D 3+#',G K+FAF0+#3G& .osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o sea mide el peligro a %ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas. 5al como se expresa en un #stado de 3esultados 8sico +ngresos por Mentas 49 x .v6 9 0ostos Ki$os 9 0ostos Mariables 49 x 0Mu6 ?5+ +(A( #F G.#3A0+GF#' 4?A+56 9 0ostos "inancieros ?5+ +(A( AF5#' (# +2.?#'5G' 4?A56 (ado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y "inanciero.
RIES )O O!ERATI'O = +T!1!*,* " N ()" %,'!(N" # :+,!T; 0
RIES )O #INANCIERO = +T!1!*,* ,NT" # *" !0)+" # T(# :+,T; 0
Descripcin del Indicador 4I:;GO O7:4A3I=O .osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. 5ambin mide el peligro de no ganar. 4I:;GO 8I2A2CI:4O .osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o sea mide el peligro a %ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
D D D D D D D
=aria"les 8undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de competitiBidad #ntendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente venta$as comparativas %ue le permitan alcanzar, sostener y me$orar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayor!a de los estudios se)alan %ue la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y per"eccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satis"accin entre los
25
individuos %ue en ella con"luyen, cimentados en un e"icaz sistema de in"ormacin interna y externa %ue le permita anticipar y pro"undizar en los cambios %ue se vienen dando en su medio ambiente. a productividad de una organizacin se logra concentrando sus es"uerzos por elevar sus niveles de e"iciencia y e"icacia.
CO?7:3I 3I =I DAD
capacidad de una organizacin, para mantener sistemticamente venta$as comparativas %ue le permitan alcanzar, sostener y me$orar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
4:23A-ILIDAD
4I:;GO =ALO4 D: ?:4CADO CO?7:3I3I=ID AD
LII5ID:F
CO?7:3I 3I =I DAD :2 CO;3O 52I 3A4I O D:L 74OD5C3O D
0G'5G (# .3G(?05G .3G.+G 0G'5G (# .3G(?05G (# A 0G2.#5#F0+A
X :RR
=A4I ACI 62 D: LA 7A43I CI 7ACI 62 :2 :L D ?:4CADO
.A35+0+.A0+ EF #F # 2#30A(G AVG AF5#3+G3 .A35+0+.A0+ EF #F # 2#30A(G AVG A05?A
X :RR
Descripcin del Indicador CO?7:3I3I=IDAD :2 CO;3O 52I3A4IO D:L 74OD5C3O +ndica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. #l indicador es medido porcentualmente 4X6. =A4IACI62 D: LA 7A43ICI7ACI62 :2 :L ?:4CADO (e"ine la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. #l indicador se mide porcentual 4X6.
D D D D D D D D
=aria"les 8undamentales #"ectividad en el uso de las instalaciones. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento programa de Mentas. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de li1uidez i%uidez es .osesin de la empresa de e"ectivo necesario en el momento oportuno %ue nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contra!dos. #n cuanto sea ms "cil convertir los recursos del activo %ue posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer "rente a sus deudas y compromisos.
LI I5I D:F
capacidad de la empresa para cubrir su pasivos a corto plazo en la "echa de vencimiento, siendo las ms importantes el capital de traba$o neto, li%uidez o solvencia y Iprueba del cidoJ y prueba Isper cidaJ
4:23A-ILIDAD
4I:;GO
CO?7:3I3I=IDAD
=ALO4 D: ?:4CADO
LII5ID:F
CA7I 3AL D: 34A-AMO 2:3O D A05+MG 0+30? AF5# O .A'+MG 0+30? AF5# A05+MG 0+30? AF5# .ara ver traba$os similares ;OL=:2CI A D o recibir in"ormacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com .A'+MG 0+30? AF5# 745:-A >CI DA D 745:-A ;Q7:4 >CI DA D A05+MG 0+30? AF5# O +FM#F5A3+G' .A'+MG 0+30? AF5# A05+MG 0+30? AF5# O +FM#F5A3+G' O 05A'. X 0G83A3 .A'+MG 0+30? AF5#
26
Descripcin del Indicador CA7I3AL D: 34A-AMO 2:3O 2ide la reserva potencial de la ca$a del negocio. #l indicador es medido en unidades monetarias 48s.6 ;OL=:2CIA 2ide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo 4veces6. #l indicador es medido en veces. 745:-A >CIDA 2ide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias 4sin venderlas6. #l indicador es medido en veces. 745:-A ;Q7:4 >CIDA 2ide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. #l indicador es medido en veces.
D D D D D D D D
=aria"les 8undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. #"iciencia en la gestin de calidad. 0ontrol del nivel de endeudamiento a corto plazo. 0ontrol e"ectivo de los activos circulantes& 9 #"ectivo 9 +nventarios 9 0uentas por cobrar
Dise&o de otros indicadores importantes Lay algunos indicadores para el control de gestin, %ue no estn contenidos de "orma expl!cita en el modelo de valor mercado, pero %ue responden a los elementos cuanti"icables de la misin de la empresa y otros criterios "undamentales de medicin para la empresa, tales como& 3otacin de 0uentas por 0obrar 3otacin de 0uentas por .agar Malor #conmico Agregado 4#MAZ6 +ndicadores de 'eguridad +ndustrial 9 Krecuencia 9 Accidentabilidad 9 'everidad, y 9 5asa de 3iesgo #xisten otros elementos de atencin para la empresa, pero %ue se pueden controlar como proyectos o con n"asis particular. #ntre estos estn&
.lanes de reduccin de costos. #stos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya %ue tendrn un aporte "undamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
os propsitos estratgicos contenidos en los planes. a e$ecucin de inversiones. .lan de compras.
3G5A0+EF (# 0?#F5A' .G3 0G83A3 D
M#F5A' F#5A' A 03[(+5G 0?#F5A' .G3 0G83A3 .3G2#(+G

27 0?#F5A' .G3 0G83A3 .3G2#(+G x (*A' AVG
.#3+G(G (# 0G83AFTA .3G2#(+G D
M#F5A' F#5A' A 03[(+5G
3G5A0+EF (# 0?#F5A' .G3 0G83A3 D (*A' AVG J .#3+G(G (# 0G83AFTA .3G2#(+G
3G5A0+ EF (# 0?#F5A' .G3 .A,A3 D .#3+ G(G (# .A,G .3G2#(+G D
0G2.3A' 0?#F5A' .G3 .A,A3 .3G2#(+G 0?#F5A' .G3 .A,A3 .3G2#(+ G x (*A' AVG 0G2.3A'
3G5A0+ EF (# 0?#F5A' .G3 .A,A3 S (* A' AVG = .#3+ G(G (# .A,G .3G2#(+G MA G3 #0GFE2+ 0G A,3#,A(G 4 #MA6 S ?Gndi O ] x AGne ?Gndi S ?tilidad neta operativa despus de impuestos AGne S Activo neto operativo empleado ] S 0osto de oportunidad del capital a$ustado por el riesgo
Descripcin del Indicador 4O3ACI62 D: LA; C5:23A; 7O4 CO-4A4 2ide la velocidad 4lentitud6 con %ue se convierten las cuentas por cobrar en e"ectivo, este indicador es medido en veces. #l periodo de cobranzas promedio mide la velocidad 4lentitud6 con la %ue los clientes pagan sus "acturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en d!as. 4O3ACI62 D: C5:23A; 7O4 7AGA4 2ide la velocidad 4lentitud6 con %ue se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. #l periodo de pago promedio 4antig\edad de las cuentas por pagar6 mide la velocidad 4lentitud6 con la %ue se pagan las cuentas por pagar. =ALO4 :CO26?ICO AG4:GADO N:=ARO 'e expresa como el margen 4spread6 entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo %ue se ganar!a al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital a$ustado por el riesgo. #l indicador es medido en unidades monetarias 48s.6
D D D D D D D D D D D D D D D D D
=aria"les 8undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. #"iciencia en la gestin de calidad. 0ontrol e"ectivo de las cuentas por cobrar. #"ectividad en las cobranzas. 0ontrol y e"ectividad en el .lan de compras. 0ontrol en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. 0ontrol e"ectivo de las cuentas por pagar. 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. #"iciencia en la gestin de calidad. Fivel de inversiones. 0osto de capital.
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Indicadores de seguridad industrial K3#0?#F0+A D A00+ (#F5#' 0GF .[3(+(A (# 5+#2.G x :RA LG3A' LG283# 53A8AYA(A' 4(*A' 0A3,A(G' ^ (*A' .#3(+(G'6 x :RA LG3A' LG283# 53A8AYA(A' 5G5A A00+(#F5#' x :RR K?#3TA A8G3A (*A' .#3(+(G' x :RR K?#3TA A8G3A
'#M#3+(A( D A00+(#F5A8+ + (A( D
5A'A (# 3+#',G D
Descripcin del Indicador 84:C5:2CIA #xpresa el nmero de traba$adores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horasOhombre traba$adas, durante un per!odo de"inido, con bese en un milln de horasOhombre. ;:=:4IDAD #st representado por el tiempo perdido, expresado en d!as, relacionando este tiempo perdido con las horasOhombre traba$adas, durante un per!odo de"inido, con bese en un milln de horasOhombre. ACCID:23A-ILIDAD +ncluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y "atales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la "uerza laboral promedio, con base en :RR traba$adores de la empresa. 3A;A D: 4I:;GO #xpresa el nmero de d!as e"ectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la "uerza laboral promedio, con base en :RR traba$adores de la empresa.
=aria"les 8undamentales
D D D
0ontrol en las Loras hombre traba$adas. 0ontrol de los accidentes y de los d!as perdidos por causa de ellos. 0ontrol de la "uerza laboral.
52IDAD =! LA CALIDAD) ;5; :L:?:23O;) 74I2CI7IO; 9 H:44A?I:23A; :Bolucin de la gestin de la calidad a gestin de la calidad se ha desarrollado durante los ltimos :RR a)os, aproximadamente. a primera era de la gestin de la calidad se caracteriz por la aplicacin de tcnicas de inspeccin de la calidad. a direccin cient!"ica o"reci el teln de "ondo para su necesario desarrollo. a produccin en masa cre la necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradu$o en una estrategia e"icaz para la inspeccin de la calidad en los rendimientos del proceso. a calidad tambin se introdu$o en cada producto asegurando %ue los traba$adores llevaran a cabo tareas elementales para minimizar los errores. #sto se logr con el desglose de cada traba$o en su tarea ms elemental. #n consecuencia, hab!a un cambio de direccin en el poder del personal de inspeccin del "inal de l!nea. 0omo corresponde al entorno de la direccin cient!"ica, incluso los traba$os de inspeccin "ueron simpli"icados, descubrindose as! los l!mites de la misma.
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a segunda era de la gestin de la calidad se caracteriz por el control del proceso de "abricacin a travs de la gestin de los datos. (urante esta era, 7alter 'he1hart desarroll el gr"ico del control de calidad para "acilitar su logro. 'he1hart aplic los principios y las prcticas de la probabilidad a los procesos de "abricacin, por%ue reconoci %ue la variabilidad en un proceso era inherente, y mane$ar ese proceso e"icazmente re%uer!a de compa)!as %ue mane$aran la variabilidad. a gran di"erencia entre la inspeccin y el control se centra en el producto en la primera era y en el proceso en la segunda. (urante esta era tambin tuvo lugar el desarrollo de las tcnicas de muestreo, pero su aplicacin se limit a operaciones de "inal de l!nea. a tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por el desarrollo del sistema %ue rodeaba al proceso y al producto manu"acturado, para el cual se gan ms "lexibilidad. os especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por s! mismos y esto cre el !mpetu y la necesidad de incrementar su aplicacin en toda la toda organizacin. os sistemas de calidad, tales como 8' #F +'G QRRR 4en #spa)a, ?F#=#F=+'G QRRR6, "ueron desarrollados y aplicados. a cuarta era de la gestin de la calidad "ue el desarrollo de la gestin de la calidad total. a ,05 es una "iloso"!a %ue busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin, y gestionar e"icazmente la calidad para minimizar errores y satis"acer a los clientes de una "orma constante. a ,05 necesita el e%uilibrio de cinco sistemas& proceso, tecnolog!a, personas, tareas y estructura. os problemas surgidos al intentar aplicar la ,05 son considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio cualitativo. os aspectos de su implementacin incluyen consideracin de la estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin y cultura del traba$ador. #lementos de la puesta en prctica& ,enerar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de la calidad y los directivos de calidad necesarios. Kormar un conse$o de calidad, e%uipos de plani"icacin y e%uipos de me$ora de la calidad. 3ecoger datos y estimar el costo de la calidad. (esarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas e"ectivas de resolucin de problemas y programas de acciones correctoras. a aplicacin de la ,05 signi"ica esencialmente "acultar a los traba$adores ampliando la comunicacin, la educacin y la "ormacin. #tapas 0oncepto Lacer las cosas bien independientemente del costo o es"uerzo necesario para ello. Kinalidad
Artesanal
3evolucin +ndustrial 'egunda ,uerra 2undial .osguerra 4Yapn6 .ostguerra 43esto del mundo6 0ontrol de 0alidad
'atis"acer al cliente. 'atis"acer al artesano, por el traba$o bien hecho 0rear un producto nico. Lacer muchas cosas no importando %ue sean 'atis"acer una gran demanda de de calidad bienes. 4'e identi"ica .roduccin con 0alidad6. Gbtener bene"icios. Asegurar la e"icacia del armamento sin importar ,arantizar la disponibilidad de un el costo, con la mayor y ms rpida produccin armamento e"icaz en la cantidad y el 4#"icacia ^ .lazo S 0alidad6 momento preciso. 2inimizar costos mediante la 0alidad Lacer las cosas bien a la primera 'atis"acer al cliente 'er competitivo .roducir, cuanto ms me$or 5cnicas de inspeccin en .roduccin para evitar la salida de bienes de"ectuosos. 'atis"acer la gran demanda de bienes causada por la guerra
'atis"acer las necesidades tcnicas del producto. 'atis"acer al cliente. Aseguramient 'istemas y .rocedimientos de la organizacin .revenir errores. o de la para evitar %ue se produzcan bienes 3educir costos. 0alidad de"ectuosos. 'er competitivo. 0alidad 5otal 5eor!a de la administracin empresarial 'atis"acer tanto al cliente externo
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centrada en la permanente satis"accin de las expectativas del cliente.
como interno. 'er altamente competitivo. 2e$ora 0ontinua.
;istemas de aseguramiento de la calidad! I;O .SSS #l Aseguramiento de la 0alidad nace como una evolucin natural del 0ontrol de 0alidad, %ue resultaba limitado y poco e"icaz para prevenir la aparicin de de"ectos. .ara ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad %ue incorporasen la prevencin como "orma de vida y %ue, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de %ue estos se produ$eran. ?n 'istema de 0alidad se centra en garantizar %ue lo %ue o"rece una organizacin cumple con las especi"icaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. as de"iniciones, segn la Forma +'G, son& Aseguramiento de la 0alidad& 0on$unto de acciones plani"icadas y sistemticas, implementadas en el 'istema de 0alidad, %ue son necesarias para proporcionar la con"ianza adecuada de %ue un producto satis"ar los re%uisitos dados sobre la calidad. 'istema de 0alidad& 0on$unto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, %ue sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. as normas +'G QRRR 0on el "in de estandarizar los 'istemas de 0alidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en :QCB se publican las Formas +'G QRRR, un con$unto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Grganizacin +nternacional de Formalizacin 4+'G6 sobre el Aseguramiento de la 0alidad de los procesos. (e este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. #stas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un 'istema de 0alidad siendo totalmente independientes del "in de la empresa o del producto o servicio %ue proporcione. 'on aceptadas en todo el mundo como un lengua$e comn %ue garantiza la calidad 4continua6 de todo a%uello %ue una organizacin o"rece. #n los ltimos a)os se est poniendo en evidencia %ue no basta con me$oras %ue se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la 0alidad, al control de los procesos bsicamente, sino %ue la concepcin de la 0alidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en d!a a la llamada ,estin de la 0alidad 5otal. (entro de este marco, la Forma +'G QRRR es la base en la %ue se asientan los nuevos 'istemas de ,estin de la 0alidad. :l Ciclo 7DCA Nplan) do) c*ecT U actO ?n problema es una desviacin entre lo %ue se espere est sucediendo y lo %ue realmente sucede, con la importancia su"iciente para %ue alguien piense %ue se deber!a corregir la desviacin. a mayor!a de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos estructurados ba$o el concepto de ciclo de me$oramiento de 'he1hart 4tambin conocido como ciclo de (eming6 %ue consta de cuatro pasos& planear, hacer, comprobar y actuar. 7lanear NplanO #n el caso de un proyecto de me$oramiento, la "ase de planeacin, tiene entre otros, el ob$etivo de asegurar %ue el proyecto %ue se seleccionara para el anlisis es realmente el ms importante en cuanto a su contribucin al me$oramiento de los indicadores clave del negocio. #s conveniente %ue la alta administracin de"ina desde un punto de vista estratgico cuales son los indicadores %ue tienen prioridad de me$oramiento. #sto incluye& (escribir el problema&
(eterminar el problema. 3ecoger datos. Malorar los datos. (eterminar causas principales& Averiguar las causas. .riorizar las causas. (esarrollar soluciones&
Averiguar las posibles soluciones.
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.lani"icar medios Hacer NdoO! implantar medios #n esta "ase el e%uipo asignado para el proyecto se debe en"ocar al anlisis de las causas %ue provocaron la aparicin del problema y la bs%ueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la %ue considere mas apropiada para resolver el problema. Compro"ar Nc*ecTO! as mismas tcnicas %ue "ueron utilizadas durante la "ase de planeacin para evaluar y detectar reas de oportunidad para el me$oramiento pueden ser utilizadas durante esta "ase. A%u! se miden resultados y se reconocen desviaciones respecto al ob$etivo Actuar NactO #sta "ase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los a$ustes necesarios %ue se hayan evidenciado en la "ase de veri"icacin. a me$ora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin. #n esta "ase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema, o se contina desarrollando la solucin.
.riorizar las posibles soluciones.
0iclo .(0A
Descri"ir el pro"lema! D (eterminar el problema. D 3ecoger datos. D Malorar los datos. Determinar causas principales! D Averiguar las causas. D .riorizar las causas. Desarrollar soluciones! D Averiguar las posibles soluciones. D .riorizar las posibles soluciones. . 7lani icar medios
Act Actuar
D #standarizar soluciones o D buscar nuevas soluciones al problema. D 'eguir desarrollando la solucin. A
A 7
0 ( D +mplantar medios
.lan .lani"icar
0hec_ 0omprobar
D 2edir resultados.
D 3econocer desviaciones respecto al ob$etivo.
C D
0
(o Lacer A . (
2e$ora continua
?odelo D?AIC Nde ine) measure) analyze) improBe) controlO #s un sistema de me$ora para los procesos existentes %ue %uedan por deba$o de la especi"icacin y %ue buscan una me$ora incremental. a herramienta es una estrategia de calidad basada en estad!stica, %ue da mucha importancia a la recoleccin de in"ormacin y a la veracidad de los datos como base de una me$ora. De inir! 'e re"iere a de"inir los re%uerimientos del cliente y entender los procesos importantes a"ectados. #stos re%uerimientos del cliente se denominan 059s 4por sus siglas en ingls& 0ritical to 9uality6. #ste paso se encarga de de"inir %uin es el cliente, as! como sus re%uerimientos y expectativas. Adems se determina
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el alcance del proyecto& las "ronteras %ue delimitarn el inicio y "inal del proceso %ue se busca me$orar. #n esta etapa se elabora un mapa del "lu$o del proceso. ?edir! #l ob$etivo de esta etapa es medir el desempe)o actual del proceso %ue se busca me$orar. 'e utilizan los 059s para determinar los indicadores y tipos de de"ectos %ue se utilizarn durante el proyecto. .osteriormente, se dise)a el plan de recoleccin de datos y se identi"ican las "uentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas "uentes. .or ltimo, se comparan los resultados actuales con los re%uerimientos del cliente para determinar la magnitud de la me$ora re%uerida. Analizar! #n esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la in"ormacin recolectada para determinar las causas ra!z de los de"ectos y oportunidades de me$ora. .osteriormente se tamizan las oportunidades de me$ora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identi"ican y validan sus causas de variacin. ?e0orar! 'e dise)an soluciones %ue ata%uen el problema ra!z y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. 5ambin se desarrolla el plan de implementacin. Controlar! 5ras validar %ue las soluciones "uncionan, es necesario implementar controles %ue aseguren %ue el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. .ara prevenir %ue la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
Asegurar el xito.
#ntender el problema y sus e"ectos "inancieros. 5raba$o en e%uipo.
0ontrolar
(e"inir
,enerar y escoger me$oras.
(esarrollar y llevar a cabo un plan de medida de todos a%uellos datos relacionados con el problema.
2e$orar
2edir
legar a las causas primeras del problema.
Analizar
Control y control estadstico de procesos #l control es el proceso %ue asegura %ue se satis"acen los ob$etivos, a travs de la in"ormacin obtenida de la e$ecucin del proceso. #sto signi"ica %ue la in"ormacin del proceso se compara con a%uello %ue "ue plani"icado y se toman decisiones segn los resultados. (i"erentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas %ue tratan de asegurar %ue la calidad de los materiales de entrada satis"acen las especi"icaciones re%ueridasN control concurrente, %ue involucran directamente a los gestores en la gestin del "uncionamiento de un proceso dadoN y control del "eedbac_, lo cual implica el uso de ob$etivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio, me$oras y acciones continuas. #l control implica la eleccin de %u controlar, el desarrollo de caracter!sticas y tcnicas de medida, medicin, evaluacin y toma de las acciones necesarias como resultado. Control estadstico de procesos N;7CO #l control estad!stico de procesos 4'.06 es la aplicacin de tcnicas estad!sticas en un proceso para obtener datos estad!sticos sobre ese proceso y aplicar tcnicas de control para gestionarlo. #sto implica la medicin de datos sobre la variacin del proceso. as tcnicas estad!sticas por s! mismas no proporcionan
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la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metdico para asegurar %ue se cumplen las especi"icaciones de dise)o. os gr"icos de control estad!stico son medios gr"icos de mostrar la variacin en el tiempo del proceso examinado. .roporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar l!mites Osuperior, central e in"eriorO del proceso examinado, en trminos de variacin. os l!mites podr!an ser dise)ados 4tolerancias6 o podr!an ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. ?na evaluacin del gr"ico puede indicar si la muestra es comn 4no asignable aleatoriamente6, o tiene una causa especial 4asignable6 la cual puede ser gestionada y minimizada. os gr"icos de control se pueden dividir en dos tipos principales Ode variables 4ob$etivos6 o de atributos 4ms sub$etivos6. 0ada uno puede ser aplicado en circunstancias di"erentes dependiendo del tipo de la caracter!stica de los datos a ser generados. os gr"icos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra del proceso. #stos se interpretan comparando los puntos trazados con los l!mites de"inidos. a principal venta$a sobre los gr"icos de control de 'he1hart es %ue gr"icos de sumas acumuladas consideran toda la in"ormacin de las observaciones hasta el punto de evaluacin. #l muestreo de aceptacin implica la evaluacin de una porcin de una agrupacin del producto para tomar una decisin sobre la aceptacin o rechazo de una asignacin del producto. a principal razn para desarrollar esta tcnica es la reduccin de costos, tiempo y la reduccin de la destruccin del producto. #l rango de alternativas de muestreo var!a desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. os planes de aceptacin son dise)ados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto de"ectuoso y reducir el riesgo de un producto %ue es aceptado por un cliente. a gestin apropiada del plan de muestreo asegurar %ue se logra un balance e"icaz entre esos dos criterios %ue entran en competencia. a capacidad del proceso es esencialmente la evaluacin de si un proceso genera productos consistentes con las especi"icaciones de dise)o. .uede ser utilizado para proporcionar un re"uerzo del estado actual de la e$ecucin de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de plani"icacin para veri"icar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado. #l control de procesos signi"ica la evaluacin de un proceso dado, determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad %ue a"ectan a su control, y la erradicacin de estas. #l control primario 4llevar un proceso a un estado estable6 y el control secundario 4me$ora del proceso6 son tcnicas %ue son consistentes con la "iloso"!a de la me$ora de la calidad. a "uncin de prdida de la calidad relaciona de una manera directa la econom!a con la variabilidad del proceso, donde cual%uier desviacin del ob$etivo de dise)o signi"ica un desperdicio. 'u principal desventa$a es %ue puede provocar unos costos administrativos mayores %ue el bene"icio percibido por el cliente al realizar una seleccin de ob$etivos ms rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organizacin %ue podr!an ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad. G7ara 1uA sirBe el control estadstico de procesosH '.0 es la aplicacin de tcnicas estad!sticas en un proceso para& :. (esarrollar y recoger datos estad!sticos sobre el proceso. ;. Aplicar esas tcnicas para proporcionar las bases para la interpretacin de la "uncionalidad y desarrollo del proceso. '.0 implica la medicin de datos acerca de la variacin en un proceso y puede aplicarse a cual%uier parte de este proceso. #n este sentido, un proceso implica una combinacin de materiales, tecnolog!a y mtodos, %ue a"ectan a la capacidad de una organizacin para producir mercanc!as y servicios %ue satis"acen las necesidades o deseos %ue exige el cliente. #l control estad!stico de procesos 4'.06 proporciona a los directivos, a travs de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos de su organizacin, para asegurar %ue los productos y servicios satis"acen de una manera e"icaz a%uello %ue el cliente re%uiere y necesita. '.0 signi"ica la adopcin de tcnicas basadas en una valoracin matemtica para asegurar %ue el producto es producido y dise)ado, con el m!nimo costo. Herramientas "#sicas de la calidad Tcnica de grupo nominal (T.G.N.) Tormenta de ideas u es! #s una herramienta %ue permite la identi"icacin y $erar%uizacin de problemas, causas o soluciones a travs del consenso en grupos o e%uipos de traba$o. "u#ndo se utiliza!
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#n situaciones en %ue las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales re%uieren de la participacin de las personas involucradas y en a%uellos caos donde no se dispone de in"ormacin estad!stica o no. "mo se elabora! a 5.,.F. 'e desarrolla a travs de una actividad %ue comprende cuatro 4>6 "ases, en las cuales los participantes estn presentes y la sesin es controlada por un "acilitador. a$ %eneracin en &ilencio 'e expone en "orma breve el propsito de la sesin y el tema a tratar, bien sea identi"icar problemas prioritarios, establecer las causas ms importantes de los mismos, o se)alar acciones prioritarias para las me$oras. 'e solicita al grupo generar ideas en silencio, traba$ando en "orma individual, en un lapso de @ a :R minutos, de acuerdo con la comple$idad del caso. #stas ideas se anotan en una ho$a. b$ 'resentacin de las (deas y )iscusin con el *acilitador #l "acilitador llama a cada uno de los participantes para %ue exponga sus ideas. a nica discusin permitida es entre el participante y el "acilitador, y est limitada a la bs%ueda de "rases concisas %ue "aciliten el registro e identi"icacin de las ideas. os participantes pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusin. c$ "larificacin de las (deas ?na vez %ue todas las ideas han sido registradas, el "acilitador las revisa una a una, para asegurar %ue todos los participantes comprendan lo mismo de igual "orma. #n esta "ase se pueden solicitar aclaratorias ms no evaluacin y discusin sobre el "ondo de las ideas. d$ +otacin y ,erarquizacin os participantes son provistos de ho$a de votacin, donde cada uno selecciona un nmero especi"icado de ideas. A la idea de mayor pre"erencia le coloca mayor puntuacin segn sea el caso. A la idea de menos pre"erida le coloca la puntuacin menor y as! sucesivamente hasta haber asignado la puntuacin a todas las ideas. uego el "acilitador registra los puntos obtenidos para cada idea, se establece la puntuacin total y se colocan de mayor a menor. #$emplo& ?n grupo de A traba$adores encontraron %ue las reuniones de traba$o diarias se extend!an en "orma excesiva y eran poco e"ectivas. A "in de identi"icar las causas %ue originan esta situacin se reunieron y aplicaron la 5cnica de ,rupo Fominal. 'e generaron :R ideas en total.
Lo$a de Motacin de un 5raba$ador F` #nunciado de la +dea .untuacin @
ista de 0ausas
Lo$a de 3esultados
Motacin 5otal X
@^@^>^>^; ;R ;;,; :. 'e diluye el tiempo en la discusin de un solo tema :B :C,Q @^@^>^< ;. Fo se prepara agenda solo tema :A :B,C <. Kalta de claridad de ob$etivos >^@^>^< :; :<,> <^@^;^; >. Kalta de puntualidad <. Kalta de claridad de ob$etivos > @ @,A <^; @. Fo se de"ine tiempo de reunin < >. Kalta de puntualidad B B,C >^;^: A. .oco participativa > >,> <^: B. Fo se lleva la in"ormacin C. puede Kalta deconcluir direccin%ue las principales causas; %ue ocasionan re%uerida 'e Iuna extensin excesiva de las reuniones > >,> <^: C. Kalta de direccin diarias son& : Q. Asiste personal no involucrado en la tarea < <,< Q. Asiste personal no involucrado ;^: :6 'e diluye el tiempo en la discusin de un solo tema 4;R puntos = ;;,; X6 en la tarea ; ;,; :^: :R. +mposicin de opinin de ;6 Fo se prepara agenda 4:B puntos = :C,Q X6 supervisor <6 Kalta de claridad en los ob$etivos 4:A puntos = :B,C X6. :. 'e diluye el tiempo en la discusin de un
Ho0a de Beri icacin u es! 'on "ormas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de traba$o, etc. #stas ho$as permiten registrar la in"ormacin con"orme se va recopilando, permitiendo en algunos casos la construccin de un histograma. "u#ndo se utiliza!
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0ada vez %ue sea necesario responder a la pregunta -0on %u "recuencia ocurren ciertos eventos/ H es til para recopilar in"ormacin %ue veri"i%ue la e"ectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales y veri"icar la e"ectividad de soluciones permanentes. "mo se elabora!
'e debe de"inir claramente el proceso o actividad %ue ser analizada. (e"inir todas las variables o caracter!sticas %ue con"orman el proceso al cual se le aplicar la tcnica de ho$a de veri"icacin. (ise)ar una "orma clara y "cil de usar donde se puedan ir che%ueando 4 aspectos. 6 todos los
5ipo de esin 9uemadura con cido 0uerpo extra)o en el o$o 0ortadura de mano 0ortadura de pierna
;RRB A 2
3otacin por Fivel de +nstruccin .ro"esionales 4 @ a)os 6 .ro"esionales 4 < a)os 6 8achiller 'exto ,rado
;RRB A 2
+entajas 'upone un mtodo %ue proporciona datos "ciles de comprender y %ue son obtenidos mediante un proceso simple y e"iciente %ue puede ser aplicado a cual%uier rea de la organizacin. as Lo$as de Meri"icacin re"le$an rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. .tilidades #n la me$ora de la 0alidad, se utiliza tanto en el estudio de los s!ntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. 5ambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por e$emplo los ,r"icos de 0ontrol. Listas de C*e1ueo u es! #s una lista ordenada de actividades o re%uisitos %ue debe cumplir un proceso o producto determinado, y visualiza para asegurar 4che%uear6 %ue se cumplan. "u#ndo se utiliza! 0ada vez %ue iniciamos cual%uier actividad cuyo xito depende de la consecucin de ciertos re%uisitos. Formalmente se usa para prevenir %ue puedan ocurrir errores o de"ectos. "mo se elabora! (e"inir claramente el proceso o actividad %ue ser analizada. (e"inir todas las variables o caracter!sticas %ue con"orman el proceso al cual se le aplicar la tcnica de listas de che%ueo. (ise)ar una "orma clara y "cil de usar donde se puedan ir che%ueando 4 6 todos los aspectos.
?F+(A( (# '#3M+0+G'& 2antenimiento de Alta 5ensin K#0LA& :@ O R@ O ;RRB LG3A & B&>@ am +F'5A A0+EF A +F5#3M#F+3& 0uadro de :<.C ]M ,ra :RC (#'03+.0+EF (# 53A8AYG& 3evisin de protecciones 3#'.GF'A8 #& .edro .rez ?F+(A( (# .#3'GFA & 3eclutamiento y 'eleccin K#0LA& :@ O R@ O ;RRB LG3A & B&>@ am G8Y#5+MG (# 53A8AYG& 3eclutamiento de personal (#'03+.0+EF (# 53A8AYG& 3evisin de (ocumentos 3#'.GF'A8 #& .edro .rez
A05+M+(A(#'& A05+M+(A(#'& :. Meri"i%ue los datos personales del candidato. :. Meri"i%ue %ue el personal conoce el traba$o a realizar. ;. Meri"i%ue las constancias de estudios del candidato y ;. Meri"i%ue %ue el personal conoce los riesgos inherentes. contrstelos con los originales. .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com <. Meri"i%ue %ue el personal conoce los e%uipos de proteccin <. Meri"i%ue las constancias de cursos y programas realizados personal. 36 por el del candidato y contrstelos con los originales. >. Meri"i%ue %ue el personal dispone de las herramientas >. 0he%uear las re"erencias personales y veri"i%ue con las adecuadas. personas %ue han dado dichas re"erencias. @. 3evise las constancias de traba$os anteriores y veri"i%ue con la @. 5ome las medidas de seguridad y preventivas %ue establecen empresa %ue traba$, dichas re"erencias. las prcticas operativas. A. 'i todo est en orden remita al candidato a la unidad de A. 'e autoriza la e$ecucin del traba$o. seleccin.
8lu0ogramas NDiagrama de 8lu0oO u es! #s la descripcin gr"ica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en "orma de secuencial utilizando los siguientes s!mbolos&
"u#ndo se utiliza! 0uando se %uiere analizar un proceso a "in de conocerlo o comprenderlo. .ara dise)ar procesos nuevos o redise)ar los existentes. .ara identi"icar reas de oportunidad y actividades cr!ticas 4eliminacin de desperdicios6. .ara identi"icar %u debe ser& eliminado, agregado, modi"icado o simpli"icado. "mo se elabora! 5raba$e con los expertos del proceso. (e"ina el alcance del proceso donde comienza y donde termina. #speci"i%ue cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en %ue ocurren. 3epresente cada actividad con el s!mbolo correspondiente. 3evise y asegrese %ue estn registradas todas las actividades y %ue el "lu$o es el correcto #$emplo& 0ompras en un supermercado
#ntrada al supermercado 5oma el carro de compras 'e traslado a los estantes 5oma de los 'e dirige a una ca$a La comprado todo 'alida #spera 0he%ueo
'i nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre 'i estantes La comprado todo Fo +nspecciona lo Almacena lo comprado comprado en carro
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Fo
+nspecciona lo comprado
Almacena lo comprado en carro
5oma de los estantes
&ugerencias para la elaboracin e interpretacin de flujogramas 0ada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepcin de las decisiones %ue tendrn dos salidas 4excluyentes6. o ms recomendable es %ue las decisiones se tomen con base en una inspeccin. 0uando se utiliza para identi"icar problemas y me$orar un proceso. 3ealice un primer "lu$ograma con las actividades %ue realmente ocurren. #labore un segundo "lu$ograma con las actividades %ue deber!an ocurrir 4el deber ser6. 0ompare los dos "lu$ogramas, analice las di"erencias y tome las medidas correspondientes. +entajas. Kacilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del e%uipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. 'upone una herramienta "undamental para obtener me$oras mediante el redise)o del proceso, o el dise)o de uno alternativo. +denti"ica problemas, oportunidades de me$ora y puntos de ruptura del proceso. ?bica de mani"iesto las relaciones proveedor O cliente, sean stos internos o externos. Diagrama de Causa L : ecto Nespina de pescadoO u es! #s una representacin gr"ica de la relacin entre un e"ecto y todas las posibles causas %ue in"luyen en el, permitiendo identi"icarlas y clasi"icarlas para su anlisis.
2todos
2%uinas
2ateriales
0alidad
2ano de Gbra
2ediciones 0ausas #"ecto
"u#ndo se utiliza! 0uando se desee realizar un anlisis en "orma gr"ica y estructurada. 0uando se necesite analizar una situacin, condicin o problema espec!"ico, a "in de determinar las causas %ue lo originan. 0uando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas %ue se necesitan para lograrlo 4visualizacin positiva6. "mo se elabora! 'eleccione claramente el e"ecto %ue se desea analizar.
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3ena a las personas %ue me$or conozcan el e"ecto %ue se va a analizar. 3ealice una especie de tormenta de ideas o 5.,.F. Acerca de las posibles causas del e"ecto estudiado. 5race una "lecha horizontal de iz%uierda a derecha colocando el e"ecto al "inal de la misma. Agrupe por categor!as las causas identi"icadas, por e$emplo& mano de obra, materiales, ma%uinaria, etc. .or cada causa pregunte el -por %u/ 5antas veces como sea posible y colo%ue las respuestas como rami"icaciones de la causa. (e esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para despus tomar las acciones respectivas a cada una de ellas. +entajas .ermite %ue el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del e%uipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caracter!sticas de calidad, utilizando para ello un en"o%ue estructurado. #stimula la participacin de los miembros del grupo de traba$o, permitiendo as! aprovechar me$or el conocimiento %ue cada uno de ellos tiene sobre el proceso. +ncrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. .tilidades +denti"icar las causas O ra!z, o causas principales, de un problema o e"ecto. 0lasi"icar y relacionar las interacciones entre "actores %ue estn a"ectando al resultado de un proceso. Histograma de recuencia u es! #s un gr"ico de barras %ue muestra la "recuencia con %ue ocurre una determinada caracter!stica %ue es ob$eto de observacin.
"u#ndo se utiliza! 0uando se re%uiere mostrar la distribucin de los datos y representar la variacin propia de un proceso. #l histograma de "recuencia es una "otogra"!a de lo %ue sucede en el proceso de anlisis. #l histograma de "recuencia se debe analizar siempre en e%uipos de traba$o y se deben considerar en el anlisis los l!mites de especi"icaciones re%ueridos por el cliente 4no los l!mites de control determinados estad!sticamente6. (e igual "orma el porcenta$e de con"ianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de traba$o. "mo se elabora! #sto se visualiza con un e$emplo& os resultados de :;@ mediciones del espesor de una banda 4mm6 son los siguientes
<,Q <,< >,; <,> >,: <,A <,Q >,: <,C <,C <,C >,: <,; <,B <,> >,A >,: <,A <,B <,> <,A >,: <,B <,C <,< <,C >,R >,; >,: <,C <,> <,A <,@ >,> >,; >,B <,Q >,B <,< >,B >,; <,@ <,B <,B <,Q <,< >,; <,; <,< <,C <,> >,: >,B <,> <,R <,@ <,B <,Q <,C <,B >,; <,Q <,B >,R in"ormacin <,B <,> semanal <,< <,R >,R <,@ <,A <,Cvisite 111.monogra"ias.com .ara ver traba$os similares o recibir sobre nuevas publicaciones, <,@ <,B >,A <,A >,< <,@ <,Q <,Q <,A <,A <,> >,: >,B <,< <,Q <,< <,A <,< >,< <,A <,B >,; <,C <,C <,R >,< >,R <,@ <,@ <,C <,@ <,> <,B >,R <,@ <,B <,Q >,> <,< <,A >,; <,B <,B <,B >,B <,Q >,; <,C <,< <,A <,@ <,A >,B
39
as especi"icaciones del cliente son las siguientes& !mite +n"erior de #speci"icacin 4 .+.#.6 S <,> mm !mite 'uperior de #speci"icacin 4 .'.#.6 S >,> mm 'e ha establecido %ue el proceso es aceptable, o est ba$o control, si el QR X de los datos estn entre las especi"icaciones dadas por el cliente. #l 3ango 436 es de :,B mm 4>,B O <,R6, o sea Malor 2ayor menos Malor 2enor del la muestra. #l nmero de intervalos de clase 4_6, se establece de acuerdo a la recomendacin de la siguiente tabla&
F?2#3G (# (A5G' 4 n6 F?2#3G (# 0 A'#' 4T6 2enos de @R (e @ a B #ntre @R y :RR #ntre :RR y ;RR 2s de ;@R (e A a :R (e B a :; (e :R a ;R
#n este caso el n S :;@, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre B y :;, para el e$emplo se tomar _ S Q y con este valor se determina el intervalo de clase 4+c6
4+c6 S
:,B 4 S S R,:Q R,;R Q T
0on este intervalo de clase se determinan los l!mites de clases y se construye la tabla de "recuencia.
F` de 0lases : ; < > @ A B C Q

Krecuencia
5abla de Krecuencia !mites de 0lases Malor 2edio 4de a a6 4para gra"icar6 <,RR <,;R <,>R <,AR <,CR >,RR >,;R >,>R >,AR O <,;R O <,>R O A,AR O <,CR O >,RR O >,;R O .+.#. >,>R O >,AR O >,CR <,:R <,<R <,@R <,BR <,QR >,:R >,<R >,@R >,BR
Krecuencia : Q :A ;B <: ;< :; ; > :;@
.'.#.
40
<,R <,; <,> <,A <,C >,R >,; >,> >,A >,C
#spesores
#n este caso la distribucin de los datos tienen una tendencia central entre <,>R mm y >,>R mm y siguen una distribucin normal, sin embargo aproximadamente el CB X de los datos estn entre los valores de especi"icaciones establecidas por el cliente 4<,>R mm y >,>R mm6, por lo tanto el proceso no es aceptable. +entajas 'u construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y "recuencias relativas de los distintos valores. 2uestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. .tilidades #l Listograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos %ue es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. #s un medio e"icaz para transmitir a otras personas in"ormacin sobre un proceso de "orma precisa e inteligible. .ermite la comparacin de los resultados de un proceso con las especi"icaciones previamente establecidas para el mismo. #n este caso, mediante el Listograma puede determinarse en %u grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta %u punto existen desviaciones respecto a los l!mites "i$ados en las especi"icaciones. .roporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un "uncionamiento insatis"actorio. Diagrama de 7areto u es! #s un gr"ico de barras %ue $erar%uiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de iz%uierda a derecha.
Krecuencia
0ategor!as
'rincipio de 'areto- #ntre las muchas variables %ue pueden ocasionar un problema, slo hay pocas de importancia vital 4cerca de un ;R X %ue representan el CR X del problema6 y muchas de poca importancia 4alrededor de un CR X %ue contribuyen, aproximadamente, en un ;R X a la magnitud del problema6 "u#ndo se utiliza!
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0uando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a "in de seleccionar el punto de inicio para la solucin de estos o la identi"icacin de la causa "undamental. "mo se elabora! +denti"icar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordnelos por categor!a utilizando una tormenta de ideas o 5.,.F. 'eleccione la unidad de medicin para comparar las categor!as y de"ina el per!odo de tiempo a ser estudiado. 3ena los datos necesarios de cada categor!a en una tabla y calcule las "recuencias relativas y acumuladas. 0olocar un e$e horizontal y dos e$es verticales 4uno en cada extremo6. os datos correspondientes a las "recuencias de las categor!as se representan en el e$e vertical iz%uierdo y su respectivo porcenta$e de "recuencias acumuladas en el e$e vertical derecho. 0olocar en el e$e horizontal las di"erentes categor!as, en orden de mayor a menor, segn la "recuencia. #n "orma de barras se gra"ican para cada categor!a del e$e horizontal la "recuencia %ue le corresponde. #stas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior. 5race una curva de "recuencia acumulada. ?na "brica %ue produce bol!gra"os, se han encontrados varios de"ectos de "abricacin %ue obligan a su rechazo. (e un total de B>; muestras, el nmero de de"ectos "ue de ::; y los de"ectos encontrados "ueron los siguientes& longitud de"ectuosa ;@N espesor indebido ::N rigidez inaceptable :CN punta de"ectuosa @;N curvatura del cargador A. 0on esta situacin se %uiere hacer un anlisis utilizando .areto.
Kecha& :>OR@O;RRB Fmero de (e"ecto @; ;@ :C :: A ::; B>; 2uestras Krecuencia Krecuencia 3elativa 4X6 Acumulada 4X6 >A,> ;;,< :A,: Q,C @,> :RR >A,> AC,B C>,C Q>,A :RR,R
.unta ongitud 3igidez #spesor 0urvatura 5otal
0ategor!as
5ipo de (e"ecto .unta ongitud 3igidez #spesor 0urvatura 5otal Kecha& :>ORAO;RRB B>; 2uestras Fmero de Krecuencia Krecuencia (e"ecto 3elativa 4X6 Acumulada 4X6
:C :> C ; BR
;@,B ;R,R ::,> ;,Q :RR
A@,B C@,B QB,: :RR,R
0ategor!as
F` de (e"ectuosos
F` de (e"ectos
2e$ora F` de (e"ectuosos
0ategor!as 0ategor!as
F` de (e"ectos
42
F` de (e"ectuosos
F` de (e"ectos
;C
>R,R
>R,R
F` de (e"ectuosos
5ipo de (e"ecto
F` de (e"ectos
Gr# ico de Corridas u es! #s una representacin gr"ica mediante l!neas del comportamiento de una variable de un proceso durante un per!odo determinado. "u#ndo se utiliza! 0uando se re%uiere mostrar las tendencias de puntos observados en un per!odo de tiempo especi"icado. "mo se elabora! (etermine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los e$es. #n el e$e horizontal se representa per!odo de tiempo y en el e$e vertical los valores de la variable del proceso. ,ra"icar los puntos y calcular el promedio, representndolo en la misma gr"ica. +nterpretar el gr"ico resultante. Gr# ico de Corridas
F` de 'olicitudes
.romedio
2eses
F` de 'olicitudes
Ausentismo
.romedio
.romedio
F` de Accidentes
.romedio
'obretiempo
.romedio
Gr# icos de Control

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u es! #s una gr"ico %ue muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos l!mites de control determinados estad!sticamente, lo cuales se denominan !mite 'uperior de 0ontrol 4 .'.0.6 y !mite +n"erior de 0ontrol 4 .+.0.6 y se colocan e%uidistante a ambos lado de la l!nea %ue indica el promedio del proceso.
.'.0.
2edida
.romedio
.+.0.
5iempo
"u#ndo se utilizan! 'e utiliza para establecer si un proceso est ba$o control estad!stico y conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y=o causas especiales. #sto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo. 5ambin es til para identi"icar las me$oras obtenidas en el proceso. /ipos de %r#ficos de "ontrolos gr"icos de control dependen del tipo de caracter!stica de calidad. 'i la caracter!stica es cuantitativa por e$emplo dimensiones, temperaturas, presin, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. 'e utilizan gr"icos de control por variables, entre los ms importantes se encuentran los gr"icos X y 3. 'i la caracter!stica es cualitativa por e$emplo apariencia, color, textura, etc. 'e utilizan gr"icos de control por atributos, entre los ms importantes se encuentran los gr"icos p y np. os gr"icos de control por variables muestran las caracter!sticas de calidad %ue son medidas y expresadas en unidades mediante nmeros. os gr"icos de control por atributos tratan con las caracter!sticas de calidad %ue son observadas solamente por%ue se a$ustan o no a los re%uerimientos especi"icados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como s! o no, bueno o malo y de"ectuoso o no de"ectuoso. #l gr"ico p 4"raccin de"ectuosa, gr"ico np 4nmero de de"ectuosos6 y la gr"ica c 4nmero de de"ectos6. +entajas .ermite distinguir entre causas aleatorias y espec!"icas de variacin de los procesos, como gu!a de actuacin de la direccin. os gr"icos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la e"ectividad de las acciones de me$ora emprendidas, as! como para estimar la capacidad del proceso. .tilidades Ayudan a la me$ora de procesos, de "orma %ue se comporten de manera uni"orme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor e"icacia. .roporcionan un lengua$e comn para el anlisis del rendimiento del proceso.
44
Gr# icos E y Gr# ico 4 #l gr"ico XO3 nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especi"icaciones. a medicin de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. 'i hay una gran variacin en nuestros valores signi"ica %ue el proceso esta "uera de control o en otras palabras %ue existen variables asignables o atribuibles %ue estn ocasionando una variacin. 'roceso de (mplantacin del %r#fico 0 y 1 :. (e"inir caracter!stica de calidad 4Mariable6. 'eleccin de la caracter!stica %ue se deba controlar& longitud, rea, dureza, etc. ;. 0ontrolar condiciones de proceso. #liminar todas las variables asignables o atribuibles. <. 5oma de muestras y tama)o de muestra. 5omar ] muestras, deben ser ms de ;@ muestras 4] b S ;@6, el tama)o de muestra es el nmero de piezas %ue se van a tomar en cada muestra 4n6. >. #l tama)o de todas las muestras debe ser constante. as muestras deben tomarse a intervalos regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en %ue sean seleccionadas y medidas. @. 0lculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. 0lculo de los promedios X y del rango de las muestras 3. A. 0alcul de X y 3 B. #stablecer los l!mites de control. !mite superior de 0ontrol 4 '06, !mite 0entral de 0ontrol 4 006 y l!mite +n"erior de 0ontrol 4 +06. C. ,ra"icar. Q. Analizar los datos y modi"icar los l!mites en caso de %ue haya puntos "uera de los l!mites. Analizar los promedios y las amplitudes de cada muestra con relacin a los l!mites de control. A$ustar los l!mites eliminando los puntos %ue se encuentran "uera de los l!mites y volviendo a calcular estos ltimos. :R. 0omparar el proceso con los l!mites de especi"icaciones. Analizar los datos para ver si no existe un punto "uera de los l!mites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en el proceso. Gr# icos E .ara a"ianzar ms el concepto del ,r"icos X, un e$emplo es lo me$or. os resultados de diez 4:R6 muestras del espesor de una banda 4mm6, donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones, son los siguientes&
'e desea realizar un gr"ico de control X. .ara resolver el e$ercicio se debe proceder de la siguiente "orma& a6 'e determina la sumatoria de los elementos 4Xi6 de cada muestra. b6 0alcular la media de cada muestra. c6 'e determina la varianza y la desviacin estndar de cada muestra. d6 'e calcula la media de las muestras 4la media de las medias de cada muestra X 6 e6 'e calcula la varianza de las muestras 4la varianza de las varianzas de cada muestra6 "6 (eterminar el !mite +n"erior de 0ontrol 4 .+.0.6 y el !mite 'uperior de 0ontrol 4 .'.0.6.
n O : semanal sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com nO: .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin
45
.'.0. S X
<
.'.0. S X
<
g6 'e gra"ican las medias de cada muestra y los l!mites in"erior y superior de control.
NEiLEO2
S)1
X <B,C S <,BC XS n S :R X S <,BC
S R,:@
S s;
S ;,C<
S R,:@ S S R,<Q
n O : S Q O :
.+.0. S X O <
nO:
.+.0. S <,BC
< 4R,<Q = ;,C<6 S <,<B
.'.0. S X ^ <
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nO:
.'.0. S <,BC ^ < 4R,<Q = ;,C<6 S >,:Q

.'.0. S >,:Q
2ediciones 4X6
.romedio S <,BC
.+.0. S <,<B .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com
46
2uestra Fmero
5ambin se pueden determinar los l!mites de control utilizando el 3AF,G 436 o sea Malor 2ayor menos Malor 2enor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.
M2 OMm
NEiLEO2
S)1
3 :;,R 3S F S S :,;R :R .'.0. S X ^ A; 3 .'.0. S <,BC ^ R,<<B x :,;R S >,:Q .+.0. S X ^ A; 3 .+.0. S <,BC O R,<<B x :,;R S <,<B
47
Gr# icos 4 #l gr"ico 3, se puede visualizar me$or analizando el mismo e$emplo anterior&
a6 'e determinan los rangos de cada una de las muestras. b6 'e toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los 3 S :;,R S :,;R 3S rangos. F :R c6 0on los "actores de la tabla se determinan los l!mites in"erior y superior de control.
nSQ
3S
3 S :;,R S :,;R F :R nSQ .'.0. S (> 3
.'.0. S (> 3 .'.0. S :,C:A x :,;R S ;,:BQ; .+.0. S (< 3 .+.0. S R,:C> x :,;R S R,;;RC
.'.0. S :,C:A x :,;R S ;,:BQ;

2ediciones .+.0.436 S (<
3
.'.0. S ;,:C
.+.0. S R,:C> x :,;R S R,;;RC
4
.romedio S :,;R
.+.0. S R,;;
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2uestra Fmero
Gr# icos np "aracter2sticas 'e lleva el control del nmero de unidades o art!culos de"ectuosos en la muestra en lugar de la proporcin o porcenta$e. 5iene como base la distribucin binomial. #l tama)o de muestras 4nmero de unidades inspeccionadas6 debe ser constante. 'e usa en procesos de monta$es complicado y la calidad del producto se mide en trminos de la ocurrencia de discon"ormes. 0omo solo se re%uiere un conteo, los clculos son ms sencillos. os resultados de una inspeccin se pueden llevar directamente a la gra"ica sin necesidad de hacer clculos muy complicados. 'i var!a el tama)o de la muestra, la l!nea central y los limites de control tambin var!an, deben ser recalculados. .sos os operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso. #l proceso de una operacin de monta$e complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad de procesos discon"ormes del "uncionamiento exitoso o "allido del proceso. 'upongamos %ue tenemos las mediciones ;@ muestras 4en cada una ;RR unidades inspeccionadas y los unidades de"ectuosas en cada muestra 4np6.
np >AR < np 4 : O p 6 p S nnpS >AR S R,RQ; S S< np 4 : O p 6 p S n S @.RRR S R,RQ; @.RRR np >AR S :C,> np S >AR Sb np np S Sb np S :C,> S Fmero de muestras ;@ np S .ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin sobre nuevas publicaciones, visite 111.monogra"ias.com Fmero de semanal muestras ;@ 4 : O p 6 S < ;RR 4R,RQ;64: O R,RQ;6 S :;,< < np < np 4 : O p 6 S < ;RR 4R,RQ;64: O R,RQ;6 S :;,< .+.0. S :C,> O :;,> S A,: .'.0. S :C,> ^ :;,< S <R,B .+.0. S :C,> O :;,> S A,: .'.0. S :C,> ^ :;,< S <R,B
49
pS
np >AR S S R,RQ; n @.RRR np S
S<
np 4 : O p 6
np S :C,>
np >AR Sb S Fmero de muestras ;@
np 4 :>AR O p 6 S < ;RR 4R,RQ;64: O R,RQ;6 S :;,< < np S < np 4 : O p 6 pS n S S R,RQ; @.RRR .+.0. S :C,> O :;,> S A,: .'.0. S :C,> ^ :;,< S <R,B np >AR Sb np S :C,> S np S Fmero de muestras ;@
<
np 4 : O p 6
S<
;RR 4R,RQ;64: O R,RQ;6
S :;,<
.'.0. S :C,> ^ :;,< S <R,B
.+.0. S :C,> O :;,> S A,:
G4> G4>8ICA np Fmero de (e"ectuosos 4np6 .'.0. S <R,B
.romedio S :C,>
.+.0. S A,: 2uestra Fmero
Gr# icos p 3bjetivos 0alcular el nivel promedio de la calidad lamar la atencin del rea administrativa siempre %ue se produzca cual%uier desviacin respecto del promedio. 2e$orar la calidad del producto, puesto %ue le da las herramientas, tanto a los operarios como al personal administrativo para tener un poder absoluto de esta. #valuar el desempe)o del personal, de operacin y administrativo. 'ugerir posibles aplicaciones de las gra"icas X y 3 (e"inir el criterio de aceptacin de un producto antes de enviarlo al cliente. .sos #n "abricacin de productos manu"acturados. !neas de ensamble de piezas elctricas y electrnicas 4chips de semiconductores6. .ara controlar caracter!sticas de calidad. .ara controlar un grupo de caracter!sticas de calidad del mismo grupo o de la misma parte. .ara controlar un producto en su totalidad. .ara medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta. .ara dar cuenta del desempe)o de un operario o de un grupo de operarios o del rea administrativa.
50
'upongamos %ue tenemos el mismo e$ercicio anterior sobre las mediciones ;@ muestras 4en cada una ;RR unidades inspeccionadas y los unidades de"ectuosas en cada muestra 4 np6.
pS
<
np >AR n S @.RRR
p4:Op6 S< n
Sb
p S R,RQ;
<
R,RQ; 4 : O R,RQ; 6 S R,RA: ;RR
.'.0. S p ^ <
.i.0. S p O <
.'.0. S R,RQ; ^ R,RA: S R,:@<

.+.0. S R,RQ; O R,RA: S R,R<:
51
Kraccin de (e"ectuosos 4p6
G4> G4>8ICA p .'.0. S R,:@< .romedio S R,RQ;
.+.0. S R,R<: 2uestra Fmero

Capacidad de un proceso a capacidad del proceso se re"iere bsicamente a la evaluacin de si un proceso produce producto de manera consistente con las especi"icaciones "i$adas por el dise)ador del proceso del producto o servicio. 'e re"iere a la determinacin de una prediccin cuanti"icable del desarrollo del proceso. a evaluacin del proceso se realiza normalmente para veri"icar si un proceso puede producir un producto dado con las especi"icaciones. .or ese motivo, es una herramienta %ue est siendo usada cada vez ms "recuentemente en las plani"icaciones de la calidad. Yuran y ,ryna 4:QQ<6 indican %ue la capacidad del proceso es la variacin inherente medida en el producto resultante de cual%uier proceso. a capacidad, por lo tanto, se re"iere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especi"icaciones. 5sos de la capacidad del proceso os usos de la capacidad de un proceso incluyen& :. a provisin de datos sobre un proceso a los dise)adores para comprender las limitaciones con las %ue tienen %ue traba$ar. ;. #legir el proceso ms adecuado para generar un producto o servicio. <. Asegurar %ue las m%uinas se utilizan en los procesos ms apropiados en relacin con su capacidad. >. #valuar los procesos secuenciales y evaluar su e"icacia en relacin con los re%uisitos de todo el proceso. #l amplio rango de aplicaciones y el en"o%ue orientado a la accin del mtodo proporcionan una base para una herramienta e"icaz %ue asegura %ue los procesos son veri"icados y asignados de manera apropiada de acuerdo a las necesidades y re%uerimientos de dise)o. 'e asume %ue la capacidad de proceso abarca c <. #n este sentido, las tolerancias y A son inherentemente similares y esta similitud segn contexto proporciona la base para una comparacin e%uitativa. #s con respecto a esto %ue los dise)adores pueden, a travs de la comprensin del "uncionamiento de los procesos en la vida real, determinar los l!mites de dise)o %ue crean. Capacidad del proceso y :speci icacin del producto a principal razn para cuanti"icar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las especi"icaciones del producto. .ara procesos %ue estn ba$o control estad!stico, una comparacin de la variacin de Ad con los l!mites de especi"icaciones permite un "cil clculo del porcenta$e de de"ectuosos mediante la tolerancia estad!stica convencional. #l !ndice de capacidad del proceso es la "ormula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especi"icaciones y se expresa&
ICP =
LSE LIE 6
(onde& +0.& *ndice de 0apacidad del .roceso '#& imite superior #speci"icado +#& imite in"erior #speci"icado
52
d& (esviacin estndar de los datos individuales #l +0. puede asumir varios valores, %ue los analistas clasi"ican entre valor : y valor > segn sea la habilidad del proceso para cumplir con las especi"icaciones& IC7 +0.b:,<< :a+0.a:,<< R,ABa+0.a: +0.aR,AB Clase de proceso : ; < > Decisin 2s %ue adecuado, incluso puede exigirse ms en trminos de su capacidad. Adecuado para lo %ue "ue dise)ado. 3e%uiere control estrecho si se acerca al valor de : Fo es adecuado para cumplir con el dise)o inicial. Fo es adecuado para cumplir con el dise)o inicial.
An#lisis de la capacidad del proceso
+nicio (e"inir variables de proceso a medir (e"inir plan de mediciones 3ealizar las mediciones de acuerdo al plan establecido #valuar el comportamiento con gr"icos de control +denti"icar causas asignables de variacin #liminar causas asignables de variacin
.roceso en control estad!stico /
Fo
'i (ecisin gerencial Fo +0.b: / 'i +0.b:.<< / 'i (ecisin gerencial Fo Meri"icar centrado del proceso .rogramas de me$oramiento del proceso #valuar la capacidad del proceso
aO LI:
#speci"icaciones
"O
cO
L;:
LI:
#speci"icaciones
L;:
LI:
#speci"icaciones
L;:
53
IC7 V 1
IC7 W 1
IC7 D 1
#n la Kigura anterior, se muestran los tres casos para valores de +0., en 4a6, cuando es menor a uno, signi"ica %ue se estn obteniendo valores "uera del rango especi"icado. #n 4b6, se ve %ue la variacin del proceso es menor a la especi"icada, pero se puede dar el caso de %ue se encuentre le$os del valor deseado. 0uando el valor de +0. es igual a uno 4c6, implica %ue coincide la variacin con los l!mites especi"icados. La capacidad del proceso en proyectos ?n proyecto se evala y se controla de alguna "orma, y existen di"erentes "ormas de evaluar cmo se desarrollan uno o ms proyectosN un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relacin al tiempo y costo en trminos de programado, realizacin y presupuestado, algunas organizaciones le llaman a esto avance "isco y "inanciero y, en general, se consideran variaciones con respecto al avance del proyecto y e$ercicio presupuestal. 'e debe agregar el cumplimiento de ob$etivos y acuerdos con cliente, si es %ue aplica, en donde se tienen !ndices y siempre se tiene un valor deseado. a variacin entre los valores reales y los programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo %ue, en teor!a, la variacin puede ser un nmero negativo o positivo, con un signi"icado %ue haga sentido como por e$emplo, gastar ms o menos de lo presupuestado. Fo se debe olvidar %ue lo %ue se observa es la variabilidad, de tal "orma %ue se puede llegar a establecer una carta de control ba$o una relacin dada, asumiendo desde luego %ue dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribucin normal. Al obtener el clculo del 0 .], cero ser!a el valor deseado. #l 0.] se determina de la siguiente "orma&
C PK = 0<n i= o > ' )! ? ' )# ; ' )! = X LIE 3 ' )# = LSE X 3
.or e$emplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro + de un proyecto en diez per!odos, con los correspondientes egresos y desviaciones.
#n la siguiente "igura se muestra la gr"ica correspondiente a las desviaciones&
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a media resulta ser R,@R@B y la desviacin estndar d S ;,R;@A y el valor deseado es cero.
XS
Xi n
@,R@A@ :R
S R,@R@B
4 Xi W X 6 ;
nO:
<A,Q;A> :R O :
S ;,R;@A
'i se establece el '# como C y +# como WC, entonces el +0. es&
!') =
' )! =
8 @ :98 ; LSE LIE = = 1 .3 1 6 5 6 :6 A 2 .0 2 5 6 ;
0 .5 0 5 7 @ :98 ; X LIE = = 1 .3 9 9 7 3 :3 A 2 .0 2 5 6 ; 8 9 0 .5 0 5 7 LSE X = = 1 .2 3 3 3 ' )# = 3 :3 A 2 .0 2 5 6 ;

.or lo tanto el 0.] es :,;<<< (e donde se concluye %ue la variacin del proceso es menor a la especi"icada. #n este caso el proceso corresponde al gasto del rubro + del proyecto. Herramientas administratiBas de la calidad as herramientas administrativas de la calidad son un con$unto de tcnicas %ue siguen un procedimiento sistemtico y estandarizado para la solucin de situaciones y=o problemas. Diagrama de A inidad #l (iagrama de A"inidad, re"erido a veces como mtodo ]Y 4debido a %ue "ueron desarrollados y popularizados por ]a1a_ita Yiro6. 'e aseme$a en cierto modo al 2apa 0ognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. #s un proceso asociativoOcreativo ms %ue lgico. #s una herramienta %ue sintetiza un con$unto de datos verbales 4ideas, opiniones, temas, expresiones,...6 agrupndolos en "uncin de la relacin %ue tienen entre s!. 'e basa, por tanto, en el principio de %ue muchos de estos datos verbales son a"ines por lo %ue pueden reunirse ba$o unas pocas ideas generales. #s considerado como una clase especial de Ptormenta de ideasP, constituyendo, "recuentemente, esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama. .tilidades .romueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del e%uipo de traba$o en todas las "ases del proceso. (erriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas = asuntos. .romueve la PapropiacinP de los resultados %ue emergen por%ue el e%uipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.
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+entajas 'e pretende abordar un problema de manera directa. 'e %uiere organizar un con$unto amplio de datos. #l tema sobre el %ue se %uiere traba$ar es con"uso. "mo se construye! :. a comunicacin en el proceso puede estructurarse segn la tcnica del grupo nominal. ;. Kormular todos los puntos o temas a tratar de "orma global, algo vaga y sin descender a detalles 4la construccin conceptualOverbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a la dimensin lgica del ob$eto, %ue si es comple$o y multidimensional es la lgica de los con$untos6. .or e$emplo& 'e plantea la cuestin P-0ules son los puntos clave %ue debe tratar la Alta (ireccin en re"erencia a la introduccin de una metodolog!a de ,estin de la 0adena de creacin de Malor/P, o P-en re"erencia a la introduccin de un concepto de ,estin 5otal de la 0alidad/P. <. 5raducir respuestas del e%uipo a "ormulaciones escritas de "orma accesible y visible. (ebe procurarse resumir con la mayor exactitud y "idelidad a lo "ormulado. 0aptar lo esencial de la respuesta. .or e$emplo& #scribir las respuestas en un 3ota"olio y transcribirlas luego a pe%ue)as "ichas 4una idea por "icha6. .or e$emplo& #scribirlas directamente en "ichas individuales >. #l e%uipo puede tomar las "ichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa. @. 'e realiza una agrupacin de "ichas por el e%uipo, o un subgrupo& 8uscar dos "ichas %ue parezcan tener alguna relacin de a"inidad. 'ituarlas a un lado. 8uscar otras "ichas %ue sean tambin a"ines. 3epetir el proceso hasta haber ordenado todas las "ichas. .rocurar no rebasar la ci"ra de :R agrupaciones. Fo "orzar la pertenencia de "ichas a grupos con los %ue no se ve clara a"inidad. .ueden de$arse como P'olitariasP o Psin hogarP. A. 'eleccionar la "icha de cada grupo %ue parezca re"le$ar me$or el contenido de la agrupacin. #sta se situar a la cabeza. 'i no existe habr %ue escribirla para dar una eti%ueta comn al con$unto. #scribirla concisamente. B. 5rans"erir la in"ormacin en "ichas al papel, con l!neas circundando cada agrupacin de ideas. .rocurar situar cerca los clusters similares o %ue sean ms a"ines, y trazar l!neas de conexin. C. (ibu$ar el diagrama de a"inidad& 'e dibu$an l!neas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relacin existente. #l resultado "inal se aseme$ar bastante a un diagrama organizacional.
:/posicin
#xista "eedbac_ tras las exposiciones Lacer a menudo exposiciones en clase .articipacin activa de los alumnos #xposiciones constantes y breves de los alumnos
Clases
Kacilitar transparencias antes de clase 0asos prcticos con e$emplos reales #l temario siga una l!nea similar Kacilitar el material 4rotuladores, transparencias, etc.6
7ro esorado
#ntusiasmo del pro"esor Mariedad del pro"esorado 0lases atractivas 4medios audiovisuales, videos, etc.6 0lases poco tericas Kcil entendimiento 0lases bien preparadas por el pro"esor
Grupos
Komentar el traba$o en e%uipo Grden en los e%uipos Fuevas tcnicas de traba$o en e%uipo
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Diagrama de 4elaciones #l diagrama de relaciones es una herramienta %ue ayuda a percibir la relacin lgica %ue existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y e"ectos. #n los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de %ue se represente ms de un e"ecto y de %ue una causa pueda ser al mismo tiempo e"ecto de otra causa. #sto es, expresa libremente las relaciones entre causas y e"ectos, y ayuda a descubrir la causa principal %ue a"ecta a la situacin en su totalidad. #l diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas %ue existen entre los "actores causales. Algunos de los usos %ue a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son& el desarrollo de pol!ticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, me$oras a dise)os con base en %ue$as del mercado, me$oras al proceso de manu"actura, promocin de actividades en grupo, cambios administrativos, etc. #l e%uipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema ba$o estudio. .ara ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. (ebido a %ue las ideas pueden ser de muy diversa !ndole, el siguiente paso es estrati"icarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un diagrama causa O e"ecto o de +shi_a1a. (e la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y viables para pensar en posibles soluciones. as soluciones recomendadas tienen %ue ser aprobadas por %uien corresponda. .osteriormente, se debe "ormar un e%uipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en "orma exitosa. a aplicacin de esta herramienta est $usti"icada por los siguientes motivos& :. #l tema es lo su"icientemente comple$o como para %ue la interrelacin entre ideas 4causas y e"ectos6 sea di"!cil de determinar, clasi"icar y priorizar. ;. a secuenciacin correcta de las actividades llevadas a cabo por la direccin es cr!tica en la resolucin del problema. <. #l nmero de causas y las relaciones entre estas es signi"icativo y di"!cil de analizar por separado. "aracter2sticas principales A continuacin se comentan una serie de caracter!sticas %ue ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. 0reatividad& #l mtodo seguido para su construccin permite expresar opiniones libremente y "omenta el desarrollo de ideas nuevas. +mpacto visual& .resenta problemas o situaciones comple$as de "orma clara, concisa y ordenada, "acilitando una visin global del con$unto de elementos implicados y sus interrelaciones. Kacilita el consenso& #l carcter participativo e iterativo del proceso de construccin ayuda a la eliminacin de pre$uicios y a la obtencin de consenso.
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Diagrama de >r"ol #l (iagrama de Urbol, o sistemtico, es una tcnica %ue permite obtener una visin de con$unto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. .artiendo de una in"ormacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. #ste mayor detalle se representa mediante una estructura en la %ue se comienza con una meta general 4el PtroncoP6 y se contina con la identi"icacin de niveles de accin ms precisos 4las sucesivas PramasP6. as ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, ob$etivos intermedios, %ue se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As! repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin su"iciente sobre los medios a emplear. +entajas
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#xhorta a los integrantes del e%uipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. 2antiene a todo el e%uipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea. 2ueve al e%uipo de plani"icacin de la teor!a al mundo real. .tilidades (escomponer cual%uier meta general, de modo gr"ico, en "ases u ob$etivos concretos.
(eterminar acciones detalladas para alcanzar un ob$etivo.
Diagrama ?atricial #l diagrama matricial permite representar e identi"icar, a travs de gr"icos, la relacin existente entre varios "actores 4procesosOcausasOresultados, causasOe"ectos, mtodosOob$etivos, etc.6. .ara ello, es preciso colocar ordenadamente los "actores sobre las "ilas y columnas de una matriz, de tal modo %ue, la representacin o identi"icacin de las relaciones entre unos "actores y otros, se realiza a travs de la interseccin de las "ilas y columnas. Gtro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de "uerza de la relacin existente entre los aspectos concretos %ue con"iguran cada uno de los "actores. .ara medir dicha intensidad, se utilizan diversos s!mbolos a los %ue se asocia un valor concreto, tal como se expone a continuacin&
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5eniendo en cuenta %ue por medio de estos diagramas es posible representar e identi"icar la clase de relacin existente entre varios "actores y, adems, analizar y expresar la intensidad de dicha relacin a travs de s!mbolos, es aconse$able utilizar cual%uiera de los "ormatos posibles, en "uncin del nmero de "actores %ue se deseen relacionar. os tipos de diagrama matricial ms empleados son& en "orma de , en "orma de 5, en "orma de H, y en "orma de X. #l uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, por%ue es posible representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los "actores %ue intervienen. #n general su utilizacin resulta adecuada en los casos siguientes& 0uando es necesario escoger o clasi"icar asuntos u opciones %ue han sido identi"icadas con anterioridad mediante otras herramientas. #n el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos "actores, y el nivel o grado de a"ectacin existente entre ellasN por e$emplo, para conocer %uines son las reas o aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuacin. .tilidades Misualiza claramente los patrones de responsabilidad para %ue haya una distribucin pare$a y apropiada de las tareas. Ayuda al e%uipo a llegar a un consenso con relacin a pe%ue)as decisiones, me$orando la calidad de, y el apoyo a, la decisin "inal. 2e$ora la disciplina de un e%uipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de "actores de decisin importantes. +entajas #stablecer la relacin entre distintos elementos o "actores, as! como el grado en %ue sta se da. Lace perceptibles los patrones de responsabilidad as! como la distribucin de tareas.
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Diagrama de 8lec*as 'e utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea comple$a lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. 'u ob$etivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identi"icar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo m!nimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasi"icar las prioridades del proyecto. #s similar a la tcnica conocida como 0.2 40amino de 3uta 0r!tica6.
#aber que Cente estD
%epartir encarCos
'ada uno consiCue su parte
Traer el =aterial
1 Iora &iernes 1703702 13B00

'onocer la ubicacin del Eiosco
4d
)laniFicacin en planta
6d
1d
1s
1s
0(NT,% "1 Eiosco
0iHrcoles 13703702 11B00

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%epartir los puestos de traba6o en el Giosco
2 Ioras
1 Iora
Diagrama de Decisiones #l (iagrama del .roceso de (ecisin 4(.(.6 es similar al (iagrama de Urbol, tanto en su estructura como en su propsito. 5iene la venta$a de %ue permite determinar contramedidas y plani"icar su utilizacin con anticipacin su"iciente a %ue sucedan los problemas. #l (.( es la herramienta %ue permite, ante un proceso plani"icado para conseguir un ob$etivo, contestar a preguntas del tipo& -0ules son los posibles caminos para conseguir este ob$etivo/ -9u obstculos pueden presentarse/ -0mo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos/ -0mo podemos reaccionar de "orma oportuna en caso de %ue se presente un obstculo espec!"ico/ 0onstruccin del (iagrama del .roceso de decisin. #l tema o asunto principal %ue desencadena el proceso de construccin del (.( provendr de la utilizacin de las otras herramientas. 'e puede partir por e$emplo del (iagrama de Urbol 4(A6, de la siguiente manera& :. ?na vez construido el (A., se toma la "ila de la derecha 4ob$etivos previsibles6 y una por una se realiza la pregunta -9u podr!a ir mal en este paso/ o -9u otro camino podr!a tomar este paso/ #ste proceso ser sencillo por%ue estn registrados estos elementos en tar$etas. ;. 'e registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la "ila de los ltimos ob$etivos en color. <. 'e registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones=contramedidas %ue deber!an tomarse. >. 'e contina el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.
0omienzo #scoger aula, hora, ponente #nviar convocatoria del curso .onente no aparece .roblemas
0ontramedidas
+mprovisar un ponente .osponer el curso 'uspender el curso
; < ; : ; <
+mpartir curso
.onente llega tarde
#mpezar tarde
.osponer el curso 8uscar otro aula Aula ocupada Kin
(ar el curso en el pasillo (ar el curso en el bar
Herramientas aBanzadas de la calidad -enc*marTing

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#l 8enchmar_ing es un proceso en virtud del cual se identi"ican las me$ores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. (entro de la de"inicin de 8enchmar_ing como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para me$orar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave& 0ompetencia, %ue incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cual%uier otro sector. 2edicin, tanto del "uncionamiento de las propias operaciones como de la empresa 8enchmar_, o punto de re"erencia %ue vamos a tomar como organizacin %ue posee las me$ores cualidades en un campo determinado. 3epresenta mucho ms %ue un Anlisis de la 0ompetencia, examinndose no slo lo %ue se produce sino cmo se produce, o una +nvestigacin de 2ercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compa)!as %ue satis"acen las necesidades del cliente. 'atis"accin de los clientes, entendiendo me$or sus necesidades al centrarnos en las me$ores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo %ue hay otras "ormas, y tal vez me$ores, de realizar las cosas. #l 8enchmar_ing es un proceso de me$ora continuo de gestin y autoOme$ora. #xisten varios tipos de 8enchmar_ing& +nterno 4utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros6, 0ompetitivo 4estudiando lo %ue la competencia hace y cmo lo hace6, Kuera del sector 4descubriendo "ormas ms creativas de hacer las cosas6, Kuncional 4comparando una "uncin determinada entre dos o ms empresas6 y de .rocesos de Fegocio 4centrndose en la me$ora de los procesos cr!ticos de negocio6. ?n proyecto de 8enchmar_ing suele seguir las siguientes etapas& .reparacin 4+denti"icacin del ob$eto del estudio y medicin propia6, (escubrimiento de hechos 4+nvestigacin sobre las me$ores prcticas6, (esarrollo de acciones 4+ncorporacin de las me$ores prcticas a la operativa propia6 y 2onitorizacin y recalibracin.
$. Comparacin
%. ;egundo aprendiza0e
2. 7rimer aprendiza0e
'. 4edise&o
1. 7ercepcin +. =eri icar el cam"io Benta0oso
(. Implementacin
GIuA no esH -enc*marTing 0opiar o plagiar lo %ue est de moda. Lacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal %ue no tiene traba$o o tarea. 8uscar a la empresa I'per 8rillanteJ en todo lo %ue hace y en cmo lo hace y no encontrarla nunca en ningn lado. #l ob$etivo de desempe)o o estndar del me$or, sino el me$or proceso o estrategia %ue permita alcanzar lo %ue satis"aga y reconozcan como venta$oso los clientes. Lacer 8enchmar_ing de datos desintegrados, super"iciales o anecdticos.
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-enc*marTing Interno
Aprendiza0e CooperatiBo Interno
:s necesario romper! Iuintas o reinos -arreras de cola"oracin entre! 5nos y otros 5nidades Gerentes) Me es) etc.
:ntre unidades di erentes) so"re procesos y temas iguales o similares
Agrega Balor y ;impli ica 4educe los los procesos tiempos de ciclo :tapa 1 satis accin La comunicacin para el cliente :l acceso a la in ormacin-Xs1ueda de oportunidades de me0ora y para la :tapa organizacin 2 La percepcin La comprensin ;eleccin de las oportunidades de me0ora La curBa de aprendiza0e ?e0ora y acelera
:tapa $
;eleccin del :1uipo de -enc*marTing 7lan del 7roceso de -enc*marTing 7lani icacin del :1uipo de -enc*marTing
:tapa % :tapa '
Identi icacin y eleccin de con 1uiAnes compararnos
:tapa (
7rogramacin de la in ormacin a recopilar y de la Bisita
:tapa +
Deteccin de la in ormacin de per ormance superior
:tapa , :tapa .
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7lani icacin del redise&o propuesto
Implementacin del plan de accin apro"ado ?onitoreo del me0oramiento continuo
:tapa 1S
La 4eingeniera de 7rocesos a reingenier!a de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en pro"undidad el "uncionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el "in de redise)arlos por completo y me$orar radicalmente a reingenier!a de procesos surge como respuesta a las ine"iciencias propias de la organizacin "uncional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en& +denti"icar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un PpropietarioP. (e"inir los l!mites del proceso. 2edir el "uncionamiento del proceso. 3edise)ar el proceso para me$orar su "uncionamiento. ?n proceso es un con$unto de actividades organizadas para conseguir un "in, desde la produccin de un ob$eto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cual%uier actividad interna 4Mg.& elaboracin de una "actura6. os ob$etivos clave del negocio dependen de procesos de negocio inter"uncionales e"icaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. #l resultado es %ue los procesos de negocio se convierten en ine"icaces e ine"icientes, lo %ue hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. (urante muchos a)os, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por "unciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satis"accin del cliente, mediante una gestin integral e"icaz y e"iciente& se produce la transicin del sistema de gestin "uncional al sistema de gestin por procesos. a gestin por procesos se desarrolla en tres "ases, despus de identi"icar los procesos clave y asignar las responsabilidades 4propietarios y e%uipos6. :l cam"io y el liderazgo en la reingeniera de procesos '! la reingenier!a constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingenier!a como una revolucin. 0omo toda revolucin sta es guiada por l!deres revolucionarios los cuales logrados sus ob$etivos pasan a ser los "uturos l!deres conservadores. !deres %ue de"ienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien "ueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. ,enerar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. #s por ello %ue los nuevos l!deres, los l!deres del "uturo deben empaparse de la idea de la reingenier!a como revolucin permanente. #llo no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio %ue partiendo de una descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar 4estabilizar6 las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento W cambio W congelamiento. #llo est !ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender. #n sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo "undamental sino crucial. H es en sta gestin del cambio %ue $uega
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una especial trascendencia la utilizacin de la reingenier!a como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y e"icacia a los mismos. #s por ello %ue a partir de la dcada de :QQR, los tericos del liderazgo han propuesto para los l!deres un rol ms acorde con los re%uerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingenier!a. as habilidades re%ueridas para el liderazgo por asesor!a comprenden& Labilidad de contacto y empat!a. Labilidad para aconse$ar. Labilidad para impulsar a otros. Labilidad como "ormador. Labilidad para con"rontar y retar. As! pues, todo l!der deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar %ue ellas lo inicienN hacer %ue %uienes se aproximen a l se sientan bien recibidosN demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble v!aN desarrollar una comprensin total de los problemas de la personaN ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problemaN identi"icar lo %ue los otros necesitan saberN ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico %ue re%uierenN ayudarles a incrementar su ritmo de aprendiza$eN ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendiza$e continuoN impulsarles a %ue pongan a prueba los conocimientos %ue han ad%uiridoN aclarar las expectativas de desempe)o de los demsN hablar de los problemas de e$ecucin en trminos concretosN destacar la posibilidad de me$orar en el "uturoN retar a los dems a aceptar tareas ms di"!cilesN y desarrollar estrategias concretas para me$orar el desempe)o de otros. #ste tipo de liderazgo denominado relacional se ve enri%uecido con un nuevo y poderoso en"o%ue segn el cual la atencin no debe estar puesta en el l!der como tal, sino en el e%uipo con el cual interacta el l!der. 0on ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de %uienes integran los grupos de traba$o. Aspectos esenciales en la reingeniera de procesos A los e"ectos de me$orar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener en cuenta a la hora de e"ectuar la reingenier!a los siguientes aspectos "undamentales& .oner en la creatividad y no en la tecnolog!a la base para generar los cambios. ?tilizar dicha creatividad con el ob$eto de simpli"icar los procesos. 5ecni"icar los procesos sin simpli"icarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidezN y a un costo ms elevado. 0uestionar los paradigmas existentes, veri"icando su correspondencia y utilidad para el presente y "uturo de la corporacin. Lacer uso de la tecnolog!a de la manera ms creativa y e"icaz, evitando de tal "orma la sobreinversin de recursos. Adoptar un en"o%ue en procesos en contraposicin a los en"o%ues "uncionales. (ebe considerarse como parte de la empresa no slo a %uienes prestan servicios en ella, sino adems, a %uienes son los bene"iciarios de sus productos y servicios, y a %uienes actan como proveedores. 0oncentrar la atencin en el enri%uecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes "inales, reduciendo y eliminando a%uellas %ue no lo generan. +mplantar tanto el traba$o en e%uipo, como el empo1erment, y la gestin participativa, logrando de tal "orma el incremento en la calidad, productividad y "lexibilidad, como as! tambin aplanando la estructura organizacional. ?n e%uipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie %ue pueda aportar algo al proyecto o proceso ba$o su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. +mplantar la Grganizacin de 3pido Aprendiza$e como "orma de acelerar los cambios y promover la innovacin. Komentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los e"ectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modi"icaciones. as organizaciones %ue emprenden los programas de reingenier!a deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en re%uisito esencial para los mismos. 0oncientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y recon"igurar los procesos y sistemas, a los e"ectos de recuperar, conservar, obtener y=o ampliar las venta$as competitivas. ,enerar el cambio en la "orma de liderazgo y motivacin, de manera tal de %ue stas acompa)e tanto los cambios del entorno, como la nueva "orma de en"ocar los procesos.
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:l mAtodo de la reingeniera de procesos #l proceso de reingenier!a comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la "uerza de traba$o. a alta direccin explora el proceso de reingenier!a a los e"ectos de& #ducar a la direccin sobre el proceso de reingenier!a y la necesidad de cambiar. 0rear un comit de direccin de reingenier!a. H, desarrollar un plan inicial de accin. #n tanto %ue se prepara a la "uerza de traba$o para el compromiso y el cambio. #n una segunda "ase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una misin estratgicas para la organizacin. #llo comprende en primer lugar identi"icar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios rectores %ue la han de guiar. Ki$adas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de "orma tal de dar base y sustento a la tercer "ase constituida por el redise)o de los procesos. 4edise&ar los procesos implica .rimero& identi"icar los procesos actuales de la empresa. 'egundo& establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin. 5ercero& combinar y analizar el proceso. 0uarto& crear el proceso ideal. #llo implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las di"erencias. 9uinto& probar el nuevo proceso. 'exto& implantar el nuevo proceso. .or ltimo, en la cuarta y ltima "ase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los a$ustes %ue se re%uieran tanto al proceso redise)ado, como a los procedimientos de reingenier!a puestos en prctica. Conclusiones +ndicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe)o de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de re"erencia, puede estar se)alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. #n el desarrollo de los +ndicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea involucrada, clasi"icando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. #sto es "undamental para el me$oramiento de la calidad, debido a %ue son medios econmicos y rpidos de identi"icacin de problemas. #l principal ob$etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe)o del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as! mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. #stablecer un con$unto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de desempe)o. os indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la ma)ana, y adems ser necesario me$orarlo en la medida %ue se tenga mayor experiencia sobre el tema. #l modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores 4rentabilidad, competitividad, riesgo y li%uidez6 %ue a su vez dependen de varios indicadores y variables. +mplementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, o"rece muchos bene"icios a la organizacinN sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede a"ectar el desempe)o de la organizacin. 9ueda claramente re"le$ada la enorme importancia %ue tiene por un lado la identi"icacin de los paradigmas %ue dominan nuestra "orma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los e"ectos de readaptar las ideas %ue tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas e"ectivas ba$o las nuevas y "uturas condiciones del mercado y de la tecnolog!a.
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#l otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base "undamental para generar los nuevos l!mites y reglas %ue dominan los procesos. (e tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca %ue genere venta$as competitivas para la organizacin. #ste to%ue especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la 3entabilidad sobre la +nversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado, acompa)ado de altos niveles de satis"accin por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. #l primer aspecto destacable es %ue la mayor parte de las herramientas re%uieren el traba$o en e%uipo como escenario para su ptima aplicacin, teniendo en cuenta %ue un con$unto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno signi"ica %ue estn traba$ando en e%uipo. (esgraciadamente, una de las principales di"icultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la de"iciente capacidad para traba$ar en e%uipo %ue se detecta en la mayor!a de las organizaciones. #l otro aspecto importante a tener en consideracin es %ue la mayor parte de las Lerramientas son redise)ables, son modi"icables en su "ormato, propsito o mecnica de implantacin, o son aplicables con "inalidad di"erente a la %ue en principio propone la herramienta. #n muchas organizaciones hemos cambiado la versin original de algunas herramientas con resultados altamente satis"actorios. ?na ltima cuestin lo constituye el en"o%ue centrado en la participacin del personal y directivos, ya %ue slo de esa "orma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino %ue adems contaremos con su apoyo a los e"ectos de su aplicacin y puesta en marcha.
-I-LIOG4A8@A K3AF0[', AF5GF+G. #strategia para la #mpresa en Amrica atina. +#'A. ,GG('5#+F, FG AF H .K#+KK#3. .lani"icacin #stratgica Aplicada, 20 ,3A7 L+ . 2+F5T8#3,, L#F3H, 83+AF 9?+FF, YA2#'. #l .roceso #stratgico. .rentice Lall. '#3FA ,E2#T, L?28#35G. ,erencia #stratgica. ,lobal #diciones. carpintero.uis.edu.co=documentos=pd"s=+,estion.pd" 111.region$unin.gob.pe=documents=pd"=+ndicadores.pd" http&==111.eumed.net=cursecon=libreria=;RR>=rab=B.:.htm 111.me".gob.pe=(F..=presentaciones=+ndicadores.liegos,F.pd" 111.udenar.edu.co=...=0GFM#F+GX;RA 0A (+Ae?(#FA3=0G2.#5#F0+A' X;R A8G3A #'=0ompetenciaX;R?X;RdeX;RFar.ppt 111.eumed.net=cursecon=libreria=;RR>=rab=B.:.htm 111.ilo.org=public=spanish=region=ampro=cinter"or=temas=complab=xxxx=esp=xv.htm 111.:;manage.com=methodseper"ormanceeprismees.html 111.gestiopolis.com=canales=demar_eting=articulos=;R=indicadores.htm 111.ilo.org=public=spanish=region=ampro=cinter"or=temas=complab=xxxx=esp=xvi.htm http&==111.monogra"ias.com=traba$os:A=administracionOdelOdesempenio=administracionOdelO desempenio.shtml http&==111.degerencia.com=articulo=pore%ueemedireyeparae%ue G3+FG, .hilippe. :QQ>, #l 0ontrol de ,estin #stratgico, :a. ed., #diciones Al"aomega, '.A. (e 0.M., 2xico (.K., :Q> p. ]aplan 3obert f Forton (avis, #l 0uadro de 2ando +ntegral 45he 8alanced 'corecard6, ,estin ;RRR, #spa)a, ;RRR. (#T#3#,A, M!ctor, :QQ;, 0ontrol de la ,estin #mpresarial, #ntrenamiento de #$ecutivos 4#(#0A6, 0aracas, >RRp. ,+52AF, a1rence, :QQR, Administracin Kinanciera 8sica, Larla, 2xico (.K., B;< p. GL2A#, ]enichi, :QQR, a 2ente del #stratega , 2c ,ra1 Lill, 2xico (.K., ;QQ p. 'A #FAM#, Yean .al, :QQR, ,erencia y .lani"icacin #stratgica, ;a. ed., Forma, 8ogot, ;C< p. 3eingenier!a W 2ichael Lammer y Yames 0hampy W Forma W :QQ< A2:EO
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Casos 7ara 3ra"a0ar en :1uipo CA;O; 7A4A 34A-AMA4 :2 :I5I7O CA;O 2 Y 1! GCu#l de los dos pre erira conducirH +maginmonos una carrera entre dos veh!culos %ue dispongan de las mismas caracter!sticas mecnicasN #n uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn desa$ustados y el volante no siempre responde per"ectamente a los impulsos %ue se aplican, mientras %ue el otro "unciona a la per"eccin y sus instrumentos estn completamente calibrados -cul de los dos ganar la carrera/, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero -0ul de los dos veh!culos pre"erir!a conducir/ CA;O 2 Y 2! La"oratorio armacAutico ?ultinacional #l laboratorio "armacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su "uerza de ventas, la cual tiene una labor espec!"icaN o sea un grupo de personas %ue se dedican a vender un mismo tipo de producto. A continuacin se especi"ican los "actores %ue se tienen para el traba$o de la "uerza de venta& 'e traba$an ocho horas diarias, cinco d!as a la semana. 0ada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. #s decir sesenta visitas semanales. 'e tiene establecido %ue en las doce visitas se obtengan diez ventas. 'e esperan cincuenta ventas semanales por vendedor. 0ada visita tiene un costo de g:;.RRR.oo 0ada articulo vendido, suponiendo %ue se trata de uno solo, tiene un precio de venta de g:Q.RRR.oo #l grupo est compuesto de cinco vendedores 0on esta in"ormacin el e%uipo debe tratar de establecer un con$unto de indicadores de gestin %ue servirn de apoyo y gu!a para cada vendedor y para el grupo. a gestin del grupo ser la resultante de con$ugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el l!der del e%uipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores. 'e han establecido los siguientes "actores clave de xito& #"icacia, #"iciencia, #"ectividad, 3esultado y .roductividad 4expresada en unidades vendidas por horaO vendedor y respecto del monto de las ventas "rente a los costos de las visitas6. .ara cada "actor clave o cr!tico de xito se debe de"inir un indicador, y para cada indicador un valor ob$etivo %ue se deriva de las condiciones iniciales. Korma de establecer los rangos& Malor mximo :;RX del ?mbral Malor sobresaliente :R@X del ?mbral Malor satis"actorio :RRX del ?mbral Malor aceptable Q@X del umbral Malor m!nimo QRX del ?mbral 3ecurdese %ue el ?283A & #s el valor del indicador %ue se re%uiere lograr o mantener 4puede ser el estndar W normalmente el valor satis"actorio6. La in ormacin 1ue se re1uiere reca"ar Nlos indicadoresO se re iere solamente a la cantidad de Bisitas 1ue realice cada Bendedor y la cantidad de Bentas 1ue logre. CA;O 2Z $! 7Arez U 7Arez distri"ucin y Bentas (urante el a)o pasado, las ventas de esta empresa "ueron de g >,< millones, sobre las cuales se obtuvieron g ;C<.RRR de utilidades antes de impuestos. #l se)or .rez, presidente de la empresa, decidi tornar providencias para me$orar tanto las ventas corno las utilidades. (espus de hablar con varios amigos !ntimos comerciales y con el conse$o de su empresa, por el cual ten!a gran respeto, el se)or .rez "ormul sus planes para colocar a su empresa en una me$or posicin "inanciera. 0it a todos sus >; vendedores para una reunin especial sobre estrategia de ventas. #n varias sesiones de esta asamblea, el se)or .rez anunci lo siguiente& :. a empresa necesita ms ventas y son imperativos es"uerzos ms agresivos por parte de los vendedores. ;. .ara ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de mercados, a cargo del (r. 3al ,onzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la cual opera la empresa. <. a actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser a$ustada. #sto es necesario debido a %ue ciertos cargos %ue ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. 'in embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos.
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>. #l presente contrato de ventas ba$o el cual traba$aban todos los vendedores permanecer intacto. a empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente 4independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado6. #spec!"icamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. #n el cual el margen recibido por el vendedor permanezca ba$o el orden actual del ;< al ;@X del precio de venta al cliente, depender del precio %ue el vendedor obtenga por el producto. 0orno se mencion antes, se "acturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos. @. 'e a)adir una nueva l!nea de productos a las ahora mane$adas por la empresa. #sta nueva l!nea es considerada por algunos vendedores como demasiado so"isticada para ser mane$ada por ellos. 3e%uerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos es"uerzos de venta. #sta nueva l!nea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado %ue es ms vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores %ue para cual%uiera de los actuales productos de la empresa. as ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas "ormuladas por los vendedores. (espus de esto, se clausur la asamblea. 'eis meses despus los registros mostraron %ue tanto las ventas como las utilidades hab!an declinado seriamente. #sta situacin era especialmente critica debido a %ue la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por losh gastos de la investigacin de mercado y a los es"uerzos de promocin para el nuevo producto. 3ecientemente, el se)or .rez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a %ue los vendedores hicieran ms ventas. os vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada vendedor %ue describiera por escrito una experiencia %ue mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo se venci una ob$ecin de venta o cmo se recon%uist a un antiguo cliente. A la "echa, la empresa slo hab!a recibido una respuesta. #l (r. ,onzlez opina %ue los vendedores no parecen interesados en me$orar sus compensaciones y %ue no sabe %u hacer. #l se)or .rez indic %ue si no se me$oraba la situacin pronto, se ver!a obligado a hacer algunos cambios drsticos. C5:;3IO2A4IO :. -0ul es el problema al %ue se en"renta la empresa/ ;. -0ules son sus reacciones respecto al se)or .rez/ (isctalo. <. +ndi%ue sus recomendaciones para los gerentes de la empresa. CA;O 2Z %! :nBos por correo) C.A. os negocios eran buenos para la #nv!os .or 0orreo, 0.A., empresa relativamente nueva, pe%ue)a, especializada en novedades y en pedidos por correo. 'us productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptacin del mercado hab!a llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, %ue su capital de traba$o parec!a insu"iciente para soportar tal carga. os "uncionarios no estaban dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando %ue ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. 5ambin necesitaba ms espacio para mane$ar este mayor volumen de negocios. #l presidente sab!a %ue se pod!a tomar en al%uiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho ]m. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. #l arrendamiento podr!a ser por tres a)os con un costo inicial de g ::R, ms pagos mensuales de g@QR. #sto podr!a proporcionar aproximadamente un <RX de aumento sobre los ;.;@R metros cuadrados de espacio del almacn actual. 5ambin se le indic %ue se podr!a mane$ar un mayor volumen con las actuales instalaciones me$orando el mane$o "!sico ordinario de los pedidos. Actualmente, la mercanc!a %ue llega se lleva al almacn en mltiples "ormas, y se ubica donde%uiera %ue hay espacio en el piso del almacn. os medios usados para el mane$o de las mercanc!as var!an considerablementeN algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. Fo es raro %ue el mismo modelo y nmero de art!culos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. as cantidades %ue se embarcan var!an desde un pe%ue)o art!culo hasta una gruesa 4doce docenas6 de art!culos grandes y voluminosos. 2uchos de los pedidos son por una mezcla de art!culos, aun%ue se cree %ue la mayor!a son por un solo art!culo. #l gerente de ventas estima %ue las ventas continuarn creciendo y sugiere %ue se adopten los medios ms expeditos para mane$ar los negocios crecientes.
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5omando en cuenta todo, el presidente decidi al%uilar el nuevo espacio. as ventas continuaron siendo buenas. 'iete meses despus, al "inal del a)o "iscal de la empresa, los estados "inancieros mostraron %ue las utilidades hab!an descendido a pesar de %ue se registraban ventas elevadas. a empresa an tiene muy poco capital de traba$o. C5:;3IO2A4IO :. -0ul es el problema/ ;. Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa. <. Yusti"i%ue la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio. >. -9u accin debe emprenderse ahora/ -.or %u/ CA;O 2Z '! 3iendas superior ;.4.L. ?na de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el pa!s, es la 5iendas 'uperior '.3. . a tienda %ue nos ocupa est ubicada en la 0osta Griental. #s del tipo de autoservicio y tiene doce empleados& el gerente de la tienda, su ayudante, tres ca$eras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensa$ero. (urante varios a)os, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de g :C@.RRR por mes. La estado operando con un margen del R,@X de las ventas para prdidas %ue no se pueden contabilizar directamente. #stas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Lace aproximadamente cuatro meses, el total de estas prdidas aument al : X. #l gerente de la zona de 5iendas 'uperior '.3. ., cree %ue este aumento es anormal. .idi al gerente de la tienda %ue hiciera una investigacin de la situacin para determinar la causa de este aumento y eliminarlo. #n consecuencia, el gerente de la tienda %uiso determinar el origen de la discrepancia. (urante varias semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de ca$a, pero todo lo encontr en orden y correcto. Adems, hizo es"uerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo %ue posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. 'in embargo, no encontr ni mermas ni deterioros excesivos. 'imultneamente "ormul el reglamento de %ue todos los empleados ten!an %ue ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. #l gerente de la tienda cre!a %ue esta medida impedir!a %ue los empleados se llevaran mercanc!a por la %ue no hab!an pagado. Fo se descubri ninguna irregularidad. (el mismo modo, en momentos inesperados durante todo el d!a observ a los clientes por toda la tienda para descubrir a cual%uier posible ladrnN nada se encontr. (espus de todo esto, el gerente in"orm al gerente de la zona. Al recibo del in"orme, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la situacin. 3evis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente in"ormacin adicional. :. #l gerente de la tienda era el nico empleado %ue ten!a llaves para esta tienda. Abr!a y cerraba diariamente la tienda. Fo ten!a "ianza. ;. Lab!a existido cierta "riccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos a)os. <. #l actual gerente de la tienda hab!a sido empleado por la 5iendas 'uperior '.3. . hac!a doce a)os, y durante ese tiempo hab!a traba$ado en otras tres tiendas de 5iendas 'uperior. 'u historial era altamente satis"actorio. >. #sta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos a)os. #l actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses. @. 5odos los dems empleados de la tienda ten!an un m!nimo de un a)o de servicios en esta tienda. Algunos ten!an cinco, y uno ten!a casi ocho a)os. #l gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo %ue hasta la "echa se hab!a hecho. Al d!a siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no hab!a decidido %u hacer. C5:;3IO2A4IO :. #vale los es"uerzos de control hechos por el gerente de la tienda. ;. -9u in"ormacin adicional cree usted %ue debe buscar el gerente en este caso/ <. -9u accin cree usted %ue deba tomar el gerente de la zona/ (isctala entre el e%uipo. CA;O 2Z (! ;eguros in ali"les) C.A. (urante los ltimos cinco meses, se han tenido di"icultades para %ue las plizas de seguro sean mecanogra"iadas con precisin y dentro de los l!mites de tiempo re%ueridos por el departamento de ventas
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o el cliente. Al principio se crey %ue la situacin se recti"icar!a por s! misma, pero en vez de me$orar parece %ue est empeorando. P3edaccin de .lizas AP es la designacin o"icial para la unidad orgnica cuyo traba$o es el mecanogra"iado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de g B@.RRR o ms. #n la mayor!a de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. #stas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. #l gerente de ventas insiste en %ue estas plizas deben ser de e$ecucin per"ecta, %ue causen una impresin "avorable y %ue re"le$en la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. La prohibido a todos sus vendedores %ue utilicen una pliza cuyo mecanogra"iado no cubra estos re%uisitos. ?n clculo general demostr %ue un ;;X de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a 3edaccin de .lizas A para %ue se volvieran a escribir. as %ue$as ms comunes inclu!an& .orcenta$e de 3emecanogra"iado 5otal Kaltas de ortogra"!a iiiiiiiiiiiiiiiiii. <> +nserciones de tipo no centradas iiiiiiiiiiii ;< Kalta de uni"ormidad en el tecleo iiiiiiiiiii... <; 8orraduras iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
::
a se)ora uisa 2art!nez, supervisora de 3edaccin de .lizas A, ha estado tratando de producir la calidad del traba$o %ue se exige, pero la di"icultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. La traba$ado con la empresa :A a)os, @ de ellos como supervisora de la P?nidad AP. #st considerada por el (irector de .ersonal como una supervisora Psuperior al promedioP. #n una poca, la supervisora de 3edaccin de .lizas A revisaba el traba$o buscando posibles errores, pero se hab!a descontinuado esta prctica hac!a ocho o nueve meses por%ue la supervisora no ten!a tiempo de hacerlo y los %ue "ormaban parte del departamento de ventas parec!an s! tener su"iciente tiempo libre para hacer este traba$o de revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre hab!an sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de 3edaccin de .lizas A. (esde hace mucho tiempo la costumbre ha sido %ue cada mecangra"a revise su propio traba$o. #n opinin de la supervisora, se deb!a permitir a las nueve muchachas de su departamento %ue e$ecutaran otros tipos de traba$o, es decir, %ue no estuvieran limitadas al mecanogra"iado de plizas de seguro. a se)ora 2art!nez cree %ue los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de traba$o, %ue hace %ue ste sea demasiado limitado y montono. Al ser con"rontada con el hecho de %ue las plizas de seguro siempre hab!an sido mecanogra"iadas por un grupo designado, %ue no hac!a ningn otro tipo de traba$o, y %ue no hab!a presentado serias di"icultades sino hasta ahora, la se)ora 2art!nez a"irm %ue las necesidades del empleado y las condiciones de traba$o hab!an cambiado con el tiempo. as cosas no son como eran antes. #n parte, la se)ora 2art!nez se re"er!a al aumento en el nmero de plizas %ue se esperaba hiciera cada empleada diariamente. #l aumento ascend!a al :;X H era el resultado de un programa de reduccin de costos %ue la empresa hab!a iniciado hac!a unos seis meses para mantener en competencia a 'eguros +n"alibles. Al mismo tiempo %ue se hizo e"ectivo el aumento en el traba$o, los sueldos de la empresa "ueron aumentados de un promedio de gQ@ a la semana a g:RR por semana. Yuana 3odr!guez, %ue traba$a en 3edaccin de .lizas A, comunic a su hermano, Yos 3odr!guez, uno de los vendedores de la empresa, %ue su m%uina de escribir estaba casi inservible y no pod!a hacer me$or traba$o con ella. Al comunicrselo a la se)ora 2art!nez, Yuana hab!a recibido como respuesta %ue la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las m%uinas de escribir y %ue todas estaban en buenas condiciones de operacin. 5ambin se in"orm %ue la se)ora 2art!nez hab!a indicado a Yuana& PFo puedes excusarte de hacer un mal traba$o culpando al mal e%uipo. Fo hay nada malo con nuestras m%uinas de escribirP. Yos 3odr!guez in"orm lo %ue le hab!a comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. 5ambin mencion %ue no entend!a por %u no se usaban m%uinas de escribir automticas o computadoras. As!, las plizas podr!an uni"ormizarse y se impulsar!a el uso de e%uipo de o"icina moderno. #l nico comentario de ste "ue& P2uy bien, gracias, Yos. 9uiero decirte algo. 3ecuerda solamente %ue nuestro traba$o es hacer la venta. Lacer %ue la pliza sea mecanogra"iada correctamente no es nuestra responsabilidad. 0oncentremos nuestros es"uerzos en lo %ue se supone tenemos %ue hacer. -#ntendido/P O'!, se)orO, respondi Yos 3odr!guezJ. 0?#'5+GFA3+G
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:. -9uin cree %ue tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso/ Yusti"i%ue su respuesta. ;. -9u tipos de control probablemente ayudar!an a 'eguros +n"alibles/ <. -0ul es su opinin general de la se)ora 2art!nez/ -(el gerente de ventas/ (isctalo. >. -9u acciones recomendar!a %ue se tomaran/ -.or %u/ CA;O 2Z +! 5n e1uipo de Xt"ol NLas >guilas 8. C.O Antecedentes a directiva de un e%uipo de "tbol puntero O as Uguilas K. 0.O ha tenido algunos problemas importantes para en"rentarse a las ltimas tres temporadas. ?na sucesin de directivos y entrenadores ha llevado a un clima de traba$o des"avorable. os contratos de los traba$adores han sido revisados a la ba$a, en una liga de "tbol en la %ue los contratos medios son de tres a)os y medio, a un contrato revisado anualmente. #n ;RRA, el club 4el primero6 se lanz al mercado de valores en medio de un gran entusiasmo y expectativas. 'in embargo, el descenso de posiciones, inicialmente en la .rimera divisin, descenso la pasada temporada, y ahora al "inal de la 'egunda divisin han dado como resultado %ue el apoyo de los a"icionados ha ca!do en picado. #l presidente ha vendido todas sus acciones y ha cortado cual%uier relacin con el club. a mayor preocupacin de los directivos son los resultados deportivos, ya %ue estos determinan lo %ue el club puede lograr a corto plazo. ?nos buenos resultados llevarn a un mayor apoyo en las gradas, y esto ayudar a satis"acer tanto al palco directivo como a otros interesados, por e$emplo los accionistas. 'e piensa %ue su posicin en el negocio llegar a ser muy comprometida si el e%uipo desciende de nuevo. ;ituacin #l nuevo director provisional est interesado en la gestin de la calidad, y ha asistido a seminarios cortos. #l director provisional llev a cabo una sesin de brainstorming 45.,.F. o 5ormenta de +deas6 con todos los miembros de la plantilla, tanto $ugadores como dems personal. #l ob$etivo de la sesin "ue determinar& -.or %u no podemos ganar un partido de "tbol/ .or tanto, esto se ha tomado como el ob$etivo "inal del e$ercicio para asegurar %ue& :. 'e han identi"icado todas las posibles causas %ue podr!an contribuir al "racaso del e%uipo en el pasado reciente. ;. #stas causas y sus e"ectos sintomticos han sido analizados, de "orma %ue los datos resultantes proporcionan un medio para indicar las reas generales donde se podr!an hacer las me$oras ms bene"iciosas. Los 4esultados de la sesin de "rainstorming ?na exposicin de los s!ntomas generales %ue apoyaban la cuestin anterior "ue& :. #l e%uipo no es bastante rpido. ;. #l e%uipo no est su"icientemente en "orma. <. #l e%uipo no est su"icientemente comprometido. >. a direccin del 0lub no est su"icientemente organizada. @. os miembros del e%uipo tienen una reducida habilidad tcnica, "ormacin y capacidad. A. os miembros del e%uipo tienen un conocimiento insu"iciente de las reglas del Yuego. B. 2otivacin insu"iciente de los miembros del e%uipo. C. #l proceso de la eleccin de los miembros del e%uipo es dudoso. Q. 0apacidad insu"iciente del personal de apoyo. :R. os mtodos de entrenamiento no son e"ectivos. ::. 0onocimiento insu"iciente de las tcticas de"ensivas. :;. Kacilidades insu"icientes. :<. #l tiempo dado para la "ormacin del e%uipo es insu"iciente. :>. Actitud de amateurs. :@. Fivel de la experiencia de los $ugadores. :l pr/imo paso #l director no sabe cmo proceder. #l 'ecretario del 0lub ha sugerido %ue deber!a contratarse a un consultor de calidad para ayudar a orientar el es"uerzo en la me$ora de la calidad. ActiBidades :. (eterminar %u gr"icos y %u datos adicionales necesitar!a, si "uera el consultor de calidad. ;. #laborar un diagrama de causaOe"ecto %ue responda a& caracter!sticas de un e%uipo de "tbol. <. #laborar un diagrama de causaOe"ecto de un rea en la %ue hayan identi"icado problemas. >. (escribir lo %ue usted prever!a como problemas de implantacin del diagrama resultante de los dos puntos anteriores.
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CA;O 2Z ,! :0ercicio para resolBer en clase as medidas individuales, hechas en @ muestras de cuatro elementos, tomadas al azar de un proceso manu"acturero, "iguran en las columnas en la siguiente tabla& 0lculo de los !mites de 0ontrol 4?nidad de medida& cm.6 2uestra Fmero : ; < > @ 2edida de cada #lemento en una 2uestra X :; @ < ;R > :> Q :< :C @ :A C @ :C : @ :R B :A :R
a6 0alcular los l!mites de control superior e in"erior de la gr"ica de X, usando la "rmula b6 0onstruir la gr"ica de X. CA;O 2Z .! 7ro"lema J :0ercicio 'e tomaron cien muestras de tama)o @ en la cadena de produccin de rodamientos en la industria de componentes del automvil. 0ada rodamiento "ue medido y clasi"icado como aceptable o de"ectuoso. os resultados indicaron& Fmero de muestra X de"ectos Fmero de muestra X de"ectos 1 @ 11 A 2 ; 12 ; $ B 1$ > % < 1% : ' : 1' C ( @ 1( A + C 1+ < , ; 1, A . : 1. : 1S > 2S C
:. (ibu$ar un gr"ico de control mostrando los l!mites de control. ;. Analizar cual%uier implicacin con la calidad. CA;O 2Z 1S! 7ro"lema J :0ercicio 'e acaba de poner en servicio una nueva cadena de produccin y usted ha sido re%uerido evaluar su rendimiento relacionado con la calidad. a especi"icacin de dise)o para la caracter!stica medida del proceso es :RR mm c :; mm. 'e ha utilizado una prueba de pre produccin para "ormular los datos usando diez muestras, cada una de cinco unidades. os resultados de esta prueba son& Fmero de muestra 1 2 $ % ' ( Q; :RA CC QB :RR ::> Q@ ::: :R< :R: :R< :RA (atos de 0ada :RB :RR :RA :R< :RC Q> 2uestra :R> Q@ QC QA QQ Q; QB :RQ :R; QC QA QB :. #laborar un gr"ico de control X y uno 3 para los datos anteriores. ;. -9u se deber!a hacer a continuacin/ + :RC :R< :RQ :R@ ::: , Q< Q@ :RA :RQ ::< . :RQ :R: ::@ ::> :RA 1S CQ C@ :R< :RB :R;
Ing. Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com +ngeniero +ndustrial O #specialista en Kinanzas W2ag!ster en ,erencia, 2encin Kinanzas #specialista en Gperaciones y .roduccin O (iplomado en Kormacin y (esarrollo (ocente A'#'G3*A 5[0F+0A H ,#3#F0+A #F53#FA2+#F5G H KG32A0+EF 0iudad ,uayana, Foviembre de ;RRB
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Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas Calidad

#xisten claras di"erencias ente plani"icacin estratgica y gerencia estratgica&

7lani icacin :stratAgica

... H toda accin

Accin para llevar adelante un propsito

:sta"lecer 2ormas y ?Atodos para ?edir el Desempe&o

Corresponde el Desempe&o a las 2ormas

3omar ?edidas CorrectiBas

Gestin :mpresarial Control : icient e CO234OL D: G:;3I 62 Direccin

?ide la Calidad del

4:LACI 62 74OD5C3I =I DAD J 4:23A-I LI DAD

74OD5C3I =I DAD .3G(?05+M+(A( I 22O=ACI 62 C4:A3I =I DAD

DES E !E"O ENTRADAS #$NCIONES !ROCES OS S A%IDAS

Nivel d e a p rob a cin d e p ru eb a s =

Tota l p ers on a s qu e a p r ob a r on p ru eb a s Tota l d e p er s on a s ca p a cit a d a s

RIES )O 'A%OR DE ERCADO CO !ETITI'IDAD

" 2!'!" N'!,

%" NT, !1!*,* ',1!*,*

19 'on s ecu cin d e los ob 6etivos

E#ECTI'IDAD EN E% $S O DE %AS INS TA%ACIONES

&(1+0" N )%(*+'!*( &(1+0" N )%(/%,0,*( &(1+0" N &" N*!*(

E#ECTI'IDAD EN %AS 'ENTAS =

&(1+0" N )1,N!2!',*( *" &" NT,#

#"ectividad en el uso de las instalaciones. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas.

3#F5A8+ +(A( 0A +(A(

5;O D: LA CA7ACI DAD I 2;3ALADA

MG ?2#F (# .3G(?00+EF 0A.A0+(A( +F'5A A(A

3#F5A8+ +(A( CALI DAD

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MG ?2#F 3#0 A2A(G .G3 0A + (A( 4.3G0#(#F5#6 MG ?2#F 5G5A (# M#F5A'

#"iciencia en la gestin de calidad.

0A.A0+(A( .A3A 3#5G3FA3 # 0A.+5A

74OD5C3I =I DAD D: LA ?A2O D: O-4A

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os propsitos estratgicos contenidos en los planes. a e$ecucin de inversiones. .lan de compras.

3G5A0+EF (# 0?#F5A' .G3 0G83A3 D

M#F5A' F#5A' A 03[(+5G 0?#F5A' .G3 0G83A3 .3G2#(+G

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'#M#3+(A( D A00+(#F5A8+ + (A( D

centrada en la permanente satis"accin de las expectativas del cliente.

como interno. 'er altamente competitivo. 2e$ora 0ontinua.

Averiguar las posibles soluciones.

.riorizar las posibles soluciones.

D #standarizar soluciones o D buscar nuevas soluciones al problema. D 'eguir desarrollando la solucin. A

D 3econocer desviaciones respecto al ob$etivo.

%" NT, !1!, ',1!,

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