As 100 Regras da NASA

O Gerente De Projeto Regra # 1: Um gerente de projeto deve visitar todos que fazem qualquer coisa para seu projeto ao menos uma vez, deve conhecer todos os gerentes de seu projeto (governo e contratantes), e conhecer os membros da equipe de integrao. As pessoas gostam de saber que o gerente de projeto est interessado em seu trabalho e a melhor maneira de se fazer isto visitar as pessoas em seus ambientes de trabalho, como primeira ao, e veja o que cada um est fazendo. Regra # 2: Um gerente de projeto deve saber o que motiva os componentes ou contratados do projeto (isto , seu sistema de premiao, seu sistema fiscal, suas polticas, e a cultura da companhia). Regra # 3: Os princpios de gerncia so ainda os mesmos. Somente as ferramentas mudaram. A questo ainda se fundamenta em encontrar as pessoas certas para fazer o trabalho e no ficar no caminho, para que elas possam execut-lo da melhor maneira. Regra # 4: Sempre jogue limpo, com qualquer pessoa. A atividade Aeroespacial no um campo de trabalho muito amplo. Voc pode ficar surpreso com a freqncia que voc tem que trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor ser respeitado do que carregar ressentimentos. Regra # 5: Pessoas agressivas, desprezveis e totalmente impopulares, bem como gentlemen e ladies podem ser gerentes de projetos. Os fracassados, procrastinadores e os fracos no podem ser gerentes de projetos. Regra # 6: Um gerente de projeto adequado aquele que est em compasso de espera de sua prxima tarefa ou beira de um fracasso. Segurana no normal para um gerente de projeto. Regra # 7: Um fato novo que os gerentes tem de encarar de que todos querem resolver somente seus prprios problemas. As pessoas so orientadas por suas chefias para resolver os seus problemas, e no ajudar os outros. Afinal foram contratados para isso. Regra # 8: Ser rpido no significa no pensar por conta prpria. Voc deve ter tempo de parar para sentir o perfume das rosas. No seu trabalho, voc deve reservar algum tempo para entender as conseqncias de suas aes. Regra # 9: O chefe pode no saber como se faz o trabalho, mas deve saber exatamente o que quer. O chefe deve descobrir quais so suas expectativas e desejos, se ele ainda no sabe. Uma liderana cega tende a andar em crculos. Regra # 10: Nem todos os gerentes bem sucedidos so competentes e nem todos os gerentes fracassados so incompetentes. A sorte tambm faz parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece mais os gerentes que trabalham duro e comprometidamente.

Regra # 11: Nunca tente desforrar de alguma leve desconsiderao por parte de qualquer integrante do projeto. No uma boa atitude e pe-no no mesmo nvel da outra pessoa e, provavelmente, acaba por atrapalhar o desenvolvimento do projeto. Regra # 12: No radicalize demais em suas opinies de modo que no possa mudar de posio, especialmente se o seu pessoal lhe diz que voc est errado. Voc deve cultivar uma atitude onde seu pessoal possa lhe dizer abertamente quando voc toma decises erradas. Regra # 13: Um gerente de projeto que seja, ao mesmo tempo, o coordenador de sistemas ou gerente financeiro como algum que tenta fazer uma cirurgia de corao nele mesmo. Regra # 14: A maioria dos gerentes tem o seu sucesso baseado na fora e habilidade de sua equipe de funcionrios. Trabalho Inicial Regra # 15: As sementes dos problemas so plantadas muito cedo. O planejamento inicial a parte mais vital de um projeto. A reviso da maioria dos projetos fracassados ou com problemas indicam que os desastres foram muito bem planejados desde o comeo. Comunicaes Regra # 16: Os esforos cooperativos requerem bons sistemas de comunicao e aviso. Um gerente de projeto deve sempre tentar manter seus pares cientes sobre o que est acontecendo e deve ser o primeiro a comunicar sobre qualquer boato ou mudana de plano. A equipe deve consultada antes de qualquer deciso ser comunicada, mesmo que eles tenham somente uma pequena parte do trabalho. Os parceiros de negcio devem ser consultados antes que as coisas estejam postas no formulrio final, mesmo se tm somente uma parte pequena da ao. Um gerente de projeto que deixa sua equipe ou parceiros no escuro ser motivo de desmotivao e pode perder a confiana do grupo. Regra # 17: No economize palavras nem conversa; A melhor maneira compreender os problemas da equipe ou um problema tcnico falar com as pessoas certas. A falta de dilogo entre a equipe e seus parceiros mortal. Regra # 18: A maioria de reunies internacionais realizada em ingls. Esta uma lngua estrangeira para a maioria de participantes tais como americanos, alemes, italianos, etc. importante ter discusses adequadas de modo que no haja nenhuma interpretao errada do que foi dito. Regra # 19: Voc no pode ser ignorante da lngua da rea que voc gerencia ou das reas com que voc se relaciona. Educao constante uma obrigao para o gerente moderno. Existem diversos cursos disponveis para se aprender o informatiqus, o economs e todos os s do mundo atual. Voc no pode gerenciar se no compreender o que est sendo dito ou escrito. Pessoas Regra # 20: Voc no pode prestar ateno a tudo. Mas voc pode prestar ateno s pessoas. Elas tm de saber que voc no aceitar um trabalho fraco ou insuficiente. Regra # 21: Ns desenvolvemos um conjunto de pessoas cujo interesse pessoal est acima do trabalho ou ao menos assim parece a alguns gerentes mais velhos. Parece aos gerentes mais velhos que os mais jovens esto mais interessados pelos menos mais na forma do que

na substncia. A pergunta se os gerentes mais velhos esto certos ou apenas mais idosos? Considere ambos os pontos de vista. Regra # 22: Um bom tcnico, um bom inspetor de qualidade e bons lderes informais so mais importantes na obteno de um bom trabalho do que uma montanha de papis e documentaes. Regra # 23: A origem da maioria dos problemas so as pessoas, mas difcil que admitam isso. Conhea as pessoas que trabalham em seu projeto para saber quais so os reais pontos fracos. Regra # 24: Devem-se prestar muita ateno aos workaholics, os viciados em trabalho. Se eles esto indo no sentido errado, podem causar muitos estragos em pouco tempo. Pode ser fcil sobrecarreg-los e causar uma exausto prematura quando difcil determinar quando sua carga de trabalho for demasiada, uma vez que muito de sua carga de trabalho gerada por ele mesmo. importante certificar-se de que os workaholics tm suficiente tempo de descanso e que o horrio de trabalho no exceda 1 ou 1 vezes o horrio normal. Regra # 25: Sempre tente negociar seu suporte interno at ao nvel mais baixo (operacional). O que se quer o comprometimento da pessoa encarregada do trabalho e quanto mais prximo voc se estiver dela durante as negociaes, melhor ser o seu atendimento posterior. Regra # 26: Se voc tem na sua equipe pessoas que no observam, no perguntam e no analisam, pea a elas que mudem de rea. Regra # 27: O tempo de cada um muito importante. Como gerente voc deve demonstrar que compreende valor do tempo para cada pessoa (isto , as tarefas que voc distribui e reunies devem ser necessrias). Voc deve, quando possvel, proteger sua equipe de trabalhos desnecessrios (isto , alguns pedidos podem ser ignorados ou uma recusa pode ser comunicada ao requisitante). Regra # 28: Pessoas que apenas monitoram ou acompanham os trabalhos e no ajudam efetivamente no projeto parecem nunca saber exatamente o que est acontecendo (estar envolvido a chave da excelncia). Regra # 29: No h melhor motivao do que dar a uma pessoa total controle sobre sua parte do trabalho. Um tapinha nas costas ou alguma forma de premiao tambm ajudam. Regra # 30: So principalmente os incompetentes que no gostam de mostrar seus trabalhos. Regra # 31: Existem certas ocasies em que somente determinada pessoa pode dar conta da tarefa. Isto acontece principalmente nas reas tcnicas, onde a habilidade e arte so necessrias acima do normal. Trate estas pessoas com ateno e dedicao, mas faa-as comear o trabalho o mais rpido possvel. Repassar estas tarefas para outras pessoas levar duas ou trs vezes o tempo normal e ficar abaixo do padro de qualidade. Regra # 32: As pessoas tm razes para fazer coisas da maneira que fazem. A maioria das pessoas quer fazer um bom trabalho e, se no o consegue, o problema que eles provavelmente no sabem como ou exatamente o que era esperado. Regra # 33: Se voc tiver um problema que requeira mais pessoas para resolver, voc deve agregar pessoas equipe assim como um cozinheiro vai pondo sal numa receita que tenha ficado insossa: aos poucos.

Avaliaes e Relatrios Regra # 34: A NASA estabeleceu um grupos de avaliadores e um nmero de sesses de reviso / avaliao pr-determinadas para cada projeto. Uma vez estabelecidos firmemente, este sistema se auto-coordenar para se efetivar. Tente encontrar uma maneira para que as avaliaes trabalhem para voc e o seu projeto. Regra # 35: O nmero das sesses de reviso / avaliao est aumentando, mas o projeto no avana no mesmo ritmo, de modo que as informaes s de feedback do projeto no tm muitas novidades; conseqentemente, todos seus grficos, planilhas e material de apresentao devem ser finalizados com este fato em mente. Isto significa construir um jogo de slides que necessite somente a troca da seqncia para ser usado em de uma apresentao para outra. Regra # 36: No esconda nada dos avaliadores. Sua reputao e a deles esto em jogo. Exponha todos os problemas. No oferea desculpas somente os fatos. Regra # 37: As avaliaes (feitas por equipes) externas so programadas para a pior poca possvel, ento sempre mantenha um conjunto de informaes tcnicas e de negcio atualizadas, de modo a responder rapidamente aos questionamentos. No ter dados atualizados pode causar reagendamentos desnecessrios. Regra # 38: Nunca desautorize sua equipe de funcionrios em pblico (isto , em reunies pblicas, mude as diretivas de trabalho que voc as direcionou para fazer). Mesmo se voc gerencie uma mudana, nunca tome decises sem a participao de sua equipe de funcionrios. Regra # 39: As avaliaes servem para o avaliado e no para o avaliador. A avaliao um fracasso se o avaliado no aprende nada com ela. Regra #40: Uma reunio de trabalho deve contar com, no mximo, seis pessoas. Reunies com mais participantes do que isso devem ser informativas ( o gerenciamento cientfico tem mostrado que, num grupo maior que doze pessoas, alguns estaro simplesmente perdendo seu tempo). Regra #41: O total de avaliaes e relatrios so proporcionais ao entendimento da gerencia (isto , quanto menos a gerencia entende ou conhece as atividades, mais ela requisitar avaliaes e relatrios). necessrio neste tipo de ambiente que os dados sejam apresentados de tal forma que, para uma pessoa levemente familiarizada com as atividades, possa entend-los. Manter dados e informaes simples e claros no insultam a inteligncia de ningum. Regra #42: Gerentes que s se baseiam em papis ou documentos para reportar atividades so fracassos conhecidos. Regra #43: A documentao no pode tomar o lugar do conhecimento. Existe uma grande diferena entre o que era para ter acontecido, o que se pensou que tivesse acontecido e a realidade. Documentos so normalmente imagens estticas de um momento e que perde a validade rapidamente. Regra #44: S por que voc fornece relatrios mensais, no pense que voc pode condensar tudo num relatrio anual. Se a alta direo entendeu os relatrios mensais, eles no necessitaro um anual.

Regra #45: Resumos ou briefings de projeto esto comeando a se tornar pesados. Cada projeto pode contar com milhares destes resumos ou briefings. Isto significa que a alta direo tem de conhecer pelo menos centenas deles. Use os com parcimnia durante apresentaes, a menos que seu objetivo seja causar confuso. Regra #46: Lembre-se que muito mais fcil produzir um relatrio, sem sentido, na sua avaliao, do que questionar sua necessidade. Questione somente se for uma questo global que ir poupar muito trabalho futuro. Subcontratados e Contratao Regra #47: Um gerente de projeto no monitor do trabalho de um subcontratado, mas deve ser o direcionador. Em situaes em que existe uma taxa de premiao, nosso pessoal deve fazer todo o esforo possvel para que os subcontratados obtenham um alto rendimento (isto , estejam dentro da programao e produzam um bom trabalho). Se os subcontratados falham, a Nasa ir tambm falhar e por isso que devemos ser pr-ativos em dar suporte a eles. por isso que baixos ndices prejudicam o desempenho tanto do gerente do projeto como do gerente dos subcontratados, por que significa que o trabalho no est sendo bem executado. Regra #48: Um taxa premiao uma boa ferramenta, que disciplina tanto o subcontratado como a equipe interna. O ndice dado representa o status do projeto bem com as habilidades de gerenciamento de ambas as partes. O sistema de avaliao de projetos (pms) deve ser usado para verificar os ndices. A persistncia de baixos ndices requer interveno da alta direo para determinar a razo. A persistncia de bons ndices que so consistentes com pms refletem projetos bem tocados, mas se estes ndices no so consistentes com o pms, a alta direo deve tomar aes para determinar o porqu. Regra #49: O moral do pessoal subcontratado tambm importante para o gerente do projeto. Assim como voc no compraria um carro montado por funcionrios descontentes, voc no vai querer comprar hardware para vo desenvolvido por pessoas desmotivadas. Voc deve tomar um papel ativo no processo de motivao de toda a equipe do projeto. Regra #50: Ser amigvel com os terceiros legal ser amigo dos terceiros perigoso para sua objetividade. Regra #51: Lembre-se de que os terceiros tm a tendncia de envolver, nas suas tarefas do diaa dia com pelos menos uma pessoa de sua equipe. Sua equipe lhe custa ento pelo menos uma pessoa subcontratada por ano. Regra #52: Subcontratantes tendem a dimensionar seus recursos de acordo com os recursos do cliente. Se eles acharem que seus recursos / equipe so ruins, eles enviaro seus piores recursos para dentro de seu projeto. Regra #53: Subcontratados respondem bem aos clientes que prestam ateno ao que eles esto fazendo, mas no muito bem aos clientes que continuamente criticam suas atividades. A regra bsica de que o cliente tem sempre razo, mas os custos iro aumentar se o cliente sempre quiser as coisas feitas de sua maneira ao invs da maneira que o subcontratado planeja faz-la. A verdadeira regra : nunca mude o que foi planejado pelo subcontratado a menos que seja falho ou tenha custo muito alto (isto o velho ditado que diz que o melhor o inimigo do bom). Regra #54: Existe somente uma soluo para um gerente de projeto fraco livre-se dele o mais rpido possvel. A maior tarefa de um gerente de projeto manter os clientes felizes.

Assegure-se de que quem trabalha com voc sabe que no so palavras bonitas ou adulao que o deixa satisfeito, mas produtos ou tarefas executados no prazo e custo estimado. Engenheiros e Cientistas Regra #55: Os excessos nos projetos so comuns. Engenheiros gostam de solues enigmticas ou complicadas. Tente manter os seus projetos o mais simples possvel. Regra #56: O primeiro sinal de perigo vem do cronograma ou da curva de custo. Os engenheiros so os ltimos a saber que esto com problemas. Engenheiros so otimistas natos. Regra #57: O projeto necessita de muitos recursos. Provavelmente existem de cinco a dez engenheiros de sistema dentre os subcontratados e/ou desenvolvedores de sistemas. Estes so recursos poderosos que podem (e devem) ser usados para atacar possveis problemas. Regra #58: Muitos gerentes, s por que tm cientistas sob contrato em seus projetos, esquecem que os cientistas so os seus clientes finais e muitas vezes tm acesso muito mais prximo diretoria do que o prprio gerente de projeto. Regra #59: Muitos cientistas so racionais at o momento que voc coloca seus projetos em perigo. Eles trabalharo para voc se acreditarem que voc diz a verdade. Podem at mesmo restringir os seus prprios projetos para isso. Hardware Regra #60: No negcio aeroespacial no existem conceitos como hardware j usado anteriormente. As pessoas que constroem os equipamentos mais novos provavelmente nunca viram a verso anterior. Existem, provavelmente, pequenas mudanas (talvez grandes mudanas); o ambiente operacional provavelmente tenha mudado, as pessoas que checam a unidade em muitos casos no entendero o seu funcionamento ou do equipamento de teste. Regra #61: A maior parte dos equipamentos funcionam como so construdos, no como o projetista o planejou. Isto acontece pelo fato de que o layout do design, o fraco entendimento do projeto das peas ou das especificaes dos componentes. Computadores e Programas Regra #62: O no uso de tcnicas modernas, como sistemas computadorizados, um grande erro, sendo um erro maior ainda esquecer-se de capacidade de simulao que os computadores possuem. Regra #63: O Software agora gerencia todos os parmetros de hardware (isto , necessidade de ascenso horizontal, alto percentual de custo da misso de vo, necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validao, etc.) has now taken on all the parameters of hardware (i.e., requirement creep, high percentage of flight mission cost, need for quality control, need for validation procedures, etc.). Os sistemas em geral tm a caracterstica nica de ser impossvel de se prever quando iro falhar. Faa o bsico funcionar primeiro, depois os adicione os penduricalhos. Nunca jogue fora uma verso que funciona mesmo que voc tenha toda a confiana do mundo de que a nova verso funcionar. necessrio ter planos de contingncia para softwares. Regra #64: O sistema freqentemente revisado por meio de simulaes ou testes, mas existem falhas escondidas e difceis de detector nas simulaes que so causados por entrada errada de dados.

Regra #65: Nos velhos tempos, engenheiros tinham experincia prtica, o pessoal tcnico entendia como a parte eletrnica funcionava e o que deveria ser feito e tcnicos em layout tambm sabiam (hoje em dia somente o computador sabe com certeza o que acontece e no tem capacidade de falar sobre isso). Alta Direo, Comit de projetos e outros Regra #66: No tente entender porque os gerentes fazem certas coisas. Se achar que precisa entender algo, pergunte. Voc obter algumas respostas que vo te surpreender. Regra #67: Conhea seu gerente alguns gostam de piadas, outros gostam somente das piadas que eles contam. Regra #68: Lembre-se que o chefe tem o direito de tomar decises. Se voc acha que ele est errado, fale o que voc pensa para ele, mas se ele insistir em fazer as coisas sua maneira, faa como ele pediu, mesmo discordando, e d o seu melhor para que o resultado seja satisfatrio. Regra #69: Nunca cobre da gerncia decises que voc mesmo pode tomar. Assuma que voc tem autoridade para tomar certas decises a menos que haja algum documento que diga especificamente que voc no possa faz-lo. Regra #70: Voc e o gerente de seu projeto tm de trabalhar como um time. O gerente de projeto seu defensor na alta direo e deve estar bem ligado s pessoas que tomam as decises e deve ajud-lo em seu esforo para tambm fazer parte deste time. Regra #71: Conhea bem quem decide o que dentro do projeto em que voc est. No importa se algum de fora da empresa que tem que acatar as decises do congresso ou algum da administrao ou algum dos cientistas ou algum dentro da esfera de comando. Quem quer que seja. Tente obter uma linha de comunicao com eles seja em base formal ou informal. Planejamento de projeto. Oramento e Estimativas Regra #72: Atualmente se diz que os projetos para serem o estado da arte, devem estar dentro do oramento, assumir riscos, no fracassar e estar dentro do programado. Estranhamente, tudo isto s ser consistente se pr-requisitos bsicos como perfil e cronograma de financiamento do projeto so previamente estabelecidos e mantidos. Regra #73: Muitos dos projetos passados que excederam seus oramentos, o fizeram por causa de estimativas fracas e no por causa de seus erros. Estimar melhor no levar a custos menores, mas melhorar a reputao de negcios na NASA. Na verdade, existe uma alta probabilidade de que estimar melhor poder at aumentar custos do projeto , por outro lado a taxa de risco poder diminuir, refletindo um risco menor e uma efetividade melhor , levando a uma melhoria na percepo da empresa como um todo. Regra #74: Todos os problemas so resolvveis com tempo adequado, ento se assegure que se tenha uma programao de tempo de contingncia adequada se no fizer isso, com certeza o gerente de projeto que tomar o seu lugar o far. Regra #75: A velha NASA empurrou os limites da tecnologia e da cincia para mais alm; por isso no se preocupara com coisas como mudanas nos escopo ou atrasos. A nova NASA tem de trabalhar como se todos os projetos tivessem um preo fixo, conseqentemente qualquer mudana no escopo se torna um pecado mortal.

Regra #76: Conhea os recursos da sua equipe e, se possvel, das outras equipes. Outras equipes se tiverem os recursos necessrios, normalmente ficaro contentes em ajudar. sempre surpreendente o quanto de apoio se pode obter quando se, simplesmente, se pede. Regra #77: No deve existir informao do tipo confidencial sobre o projeto (a no ser informao sobre oramento que o presidente deve submeter ao congresso) por isso no trate qualquer informao como se fosse secreta. Todos podem desempenhar melhor suas funes se puderem enxergar o todo, portanto no esconda nenhuma informao de ningum. Regra #78: Os programas da NASA competem por fundos de oramento mas no competem entre si (isto , nunca ataque qualquer outro projeto ou a NASA vai trabalhar com a idia de que voc deveria obter o seu financiamento). Venda o que voc acredita pelo seu prprio mrito. Regra #79: O prximo ano sempre ser o ano perfeito, com cronograma e financiamento adequados. O prximo ano somente ir acontecer no 50o ano de sua carreira... Trabalhe com o ano de hoje! O Cliente Regra #80: Lembre-se de quem o cliente e quais so os seus objetivos (isto , cheque com ele quando voc est prestes a alterar qualquer coisa significante). Instrues de Gerenciamento Regra #81: As instrues de Gerenciamento da NASA foram escritas por outros funcionrios como voc; Desta maneira, desafie-as se no tiverem mais sentido. possvel que outro funcionrio da NASA a reescreva ou a ponha de lado. Tomada de Decises Regra #82: Decises erradas tomadas logo no incio do projeto podem ser corrigidas. Decises acertadas tomadas muito tarde no podem corrigi-las. Regra #83: s vezes a melhor coisa a fazer no fazer nada. Pode ser tambm a melhor ajuda que voc pode dar. Apenas escutar pode a coisa mais importante a fazer em muitas ocasies. Voc pode ser o chefe, mas se voc tem que constantemente resolver os problemas de outros, voc estar trabalhando para eles. Regra #84: Nunca tome decises baseado em simplificaes e suposies. Observe os equipamentos e a informao real disponvel tais como a documentao e esquemas. Muito tempo gasto por pessoas que tentam retificar uma simplificao grosseira que tem a funo de explicar um princpio bsico. tica Profissional e Integridade Regra #85: Integridade significa que seus subordinados confiam em voc. Regra #86: Na pressa de fazer as coisas acontecerem. sempre importante lembrar para quem voc est trabalhando. No levar em considerao a chefia, pode no ser vantajoso no longo prazo. Gerenciamento de Projeto e trabalho em Equipe

Regra #87: Projetos requerem um trabalho em equipe para ter sucesso. Lembre-se que a maior parte dos times tm treinadores e no chefes, mas o treinador quem tem de comandar algumas jogadas. Regra #88: Nunca assuma que algum conhea algo ou tenha feito algo a menos que voc tenha perguntado a ela diretamente; At mesmo o bvio despercebido ou ignorado em algumas ocasies, especialmente em atividades de alto stress. Regra #89: Quem quer que diga que quem nasceu para burro no chega cavalo no entende de gerenciamento de projetos, embora muitas vezes melhor confiar na sorte do que obter um apoio insuficiente. Regra #90: difcil de resolver um quebra-cabea com apenas uma pea; ento no se surpreenda se a equipe, sem as informaes adequadas, chega a uma deciso equivocada. Regra #91: Lembre-se que o Presidente, o Congresso, OMB, o Quartel General da NASA e seus clientes, todos tm trabalho a fazer. Tudo o que voc tem de fazer mant-los felizes. Corrigindo e evitando falhas Regra #92: No caso de falhas: Faa um histrico dos eventos e inclua tudo o que for do seu conhecimento sobre o assunto. Escreva somente fatos concretos. Cheque qualquer suposio sobre eles. No torture os dados para que eles confessem (isto , saiba quando parar de forar um determinado cenrio). No chegue a alguma concluso muito rpido. Assegure-se de qualquer desvio do normal seja explicada. Lembre-se de que concluses erradas so o prlogo do prximo erro. Saiba quando parar. Regra #93: Coisas que do errado so lies que aprendemos para o futuro. Ocasionalmente as coisas tambm do certo: e tambm existem lies a serem aprendidas. Tente reproduzir o que funciona. Regra #94: Enganos so passveis de acontecer, mas as falhas, no. Uma falha apenas um engano que voc no conseguiu corrigir; desta forma, tente criar planos de contingncia e abordagens alternativas para os itens ou planos que tenham alto risco. Regra #95: No existe projeto de montagem que no tenha tido algum tipo de problema com seus componentes (partes), no importando a qualificao e todos os testes realizados. Ter tempo para ajustes e estar preparado para reagir so as nicas salvaguardas disponveis. Regra #96: Experincia pode ser muito importante, mas no substitui os testes. Saber que algo ir funcionar no toma o lugar de provar que realmente ir funcionar. Regra #97: No tenha receio de falhar ou voc nunca triunfar, e sempre trabalhe dentro no mximo de sua capacidade para corrigir eventuais erros. Parte da soluo conhecer quem pode ajudar a resolver os problemas.

Regra #98: Uma das desvantagens da NASA dos velhos tempos era o fato de que todo mundo sabia que os fatos ou estavam absolutamente corretos ou poderiam estar errados. Regra #99: Redundncia na indstria de equipamentos pode ser uma fico. Ns somos adeptos na construo de plataformas idnticas, de modo que se uma falha, todas a outras tambm falham. Assegure-se que todo o equipamento trabalhado dentro de uma plataforma como se ele fosse nico e necessrio para uma misso de sucesso. Regra #100: Nunca d desculpas; ao invs, apresente planos de aes a serem tomadas.