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Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria Este material didtico foi elaborado em parceria, entre o Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria e a Universidade Federal de Santa Catarina para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Comisso de Acompanhamento e Validao Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC Coordenao Institucional Araci Hack Catapan/UFSC Coordenao do Projeto Silvia Modesto Nassar/UFSC Cordenao de Design Instrucional Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE Designers Intrucionais Helena Maria Maullmann/UFSC Jorge Luiz Silva Hermenegildo/CEFET-SC WEB Designers Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado/ETUFPR Superviso de Projeto Grco Ana Carine Garca Montero/UFSC Diagramao Joo Ricardo Zattar/UFSC Lus Henrique Lindler/UFSC Reviso Lcia Locatelli Flres/UFSC Comisso de Acompanhamento e Validao Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM Coordenador Institucional Paulo Roberto Colusso/CTISM Professor-autor Claudio Weissheimer Roth/CTISM Coordenao Tcnica Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM Coordenao de Design Erika Goellner/CTISM Reviso Pedaggica Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM Francine Netto Martins Tadielo/CTISM Marcia Migliore Freo/CTISM Reviso Textual Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM Vera Maria Oliveira/CTISM Reviso Tcnica Eduardo Lehnhart Vargas/CTISM Ilustrao e Diagramao Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM Marcel Santos Jacques/CTISM Rafael Cavalli Viapiana/CTISM Ricardo Antunes Machado/CTISM
Ficha catalogrca elaborada por Josiane S. da Silva CRB 10/1858 Biblioteca Central UFSM
R845c Roth, Claudio Weissheimer Curso tcnico em automao industrial : Qualidade e Produtividade / Claudio Weissheimer Roth. 3. ed. Santa Maria : Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria, 2011. 74 p. : il. ; 21 cm.
INSTITUTO FEDERAL
RIO GRANDE DO SUL
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Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, lmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
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Sumrio
Palavra do professor-autor Apresentao da disciplina Projeto institucional Aula 1 Qualidade 1.1 Histrico 1.2 Conceitos 1.3 Gurus da qualidade 1.4 Orientaes da qualidade 1.5 Enfoques da qualidade 1.6 Dimenses da qualidade 1.7 Ferramentas da qualidade 1.8 Gesto da qualidade Aula 2 Produtividade 2.1 Histrico 2.2 Conceitos 2.3 Organizao do trabalho 2.4 Layout ou arranjo fsico 2.5 CEP PERT/CPM MRP 2.6 Planejamento e Controle de Produo PCP 2.7 Just-in-Time 2.8 Kanban 2.9 Kaisen Referncias Currculo do professor-autor 9 11 13 15 15 17 18 19 21 21 23 29 37 37 47 49 51 57 61 64 66 69 72 73
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Palavra do professor-autor
O ambiente empresarial contemporneo tem-se caracterizado por constantes mudanas e novos desaos, provocando nas empresas momentos de inexo decisivos para a sobrevivncia delas no mercado e profundas alteraes nas formas de gesto destas organizaes. O modelo de organizao industrial tradicional, baseado em referenciais como os princpios da hierarquia, da especializao por funes, das unidades de comando e da amplitude de controle, no tem atendido mais s necessidades das organizaes. Esse modelo no resiste mais s mudanas produzidas, tanto nos processos de produo quanto na organizao do trabalho em si, tornando-se insuciente para responder s novas demandas, consequncias diretas de aspectos mais amplos como a globalizao dos mercados, a reestruturao produtiva, as questes culturais e, principalmente, os avanos da tecnologia. Nesse contexto, as organizaes tm procurado um reposicionamento frente ao modelo tradicional de gesto industrial. Pela tendncia atual fundamentada em novos princpios como a busca contnua da melhoria da qualidade, o engajamento das empresas na orientao para assegurar a qualidade dos seus produtos, processos e servios, beneciar-se da melhoria obtida na produtividade e do aumento da competitividade. Oportunizar aos alunos do Curso Tcnico em Automao os conhecimentos tericos e conceituais sobre esta nova viso da gesto da qualidade e da produtividade nas empresas o principal desao desta disciplina, que denida como bsica e essencial por causa das mudanas fundamentais ocorridas nos ltimos anos, no mundo dos negcios.
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Apresentao da disciplina
No incio da era industrial, a grande preocupao dos gestores das organizaes industriais se focou no aumento dos volumes de produo, sendo a produtividade de uma empresa, naquele momento, percebida mais como uma medida da ecincia do processo de produo do que do processo produtivo da empresa. Esta viso restrita do processo produtivo de uma empresa no capta a realidade de que esse processo apenas uma das diversas etapas da transformao produtiva, que muito mais complexa, referindo-se capacidade da organizao de gerar um produto ou de agregar valor. Outra percepo equivocada entender que a organizao possa buscar a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do produto que est sendo industrializado, sem se preocupar com o aumento de produtos defeituosos, o aumento da reclamao dos clientes e dos custos de assistncia tcnica, decorrentes do aumento da produo com baixa qualidade. O aumento da produtividade deve ser buscado, ento, atravs do aumento da qualidade dos produtos ao longo de todo seu ciclo de vida, comeando desde a deciso pela introduo de um novo produto ou processo, passando pela engenharia, pelo estudo dos processos necessrios fabricao desses produtos, sem esquecer a seleo e qualicao dos fornecedores e o cuidado com a entrega, o ps-venda e a assistncia tcnica. O aumento da produtividade muito maior que o simples aumento dos nveis de produo, devendo estar totalmente integrado ao conceito de qualidade total, oferecendo organizao industrial possibilidade de alcanar ganhos em todos os aspectos de suas operaes.
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Projeto instrucional
Disciplina: Qualidade e Produtividade (carga horria: 60h). Ementa: Abordagem histrica da qualidade. Conceituando qualidade total. Benchmarking. Reengineering. Gesto da qualidade. Controle da qualidade. Custos da qualidade. Programa da qualidade. Mtodos, processos e ferramentas de qualidade (PDCA, MASP, 5W e 2H, Diagrama causa-efeito, Brainstorming, 6 Sigma, etc.). ISO 9001 2000. Tcnicas da qualidade (CEP, CCQ, BPM, JIT, 5S, TPM, etc.). Melhoria contnia.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade. Identicar a evoluo temporal dos enfoques da qualidade. Relacionar as diversas dimenses da qualidade. Reconhecer os diferentes conceitos da produtividade. Identicar a evoluo temporal do histrico da produtividade. Reconhecer as ferramentas da gesto da produtividade.
AULA
MATERIAIS
Ambiente virtual: plataforma moodle. Apostila didtica. Recursos de apoio: links de leitura complementar indicados. Ambiente virtual: plataforma moodle. Apostila didtica. Recursos de apoio: links de leitura complementar indicados.
1. Qualidade
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2. Produtividade
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Aula 1 Qualidade
Objetivos
Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade. Identicar a evoluo temporal dos enfoques da qualidade. Relacionar as diversas dimenses da qualidade.
A palavra qualidade deriva do latim qualitas. O seu signicado nem sempre apresenta uma denio clara e objetiva, possuindo um conceito altamente subjetivo, ligado diretamente percepo individual das pessoas e inuenciado por fatores culturais, modelos mentais e necessidades e expectativas pessoais. Embora o termo qualidade seja normalmente empregado para signicar excelncia de um produto ou servio, a qualidade de um produto pode ser olhada por duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista da produo, a qualidade associa-se concepo e produo de um produto, na busca do atendimento da satisfao das necessidades do cliente e, do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade que ele reconhece no produto.
1.1 Histrico
O conceito de qualidade mudou muito ao longo do sculo XX. Primeiramente, a qualidade era praticada somente como uma forma de conferir o trabalho dos artesos. Ultimamente, motivado pela intensa saturao de produtos nos mercados, a crescente competitividade entre as empresas e pela globalizao econmica, esse conceito evoluiu e tornou-se uma exigncia dos clientes e no mais uma oferta dos fabricantes.
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O histrico da qualidade demonstra que diferentes enfoques foram adotados ao longo do tempo, tornando-se questo primordial no sucesso das empresas, o seu perfeito entendimento, devido ao acirramento da competitividade em virtude da globalizao da economia. A fase da produo artesanal caracterizou-se pela total interao entre o produtor e o consumidor, propiciando que este passasse diretamente quele suas expectativas. Posteriormente, a Revoluo Industrial provocou uma grande mudana na abordagem da qualidade, pois, com o aumento da escala da produo, foi introduzido o conceito de controle da qualidade. Na abordagem anterior, o foco era na inspeo do produto nal; com a introduo do controle da qualidade, a inspeo passa a ser nas diferentes etapas do processo produtivo, pelo controle estatstico da qualidade, com nfase na deteco de defeitos. A constatao de que muitos problemas de qualidade tinham origem em falhas gerenciais e no tcnicas, juntamente com o desenvolvimento de novas tecnologias que propiciaram maior conabilidade s ferramentas de controle utilizadas, permitiu que uma nova e importante mudana na abordagem da questo da qualidade nas empresas fosse introduzida. Os chamados Sistemas de Gesto da Qualidade trocaram aes de controle da qualidade, com o foco voltado deteco de defeitos, por aes de administrao da qualidade, focando na preveno de defeitos. Recentemente, o conceito de qualidade evoluiu formalmente para a funo de gerenciamento, deixando a funo original de somente ter relao com as funes de inspeo, passando a ser tratada, dentro das empresas, como essencial para o sucesso de um produto. Dentro das organizaes, a qualidade incorpora agora, alm dos aspectos de inspeo dos produtos, funes que vo da engenharia ao marketing, deixando de ser somente corretiva para ser sistmica e holstica.
holstica Referente a holismo, doutrina que considera o organismo vivo como um todo indivisvel, onde a compreenso da realidade em sua totalidade integrada considera que a parte est no todo, assim como o todo est na parte, numa interrelao constante, dinmica e paradoxal.
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1.2 Conceitos
O conceito de qualidade, em um primeiro momento, cou associado denio de conformidade do produto com as suas especicaes, tendo posteriormente evoludo para uma viso de satisfao do cliente. Paralelamente, com a evoluo do conceito de qualidade, cresceu a percepo da sua importncia e de quanto ela fundamental para o posicionamento estratgico da empresa perante o mercado, sendo estendida para todas as atividades da empresa. O termo qualidade total representa a busca da satisfao no s do cliente, mas de todos os setores signicativos da empresa, denotando, tambm, a excelncia organizacional da empresa.
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ARMAND V. FEIGENBAUM deniu, nos anos 1950, o conceito de controle da qualidade total: um sistema eciente para a integrao do desenvolvimento da qualidade da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor.
W. EDWARDS DEMING estabeleceu 14 Princpios que fundamentaram os ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950. Esses princpios constituem a essncia de sua losoa e se aplicam tanto s organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios, bem como a qualquer unidade ou diviso de uma empresa.
JOSEPH M. JURAN props que a gesto da qualidade se baseia em trs pontos fundamentais: O planejamento da qualidade: identicar os clientes; determinar as suas necessidades; criar produtos e implementar processos que satisfaam as necessidades dos clientes e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional. A melhoria da qualidade: reconhecer as necessidades de melhoria; transformar as oportunidades desta em uma tarefa de todos; criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria; promover a formao da qualidade; premiar as equipes vencedoras; divulgar os resultados; rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir seus objetivos nos planos de negcio da empresa. O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual; comparar com os objetivos xados; tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.
14 degraus da qualidade de Crosby: http://www.esac.pt/noronha/ G.Q/aulas%202004/..%5C apontamentos%5COs%20 14%20passos%20de%20 Crosby.doc Mximas da qualidade de Crosby: http://www.esac.pt/noronha/ G.Q/apontamentos/ A%20qualidade%20 segundo%20Crosby1.doc
PHILIP B. CROSBY deniu uma abordagem de qualidade baseada na preveno, entendendo que seja falsa a ideia de que os erros so inevitveis. competncia dos gestores da qualidade, atravs das suas atitudes e prticas, desenvolver o compromisso de atingir o objetivo principal: zero defeitos.
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KAORU ISHIKAWA foi o responsvel pela sistematizao dos instrumentos para o controle da qualidade, denominados As Sete Ferramentas da Qualidade: Diagramas de Causa-Efeito; Histogramas e Grcos de Barras; Diagramas (Grco) de Pareto; Diagramas de Correlao (Disperso); Cartas (Grco) de Controle; Folhas (Listas) de Vericao e Fluxogramas de Processos, com referncia especial ao Crculo de Controle da Qualidade e o Programa 5S.
GENICHI TAGUCHI dene que, em termos gerais, existem quatro conceitos de qualidade: 1. A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio, e no pelas das inspees. 2. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais no controlveis. 3. A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto. 4. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas no so a base da qualidade.
TOM PETERS introduziu o conceito de Excelncia pelo qual as empresas devem ter oito caractersticas distintivas: Inclinao para a ao; Proximidade do cliente; Autonomia individual; Produtividade das pessoas; Criao de valores concretos; Centrar-se no essencial; Simplicidade formal; Existncia simultnea de rigidez e exibilidade.
SHIGEO SHINGO deniu a estratgia para a melhoria contnua pelo envolvimento criativo de todos os trabalhadores. No perodo de 1961-1964 estendeu as ideias de controle de qualidade e desenvolveu o conceito de zero defeito, que no signica que o produto tenha de ser perfeito, mas que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em fazer certo primeira vez. O dia zero defeitos permite empresa rearmar o seu compromisso com a qualidade.
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produto), mudou a orientao da qualidade para a preveno de defeitos e erros, levando ao envolvimento de toda a empresa no processo de assegurar a qualidade do produto.
Quadro 1.2: Inspeo da qualidade
Orientao: Inspeo de Qualidade Viso Foco nfase Mtodo Prossionais Responsvel Fonte: Autor Controle de um problema a ser resolvido Produto Uniformidade do produto Instrumentos de mediao Inspeo, classicao e avaliao Departamento de inspeo
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A qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve visar s necessidades do usurio, presentes e futuras.
W. Edwards Deming
Qualidade a combinao das caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, fabricao e manuteno, atravs da qual o produto ou servio em uso, correspondero expectativa do cliente.
Armand V. Feigenbaum
Enfoque na conformidade
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias, ou seja, cumprimento dos requisitos.
Philip B. Crosby
Enfoque no produto
As diferenas de qualidade correspondem a diferenas na quantidade de atributos desejados em um produto.
Abbott
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1. Primeira dimenso: Caractersticas/especicaes Atributos dos produtos referem-se s especicaes (caractersticas complementares), que diferenciam um produto em relao aos seus concorrentes. 2. Segunda dimenso: Desempenho Caractersticas operacionais bsicas relaciona-se ao aspecto operacional bsico (testes comparativos feitos dentro de uma mesma categoria), de qualquer produto. 3. Terceira dimenso: Conformidade Grau de concordncia com especicaes reete a viso mais tradicional (padres) da qualidade, o quanto um produto est de acordo com as especicaes. 4. Quarta dimenso: Conabilidade Probabilidade de ocorrncia de falhas est associada ao grau de iseno de falhas do produto (bens durveis), probabilidade de que um item desempenhe sem falhas sua funo. 5. Quinta dimenso: Durabilidade Medida da vida til do produto consiste em uma medida da vida til (substituio) de um produto, analisada tanto por aspectos tcnicos quanto econmicos. 6. Sexta dimenso: Imagem Percepo inicial do cliente sobre o produto deriva das qualidades (esttica e observada) que reetem a imagem positiva ou negativa, imediata e ao longo do tempo. 7. Stima dimenso: Atendimento ao cliente Apoio ao cliente objetiva assegurar a continuidade dos servios (assistncia tcnica, Servio de Atendimento ao Cliente - SAC, pelo telefone 0800) oferecidos pelo produto aps sua venda.
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brainstorming Palavra inglesa que signica tempestade de idias e dene uma ferramenta de gesto utilizada para solucionar problemas por meio das diversas idias provenientes dos responsveis pelos diferentes setores da empresa.
A correo do defeito (problema) resulta, basicamente, de um brainstorming, servindo de registro e representao de dados e informaes.
1.7.2 Histograma
O histograma uma forma de descrio grca com barras que representam dados quantitativos, verticais (frequncia da ocorrncia) e horizontais (intervalos de classe da varivel), que fornecem a frequncia que determinado valor ou classe de valores ocorre em um grupo de dados. A sua utilizao se d, principalmente, em razo da necessidade de se obter uma anlise descritiva dos dados e/ou determinar a natureza da sua distribuio.
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a) Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas. b) Avaliar o progresso de um processo. c) Identicar a causa bsica de um problema.
Quadro 1.8: Sequncia para a construo do grco
01 02 03 04 05 06 Listar os elementos que inuenciam no problema Medir a frequncia de ocorrncia de defeitos Colocar, em ordem decrescente, segundo a frequncia de ocorrncia do problema Construir a distribuio acumulada Interpretar o grco Priorizar a ao sobre os problemas Dividir o grco em regies denominadas A, B e C Regio A: Problemas mais crticos (aproximadamente 20%) Regio B: Delimita problemas com anlise vivel (em torno de 50%) Regio C: Determina os problemas menos graves (maior gama)
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gerar novos, de modo a tornar suas atividades e operaes mais ecientes a menor custo. A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade o mtodo que tem sido crescentemente utilizado para atingir estes objetivos.
Quadro 1.10: Sistema de gesto da qualidade
a estrutura organizacional que determina os processos, as responsabilidades, os procedimentos e os recursos para gerenciar a qualidade. A implantao de um sistema da qualidade consiste no somente da introduo de tcnicas da qualidade, mas tambm do estabelecimento de uma nova atitude cultural em relao qualidade em toda a organizao.
Um sistema de qualidade pode ser visto de duas maneiras: A primeira como uma regra imposta por organismos como o governo, com suas agncias regulatrias, departamentos, normas, regras e leis, ou, ainda, o mercado impondo alto nvel de concorrncia ou de exigncia dos clientes. Outra forma ver como uma poderosa ferramenta capaz de efetivamente diferenciar empresas, colocando cada uma em um determinado tipo de nicho. A diferena entre as duas formas de ver a qualidade a possibilidade de ampliar o escopo de estratgia da empresa. Alm da melhoria da ecincia nas operaes das empresas como um todo, a implementao de um sistema de gesto de qualidade tambm proporciona um aumento da conana e da credibilidade da empresa junto aos seus clientes. A implantao do sistema de gesto da qualidade em uma empresa necessita considerar os seguintes passos essenciais:
software Palavra inglesa que signica qualquer programa ou grupo de programas que instrui sobre a maneira como executar uma tarefa, inclusive sistemas operacionais, processadores de texto e programas de aplicao.
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workshops Palavra inglesa que signica uma reunio de pessoas, na qual os participantes exercem atividades relacionadas a um tema especco.
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Muitas empresas relutam em iniciar a implantao de um sistema de gesto da qualidade, por no acreditarem que as exigncias da norma e controles necessrios para a garantia do sistema possam, de fato, se reverter em benefcios para as organizaes. No entanto, no possvel ignorar os benefcios resultantes de um sistema bem implementado, por, obrigatoriamente, pertencer ao mundo das empresas que se destacam no mercado, e que se tornam mais atraentes, no somente pelo certicado obtido, mas por saberem extrair do sistema os benefcios que lhes garantam maior qualidade a um menor custo, aumentando assim sua competitividade. Entre as principais motivaes para a busca da certicao de seu sistema de gesto de qualidade, relacionamos:
Quadro 1.11: Motivao de qualicao
01 02 03 Presso exercida pelos clientes, devido globalizao e ao desenvolvimento da terceirizao Busca de uma perspectiva mais global, com as vantagens estratgicas obtidas pela Qualidade Total Utilizao como instrumento de comunicao, visto como bnus
Entre os diversos modelos de certicao dos sistemas de qualidade, o mais destacado o que contm as normas da ISO 9000:2000, que possuem os requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. ISO 9000:2000 o nome genrico dado a um conjunto de normas desenvolvidas que formam um modelo de gesto da qualidade, destinadas a fornecer uma estrutura para organizaes que desejam certicar seus sistemas de gesto pelos organismos de certicao, tendo o grupo de normas sido revisado em dezembro de 2000, referentemente verso anterior, ISO 9000:1994. A norma foi elaborada por consenso internacional sobre as prticas que uma empresa deve adotar, visando atender plenamente aos requisitos de qualidade do cliente e no xa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certicadas, mas a prpria empresa quem estabelece as metas a serem atingidas. A sigla ISO signica International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao) e representa uma organizao no
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governamental, presente em cerca de 120 pases, cuja funo promover a normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o rgo que representa a ISO a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). A ISO 9000 um modelo de padronizao, sendo que o selo de certicao que as empresas recebem se inicia a partir da ISO 9001.
Quadro 1.12: Srie ISO 9000
Srie ISO 9001 a mais completa de todas, pois garante a qualidade do produto desde o projeto inicial, passando pela fase de desenho industrial, acompanhando a manufatura e o desenvolvimento, at a venda para o consumidor nal. Nesta srie, existem 20 testes a que os produtos devem ser submetidos, para poderem ser aprovados. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema de qualidade. Srie ISO 9002 uma srie menos completa, exigindo ser aprovada em 18 testes de qualidade. As empresas que buscam este selo, so aquelas empresas que comercializam produtos que no necessitam de um desenho tcnico ou projeto inicial. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos, no fazendo parte desta norma o controle de projeto e a assistncia tcnica. Srie ISO 9003 a mais compacta de todas, necessitando de aprovao em apenas 12 testes de qualidade. Nesta srie da ISO, os produtos comercializados sero analisados apenas em relao qualidade na venda aos clientes e no ps-venda. A ISO 9003 engloba somente 12 destes elementos. Srie ISO 9004 fornece material e subsdeos para as empresas que desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios para uma melhor gesto. O Sistema de Gesto de Qualidade amplamente estudado e considerado nesta srie.
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Encarada como uma necessidade essencial na conquista de mercado, a qualidade tornou-se grande diferencial das organizaes que buscam ampliar sua competitividade. Para avaliar seu sistema de gesto da qualidade e alavancar a excelncia de seus produtos, as empresas esto, cada vez mais, aplicando critrios que visam organizao como um todo. Ao denir suas estratgias e processos de gesto da qualidade, as empresas encontram na norma ISO 9001:2000 os critrios para a busca da excelncia, como referencial do seu sistema de gesto da qualidade. Isso permite s organizaes que faam uma autoavaliao e meam seu desempenho em relao aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identicao dos seus pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias.
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Resumo
Nesta aula abordamos, em primeiro lugar, a qualidade, suas origens e seu histrico, assim como tomamos conhecimento dos pesquisadores que foram importantes para a evoluo dos seus conceitos, denindo suas orientaes, enfoques e dimenses. Uma segunda abordagem tratou das ferramentas da qualidade, utilizadas como instrumentos facilitadores dos processos de soluo dos problemas. Por m, apresentamos o sistema de gesto da qualidade e os passos necessrios para a sua implementao, nalizando com as atividades de aprendizagem.
Atividades de aprendizagem
1. Conceitualmente a qualidade mudou ao longo dos tempos. Que fator voc destacaria como primordial nesta evoluo? Como voc conceituaria qualidade, nos dias atuais? 2. Descreva os diagramas de causa-efeito e de Pareto. 3. Qual o objetivo da norma ISO 9000 e quais os requisitos pertinentes a ela? 4. O que uma certicao e qual sua preocupao bsica? Qual o maior benefcio da sua aplicao? 5. A qualidade possui uma srie de dimenses que so caracterticas que diferenciam os produtos. Relacione-as e as descreva. 6. O que SGQ? 7. Voc concorda que trabalhar pela qualidade total implica em compromisso com a mudana cultural dentro da organizao? Que aspectos as empresas deveriam se preparar para enfrentar? 8. A qualidade de uma empresa pode ser avaliada interna e externamente. Quais so as classicaes da qualidade e quais as motivaes para serem realizadas?
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Objetivos
Reconhecer os diferentes conceitos da produtividade. Identicar a evoluo temporal do histrico da produtividade. Reconhecer as ferramentas da gesto da produtividade.
Os ltimos anos tm se constitudo em uma poca de profundas alteraes nos modelos de gesto e organizao do sistema produtivo das indstrias no mundo todo; dois grandes movimentos de mudanas marcaram este perodo. A primeira grande mudana observada foi o exponencial desenvolvimento tecnolgico ocorrido, tanto em termos de mquinas e equipamentos, como nas tecnologias de informao, que permitiram o planejamento e controle mais eciente das operaes industriais. A segunda grande alterao est relacionada com as transformaes derivadas de novas losoas, conceitos e metodologias de gesto de recursos humanos, que passaram a ser vistos como principal fonte de vantagem competitiva das empresas. O conhecimento da dinmica dessas mudanas e diferentes metodologias de gesto industrial impactaram as indstrias, permitindo o melhor entendimento do processo produtivo industrial atual.
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O padro de desenvolvimento industrial que conhecemos at hoje, em termos de prticas de produo e estrutura de fora de trabalho, foi desenvolvido pelos americanos e se cristalizou ao longo dos anos de 1800. Criou-se um modelo sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos complexos com base tecnolgica, tendo sido denominado American System of Manufacture. Este tipo de gesto industrial baseou-se em, primeiramente, adaptar as fbricas para produzirem produtos leves, repetitivos, simples e no intensivos em capital; e, em uma segunda fase, quebrar estes produtos e o processo produtivo associado a eles em subunidades produtivas menores, mais administrveis que produziram famlias de componentes padronizados. O trabalhador americano, com um perl mais exvel que o europeu e mais afeito adoo de novas formas de trabalho, permitiu um desenvolvimento industrial mais rpido na Amrica do Norte que na Europa. A ampliao da sosticao deste tipo de produo reduziu a variedade de produtos que os fornecedores eram capazes de produzir, dando incio a um processo de terceirizao.
terceirizao Ato ou efeito de transferir parte da produo do produto de uma indstria para fornecedores.
Este processo resultou no aumento do nmero de fornecedores com que cada fabricante tinha que se relacionar, aliando maiores benefcios advindos do trabalho com mais fornecedores, e tambm associando um maior risco devido maior dependncia desses fabricantes. Trs setores tiveram papel importante na evoluo da Gesto Industrial: O grande varejo As grandes organizaes varejistas foram responsveis pelo desenvolvimento das modernas prticas de gesto de operaes. No nal do sculo XIX, elas criaram sistemas para a distribuio de enormes volumes de produtos industrializados, atravs de um rgido processo de programao desses pedidos. As grandes ferrovias As grandes ferrovias deram grande impulso indstria americana devido grande quantidade de capital requerida para sua construo.
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Alm de impulsionarem a criao de inmeras fbricas dedicadas produo macia de componentes para a ferrovia, permitiu, tambm, o estabelecimento de economias de escala, pela possibilidade da distribuio de produtos em um uxo ininterrupto de extensas regies dos Estados Unidos. As usinas de produo de ao A combinao entre a inovao tecnolgica no processo de produo, pelo desenvolvimento do mtodo Bessemer, e a adoo de novas tcnicas de organizao, levaram a indstria de ao americana a nveis de produtividade nunca antes atingidos. At a metade do sculo XIX, os EUA produziam apenas 8.500 toneladas de ao, para uma produo global estimada em 110.000 toneladas. Como efeito desse novo uxo produtivo, a produo se ampliou para 9.138.000 toneladas, frente a uma produo mundial total de 10.964.000 toneladas de ao.
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Alm disso, novas formas revolucionrias de remunerao surgiram, com a adoo da participao dos operrios nos lucros das empresas. Isso duplicou o valor recebido por dia pelo trabalhador, elevando para um patamar de US$ 5,00 e diminuiu a jornada de trabalho diria em uma hora, passando para oito horas. Nesse perodo foi desenvolvido, tambm, o sistema de lotes econmicos de produo, com a determinao da quantidade de produtos a ser produzida. Essa medida foi tomada como uma forma de minimizar os custos de set-up, que o tempo de preparao das mquinas.
Na metade da dcada de 1920, a Ford dominava, h mais de dez anos, o mercado norte-americano de automveis, com uma participao de 50%. A produo de veculos da Ford era de aproximadamente 2 milhes por ano e se baseava em somente dois modelos, frente a mais de vinte de fabricantes concorrentes. Esta situao somente se alterou quando a GM (General Motors) props, atravs do seu presidente Alfred Sloan Jr., a diversicao da sua produo, com a introduo de uma linha de carros para cada segmento de consumidores, do mais baixo ao mais alto poder aquisitivo. Desenvolvido em 1920, por Walter Shewart, o CEP (Controle Estatstico do Processo) logo se tornou importante ferramenta da rea de gesto, pela crescente e premente preocupao da indstria com a qualidade. O CEP tem relao com a concepo tradicional de qualidade, dessa forma, por meio da inspeo nal e separao dos produtos bons dos ruins, busca-se evitar a chegada de produtos no conformes ao consumidor.
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Atravs dos estudos de Elton Mayo desenvolvidos em Hawthorn, entre 1924 e 1933, pesquisaram-se, primeiramente, as relaes entre produtividade e as condies fsicas e ambientais do local de trabalho, que geravam conitos entre gestores e trabalhadores como a apatia, o tdio, o absentesmo e o alcoolismo no ambiente de trabalho. Nessa dcada, comeou-se a utilizar, intensivamente, uma modelagem mais sistemtica e matemtica para a previso de demanda e a gesto de estoques, com a evoluo da frmula do lote econmico. Em 1939, explode a II Guerra Mundial.
Para complementar seus estudos assista ao vdeo A 2 Guerra Mundial: http://www.youtube.com/ watch?v=cvenC-Q9BYM
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A reduo sistemtica das perdas, a procura pelo melhoramento contnuo, a criao de contineres e a adoo de clulas de produo que buscam diminuir a movimentao de materiais pela fbrica, de mquina para mquina, foram algumas das aes desenvolvidas que obedeceram lgica de descobrir novos mtodos de produo que eliminassem desperdcios. No JIT, nada ser produzido at que seja necessrio, com as peas chegando estao de trabalho seguinte no justo tempo, sendo concludas e atravessando a operao rapidamente. Outro estudo importante desenvolvido neste perodo, referiu-se motivao para o trabalho. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia de necessidades, segundo a qual uma pirmide representa uma diviso hierrquica a respeito das necessidades humanas. Na base da pirmide esto as necessidades de nvel mais baixo, e apenas quando essas esto satisfeitas, avana-se em direo s hierarquias mais altas para atingir a autorrealizao, que o nvel mais alto. A pirmide das necessidades de Maslow constituda por cinco nveis, conforme exposto a seguir:
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Paralelamente ao desenvolvimento do JIT, W. Edwards Deming, juntamente com seu colega J. M. Juran, introduziu a losoa da qualidade total TQM, na indstria japonesa do ps-guerra, os chamados 14 princpios da qualidade que se constituram na essncia de como atingir a qualidade total.
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trade-off Palavra inglesa que dene uma situao de escolha conitante, isto , quando uma ao econmica que visa resoluo de determinado problema acarreta, inevitavelmente, outros.
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O desenvolvimento por Genichi Taguchi, de um mtodo que passa a tratar da preocupao das empresas com a otimizao dos produtos e processos, antes da produo efetiva, busca levar a soluo dos problemas da qualidade para o estgio de projeto, onde, segundo o autor, tudo se origina. Outra tcnica largamente utilizada nos anos 80, o Benchmarking, originou-se no perodo ps-guerra, para acelerar o aprendizado de tcnicas de gesto de operaes. A abordagem do Benchmarking que foi utilizada por algumas empresas tratou da sistematizao do aprendizado pela comparao com padres de classe mundial. Na tentativa de fazer um resumo dos desenvolvimentos surgidos at ento e de tentar antecipar as tendncias da indstria automobilstica (crescentemente dominada pelos japoneses), os pesquisadores James Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos desenvolveram uma pesquisa que mudou o modelo de gesto de produo para os anos 90. O resultado deste estudo gerou a lean production ou lean manufacturing (manufatura enxuta). Embora um pouco diferente do modelo JIT de produo, auxiliou a quebrar certas resistncias dos gestores da indstria ocidental a adotar tcnicas, inicialmente propostas pela Toyota, como a manufatura celular, ou celularizao. O objetivo da manufatura celular formar pequenas organizaes capazes de completar um conjunto (grupo) de produtos ou de componentes que ela fabrica, por estgios de processamento. O desenvolvimento das prticas japonesas de produo, alm de apresentarem melhorias em custo e qualidade, provoca, tambm, desempenhos substancialmente melhores em tempo, como a reduo do tempo de introduo de novos produtos no mercado a 1/3 do tempo tradicionalmente obtido pela indstria ocidental.
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mass customization Customizar produtos uma coisa comum, mas produo em massa customizada uma coisa recente. Produo em massa customizada so produtos que se adaptam s circunstncias, necessidades e desejos particulares dos seus clientes. Dessa forma, marcas de luxo poderiam atender a certos nichos customizando seus produtos.
Uma variao deste modelo o mass customization (produo em massa customizada), termo usado para designar um novo paradigma de produo em massa, mas com nveis de personalizao do produto e do servio. Outra novidade adicional dos anos 90 refere-se a uma mudana substancial na plataforma dos computadores, na qual os grandes computadores (mainframes) foram substitudos por redes de microcomputadores, numa clara evidncia de transferir maior responsabilidade para o usurio nal. O desenvolvimento do supply chain management (gerenciamento da cadeia de suprimento), que so novas tcnicas de gesto de operaes voltadas a melhorias de desempenho dentro dos ns das redes de suprimentos, fez com que os custos marginais das melhorias incrementais de desempenho das empresas atingissem patamares bem elevados. Os anos 90 tambm testemunharam o aparecimento de uma evoluo acelerada de ferramentas de telecomunicaes, que passam a permitir uma gesto com uidez sem precedentes entre empresas. O desenvolvimento do programa de qualidade Seis Sigma, inspirado nas idias de Genichi Taguchi, coloca esforos em iniciativas que reduzam a variabilidade. Mesmo que estejam ocorrendo dentro de limites de tolerncia, remete a gesto industrial a um nvel de desempenho quanto variabilidade de processos produtivos que resulta na gerao de apenas 3,4 defeitos por milho de produtos produzidos.
2.1.12 Presente
e-business: http://webinsider.uol.com. br/index.php/2007/02/08/ primeiras-licoes-de-e-businesspara-empreendedores/
Surgem os operadores de e-business, as chamadas VANs (Value Added Networks), que so portais de internet que buscam ampliar seu escopo de atuao para aqueles fornecedores de servios que facilitem a uidez de informaes ao longo de redes de suprimentos. As foras que determinaram o surgimento da chamada Nova Economia (termo utilizado para reetir a nova realidade a ser encarada, baseada na globalizao acelerada, em novssimas tecnologias, onde os principais ativos so, principalmente, mais intelectuais do que fsicos, tm mudado substancialmente a forma com que a economia e os negcios operam. A indstria do entretenimento oresce e tende a crescer no futuro, motivada por aumento de produtividade, o que pode se traduzir em reduo das jornadas de trabalho.
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Outra economia que tem se renovado continuamente a de educao e treinamento. Isso tem ocorrido tanto pelo lado da oferta, novas tecnologias para ensino a distncia, como pelo lado da demanda, com a crescente necessidade de cursos continuados.
2.2 Conceitos
Novos conceitos de produo, que vo alm das tradicionais prticas fordistas e tayloristas, podem ser conceitualizados como as novas formas de organizao da produo industrial, que surgiram em virtude do aumento da concorrncia em nvel global. Esses novos conceitos podem ser agrupados em:
2.2.1 Produo
Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma organizao fabril. Produo a fabricao de um objeto material, mediante a utilizao de mo de obra, materiais e equipamentos.
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Um sistema de produo um processo planejado pelo qual elementos so transformados em produtos teis, ou seja, um procedimento organizado para conseguir a converso de insumos em produtos acabados. Os sistemas de produo so processos organizados que transformam insumos em produtos de maior valor, devendo se apresentarem dentro de padres de qualidade e preo e terem procura efetiva. A produo industrial tem uma classicao que dependente das suas caractersticas operacionais: contnua (ou em linha) e intermitente (repetitiva ou no).
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atravs do trabalho e da sua organizao que os seres humanos participam do processo de produo das riquezas materiais da sociedade e, por meio dele, tambm participam da produo da cultura e da produo da sade e da doena. As formas de organizao e as relaes que se estabelecem aprofundam o controle sobre o trabalho, impondo a utilizao social do trabalho automatizado, cuja propriedade restrita e que exclui a participao social da maioria dos trabalhadores.
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A organizao cientca do trabalho proposta por Taylor no incio do sculo XX contraps a administrao tradicional de ento, que funcionava com os mecanismos de iniciativa e incentivo, pois defendia que a persuaso ou incentivo ao operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o controle do trabalho. Taylor apresentou na sua proposta trs princpios que visavam obter o controle do ritmo e a possibilidade de intensicar o trabalho.
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O taylorismo-fordismo constituiu a principal estratgia de aprofundamento do controle sobre os trabalhadores, fragmentando as tarefas, propondo pagamento por produo, diluindo a organizao social para o trabalho. Alm disso, preparou a produo para excluso do trabalho humano, atravs de tecnologias automatizadas e informatizadas, com consequente sujeio maior dos trabalhadores.
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b) Processo em lotes ou bateladas O processo de produo de um produto em lotes produz no somente um produto, mas diversos, que podem ser repetitivos e ter elevado nvel de volume e variedade em comparao a outros tipos de processo.
c) Processo em massa O processo de produo em massa um sistema caracterizado pela produo de grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e baixa variedade, e as diferentes variantes do produto no afetam o processo bsico de produo.
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A grande vantagem oferecida por esse processo a manuteno de baixos custos mdios de produo, com a desvantagem de no permitir a adaptao a exigncias de consumidores individuais.
A partir dos ltimos anos da dcada de oitenta, inicia-se a morte dos mercados de massa para bens padronizados e a crescente valorizao da segmentao de produtos, a qual est evoluindo em direo customizao em massa. d) Processo por uxo ininterrupto Processo caracterizado por volumes muito grandes, superando os projetos de produo em massa e com variedade muito baixa. As diferentes variantes do produto no afetam o processo bsico de produo. O processo por uxo ininterrupto uma operao industrial que tem de suprir os produtos sem uma parada.
Quanto ao tipo de arranjo fsico o processo produtivo pode ser posicional (de posio xa) ou por processo.
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a) Posicional (de posio xa) Os recursos fsicos utilizados no se movem entre os recursos transformadores, pois quem sofre o processamento ca estacionrio, enquanto equipamentos, maquinrios e pessoas movem-se na cena do processamento na medida do necessrio.
b) Por processo As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. Processos similares, ou processos com necessidades similares so localizados juntos um do outro.
Os principais objetivos da melhoria do arranjo fsico do-se pela eliminao ou reduo do transporte, pois este no agrega valor ao produto; do excesso de locomoo de pessoas; da movimentao de matrias-primas; de produtos semiacabados e produtos acabados. A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de aproximar os dois postos o mximo possvel. A distncia mnima entre eles deve seguir uma norma de segurana do Ministrio do Trabalho chamada Norma Regulamentadora NR 12.
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Quando uma mquina possuir partes mveis, a distncia dessa mquina a qualquer outro posto de trabalho deve estar contida numa faixa varivel entre 0,70 m e 1,30 m, como mostra a Figura 2.8 a seguir:
Se, no entanto, a mquina no possuir partes mveis, essa distncia mnima entre ela e outro posto de trabalho deve estar entre 0,60 m e 0,80 m.
A Figura 2.10 mostra que as vias principais de circulao para pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m, de acordo com a norma.
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Durante o processo
Depois do processo
A checagem de 100% dos produtos no garante que haver a identicao de todos os problemas, pois pode no haver certeza do diagnstico pela fadiga, por inspeo de itens repetitivos, por no se saber o que procurar, por informao errada, alm de poder interferir no servio com um consumo excessivo de tempo para a checagem total. As checagens atravs do CEP ou Statistical Process Control (SPC) devem ser feitas pela checagem do produto ou servio durante o processo, evitando a eliminao de lotes defeituosos e corrigindo desvios antes que haja problema. Atravs de grcos de controle, possvel a investigao de tendncias.
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Os sistemas MRP I so usualmente implementados e usados quando a utilizao de materiais descontnua ou altamente instvel durante o ciclo normal de operao de uma empresa, devido produo intermitente ou depende diretamente da produo de produtos acabados. Dessa forma, o MRP I pode ser visto como componente primrio do planejamento da produo ou como o departamento de compras, e os seus fornecedores possuem a exibilidade capaz de satisfazer encomendas e entregas semanalmente. Entre as diversas vantagens destacadas para a adoo de um sistema de gesto industrial MRP I, destaca-se: Melhoramento dos resultados de desempenho da produo. Controle mais exato sobre a produo, atravs da obteno de informao exata, precisa e rpida. Menor quantidade de material obsoleto. Maiores conabilidade e resposta procura de mercado e s suas utuaes. Redues de estoques e dos custos de produo. Apesar das inmeras vantagens encontradas que indicam a aplicao do sistema, o MRP I apresenta algumas desvantagens que devem ser examinadas minuciosamente pela empresa. Neste contexto, citamos alguns pontos: No ter tendncia a otimizar os custos de aquisio dos materiais, pois como os nveis de estoque so estabelecidos ao mnimo possvel, com compras em quantidades pequenas e mais frequentes, resultam em incremento dos custos de aquisio. Maiores custos de transporte pelo fato de a empresa estar menos apta a descontos de encomendas de grandes quantidades, devendo a empresa comparar a reduo nos seus custos de estoque face ao aumento nos custos associados a encomendas frequentes e de pequenas quantidades. Potencial perigo de reduo ou parada da produo devido a fatores como problemas de entrega e escassez de material, que pode ser atenuado pela existncia de um estoque de segurana que fornea produo alguma proteo contra imprevistos.
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Utilizao de pacotes de software padro, que podem ser difceis de adaptar a situaes especcas de produo de uma determinada empresa.
As funes e atividades analisadas pelo MRP I so: a) Previso de vendas prever e antecipar as necessidades do cliente, visando com vistas previsibilidade, planejar a programao de compras e produo. Atravs de um plano-mestre, feito planejamento e replanejamento do quanto ser produzido durante determinado perodo. Nem sempre o que planejado indica a necessidade das vendas (sazonalidade). b) Liberao de ordens esta atividade envolve compra, produo e suas denies, alteraes ou revises, sendo decises tomadas a todo o instante, independentemente do nmero de itens envolvidos. A liberao das ordens est ligada ao plano-mestre, sendo ele o responsvel pelas decises tomadas para o produto nal. c) Follow-up ou planejamento de prioridade aps a liberao das ordens para compra ou produo, existem, normalmente, dois tipos de encaminhamentos: o de compras, com as ordens de compra, e o de controle de produo, com as ordens de produo. d) Planejamento da capacidade o planejamento da capacidade a funo do MRP I que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo-se tomar as decises necessrias. e) Manuteno dos registros alm do controle do estoque, importante manter atualizada a lista de material. Atravs da contagem cclica ou inventrio rotativo, podemos conseguir proximidade realidade do estoque.
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No PCP feito o planejamento, a direo e o controle do suprimento de material e das atividades de processamento de uma indstria, de modo que os produtos especicados sejam produzidos por mtodos preestabelecidos para conseguir um programa de vendas aprovado. Essas atividades so desempenhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e de capital disponveis sejam usados com a mxima vantagem. O PCP envolve, geralmente, a organizao e o planejamento dos processos de fabricao, constituindo-se no planejamento da sequncia de operaes, da programao da movimentao, da coordenao da inspeo e no controle de materiais, mtodos, ferramentas e tempos operacionais. O objetivo nal do PCP a organizao do suprimento e a movimentao dos recursos humanos, a utilizao de mquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. Dentro da organizao estabelecida pelo PCP, a Gerncia Industrial dever cumprir o programa de produo. A Gerncia de Vendas se preocupar com o consumidor (pronta entrega, atendimento pedidos recentes e variedade de produtos) e a Gerncia de Produo dedicar sua ateno produtividade (grandes lotes de produtos idnticos, menor nmero de modelos possveis, programao estvel e recebimento de pedidos com antecedncia).
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Os pr-requisitos necessrios para o PCP so: a) Roteiro da produo tarefa da engenharia industrial que exige conhecimento detalhado do produto acabado e seu uxograma, a relao geral das peas, as sequncias de operaes e as folhas de matrias-primas e de mquinas.
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b) Planejamento da capacidade acerto do programa de produo para um determinado perodo, vericada a existncia de facilidades industriais e de recursos nanceiros compatveis com o programa de vendas proposto. Trabalha com as perspectivas de vendas, capacidade de produo e recursos nanceiros disponveis. Entre as vrias funes atribudas ao PCP, as principais so: Denio das quantidades a produzir. Gesto de estoques. Emisso de ordens de produo. Programao das ordens de fabricao. Acompanhamento da produo.
2.7 Just-in-Time
O Just-in-Time (JIT) tem por objetivo aumentar o retorno sobre o investimento da empresa atravs do aumento da receita, da reduo dos custos e do imobilizado, bem como da participao dos empregados no processo produtivo.
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O JIT tem como proposta, produzir bens por meio de um conjunto integrado de atividades, projetado para obter uma produo de alto volume em um uxo balanceado e sincronizado, conforme as necessidades do consumidor, absorvendo o mnimo absoluto de matrias-primas, estoques em processos e produtos acabados. Tem como lgica de que nada ser produzido at que seja necessrio. O JIT se baseia em diversos preceitos que possibilitam sua execuo, tais como o preparo rpido das mquinas, a disposio fsica celular, a reduo de estoques, a produo puxada, os crculos de controle da qualidade, os lotes de produo pequenos, a qualidade absoluta e a manuteno preventiva. A losoa das operaes JIT apoiada por trs fatores bsicos: a) Eliminao de desperdcios a eliminao de desperdcios focada em sete tipos de perdas: Superproduo Tempo de espera Transporte Processo Estoque Movimentao Produtos defeituosos b) Envolvimento dos funcionrios na produo o envolvimento de todos se baseia na cultura organizacional; resoluo de problemas por equipes; incluso de tarefas de manuteno e set-up; rotao de cargos; multi-habilidades; responsabilidade pessoal e engajamento. c) Esforo de aprimoramento contnuo o aprimoramento contnuo (Kaizen) feito atravs da comparao do desempenho real x ideal, buscando uma aproximao com o tempo. o critrio da medida de desempenho vericado nos quesitos da qualidade, da conabilidade, da exibilidade e do custo.
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2.8 Kanban
O programa KANBAN, palavra japonesa que signica carto ou etiqueta, tem seu funcionamento baseado na circulao de cartes entre os postos de trabalho, agindo como disparador da produo dos centros produtivos. O mtodo KANBAN foi desenvolvido na Toyota, por Ohno, para permitir a transmisso da informao das necessidades a jusante para montante no processo produtivo. Com a sua sistemtica de utilizao o cliente puxa, com seu pedido, todo o processo produtivo, mantendo-se, em cada etapa, uma quantidade mnima de componentes, suciente para atender aos diversos clientes dos processos. Os caminhos percorridos pelos uxos da linha de produo e dos cartes Kanban so representados a seguir.
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O uxo de produo circula da esquerda para a direita, passando primeiro por um posto e depois por outro.
O uxo dos cartes se sobrepe ao uxo fsico de produtos, um uxo inverso de informaes. O fundamento bsico da ferramenta Kanban est baseado na manuteno de um uxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados, e traz como grande inovao o conceito de eliminar estoques (estoque zero). Para o clculo do nmero de cartes Kanban necessrios preciso observar dois aspectos: a) Tamanho do lote do item para cada contenedor e carto. b) Nmero total de contenedores e cartes por item, denindo o nvel total de estoques do item no sistema.
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Como pr-requisitos para adoo do sistema Kanban so exigidos: A estabilidade de projeto de produtos. A estabilidade no programa mestre de produo. ndices de qualidade altos. Fluxos produtivos bem denidos e lotes pequenos. Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo e equipamentos em perfeito estado de conservao. Como vantagens obtidas com o sistema Kanban, encontram-se: Execuo das atividades de programao, acompanhamento e controle da produo, de forma simples e direta. Funes de administrao de estoques contidas dentro do prprio sistema. Liberao das ordens pelo PCP em um nico momento e ao nvel de cho de fbrica. Sistema KANBAN permite, de forma simples, o acompanhamento e o controle visual e automtico do programa de produo. Facilitao dos trabalhos dos grupos de melhorias na identicao e eliminao de problemas. Identicao imediata de problemas atravs da reduo planejada do nmero de cartes KANBAN em circulao. Dispensa da necessidade de inventrios peridicos nos estoques. Estimulao do emprego do conceito de operador polivalente e facilitao do cumprimento dos padres de trabalho.
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2.9 Kaisen
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria, criando o conceito de Kaizen, do japons mudana para melhor, que signica aprimoramento contnuo, gradual, na vida pessoal, familiar, social e laboral. Essa prtica, que exprime uma forte losoa de vida oriental, visa o bem no somente da empresa, como do homem que trabalha nela e a municia com ferramentas para se organizar e buscar sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que hoje melhor do que ontem e amanh ser melhor do que hoje e denindo o tempo como o melhor indicador isolado de competitividade, a metodologia Kaizen atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, tanto em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, em produtos novos, na manuteno de mquinas como, ainda, nos processos administrativos. Ao adotar o mtodo Kaizen de aprimoramento contnuo como processo integrado de controle de qualidade e fomentar a idia do controle de qualidade total como um processo integrado, os japoneses enfatizaram a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, satisfazendo os consumidores, o que a essncia da administrao japonesa. A importncia da utilizao da melhoria contnua integrada ao resultado que se busca demonstrar que o meio to importante quanto o m, sendo to importante ter ecincia, fazendo bem feito quanto ter eccia, obtendo o resultado certo. A losoa kaizen encontra-se atrs de muitos conceitos da gerncia, como o controle de qualidade total, e seus elementos-chave so a equipe de trabalho, a disciplina pessoal, a moral elevada, os crculos de qualidade e as sugestes para melhoria. Alm desses elementos chave de sua fundao, outros trs fatores-chave destacam-se:
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O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado e praticado para o crescimento humano e prossional. Convm que se torne hbito, costume e cultura. 1. SEITON signica providenciar a arrumao e deixar em ordem todos os materiais para que possam ser encontrados de imediato e que estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as. 2. SEIRI signica evitar o desnecessrio, separar o desnecessrio do necessrio e guardar em lugar que lhe seja prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade, ou disponibilizar, porque aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro. 3. SEISO signica manter sempre limpo o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo. 4. SEIKETSU signica manter a higiene, tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos. 5. SHITSUKE signica disciplina, no s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, rme e honrado, para vencer na vida. Geralmente, a utilizao do Kaizen deve ser feita em situaes de mudanas incrementais e graduais, que requerem mudanas a longo prazo e em culturas coletivas. O mtodo KAISEN produz resultados concretos, tanto qualitativa quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo, apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela alta direo da empresa.
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Resumo
Nesta aula abordamos, em primeiro lugar, as origens, o histrico dos modelos de gesto e organizao do sistema produtivo, assim como a organizao do trabalho das indstrias. Em outra abordagem, tratamos das Tcnicas de Planejamento e Controle (CEP/ PERT/COM/MRP) e das funes de apoio de coordenao contidas no PCP. Por m, apresentamos as ferramentas JIT, Kanban, Kaizen e 5 S, encerrando com uma atividade de aprendizagem.
Atividades de aprendizagem
1. Dena e descreva a abordagem Just-in-Time, resumindo sua lgica. 2. O que celularizao? 3. Relacione a hierarquia de necessidades a sua aplicao na gesto de operaes. 4. O que so crculos de controle da qualidade? 5. Cite trs diferenas entre nova e velha economia. 6. Quais os fatores que foram essenciais para que o desenvolvimento da indstria fosse mais rpido na Amrica do que na Europa? 7. At meados do Sculo XVII o desenvolvimento das empresas era extremamente lento. Qual fato determinou o incio da Revoluo Industrial e em quantas fases foi dividido para sua maior compreenso? Dentro dessas fases, quais as fontes de energia e matrias primas que impulsionaram seu alastramento pelo mundo todo? 8. Qual o principal desenvolvimento na rea de gesto que proporcionou a aproximao do setor de qualidade com o setor de produo, quebrando a concepo tradicional de qualidade? 9. Em ordem crescente de potencial de impacto, quais os setores a serem mais afetados pela Nova Economia? 10. Em que consiste a anlise cientca do trabalho e qual o seu objetivo?
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Referncias
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Currculo do professor-autor
Claudio Weissheimer Roth professor do Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria, lotado no Departamento de Mecnica, onde ministra as disciplinas de Produo Mecnica e Gesto Industrial. Graduado em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal de Santa Maria/UFSM (1979), diplomou-se Mestre em Administrao, UFSM (2007) e Doutor em Engenharia Agrcola, UFSM (2010).
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