Intervención Sistémica

CONSULTORA cOLABORATIVA
Intervencin sistmica en redes y organizaciones
CONSULTORA cOLABORATIVA

Ral Medina, Esteban Agull, Remberto Castro, Roco Caldern y Luz de Lourdes Eguiluz
Coordinadores
La edicin de este libro fue realizada con recursos del Programa Integral para el Fortalecimiento Institucional 2008-2009, de la Secretara de Educacin Pblica. Consultora colaborativa
2009 2009
E Libro Red Amricas Centro Universitario de la Cinega de la Universidad de Guadalajara.
Portada: Imagia Comunicacin, fotografa: Cornelius. ISBN: 978-607-7848-01-1 Impreso y hecho en Mxico. Printed and made in Mexico.
NDICE
Introduccin.............................................................................................13
Luz de Lourdes Eguiluz
Captulo 1.................................................................................................21 La intervencin sistmica en familias, redes y organizaciones: transferencias, similitudes y distinciones
Ral Medina, A. Berenice Torres
Captulo 2.................................................................................................33 Sobre el poder y las organizaciones

Flix Castillo
INTERVENCIN SISTMICA EN REDES Captulo 3.................................................................................................53 Cuando el cliente son las agencias y los servicios
Anabel Carreras, Jaime Incln, Alberto Carreras
Captulo 4.................................................................................................73 Migracin e interculturalidad: aportaciones desde la terapia familiar sistmica-relacional para el anlisis e intervencin en contextos no clnicos
Ana Sofa Ibarra Castro
Captulo 5.................................................................................................95 Crisis y conflicto: mediacin e intervencin para el cambio, recorridos diferentes de la Escuela Genovesa
Lia Mastropaolo
Consultora colaborativa
INTERVENCIN SISTMICA EN ORGANIZACIONES Captulo 6...............................................................................................127 Organizaciones sin personas: entre la productividad, la eficacia y la gestin social
Ral Medina Centeno, Mara Silveria Agull, Julio Rodrguez
Captulo 7...............................................................................................145 Navegando sistmicamente en las organizaciones: mtodos para lograrlo

Ral Medina, Roco Caldern, Remberto Castro
Captulo 8...............................................................................................157 Intervencin sistmica en conflictos: caso productividad vs. mantenimiento

Ral Medina Centeno
Captulo 9...............................................................................................167 Consultora colaborativa en organizaciones

Ral Medina Centeno, Julio Rodrguez, Esteban Agull
AUTORES
Por orden de aparicin
Ral Medina Centeno (ZAPOPAN, MXICO) Doctor en Psicologa Social, Master en terapia familiar, psiclogo, terapeuta familiar y consultor sistmico de organizaciones. Actualmente es profesor-investigador en la Universidad de Guadalajara, presidente del Instituto Tzapopan, coordinador del Doctorado Inter-institucional de Cooperacin y Bienestar Social con la Universidad de Oviedo, Espaa y la Universidad de Guadalajara, Mxico, as como miembro del Sistema Nacional de Investigadores de Mxico (SNI). Ha publicado numerosos artculos en el campo de la terapia familiar, la epistemologa y la consultora en las organizaciones, entre los que destacan los siguientes: Contribuciones de la Etnometodologa a la Terapia Familiar: el dilogo teraputico en base a preguntas estpidas (2000), Debates y tensiones en torno al construccionismo social (2000), En busca del instinto paterno (2002), Contribuciones de la Ciencias Sociales a la Terapia Familiar (2002), Construyendo Organizaciones mediante la narracin sistmica: anlisis de un caso productividad vs mantenimiento (2000), Mtodos psicosociales de anlisis e intervencin en las organizaciones: entre la consultora y el estudio de casos (2005), Modest changes, big revolutions: from micro to macro, from families to local community in Latin America (2007). Ha participado como ponente en diferentes foros a nivel internacional sobre terapia familiar e intervencin en organizaciones. Adriana Berenice Torres Valencia (ZAPOPAN, MXICO) Licenciada en Psicologa por la Universidad de Guadalajara, Mxico, diplomada en Educacin sexual y en Terapia familiar sistmica por la Universidad de Guadalajara, posee postgrados en Intervenciones sistmicas en contextos no clnicos y en Mediacin familiar, as como un Master en Terapia familiar sistmica por la Universidad Autnoma de Barcelona. Actualmente se dedica a la supervisin y tutora de casos en el Instituto Tecnolgico de Monterrey (campus Guadalajara), es profesor-investigador 7
de la Universidad de Guadalajara y profesora clnica del Instituto Tzapopan. Terapeuta Familiar durante ms de quince aos, especialista en jvenes y adicciones en el marco de la terapia familiar. Flix Castillo (BARCELONA, ESPAA) Psiclogo por la Universidad de Barcelona y Master en Terapia Familiar, actualmente es Jefe de Estudios de la Escuela de Terapia Familiar del Hospital de San Pablo de la Universidad Autnoma de Barcelona. Anteriormente ha trabajado como Jefe de Recursos Humanos en varias organizaciones, siendo experto en Coach Personal y Consultor Organizacional. Anabel Carreras Rouma (ESPAA COLImA- MXICO) Doctora en Psicologa por la Universidad de Valencia y Master en Terapia familiar sistmica por la Universidad Autnoma de Barcelona, es colaboradora docente de la Escuela Vasco Navarra de Terapia Familiar. Posee gran experiencia en investigacin e intervencin en el campo del maltrato infantil en la Comunidad Autnoma de Valencia, Bruselas, Nueva York y Colima (Mxico). Actualmente es profesora investigadora de tiempo completo en la Facultad de Psicologa de la Universidad de Colima. Jaime Incln (NUEVA YORK, ESTADOS UNIDOS) Es fundador (1983) y director del Centro Roberto Clemente, orientado a atender las necesidades de cuidado bsico de orientacin y salud mental de familias y comunidades al este de la ciudad de Nueva York. Es profesor asociado de psiquiatra en la Escuela de Medina de la Universidad de Nueva York. Actualmente es miembro de la Junta Editorial de diversas revistas cientficas de prestigio internacional relacionadas con el tema de Salud Mental: Family Process; Journal of the American Association of Marriage & Family Therapy; American Family Therapy Academy Newsletter; American Journal of Orthopsychiatry. Ha publicado numerosos artculos relacionados con la terapia familiar y la psicologa, adems de presentar talleres, conferencias y seminarios en diversas instituciones acadmicas en Estados Unidos, Europa y Latinoamrica. Alberto Carreras Gargallo (ZARAGOzA, ESPAA) Doctor en Filosofa, es psiclogo y psicoterapeuta familiar. Profesor Titular en la Facultad de Filosofa y en la Escuela Universitaria de Estudios Sociales de la Universidad de Zaragoza, imparte as mismo clases de Terapia familiar y Mediacin en el 8
Master de Estudios Sociales Aplicados. Ha editado seis libros, entre los que destaca Azar, caos e indeterminismo (PUZ, 1990) y Conocimiento, ciencia y realidad (Mira, 1993); Difusor de las teoras constructivistas, su publicacin ms reciente en este campo es Esttica y Trabajo Social. El protagonismo de lo sensible (2005). Otras de sus lneas de investigacin son la conciencia y la identidad; dentro de estos campos se encuentran sus obras Tras la consciencia (Mira, 1999), Melodas neuronales (2000), Neurognesis y estructura modular de la conciencia (2003), Cincias Cognitivas e Identidade Pessoal (2004) y Desde dos ignorancias del alma hacia una explicacin cientfica de la subjetividad (2004). Ha sido pionero de la terapia familiar en Espaa, habiendo publicado en este campo: Crtica de las bases tericas de la Terapia Familiar de Mara Selvini (Pentalfa, microficha, 1984), Ideologa y terapia familiar (1996, 1997, reed. 2001) y la evolucin y diversos aspectos de la teora de sistemas (1982, 1984, 1990). Su trabajo ms reciente es El relativista hace el juego a los fanticos. Por una coevolucin ms equilibrada, publicada en la revista Redes. Ana Sofa Ibarra Castro (ZAPOPAN, MXICO-ROmA. ITALIA) Psicloga por el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Occidente y Master en Terapia Familiar Sistmica por la Universidad Autnoma de Barcelona. En Mxico ha trabajado como terapeuta familiar en el Instituto Tzapopan y como docente de psicologa y de terapia familiar en diversas instituciones universitarias pblicas y privadas. Actualmente estudia una licenciatura de especialidad en psicologa dinmica y clnica de la persona, de las organizaciones y de la comunidad en la Universidad de La Sapienza, en Roma. Trabaja en contextos no clnicos, en el campo de la educacin, centrado especialmente sus intereses investigadores en la migracin y la interculturalidad en Roma Italia. Lia Mastropolo (GNOVA, ITALIA) Psicloga, directora de la Escuela Genovesa de Mediacin Familiar y codirectora de la sede de Gnova del Centro Milans de Terapia de la Familia, es socia fundadora de la Sociedad Italiana de Mediacin Familiar (SIMEF) y miembro estatutario del Forum Europeo. Docente en el Master de Mediacin en la Universidad Autnoma de Barcelona, el Hospital de San Pablo y la Universidad Complutense de Madrid, es la profesora encargada del curso de Mediacin Familiar en Gnova (Facultad de Jurisprudencia, licenciatura especializada en Direccin Social). Ha trabajado en el servicio pblico y ha sido hasta 2002 consultora en el Municipio en el Centro Histrico de Gnova.
Maria Silveria Agull Toms (MADRID, ESPAA) Es licenciada y doctora en Sociologa (Psicologa Social) por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Evaluation and Social Research por la University of North London. Fue postodoctoral visiting academic en la London School of Economics and Political Sciences (2000) y en el BEAR Center (University of Berkeley, 2001). Actualmente es profesora titular en el departamento de Ciencia Poltica y Sociologa de la Universidad Carlos III de Madrid. Obtuvo el Premio investigacin IMSERSO 2000 (Instituto de Migraciones y Servicios Sociales, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), en la 25 Edicin Espaola y 10 Edicin Iberoamericana. Participa en proyectos de investigacin tanto a nivel nacional como europeo, siendo autora de varias publicaciones individuales y colectivas: Mayores, actividad y trabajo en el proceso de envejecimiento y jubilacin: una aproximacin psico-sociolgica (2001); Mujeres, cuidados y bienestar social: el apoyo informal a la infancia y a la vejez (Instituto de la Mujer, 2002). Julio Rodrguez (OVIEDO, ESPAA) Julio Rodrguez Surez es doctor en Psicologa por la Universidad de Oviedo. Actualmente es director de la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de Gijn (Universidad de Oviedo), donde imparte clase, as como tutor en la UNED (Universidad Nacional de Educacin a Distancia). Sus principales lneas de investigacin son el ocio, el trabajo, las organizaciones, los Recursos Humanos, el envejecimiento, la exclusin social y la inmigracin. Pertenece al Grupo de Investigacin de Psicologa Social de la Universidad de Oviedo; como investigador ha participado en numerosos proyectos (Ocio y universidad: nuevas pautas, nueva gestin; Couples, Money and individualization; Pobreza y exclusin social en el Principado de Asturias; Evaluacin del Plan de Erradicacin del Chabolismo en Avils, etc.). Es autor de un gran nmero de artculos y captulos de libro, as como de la obra Erradicacin del chabolismo e integracin social de los gitanos en Avils. Investigacin, evaluacin y propuestas, siendo colaborador habitual del diario La Nueva Espaa. Roco Caldern (GUADALAJARA, MXICO) Licenciada en Odontologa por la Universidad de Guadalajara y Master en Planeacin de la Educacin Superior por la misma universidad. Es doctora en Cooperacin y Bienestar Social por la Universidad de Oviedo, siendo autora de varias publicaciones relacionadas con educacin, metodologa y calidad de vida. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores de Mxico (SNI). Actualmente ejerce como profesora en la Universidad de Guadalajara y en la Universidad del Valle de Atemajac en Mxico. 10
Remberto Castro Castaeda (PUERTO VALLARTA, MXICO) Profesor Investigador Titular C del Centro Universitario de la Costa, Campus Puerto Vallarta de la Universidad de Guadalajara, Master en Terapia Familiar Sistmica por la Universidad Autnoma de Barcelona y Master en Terapia Familiar por la Universidad de Guadalajara, Mxico. Es candidato a Doctor por la Universidad de Oviedo y co-autor del libro La evaluacin de competencias del terapeuta familiar sistmico. Un modelo de formacin y supervisin en contextos clnicos (Vargas Jimnez Esperanza y Castro Castaeda Remberto, 2005). Esteban Agull Toms (UNIVERSIDAD DE OVIEDO, ESPAA) Psiclogo social y socilogo. Doctor en Ciencias Polticas y Sociologa por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Titular de la Universidad de Oviedo, Espaa. (Departamento de Psicologa). Autor y coeditor de varios libros y artculos cientficos especializados. Director del Grupo de Investigacin Psicologa Social. Presidente y fundador de Vitae XXII. Lneas de especializacin e investigacin: psicologa social, psicosociologa del ocio y el tiempo libre, juventud, exclusin social, psicologa del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos.
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INTROdUccIN Anlisis e intervencin sistmica en redes y organizaciones

Este libro est formado por diez captulos, ordenados en tres secciones, que hacen honor a su ttulo. Se trata de una obra sumamente original cuya importancia esperamos se vea reflejada en el trabajo no slo de los psiclogos clnicos, sino particularmente de los psiclogos organizacionales y otros profesionales que estudian e intervienen con personas en organizaciones, tales como administradores y socilogos, o aquellos que se dedican a la formacin de la alta direccin como consultores. La forma sistmica de mirar la realidad implica no solamente poner atencin en el sujeto que de alguna manera se distingue del fondo, ya sea por su comportamiento, su estilo de personalidad o su aspecto fsico-biolgico, sino al mismo tiempo tomar en cuenta el contexto del cual esa persona se separa y forma parte. Esta idea parece, en este momento de la historia, una verdad de perogrullo, pero hace menos de cincuenta aos fue una idea de avanzada. El modelo sistmico resulta muy seductor porque permite relacionar aquello que se haba estudiado como dos entidades separadas (sujeto y medio ambiente), proponiendo adems una lgica relacional que permite detectar y poner atencin en los vnculos, nexos, interacciones e interdependencias, rompiendo de esta forma fronteras que parecan infranqueables. Otro punto importante postulado por la teora sistmica tiene que ver con el propio mtodo de investigacin para intervenir en el sistema familiar y en las organizaciones en general. La idea de que el observador no es ajeno a lo observado, sino que se encuentra inmerso y forma parte del evento que observa. Esta idea obliga necesariamente a darle responsabilidad al observador en el sentido de tomar conciencia de la 13
importancia que tiene la descripcin que hace y el lenguaje que emplea para hablar de lo observado. Desde esta idea cobra sentido la frase de todo lo dicho es dicho por alguien y ese alguien es una persona, hombre o mujer, con una historia particular que narra lo observado no de una forma inocua ni objetiva, sino totalmente subjetiva, y lo que dice que observa tiene necesariamente un efecto en lo observado, lo cual tiene implicaciones tanto a nivel terico y comportamental como a nivel tico. Antes de continuar hablando del modelo terico desde el cual se trabajan las investigaciones que aqu se presentan, considero importante recordar que una de las primeras investigadoras que se ocup de aplicar este nuevo modelo epistemolgico en organizaciones ms amplias como la escuela, el hospital, etc. fue Mara Selvini Palazzoli. Sin embargo, a Selvini Palazzoli se le reconoce ms por su trabajo clnico con pacientes psicticos (familias con un paciente esquizofrnico) y con personas con problemas de alimentacin (familias con una joven anorxica o bulmica), que por su trabajo en las organizaciones. El cambio epistemolgico que deja atrs la visin positivista para interesarse en las interacciones de los miembros de un sistema fue, en su momento, todo un reto. Pero su trabajo en las organizaciones comenzara posteriormente, cuando en 1972, acompaada de un pequeo grupo de psiclogos educativos, ex alumnos del Instituto de Psicologa de la Universidad Catlica de Miln, inicia una investigacin en una escuela. Las conclusiones del trabajo, realizado durante dos aos, fueron el producto para la publicacin en 1976 de su libro Il Mago Smagato1 (traducido al espaol como El mago sin Magia). Esta brillante mujer tena la idea de que los instrumentos conceptuales ofrecidos por el modelo sistmico, que haban demostrado su capacidad para inducir cambios en el microsistema de la familia, tambin podran ser de utilidad para los psiclogos que actuaban en sistemas ms amplios como la escuela, la empresa o los hospitales. Hay que considerar que la investigadora estaba sumamente influenciada por las novedosas ideas de von Bertalanffy publicadas en Miln en 1971, expresadas en su libro Teora generale dei sistemi (Teora general de los sistemas),2 as como por Gregory Bateson en su libro Espritu y Naturaleza3, y por algunos integrantes del MRI (Mental Research Institute) como Paul Watzlawick y su libro Pragmatica della comunicazione umana (traducido al castellano como Teora de la comunicacin humana)4; todas estas obras llegaron a Miln en los comienzos de la dcada de los setenta.
1 Selvini Palazzoli, M.; Cirillo, S.; DEtorre, L.; Garbellini, M.; Ghezzi, D.; Lerma, M.; Lucchini, M.; Martino, C.; Masn, G.; Mazzucchelli, F.; y Nichele, M. (1985). El mago sin magia. Cmo cambiar la situacin paradjica del psiclogo en la escuela. Buenos Aires: Paids. 2 Bertalanffy, L. von (2002). Teora General de los Sistemas. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. 3 Bateson, G. (1993). Espritu y Naturaleza. Buenos Aires: Amorrortu. 4 Watzlawick, P., Beavin, J. y Jackson, D. (1985). Teora de la Comunicacin Humana. Barcelona: Herder.
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As, Selvini Palazzoli (1985) comienza a pensar que la forma tradicional en que el psiclogo intervena era errnea porque trabajaba con el portador del sntoma, a quien tomaba como una mnada aislada artificialmente de su contexto; de esta manera, lo que hacan el diagnstico y el tratamiento era cristalizar la situacin en un esquema lineal preconstruido, en el que se ignoraban los aspectos relacionales circulares de la interaccin humana como <sistema de comunicacin>. Muchos aos despus y en un contexto distinto aparece este libro, producto de la reflexin y el trabajo emprico de acadmicos e investigadores ubicados mayoritariamente en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, Mxico, con la participacin de otros investigadores pertenecientes a la Red Espaola y Latinoamericana de Escuelas Sistmicas (Relates). Podramos decir a grosso modo que uno de los objetivos del libro es demostrar, como lo hiciera en su tiempo el grupo de Miln, que las ideas sistmicas siguen siendo de gran utilidad para emplearse en sistemas ms amplios como pueden ser la empresa o las instituciones acadmicas y hospitalarias, entre otras. El primer captulo, titulado La Intervencin sistmica en familias, redes y organizaciones: transferencias, similitudes y distinciones, debera ser de lectura obligada para todo aquel terapeuta o consultor que pretenda hacer las distinciones necesarias entre los sistemas sociales en los que estamos inmersos con la finalidad no slo de comprenderlos, sino tambin de transformarlos. Sus autores, Ral Medina y Berenice Torres, muestran de qu manera el modelo sistmico ha roto con la lgica lineal para proponer en su lugar una lgica relacional, explicndonos cmo puede emplearse tanto con familias como con organizaciones sociales ms amplias. Para ello, los autores proponen no utilizar el paradigma sistmico de forma rgida y excluyente, sino tomarlo como una metfora gua para que entre el consultante y el experto se elaboren respuestas tiles, evitando descontextualizar el problema. El apartado siguiente (captulo 2) es obra del terapeuta Felix Castillo, de la Escuela de Terapia Familiar de la Universidad de Barcelona ubicada, en el Hospital San Pablo. Castillo nos ensea a ver a las organizaciones, sean stas redes o sistemas formales, como sistemas relacionales de poder; para ello nos muestra una singular manera de conceptualizar el poder y verlo operando por los miembros de las organizaciones. Su objetivo es intervenir desenredando la trama comunicacional, como malos entendidos que interfieren en el buen desempeo de una red o una organizacin. Este anlisis nos permite entender que los sistemas estn hechos de relaciones de poder que han de ser tomadas en cuenta para la intervencin. El siguiente apartado (captulo 3), Cuando el cliente son las agencias y los servicios, es obra de Anabel Carreras, Jaime Incln y Alberto Carreras. En l se resalta la importancia de coordinar distintos sistemas para resolver un tipo especial de situaciones: aqullas en las que se producen conflictos importantes entre los profesionales que trabajan en dos ms sistemas encargados de un paciente. En el caso que presentan, los 15
sistemas fueron el del Centro de Salud Mental representado por el grupo de terapia familiar de la institucin, y el otro proveniente de una agencia de proteccin a la infancia. En la exposicin de este caso se pone de manifiesto la necesidad de coordinar los sistemas y de compartir realidades; cada uno de los profesionales que trabajan en el caso ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto la agencia de proteccin ve con los ojos de la madre, y el Centro de Salud Mental con los de la adolescente-; sin embargo, ambas visiones son parciales. Es indudable que para la resolucin de casos como ste se requiere una buena coordinacin entre los diversos sistemas implicados y una corresponsabilidad de todos los profesionales para dar una respuesta conjunta que redunde en beneficio de la familia consultante. El captulo 4, titulado Migracin e Interculturalidad: Aportaciones desde la terapia familiar sistmica-relacional para el anlisis e intervencin en contextos no clnicos, preparado por Ana Sofa Ibarra Castro, resulta de especial relevancia, habida cuenta de que cada vez son ms los pases que tienen un gran nmero de migrantes, mientras otros pases se ven bombardeados de solicitudes de ingreso o de personas que ingresan sin ningn permiso o documento que valide su estancia all. Estos cambios de un pas a otro, e incluso de un continente a otro, estn generando graves problemas de intercultura hasta ahora desconocidos. A pesar de que las migraciones son fenmenos muy complejos, tan antiguos como la humanidad, el asunto cobra nuevos bros y se actualiza constantemente en funcin de los distintos escenarios econmicos y polticos que se van configurando a nivel mundial. Se considera que actualmente hay en el mundo 175 millones de migrantes. Tanto en Europa como en Amrica los pases ms ricos se enfrentan a la inmigracin irregular de miles de personas. Para poner solo un ejemplo, en Mxico durante el periodo de 2000 a 2006 emigraron a Estados Unidos alrededor de 2 millones 400 mil personas en busca de oportunidades de trabajo y bienestar que no pudieron ser satisfechas en su pas de origen. Este fenmeno ha planteado grandes desafos para ambos gobiernos, adems de la necesidad de establecer nuevas polticas sociales en materia de inmigracin. Desde el punto de vista de Sofa Ibarra, el trabajo que puede realizar un terapeuta que acta como mediador cultural resulta imprescindible en la bsqueda de soluciones conjuntas. Lia Mastropaolo se encarga de escribir el captulo 5, al que titula Crisis y conflicto: mediacin e intervencin para el cambio. Recorridos diferentes de la escuela genovesa. La autora trata de evidenciar en su escrito cmo la crisis y el conflicto se alimentan uno a otro en la transformacin de las relaciones. Seala que la vida est llena de conflictos, que son parte de la cotidianeidad de las relaciones humanas; sin embargo, es importante la gestin del conflicto como modalidad de resolucin de los impasses relacionales como forma de salida de la situacin critica. Desde esta idea, Mastropaolo propone 16
cuatro formas de intervencin: de Mediacin; de Intervencin para el Cambio; como forma de Terapia y como forma de Construccin de Contexto. Desde el marco sistmico, esta autora considera que tanto las familias como las organizaciones estn en constante evolucin y transformacin, lo que implica una nueva e imprevisible configuracin de orden mayor. De esta manera, las crisis no se ven como destructivas, sino como procesos dinmicos que transforman el modo de interaccin del grupo, y el conflicto hace evidente esta polaridad de la crisis: que implica la posibilidad de evolucionar al sistema o de involucionarlo; que puede conducir al crecimiento o a la disolucin o muerte del sistema. El siguiente apartado (captulo 6) se titula Organizaciones sin personas: entre la productividad, la eficacia y la gestin social y sus autores fueron Ral Medina Centeno, Mara Silveria Agull y Julio Rodrguez. Este es un captulo muy ilustrativo que da cuenta no slo de las teoras con las que se ha tratado de explicar el comportamiento dentro de los sistemas institucionales (Ingeniera Organizacional, Psicologa Industrial, Psicologa Organizacional) y de cmo estos paradigmas han hecho nfasis inicialmente en aspectos mecnicos para pasar a considerar, en la poca posmoderna, aspectos orgnicos y cibernticos enfocados en las interacciones y la comunicacin humana. Medina, Agull y Rodrguez nos llevan de la mano para mostrar cmo los distintos paradigmas nos ofrecen una visin de la realidad que pone de manifiesto, en un inicio, ciertos aspectos como la productividad y la eficiencia en los trabajadores de la organizacin, en otro momento, la motivacin y la satisfaccin laboral, y, ms recientemente, las condiciones sociales de las organizaciones, el abuso laboral, el acoso sexual, la marginacin y la discriminacin. As mismo, nos muestran cmo el objeto de estudio dentro de las organizaciones se ha desplazado de la medida cuantitativa de los objetos o productos desarrollados en la produccin a la interaccin simblica, analizando el uso del lenguaje que da sentido al pensamiento interpretativo, las emociones y el comportamiento del sujeto. De esta forma, la labor actual del psiclogo en las organizaciones, segn los autores, se dirige hacia cuatro lneas de investigacin: 1) los miembros de la organizacin (directivos, jefes y obreros); 2) la organizacin como una totalidad organizada; 3) el contexto donde se encuentra, considerando tambin su historicidad; y 4) los clientes o consumidores de los productos elaborados por la empresa. Nuevamente Ral Medina, en esta ocasin acompaado por Roco Caldern y Remberto Castro, se hace cargo del captulo 7: Navegando sistmicamente en las organizaciones: mtodos para lograrlo. Como indica su ttulo, los autores nos proponen distintos mtodos para intervenir sistmicamente en las organizaciones, dentro de las cuales emplean preferentemente los siguientes: a) el estudio de casos, y b) la investigacin accin. A esta metodologa la han denominado Consultora Colaborativa Sistmica. Su estrategia se hace ms interesante al emplear la perspectiva sistmica y socioconstruccionista, dado que, desde su punto de vista, ambas visiones adems de ser 17
complementarias resultan tiles para conocer la complejidad psicosocial de las organizaciones. La Consultora Colaborativa la plantean en cuatro fases: 1. Exploracin inicial; 2. Redefinicin del problema mediante premisas relaciones, cambiando las creencias y, con ello, el mapa relacional; 3. Intervencin por fases con el fin de contrastar las hiptesis sistmicas y redefinirlas; 4. Evaluacin del conocimiento adquirido y de los cambios realizados. Los autores sealan que estas fases no son fijas ni se contemplan en una relacin lineal, sino que entre todas ellas se da una retroalimentacin que puede modificar a las anteriores, de manera que el proceso no slo es interaccional, sino tambin sumamente creativo. Para ilustrar la aplicacin de la metodologa los autores presentan tres casos diferentes con personas empleadas en distintas organizaciones. El captulo 8 se titula Intervencin Sistmica en Conflictos: Caso Productividad vs. Mantenimiento. Su autor, Ral Medina Centeno, nos muestra nuevamente sus estrategias para intervenir en las organizaciones, partiendo de la creencia de que las organizaciones son una construccin social, y una manera de explicar y de construir organizaciones es mediante las diferentes formas de discurso. Existen varias perspectivas y estilos narrativos pero, en este captulo, Medina emplea para el estudio e intervencin en las organizaciones el modelo funcional-estructural y el sistmico-ciberntico. Su trabajo describe cmo a travs del anlisis del relato de una persona de la organizacin (como mtodo interpretativo de investigacin psicosocial) se puede obtener un conocimiento sobre cmo las personas organizan sus vidas alrededor de un determinado problema. Con esta idea, se busca ir cambiando poco a poco el discurso dominante sobre el problema. Una manera de hacerlo consiste en rescatar experiencias positivas, que siempre existen, con el fin de integrarlas en la narracin dominante que se encuentra saturada de problemas, y as ir produciendo nuevas explicaciones y, con ello, distintas maneras de trabajar en grupo. El ltimo captulo lleva por nombre Consultora colaborativa en organizaciones y fue elaborado por Ral Medina Centeno, Julio Rodrguez y Esteban Agull; de nuevo los autores nos ofrecen sus ideas respecto a la organizacin y la manera de actuar con ella para cambiar tanto el comportamiento individual como la estructura de la misma. La forma sumamente original con la que los autores han empleado la epistemologa sistmica y el construccionismo social para trabajar con las organizaciones da cuenta no solo de una habilidad terica, sino tambin de la capacidad emprica de Medina y su grupo. El enfoque sistmico permite entender la dinmica relacional y los patrones que forman la estructura presente de la empresa, mientras que el construccionismo social facilita el conocimiento del sentido histrico y contextual de dicha dinmica organizacional. En este ltimo captulo, los autores van bordando entre la teora y la prctica, explicando paso a paso su forma de investigar y resolver un problema de la organizacin a travs de la narracin de las personas involucradas directamente en el problema. Por medio de preguntas reflexivas, el consultor va construyendo junto con el cliente 18
una versin diferente del problema en donde se han incorporado eventos extraordinarios que ya pertenecan a la realidad de los participantes, pero que no haban sido tomados en cuenta ni haban sido hablados, permitiendo de esta manera la disolucin del problema. En definitiva, por la calidad y la diversidad de cada uno de los autores que participan en este libro, por la originalidad en el uso de los modelos tericos y los mtodos de investigacin, as como por la utilidad que puede representar para psiclogos que trabajan en empresas, escuelas y otras organizaciones, recomendamos ampliamente su lectura.
Luz de Lourdes Eguiluz Romo Mxico, verano 2008
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La intervencin sistmica en familias, redes y organizaciones: transferencias, similitudes y distinciones

Ral Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
Introduccin En los ltimos sesenta aos, el modelo sistmico se ha convertido en un paradigma. La revolucin orgnica vino a redefinir el mundo, llevndolo de la lgica lineal a la lgica relacional. Las diversas dimensiones de la realidad han sido impactadas por esta perspectiva, desde la Economa hasta la Psicologa, llevando al modelo sistmico a considerarse un paradigma cuyos campos de explicacin se han expandido en varios niveles de la realidad y con ello sus intervenciones (Bertalanffy, 2002). El hecho de que el paradigma sistmico haya impactado en diversas disciplinas y explique as distintas dimensiones de la realidad, no significa que se aplique el modelo sistmico de igual forma en cada uno de estos campos. Cada realidad posee una naturaleza y una complejidad particulares que obliga al modelo a adaptarse a ellas. En relacin a nuestro tema a tratar distinguimos tres campos de intervencin sistmica: 1. Familiar y pareja, cuyo objetivo es resolver problemas clnicos de orden psicolgico (sntoma) de un individuo desde el abordaje familiar. 2. Las organizaciones, centrado en analizar e intervenir en conflictos y relaciones entre grupos y personas mediante el cambio de escenarios relacionales que impactan la organizacin formal; y 3. Redes, cuya finalidad es la coordinacin de varias organizaciones o profesionales para darle servicio a un cliente. Sin embargo, conviene sealar que una familia, una red y una organizacin contienen distinciones psicosociales especficas, que pueden ser ledas de forma sistmica, pero al estudiarlas se observan en cada campo interacciones de orden especfico que hacen de cada una de estas reas de la realidad una distincin sistmica. En este sentido, la posicin del investigador, terapeuta o consultor consiste en no leer el para21
digma sistmico como dogma, sino como un modelo o metfora gua (Linares, 1996) en donde a travs de la interaccin colaborativa entre contexto y experto se elaboran las explicaciones a la teora, evitando que la teora por s sola asuma explicaciones dadas de manera descontextualizada. En este apartado tambin revisamos la forma en que la terapia familiar sistmica ha contribuido al campo de la intervencin sistmica en redes y organizaciones; veremos cmo se han transferido de la terapia familiar conceptos, metodologas de anlisis y procedimientos de intervencin al anlisis de las redes y organizaciones. Antes de conocer tales contribuciones nos detendremos a definir de forma sucinta cada uno de estos tres campos empricos, con el triple objetivo de contextualizar nuestro campo de accin, hacer las distinciones pertinentes y, de esta forma, poder leer adecuadamente las transferencias conceptuales y tcnicas de la terapia familiar a la intervencin en organizaciones y redes.
Definiciones y distinciones Familia Existe una gran diversidad de definiciones de familia. Medina (2004) lleva a cabo un recuento de ella, situndolas en el marco de la investigacin moderna y postmoderna. Por una parte, la teora moderna ha alcanzado el consenso a la hora de conceptualizar a la familia nuclear como un grupo social caracterizado por residentes comunes, cooperacin econmica y reproduccin. Esto incluye adultos de ambos sexos, por lo menos dos, que mantienen una relacin socialmente aprobada, y uno o dos nios propios o adoptados, como resultado de la cohabitacin sexual de los adultos (Murdock, 1949 en Medina, 2002: 359). Este tipo de familia fue considerada de tipo universal, cumpliendo una serie de funciones sociales fundamentales: sexual, reproductiva, socializadora, econmica y emocional. Por otra parte, la investigacin postmoderna vino a desmitificar la familia basada en la estructura y su funcin ante la sociedad industrial, para centrar su atencin en otros aspectos de vital importancia; desde este punto de vista, la familia es una red de ayuda mutua flexible pero a la vez fuerte de familiares, amigos y amantes, la cual provee de un marco de desarrollo y cuidado mutuo, de responsabilidad y compromiso (Weeks, Heaphy y Donovan, 1999 en Medina, 2002: 372). Linares (1993) seala a este respecto que lo que define que una familia est integrada y que sus miembros experimenten salud psicolgica es que cada uno de ellos se sienta aceptado, reconocido, valorado y querido. De esta forma, la estructura familiar no es lo fundamental, sino su relacin nutricia.
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Redes Definiremos la red en torno a la contextualizacin de los servicios socio-sanitarios. En este sentido, la legislacin del Ayuntamiento de Granada, en su captulo V de la atencin socio-sanitaria del artculo 24, define los servicios socio-sanitario como una red de servicios y prestaciones que cubrirn las necesidades de cuidado entre los diversos niveles y sistemas de atencin a las personas de forma integral, interdisciplinar y rehabilitadota, optimizando los recursos disponibles. A pesar de estar legislado, el trabajo interdisciplinario no se da por situar al servicio en un campo burocrtico, donde su evaluacin se rige por nmeros, existiendo en algunos casos una lucha de poder entre diversos profesionales. Y, por otra parte, en los pases latinoamericanos tal red no existe de manera explcita, limitndose en todo caso a cuestiones de salud biolgica, y no social y psicolgica, convirtiendo el trabajo en red en un verdadero reto. Esta complejidad ha sido analizada desde el modelo sistmico por varios autores, de los cuales destacan Elkain (1989) y Sluzki (1994). Bajo este enfoque definimos la red en dos niveles, 1. Las interacciones que se dan entre las diferentes organizaciones que forman los diversos sistemas asistenciales clnicas y sociales (unidades equivalentes) y; 2 las interacciones que se crean entre los diferentes profesionales que operan tanto en un mismo sistema organizacional (unidades no equivalentes) como desde diferentes sistemas. Organizacin Las organizaciones son el producto de las sociedades modernas y han acabado por sustituir muchas de las funciones que vena realizando tradicionalmente la familia. En trminos generales son definidas como agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines especficos, lo que significa que son sistemas sociales constituidos para lograr metas concretas (Rodrguez, 1994). En esta misma publicacin puede encontrarse un recorrido por las diversas formas de conceptuar las organizaciones llevadas a cabo por la Psicologa. Distinciones Las definiciones anteriores por s solas muestran distinciones sustantivas entre familia, red y organizacin. Sin embargo, Rodrguez (1994) seala de manera explcita que la familia no es una organizacin por varias razones, entre las que cabe destacar las siguientes:
1. En la familia las funciones de sus miembros se encuentran definidas en forma difusa por ser acuerdos implcitos, mientras que en las organizaciones las funciones son explcitas y especficas.
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2. En la familia no se ponen condiciones a la pertenencia, en tanto las organizaciones se caracterizan precisamente por establecer condiciones que conducen a pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas. 3. En la familia difcilmente pueden definirse finalidades contractuales deliberadamente establecidas, as como tampoco es habitual pensar una familia en trminos de la adecuacin racional de medios a fines, mientras que en una organizacin s. 4. En la familia las personas son irremplazables y nicas, en tanto las funciones organizacionales deben poder ser desempeadas por cualquiera que cumpla con las condiciones requeridas. Ser irreparable un hijo, madre, padre, etc., pero en una organizacin un gerente u obrero s. 5. Las organizaciones han llegado a formalizar los comportamientos y a buscar esquemas generalizadores de la motivacin tales como el dinero- que permiten manejar grandes cantidades de personas sin que necesariamente se deba atender las necesidades particulares de cada una de ellas, como no sea a travs de su traduccin en el comn denominador de la motivacin generalizada. Una familia, en cambio, mantiene la particularidad y toda la mltiple complejidad- de los motivos de todos y cada uno de sus integrantes: La familia no puede permitirse el tener categoras de miembros, as como lo hace la organizacin (Rodrguez, 1984, pp.18).
Estas son solamente algunas distinciones, pero existen otras que tambin son sustantivas, tales como el reclutamiento, que no se da en una familia pero s en una organizacin, el despido, el retiro, etc. En principio, los fines y motivos por los que dos personas deciden juntarse para conformar una familia y la asociacin de personas para generar una organizacin son realidades de diferente ndole: por un lado, el vnculo emocional juega un papel fundamental en la creacin y cohesin de una familia, siendo la razn fundamental de su establecimiento (sin olvidar los matrimonio por conveniencia, que no son el objeto de estudio del presente trabajo); por otra parte, la actividad de los miembros de una familia se rige principalmente por la espontaneidad; aunque existan reglas, roles y divisin de actividades, stas se dan en un marco fundamentalmente implcito, mientras que si son explcitas se establecen de forma verbal y no mediante un documento escrito (aunque tambin algunas organizaciones operan de esta forma, como sucede en el caso de las empresas familiares, que tampoco forman parte del objeto de estudio de este trabajo, requiriendo de un trato particular en del anlisis de las organizaciones). Adems, una red, por ejemplo la socio-sanitaria, no es ni una familia ni una organizacin. Su naturaleza distintiva conlleva una complejidad propia, cuya finalidad consiste en atender a familias o individuos que tienen un problema y que necesitan de varios profesionales u organizaciones que puedan devolverles la salud e integrarlos de nuevo en la sociedad (mdico/a, psiclogo/a, trabajador/a social, enfermero/a, 24
juez, psiquiatra, abogado/a, etctera). Esta complejidad puede ser leda asimismo de manera sistmica, siendo su intervencin de suma utilidad para alcanzar los fines planteados. El anlisis de las contribuciones de la terapia familiar al anlisis e intervencin organizacional y de red que presentamos a continuacin ha sido llevado a cabo teniendo en cuenta las distinciones entre estos tres campos empricos. La terapia familiar En el campo de la Psicoterapia, la terapia familiar sistmica se ha convertido en un emblema altamente reconocido por los diversos grupos de salud. En la actualidad se dice soy terapeuta familiar y enseguida se asume que uno es sistmico. Despus de casi cincuenta aos, desde que Bateson (1993a, 1993b,) articulara magistralmente el modelo sistmico con el ciberntico, se ha asumido la integracin a la lgica relacional-circular para comprender la interaccin humana. Bajo esta perspectiva, el autor inicia su investigacin sobre la complejidad comunicacional de los grupos humanos y su vnculo con la psiquiatra (Bateson y Ruesch; 1984) y, ms tarde, en Palo Alto, enlaza este pensamiento, junto a Jackson, para la investigacin de la esquizofrenia, dando lugar a lo que hoy se conoce como el doble vnculo (Hoffman, 1987). Bateson fue el inspirador de varios grupos que iniciaron su incursin en el campo clnico; desde entonces se han venido generando multitud de propuestas tericas y de estilos teraputicos que parten de la creencia orgnica-ciberntica, cuyo foco es la interaccin circular. As, por ejemplo, la Escuela de Palo Alto (Watzlawick, 1981; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985) profundiza en la teora de la comunicacin humana para proponer una serie de tcnicas de intervencin propias, cristalizadas en la publicacin La Tctica del Cambio: cmo abreviar la terapia (Fisch, Weakland y Segal, 1994). Cabe sealar que los axiomas de la comunicacin humana propuestos por esta Escuela (Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985) han sido de gran utilidad para la exploracin de relaciones en contextos no clnicos. Por otra parte, Minuchin (2001) propone un estilo de anlisis sistmico, que denomina terapia familiar estructural, centrado en el estudio de los roles compartidos y en cmo estos delinean un tipo de relacin conformando una estructura familiar particular, de modo que cuando enferman es porque existen interferencias entre los diversos subsistemas de la familia. Tal es el caso de la clsica ceguera parental que se da cuando existe un fuerte enfrentamiento entre la pareja, llevando esta lucha al campo de los hijos y, por ende, a una parentalidad dividida. Su propuesta consiste en limpiar el terreno entre los subsistemas mediante la implementacin de lmites, adecuando los roles de acuerdo a los sub-sistemas. Esta propuesta es de gran utilidad en los contextos de redes socio-sanitarias donde es imprescindible el trabajo inter25
disciplinario y una condicin mnima es la clarificacin de roles especficos entre los expertos y el respeto al otro profesional, conduciendo a una comunicacin directa, y no triangular, que permita darle a la familia un buen servicio. En esta lnea se sita el trabajo de Jay Haley (1985), quien propuso un estilo teraputico sistmico, que denomin estratgico, que bsicamente redefine la comunicacin como un proceso secuencial y jerrquico para sealar que la conversacin o interaccin entre las personas est matizada por relaciones triangulares de poder que le dan un orden organizacional especfico. Dicho orden se busca, metodolgicamente, en las relaciones secuenciales repetitivas entre al menos tres miembros de una familia (organizacin), conformando con ello relaciones de poder mediante coaliciones, alianzas y triangulaciones implcitas: La teora y la jerarqua de los sistemas convergen en las maneras en que las secuencias repetitivas definen las jerarquas si la persona se desva, los dems reaccionarn contra esa desviacin y vuelven a modelar la conducta dentro de la pauta habitual (Haley, 1985, pp. 114). Este autor delinea en su propuesta una serie de supuestos tericos de gran relevancia para el campo de la intervencin en contextos no clnicos. De hecho, el propio Haley (1985) ya visualizaba las relaciones de poder que se constituan entre profesionales de la salud mediante la atencin a un paciente: el conflicto dentro de una establecimiento asistencial (op. cit.: 107). La intervencin consiste en romper el crculo vicioso repetitivo mediante microfases bien planeadas con objetivos especficos que irn reacomodando las relaciones jerrquicas, y restablecer la comunicacin. Por otra parte, la Escuela de Miln contina con los trabajos de Bateson y de la Escuela de Palo Alto bajo el liderazgo de Selvini, potenciando sus premisas para convertirlas asimismo en tcnicas de intervencin sistmicas. Un ejemplo de estos estudios lo conforma el artculo Hiptesis, circularidad y neutralidad (Selvini et al., 1980), donde imprimen su sello de intervencin llevando al extremo la lgica sistmica-ciberntica. El diagnstico es redefinido como hiptesis, la cual debe ser sistmica, no es por su propia naturaleza ni verdadera ni falsa, constituyndose simplemente como una suposicin que los lleva a organizar la terapia y a re-encuadrar a la familia bajo la lgica relacional. Con la propuesta del interrogatorio circular no slo se podrn confirmar o refutar las hiptesis, sino que se podr sobre todo poner a la familia en una constante reflexin relacional sobre el vnculo de sus propios actos y el sntoma, de manera que pueda verse como en una red circular interconectada. Por ltimo, aparece el concepto de neutralidad, que sugiere al terapeuta evitar a toda costa caer en el juego familiar, en especial en las trampas y enredos lineales que perpetan el sntoma. Toda esta conceptualizacin y tcnicas sistmicas han sido transferidas con xito de la clnica al campo del anlisis y la intervencin de redes y organizaciones. Un ejemplo de ello es el concepto de neutralidad que permite al consultor o a los miembros de la 26
red socio-sanitaria no caer en las trampas relacionales, ampliando el juego ms all de la familia y convirtindonos con ello en parte del problema. En los ltimos tiempos, la Escuela de Barcelona, bajo el liderazgo de Juan Luis Linares (1996) nos introduce de forma brillante en el campo de las emociones, un tema vetado por muchos sistmicos y postmodernos. Linares muestra cmo la lgica triangular guarda un sentido esencial en las relaciones nutricias de los miembros de la familia: hacer sentir y sentirse aceptado, reconocido, valorado y querido; lente nutricia que lo potencia cuando lo incorpora al modelo relacional, para proponer toda una matriz desde donde se pueden diagnosticar las diversas formas de triangulaciones y su vnculo con la psicopatologa. Su propuesta de intervencin se dirige a desenredar las triangulaciones que interfieren en las relaciones, restaurando precisamente las funciones nutricias de la familia. En otras palabras, las emociones le dan sentido a la complejidad relacional de la familia, convirtindose al mismo tiempo en el instrumento de intervencin por excelencia. Hemos ido transfiriendo estas ideas al anlisis e intervencin en organizaciones, haciendo hincapi en el reconocimiento de las emociones, en particular en el marco de una problemtica expresada por los miembros de la organizacin. As, le hemos prestado una atencin especial al papel que juega el reconocimiento en el trabajo como una funcin nutricia fundamental que nos permite comprender con mayor exactitud los fenmenos relacionales en la organizacin, adems de convertirse en una tcnica de intervencin para desarticular coaliciones y general alianzas ms productivas y eficientes en el trabajo. ltimamente se habla con profusin de emociones dentro de las organizaciones. Su reconocimiento ha venido dado bajo la inspiracin de Goleman (2002) en su publicacin de 1995 La Inteligencia Emocional, sobre la que se ha ido constituyendo toda una lnea de investigacin en las organizaciones en esta direccin (Moriano, Sinz y Lisbona, 2002). Visin binocular: Sistmico-Socio-construccionista La naturaleza circular y sistmica de la terapia familiar ha permitido la evolucin y el enlace con otros tipos de paradigmas coincidentes en la naturaleza relacional de la salud y la enfermedad. Tal ha sido el caso de algunos terapeutas familiares que se han incursionado en el paradigma socio-construccionista, como Andersen (1996), Anderson (1999), Anderson y Goolishian (1996), Cecchin (1996), Boscolo y Bretano (1996), White (1994), White y Epston (1993), etc. El construccionismo social ha ganado terreno en la psicologa en los ltimos veinticinco aos; partiendo de la creencia de que la realidad es una construccin sociodiscursiva, redefine el objeto de estudio de la pura interaccin a la interaccin simblica, usos del lenguaje o actos de significados (Bruner, 1993). Introduce el sentido 27
a la relacin sin perder el espritu relacional sistmico. Con este giro epistemolgico, el modelo sistmico-ciberntico se enriquece enormemente, apareciendo las terapias de segundo y tercer orden que contextualizan las interacciones circulares a su campo histrico y cultural y, con ello, la familia y la psicopatologa. Desde esta perspectiva aparecen las terapias familiares narrativa y conversacional. Es preciso detenerse en este momento para hacer una breve mencin a la brillante propuesta narrativa de White y Epston (1993), quienes retoman a Foucault (1983) para desmitificar las historias oficiales o nicas a fin de reconocer otras que estn marginadas y visualizar el discurso (historia) como una construccin biopsicosocial donde siempre se ponen en juego tres elementos ligados ntimamente: una particular perspectiva sobre la realidad, una forma de relacionarse con uno mismo y los otros, y una forma encubierta de establecer relaciones de poder. En este sentido, las historias que cuenta la familia en relacin al sntoma se muestran como un campo donde se vinculan el discurso, la accin y el poder. Para ello, estos autores han diseado una tcnica de des-construccin de la historia y el sntoma, que denominan la externalizacin del problema, cuyo objetivo es analizar el contexto de produccin y desarrollo histrico del sntoma. Tambin proponen dirigir la atencin hacia aquello que no han dicho y que tambin vivieron (historias alternativas y excepcionales). De este modo se nos invita a explorar otras historias con el fin de ampliar la experiencia y, a partir de ah, destrabar a la familia de un discurso dominante que interfiere en sus vidas.
Antecedentes de contribuciones de la terapia familiar al anlisis e intervencin en contextos no clnicos Como ya hemos mencionado, el modelo sistmico es un paradigma que ha impactado en varios campos, siendo reconocibles sus xitos en el anlisis e intervencin en y entre las organizaciones, lo cual ha hecho aumentar el inters de este campo en el modelo. Cabe sealar que la incursin en este rea no se trata nicamente de la propuesta por los socilogos (Luhmann, 1997) o los psiclogos sociales (Katz y Kahn, 1977), que aplican el paradigma sistmico a las organizaciones con la finalidad de diagnosticarlas en el marco de la lgica sistmica. Aqu nos referiremos especialmente a un tipo de anlisis e intervencin organizacional ntimamente relacionada con los diversos estilos de terapia familiar que revisamos con brevedad anteriormente. En este campo es importante reconocer el trabajo pionero de la Escuela de Miln, que con obras como El Mago Sin Magia (Selvini et al., 1987) y Al frente de las Organizaciones (Selvini et al., 1988), transfirieron la teora de la comunicacin humana al anlisis de la complejidad organizacional, especialmente en lo que se refiere al anlisis del rol que juega el psiclogo y la forma en que puede intervenir sistmicamente
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ante problemas que muestran las organizaciones, evitando quedar atrapados en los enredos relacionales implcitos de las organizaciones. Es preciso destacar tambin la aportacin de Flix Castillo (1997), de la Escuela de Barcelona, quien a partir de la obra de Cruzier y Friedgerg (1990) visualiza la naturaleza del poder tejido por las redes socio-sanitarias y las organizaciones. Este autor propone analizar sistmicamente al miembro de la organizacin, tanto en la dimensin personal como socialmente, a fin de visualizar los posibles isomorfismos que interfieren en el trabajo y las relaciones grupales informales que operan en la organizacin en relacin a su propia historia familiar. Para ello propone un mapa de intervencin para el cambio que se dibuja en torno a siete elementos relacionados sistmicamente: acomodacin, observacin, hiptesis, posicin, interaccin, contexto y emocin. Este mapa es explicado con detalle en esta publicacin. Por otra parte, la terapia familiar construccionista ha contribuido asimismo al anlisis e intervencin psicosocial en las organizaciones. El modelo narrativo de Epston y White (1993), al que hemos hecho referencia anteriormente, ha sido utilizado e integrado de forma creativa en el modelo sistmico para el anlisis e intervencin en organizaciones por varios autores britnicos del grupo de Tavistock de Londres (Campbell, Coldicott y Kinsella, 1994; Campbell 1995; Campbell, Drapper y Huffington, 1991; Huffington y Brunning, 1994). Su propuesta, denominada Consultora Constructivista Sistmica en Desarrollo o Interna, analiza e interviene en organizaciones tanto pblicas como privadas, haciendo una distincin fundamental en su naturaleza, utilizando los conceptos de la terapia familiar sistmica y narrativa para ver y tratar a las organizaciones. La intervencin en redes es un tema que ha sido tratado por varios autores sistmicos, sus pioneros ms importantes han sido Elkan (1989) con su trabajo Las prcticas de la terapia de red: salud mental y contexto social. Por su parte Sluzki (1994) es un tema que aborda con maestra en vario artculos, culminando con una publicacin Red Social: frontera de la prctica sistmica. Estos coinciden en sealar que el anlisis y la intervencin de la red es prioritario para devolverle la salud a un individuo y su familia. Si no se ve es un problema que dificulta en muchos casos la recuperacin de las familias que demandan el servicio social y de salud. Un ejemplo de esto es el trabajo de Coletti y Linares (1997) La intervencin sistmica en los servicios sociales ante la familia multiproblemtica, donde se expone una experiencia aplicada en una zona urbana de Catalua. En esta misma publicacin se destaca el trabajo de Mastropaolo, quien hace una introduccin al campo de la mediacin familiar, dejando patente en algunos casos la intervencin del terapeuta en la mediacin entre la pareja y con terceros no familiares que forma parte del problema que aqueja a una familia, tal como sucede en el caso de un divorcio o en la lucha por la custodia de los hijos. 29
En conclusin vemos como el modelo sistmico ha ampliado su campo de anlisis e intervencin, la transferencia de tcnicas de la clnica a las redes y organizaciones ha sido sumamente enriquecedor, sin embargo es importante sealar que cada uno de estos contextos empricos: familia, red y organizacin, guardan distincines empricas fundamentales, donde el modelo y las tcnicas deben de ser consideradas.
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REFERENCIAS
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Sobre el poder y las organizaciones

Flix Castillo
La nocin de poder Vamos a hablar del poder en la organizaciones; una de las primeras cosas que hay que sealar es que, a partir de los aos 70, aparecieron roles en dichas organizaciones que tenan que ver con la tarea de coordinar, como si quisiera eludirse hablar del mando, de mandar. Esta omisin generaba problemas en las propias organizaciones, dado que era falaz que el coordinador careciera de poder. Slo que su poder no era explcito, sino implcito. Sin embargo, aun teniendo eso que llamamos poder, no tenan responsabilidades; al existir un coordinador, las responsabilidades quedaban diluidas. Hay que precisar que, en cualquier contexto en que nos movamos, la interaccin es inevitable y, desde una perspectiva estratgica, esta interaccin manifiesta una relacin de poder. Las relaciones de poder son necesarias para alcanzar el equilibrio, la estabilidad en el marco de las relaciones humanas. Por eso, cada vez que se produce un cambio en una organizacin se reestructuran en ella las relaciones de poder. Habitualmente, cuando pensamos en el poder pensamos en l como un atributo de la persona, como un rasgo determinado del sujeto. Pero el poder no es consustancial a una persona o grupo, sino que se manifiesta en una relacin concreta dentro de una estructura tambin concreta. El poder no puede desarrollarse si no es a travs del intercambio entre operadores involucrados en una relacin dada. Por esa razn, algunos autores hablan de poder como un hecho relacional, resultado de una negociacin. El poder est asociado a la capacidad de controlar y manejar una zona de incertidumbre. Las reglas de funcionamiento de cualquier organizacin nunca agotan ni prevn todo lo que pasa en dicha organizacin, generndose de este modo las llamadas zonas de incertidumbre. El poder es algo que se reparte de una manera desigual, no equitativamente. Este hecho est ms ligado a su aspecto relacional que a la jerarqua (Crozier. y Friedberg, 33
1977). El poder es un hecho relacional relativo a un objetivo. Alguien tiene poder en relacin a determinadas cosas, pero no en relacin a otras). Es un hecho recproco (ya que todos ganan algo al ejercerlo), Y es un fenmeno regulado. Todo el mundo tiene poder. El poder est regulado no solamente por reglas explcitas, sino tambin por reglas implcitas. Desde este punto de vista, el poder tiene ms que ver con un estado mental que con algo real. Y en cuanto a la zona de incertidumbre, con qu tiene sta que ver? Con aquella parte de la organizacin que no se puede controlar. No todas las zonas de incertidumbre tienen la misma importancia; se trata de gestionar los espacios de incertidumbre como si fueran propios. Esto genera poder. Corolarios 1. El poder est ligado a una relacin de intercambio y exige la negociacin. 2. Es una relacin secundaria (instrumental) ligada a ciertos objetivos. 3. Esto no quiere decir que el objetivo sea el mismo para los sujetos involucrados en la relacin. 4. Las relaciones afectivas pueden redefinir completamente los objetivos de una relacin secundaria. 5. Las relaciones de poder son relaciones no transitivas. 6. A pesar de que son relaciones recprocas, estn siempre desequilibradas. El poder es una relacin de intercambio instrumental, no transitiva, recproca y desequilibrada. Es una relacin de fuerza, en la medida en que los operadores tratan de obtener algo de los otros. Pero nunca es una relacin de vasallaje ni el sujeto est en ella totalmente inerme. Lo que se intercambia en las relaciones de poder son posibilidades de accin. No la fuerza, sino la autonoma. En una relacin de poder dada quien estar en mejor posicin ser quien sea menos previsible. La imprevisibilidad es un elemento fundamental para detectar dnde se encuentra el poder. Quien puede prever el comportamiento de otro tiene ms poder. Uno ha de ser imprevisible con respecto al objetivo instrumental. De esta forma, la relacin de poder consiste en reducir la zona de incertidumbre o la capacidad de ser imprevisible del otro, y aumentar la propia. De ah que debamos plantearnos las siguientes preguntas: 1. Cules son los recursos de que dispone cada operador, que le van a permitir aumentar su maniobrabilidad? 2. En funcin de qu criterios podemos considerar que los recursos son pertinentes y movilizables? 34
Flix Castillo
Un recurso a tener en cuenta es el tiempo. Cuanto ms reducida es la zona de incertidumbre, ms importante es el factor tiempo; quien tiene ms tiempo suele tener ms poder.
Las organizaciones como sistemas complejos Las organizaciones pueden ser formales e informales (es decir, con reglas mayoritariamente informales). Tambin se componen de los siguientes elementos: Estructura. Modos de comunicacin. Reglas. Incluimos en este esquema sobre las organizaciones incluso a aquellos sujetos que realizan cualquier tipo de prctica privada. Los mecanismos para ser reconocidos en nuestra organizacin que es una organizacin de salud, tienen que ver con nuestra capacidad como terapeutas, sin duda alguna, pero sobre todo tienen que ver con la capacidad para insertarse en la red generando atribuciones de parte del colectivo de derivantes, de la imagen externa y de otros factores a los que se presta escasa atencin por parte de los propios profesionales. Las organizaciones son una realidad muy compleja; son sistemas complejos formados por: Un grupo de individuos, que forman parte de un entramado, con una historia. La organizacin se define con sus propias reglas establecidas. 1. Son sistemas imprevisibles: su conducta no puede ser prevista en todos sus aspectos. 2. Estn asociadas al contexto y a sus prioridades. El hecho de que la sociedad cambie implica tambin que cambien las organizaciones. 3. Son sistemas contradictorios y necesariamente conflictivos. El conflicto no es un accidente, sino que forma parte del tejido de las organizaciones; a veces hay ms conflicto que coherencia y armona. Cualquier mirada a la organizacin est muy asociada al observador, que proyecta sobre ella su perspectiva socio-personal. Esta mirada sobre la organizacin que tiene 35
cada cual es una construccin que se puede de-construir; cualquier operador construye su propia organizacin y se orienta en ella. Cmo construir una organizacin que sea adecuada para la eficacia y el xito del operador? Estas son habilidades que no se ensean en ningn curso. Sin embargo, son conocimientos tiles socialmente, aunque rotulados tambin socialmente como negativos. Nuestro punto de vista es que es necesario adaptarse a las organizaciones para que stas trabajen para nosotros. Las habilidades en la organizacin Una habilidad fundamental es: 1. La posibilidad de tener en la mente varios escenarios a la vez, es decir, que uno encuentre diferentes explicaciones a la misma situacin. 2. La epokh temporal: suspender el juicio, convertirse temporalmente en personas que dejan de decir aquello de esto est bien o est mal. Personas que no hacer valoraciones morales. 3. La disposicin cognitiva de orientacin pro-activa. La solucin a lo que pasa depende de uno mismo. El operador es capaz de cambiar situaciones en las cuales se siente frustrado. La actitud pro-activa tiene que ver con la capacidad de definir un campo o mbito de accin autnomo1; esto genera: Distancia (espacio de reflexin), planteando una estrategia operativa y cuidando su autonoma para funcionar. Las reas del operador Cualquier operador puede dividir su actividad en dos reas, como muestra el siguiente dibujo:
1 Covey (1993) ilustra la diferencia entre una actitud pro-activa y pasiva en su obra Siete hbitos para la gente eficaz.
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Flix Castillo
Zona problemtica
Crculo de influencia
(Covey, 1993)
En el crculo de influencia podemos intervenir: 1. Directamente: por nuestros propios recursos. 2. Indirectamente: por relacin con los recursos de otros. Si no se interviene en el crculo de influencia uno se vuelve ms incapaz. Hay que evaluar cules son las capacidades directas e indirectas que uno posee en el seno de su organizacin. Los estilos del operador Los operadores de estilo reactivo aplican el paradigma E R en una de sus distintas modalidades: Modalidad gentica: hay transmisin gentica, que nos condiciona ineludiblemente Modalidad psicolgica (psicogentica): tuve unas condiciones de crianza que me volvieron rgido (invariancia de la conducta). Modalidad sociolgica: condiciones de vida deterioradas, clase social deprimida, circunstancia adversa, etc. Frente al estrecho paradigma de estmulo-respuesta, encontramos una serie de habilidades (voluntad, fantasa, capacidad de contruir situaciones nuevas...); para un operador pro-activo lo realmente importante radica precisamente en estas habilidades. Si el operador se sita en esas habilidades, se sita tambin en el crculo de influencias. 37
A veces las personas nos orientamos por lo que sentimos, sin analizar o registrar eso que sentimos. Esto no significa que la conducta pro-activa sea mejor que la reactiva; depende de la situacin. Pichon-Riviere (1985) seala que patologa quiere decir estereotipia. Las reglas que sirven para todo el mundo no son de gran inters. En cambio, las reglas interesantes son las redundantes para un cierto grupo de operadores (comunidades o territorios), cuyas reglas son propias. Por lo general, pensamos slo en la organizacin de una manera estereotipada. Los comportamientos polticos La organizacin es un sistema extremadamente sensible a los llamados comportamientos polticos (que son los que tienen que ver con la bsqueda del cambio de influencias). Los comportamientos polticos se desprenden de lo que se conoce como zonas de incertidumbre. Para tener xito en la organizacin hay que tener presente que hay cosas que tienen que ver ms con lo informal y con las maniobras que con hacer bien el trabajo. Esto no son accidentes de las instituciones, sino el constituyente mismo de las organizaciones. Hay visiones angelicales que no cuestionan a la organizacin en modo alguno. La visin cnica, descreda, parte de la incapacidad para decidir. Ninguna de ellas es til para influir sobre esas mismas organizaciones. Las metforas descriptivas de las organizaciones Nuestra concepcin de la organizacin est guiada por la idea de que todas las descripciones son metforas; esta es la idea que propone Morgan (1990), quien seala que las descripciones organizacionales son metforas, que son: Relativas, estn asociadas al observador y al contexto, y son cambiables.
Las metforas son construcciones que el operador puede construir. Una metfora importante es la de las organizaciones como sistemas polticos, con intercambio de influencias, la cual proporciona posibilidades de autogestionarse. En esta nocin es central la idea de PODER (Crozier y Friedberg, 1977). El poder: tipos y fuentes El poder es una capacidad para afectar al funcionamiento y los resultados de una organizacin dada. Es una capacidad de un individuo o grupo de individuos.
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El poder es la capacidad de obtener de alguien ese comportamiento que no se habra generado sin el ejercicio de esa capacidad. A esta caracterstica somos todos muy sensibles, ya que en ella reconocemos jerarqua. Pero se habla poco de esta capacidad de las personas en relacin al hablar del poder. El poder puede basarse en: La coercin o ejercicio de la fuerza (por ejemplo, en organizaciones que pueden emitir sanciones o generar consecuencias sobre algn individuo si ste no es sensible al poder). La recompensa: atribucin de un recurso que no es abundante. La experticidad: basada en la informacin y en el conocimiento; depende de los contextos y de las circunstancias. El carisma: se basa en caractersticas personales que producen adhesin. La legitimidad, basada en una posicin oficial dentro de la estructura. El poder puede emanar de una legitimidad del sujeto sobre el otro, sobre quien recibe los efectos del poder. El poder es una combinacin de diferentes elementos en una organizacin. Hay que averiguar, en cada organizacin, las bases del poder que realmente son importantes. Las fuentes del poder tienen que ver con responder a la pregunta de dnde obtengo el poder? (Y esto tiene que ver con la posicin en la estructura y tambin con caractersticas personales). Las bases del poder tienen que ver con qu medios utilizo para ejercer el poder? Fuentes Posicin en la estructura Caractersticas personales Experticidad Capacidad de obtener informacin Bases Coercin Recompensa Persuasin Conocimiento
En las organizaciones todo el mundo tiene una cuota de poder, aunque eso no quiere decir que esta cuota sea una cuota equitativa. La relacin entre quien intenta ejercer una influencia (A) y quien la va a recibir (B) tiene que ver con un intercambio. Y as es como se instaura un contrato y a veces un acuerdo tcito (B decide cmo obedecer). Hay consenso en las relaciones de poder. As, el poder de A sobre B es la capacidad de A de obtener, en la relacin con B, que los trminos de la relacin le sean favorables a A, aunque tambin, en otra medida, que lo sean para B. Cualquier persona tiene mrgenes de maniobra, que Crozier llama zonas de incertidumbre. El poder en una organizacin no es un proceso que suma cero. Est reparti39
do y regulado, aumentando o disminuyendo segn el tipo de relacin; de este modo, el poder depende de la regulacin de las relaciones que se generan en la organizacin. El poder est ligado a la gestin de una zona de incertidumbre. Ninguna organizacin, por estructurada que est, deja de tener zonas de incertidumbre. Estas son zonas que la organizacin no controla. Quien las gestiona, por tanto, obtiene poder. Es importante orientarse hacia los circuitos no gestionados de la organizacin. Pero no todas las zonas de incertidumbre tienen la misma importancia. Hay algunas que son ms significativas que otras; dependen del objetivo que tenga el sujeto que busca ocuparlas. Las reglas son el producto de juegos polticos que hay que aprender a jugar. El poder no es equitativo dentro de la organizacin; no siempre la zona de incertidumbre coincide con la jerarqua de la organizacin. Otra zona de incertidumbre consiste en manejar los circuitos informales de atribuciones de credibilidad. Las cuatro R del poder El poder tiene cuatro caractersticas, que Crozier (1977) llama las 4R: Es una manifestacin relacional. Es siempre relativo a algo concreto. Es recproco: siempre hay un cierto intercambio, aunque no equitativo. Es regulado: hay reglas explcitas e implcitas en la organizacin; en ella no todo es posible.
Las tcticas y relaciones estratgicas como comportamientos polticos El individuo no siempre tiene claro cules son los objetivos que l tiene en la organizacin en la que se encuentra inserto. Las estrategias con que nos acercamos a los objetivos marcados por la organizacin son singulares, propias de cada uno de nosotros. Y a veces se oponen a los objetivos formales de la propia organizacin. El conflicto, mantenido en cierto lmite, permite que se renueve el contenido de la organizacin. Pero hay que tener presente, en aquellas organizaciones en las que trabajamos con usuarios y que existen en la medida en que hay tal demanda, que ser eficaz no es algo que est promovido por la coherencia interna de dichas organizaciones. Para ser eficaz hay que pedir permiso a la propia organizacin; esta perspectiva no es coherente con el funcionamiento pragmtico de la organizacin, pero hay que tenerla muy presente. Obtener permiso para ser autnomo ha de ser uno de los objetivos del operador. Y esto es una paradoja propia de la organizacin; cuanto ms consultas, ms autnomo eres. La conquista y detencin del poder son elementos esenciales alrededor de los cuales se organizan las estrategias de poder. Las organizaciones fueron vistas, en algn mo40
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mento, como relaciones sociales dirigidas hacia los objetivos de la organizacin. Pero ahora se piensa que cada operador tiene objetivos concretos que pueden oponerse a otros y generar conflictos. Cualquier operador dentro de su organizacin no tiene el poder, sino un poder. Los comportamientos polticos se ponen en marcha en relacin a: 1. Los procedimientos tcticos. 2. Las relaciones estratgicas. Las tcticas y las relaciones estratgicas son habilidades que se aprenden y que se prestan a los juegos polticos. Hay situaciones que se prestan a esto, como por ejemplo: 1. La escasez de recursos. Los recursos dependen de la urgencia, de quien ms lo necesita, o de qu dependen? Dependen de quien tenga una mayor zona de incertidumbre. 2. Falta de claridad de los objetivos a corto, medio y largo plazo. Quien define los objetivos, controla los comportamientos de la organizacin. 3. La inestabilidad del entorno externo. 4. La inminencia de cambios que implican la aparicin de nuevos juegos de poder. Ejemplos de decisiones en que los procesos polticos son fundamentales: Coordinacin interdepartamentales. Las promociones y los cambios. Las delegaciones de autoridad. La asignacin de recursos y equipos. La evolucin y evaluacin del rendimiento. El presupuesto. Las reivindicaciones. La remuneracin. La poltica del personal. La contratacin. Las sanciones disciplinarias.
Esto fue lo que comentaron 500 profesionales norteamericanos en respuesta a una pregunta sobre este tema.
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Las zonas de incertidumbre Las zonas de incertidumbre se activan y generan relaciones de poder, dando lugar a juegos de poder: son situaciones que generan problemas (SQGP), que estn asociadas a zonas de incertidumbre bsicas. Las zonas que generan juegos de poder son: 1. Zonas de incertidumbre asociadas a un saber o a un conocimiento especfico e irremplazable. Un ejemplo seran las zonas de conocimiento informtico (los detentadores del conocimiento informtico en una empresa disponen de un gran poder). Esta es una zona de incertidumbre brutal. 2. Zonas de detencin de informacin. La informacin es cotidiana, pero est repartida de forma muy desigual; la informacin a la que todo el mundo tiene acceso no sirve de nada. 3. Zonas que exigen capacidad de elaborar, interpretar o conocer las reglas. Tal es el caso, por ejemplo, de los abogados. 4. Zonas de incertidumbre asociadas a la atribucin de medios. Un ejemplo sera la capacidad de ser escuchado en un foro. 5. Zonas de incertidumbre asociadas a la posibilidad de cambiar a quienes estn participando en una situacin. 6. Zonas de distribucin de recursos, negociacin o aplicacin de los mismos. Algunos comportamientos polticos fundamentales Es muy importante tener a punto una red dentro de la organizacin. La red relacional define en nosotros muchas cosas: proyectos, aliados, etc. stos vienen definidos por los llamados nudos relacionales; cualquier cosa que nos pasa tiene que ver con esos nudos, pero casi nunca tenemos conciencia de esto y, adems, lo cierto es que casi nunca mantenemos a punto esa red y no la evidenciamos con claridad. Los mentores son tambin importantes; entre ellos encontramos los siguientes: 1. Colegas. Son personas que le ponen a uno al tanto de la situacin cuando llega a un nuevo trabajo; a menudo es un movimiento para reclutarnos para su causa. Hay que tener cuidado con los que son, de entrada, demasiado amables y hacen un recibimiento sospechosamente afectuoso; es probable que nos busquen para captarnos como aliados. 2. Compaeros: Es el homnimo en otra red: alguien que realiza el mismo tipo de actividad, pero no en el mismo centro. Nos permite tener referencias externas sobre la propia organizacin. 42
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3. Abuelos: Son las figuras venerables, con gran experiencia, que buscan tener discpulos, cuidarlos y protegerlos. Son una fuente interesante de consejos; adems, tienen la oportunidad de decir cosas que nosotros, por juventud, no podemos decir. 4. Padrinos: son las personas relevantes asociadas a un proyecto que nos resulta pertinente. Cualquier proyecto debe generar zonas importantes de incertidumbre. Hay que buscar padrinos diferentes para cada objetivo. Otro punto a tener en cuenta es hacerse con aliados: no se trata de un comportamiento estratgico ni consciente. Adems, hay que hacerse visible y cuidar la imagen interna: preocuparse porque la propia imagen no sea muy discordante con las zonas de incertidumbre de la organizacin. Hay tambin que tener presentes las tcnicas de autopromocin. Supongamos, por ejemplo, que existe un operador capaz que tiene un buen proyecto y se olvida de decrselo a su jefe. Es importante, como tcnica de autopromocin, darle a entender al jefe que participa del proyecto. Tambin hacer conocer lo que se est haciendo, dndole un tono interesante a todas las secretarias, ya que stas son canales generadores de opinin. Hay ciertos focos donde es importante que se hable de uno; que uno est presente como alguien que aprende, o que matiza...; que diga cosas que agraden a las personas relevantes. Estos foros pueden ser formales o informales. Las personas que valen la pena y son responsables intervienen poco en pblico y, si lo hacen, suele ser para decir que todo es una mierda. Otros intervienen ms en pblico y esto es importante porque se hacen ver, se manifiestan. Hay que darse a conocer como profesional frente a las personas que cortan el bacalao. Se trata de una competencia tcnica, pero no de una competencia poltica. Y aqullos que dicen que todo es una mierda, en realidad actan homeostticamente reforzando el sistema que tanto critican. Hay que tener una suerte de currriculum de las cosas que uno ha hecho o hace, como un recordatorio de la validez personal y poltica. Es necesario reconocer cul es el perfil que uno tiene en la organizacin, lo cual depende de lo que realmente uno hace en el da a da. La delegacin Cmo hay que delegar para no perder poder? 1. Hay que tener muy claro, si uno delega, cmo va a controlar esa situacin. Si la delegacin va a ir en contra de nuestros intereses, no se delegar. 2. No hay que delegar nunca:
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Las orientaciones a medio/largo plazo. la eleccin de miembros o participantes en proyectos. la relacin con los superiores. la mediacin o arbitraje en conflictos de cualquier tipo. la representacin.
Elementos de diagnstico de la situacin y el mapa de intervencin para el cambio Para diagnosticar la situacin en la que el operador se encuentra hay que tener muy presentes una serie de elementos y realizar lo que se llama un mapa de intervencin para el cambio. Es muy importante que el operador se acepte a s mismo como el principal instrumento para el cambio organizacional. No es la organizacin la que debe cambiar primero, sino el operador; quien ha de cambiar es l mismo. Los elementos de diagnstico son los siguientes: 1. Acomodacin. el operador tiene ante s una situacin concreta (un conflicto, por ejemplo) en un territorio concreto; no hay una sola manera de acomodarse a esto, sino muchas. 2. Observacin. No observamos cualquier cosa, sino ciertas cosas especfica a las que atribuimos prioridad y son coherentes con nuestra manera de ver la situacin. Hay que ser conscientes de que parte de la situacin que estamos observando tiene que ver con nosotros mismos. La manera de mirar forma parte del problema. Y siempre hay una manera privilegiada de mirar, que hemos de tener muy en cuenta; adems, siempre nos encontramos con una. 3. Hiptesis. Atribuimos siempre un sentido a los hechos. Y a veces tambin esto forma parte del problema. 4. Posicin. Definimos la posicin en trminos de complementariedad y de simetra. 5. Interaccin. Cuando uno se define en varias ocasiones en trminos de complementariedad, su manera de interactuar quedar posiblemente definida por su posicin. 6. Contexto. Hay unas reglas pragmticas de interaccin que no son evidentes, que se han de definir. Es importante reconocer esas reglas pragmticas. 7. Emocin. Las emociones son paquetes con contenidos de informacin que producen nuestros deseos cuando chocan con la realidad. Se trata de que seamos nosotros quienes gestionemos nuestras emociones, no que 44
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nos dejemos gobernar por ellas. Las emociones nos estn diciendo cmo estamos mirando la realidad; las conductas basadas en emociones son un poco autistas y no tienen en cuenta el contexto de la interaccin humana. Las emociones son elementos que anclan los pensamientos; son anclajes de realidad. No es fcil gestionar las emociones porque son ms orgnicas que los pensamientos. Todos estos tems estn relacionados entre s sistmicamente. Si cambiamos uno, todos los dems tienden a cambiar. Como ya hemos dicho, se trata de plantearse estas cuestiones antes de pasar a ver cmo vamos a conseguir nuestros propsitos. Se trata de ver otras maneras de explicar la realidad. Ante una situacin, el operador debe plantearse la cuestin de qu otras formas alternativas se la explicaran. Es el propio operador quien tiene que cambiar. No se puede hacer algo si uno no cambia. Pero fingir no es viable, ya que el fingimiento no dura mucho. Uno, para cambiar, tiene que ser capaz de aceptar la posible incoherencia propia con su historia pasada.
LANCER (Lanzadera) Lancer es un acrstico de varias palabras en ingls: Linkage: conexionar, conectar. Aligment: alineacin, alinearse. Needs: necesidades. Control: control de las caractersticas de la situacin. Evaluation: Evaluacin, corregir errores. Reading: leer condiciones, necesidades, contactos, etc. Lanzadera es un mapa de orientacin para aprender a influenciar a otras personas. Estas tcnicas tienen que ver con cmo conseguir un tono adecuado para llevarse al otro al huerto. Conexiones: Establecer un tono adecuado a la hora de persuadir; establecer un buen rapport, una situacin en la que el otro se sienta cmodo. Emitir y expresar cosas en las que el otro se reconoce. Desarrollar un aire positivo, generar involucracin, procurando que la otra persona se involucre con uno; esto es Linkage, un mecanismo que hace posible persuadir y dirigir la conducta de los otros con su propia aquiescencia. Hay 5 secretos para establecer linkage.
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Es ms importante llegar a acuerdos que hacer lo que stos definen; y lo formal es mucho ms importante que el contenido del acuerdo. Lo importante es sentirse bien cuando se llega a un acuerdo, no lo que se acuerda. Las personas que estn sentadas son ms fcilmente persuadibles que las que estn de pie (porque es ms fcil persuadir si el otro se encuentra cmodo). Personalizar el proceso de negociacin: las negociaciones que se establecen en un perodo de tiempo corto son ms duras y difciles porque en este perodo no hay tiempo suficiente para que las personas se conozcan. La humanizacin del proceso facilita la negociacin. Un buen objetivo en negociacin es que el proceso se alargue, se prolongue en el tiempo. Establecer un buen rapport (relacin pre-hipntica). La confianza y la credibilidad son esenciales en el proceso de persuasin. Depende de la experticidad que a uno le atribuyen los otros, pero sobre todo depende de haber establecido una relacin en la que gustemos a los otros y esto lo hagamos interesndonos sinceramente por los dems. Una forma es decir el nombre de la persona, llamarla por su nombre. Para que la gente est atenta a lo que uno dice, se puede utilizar la tcnica de hablarles a las personas acerca de s mismas y de lo que les interesa; desarrollar argumentos y frecuentar temas de su inters permite hacer que la otra persona escuche atentamente. Reconocer las capacidades, los xitos de otros, especialmente si este reconocimiento es sincero, genuino y se hace delante de ellos. Es importante compartir espacios informales con esas personas, lo cual nos permitir conocer a la persona y poder ser aceptado. El rapport se ha de utilizar de una manera tctica; para ello, es importante entender que nuestros problemas son aburridos para otros, pero que sus intereses son importantes para ellos. Crear un aura positiva: generar una actitud en la que lo que nos hemos propuesto sea posible, en la que seamos capaces de hacerlo. Para ello es importante: 1. Controlarse a uno mismo (actitudes positivas significan resultados positivos). 2. Crear involucracin: no persuadiremos a otros si nos ven como alguien abstracto, si no se involucran con nosotros. Debemos tratar de sobresalir, de ser singulares, por encima de la definicin abstracta que los dems suelen dar a los otros. En suma, se trata 46
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de ser un alguien. Para hacerse notar, suele ser til sealarse aludiendo a la sensibilidad del otro: pidiendo soluciones, pidiendo consejos, etc. Lo que creemos acerca de otras personas est asociado a lo que sentimos acerca de ellas. Si queremos cambiar lo que creemos hemos de cambiar lo que sentimos. Tendemos a estar ms de acuerdo con las personas con quienes nos podemos identificar. Si estamos atentos a sus necesidades y somos un poco como ellos o como les gustara ser o haber sido, tendremos una gran capacidad de persuasin (Mayer, 1996).
La influencia sobre los dems A menudo nos gustara que nuestras ideas resultaran irresistibles, que se impusieran por s mismas. Dado que no siempre esto resulta posible, hay tcnicas que debemos tener en cuenta para llegar a influir sobre los dems: 1. Vincularse Consiste en reforzar el vnculo que se establece en una situacin de negociacin. Para ello, es importante no lamentarse ni sentirse malhumorado. La descortesa, como bien saben los japoneses, hace que cualquier acuerdo se hunda, aunque a priori sea el mejor de todos los acuerdos posibles. Hay que tratar de ser razonable y formal. 2. Alinearse Para establecer relaciones en las que sea fcil persuadir, es necesario utilizar la energa del otro y no resistirse. Hay ciertos elementos que funcionan como disparadores de vnculos, clicks, y que no tienen que ver con la resistencia ni el combate. Es importante no mirar atrs. En las interacciones humanas siempre hay situaciones y viejas historias que guardan rencores y reproches; sin embargo, conviene que no tratemos de pasar cuentas con el otro, si lo que deseamos es llegar a establecer alguna clase de acuerdo con l. Hay tambin que evitar los absolutos del tipo siempre o nunca, puesto que generan resistencias y levantan fuertes defensas en nuestro interlocutor. Tambin es importante que seleccionemos algunas cosas a las que decir NO, pues esto generar credibilidad en nosotros. Para prevenir la resistencia, hemos de tener en cuenta lo siguiente: 1. Enfatizar los aspectos comunes que tiene nuestra propuesta a lo que el otro desea. 2. Enfatizar esferas de compatibilidad. 47
3. Hablar al nivel de la persona sobre la que queremos influir. 4. Crear escenarios hipotticos en que haya una relacin provechosa e intensa. 5. Evitar juzgar acciones o pensamientos de la otra persona. 6. Aprovechar la energa del otro, es decir, hacer sentir al otro que lo que l piensa y siente es tan importante como lo que sientes y piensas t. 7. Pedir consejo y opinin. 8. Construir la relacin con el otro con sus propias palabras, y facilitarnos la construccin de un puente que nos d acceso al sentido que la negociacin tiene para l. 9. Proponer el escrutinio de nuestras propias ideas, para ver por dnde van los tiros. 10. Intentar no demostrar las inconsistencias de los dems; no ponerlos contra la pared. 3. Necesidades La bsqueda de satisfaccin es lo que genera energa. A las razones y a las cosas lgicas no se les pueden aadir emociones; pero a la inversa es posible hacerlo: aadir a la emociones razones y argumentos, por disparatados que nos puedan parecer. El arte de influir se basa en: 1. Detectar 2. Leer 3. Satisfacer
EMOCIONES
Las necesidades estn asociadas a: 1. 2. 3. 4. Alcanzar determinados objetivos. Ser reconocido por un grupo: pertenencia. Necesidad de seguridad. Necesidad de autoestima.
Hay que tener siempre presente que, para leer cosas en los otros, existe una verdad eterna: la otra persona no eres t; adems, tampoco hay que olvidar que las personas ponen en marcha acciones y hechos como consecuencia de sus emociones, de sus asunciones y de sus propias percepciones.
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Patrn para llegar a acuerdos 1. No intentar persuadir a ms de una persona a la vez. Ir de uno en uno. 2. Aproximarse al acuerdo a partir de pequeos acuerdos. 3. Si no podemos alcanzar el acuerdo principal, hay que conseguir otros acuerdos limitados que tambin nos interesen. 4. Expresar el desacuerdo como una cosa que uno siente. 5. Regla de oro: Si decir algo te va a hacer sentir bien, no lo hagas, a no ser que el otro vaya a sentirse tambin bien por ello. 6. Si uno emite crticas, las tiene que hacer seguir de una alabanza. 7. Pero las alabanzas y los reconocimientos en trminos generales son pura frmula de cortesa; para que sean eficaces, tienen que ser concretos y singulares.
Postfacio El lector encontrar en este captulo una miscelanea de contenidos que no tienen una unidad conceptual lineal. Se trata en realidad de un guin organizado para un seminario de formacin. Sin embargo, representa tambin una cierta metfora de la complejidad organizacional. Fenmenos como los del poder, la disposicin proactiva o reactiva de los operadores y la incertidumbre organizacional requieren de nosotros, sobre todo, capacidades de adapatacin a lo imposible, lo contradictorio y paradgico. Requieren tambin mucho menos de habilidades adiestrales como las contenidas en tcnicas y protocolos administrativos. Deseo que estos apuntos tericos animen al lector a adentrarse en la complejidad organizacional con el nimo de quien va al encuentro, siempre de un misterio fascinate de que es, irremediablemente, coautor.
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REFERENCIAS
Covey, S. (1993). Siete hbitos para la gente altamente eficiente. Madrid: Paids. Crozier, M. y Friedberg, E. (1977). Lacteur et le systeme. Pars: Seuil. Morgan, G. (1990). Imgenes de la organizacin. Madrid: Ra-ma. Mayer, R. (1996). Power plays. How to negotiate, persuade, and finesse your way to success in any situation. New York: Times Business. Pichn-Riviere, E. (1985). El proceso grupal. Del psicoanlisis a la Psicologa Social. Buenos Aires: Nueva Visin. Pichn-Riviere, E. (1985). Teora del Vnculo. Buenos Aires: Nueva Visin.
INTeRVeNcIN SISTmIcA eN RedeS
Cuando el cliente son las agencias y los servicios

La organizacin compleja nace en la frontera del desorden y la turbulencia (...) Lo complejo nos aparece cuando uno y mltiple, todo y partes, objeto y entorno, objeto y sujeto, orden/desorden y organizacin son inseparables e interdependientes. Ya no hay una complejidad, sino un tejido de mltiples complejidades. Edgar Morin2
Introduccin La adaptacin y la creatividad, la capacidad para buscar soluciones originales, va unida tanto en los sistemas humanos como en los fsicos- a un cierto desorden. Un sistema demasiado ordenado se vuelve rgido, y con ello incapaz de cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones. Esto puede incluso conducirle a su desaparicin. Pero, a su vez, un sistema demasiado desorganizado tambin podr perecer por ser incapaz de realizar sus funciones o de conseguir sus objetivos. Puede autoinvalidarse e incluso autodestruirse. Sea como fuere, consideramos que el arte de dosificar el orden, respetando la espontaneidad desorganizada de las partes, es una cualidad del buen responsable de organizaciones y de sistemas.
2 Edgar Morin: presentacin pgina web de la Association pour la Pense Complexe (http://www.complexus. org/garcia/index.htm).
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Los organismos de proteccin de la infancia conllevan, en cada pas y en cada regin autnoma, diversas dosis de orden y desorganizacin. Se trata de sistemas complejos, no solo por ser humanos sino tambin por la cantidad de sistemas que hacen parte de los mismos: judicial, policial, asistencial, escolar, sanitario, familiar, etc. Ellos comparten las caractersticas de los dems sistemas sociales o relacionales. Sus componentes -aunque sean a su vez sistemas, como las agencias de proteccin, los centros de atencin, etc.- tambin establecen reglas, mitos y roles, que en ocasiones resultan disfuncionales; tienen sus escaladas simtricas; sus problemas de comunicacin, como la diversa puntuacin de los procesos o la confusin entre el contenido y la relacin; y originan igualmente triangulaciones, dobles vnculos, etc. El sntoma en nuestro caso, los problemas que surgen de un trabajo descoordinado- puede tener una funcin relevante, al ocultar miedos, temores, inseguridades de los profesionales o al intentar evitar problemas institucionales graves. Pero la descoordinacin puede derivar hacia un conflicto que se agrave cada vez ms, caminando hacia una guerra institucional. En casos extremos, los nios y familias quedan en una tierra de nadie, en medio de esas guerras entre sus cuidadores. Si stos no ponen en marcha mecanismos correctores propios terminarn utilizando medios autoritarios, como las denuncias judiciales, o debern acudir tardamente a mediadores de fuera. Los profesionales que trabajan en la proteccin del menor se quejan con mucha frecuencia de la falta de coordinacin (Carreras, 2000), y de contradicciones entre responsables y profesionales de distintos subsistemas. Sin embargo, de forma algo paradjica, los mismos profesionales defienden su propio territorio, su autonoma, frente a lo que puede convertirse en una excesiva burocratizacin de la coordinacin. La solucin de este dilema es compleja. Como seala Castillo (1997), lograr un equilibrio entre las posiciones extremas de dependencia e independencia profesional no es sencillo, ya que ambas posturas generan ineficacia en las intervenciones, las cuales requieren movimientos flexibles y activos de una red de profesionales interdependientes. En ocasiones explica dicho autor- el aislamiento profesional lleva a revindicar circuitos profesionales definidos desde la organizacin, pero stos pueden resolver la necesidad de coordinarse mediante directivas meramente formales. Cuando tales soluciones son implantadas puede ocurrir que se generen en realidad circuitos burocrticos en los que el aislamiento profesional se mantiene en medio de una frentica estructura de coordinacin. No nos encontramos solo ante unos pocos ejemplos en los que la descoordinacin suponga un problema. Ms bien podemos considerar que todava hoy los problemas de coordinacin son una patologa muy generalizada del sistema de proteccin de la infancia. A pesar de ello se les concede escasa importancia e incluso se desprestigia los intentos de solucionarlos. Los profesionales y polticos debern optar por una lnea alternativa de coordinacin en red, entre la falta de coordinacin y la coordinacin 54
burocrtica. Lograr un equilibrio entre ambos extremos es uno de los grandes retos del Sistema de Proteccin de Menores y de todos los profesionales que los componen. En este captulo hablaremos de la necesidad de coordinarse en un tipo especial de situaciones: aqullas en las que se producen conflictos importantes entre los profesionales que trabajan en dos ms sistemas encargados de un menor. Veremos que dicha coordinacin resulta complicada.
El Caso de Referencia Partiremos de la exposicin y de la consideracin de un caso concreto que vivi un equipo del Centro de Salud Mental Roberto Clemente Center (Manhatam, New York). En esta ocasin, el experto en sistemas y moderador fue el propio director del centro. Tuvo que coordinar dos sistemas, uno propio, de terapia familiar, y otro externo, proveniente de una agencia de proteccin a la infancia. Su labor puede semejarse a la de un terapeuta que trabaja con un sistema compuesto por dos subsistemas en conflicto.
La agencia de proteccin se puso en contacto con nuestro equipo. Ciertamente, la trabajadora social estaba furiosa, pero tambin lo estaban su supervisora, la terapeuta, y la estudiante que les acompaaba. Tras varios intentos, haban logrado que les concedisemos una reunin de coordinacin en nuestro centro de salud mental, y por fin podran decirnos lo poco profesionales que ramos: en varios meses, no les habamos enviado ningn informe, a pesar de habrnoslo solicitado desde haca tiempo; no contestbamos a las repetidas llamadas que nos hacan para saber del caso; y apoybamos a una adolescente problemtica en vez de apoyar a una madre desbordada. Pero el colmo ya fue nuestra ltima intervencin..... Cmo podamos haber ingresado de urgencia a la chica como posible suicida!, Y no slo sin avisar a la madre, sino mintiendo acerca de dnde estaba!.... estaban tan enfadados, que prohibieron el contacto de la adolescente con la terapeuta de nuestro equipo hasta que no se aclarase todo. La reunin prometa emociones fuertes e intensas... todo el mundo estaba muy alterado, y pareca que haba mucha implicacin profesional y personal en el caso. Por nuestra parte, asistimos a la reunin la actual terapeuta, su supervisora, una especialista en casos de maltrato y el director del Centro, que haca de moderador. Su presencia fue muy importante, ya que permiti que una persona ajena al caso aunque perteneciese a una de las partes involucradas-, situada en un metanivel y que goza de gran relevancia canalizase las emociones ms fuertes e impidiese escaladas que fcilmente se hubiesen podido originar si slo se hubiesen encontrado los profesionales implicados directamente en el caso. Tras una ronda de presentaciones, aclaraciones de roles profesionales en el caso
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y de la parte de la familia con la que tiene contacto, el moderador hizo la siguiente pregunta. Bien, Quin de todos nosotros est lo suficientemente alejado del caso, pero dispone de informacin suficiente para hacer un resumen de la situacin?. El metamensaje era claro.... haba gente en la sala que estaba demasiado involucrada en el caso, y la sesin deba de enfocarse en el encuentro de soluciones a una nueva realidad que bamos a construir en la sesin, evitando de esta manera empezar una escalada de emociones. Este mero comentario relaj la atmsfera tensa, y dejamos que fuese alguien de la agencia de proteccin a la infancia quien empezase. Escuchamos atentamente y sin interrumpir todas las crticas que necesitaban hacernos: los informes que no llegaban, la negligencia telefnica, las mentiras, etc. Este era el momento de hacer un acto de humildad, agachar las orejas, y mostrar nuestra voluntad de colaborar. De nuevo, fue el director del Centro el encargado de presentar las excusas... bueno, veo que parece que hemos cometido muchos errores con este caso, y que tendremos que corregirlos. En primer lugar, tenemos que pedir excusas por todo esto que nos estn diciendo, sin embargo, a pesar de que no nos gusta saber que a veces trabajamos mal, les agradecemos que nos lo digan, ya que esto nos permite replantearnos nuestra manera de trabajar y priorizar aspectos que necesitan priorizarse... Fue necesaria esta preparacin, que dur unos 20 25 minutos, antes de que los profesionales de la agencia estuviesen preparados para escucharnos. En primer lugar, se haban sentido escuchados, y en segundo lugar pudieron ver que nosotros entendamos su postura, su enfado y que estbamos dispuestos a colaborar. Ahora le tocaba el turno a la terapeuta de nuestro centro de salud mental, que haba guardado silencio a lo largo de los minutos, aunque con cierta dificultad. Este fue el momento en que la otra parte de la realidad fue conocida: s que haba mandado numerosos informes, pero al abogado por peticin expresa de algn profesional de la otra agencia-, la negligencia telefnica se convirti en desencuentros y cmo no bamos a apoyar a una adolescente aterrorizada por los malos tratos fsicos y psicolgicos- a los que su hermana le someta!!!. El ingreso en el hospital tambin fue un episodio fuerte para nosotros. En primer lugar, fue consentido por la adolescente. Temblaba y casi no poda hablar. No quera volver a casa... ese mismo da su hermana le haba pegado, y slo deca que quera suicidarse y morir. Pero sobre todo, no quera volver a casa. Era tarde, y el centro de salud mental iba a cerrar... y la adolescente estaba muy nerviosa. Haba que tomar una decisin rpida y se opt por el ingreso. La terapeuta y una de las secretarias del centro estuvieron con la chica hasta las 2.30 a.m. en el hospital, hasta que se calmase. No se avis enseguida a la madre hasta que todo no estuvo ms tranquilo, y entonces lleg para recoger a su hija..... Por su parte, la terapeuta estaba muy afectada por la prohibicin que la agencia de proteccin a la infancia haba puesto acerca de no volver a ver a la adolescente. Probablemente la chica se sintiese muy sola, ya que se haba quedado
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sin el apoyo de un profesional en toda la red del sistema que operaba en torno a la familia. Este es un ejemplo claro de la necesidad de coordinacin y de compartir realidades desde las diferentes perspectivas que los profesionales tienen. Cada uno de ellos ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto en este caso, la agencia de proteccin ve con los ojos de la madre, y nosotros con los de la adolescente-, y todas son parciales. Adems, estas reuniones son espacios imprescindibles para definir si se trata de iniciar un caso- o re-definir si se trata de solucionar algn problema como en nuestro ejemplo- la relacin, los canales de comunicacin y los objetivos generales a trabajar, con el resto de profesionales. Pero no slo es importante vernos y hablar, sino que estas reuniones han de estar preparadas y moderadas con mucho cuidado, dado que las emociones que implican estos casos son muy intensas y pueden llegar a desbordar la situacin con facilidad. Escuchar, aceptar los errores y disposicin a cambiar son actitudes imprescindibles que han de tenerse y demostrarse en estas reuniones.
Veremos luego todo esto con ms detalle. Pero antes de comentar el caso queremos reflexionar algo sobre el problema de la coordinacin de redes y sistemas.
Ventajas de la Coordinacin y de la Descoordinacin En torno a los nios maltratados existe una gran variedad de agentes sociales que intervienen desde sus respectivos campos de competencia: psiclogos, trabajadores sociales, mdicos, psiquiatras, enfermeras, juristas, abogados, profesores, educadores, policas, voluntarios. Todos y cada uno de ellos trabaja con un mismo objetivo: el asegurar que los nios tengan el cuidado, la proteccin y el tratamiento que ellos necesitan cuando sus padres, por una variedad de razones, no sean capaces de proporcionar tales mnimos (De Pal, 1993). El trabajo conjunto de todos ellos puede integrarse bajo el nombre de Sistema de Proteccin a la Infancia. Actualmente, todo el mundo acepta que el desarrollo de los Servicios de Atencin a la Infancia requiere un enfoque ecolgico y multidisciplinar (Garcs de los Fayos, 1993). Pero tal trabajo implica un planteamiento muy tcnico y especializado, cuya palabra clave es coordinacin. Es necesaria una corresponsabilidad de todos los profesionales implicados para dar una respuesta conjunta. Tomemos como referencia la definicin de intervencin adecuada que fue redactada por la Comisin de Maltrato a la Infancia (1990) y que dice textualmente:
(...) cuando los servicios pblicos y privados reconocidos oficialmente, que tienen competencia en materia de proteccin y cuidado de menores, actan no solamente
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de manera coordinada, sino en un programa comn de intervencin que adems deber ser especfico para cada nio maltratado o familia maltratante. Cada servicio y profesional debe actuar acorde a sus competencias, funciones y jerarqua sin que se produzcan solapamientos e incoordinaciones.
Este es el ideal, pero en la prctica la descoordinacin sigue siendo una preocupacin. La necesidad de disear intervenciones integrales que implican a nios, familias, redes de apoyo social e instituciones sociales, resulta dificultosa. Y todava se hace ms comprensible esta dificultad si asumimos que en dichas intervenciones participan numerosos servicios y profesionales (Carreras, Lila y Musitu, 1998). Los profesionales tienen la impresin de que falta una persona que conozca todas las intervenciones que se han hecho en torno a una familia, dado que parece que cada organismo trabaja por su cuenta, de modo que la informacin est fragmentada y nadie dispone de una visin global del caso (Carreras, 2000). Todo ello dificulta el consenso en la elaboracin de objetivos, la clara definicin de las funciones y competencias de cada profesional/servicio, el seguimiento y evaluacin del trabajo realizado desde las diferentes reas, etc. De manera que el trabajo llevado a cabo desde enfoques ideolgicos y polticos diferentes, la falta de informacin, la falta de experiencia o de formacin especfica en este mbito y una gran variedad de otros factores, hace que las intervenciones de cada profesional y de cada servicio por separado puedan solaparse, contradecirse o incluso anularse (Carreras, Lila y Musitu, 1998). Todos estos problemas deterioran la calidad de la proteccin que nuestra sociedad ha de garantizar a todos sus menores. Y en funcin de la cualidad e intensidad de estos obstculos, se pueden llegar a producir situaciones o intervenciones que impliquen malos tratos institucionales dentro del propio Sistema de Proteccin de Menores. Consideramos malos tratos institucionales:
cualquier legislacin, programa, procedimiento, actuacin u omisin procedente de los poderes pblicos o bien derivada de la actuacin individual del profesional o funcionario de las mismas que comporte abuso, negligencia, detrimento de la salud, la seguridad, el estado emocional, el bienestar fsico, la correcta maduracin o que viole los derechos bsicos del nio y/o la infancia (AVAIM, 1994).
Podemos ver que la descoordinacin es un importante factor de riesgo de posibles situaciones de malos tratos institucionales, ya que, como afirman Parton y Parton (1992), una sola entidad, profesin o rea de conocimientos profesionales no suele bastarse a s misma para evaluar si se han producido malos tratos o si puede haber riesgos de que se produzcan en el futuro; ni ella sola puede plantear un trabajo eco58
lgico de recuperacin de la familia. Por contra, una visin desde diferentes mbitos de intervencin y desde diferentes profesiones har posible una expectativa realista de cambio, y permitir plantear intervenciones alternativas globales. De modo que la coordinacin se nos presenta como una alternativa necesaria. Y tambin posible. Pues, como sealan Alegret y Baulenas (1997), en toda situacin problemtica existen recursos para su solucin, los cuales slo se pondrn en marcha si se presuponen posibles y se inicia una bsqueda activa de ellos. Ms, aunque sean posibles, la coordinacin y el trabajo entre diferentes sectores no resultan fciles, pues son muchos los tentculos de la descoordinacin. Algunos de ellos ya los hemos sealado en otras ocasiones3. Sin embargo, si la descoordinacin se mantiene persistentemente en el sistema, consideramos que es debido a que tiene algn sentido y a que es sostenida por intereses. De manera que podemos hablar de la existencia de: (a) potentes obstructores institucionales, (b) intereses y motivaciones individuales de los profesionales que trabajan en el sistema, y (c) una funcin positiva de la descoordinacin que ayuda a mantenerla.
Obstructores de la Coordinacin En primer lugar, es muy probable que la coordinacin no est correctamente planteada; que no haya un espacio establecido y reglamentado; que no existan unos objetivos consensuados por todas las partes implicadas; que los profesionales no sientan que en tal espacio se puedan compartir lneas metodolgicas o consensuar programas amplios, y no slo coordinar casos puntuales. Resulta difcil coordinar organismos y profesionales cuando no estn definidas de manera concreta sus funciones, sus intervenciones y sus roles en el sistema de Proteccin de Menores. Esto puede suponer imprevisibilidad, ambigedad e incertidumbre en las relaciones de los profesionales que componen este sistema, los cuales a veces ni sospechan la ayuda que pueden prestarse unos a otros. De esta manera, la coordinacin va a depender de circunstancias personales y aleatorias. Por ejemplo, del conocimiento que se tenga acerca de los otros profesionales, de la buena/mala relacin con ellos, de los xitos o fracasos de anteriores intervenciones
3 En Carreras (2000) se encuentran sealados algunos de ellos, como (1) la imposibilidad o dificultad de trabajar en equipo; (2) la inexistencia de una lnea de trabajo o de objetivos comunes hacia donde dirigir intervenciones; (3) el burnout de los profesionales; (4) la dificultad de encontrar responsables; (5) la duplicacin de intervenciones, o las intervenciones contradictoras desde diferentes servicios o profesionales; (6) la confusin originada en la familia acerca de los roles y funciones de cada profesional con el que tienen contacto; (7) la imagen negativa de las instituciones; (8) el resultante maltrato institucional a los nios y su familias; (9) los conflictos interprofesionales por invasin de espacios, usurpacin de funciones, etc. (Carreras, 2000).
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conjuntas, de la coincidencia en un estilo parecido de intervencin, de la accesibilidad a esos otros profesionales, etc. Por ello, la coordinacin es muy desigual (Carreras y Lila, 1999). Coletti (1997) aade otro obstculo generado por la mala organizacin de los espacios de coordinacin: en las reuniones, sobre todo cundo se organizan para discutir una situacin concreta, a menudo prevalece un estado de nimo reactivo, de fastidio y de oposicin que, evidentemente, tiene unas consecuencias inmediatas negativas sobre la motivacin del trabajo en equipo y consecuentemente sobre la calidad de la intervencin. Stevenson (1989) seala la importancia del valor otorgado al acto de escuchar, compartir y discutir. Si esto no cuenta como trabajo de verdad, se infravalora su importancia, o no se prioriza, habr dificultades para cooperar. Pues los profesionales de diferentes niveles deben percibir las iniciativas de cooperacin como una actividad aprobada, vlida y fomentada por sus compaeros y superiores (Stevenson, 1989). As mismo, los planes, normativas y leyes tambin deben otorgar la relevancia que merece la coordinacin. Dados estos obstructores institucionales, los profesionales suelen ver la coordinacin como algo que depende de la voluntad personal que unos y otros tengan para coordinarse y de su defensa activa de este espacio. Pero esta voluntad puede estar tambin dificultada por otros numerosos factores.
Factores Individuales que frenan la Coordinacin Los obstructores institucionales van de la mano de problemas individuales que surgen al intentar agrandar la coordinacin. Por ejemplo, la gua ADIMA (1993) cita la existencia de culturas profesionales muy marcadas, la falta de hbito en reconocer los recursos de otros sectores, la carencia de formacin especfica para el trabajo conjunto y la falta de receptividad para la asuncin de funciones y roles. Podemos mencionar adems la sensacin de que los profesionales de diferentes mbitos de intervencin hablan diferentes idiomas en cuanto a la manera de entender el maltrato, a la manera de abordarlo y a los objetivos que se elaboran para la intervencin. Todo ello dependiendo de su formacin, funcin y jerarqua. Campos (1997) opina que la indefinicin de las tareas o la falta de precisin de las competencias de distintos servicios condicionan adems comportamientos individuales preocupados por la defensa de su propio espacio ms que por las aportaciones de cada uno. Por otra parte, Vega (1997) comenta que las polaridades de las opiniones acerca de la evaluacin e intervencin tienen su base en las luchas de competicin interequipo-interservicios y en delegaciones el caso es de todos y no es de nadie. De manera que no solo estamos ante un problema de desorganizacin involuntaria, sino que en 60
algunos casos podemos hablar de contradicciones conscientes. En general -contina la autora- los individuos y los grupos se posicionan desde sus certezas, reafirmndolas como verdades, cuestionando las ajenas e imposibilitando la creacin de nuevas realidades, dado que no se acepta una apertura hacia las dudas, desconocimientos e incertidumbres. Coletti (1997) resalta la dificultad de trabajar en equipo cuando el grupo de profesionales, el sistema-servicio, no se ha constituido mediante eleccin libre de sus componentes, sino siguiendo lgicas administrativas u rdenes legislativas de nmeros y profesiones, sin conceder importancia a los climas y atmsferas emocionales o a las relaciones. De esta manera, hay profesionales que piensan que intentar coordinarse con otros servicios y colegas es complicar las cosas y que es mejor que cada uno solucione el caso como pueda. Esto se hace todava ms evidente cuando se dan intervenciones con objetivos totalmente dispares, necesitndose mucho tiempo y mucha energa para buscar un punto de encuentro. Por ejemplo, si un profesional est convencido de que hay que sacar a un menor de su ncleo familiar, mientras que otro opina que todava se puede trabajar con el menor integrado en ella, se va a necesitar muy buena voluntad, capacidad de escuchar y de negociar para construir una lnea de intervencin comn (Carreras y Lila, 1999).
Funcin Positiva de la Descoordinacin No todo lo que hemos reseado antes resulta negativo. Sin duda, algunos de estos factores desorganizativos repercuten saludablemente en el trabajo de los profesionales y en el funcionamiento del sistema de proteccin de la infancia. Pues, como en otros sistemas, la descoordinacin presenta algunos beneficios. Entre ellos: (a) las medidas se toman con mayor agilidad al no tener que contar con terceras personas; (b) la autonoma en la toma de decisiones y en la metodologa de actuacin promueve la iniciativa individual de los profesionales, de la misma manera que pueda promover su desaliento; (c) la disolucin de responsabilidades entre los diversos servicios puede resultar confortable para algunos profesionales; (d) el sistema es receptivo a cambios en casos concretos y ms flexible para aceptar novedades; (e) se evitan conflictos con otros profesionales y servicios; (f) se evita la sobrecarga del trabajo que supone la coordinacin. En general, los beneficios de la descoordinacin ataen ms a los profesionales que a la eficacia del sistema: les evita reuniones fastidiosas, les dispensa de dar cuenta de su metodologa o de exponerse a las crticas de sus colegas, les alivia as algunos de sus miedos e inseguridades, les permite una mayor gestin de su tiempo, etc. Quizs muchas de stas ventajas lo sean slo aparentemente, y detrs de ellas se pueden esconder graves problemas; pero hablamos de ellas con seriedad, pues la iniciativa individual, la 61
agilidad, la rapidez o la flexibilidad para introducir cambios y novedades pueden, sin duda, beneficiar al sistema. Sin embargo, como ya hemos sealado, la descoordinacin puede originar graves problemas, ineficacia y conflictos institucionales. Queremos hacer notar su relevancia reflexionando sobre el caso que centra nuestra atencin.
Anlisis del Caso La situacin que hemos descrito al comienzo permite observar cmo los problemas de coordinacin pueden conducir a un conflicto creciente entre servicios, pero al mismo tiempo ilustra un camino de solucin. Vamos a detenernos en su comentario. Definicin del Problema Cuando trabajamos con familias, los profesionales sistmicos tenemos claro que los problemas individuales han de enmarcarse y ser tratados en un nivel familiar. Sin embargo, cuando pasamos de un problema familiar a uno perteneciente al nivel ecolgico como la red de profesionales-, a menudo nos olvidamos de tomar distancia y ampliar el foco. Con frecuencia tomamos partido y no queremos ver el problema en su conjunto. No buscamos el contexto de nuestro propio conflicto ni una metainterpretacin de lo que sucede. Surgen as diferentes definiciones del problema o explicaciones de los acontecimientos. En nuestro caso, para la agencia de proteccin el problema era nuestra escasa profesionalidad y nuestro consciente boicot a sus intervenciones. Por parte de los profesionales del centro de salud mental los culpables eran ellos, dado que eran imprudentes, fastidiosos y agresivos. Al planificar cada uno su intervencin desde su perspectiva parcial, resultaba imposible un trabajo ecolgico de recuperacin de la familia. La trabajadora social de la agencia de proteccin vea la realidad desde los ojos de la madre, y la terapeuta del centro de salud mental desde los ojos de la adolescente. Como no tenan contacto con los otros familiares ni compartan la informacin con otros profesionales se crearon dos niveles de triangulacin: A un nivel jerrquico, los tringulos entre familiares y profesionales de intervencin directa. Pues cada miembro de la familia trat de generar alianzas con su profesional, en contra de otros familiares. Y lo consigui, atrapando al profesional en su propia definicin de la situacin y obligndole a disear intervenciones desde esta visin parcial. As se form un tringulo compuesto por la madre y la trabajadora social de la agencia de proteccin en contra de la adolescente, sin tener en cuenta la perspectiva de sta. Paralelamente, el tringulo de la adolescente y terapeuta del centro de salud mental en contra de la madre. 62
En otro nivel de intervencin se crearon tringulos dentro del sistema de profesionales. Uno constituido por la terapeuta de la agencia de proteccin y su supervisora contra nuestro equipo; y el segundo el formado por la terapeuta del centro de salud mental y su supervisora contra de la agencia de proteccin. Al no tener las respectivas supervisoras contacto con los dems profesionales, vean la situacin desde la perspectiva del profesional de intervencin directa. Y por ello no es de extraar que aceptaran la alianza. De este modo, las que en un principio hubieran debido ser relaciones de cooperacin se convirtieron en relaciones partidarias de alianzas y coaliciones, de ataque y de defensa. Quin hace la Demanda? El primer paso para organizar una reunin de coordinacin consiste en que alguien tome conciencia de la existencia de un problema y reconozca la necesidad de una consulta. En nuestro caso, el director del centro de salud mental fue la persona que tom conciencia de la gravedad de la disfuncionalidad de las relaciones interprofesionales y del impacto que sta tena sobre la intervencin con la familia. El detonante fue el momento en el que la terapeuta del centro de salud mental y su supervisora fueron a su despacho para avisarle de la posibilidad de que los profesionales de la agencia de proteccin se pusiesen en contacto con l para acusarles de escasa profesionalidad y de otros reproches. La emotividad latente en el discurso de los profesionales hizo que el director solicitase una reunin de coordinacin interprofesional en la que participasen miembros de la agencia de proteccin y del centro de salud mental. Cundo reunirse? Lo antes posible. En cuanto se percibe que la comunicacin se atasca y pasa de ser colaborativa a defensiva u ofensiva. Hay que realizar una sesin de encuentro interprofesional en cuanto se percibe que el sistema teraputico se encuentra bloqueado y las intervenciones se desenfocan de su objetivo principal, que consiste en ayudar a la recuperacin de las relaciones familiares. Uno de los indicadores es la percepcin de que el equipo y sistema teraputico se est fragmentando y convirtiendo en campos. Se generan escaladas de agresividad y cada parte involucrada va buscando alianzas o se va cubriendo las espaldas para protegerse de los posibles ataques de los dems profesionales. Cuando la carga emocional con la que los profesionales empiezan a vivir el conflicto es demasiado elevada se debe reconocer la necesidad de consulta. Nuestra consulta se realiz cuando las relaciones interprofesionales estaban tan deterioradas que el plan de caso con la familia empez a estar gravemente en peligro. Ya no se trataba de una 63
falta de coordinacin o interferencias a la hora de compartir informacin, sino que se poda hablar de escaladas de agresividad entre ambos equipos. Ya se haban iniciado las descalificaciones verbales y se haban tomado decisiones como el no dejar a la adolescente seguir viendo a su terapeuta en nuestro centro de salud mental. Los malos entendidos haban hecho que se empezase a achacar lo ocurrido a las malas intenciones de los profesionales del otro equipo o en su escasa profesionalidad. El momento en el que se tom conciencia de esta carga emocional y de la necesidad de una consulta se dio cuando los profesionales del centro de salud mental pidieron a su director alianza, apoyo o retaguardia para el siguiente paso en la escalada. El director del centro evalu que algo andaba mal incluso fuera de control- y solicit una reunin interprofesional. Dnde? A la hora de planificar un lugar para realizar una reunin de coordinacin, sera ideal disponer de un terreno neutral. Sin embargo, en la prctica esto sucede raramente, por lo que hay que realizarlo en el terreno de alguna de las partes involucradas. Un segundo criterio a tener en cuenta podra ser la eleccin del equipo que mejor habilitado est para situarse en una posicin meta respecto al conflicto. Alguien que pueda observarlo y analizar las relaciones que se han generado en torno a l desde una posicin lo ms objetiva posible. Sin embargo, hay que ser precavido con este criterio, dado que cada uno de los equipos involucrados va a tener su propia perspectiva de quin va a ser neutro y de cmo va a gestionar su neutralidad. De esta manera, para prevenir la posibilidad de caer en meta conflictos, dicha neutralidad ha de ser reconocida y aceptada por todas las partes. Otra posibilidad consiste en realizar los encuentros en el lugar en el que se lleva a cabo la intervencin directa con la familia o con algn miembro de esta. Esto ayudara a seguir enmarcando el tratamiento y a dar continuidad y sentido a lo que all se realiza con la familia. En nuestro caso, al no disponer de un terreno neutral, la reunin tuvo lugar en nuestro centro de salud mental, cuyo director tena una jerarqua y autoridad reconocida por todos, lo que le permiti actuar de coordinador. Quin es el Coordinador y su Perfil Presentamos a continuacin alguna de las principales caractersticas que debe disponer un coordinador, que va a moderar una reunin para solucionar conflictos en los que estn involucrados diferentes servicios:
Ajeno al caso. Debe disponer de una distancia suficiente para observar y analizar desde una posicin meta las dinmicas relacionales. En todo caso debe hacer patente
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su neutralidad y objetividad, de manera que todos los participantes en la reunin la perciban. Experto o buen conocedor del tema. En este caso, la intervencin en proteccin de la infancia. Debe tener cierta autoridad por sus conocimientos acerca del Sistema de Proteccin de Menores, su funcionamiento y de cmo intervenir con familias involucradas en dicho sistema. Los participantes deben de tener la seguridad de que el mediador sabe de qu est hablando y que dispone de la experiencia suficiente para entenderles, comprender la situacin y presentar soluciones. Experto en funcionamiento de sistemas. Debe tener una base terica y experiencia en intervenciones multisistmicas, en las que numerosos servicios estn involucrados. Debe comprender cmo funcionan los sistemas, cmo se relacionan, cmo se generan y resuelven los conflictos, cmo evolucionan, etc. Adems, debe considerar y vivir la coordinacin como un espacio imprescindible y saber transmitirlo al resto de los participantes. Proyectar confianza en situaciones de crisis. Tiene que hacer sentir a los participantes que tiene el temple necesario para resolver la situacin que tiene entre manos. Si no, es difcil que los profesionales le dejen explorar lo que est pasando y liderar el proceso de cambio y resolucin del conflicto. Capaz de canalizar y gestionar emociones fuertes y bloquear escaladas. Las emociones que implican estos casos son muy intensas y pueden llevar fcilmente a descalificaciones y subidas de tono que desborden la situacin. El mediador ha de saber anticipar, prevenir o solucionar estas situaciones. Debe tener sensibilidad para cortar a alguien respetuosamente cuando est dando demasiada informacin, habla demasiado tiempo o se aleja del foco de la reunin. Emptico. Debe ser capaz de ver con los ojos de los profesionales de ambas partes implicadas; de sentir sus emociones; de entender sus actuaciones y pensamientos. Adems, debe saber transmitirlo y que llegue a todos ellos adecuadamente. Genuino. Tiene que creerse lo que hace y lo que dice. Hay comentarios como agradecer las crticas para mejorar; agradecer el primer paso para resolver la situacin, aprovechar las situaciones de crisis para conocernos y mejorar, etc.- que si no son genuinos y sinceros van a parecer cnicos. Si as fuera, la intervencin sera contraproducente y no hara ms que empeorar las cosas.
Seleccin de Participantes y Roles En primer lugar, hay que decidir si se invita a la familia o no. Si se trata de una reunin de coordinacin o de prevencin de conflictos parece conveniente invitar a la familia para que participe en la toma de decisiones que les ataen. Sin embargo, en nuestro caso, al existir un conflicto interprofesional -que era uno de los principales objetivos de la reunin- no era conveniente invitar a la familia. 65
En cuanto a los profesionales que deben participar, la premisa debera de ser cuantos ms, mejor. Todos los profesionales que directa o indirectamente estn relacionados con el caso van a tener una repercusin en la familia, dentro del sistema y en la intervencin global. As, habr que invitar a todas las partes involucradas profesionales de intervencin directa, supervisores, responsables de toma de decisiones, profesionales de apoyo indirecto, etc.- Pero como mnimo, deben de asistir los dos primeros grupos. Otro criterio es que asista un nmero similar de participantes de cada equipo, con un nivel similar en formacin o peso en la organizacin a la que representa. Todos los equipos han de estar equilibrados. Los roles que deben desempear en la reunin vendrn asociados a la estructura jerrquica de cada una de las organizaciones. Por ejemplo, los supervisores sern los que tomen decisiones sobre el caso y el curso del tratamiento. Por su parte, los trabajadores sociales o terapeutas de intervencin directa son los que disponen de mayor cantidad de informacin sobre lo que ha pasado y est pasando en la familia y con el resto de profesionales. A ellos les corresponde normalmente la funcin informadora. Pero la temperatura emocional latente alrededor del caso puede modificar los roles a adoptar. En ocasiones, los profesionales de intervencin directa estn tan involucrados en el caso o en el conflicto que es mejor ceder la funcin de informacin a una persona que se encuentre ms distanciada y disponga de mayor objetividad por ejemplo, un supervisor. En nuestro caso, los asistentes y sus roles fueron: Por parte del equipo de la agencia de proteccin de menores La trabajadora social que tena mucha informacin directa. Su participacin fue en un principio muy controlada, pero a lo largo de la sesin el mediador la increment. La supervisora, que dispona tambin de mucha informacin pero que tena una posicin ms distanciada y objetiva de los acontecimientos. Era la persona ms adecuada para empezar a dar la informacin. Una estudiante en prcticas, que estaba para apoyar y corroborar algn tipo de informacin. Por parte de nuestro equipo del centro de salud mental El moderador al que dedicamos un apartado especial La terapeuta de la adolescente, que era la profesional ms involucrada en el caso y la que dio la informacin. Su supervisora, que no intervino activamente porque el moderador tambin perteneca al equipo y dej espacio a la terapeuta. Pero estaba al 66
lado de la terapeuta para darle seguridad y moderar sus reacciones emocionales. Una especialista en casos de maltrato infantil en prcticas, que estaba para apoyar y dar alguna opinin, mostrando a la vez la importancia que nuestro equipo daba a la reunin. Estructura de la Entrevista La entrevista de referencia se estructur en varios pasos o movimientos que pudieron completarse: 1. Presentacin de los profesionales antes seleccionados. Nombre, aclaracin de roles profesionales y de la relacin que mantienen con los miembros de la familia. 2. Normalizacin del conflicto. Result muy til una introduccin en la que no se insisti sobre la patologa sino en la normalidad de los conflictos interprofesionales. Lo que hay que hacer es prevenirlos; o una vez que ocurren, resolverlos. 3. Presentacin del plan y del tiempo del encuentro. El moderador expone un proyecto de los puntos que se van a tratar y del tiempo a dedicarles, aunque este tiempo se adapte luego al desarrollo de la sesin. Se asegura de que todos los participantes estn de acuerdo o indaga si alguien tiene alguna sugerencia. Queremos resaltar aqu que el manejo del tiempo resultar fundamental para el xito de la sesin. Pues el moderador debe respetar el ritmo y la intensidad emocional de cada proceso, pero sin permitir que se olviden los objetivos de la reunin. En efecto, no se puede pasar a un punto si no se ha resuelto y superado mnimamente el anterior. Por ejemplo, no puede cortar a alguien que necesita ser escuchado y que est muy enfadado. Sin embargo, las quejas, los reproches o el tratar de encontrar culpables a la situacin no deben bloquear la reunin. El objetivo de sta es mirar al futuro, pasar la pgina y construir una nueva relacin. Es mejor terminar la reunin con tres puntos resueltos o con alguna decisin tomada que no concluir nada por querer tener toda la informacin y los detalles. 4. Plantear los motivos y objetivos del encuentro. Como en todas reuniones importantes se comienza explicando y consensuando los motivos del encuentro. Conviene enfocar la reunin hacia la bsqueda de soluciones, y no tanto en encontrar explicaciones o culpables del problema. Los presentes deben concordar en estos objetivos para implicarse en la elaboracin de soluciones y deben sentir un compromiso similar en el resto de participantes. El moderador pide excusas anticipadamente y previene de que va a tener que cortar alguna vez las exposiciones, cuando la conversacin no est enfocada hacia los objetivos concretos de la sesin. Entre los objetivos a alcanzar podemos mencionar los siguientes: compartir infor67
macin y clarificar la situacin, llegar a una definicin comn de lo que est sucediendo en la familia y en la red de profesionales, reconstruir un equipo de trabajo, mejorar los sistemas de conexin y los canales de comunicacin, y prevenir nuevos problemas similares4.
4 - Compartir informacin y clarificar la situacin, a fin de tener una visin ms global de la dinmica de la familia y de la red. Para ello, es tan importante presentar informacin como saber escuchar las aportaciones del resto de profesionales, integrndolas en el discurso personal. - Definicin comn de lo que est sucediendo en la familia y en la red de profesionales. Esta nueva narrativa ha de superar las diferentes versiones parciales en conflicto. Adems, debe dar un sentido y coherencia al conflicto interprofesional que ha tenido lugar. Se trata de ir desde el problema son los otros, que trabajan mal hacia un discurso ms funcional en el que todo el mundo asuma que el problema es de la relacin interprofesional que se ha establecido y consolidado. - Reconstruir un equipo de trabajo, redefiniendo funcionalmente las relaciones. Incluso, cuando un sistema tiene problemas y no puede resolverlos por s mismos, se puede ampliar, introduciendo nuevas personas, que pueden aportar nueva informacin, perspectivas ms imparciales, una definicin meta de lo que est sucediendo, etc. Todo ello puede ayudar a desbloquear el sistema y permitirle evolucionar hacia una situacin ms funcional. - Mejorar los sistemas de interconexin que permitan en el futuro una correcta coordinacin. Ello se lograr generando nuevos canales, espacios y tiempos de coordinacin e intercambio de informacin. - Prevenir nuevos problemas similares. El mero hecho de conocerse y verse las caras va a tener un impacto relevante en la relacin interprofesional posterior. Acorta las distancias emocionales y relacionales. El encuentro permitir combatir mejor los factores que intervinieron en la generacin del problema. Por ejemplo, el desconocimiento de los profesionales, la mala relacin entre ellos, los fracasos en anteriores intervenciones conjuntas, la disposicin de estilos muy diferentes de intervencin, los valores muy distanciados, la difcil accesibilidad, etc.
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Es bien conocido que, a travs de la historia del pensamiento social y poltico, ha habido teoras o filosofas de la armona. Describen la sociedad como un todo armnico, mientras que el conflicto es visto como algo patolgico y episdico. Resaltan la unin de los elementos que hacen parte de un sistema hacia un objetivo comn, el reparto de roles, la jerarqua natural y el liderazgo. Ejemplos clsicos de ellas encontramos el platonismo, el positivismo (Comte, Durkheim), el funcional-estructuralismo (Parsons) y algunos cibernticos, como Ackoff o von Glasersfels.
Por el contrario, las epistemologas del conflicto ven el mundo y la sociedad animados por el conflicto. Las cosas cambian gracias a l, que se convierte en un generador de orden. Ejemplos de teoras del conflicto son las dialcticas ( Herclito, Hegel, Marx), Hobbes, el darvinismo social, Max Weber, Simmel o Dahrendorf.
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Ejemplos de formas inadecuadas de resolver el conflicto son la negacin del mismo; no metacomunicar sobre l; ignorar el sistema de alianzas; subjetivizar el conflicto, echando la culpa a las personas; o confundir el tipo de conflicto, intentando resolver conflictos simtricos como si fueran complementarios, y viceversa; o intentando resolver aquellos que son antagnicos como si fueran conflictos entre aliados, y viceversa, etc.
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5. Fase de Informacin y definiciones del problema. Eleccin de los informantes y su turno de exposicin. Se exponen aqu las informaciones parciales que los profesionales tienen sobre la familia, sobre el sistema profesional y su visin de los problemas. El moderador se asegura de que cada equipo disponga de un tiempo adecuado para expresarse. Tambin de que se expresen libremente las emociones de cada una de las partes implicadas. Pues si algunos profesionales vienen con elevada carga emocional, hay que proporcionarles el momento necesario para expresarse. De lo contrario no estarn preparados para escuchar la versin que los dems aporten de la situacin. La eleccin de las personas y el orden de su intervencin va a depender del contexto de la sesin. Normalmente la persona que debe iniciar la exposicin es aquella que dispone de mayor cantidad de informacin. Pero el mediador tendr en cuenta la gestin de la emotividad para que aparezca pero sin bloquear la reunin. Una manera de controlar su impacto es seleccionar a los que van a exponer la informacin. Probablemente la persona que ms informacin tenga sea tambin la que ms emocionalmente implicada est. Por ello, conviene ceder la palabra a alguien que est suficientemente distanciado emocionalmente del caso, pero que disponga de la informacin necesaria para hacer un resumen de lo que est pasando. Poco a poco se pueden ir integrando las personas ms involucradas emocionalmente, a partir de preguntas muy concretas. Ahora bien, hay que enmarcar muy delicadamente esta alteracin del orden de los exponentes y justificar dicha decisin para que nadie se sienta ignorado o no escuchado. La seleccin de quines van a hablar depender tambin de dnde tenga lugar el encuentro, as como de la persona del moderador. Por cortesa, si se realiza en los locales de una de las partes o si el moderador est implicado en ella, el invitado tiene la palabra. En nuestro caso se cedi la palabra a los profesionales de la agencia de proteccin. Adems, estos venan con una fuerte necesidad de exponernos directamente sus quejas. La supervisora de la agencia de proteccin inici el relato. Poco a poco la trabajadora social fue completando su narracin a travs de detalles concretos, invitada y modulada por el moderador. Por parte del equipo del centro de salud mental, fue la propia terapeuta la que dio la informacin, pero muy controlada por el moderador. La supervisora se mantuvo en una posicin menos activa dado que el moderador formaba parte del mismo equipo y su intervencin hubiese desequilibrado la relevancia concedida a cada versin. 6. Validacin de las informaciones. A medida que cada equipo presenta la informacin, es imprescindible que el moderador valide cada una de las presentaciones. Todo el mundo ha de sentirse escuchado y sentir que su postura ha sido comprendida y aceptada por el resto. Slo de esta manera estar preparado para escuchar e integrar la nueva informacin a su propio discurso. 69
Una vez presentada toda la informacin el moderador sintetiza ambas perspectivas, enfatizando dnde se encuentran los puntos clave que explican el conflicto, los malos entendidos y los problemas. De esta manera, queda la informacin sintetizada para pasar a la siguiente fase de la sesin. 7. Bsqueda conjunta de hiptesis que engloben ambas narraciones. Mediante el dilogo se van integrando ambos discursos en una nica versin de los acontecimientos. Dicha versin debe dar explicacin de lo que est ocurriendo en la familia y en la red de profesionales. As mismo dar una lgica a los conflictos que se han generado; cmo se han originado, cmo han evolucionado y cmo han ido afectando progresivamente a las relaciones y a la calidad de la intervencin. Una vez que se disponga de una narracin comn sobre lo que est ocurriendo, se habr puesto la base para planificar intervenciones que resuelvan el problema y que desbloqueen la situacin de conflicto. 8. Toma de decisiones, consensuando lneas comunes de intervencin y coordinacin. Esta ltima fase del encuentro consiste en acordar unos objetivos comunes hacia los que hay que avanzar con la familia. De esta manera, cada uno de los servicios y profesionales implicados podr planificar su propia intervencin desde su campo de trabajo. Adems, deben de quedar bien definidos los nuevos canales, tiempos y espacios de comunicacin y coordinacin interprofesional para prevenir nuevas situaciones conflictivas de esta naturaleza. Actitudes a mantener, a demostrar y a fomentar durante el encuentro Realizar reuniones de coordinacin no es siempre agradable, dado que muchas veces son conflictivas y tensas. Para que la sesin tenga xito es importante que los participantes mantengan y muestren determinadas actitudes. Por ejemplo: voluntad de colaborar y disposicin a cambiar; esfuerzo por entender la postura y enfado de los profesionales que tienen una versin de los acontecimientos diferentes a la propia; reconocer la necesidad de intervencin de otros profesionales y de trabajar conjuntamente con ellos; saber escuchar sin interrumpir las crticas que nos realizan; aceptar los errores y asumir nuestra responsabilidad en el problema. Son actitudes que tratamos de generar y potenciar en las familias con las que trabajamos. No podemos esperar ni pedir a los miembros de una familia que se escuchen, se respeten los unos a los otros, asuman sus responsabilidades en los problemas, etc., si ni siquiera nosotros podemos hacerlo en tanto que profesionales.
CONCLUSIONES Los conflictos entre sistemas y grupos -igual que entre los individuos- hacen parte natural de la dinmica de la interaccin humana y universal, aunque no todos los 70
socilogos piensen lo mismo. Pero para quienes as lo creemos, el problema no es el conflicto en s mismo sino las formas inadecuadas de intentar resolverlov. Los conflictlogos distinguen diversos tipos de conflictos, as como diversas formas de resolucin. Algunas de ellas consisten en apelar a agentes externos a las partes implicadas (jueces, orientadores, mediadores, conciliadores, rbitros, consejeros, etc.) mientras que otras buscan recursos dentro de los sistemas (como la negociacin), o consiguen el fin del conflicto con el triunfo e imposicin de una parte y el abandono de otra. La coordinacin puede ser una de esas formas de solucionar conflictos en las que el sistema echa mano de sus propios recursos, como en el caso que ha centrado nuestra exposicin. Al analizarlo hemos marcado los temas que creemos ms relevantes para actuar, tales como el perfil del moderador, los objetivos y la estructura de la entrevista, la seleccin de los participantes y los informadores, etc. Interesa resaltar, sin embargo, que la coordinacin no es slo una forma de resolver conflictos sino tambin de prevenirlos, y, sobre todo, de mejorar el rendimiento de los sistemas. El diseo de polticas familiares y de proteccin de la infancia debe valorar ms este aspecto y destinarle ms recursos. Pues si el exceso de orden o de organizacin puede perjudicar a un sistema, pensamos que este mal no afecta gravemente a los sistemas de proteccin del menor, que ms bien pecan de lo contrario. Dentro de una poltica que favorezca una coordinacin no slo formal, resaltamos la importancia de los coordinadores y supervisores de casos con autoridad, profesionales y capaces de hacerse cargo de los problemas de desorganizacin. Si siempre es necesario contar con ellos, esto es ms preciso que nunca cuando haya conflictos institucionales. Sabemos que el desarrollo de las reuniones, con todas las circunstancias que hemos pormenorizado ms arriba, depender en gran medida del buen hacer del coordinador.
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Migracin e interculturalidad: aportaciones desde la terapia familiar sistmica-relacional para el anlisis e intervencin en contextos no clnicos
Nuevas experiencias requieren nuevas descripciones. Vicenzo Di Incola
Introduccin El objetivo de este captulo consiste en abordar algunas dimensiones sobre el fenmeno de la migracin y la interculturalidad desde el modelo sistmico-ciberntico y, de forma especfica, proponer la posible utilizacin de algunas metodologas y tcnicas de la terapia familiar sistmica-relacional como un valioso recurso para la intervencin en contextos no clnicos. La complejidad del encuentro entre diferentes culturas plantea nuevos desafos a psiclogos, terapeutas y profesionales de otras disciplinas, abriendo nuevos escenarios y obligando a una revisin de las propias conceptualizaciones e instrumentos, a fin de construir nuevas posibilidades de intervencin interdisciplinaria. Es por esto que describo dos experiencias de trabajo en Roma (Italia), en escenarios diferentes y pertenecientes a mbitos no clnicos, donde ha sido posible utilizar algunos instrumentos de la terapia familiar sistmica-relacional, teniendo como punto de referencia la relacin particular que se establece en cada contexto. 73
Las migraciones son fenmenos muy complejos, tan antiguos como la humanidad y en continua transformacin, de acuerdo a los diferentes escenarios econmicos y polticos que se van configurando a nivel mundial. Disciplinas como la psicologa social, la historia, la educacin, la sociologa, la economa, el derecho, o la epidemiologa psiquitrica, comparten el inters por este fenmeno. Se estima que los inmigrantes en el mundo son alrededor de 175 millones, entre los cuales 17 millones son refugiados polticos y personas que piden asilo. Algunos pases europeos, al igual que los EE. UU., han enfrentado y enfrentan la inmigracin irregular de millones de personas, fenmeno que ha planteado grandes desafos y la necesidad de establecer polticas sociales en materia de inmigracin. Traducir dichas polticas en nuevas formas de organizacin es un proceso sumamente complejo, en el cual psiclogos y terapeutas pueden constituir un recurso importante, en la comprensin de las dificultades que implica este proceso y en la construccin de nuevas posibilidades.
Migracin: algunas definiciones y distinciones Un punto de partida para abordar algunas dimensiones de la migracin es la definicin de migrante propuesta por Naciones Unidas: Una persona que se ha trasladado a un pas diferente de aquel en donde vive habitualmente, y que reside en ste por ms de un ao (Ambrosini, 2005, pp. 17). Esta definicin incluye tres elementos: el movimiento hacia otro pas; el hecho de que el pas hacia el que se traslada sea diferente al de origen, o al pas donde ha vivido antes de trasladarse, y la permanencia prolongada en el nuevo pas, fijada convencionalmente en por lo menos un ao. A pesar de contar con definiciones ms o menos compartidas en distintos escenarios, no siempre es fcil distinguir a un inmigrante de quien no lo es; sin embargo, para fines de estudio, es necesario establecer una distincin entre el movimiento de emigracin (salida del pas de origen) y el de inmigracin (ingreso en un nuevo pas para residir en l). Migracin y migrante son trminos ms generales, que incluyen las diferentes fases de este proceso. Las migraciones pueden ser consideradas como construcciones sociales complejas, en donde entran en juego, adems de los sujetos migrantes, las sociedades de origen y de destino. Segn Ambrosini (2005), las migraciones son analizables como procesos (dinmica evolutiva con cambios y adaptaciones en el tiempo) y como sistemas de relaciones sociales (incluyendo las reas de partida, de trnsito y destino, implicando una pluralidad de actores e instituciones). Para dicho autor, un aspecto relevante de las migraciones contemporneas, en el escenario internacional, es la superacin de la identificacin del inmigrante con una sola figura social. En algunas sociedades de acogida, como la Comunidad Europea, se han diferenciado las puertas de ingreso para los inmigrantes, por lo cual entran 74
migrantes con motivaciones diferentes a las puramente laborales, y migrantes con una mayor especializacin profesional. Ambrosini (2005) propone una distincin entre diversas figuras de inmigrantes: Inmigrantes por trabajo (incluyendo la nueva categora de mujeres primeras inmigrantes). Inmigrantes estacionales (trabajadores por periodos). Inmigrantes calificados (profesionales o con estudios especializados, empresarios). Familiares que se renen con el inmigrante. Refugiados polticos y personas que piden asilo. Inmigrantes irregulares, clandestinos y vctimas del trfico de seres humanos. Migrantes de segunda generacin. Minoras tnicas. Inmigrantes de regreso. Actualmente, en el escenario internacional, algunas tendencias generales de las migraciones son la globalizacin, la aceleracin, la diferenciacin y la feminizacin de las mismas. Esta ltima caracterstica se encuentra profundamente relacionada con los problemas de las familias migrantes, que representan un lugar fundamental de mediacin entre el viejo y el nuevo contexto de vida, entre cdigos tradicionales y estmulos modernos absorbidos en interaccin con las sociedades occidentales (Ambrosini, 2005). Dentro de este panorama, una figura emergente sumamente interesante y compleja son las llamadas familias transnacionales, en las cuales los miembros adultos, particularmente las madres, viven en pases diferentes de aquellos en donde viven los hijos, manteniendo, sin embargo, contactos relativamente frecuentes y mostrando un gran esfuerzo por participar en los eventos y en las decisiones familiares (Ambrosini, 2005). Estas nuevas figuras sociales emergentes estn relacionadas con los llamados espacios sociales transnacionales: aquello que es contemporneamente aqu y all, mvil, ambivalente, escurridizo, que supera el vnculo del lugar de la comunidad. Son contextos sociales y de vida, para los cuales vale el aqu-como-all, el sea...sea. Estos complejos paisajes sociales conectan y cambian no slo los lugares de origen, sino tambin las sociedades hacia las que se emigra (Beck, 2004). Salazar Parreas (2004), en un estudio sobre mujeres filipinas emigradas en los EE.UU. y en Italia, habla de la dislocacin de las relaciones afectivas, que se convierte en un elemento constitutivo de la identidad de las mujeres migrantes. La separacin fsica produce heridas emocionales, tensiones y alejamientos, el dolor de la maternidad 75
transnacional, hecho de ansiedad, sentido de culpa y soledad: estas madres quisieran estar cerca de sus hijos, pero no pueden porque la subsistencia econmica de sus familias depende de los salarios que perciben trabajando en el extranjero, lejos de ellos. De esta manera, el amor por los hijos se traduce en el alejamiento y en el intento de ganar lo ms posible para la subsistencia econmica de la familia. En el otro polo de la relacin, los hijos viven a su vez sentimientos de soledad, inseguridad y vulnerabilidad: protestan contra la idea de que los bienes materiales sean suficientes demostraciones de amor, reprueban la poca frecuencia de los regresos, y no consideran suficientes los esfuerzos de las madres para mantener los lazos de cuidado y de afecto. Una triste paradoja de las familias transnacionales, sealada por dicha autora, es que el hecho de conseguir una seguridad econmica por amor a los hijos generalmente va de la mano de un crecimiento de la inseguridad afectiva. Por otra parte, si estas familias transnacionales consiguen volver a reunirse, despus de una larga y dolorosa separacin, se necesita reconstruir las relaciones, los lazos de confianza y las formas de interaccin que se perdieron. En este sentido, Ambrosini (2005) seala que la demanda de mano de obra que sostiene el precario equilibrio de la organizacin familiar de la sociedad italiana y europea, despoja a otras familias del eje en torno al cual se organiza una vida familiar normal, y provoca traumas afectivos no slo a las involucradas de forma directa, sino tambin a las personas a las cuales hace falta su presencia. En sntesis, los cambios en los procesos migratorios internacionales han generado nuevas figuras sociales, como es el caso de las madres que emigran primero y de las familias transnacionales. Estos nuevos actores dan lugar a nuevas formas de organizacin familiar que rompen con el viejo esquema de la familia nuclear, que, sin embargo, contina prevaleciendo en la sociedad civil, en las instituciones pblicas e incluso entre la mayora de los profesionales que trabajan en contacto directo con personas inmigrantes. Estos nuevos escenarios en continuo movimiento constituyen un gran desafo, ya que implican un cambio en la forma de conceptualizar la familia y en las categoras de anlisis que utilizamos para organizar una intervencin. En pocas palabras, la complejidad de la interculturalidad nos obliga a explicitar y revisar nuestras premisas, as como a buscar nuevas formas de entender la relacin entre el individuo, la familia y las nuevas formas de organizacin social.
Una contextualizacin: terapia familiar sistmica-relacional y los servicios pblicos de salud mental El debate sobre cmo observar la dimensin cultural y cmo utilizarla en terapia familiar es bastante abierto y controvertido. Segn Andolfi (2004), se trata de un tema fundamental que ha sido tratado durante las dcadas comprendidas entre los aos 76
setenta y ochenta, aunque ha sido descuidado en el desarrollo de teoras y terapias sistmicas de corte cultural en las ltimas dos dcadas, a pesar de constituir un elemento central para construir un nuevo modo de pensar y de practicar la terapia familiar, reintroduciendo sentimientos, afectos, races familiares y dimensin social en el paradigma sistmico. En el contexto italiano, curiosamente, ha aumentado el individualismo como lente para observar la realidad, y, al mismo tiempo, el crecimiento de las migraciones ha impuesto inevitablemente la exigencia de encontrar un lente cultural crtico, as como de prestar atencin de nuevo a los contextos sociales y a los valores culturales. En algunos pases europeos, el desarrollo y la consolidacin de los modelos y escuelas de terapia familiar, que en muchas ocasiones se utilizan como modelos de referencia en Latinoamrica, se relacionan directamente con la evolucin de los servicios pblicos de salud mental. Italia, por ejemplo, fue uno de los pases pioneros en conseguir llevar el movimiento de desinstitucionalizacin a nivel de polticas sociales, dando origen a un cambio radical en la concepcin y organizacin de los servicios de salud mental y, por ende, en los enfoques terapticos de los profesionales que trabajaban en el sector pblico. Apropindome de las palabras de Ibaez (1994), puedo decir que no se puede desligar la terapia familiar de su contexto histrico de produccin: todos los modelos y enfoques de psicoterapia estn indefectiblemente impregnados de los valores dominantes de la cultura en la que se desarrollan; y los terapeutas y psiclogos tenemos, por lo tanto, un papel activo en la conformacin de nuestra sociedad. De manera que, si concebimos la organizacin de los servicios de salud mental y de los contextos clnicos como eventos psicosociales, entonces el conocimiento de su historia y evolucin se convierte en un elemento fundamental para comprender su funcionamiento. En Italia, pas en el que vivo actualmente, los Departamentos de Salud Mental son parte central de los servicios pblicos de salud y funcionan como el conjunto coordinado de estructuras y actividades que responden a las necesidades de salud mental de una poblacin (Marchetti, 2004, pp. 54). Estos departamentos han pasado por una original evolucin durante los ltimos veinte aos; Marchetti (2004) propone una sucesin de periodos por los que han pasado dichos departamentos, que representan no una sucesin de fases separadas cronolgicamente, sino ms bien dimensiones culturales que organizan un modo de funcionamiento particular: la fase ideolgica, la fase de la tecnicalidad y la fase actual. Durante la fase de la tecnicalidad aument considerablemente el nmero de psiclogos y de psicoterapeutas en los servicios de salud mental. Dicha autora define metafricamente esta fase como del paciente obligado al paciente garantizado, describiendo el proceso de transformacin de las dimensiones de la relacin entre los servicios y los usuarios. Durante este periodo, que abarc los ochentas y noventas, psiclogos y psico77
terapeutas propusieron de modo activo diferentes teoras sobre la mente, y los diversos enfoques de psicoterapia consolidaron las propias escuelas de formacin. Los servicios de salud mental fueron un factor fundamental para el desarrollo de los nuevos modelos psicoteraputicos: en los servicios de las grandes ciudades, psicoanalistas, cognotivistas y relacionales, llevaron a cabo debates, discusiones, crticas e intercambios. El aspecto interesante de esta confrontacin consisti en el reforzamiento de la irreducibilidad de los modelos tericos y, al mismo tiempo, la discusin de sus limitaciones, as como el surgimiento de una sorprendente similitud en las prcticas, en especial respecto a los casos de los llamados pacientes graves, desafo y lmite de los mismos modelos (Marchetti, 2004). En Italia, el paradigma que se propone en la actualidad como fundamento de la psiquiatra y de los servicios de salud mental es la centralidad territorial de la intervencin, que implica un equipo de multiprofesionales, que operan bajo los principios de continuidad teraputica, globalidad de la intervencin y centralidad del usuario (Marchetti, 2004, p. 51). Este paradigma va en relacin a las recomendaciones de la Organizacin Mundial de la Salud (Desjarlais y Einsberg, 1998), que propone una serie de principios para la organizacin de servicios pblicos de salud mental, que deben contar con las siguientes caractersticas: ser (a) descentralizados; (b) verstiles, es decir, orientados por problemas; (c) culturalmente integrados; (d) econmicos y (e) en grado de desarrollar recursos. Cabe sealar que para traducir esta serie de principios y recomendaciones en objetivos viables y verificables, es indispensable individualizarlos y especificarlos de acuerdo al contexto especfico de cada territorio. La necesidad de organizar servicios de salud mental culturalmente integrados ha sido compartida por varias disciplinas, aunque quiz con un sentido y una importancia diferente. Por ejemplo, en el contexto latinoamericano, en Mxico, Villaseor Bayardo (2004), especialista en etnopsiquiatra, plantea una pregunta importante refirindose al proceso diagnstico: Qu tan viable es atender una enfermedad mental desde un esquema ajeno al propio de la persona que la padece?. Y afirma: ...si no reconocemos los propios cdigos de expresin de la sintomatologa de cualquier padecimiento, no podremos sumar a esos cdigos las estrategias y alternativas que consideremos adecuadas para lograr el reestablecimiento o preservacin de la salud (pp. 23). Andolfi (2004) seala al respecto que para los etnopsiquiatras es necesario estudiar las culturas en el lugar y aprender ah las claves de lectura del comportamiento humano, con el fin de establecer una reflexin sobre los componentes culturales del malestar psicolgico y psiquitrico, al interno de grupos tnicos diversos; pero pocas veces se dedican al anlisis y comprensin de las etiquetas y categoras con las cuales la cultura dominante encasilla todo aquello que le es extrao y ajeno.
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Interculturalidad y migracin: algunas aportaciones desde la terapia familiar sistmica-relacional A continuacin presentar un panorama general de algunas aportaciones que se han desarrollado en el campo de la terapia familiar en relacin a las familias migrantes y a la interculturalidad. Considero importante aclarar que esta revisin no es exhaustiva y nicamente constituye un primer acercamiento a este panorama rico y complejo. En Italia, la Fundacin Silvano Andolfi (www.fondazioneandolfi.org) lleva a cabo un servicio de consultora para familias inmigrantes desde hace ms de diez aos. Entre las lneas gua que caracterizan la intervencin que propone dicho centro est la conviccin de que el elemento cultural es una variable fundamental en los procesos de integracin y en la construccin de una alianza teraputica, as como la premisa de que el proceso de migracin y el proceso psicoteraputico involucran e incluyen ms generaciones (Cavalieri, 2004). Andolfi (2004), terapeuta familiar ampliamente reconocido por el trabajo con familias migrantes, no slo en el mbito clnico sino tambin en el campo de la formacin y la investigacin, sostiene que un modelo intergeneracional y un pensamiento realmente sistmico constituyen un bagaje til para un psicoterapeuta transcultural; el valor y el reconocimiento de los mitos familiares, as como la construccin de rituales teraputicos son elementos importantes en el encuentro con culturas diversas. Afirma adems, que la bsqueda de recursos y reas de competencia en los individuos, as como en el grupo familiar en su conjunto, es esencialmente un viaje en el mundo cultural y en las races sociales de quien pide ayuda: ...est en nosotros escuchar el lenguaje de otras culturas, incluso cuando no es armnico, y aceptar las disonancias y las consonancias sin prejuicios (pp.75). La importancia de un modelo intergeneracional para el trabajo con familias que emigran ha sido subrayada tambin por autores como Scabini y Regalia (1993), que explican cmo el hablar de la familia en el espacio-tiempo de la migracin significa verbalizar la ausencia, la falta y la transgresin a las normas sobre las que se sta basa. Cuando hablamos de familia inmigrante definimos campos espacio-temporales significativos: el de la inmigracin, que por definicin es el campo de las fracturas y la lejana; y el de la familia, que por definicin es el campo de la continuidad y de los lazos. De estas consideraciones surge que la familia inmigrada no constituya un objeto de estudio bien circunscrito, de tal modo que ambos autores sostienen que la inmigracin posee un significado familiar que determina los caminos y los modelos de integracin con el ambiente social; resaltan, adems, cmo el evento de migracin condiciona ampliamente el proceso de regulacin de las distancias entre las diversas generaciones, introduciendo la idea de la identidad cultural de la misma familia. Ciola (1997), al respecto, propone la metfora de estar sentado entre dos sillas para describir los dilemas de las personas migrantes que se encuentran continuamente en 79
una posicin de estar entre: entre dos idiomas, entre dos tiempos, entre padres, abuelos e hijos; entre lo definitivo y lo transitorio, entre dos espacios (aqu y all), entre la valoracin y la vergunza, entre el derecho y la obligacin, entre el fracaso y el xito, entre la maldicin y la bendicin del dinero ganado, entre dos coherencias... Este autor, afirma que la percepcin negativa de estar entre debera ser revisada, ya que la persona migrante puede estar bien entre dos culturas, entre dos idiomas, entre un sentimiento de xito y de fracaso, siempre y cuando consiga apropiarse de ambas posiciones. Segn Ciola, se puede estar bien sentado entre dos sillas, siendo feliz de no encontrarse condenado a estar sentado en un solo modo, quiz cmodo, pero pobre. Cabe destacar que, en el campo de la terapia familiar, un elemento central que articula el trabajo con personas y familias migrantes es la nocin de cultura, que se utiliza como elemento de comprensin y de intervencin teraputica. Sin embargo, una de las dificultades que enfrentan los terapeutas interesados en incluir la dimensin cultural es la plasticidad de esta palabra, que est entre las ms complicadas de los idiomas de la Europa Occidental (Di Nicola, 2004). Cecil Helman (citado en Di Nicola, 2004), presenta una definicin de cultura como un conjunto de lneas gua (explcitas e implcitas) que el individuo hereda como miembro de una sociedad particular, y que le indican cmo ver el mundo, cmo experimentarlo emocionalmente y cmo comportarse en relacin a otras personas, a las fuerzas sobrenaturales o a los dioses, y al ambiente natural (p. 37). Di Nicola (1995), en un artculo sumamente interesante sobre la consultora en contextos interculturales, ha propuesto la traduccin como una metfora fundamental de la comunicacin humana y de las relaciones que, aplicada a culturas diferentes, representa una dimensin importante de la lectura textual de la vida familiar. La traduccin cultural es necesaria para que el texto de la narrativa familiar pueda ser entendido en su contexto cultural: ...sin la dimensin de la traduccin cultural, la experiencia de consultora trans-cultural permanece ajena, fragmentada e incompleta (pp. 37). Para dicho autor, moverse ms all del s-mismo familiar y reconocido significa comenzar una danza de polaridades: la danza entre el s-mismo y el otro es el eje entre lo extrao y lo familiar, entre el ser personal y el ser social, e implica un cambio fluido de perspectiva entre seres internos o externos. Entre el familiar y el extrao, cada individuo en cada familia construye una identidad compuesta de seres personales y seres sociales. Sin embargo, en un mundo de inmigrantes, de lmites mviles, de prfugos y de rpidos cambios culturales, estos diversos elementos pueden crear una autntica y catica Babel. Segn Di Nicola (1995), la tarea de la terapia familiar consiste en dar estructura y significado a la situacin de la familia. El terapeuta puede conseguir ms o menos aliviar el sufrimiento o dar un significado a las historias de las familias, pero son las mismas familias quienes, inevitablemente, componen la historia de la terapia y del 80
terapeuta en la narracin de sus vidas. En la sociedad postmoderna, la construccin de la terapia significa construir un marco que permita a las personas vivir ms confortablemente con las contradicciones sociales y la diversidad cultural, continuando a respetar los valores privados que dan significado a sus vidas (p. 54). Al respecto, Di Nicola (1997) propone la terapia familiar cultural como un nuevo enfoque para afrontar nuevas realidades sociales relacionadas con la migracin. Las caractersticas de este enfoque se relacionan con concebir la terapia familiar cultural como un encuentro entre culturas y un continuo ejercicio de traduccin cultural. La terapia familiar cultural implica examinar la identidad cultural de la familia, generando descripciones mltiples y elaborando un cambio que se considera un producto cultural local. Dicho autor ha consolidado el modelo de la terapia familiar cultural a travs de la exploracin del tema del desconocido (el otro) y del familiar (s mismos), proponiendo los roles del conocido (compartir una cultura similar) y del desconocido (culturas ajenas) como un instrumento clnico indispensable para el desarrollo de la terapia familiar (Di Nicola, 2004). Por otra parte, Falicov (2004), una reconocida terapeuta argentina con una amplia experiencia en el campo de la migracin y la interculturalidad, que ha desarrollado un mtodo de formacin encaminada a pensar culturalmente, ha denunciado el conformismo y el tecnicismo de muchas escuelas de terapia familiar donde se ignoran la nocin de cultura y otras variables sociales fundamentales. Dicha autora propone dos construcciones centrales para el muticulturalismo en la terapia familiar: (a) Prctica de la diversidad cultural, respetando las preferencias culturales y examinando crticamente los modelos existentes de familia y las teoras y tcnicas utilizadas en psicoterapia; (b) Prctica de la justicia social, focalizando los efectos que ejercen las diferencias de poder (desigualdad de gnero, econmicas y raciales) sobre el bienestar de los individuos y de las familias, as como sobre las relaciones entre clientes y terapeutas. As mismo, Falicov (2004) ha desarrollado el Multidimensional-Ecosystemic-Comparative Approach (MECA), que constituye un marco cultural general y un mtodo basado en la idea de que todos somos personas multiculturales, ms que pertenecientes a un slo grupo que podra ser etiquetado como: italiano, homosexual, luterana o musulmana. Sostiene que toda persona pertenece, participa y se identifica con grupos mltiples en los que se viven experiencias particulares y donde se da un valor especfico a las cosas; al mismo tiempo, toda persona tambin es excluda de algunos contextos y estas exclusiones contribuyen, a su vez, a formar su identidad. En el MECA se distinguen cuatro dimensiones que generalmente utilizan los terapeutas familiares para orientarse en la vida relacional: la migracin (prdida de sistemas de significado, aculturacin, dilemas estructurales, etc.), el contexto ecolgico, la organizacin de la familia y el ciclo vital de la misma. En este modelo, Falicov (2004) propone una posicin sea/sea, que comprende posiciones basadas en el saber parcial 81
y en el no saber: el terapeuta debe sentirse cmodo con otros discursos dobles, como la habilidad de conectarse con similitudes humanas universales reconociendo y respetando, al mismo tiempo, las diferencias de carcter cultural debidas al color, a la clase, a la etnicidad o al gnero.
Red social e identidad en personas y familias migrantes Hace ms de treinta aos, Sluzki comenz a sistematizar y organizar las experiencias de trabajo con familias migrantes. En un artculo titulado Emigracin y conflictos familiares (Sluzki, 1980) present un modelo del proceso de emigracin, con caractersticas ms o menos comunes, de acuerdo a la especificidad del contexto: estadio de preparacin, emigracin, periodo de comprensin, periodo de descompensacin y fenmenos transgeneracionales. En este trabajo introdujo como elemento fundamental de anlisis las diferencias culturales entre los valores de la sociedad de origen, los valores de la nueva sociedad y los valores del terapeuta. En un trabajo posterior, Sluzki (1996) propone dos constructos fundamentales para la terapia con familias y personas migrantes, que son la nocin de red como una conjuncin de informaciones y relaciones que resultan singularmente activas respecto a una situacin; es significativa en estos casos y no en otros; y el concepto de identidad, definida como esa experiencia coherente en tiempo y espacio que constituye nuestra identidad y que se construye y reconstruye constantemente en el curso de nuestras vidas sobre la base de nuestra interaccin con los otros (pp.13). Este autor concibe el proceso de migracin como un experimento natural en la disrupcin y reconstruccin de la red social. Hablando desde el mbito norteamericano afirma que lo que para pocas generaciones atrs haba sido una experiencia desgarradora que aconteca una vez en la vida se ha convertido en una transicin normativa, es decir, que puede ser predicha como regla ms que definida como excepcin; del mismo modo sostiene que, a pesar del estatus normativo de la migracin, la cultura norteamericana
brinda slo un reconocimiento nominal al hecho de que la migracin es una transicin que genera tensiones extremas. Cuando la gente que ha migrado comienza a mostrar claros signos de este estrs, a niveles psicosomticos o interpersonales, estas manifestaciones tienden a ser vistas fuera de contexto, como reacciones idiosincrticas individuales, patolgicas, sin tener en cuenta la ingente evidencia que subraya el impacto central del proceso de migracin y reubicacin geogrfica en salud y salud mental. (Sluzki, 1996, p. 94).
Este autor aade que un anlisis detallado de las modificaciones en las caractersticas estructurales y de las funciones de la red social personal antes y despus de la 82
transicin, unido un examen de la complejidad dinmica que acontece como consecuencia de esas modificaciones, permiten resaltar el mecanismo mediante el cual la reubicacin afecta a la familia. Las habilidades adaptativas que la familia migrante debe poner en juego incluyen los esfuerzos para desarrollar una nueva red que podra reemplazar, al menos en parte, los vnculos y funciones perdidos durante el proceso migratorio. El reconocimiento de la fuente de estrs que implica esta reorganizacin tiene importantes funciones preventivas y teraputicas, no solamente para la prctica psicoteraputica, sino al mismo tiempo para los mdicos de atencin primaria, ya que en este periodo de estrs familiar incrementado se traduce con frecuencia en mltiples problemas somticos, psicosomticos e interpersonales, en adultos y en nios (pp. 97). Por otra parte, respecto a la llamada terapia de red, Elkam (1995), psiquiatra y terapeuta familiar, ha coordinado un trabajo en donde se ofrece una serie de propuestas que provienen de contextos culturales y laborales diferentes, abriendo un debate muy interesante sobre las prcticas de red llevadas a cabo en el mbito de los servicios de salud y de apoyo social de distintos pases. Este autor propone una serie de preguntas sumamente interesantes, que considero pueden retomarse cuando se trabaja con prcticas de red en escenarios de interculturalidad: Cmo evaluar lo que hacemos respecto a los objetivos que nos proponemos? Cul es el lazo entre lo que hago y lo que las personas a quienes quiero servir esperan de m? Cmo tener en cuenta el hecho de que esta red no es un sistema exterior a nosotros, sino un sistema que creamos en el proceso de intervenir en ella? Cmo permitir al contexto en el cual estamos adquirir libertad, fluidez y flexibilidad? (pp. 157).
La mediacin y el trabajo de red en contextos complejos Pakman (1997) define disonancia tnica como el tipo de tensin que aparece en las relaciones humanas cotidianas entre personas que pertenecen a culturas diferentes, la cual resulta claramente amplificada cuando esa diferencia se acompaa de otra referente a la clase social (pp. 246). Hablando del trabajo de psicoterapia con familias en EE.UU. en contextos de pobreza y disonancia cultural, subraya que dichas familias se hallan en una posicin marginal respecto a otros sistemas e instituciones que puntan la vida cotidiana de los dems sectores de la poblacin. En muchas ocasiones las dificultades en el lenguaje o las trabas burocrticas vuelven difcil que esas familias entiendan la funcin, los modos de obrar, los derechos y las reas de responsabilidad de esas instituciones. En su opinin, las instituciones de salud mental en los EE.UU. generalmente tienen un rol de educacin y ayuda social, o incluso de control social. Este tipo de contexto lleva a los trabajadores de salud mental a adoptar una postura tecnolgica y no reflexiva por parte del terapeuta. 83
Por otra parte, en el marco de la Comunidad Europea, la Organizacin Mundial de la Salud propuso una serie de iniciativas en favor de la mujer y de la salud para el ao 2000; de Nichilo (1997) realiza una confrontacin entre dichas propuestas y el trabajo que lleva a cabo desde hace muchos aos con mujeres provenientes de familias multiproblemticas y de etnias diferentes, que frecuentemente son explotadas, discriminadas y violadas en el contexto psicosocial y poltico del pas de adquisicin (pp. 53). Esta autora advierte cmo en las familias multiproblemticas el color de la piel y la raza se convierten en prioritarios, prevaleciendo sobre otros factores determinantes como el gnero, la clase o la cultura especfica de origen de la familia. Para ella es necesario que el clnico sea formado por encima de todo como mediador cultural, capaz de hacer un diagnstico correcto y eficaz del malestar infra, intergeneracional y extrafamiliar, individualizando valores y planos de interseccin positivos entre el sistema de valores, la percepcin del s-mismo y la cultura de origen de la familia en tratamiento (en especial cuando es de la primera generacin) y los nuevos valores adquiridos, la incidencia del estrs, el uso de recursos soma-psquicos, la valorizacin de intervenciones propositivas multiculturales y de red, adems de aproximaciones ecosistmicas y psico-educativas a la salud. En el mbito italiano, de Leo (1997), trabajando con adolescentes extranjeros y nmadas en contextos multiproblemticos, describe la dificultad que encuentra con muchos operadores a la hora de enlazar la narracin de los adolescentes con la narracin de los propios operadores, considerando la etnicidad y la misma nocin de cultura como una construccin social. Respecto a la mediacin cultural, Andolfi (2003) propone una reflexin sobre mltiples aspectos, especialmente sobre los que se relacionan con las condiciones de vida y las profundas injusticias y desigualdades sociales que involucran a todo el planeta; sobre cmo hacer coexistir lo extrao con lo familiar, y el problema operativo que encierra la pregunta de qu hacer con el problema creciente del fenmeno de la migracin. Dicho autor resalta la necesidad de un proceso de mediacin cultural en reas cruciales y esenciales del vivir social como la Escuela, el Sistema de Justicia y la Salud Pblica. A este respecto, en el campo especfico de la mediacin familiar, Mastropaolo (1999), terapeuta familiar con una amplia y reconocida experiencia en dicho mbito, explicita un modelo de formacin y de supervisin en casos de interculturalidad y mediacin familiar. Bajo su punto de vista, resulta fundamental entender antes de intervenir, ampliar el contexto y cambiar el setting de trabajo. As, afirma que existe siempre una red que sostiene a ambas partes; para restaurarla es necesario deconstruir las conexiones y reconstruir nuevos puntos nodales; y aade: si pensamos en la red como en un mapa metafrico, el conflicto representa lo irreconciliable de puntos contrapuestos y relaciones personales, que se convierten en puntos nodales destacables cargados de significados simblicos que dan significado real a las relaciones (pp.34). 84
Para Mastropaolo, (1999) la mediacin en la multiculturalidad significa: Tener conocimiento de la cultura, de los hbitos de vida, de los valores sociales y morales de un pueblo. Nombrar los prejuicios sobre la cultura y entenderlos, ya que slo la neutralidad, la curiosidad y el respeto permiten una intervencin mediadora. Hacer uso de la transparencia y ofrecer claves de lectura para explicar los acontecimientos. Ofrecer a la gente la posibilidad de escoger, porque las diferencias, cuando estn conectadas, a pesar de estar en contraposicin, crean alternativas de seleccin; y en el momento que uno escoge se hace responsable: la posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una intervencin constructiva que no intente sustituir a otros, sino aportar elementos: se trata de la restitucin de competencias (pp. 40).
La narracin de la Odisea de la inmigracin Ellenwood, Brok y Cornisch (2004) sostienen que las tendencias migratorias actuales desafan a los terapeutas a desarrollar nuevos valores teraputicos, nuevos mtodos e intervencin y soluciones culturalmente sensibles a las cuestiones emergentes de aculturacin que viven los nuevos inmigrantes. Estos autores proponen un modelo de trabajo con inmigrantes que incluye la narracin de la Odisea de la inmigracin como parte del proceso teraputico. Dicho instrumento se basa en una entrevista semi-estructurada que permite a los inmigrantes compartir su historia de inmigracin de forma narrativa. De esta manera, cuando se va delineando la historia de inmigracin, el terapeuta puede pasar los poderes a los miembros de la familia y modificar de modo discreto la cultura de la familia o el individuo. La efectividad de esta tcnica teraputica ha sido demostrada a travs de las historias de muchos inmigrantes de pases diferentes, cada uno de los cuales ha compartido con dichos autores la narracin de la propia Odisea de la inmigracin. La construccin de la Odisea de la inmigracin durante la entrevista permite a los terapeutas el desarrollo de hiptesis, opiniones, actitudes y presupuestos ms precisos en relacin a la familia o al individuo inmigrado. Este conjunto de informacin contribuye a desarrollar una estructura socio-cultural que a su vez ayudar a los terapeutas a responder a los dilemas particulares de la familia o del individuo inmigrado (p. 79). Adems, esta estructura ayuda a los terapeutas a identificar y reconocer cundo los problemas de aculturacin forman parte de la sintomatologa que pueden presentar el individuo o la familia inmigrada. Los objetivos de la narracin de la Odisea de la inmigracin son: 85
Volver a dar energa vital a la familia o al individuo inmigrante. Ayudar a la familia o individuo a volverse ms flexible y a poder abrirse a un cambio. Restituir el sentido de orgullo de la cultura de origen. Identificar las sensaciones de prdida. Volver a acercar a la familia o al individuo a la moral, a las tradiciones y a los valores culturales. Aprovechar la energa de cada miembro de la familia con el fin de desarrollar una red de apoyo. Cabe sealar que para proponer la narracin de la Odisea de la inmigracin al individuo o a la familia es indispensable que el terapeuta reflexione sobre el propio modo de relacionarse con las familias e individuos inmigrantes. Antes de desarrollar esta intervencin, los terapeutas deben considerar cmo la cultura y las cuestiones de la aculturacin debern ser introducidas al interno de una sesin, y en qu punto hacerlo. Ellenwood, Brok y Cornisch (2004) han identificado cuatro estilos teraputicos que los terapeutas, consciente o involuntariamente, suelen adoptar cuando trabajan con inmigrantes: 1. No conocimiento de las cuestiones culturales. El terapeuta no reconoce y no toma en cuenta las cuestiones culturales que conciernen a la familia. Las diferencias culturales en el sistema teraputico son ignoradas o evitadas. 2. Inmersin total en la sociedad de destinacin. El terapeuta espera que la familia inmigrante se desprenda de la cultura de origen y adopte el idioma y la cultura del nuevo pas. 3. Relacin parcial con la cultura de origen de la familia. El terapeuta no comprende la cultura de origen de la familia y permanece alejado, a pesar de reconocer verbalmente su diversidad durante la sesin teraputica. 4. Delicado entrelazamiento de culturas. El terapeuta anima a la familia a mantener las propias tradiciones culturales, introduciendo, al mismo tiempo, la cultura de la sociedad que los recibe. La entrevista sobre la Odisea de la inmigracin proporciona una base semi-estructurada de la cual partir para ayudar a la familia y a los individuos inmigrados a narrar su historia de inmigracin. Los siguientes elementos de la entrevista ayudan a identificar aspectos teraputicos importantes de la experiencia de la migracin:
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1. Hogar dulce hogar. Cmo era la situacin de la familia o del individuo en su pas de origen antes de empezar a pensar en emigrar? 2. Hogar amargo hogar. Cmo entraron en su familia el clima poltico, la violencia social, los cambios econmicos de su pas? 3. Desesperacin y esperanza. Cundo y cmo decidieron dejar su tierra? 4. La Odisea. Cmo ha sido el viaje hacia el pas actual? Ha sido una experiencia traumtica/una aventura? 5. Permiso de residencia, un nuevo paraso? Cmo se ha desarrollado el proceso de aculturacin de la familia y de sus miembros en la nueva patria? Cmo han cambiado sus expectativas? Cmo ha sido la experiencia en el nuevo pas? La Odisea de la inmigracin me parece una metfora muy rica y descriptiva, que puede utilizarse para dar forma a la experiencia compleja y generalmente dolorosa de la migracin. Este instrumento nos brinda algunas guas para orientarnos en el proceso de reconstruccin de la historia de la familia migrante y permite a la familia o al individuo organizar su experiencia en secuencias temporales, obteniendo un relato coherente de s mismos y del mundo, dando un sentido de continuidad y significado, ordenando la cotidianeidad e interpretando experiencias posteriores (White y Epson, 1993). Por otra parte, la narracin de la Odisea de la inmigracin permite la elaboracin de preguntas para hacer presente el pasado, para introducir periodos de tiempo que ayuden al equilibrio entre memoria y olvido, y para hacer presente el futuro a travs de preguntas circulares sobre el futuro y de preguntas hipotticas (Boscolo y Bertrando, 1996). La importancia de incluir la dimensin del tiempo en la narracin de la historia de migracin radica en que la historia contada se construye a travs de un acto de narracin que ocurre en el presente, por el presente y para el presente (Ramos, 2001).
Interculturalidad en contextos no clnicos: nuevos escenarios Para muchos psiclogos y terapeutas, la complejidad del encuentro entre culturas configura un panorama profesional en continuo movimiento: las categoras conceptuales y los marcos interpretativos que en un contexto especfico pueden ser tiles para organizar una intervencin, en otro contexto pueden resultar sumamente limitados. El modelo tradicional de familia nuclear, por ejemplo, resulta insuficiente cuando enfrentamos los problemas y conflictos de las llamadas familias transnacionales. Sin embargo, como afirman Carli y Paniccia (2005), en la exploracin de las limitaciones podemos encontrar los recursos, y, en este sentido, algunos conceptos e instrumentos que se 87
utilizan en el campo de la terapia familiar sistmico-relacional en el trabajo con familias y personas inmigrantes, pueden emplearse tambin en contextos no clnicos. La brjula que nos puede orientar en la utilizacin de un marco interpretativo o de un instrumento en mbitos no clnicos es la relacin que establecemos con el cliente en un contexto especfico: el punto de referencia que nos permite planificar y llevar a cabo una intervencin es la relacin y los objetivos que explicitamos y convenimos con la persona, familia, grupo u organizacin para quien trabajamos. Partiendo del supuesto de que el punto que orienta la pertinencia de una intervencin es la relacin con el cliente, en un contexto especfico, un desafo interesante para los psiclogos y terapeutas consiste en utilizar los instrumentos de la psicologa clnica y la terapia familiar sistmico relacional en mbitos no clnicos. Las migraciones y la interculturalidad tocan directamente algunos campos profesionales en donde trabajan psiclogos y terapeutas, como son la educacin, la salud pblica, y los sistemas de justicia. La globalizacin, la diferenciacin, la aceleracin y la feminizacin de las migraciones a nivel internacional configuran nuevos y complejos escenarios profesionales como son las ONGs, asociaciones de inmigrantes, instituciones pblicas, organizaciones de voluntariado, asociaciones religiosas o incluso la peticin de una consultora para un medio de comunicacin como la prensa escrita, la radio, Internet o la televisin. Los instrumentos desarrollados en el mbito de la psicologa clnica, de la terapia familiar y de la consultora colaborativa en organizaciones (presentada en otro captulo de este libro), constituyen recursos importantes que nos pueden ayudar a orientarnos y a organizar una intervencin en un nuevo escenario profesional. Soy una psicloga y una terapeuta familiar mexicana que actualmente vive, estudia y trabaja en Roma. Al igual que otras personas migrantes, estudio una licenciatura de especializacin en una universidad pblica italiana para reconocer mis ttulos de estudio y ejercitar la profesin de psicloga. El inters en los contextos no clnicos viene de la necesidad de buscar nuevos escenarios de trabajo, en donde, de momento, no puedo ejercitar legalmente mi profesin, pero s puedo utilizar las competencias que he adquirido y desarrollado durante la formacin y el ejercicio profesional en mi pas.
Fe y Alegra: una experiencia en curso, en una comunidad educativa multicultural La Unidad Educativa Experimental Jos Mara Velaz, S.J. es la primera escuela para inmigrantes latinoamericanos en Europa del Instituto Radiofnico de Fe y Alegra (IRFEYAL) (www.feyalegria.org). Fe y Alegra es un movimiento de educacin popular integral y de promocin social fundado por el jesuita Jos Mara Velaz, hace 52 aos, en un barrio popular de Caracas. Actualmente cuenta con una federacin que incluye a diecisiete pases de Amrica Latina, Espaa e Italia. 88
Trabajo en la Unidad Educativa Experimental Jos Mara Velaz, S.J. como coordinadora de un grupo de formacin humana. Uno de los elementos distintivos de la educacin que promueve este movimiento es el inters por la integridad y el desarrollo de las personas y de la comunidad. Los grupos de formacin humana funcionan como un espacio de trabajo para los alumnos y la estructura de los encuentros se lleva a cabo de acuerdo a las necesidades, inquietudes y sugerencias que ellos mismos van planteando. Un aspecto especialmente interesante de esta comunidad educativa es la multiculturalidad no slo de los alumnos, sino tambin de los profesores y colaboradores: los alumnos provienen de diferentes pases de Amrica Latina, mientras que profesores y colaboradores son de distintas nacionalidades, algunos de ellos tambin latinoamericanos o espaoles. Un elemento compartido por los miembros de esta comunidad educativa, en mayor o menor medida, es la experiencia de la migracin. De hecho, desde hace tiempo, en las juntas de profesores, en las reuniones del equipo de formacin humana y durante otros momentos de trabajo e intercambio, se ha planteado la inquietud y necesidad de encontrar una forma de sistematizar y organizar las diferentes experiencias de migracin que han vivido los miembros de esta comunidad. Esta inquietud representa un gran desafo, ya que no es fcil convenir objetivos, mtodos y tiempos, pero estamos trabajando en dar forma a este proyecto. Este es un pequeo ejemplo de un escenario en el cual puedo utilizar algunos recursos y herramientas de la formacin como psicloga y como terapeuta familiar, teniendo siempre presente la especificidad del contexto del que formo parte. La necesidad de contar la odisea de la migracin creo que est relacionada con la necesidad de organizar aspectos de esta experiencia, que quiz han sido negados u olvidados y que pueden ayudar a enriquecer y a dar sentido a algunos de los dilemas que se enfrentan cuando se vive en una posicin entre. Un instrumento que he encontrado particularmente til en el trabajo con los grupos de formacin humana es la conversacin en torno a las preguntas estpidas (Medina, 2000), que sirven para explorar significados dados por sentados, que se practican todos los das, ...al igual que un extranjero que llega a una cultura extraa y pregunta por los aspectos ms elementales que llevan al grupo a coordinarse, organizarse en comunidad y a entablar una constante comunicacin (pp.8). Este tipo de conversacin nos ha ayudado a explorar los significados de palabras como extranjero, migrante, extra-comunitario, integracin, italiano, latino, etc., que organizan y regulan nuestras relaciones cotidianas y que en muchas ocasiones damos como dadas o definitivas. Juntos hemos encontrado algunas palabras y metforas que describen mejor la identidad de cada uno y que ayudan a dar un sentido diferente a los dilemas que cada quin enfrenta en su vida cotidiana. La multiculturalidad de esta comunidad educativa es una caracterstica que parecen compartir los sistemas educativos europeos. Sarramona (citado en Jordn, 1994) 89
afirma como ...ha sido el acelerado proceso de cambio histrico que vivimos, lo que nos ha concienciado de la necesidad de dar respuesta pedaggica a lo que ya constituye una caracterstica fundamental del sistema educativo europeo: el multiculturalismo (p. 9). La escuela multicultural, representa un reto para profesores, educadores, padres, alumnos, directivos, etc., y constituye tambin un desafo para los psiclogos que trabajan en el mbito educativo. Cabe subrayar de nuevo que para la utilizacin de cualquier instrumento es fundamental tener como punto de referencia el contexto en el que nos encontramos y los objetivos que hemos convenido con las personas con las que trabajamos.
La experiencia del programa Hola mi gente! Ciao amici! Hola mi gente!-Ciao amici! (www.holamigente.org) es un programa radial para inmigrantes latinoamericanos en Italia, producido por el Centro Interdisciplinar de Comunicacin Social de la Pontificia Universidad Gregoriana en Roma. Dicho centro basa su labor educativa en tres principios: (a) la promocin de las culturas locales; (b) la visin participativa y comunitaria de los medios de comunicacin; y (c) el desarrollo de productos mediticos que favorezcan la justicia y la democratizacin. A su vez, este proyecto forma parte del Consorcio Intercomunicacin Amrica LatinaEuropa (IALE) que agrupa a ms de nueve instituciones radiofnicas de Amrica Latina, el Caribe y Europa, y que tiene como objetivo disear estrategias de comunicacin para el desarrollo en una perspectiva intercultural. En enero del 2007, como parte del programa Hola mi gente!-Ciao amici!, se di inicio a un proyecto de orientacin psicolgica en el que participan una periodista ecuatoriana, que es adems una de las productoras del programa, y dos psiclogas mexicanas, una de las cuales soy yo. Los objetivos de este proyecto, que actualmente est en curso, son los siguientes: abordar los aspectos psicolgicos y emocionales de las experiencias de migracin, ofrecer un espacio de orientacin psicolgica, y facilitar la conexin entre las diversas organizaciones e instituciones que se dedican al trabajo con personas y familias inmigrantes, especialmente en el campo de la salud mental. Los temas y argumentos sobre los que se habla en el programa se eligen de acuerdo a las sugerencias que los radioescuchas explican telefnicamente o a travs de Internet. Uno de los desafos de este proyecto es aprender a construir alternativas con los radioescuchas, sin psicologizar sus historias (reto que por deformacin profesional no siempre nos es posible!). Instrumentos como la conversacin en torno a preguntas estpidas (Medina, 2000) constituyen una alternativa para llevar a cabo un trabajo con herramientas clnicas, en mbitos no clnicos.
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Reflexiones finales a modo de conclusin La terapia familiar sistmica-relacional ofrece numerosas aportaciones para el trabajo con personas, familias y organizaciones de inmigrantes. La riqueza de una conceptualizacin que incluye la conexin entre contextos y que permite el movimiento del individuo a la familia, de la familia a la red social, del sistema tcnico al sistema natural, constituye una brjula fundamental para orientarnos en la comprensin de un problema, en la negociacin de los objetivos, en la organizacin de la intervencin, y en el proceso de verificacin de la intervencin misma. Los marcos interpretativos y la metforas que incluyen la dimensin cultural, no slo de los clientes, sino tambin de los psiclogos, terapeutas y otras figuras profesionales, nos brindan la posibilidad de una reflexin crtica sobre los discursos y prcticas que utilizamos para dar forma y sentido a las realidades que enfrentamos: psiclogos y terapeutas no podemos escapar de los valores dominantes de las culturas de las que formamos parte, por lo que tenemos un papel activo y una gran parte de responsabilidad en la conformacin de nuestra sociedad. Las tendencias actuales de las migraciones en el mbito internacional implican el surgimiento de nuevas figuras sociales, de nuevas formas de organizacin familiar e incluso de nuevas formas de organizacin que no entran en la concepcin tradicional de familia. Estos nuevos escenarios complejos, especialmente en mbitos no clnicos, implican la revisin de nuestros esquemas interpretativos, de las categoras que utilizamos para comprender los problemas y recursos de un contexto especfico. La brjula que nos permite evaluar la pertinencia o no de nuestras categoras e instrumentos es la relacin particular que establecemos con un cliente, que puede ser una persona, una familia, una asociacin, una comunidad educativa, etc. Dicha relacin implica un continuo ejercicio de reflexin crtica, fatigoso pero tambin enriquecedor, de los modos en que participamos en la construccin de la relacin misma. Por otra parte, creo que la terapia familiar sistmica-relacional puede ofrecer algunos mtodos e instrumentos para la investigacin. En el caso de la migracin en Italia, Morrone y Mereu (2003) afirman que dicho fenmeno:
ha adquirido dimensiones, complejidades y aspectos estructurales absolutamente inimaginables tan slo veinte aos atrs. A pesar de de los anlisis e investigaciones sobre esta realidad, con el auxilio de metodologas y tcnicas tambin sofisticadas, se observa un gap terrible entre el cuidado de la investigacin y la escasa aplicacin de los resultados en las sedes de actuaciones de polticas que comprenden el fenmeno (p.73).
El cambio en las polticas pblicas en materia de inmigracin y la inclusin de nociones como integracin y multiculturalidad en los discursos polticos no significa 91
un cambio automtico en la cultura local de las instituciones y organizaciones que trabajan en contacto con inmigrantes. En el caso de las instituciones educativas, de salud pblica y de justicia, muchos de los discursos que utilizan la bandera de la multiculturalidad resultan sumamente incongruentes cuando analizamos otros discursos y prcticas locales que organizan las relaciones en estos contextos especficos. Quisiera concluir este captulo planteando algunas preguntas que pueden resultar interesantes para futuras lneas de investigacin: Cmo se representa la figura del migrante? Qu significa para una cultura local el fenmeno de la migracin? Cmo se articulan las relaciones entre operadores y profesionales que trabajan en contacto con inmigrantes? Cmo se simboliza el inmigrante en un contexto? En el caso de personas y familias que han vivido una experiencia de migracin: Cmo cambia su identidad? Qu significado se da a la condicin de migrante? Qu palabras y metforas utilizan para organizar esta experiencia? Qu nuevas formas de organizacin y qu tipo de relaciones se viven con una experiencia de migracin? Con los migrantes de segunda generacin: Cmo se construye su identidad? Cmo se vive el proceso de integracin (o no) entre culturas? Cules son los problemas y recursos de una posicin entre? Cmo se vive la relacin con la sociedad en la que se crece y con el pas de origen de los padres? En la formacin de psiclogos y terapeutas que trabajan con inmigrantes: Cmo observar y utilizar la dimensin cultural? La relacin que se establece con el cliente, sea ste una persona, familia u organizacin, se concibe como dada o construida? Cmo explorar los lmites culturales para convertirlos en recursos?
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REFERENCIAS
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Crisis y conflicto: mediacin e intervencin para el cambio. Recorridos diferentes de la escuela genovesa
Lia Mastropaolo
Introduccin En este captulo, despus de realizar un breve recorrido por los conceptos tericos que definen mi actividad prctica, tengo la intencin de evidenciar cmo la crisis y el conflicto estn fuertemente relacionados, de manera circular, en el proceso de transformacin de la relacin y son a su vez dos caras de la misma moneda. Me detengo sobre la gestin del conflicto como modalidad de resolucin de los impasses relacionales y sobre la posible salida de la situacin crtica. La crisis y el conflicto, segn el enfoque sistmico, no son vistas como experiencias negativas excepcionales, desestructurantes, sino como caractersticas irreducibles de las dinmicas interpersonales y sociales en las que se activan procesos de cambio. Los conflictos forman parte de lo cotidiano, de la vida de las personas. Los conflictos son parte de la conversacin y de la cotidianidad de las relaciones humanas. A travs del conflicto las personas afirman necesidades y opiniones, toman decisiones que generan cambios en las relaciones, utilizan diferentes estrategias de manera natural y generalmente encuentran soluciones para medirse en el mbito relacional. Como profesionales afrontamos conflictos identificados como irresolubles y tratamos de reformularlos para encontrar una salida. Segn el modelo de la Escuela Genovesa, las posibilidades de reformulacin y de intervenciones sobre los conflictos son cuatro:
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Intervencin de Mediacin. Intervencin para el Cambio. Intervencin de Terapia. Intervencin de Construccin de Contexto (Ver Figura A)
Referencias Tericas Sistmicas El encuadre sistmico ha estructurado mi manera de concebir la intervencin en diferentes mbitos; de forma particular, considero fundamentales algunos pasos: el anlisis del contexto, la introduccin de la circularidad, la hipotetizacin, los conceptos de la segunda ciberntica, es decir, la auto organizacin de los sistemas en evolucin, la interaccin no instructiva, la teora del observador y el lenguaje como constructor de la realidad social. Consideremos al sistema como objeto de observacin y a los individuos como pertenecientes a contextos diferentes contemporneamente. Bajo esta ptica, el individuo y los grupos forman parte de una red de relaciones afectivas y sociales diferente, hecha de alianzas y recursos, construida a travs de una representacin lingstica co-dividida. Las relaciones interpersonales se configuran entonces como procesos de construccin de realidades sociales a travs de una coordinacin de acciones, significados y representaciones. La familia es un sistema de interacciones, de interconexiones entre significados, percepciones, sentimientos, comportamientos y esquemas de explicaciones que representan las premisas epistemolgicas con las que la familia estructura sus experiencias, tanto individuales como de grupo. El paradigma evolutivo considera los sistemas como organizaciones en continua evolucin: esto significa pensar que un grupo, una familia o una pareja tienen la posibilidad de cambio (sin definirlo en trminos de positivo o negativo), como una estructura que evoluciona y alcanza, ms all de un umbral crtico, una nueva e imprevisible configuracin de orden mayor. Considerar los aspectos desequilibrantes del sistema como no destructivos, ha permitido leer la crisis y los conflictos como un proceso evolutivo, dinmico, que cambia el modo de interaccin del grupo y de la familia sin necesariamente disolverlas. A pesar del evento crtico, el sistema trata de reestructurarse: la crisis es vista como una fase de transicin; la familia, entonces, tiene que escoger entre situaciones repetitivas y situaciones evolutivas. La decisin depender de las premisas, de los esquemas explicativos con los que lee la realidad. En esta situacin no nos interesa marcar un equilibrio como patolgico o irregular, sino que ms bien nos interesa considerar su estado de instabilidad con respecto al interior del sistema mismo y a las interacciones que tiene con los sistemas externos.
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Lia Mastropaolo
Crisis y Conflicto dentro del Enfoque Sistmico El concepto de crisis se refiere a la globalidad del sistema, mientras el conflicto se refiere a los elementos que la sostienen. Se habla de crisis cuando las personas, los grupos (los sistemas y los subsistemas) se sienten perdidos y confundidos en una situacin en la que no logran percibir una salida natural que satisfaga necesidades que parecen irreconciliables. Cuando esto sucede, las personas, los grupos se sienten en conflicto con ellos mismos o en la relacin con los dems. El conflicto evidencia la polaridad de una crisis: son los dos polos del dilema, como dicen los lgicos. A travs del conflicto, que forma parte de lo cotidiano, de la vida de las personas, se formula una eleccin posible; se trata de encontrar una solucin con la que nos medimos en el mbito relacional. Las posibles formas de gestin del conflicto son: 1. Conflicto negociado que implica una solucin ventajosa para las partes implicadas. 2. Conflicto resuelto con la separacin del sistema: algunos abandonan el campo como en la separacin de pareja o en la ruptura de una relacin. 3. Conflicto resuelto con violencia: el ms fuerte prevalece sobre el ms dbil. 4. Conflicto enquistado que se autoperpeta: cada uno encuentra su nicho, se eterniza la tentativa vana de salida. En un ncleo familiar o social, dadas las diferencias interpersonales, la gestin negociadora del conflicto es la condicin natural para promover procesos evolutivos e innovadores al interior del grupo. Es cierto que cuando la crisis se resuelve, el conflicto se disuelve. Crisis y conflicto estn relacionados entre ellos de manera circular; forman parte de la misma moneda: son aspectos diferentes de un proceso de trasformacin y activan a su vez procesos de cambio. Si se verifica una evolucin natural hay de todas formas un resultado positivo, si existe un bloqueo el resultado es entonces un circuito raro (teora del CMM). Segn Cronen (1983), se estructura un circuito raro cuando en el sistema la dinmica de la comunicacin se presenta como un dar y dar vueltas; es decir, que al movimiento de uno corresponde, como en un vals, la posicin complementaria del otro. Por ejemplo, en una pareja se asume una posicin complementaria que refuerza y sostiene la posicin del primero; como en una danza, la respuesta diferente de l activa el retiro de ella. Cuando el conflicto se radicaliza se estructura una contraposicin simtrica, a veces tambin banal (quiero espaguetis/no quiero arroz, las vacaciones en la montaa/ no en el mar) que esconde la necesidad de reconocimiento, de amor o de proteccin. El conflicto se vuelve irresoluble y se autoperpeta cuando se relacionan sistemas 97
lingsticos diferentes: el uno y el otro se narran historias diferentes y cada quien no reconoce legitimidad a el otro, vindolo como equivocado o con poca relevancia. El conflicto se estructura en un sistema organizado en torno al problema, que nace de la interseccin entre las diferentes pertenencias a los diferentes sistemas. Cada uno narra historias diferentes que son coherentes en los propio contextos; por ejemplo, cada uno piensa en mi familia se razona de esta manera y entonces es justo mi punto de vista. El conflicto puede ser interno, didico, tridico, social. Sesgos, alianzas, juegos son maneras de mantener una estructura auto reflexiva por ms amplio que sea el sistema, o sino se rompe la relacin. Los profesionales se ocupan de conflictos irresolubles: conflictos al interno de las relaciones familiares, sociales, de comunidad (escuelas, vecindarios, etc.), empresariales, internacionales. Los conflictos, los resolubles, de comn administracin, son un pedazo de la conversacin y de la cotidianidad de las relaciones humanas. Nosotros, los profesionales, nos ocupamos de conflictos aparentemente irresolubles. Las condiciones para una resolucin funcional del conflicto son: 1. No se huye y se mantiene la relacin (aunque los sistemas cambien su configuracin). 2. La manera de mantener la relacin no se da por victoria o subordinacin, sino que se da de otra forma: se construye una alternativa diferente de las otras dos hasta ahora utilizadas por los miembros del conflicto. Esta alternativa adems es creativa, porque satisface las necesidades profundas de ambos, pasando entonces por una reformulacin de la situacin en crisis.
Metodologa de Intervencin de la Escuela Genovesa (Figura A)
Crisis
CONFLICTOS De familia
(escolar, vecinos, etc.)
De comunidad
Vctimaverdugo
De empresa
Internacionales
CONSENSO RESOLUCIN DE CONFLICTO
TERAPIA
INTERVENCIN PARA EL CAMBIO
MEDIACIN
CONSTRUCCIN DE CONTEXTO
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En la Figura A se trata de ejemplificar que Crisis/Conflicto se resuelven segn el modelo de la Escuela Genovesa de cuatro formas distintas. As, el modelo de la Escuela Genovesa, para enfrentar el tema de las conflictividades familiares y sociales, prev cuatro tipos diferentes de intervencin: 1. Intervencin de mediacin: dirigida a los sistemas con conflictos que eligen o aceptan una va de colaboracin, con peticin voluntaria, fuera de los circuitos judiciales, y con secreto profesional, aun en presencia de conflictos. Como ocurre en parejas en crisis, en los campos escolar y laboral, entre victima y verdugo (mediacin penal), en conflictos internacionales, etc. 2. Intervencin para el cambio: dirigida a los casos que parten de una derivacin obligatoria y mediante una negociacin con el sistema; sustituye el simple peritaje o el diagnstico por un trabajo dirigido a la recuperacin de recursos y capacidades. Como sucede en los casos de competencia del Tribunal de: separacin de parejas muy conflictivas; violencia domstica (en las que uno de los miembros de la pareja ejerce violencia y maltrato sobre los hijos o sobre la pareja misma, etc.); adolescentes delincuentes o adictos a las drogas, conflictos por la custodia de nios, etc. En estos casos, la derivacin obligada del Juez que pide en un contexto judiciario a un Servicio una consulta o un peritaje, con esta metodologa particular, se transforma en un recorrido de reapropiacin de la capacidad parental. 3. Intervencin de construccin de contexto: dirigida a situaciones complejas y ambiguas, que presentan profundo malestar y sufrimiento pero sin demanda explicita de intervencin, con fuerte implicacin de redes profesionales y agencias que tratan de articular un contexto que facilite la intervencin. Como, por ejemplo, el trabajo con familias multiproblemticas, familias de inmigrantes, escolar, laboral, etc. 4. Intervencin de terapia: dirigida a sistemas que desarrollan estrategias inadecuadas de resolucin de conflictos o a sistemas basados en la presencia de sntomas o violencia pero que tienen la capacidad de aceptar una va de trabajo teraputico asumido de forma voluntaria.
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Trabajo sobre el Conflicto en las Cuatro Intervenciones: Los Nudos Fundamentales Cmo se construye el consenso para poder llevar a cabo una intervencin? Para que el mandato se convierta, con conviccin y conciencia, en una intervencin sobre la crisis, se necesita una serie de pasos graduales. Cada una de las cuatro metodologas de intervencin, como se muestra en la Figura A, necesita el consenso de los miembros implicados, presupuesto esencial para poder reformular los conflictos. Para un profesional, la manera de entrar en contacto con los conflictos se da a travs de la peticin de las autoridades o por medio de la demanda espontnea hecha por los interesados que, sin embargo, no siempre estn dispuestos a colaborar en el proceso de superacin del conflicto. En ambos casos, la condicin preliminar para el profesional es obtener el consenso de los sistemas antagonistas para que participen activamente en el proceso de cambio y muchas veces, adems, en necesario construirlo. Para obtener el consenso es necesario, en primer lugar, que el profesional sea visto como neutral, que utilice formas de interaccin claras dirigidas a ambos o tambin separadamente pero que sean permitidas (por ejemplo, habla con uno de los dos con el consenso del otro) y que ocupe una posicin equidistante, acogedora y que obviamente excluya el juicio. El paso siguiente es que cada uno de los contendientes reconozca el sufrimiento del otro y su punto de vista. El consenso nace del presupuesto reconozco que no ests chiflado, tienes motivos para ver las cosas as como las ves y reconozco que hay sufrimiento en tu dificultad de encontrar una salida al conflicto. Es importante, para llegar al reconocimiento de la experiencia del otro, crear un clima que ofrezca a las personas la posibilidad de expresar sus propias emociones. Sucede inicialmente que emerjan emociones agresivas hacia el otro: rabia, clera, resentimiento... Estas emociones desempean una funcin analgsica y protectiva con relacin a l y tienden a cubrir otras emociones ms profundas. Se hace entonces necesario esperar hasta que se reactiven emociones ms profundas como el dolor, la delusin y los sentimientos de culpa; cuando esto sucede, se crea con facilidad un punto de contacto entre los antagonistas y nace, por lo tanto, un acuerdo de base.
Intervenir sobre el conflicto es antes que todo cambiar las premisas Desde nuestro punto de vista, la resolucin o, mejor, la reformulacin del conflicto, representan el punto de apoyo, de los primeros tres mtodos de intervencin, independientemente de los sistemas implicados. Para trabajar el conflicto y construir acuerdos es necesario primero encontrar un acuerdo base: estamos de acuerdo en que queremos estar de acuerdo. Este sencillo modo de
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decir representa en realidad un proceso complejo que implica un trabajo sobre el cambio de las premisas epistemolgicas y de la forma con la que los sistemas leen la realidad.
Figura B
PREMISAS Salir del juego de la responsabilidad

Relacin de pareja desilusionada T eres el culpable Juego de responsabilidad Las historias pueden cambiar Los hijos estn bien si los padres estn bien
La historia de nosotros como pareja se acab ESTAMOS EN ACUERDO
CONFLICTUALIDAD
PASADO
No hay sitio para los hijos
FUTURO
Hay sitio para los hijos
Consecuencias
A travs de la Figura B tratar de mostrar, con los lmites que tiene un esquema, una representacin de la necesidad de actuar a travs de las intervenciones, un cambio de las premisas. Como se observa en el grfico, hemos trazado dos ejes: el eje vertical indica la conexin entre las premisas de la pareja y los consecuentes comportamientos; el eje horizontal representa, en cambio, la lnea del tiempo: pasado-presente-futuro. Como emerge en el cuadro superior de la izquierda, la conflictividad se sita en el rea del pasado y se perpeta por causa de la desilusin de las expectativas originarias de la pareja. Las premisas de culpa y responsabilidad alimentan el conflicto y la consecuencia es que no hay lugar para los hijos. Como se evidencia en el eje central que muestra el paso del conflicto al acuerdo, solo se sale del juego de las atribuciones recprocas de responsabilidad a travs del cambio de las premisas. En el cuadro superior de la derecha estn indicadas premisas diferentes: las historias pueden cambiar; 101
nuestra historia como pareja ha terminado; los hijos estn bien si los padres estn bien. Estas nuevas premisas determinan el xito: estamos de acuerdo; y consecuentemente se abre un espacio mental de disponibilidad hacia los hijos. En fin, nos movemos ahora sobre la lnea del presente y del futuro y en el acuerdo es posible una redefinicin de s mismos como individuos y como padres. En la crisis, la interrupcin del proyecto comn genera ideas y sentimientos como la rabia, el rencor y a veces la violencia, que constituyen una nueva forma de leer las relaciones, emergiendo a travs de expresiones emocionales fuertes. Si la premisa en la pareja era estaremos juntos toda la vida, cuando la relacin se empobrece las expectativas no son las que se esperaban, la pareja entra en crisis y el conflicto se manifiesta en el juego de las mutuas responsabilidades: eres tu el culpable de la ruptura de nuestra historia. Se pierde entonces el hilo conductor de la madeja y no se preguntan cmo hemos llegado a todo esto y por qu estamos en crisis. Cuando hay un conflicto cada parte se autoconfirma en la propia cabeza una historia que de alguna forma justifica y da fuerza a su posicin: el malo es el otro. El conflicto emerge de la discrepancia entre la idea originaria de la pareja, nosotros nunca nos separaremos, la imposibilidad de funcionar como pareja y la idea (aceptada culturalmente pero poco emotivamente) podemos separarnos. Esto produce el sentimiento de derrota. En muchas situaciones, la historia de la pareja se confunde con la historia de la familia. En el imaginario de la pareja, las relaciones se confunden con las identidades: se pierde la diferencia entre la idea de s mismo (self), de individuo, de individuo en la pareja y de padre. Las narraciones individuales como una lectura justo/equivocado invaden y anulan el rea de las experiencias positivas comunes. En general, los contendientes llegan con una lectura negativa de la historia relacional. La percepcin del tiempo se polariza en el pasado como si no existieran otras dimensiones temporales. Las narraciones individuales segn la lectura dicotmica de justo o equivocado anulan el rea de las experiencias positivas comunes. Es difcil separar la historia conyugal de la historia parental; hasta que el juego sea el de la atribucin de las culpas no ser posible que el otro sea visto como una figura positiva, como un buen padre. Cuando se desata la guerra, cada uno busca sus aliados formando entonces dos ejrcitos constituidos por amigos, parientes y ms tarde abogados y jueces. Por estas razones, en mi opinin es importante trabajar siempre sobre el conflicto, para salir del intricado binomio bueno-malo, vctima-inocente. Slo si cambian las premisas pueden cambiar los consecuentes comportamientos. Los cambios de las premisas se dan nicamente si se sale del juego de las responsabilidades atribuidas al otro, que alimentan el conflicto negando la posibilidad de una relacin futura. El paso del conflicto al acuerdo se da a travs de la relectura de los motivos de la crisis fuera de la 102
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lgica razn-error, a la luz de las razones y de los sentimientos propios y los del otro. Solo as se puede llegar a una reformulacin de la historia de la relacin que abre un espacio de co-construccin (parental, social, laboral etc.), y precisamente sobre este punto focalizo mi intervencin. Para lograr un cambio de las premisas nos movemos sobre la lnea temporal del pasado, del presente y del futuro; slo as es posible llegar a un acuerdo y generar una nueva definicin capaz de estimular, por lo tanto, un cambio en los comportamientos.
Desconstruccin/Construccin de la Historia Abogo por una comunicacin que logre construir una explicacin actual entre los dos, a dos voces, sobre la transformacin de la historia de la relacin superando la visin vctima/culpable. En la construccin de una tercera historia, elaboran una lectura distinta del pasado, que es la explicacin que la ex-pareja hace en el presente, diferente de la que haca hasta ese momento. Es importante poder cambiar el pasado para poder cambiar el presente y, consecuentemente, el futuro. Mi trabajo consiste en ayudarlos a construir esta tercera historia, los sentimientos, los pensamientos de los dos se integran en una historia nica, narrada por ambos, mientras se aclaran los motivos del alejamiento y de la ruptura de la relacin de pareja. Slo en este momento se crea un espacio mental para los hijos porque cada uno logra finalmente ver al otro como alguien a quien respetar y sobre quien poder contar como padre confiable. Por lo tanto, creo que resulta esencial manejar el conflicto, lo que no significa analizarlo profundamente, sino ms bien tocarlo lo suficiente como para poder ampliar la percepcin de las emociones en la relacin y generar una lectura nueva de la historia. Como seala Maturana (1996), las soluciones del conflicto no son racionales sino que mas bien emocionales. El tiempo es el futuro, pero tiene que volverse observable para poder construir un futuro individual, con la posibilidad de una nueva pareja con nuevos hijos pero salvando de la familia originaria los lazos afectivos. Los Hijos en el Conflicto: Por qu invitarlos al primer encuentro? En los conflictos familiares, invito no solamente a los padres, sino tambin a los hijos, pues muchas veces estn involucrados en las peleas de la pareja. Esto lo hago con la intencin de librarlos de la posicin incomoda del que est en la mitad del conflicto y es triangulado en ste. En general, los invito slo al primer encuentro; los otros los realizo nicamente con la colaboracin de los adultos. Invitar a los hijos especificando que se hablar con ellos nicamente de argumentos que quieren enfrentar, les da la posibilidad de verbalizar, frente a los padres y en presencia de un profesional, los conflictos que estn viviendo en la familia, ya sean estos 103
conflictos directos o camuflados. Son interesantes los comentarios que hacen sobre la situacin que estn viviendo, aunque se trate de nios pequeos. A menudo padres que me haban dicho por telfono nuestros hijos no saben nada, no nos peleamos adelante de ellos se sorprenden del grado de conocimiento que en realidad tienen de la situacin de pareja. De esta forma se da la posibilidad a los padres de escuchar a los hijos para poder darse cuenta de hasta qu punto estn enterados del asunto relativo a la separacin y tratar as de responderles las preguntas que emergen sobre el tema. En muchas situaciones, escuchar que los nios se han dado cuenta del cambio de la relacin entre los padres mitiga el comportamiento de agresividad del uno hacia el otro y alienta un cambio relacional. Les pido a los padres en la primera entrevista que cuenten su historia de pareja y de familia delante de sus hijos. De esta manera los nios aprenden a distinguir entre un antes y un despus. La utilizacin de un discurso histrico introduce continuidad y sentido de evolucin, recupera la posibilidad de un futuro acuerdo sobre un pasado comn y permite a los hijos darse cuenta de que hay un hilo conductor en las relaciones familiares. Sintticamente hablando, el primer encuentro, en presencia de los hijos, se desenvuelve en un clima coloquial: 1. Para evaluar la resonancia que tiene sobre los nios la separacin de los padres. 2. Por un efecto de resonancia sobre los padres de lo que los nios piensan sobre la situacin de separacin. 3. Para conocer el contexto familiar en el que se va a producir el proceso de separacin. 4. Por el antes y el despus en la historia. 5. Por la idea de evolucin en la familia. 6. Para dar informacin a los hijos, con una doble finalidad: Mostrarles que sus padres han utilizado por ellos un camino respetable, como la mediacin, en lugar de pelearse en los tribunales. Quitar al nio como el Tercero en discordia. No invito al hijo a la segunda entrevista, le alejo de las peleas de la pareja y redefino la mediacin como un espacio para afrontar los problemas de la separacin. A continuacin trabajo sobre la separacin de los dos niveles, el de pareja y el de padres: Una historia acaba, la de pareja, y otra continua: la parental.
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Diferencias entre los Cuatro Tipos de Intervencin La intervencin es una consecuencia que depende de la demanda de las partes implicadas y del recorrido que stas quieren efectuar. En la mediacin y en la intervencin para el cambio se trata de tocar, entrar en la historia lo suficiente como para cambiar las premisas que estn bloqueando la relacin para construir unas premisas ms funcionales que se focalicen en el objetivo. Un ejemplo de esto es la superacin de la conflictividad de la pareja que se est separando para crear un espacio de relacin entre padres e hijos. En la mediacin y en la intervencin al cambio mi metodologa es la de manejar el conflicto, es decir, tratarlo de forma circunscrita y finalizada y recorrer nuevamente la historia de la pareja lo suficiente para encontrar un significado comn. Mi objetivo es el de ayudarlos a construir juntos una tercera historia en la que en lugar de la culpa, se d el reconocimiento de los motivos y de las premisas que han generado la crisis y, as mismo, estimular su superacin para poder continuar una relacin utilizando los temas que tienen en comn. En terapia, en cambio, se trata de hacer intervenciones que conduzcan a una reestructuracin de las relaciones familiares, se trabaja bajo el impulso de una patologa tratando de que la familia encuentre un modo de vida menos conflictivo, ponindose en discusin y cambiando las formas relacionales e individuales de sus miembros, por lo cual en terapia se enfrenta la conflictividad de manera ms profunda.
Las Cuatro Intervenciones, Teora y Prctica 1) La Mediacin Familiar La Mediacin Familiar (M.F.) es un proceso para la reorganizacin de las relaciones familiares en el momento o despus de la separacin o del divorcio. En un contexto estructurado, el mediador, tercero neutral y con una formacin especfica, requerido por ambas partes, bajo la garanta del secreto profesional y con autonoma respecto al mbito judicial, trabaja para que los padres elaboren en primera persona, superando su conflicto, un programa de separacin satisfactoria para ellos y para sus hijos, en la que puedan ejercitar su comn responsabilidad como padres. Los objetivos de la M.F. son la cooperacin de ambos padres, la continuidad de sus vnculos parentales y la reciprocidad del sentido de la responsabilidad. stas son la definicin y los objetivos que hemos incluido en el Estatuto de la Sociedad Italiana de Mediacin Familiar (SIMEF) y del FORUM Europeo, organismo internacional que se cre para establecer y garantizar la profesionalidad de los mediadores mediante la definicin de criterios de formacin y del cdigo deontolgico. Por eso la mediacin es una respuesta que facilita la prevencin de los problemas psicolgicos de los menores cuando los padres se separan de manera problemtica,
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siendo tambin un cambio cultural, en un contexto no judicial, como pasaje por parte de los padres separados de una posicin simtrica a otra de colaboracin. Mediacin Global - Integrada La meta de la Escuela Genovesa es, garantizando sobre todo a la familia, hacer mediacin global, a travs de una intervencin a dos voces que involucre tanto el mbito emotivo como el de los derechos; de esta forma, estn previstos dos mediadores: uno que se ocupe preferentemente de los aspectos afectivos y relacionales, y otro que se focalice en los derechos de la pareja y en los aspectos patrimoniales. La mediacin global-integrada no implica necesariamente una utilizacin de los mismos espacios operativos, pero tampoco los excluye. Entre los dos profesionales se establece una colaboracin continua en la que son posibles algunos contactos, que pueden ser intervenciones conjuntas, encuentros concluyentes, encuentros para reforzar el mismo acuerdo, etc. En la mediacin identificamos las siguientes fases: Premediacin Se trata de evaluar en qu fase de la crisis se encuentra la pareja, si tiene elaborada la decisin de separarse, cul es la intervencin ms adecuada. Si es la mediacin, se define la modalidad de intervencin y se explica el contexto. Mediacin Trabajo con la Pareja, con el objetivo de que ambo logren comunicarse sobre los hijos para buscar un acuerdo real. Si sta es la finalidad, los pasos son dos: 1. Invitacin a ambos padres, aunque se encuentren en gran conflicto. Algunas veces tengo que hacer un trabajo telefnico para superar las reticencias de alguno de ellos a venir a la primera entrevista. Casi nunca acepto ver a uno solo porque esto podra ser visto como alianza con el otro, e invalida la posibilidad de verlos juntos y dar un mensaje de neutralidad. 2. Librar a los hijos que estn muy implicados en la separacin de los padres. Por esto invito a los hijos al primer encuentro, a diferencia de otros mediadores; a no ser que exista una clara oposicin por parte de los padres, siempre respetando qu es lo que ellos entienden que tienen que compartir con los hijos. Esto se les propone, aunque luego no les haga participar en el proceso de mediacin de los padres.
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Manejo del Conflicto Se trata de favorecer la comunicacin para dividir la historia de pareja de la historia de los padres: Cambiar las premisas. Deconstruir, salir del juego de la responsabilidad. Construir la tercera historia: una explicacin actual entre los dos, a dos voces, sobre la transformacin de la historia de la relacin superando la visin vctima/culpable. Trabajo sobre los Acuerdos con Respecto a los Hijos Es muy fcil que dos padres, habiendo recuperado un espacio mental con respecto a los hijos, elaboren acuerdos respecto a cmo debe ser el crecimiento y la educacin de los hijos y, despus de haber discutido los puntos fundamentales para la futura relacin familiar, escriban tales acuerdos y se los presenten al juez. Un Caso de Mediacin Familiar Voluntario fuera de los Circuitos Judiciales Vanessa telefone al centro de mediacin pidindome asesoramiento, pues afirmaba estar en crisis con su marido y quera separarse. El marido no comparta la idea de acudir a un mediador porque, en primer lugar, no estaba de acuerdo con la separacin y, en segundo lugar, no saba qu era eso de la mediacin y no crea que un extrao pudiera ayudarles. El pacto de la mediacin para que ambos progenitores estn presentes o, mejor an, los dos progenitores y el hijo Por telfono, como hago habitualmente, defino en estos casos para qu sirve una mediacin y explico al que llama que es importante que ambos acudan porque no deben tomar decisiones o definir la situacin conmigo, sino entre ellos. Le dije que le explicara esto a su pareja y subray la necesidad de un contexto neutral. Frente a las objeciones de la seora (No s cmo convencerlo), refut que nadie mejor que ella, que lo conoca bien, poda saber cules eran los argumentos y la manera ms eficaz para hacer venir al marido. Le dije que volviera a llamarme. En la segunda llamada de telfono me dijo que Tiziano, su marido, haba aceptado venir. Cuando le pregunt si su hija Giobatta estaba al corriente de sus problemas de pareja, me respondi que no. Seguramente ha comprendido alguna cosa, pero nosotros no le hemos dicho nada, dijo la madre, y aadi: En realidad, desde hace algunos das est un poco ms nervioso, y anoche se despert y nos pidi que le dejramos dormir en nuestra cama.
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Le dije a Vanessa que en la primera visita era importante para m conocer a toda la familia, y que hablaramos slo de las cosas que ellos creyeran que podamos hablar en presencia de su hijo. El primer encuentro para quitarles responsabilidad a los hijos Finalmente tuvo lugar el primer encuentro. Empec hablando con Giobatta, preguntndole qu explicacin le haban dado sus padres a la hora de venir a verme. Le ped que me hablara de sus amigos, del colegio, de las cosas que haca. Me habl de un amigo suyo, un poco ms pequeo que l, que viva en el entresuelo del edificio donde viva su abuela, cuyos padres estaban separados desde haca aos y que hablaba de muchas cosas con l. Despus le pregunt cmo se encontraba en casa. Giobatta aprovech la ocasin para decir sobre sus padres: Discuten de noche, pensando que yo estoy dormido, pero los escucho. Antes no era as. Les ped a los progenitores que me contaran la historia de la familia. Tiziano cont cmo se conocieron, desde cundo estaban casados, cundo naci Giobatta, se extendi contando la historia. Vanessa aada fragmentos y confrontaban las sensaciones. Le pregunt a Tiziano: As pues, qu cree que le gusta a Vanessa de s misma?. Se lo pregunt tambin a Vanessa. Les hice reparar en el otro para que cada uno entendiera los motivos de la comprensin y de la incomprensin. Despus hice referencia al momento en el que se iniciaron las discusiones entre ellos. Giobatta se envalenton y refiri una discusin entre sus padres acerca de un amigo de su madre. Cuando les pregunt qu crean que poda hacer por ellos, Giobatta, inicialmente tmido, estall en llanto y dijo: Yo no soporto que... A m no me importa que vivan juntos o no, pero no quiero que vivan juntos por mi culpa si no quieren hacerlo. No quiero ser yo el responsable. Que se separen si quieren, pero no deben decir que estn juntos por m. Lo dijo entre sollozos, expulsando una gran cantidad de saliva que le molestaba en el estmago desde haca rato. Conclu el encuentro dicindole a Giobatta: Yo he conocido familias en las que, en un cierto momento, se producen perodos de tormenta entre marido y mujer, y entonces discuten, se echan en cara algunas cosas, a veces se enfadan, a veces estn tristes, como lo que me contabas t de Tiziano y Vanessa. A veces son perodos difciles en los que no saben exactamente qu hacer o qu decir sobre su historia como marido y mujer, y cuanto ms se quieren ms se enfadan. Pero, como has escuchado, tu pap y tu mam se preocupan mucho por ti y han dicho que lo ms importante para ellos sigue siendo ocuparse de ti como lo han hecho hasta ahora, sea cual sea la decisin que tomen. Han decidido venir a hablar conmigo de estas cosas para tratar de entender qu
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quieren hacer y encontrar la mejor solucin para ti y para ellos. Por eso t puedes estar tranquilo, que sobre las historias de los mayores son los mayores quienes deciden. Quince das despus, en el segundo encuentro, Tiziano y Vanessa me contaron que Giobatta estaba ms tranquilo y que volva a estar alegre, como haca dos meses, y que haba empezado a afrontar los problemas de la pareja. Mientras tanto, en la consulta, los padres se decan de todo; con rabia y con desprecio se acusaban recprocamente. Manejar el conflicto: las historias contrapuestas y la culpa En los encuentros que tuve solo con la pareja, emergi la posicin de Tiziano: La culpable es ella, ha enviado a la porra la familia; la posibilidad de separarnos es irresponsable. Ella es superficial, infiel, e incluso un poco lujuriosa... A la primera dificultad lo enva todo a la porra, pero yo la amo todava a pesar de su comportamiento... Estoy dispuesto a perdonarla si mantiene la cabeza en su sitio. Vanessa culpabilizaba a Tiziano del fracaso de su relacin, deca que no la comprenda desde que haba nacido su hijo, que la haba dejado sola, estaba demasiado preocupado por el trabajo, por sus hobbys: La responsabilidad es tuya, me has dejado de lado y yo no soy culpable por haber decidido separarme de ti. Creo que cuando una pareja est en proceso de separacin se espera que cada uno de ellos se obsesione con una historia que refuerce y justifique su posicin. La culpa es como una pelota de tenis: si la tienes t, no la tengo yo. Cada uno cuenta su historia, en la cual el otro es irremediablemente culpable, y no se escucha al otro; una historia que confirma al que la explica en sus propias emociones y en sus razonamientos: Quin es el peor?... El otro. Mientras contina el juego de atribuirse recprocamente la culpa, no es posible de ningn modo hacer emerger al otro como figura positiva de progenitor, y en el estado de guerra cada uno busca sus aliados hasta formar dos ejrcitos, constituidos por parientes, amigos y, despus, abogados y jueces, alineados los unos frente a los otros. Por estos motivos sostengo, a diferencia de otros mediadores, que es til manejar el conflicto. Mi trabajo consiste en ayudarles a construir una tercera historia en la que las necesidades de ambos encuentren su lugar en una nica historia a dos voces, donde las dos historias personales se integren, donde el crecimiento de cada uno de ellos sea la consecuencia de una situacin que les ha llevado a alejarse y a no ser ya complementarios. De la tercera historia: un recorrido evolutivo por la familia que no muere, sino que se transforma Tan slo entonces, Tiziano y Vanessa pudieron ver a su hijo, porque los dos haban sido recuperados como progenitores. La imagen que uno tena ya del otro no era la de una figura negativa, la persona en la que no se puede confiar, de la que se separa 109
como pareja y, consecuentemente, alguien a quien no ama, pero a quien ha de respetar y con el que debe poder contar. Por lo tanto, finalmente, se puede razonar sobre los hijos, sobre la organizacin de su vida en una dimensin temporal. As, Tiziano y Vanessa se decidieron a encontrarse fuera del contexto ya ampliamente definido de la mediacin familiar. Comiendo juntos una pizza decidieron que Tiziano se instalara en una casa cercana a la de Vanessa y establecieron que Giobatta pasara un fin de semana con cada uno de ellos. Se alternaran y, sobre esta alternancia, organizaran dnde dormira el hijo: su mam lo acompaara al colegio los lunes, su papa lo ira a buscar a la salida, se quedara con l, dormira con l dos noches, su mam lo ira a buscar el mircoles a la puerta de la piscina despus del colegio, se quedara con ella dos noches y el viernes volvera con su pap y se quedara el fin de semana con l. Conversaron despus sobre organizaciones futuras. Cmo eliminar las interferencias Transcurrido un tiempo de este recorrido, un da la madre lleg llorando: sus padres estaban en su contra; ahora volvan a valorar a su marido y lo defendan. Era a ella a quien no valoraban. En cuanto me puse a trabajar con la familia de origen, sin llegar a verla, entend que Tiziano haba creado una coalicin contra Vanessa. Le ped a Tiziano que se presentara para ayudar a Vanessa, para que les explicase a sus suegros que la decisin de la separacin era inevitable porque la historia de su vida en comn se haba terminado. A l lo escucharan. Fue en este punto cuando me enter de que Giobatta, dos das antes, en el colegio, haba levantado la mano y le haba anunciado a sus compaeros y a la maestra, con cierto sentido de liberacin: Mis padres se han separado. La proyeccin hacia el futuro Cmo organizarse? Cmo prever el crecimiento de Giobatta? Sus exigencias y las de sus padres cambiarn. El objetivo, pues, se traslada al trabajo sobre las perspectivas de futuro. ste es un pasaje indispensable. Se estructura un acuerdo que ser utilizable tambin en el futuro: la conciencia que han adquirido es prever decisiones que cambiarn con el tiempo, porque despus, con las nuevas familias que se constituirn, nacern nuevos problemas. No es suficiente un acuerdo firmado por el juez: habr otras parejas, tal vez otros hijos. Qu se puede hacer? El acuerdo no es la Biblia. Giobatta deber adaptarse posiblemente a dos nuevas familias, y a otros hermanos. El acuerdo debe ser flexible y capaz de sufrir modificaciones bajo el principio estaremos de acuerdo pase lo que pase. Por consiguiente, pasamos de la fase de trnsito inicial al punto de llegada: All donde nos lleve el viento... seremos capaces de mantener firme el timn?. 110
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2) La Intervencin para el Cambio En las situaciones en las que no se puede intervenir con la mediacin en cuanto no hay una demanda voluntaria, creo que an resulta valiosa y actual la metodologa hecha en los aos 80 despus de una investigacin llevada a cabo por mi grupo de trabajo en el servicio pblico. Se trata de un tipo de intervencin especifico que llam intervencin para el cambio; este tipo de intervencin no es un proceso teraputico, sino que ms bien nace de la necesitad de plantear cuestiones sobre cmo trabajar en contextos no teraputicos utilizando el enfoque sistmico, como con instituciones fuertes, por ejemplo, el Tribunal. As naci el anlisis del contexto institucional formado por nuestro Servicio y el Juzgado para definir diferencias entre los dos sistemas respecto al poder, funciones, lenguajes, all donde se presentaba confusin y superposicin de roles (Mastropaolo y colaboradores, 1985). Dicho anlisis serva como relectura sistmica en las situaciones de consulta al juzgado incluso en los casos de separacin y divorcio, donde se revisaba la posicin de la pareja ante el juez, a quien se le peda que resolviera respecto a la separacin y que definiera quin era el mejor padre para los hijos, as como, en caso de episodios de maltrato o de evidente incapacidad parental, que considerase la hiptesis de un posible distanciamiento de los hijos. El juzgado, vista la alta conflictividad de la situacin, requiere del Servicio un diagnstico para definir la custodia de los hijos al mejor padre. De esta manera, la pareja que espera una definicin inmediata del juez se encuentra obligada a acudir a un Servicio o a un perito con el que no haban pedido trabajar, lo cual cuestiona la idea de derivacin obligada. Esto suscita la cuestin de cmo se puede trabajar con padres que no han hecho ninguna peticin, y no slo devolver un diagnstico al juez, sino implicar a la pareja o a la familia en la resolucin del conflicto para que colaboraran por el bienestar de los hijos. Esta intervencin, que denomin intervencin para el cambio de la familia, consiste en definir muy claramente la salida de una derivacin obligada del juez, pero al mismo tiempo se le propone a la pareja un proyecto comn con el Servicio, para resolver la propia conflictividad como pareja, para ocuparse de los hijos o superar los problemas relacionales que han generado el maltrato y los comportamientos inadecuados. Es como una especie de pacto con el diablo (por qu el juez tom la decisin de quitarles la patria potestad?; por qu un juez, ahora que estn separados, pregunta quien es el mejor pap?; por qu no estn previstos ambos en la tarea de ser padres?); se procede, entonces, en la clara definicin del contexto (envi por parte del juez con el que estamos obligados a relacionarnos). Se evidencia a la familia el presupuesto de derivacin obligada y la preocupacin del juez por los hijos a causa de la alta conflictividad o incapacidad de los padres. Al mismo tiempo se les propone un recorrido, incluido en el tiempo determinado por el juez, de forma tal que se les permita reapropiarse de las propias capacidades como padres. 111
En lugar del diagnstico de padres maltratantes o incapaces de ocuparse de los hijos, a travs de la intervencin para el cambio se les propone enfrentar juntos las problemticas que han determinado el maltrato o la alta conflictividad para poder as estructurar relaciones ms funcionales para la familia. Por otra parte, est la derivacin del juez; institucionalmente no hay secreto profesional, pero la introduccin de una posibilidad de cambio de colaboracin en el trabajo con la pareja, reformula de hecho la peticin del juez. El enganche, por muy difcil y complejo que sea, si se crea entre profesional y familia llega a la estructuracin de un proyecto comn: superar la conflictividad de la pareja, estar atentos al bienestar de los hijos para que sean los padres quienes decidan en primer lugar sobre ellos. Es una idea fuerte y potente que devuelve al cliente una imagen diferente de la que normalmente proyectan estos Servicios. Esta situacin permite a los profesionales y a los clientes salir de la dicotoma Servicio-Perseguidor, Cliente-Victima. En general, las familias aceptan el pacto y se involucran hablando de sus problemas. Este tipo de intervencin para el cambio transforma una imposicin del juez en una posibilidad y en un cambio de perspectiva, que, si se realiza, considera a los padres actores en la recuperacin de sus capacidades. Esta posibilidad de encontrar acuerdos y tomar decisiones con respecto a los hijos es un ejemplo de perspectiva. La estructuracin de una intervencin de este tipo se ha visto favorecida por una colaboracin de algunos jueces que de hecho suspenden la apremiante tramitacin jurdica y esperan, dndonos a la familia y a m el tiempo para trabajar, sin entrar ya en la materia de nuestro trabajo o en lo que se desprende de las reuniones. El informe al Tribunal representa el acuerdo al que los padres haban llegado, convenido entre ellos aunque trascrito por m. Si el proyecto funciona, el juez no hace otra cosa que levantar acta de ello. Esto quiere decir que la pareja de padres ya no acepta la idea de que pueda haber un extrao (el juez) capaz de decidir en su lugar y por ellos, lo cual significa que la pareja, de algn modo, niega la funcin del Tribunal y pone en duda la delegacin, dada anteriormente al Tribunal: de Juicio. Es una subversin del sentido de trabajo pericial basado en un pacto entre los sistemas profesional, familiar y jurdico, para tratar de subvertir una lgica. Pero si la tregua no produce frutos, es decir acuerdos, el profesional declara su imposibilidad y se remite al juez para una decisin de autoridad. 3) La Intervencin de Construccin de Contexto Es una metodologa que proyecta intervenciones especficas, estructuradas y articuladas que usan recursos territoriales y especializados al mismo tiempo, tpicos de la riqueza de los servicios. Utilizndola es posible redefinir la relacin con la familia, as como con los sistemas que se ocupan del problema, reforzando el trabajo de red a travs de la coordinacin con los Servicios y las Agencias Educativas implicadas. 112
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Estos son casos de los que generalmente se ocupan los Servicios Sociales (familias violentas, hijos con problemas de adaptacin, alcoholismo, txico dependencia) y que comportan la presencia de diferentes sistemas destinados a la intervencin (Tribunal, Polica, Servicios para adultos y para menores, asociaciones de voluntariado, agencias educativas etc.). El conflicto en estos casos se sita a menudo a nivel de sistemas que actan con diferentes lgicas, lenguajes y objetivos, que a veces utilizan metodologas opuestas, con poca coordinacin temporal. En este caso, la investigacin de la Escuela Genovesa propone una metodologa de construccin de contexto que tiene la intencin de intervenir a nivel de macrosistemas, para as crear consenso sobre los objetivos comunes y superar el conflicto, a veces no evidente, entre los clientes y las instituciones mismas. Se trata de reunir concretamente a los representantes de los Servicios, de las Agencias, de las asociaciones, etc., y de empezar a construir premisas epistemolgicas comunes para poder estipular un proyecto capaz de escuchar todas las voces implicadas y las exigencias, no slo de los clientes, sino tambin de los sistemas mismos. Es necesario recontextualizar los roles, las responsabilidades y las necesidades a travs de una redefinicin y una coordinacin de los lenguajes, los mtodos y los lugares en donde se enfrentarn las situaciones problemticas. De esta forma, el proyecto sobre un caso se construye, se elabora y se concuerda de forma coordinada por los diferentes servicios y sucesivamente se acta a travs de distintos mtodos de intervencin que delinean las diferentes competencias de los servicios. El efecto final del trabajo coincide con la resolucin del proyecto estipulado de forma coordinada. 4) La Terapia La diferencia entre terapia y mediacin se encuentra en el hecho de que la mediacin se genera a partir de de un principio fundamental: es necesario generar un cambio cultural, la historia lo pide (los padres tienen que seguir siendo padres aunque la relacin de pareja haya terminado); en cambio, la terapia no se cuestiona cul es el cambio cultural que la gente tiene que sufrir, ni tampoco se plantea el problema de qu tipo de solucin es oportuno que las personas encuentren. A diferencia de la mediacin, en la que se trabaja con un objetivo especfico (la redefinicin de la relacin de pareja en continuidad parental), en la terapia se articula un espacio de interaccin ms amplio entre la familia y el terapeuta, libre de prejuicios, donde el nico objetivo es el bienestar familiar. La solucin que encuentra la familia es original y libre, no se sita en esquemas predefinidos. Adems, en la terapia se trabaja bajo el impulso de una patologa a fin de que la familia encuentre otros modos de vida, a travs de la puesta en discusin de sus premisas y el cambio de las modalidades relacionales e individuales de sus miembros. 113
En el trabajo de mediacin, diferente al de la terapia, existe un prejuicio de base que es el siguiente: los nios tienen que mantener dos padres, y que el conflicto de los ex-conyugues tiene que superarse para que puedan decidir juntos sobre el hijo. La relacin que se estructura es diferente de la de la terapia. La intervencin de mediacin se mueve siguiendo un objetivo que coincide con la superacin de los conflictos de la pareja que se separa, para que ambos, aunque separados, continen unidos como padres. El mtodo sistmico trabaja con las premisas de la pareja para que se logre una coincidencia entre el bienestar individual, el bienestar de la ex-pareja y el bienestar parental, aceptando la derrota de las premisas anteriores. Este es un modo para tutelar a los hijos, para encontrar una solucin tica capaz de garantizar los derechos de todos. En sntesis, durante la mediacin se trabaja sobre una transformacin, sobre una reorganizacin de la vida familiar que, adems, se incluya en un cambio del ciclo de vida de la familia.
Ejemplo de construccin de contexto y de intervencin para el cambio sobre macro y microsistemas Una historia entre familias y entre servicios Se trata de la supervisin de un grupo de asistentes a un servicio pblico en Barcelona; es una experiencia en un servicio de trinchera, en un pas europeo, en una ciudad, Barcelona, en Ciutat Vella, un barrio gtico, con una alta tasa de inmigrantes. En el centro histrico de una ciudad como Npoles, yo, una psicloga sistmica y mediadora familiar, superviso el trabajo de un grupo de asistentes sociales y psiclogos de un servicio que se ocupa de custodias y adopciones. Se trata de una nia, Yang Shi, nacida de madre china, Cjun Ling. La madre, inmigrante, prostituta, a duras penas puede ocuparse de ella. El padre, que no ha reconocido nunca a la hija, est en la crcel por contrabando. En el hospital dicen que la nia tiene algunos problemas de salud y de tipo motor. El frente de voluntariado para los extranjeros, que est relacionado con la beneficencia, propone a Cjun Ling una familia espaola para la custodia de la nia, en la cual el marido, que es mdico, puede ser til respecto al cuidado constante que requiere Yang Shi, y la mujer, ama de casa, puede acompaarla fcilmente a las visitas semanales que la nia tiene en la unidad del hospital (cosa que ella, la madre, con sus problemas de carcter cultural no est en disposicin de hacer). La madre acepta distradamente la asistente social, demasiado ocupada con otras cosas. La custodia parece funcionar bien, pero slo durante los primeros meses; despus se inicia la contraposicin entre las dos familias, velada en un principio y evidente despus.
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En la situacin de Yang Sh intervienen y colisionan diversos elementos que constituyen su historia: una madre un tanto incapaz, que no habla espaol pero que ningn juez define como inadecuada; una familia impelida a llevar a cabo una custodia cuando lo que quieren es adoptar a un nio; un servicio despreocupado; un voluntariado de la nobleza que hace beneficencia, al que en breve se le acumulan sistemas sobre sistemas. En el caso de Yang Shi, los juicios legales surgen en el transcurso de cuatro aos de procedimientos mltiples y contradictorios, el servicio a duras penas sortea la cuestin, variando de opinin sobre cul es la mejor solucin para Yang Shi segn el asistente que se encargue del caso, pues se van alternando; ahora que ha estructurado una relacin de ms de tres aos con los encargados de la custodia, ha visto poco a la madre, habla espaol, y no entiende casi nada de lo que la madre le dice cuando le habla en chino. Por otra parte, la persistencia de la madre a la hora de reclamarla aporta una seal importante: la quiere. Choque de culturas. Atribuciones de significados diferentes en el deseo de no comprenderse El servicio no consigue mantener el contacto con la madre, que, desde hace dos aos, no se presenta a los coloquios. El servicio habla solamente con la familia encargada de la custodia, que ha sido denunciada ante el Tribunal y est implicada como parte en la causa segn las noticias del peridico local. Despus de un procedimiento judicial que decreta que la nia permanezca con la familia encargada de la custodia, y que la madre pueda verla dos veces por semana en el centro de fisioterapia durante una hora en cada ocasin, encontrndose presente un educador, el caso es traspasado a otro servicio: aquel en el que yo desarrollo actividades de formacin y de supervisin en los casos ms emblemticos. Se ocupan del mismo una asistente social y un psiclogo. El servicio anterior, incluido en un sistema ms potente, ms grande que el nuestro, haba pasado el caso centrando la atencin en la nia, su patologa y los encargados de la custodia; tan solo aludiendo a la madre, que no vea a la nia desde haca tiempo. Habitualmente, una custodia se lleva a cabo compartiendo el cuidado del nio, una forma de ayuda que la familia natural pide y que la familia acogedora ofrece con sumo gusto. Sin embargo, en ciertas ocasiones, como en este caso, se desarrolla una competencia, una contraposicin, una simetra. Ya no se ocuparn del nio dos familias, pues nuestra familia est ms capacitada para criar al nio que la vuestra; vosotros slo le causis perjuicio. Del contrato inicial, Seremos dos familias que nos integraremos y nos comprenderemos para que el nio crezca en buenas condiciones, se verifica la rotura y se pasa a este nio necesita una sola familia y la nuestra responde con mayor precisin a las caractersticas necesarias de una familia capacitada. As, es 115
el nio el que se convierte en objeto de disputa, surgiendo en ambas familias el deseo de apropirselo, aunque de manera sutil. En ocasiones, estn implicadas nicamente las dos familias y el servicio; otras veces, sin embargo, los sistemas que estn implicados en la disputa son mltiples: es una disputa entre facciones. Los profesionales, psiclogos y psiquiatras, las diversas estructuras hospitalarias y territoriales, los abogados de ambas partes, los asesores tcnicos de oficio incluidos en ciertas ocasiones en juicios legales, son reclamados para mediar en la disputa de la cuestin de con cul de las dos madres est mejor la nia. Por ltimo, a veces la prensa local se ocupa tambin de la cuestin, utilizando cualquier excusa para generar noticias. Los recursos, las denuncias judiciales se desarrollan en una lucha sin fin. Los abogados arengan y ni los padres naturales ni la familia encargada de la custodia abandonan el campo de batalla: ambos sostienen el derecho a ser reconocidos unvocamente como los mejores padres para el nio.
La desatencin de los Servicios: problemas abiertos sin resolver En este caso, un poco por casualidad, se lleg a una custodia poco razonada y analizada. He podido comprobar que la inicial necesidad de encontrar soluciones a una situacin difcil activa en parte de los asistentes, sin que se lo piensen demasiado, una actuacin inmediata e indeterminada o una aceptacin de las propuestas realizadas por otros, sin reflexionar. Los asistentes infravaloran la importancia que tiene que el nio dado en custodia comprenda el juego familiar; es decir, cmo es que una familia natural expulsa a uno de sus miembros y cmo una familia encargada de la custodia recibe en su sistema un miembro adjunto? sta es una cuestin que los asistentes no siempre afrontan; lo que comporta que no se lleven a cabo una serie de operaciones de diagnosis y prognosis (sistmica, me refiero), que conlleva despus la fatiga de aos de trabajo reparador. La comprensin de las relaciones de la familia de origen y de la familia encargada de la custodia y la combinacin de las necesidades que la familia natural y la familia encargada de la custodia expresan pueden sostenerse o no. La seleccin de las familias encargadas de las custodias es una operacin que es necesario llevar a cabo con cuidado y atencin. No slo es til ofrecer un juicio de idoneidad sobre la familia, sino que adems se debe realizar una hiptesis sobre la exigencia de la familia que tiene que hacerse cargo del nio en custodia, y verificar qu tipo de combinacin de necesidades se pueden pensar; esto es, prever si la custodia funcionar o no.
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La importancia de comprender cmo se estructura una custodia cuando se interponen los beneficiarios y los servicios no sirven, o sea que lo dejan correr. Pero volvamos al caso de Yang Shi. La supervisin: cambiar el punto de vista de los asistentes. Relato aqu algunos de los pasajes fundamentales de mi supervisin sobre los asistentes del nuevo servicio. Entender antes de intervenir Pasamos muchas horas tratando de entender, razonando, pensando que resultara til aprender de los errores que cometieron los otros, como mnimo para no caer en los mismos. Antes incluso de analizar la relacin nia-madre-familia encargada de la custodia (sobre la que se detuvo el servicio anterior), analizamos el macrosistema. Tratamos de crear un nuevo contexto, algo ms amplio que el que se haba estructurado: tribunales, servicios, mbito legal y judicial, asesores del juez, voluntariado; estructuras que, a diverso ttulo, se haban ocupado de la situacin. Se haba creado un mecanismo sobre las partes tan fuerte que nada podramos haber hecho con los implicados (familia natural-familia encargada de la custodia) hasta que no nos ocupamos de los sistemas que haban ido aadindose con el tiempo. Empezamos a pensar que resultaba necesario realizar las siguientes acciones: 1. Desactivar el mecanismo del macrocontexto antes de llegar a hablar con las partes involucradas. 2. Recuperar la relacin con la madre. El contacto con la madre se haba roto, nadie saba nada de ella, tan slo que haba jurado no volver a tener nunca ms relacin con una asistente social, porque stos robaban nios. Si en estos dos ltimos aos la madre se negaba a ir al servicio y los asistentes apoyaban a la familia encargada de la custodia en el cuidado de Yang Shi, esto significaba inevitablemente que entre el servicio y la familia encargada de la custodia se haba creado una alianza o, como mnimo, as la habra definido la familia encargada de la custodia; no as la madre, que la habra definido como una coalicin negada. 3. Evitar que la madre tirara la toalla a favor de la familia encargada de la custodia, que se encontraba en este momento en una situacin completamente diferente: acostumbrada a tener un interlocutor privilegiado en el servicio anterior, se encontraba ahora con mensajes neutrales por parte del nuevo servicio.
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Intervencin de red Cambiar el ambiente de trabajo Propuse utilizar un recurso del que hago uso en estos casos: romper el contexto ya perjudicado. En estas situaciones existe siempre una red que sostiene a ambas partes; para restaurarla es necesario destruir las conexiones y reconstruir nuevos puntos nodales. Por red entiendo una conjuncin de informaciones y relaciones que resultan singularmente activas respecto a una situacin; es significativa en estos casos y no en otros (Sluzki, 1994). El mapa de la red est definido por la suma de todas las relaciones que un individuo percibe Si pensamos en la red como en un mapa metafrico, el conflicto representa lo irreconciliable de puntos contrapuestos y relaciones personales, que se convierten en puntos nodales destacables cargados de significados simblicos que dan significado real a las relaciones. Por poner un ejemplo, el muro de Berln no tena un particular significado estratgico en la contraposicin Este-Oeste, sino el que haba asumido a travs del significado simblico que se le haba atribuido. Para poder derrumbarlo fue necesario que se pusieran en cuestin las premisas entre ambos bloques para crear un nuevo contexto significativo: la economa mundial deba ser analizada desde una nueva ptica, distinta de la existente durante la escalada armamentstica. As, la cada del muro del Berln fue la seal que abri el camino a toda una cascada de cambios consecutivos. Recordamos el clima en el que vivamos en 199l? Anlogamente, a la hora de afrontar este caso pareca importante partir de la red de relaciones que se haban constituido alrededor del mismo. Para poder cambiar las relaciones era necesario que se pusieran en cuestin las premisas. Por qu invitar a las veinticinco personas involucradas: jueces, abogados famosos, mdicos de hospitales o servicios, presidentes de asociaciones diversas y otros, as como a las dos familias; la madre natural (esperando llegar a convencerla) acompaada en esta ocasin por un intrprete? Porque pareca ser la nica posibilidad, estando todos sentados en torno a una mesa, de comenzar una relacin redefinindola como nueva. Porque ste era el nico mensaje de intencin de neutralidad que podamos hacer llegar a la madre, que haba interpretado el comportamiento del servicio precedente como una muestra de su alianza con la familia encargada de la custodia; sta era la nica posibilidad de notificarle que intentbamos un nuevo contacto con ella, incluso mediante la comunicacin de la presencia de una intrprete china. El mensaje a la familia encargada de la custodia pretenda hacer explcito que entendamos su malestar y que los convocbamos para buscar juntos una solucin, teniendo en cuenta la dificultad del asunto. Sin embargo, el mensaje para los abogados, tcnicos, etc., as como para los llamados personajes prestigiosos de ambas partes, era que los reconocamos como parte 118
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importante y que comprendamos que se sintieran, despus de esta nueva definicin del juez, constructivamente responsables del destino de Yang Shi. Otorgndoles, de este modo, la debida importancia en la historia de Yang Shi, los colocbamos a nuestro nivel a la hora de tomar decisiones. El movimiento que, segn nuestra opinin, poda ser ms idneo para un cambio del contexto y de las relaciones era organizar el encuentro en una sede prestigiosa, distinta de la sede en la que estamos acostumbrados a ver a los servicios, a sus usuarios y a sus aliados. Escogimos el Palau del Mar, sede prestigiosa frente al Paseo Martimo, un palacio histrico, restaurado modernamente, con estructuras metlicas en el interior, una gran fuente en el patio, y una sala con una mesa oval para reuniones, con cmodos sillones verdes. No result sencillo sentarlos a todos en torno a una mesa, profesionales tan diferentes y subalternos en un juego de contraposiciones. Aceptar la convocatoria quera decir aceptar el estamos en el mismo barco, aceptar una reestructuracin del problema y colocarnos todos en el mismo plano. Significaba que, gracias a un enorme esfuerzo, todos aceptbamos estar en un impasse; si hubieran continuado pensando que ellos tenan razn y los otros estaban equivocados, no habran venido. La convocatoria result muy acertada, pues demostr que todos aceptaban estar en el mismo plano y tener un problema y un objetivo comn: el bien de Yang Shi. La metodologa A travs de la narracin de la historia del problema y de las personas involucradas, el servicio ha encontrado una nueva identidad. Definindose y definiendo su historia se defina el servicio; porque la historia que hemos explicado es una historia diferente con diferentes personajes y con una trama ms compleja de la que haba sido explicada hasta ahora: antes eran slo dos familias en contraposicin; ahora, una nueva trama, ms compleja, con muchos ms personajes. El servicio nuevo se diferencia. 1. Se explica por qu todos han sido involucrados, incluyendo los niveles institucionales, con el fin de que conozcan las mismas cosas. 2. Hacemos una cuidadosa sntesis de la relacin que ha tenido lugar en estos aos entre las dos familias y cmo se ha modificado, deteriorndose. 3. Introducimos despus el anlisis de la relacin Tribunal, Servicio, abogados, asesores del Tribunal. Procuramos datos y elementos a todos y as se demuestra que la disputa se ha amplificado con sistemas en contraposicin (historia comn). 4. Introducimos informacin y complejidad en la red, que ha llegado a ser fundamental en el caso.
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5. Se da a conocer a los dems a todos los involucrados en la historia, como cuando se les pide a los padres que expliquen la historia de la familia para que los hijos la conozcan. Existieron grandes dificultades entre las dos familias, pues no se dirigan la palabra desde haca tiempo. Silencio en primer lugar, despus expresiones de rabia por episodios del pasado. La madre natural deca: Usted le dijo a la nia que yo no soy su madre, no me saluda cuando me ve; ha huido con mi hija. La madre encargada de la custodia deca: Cuando est con ella le da comida china y Yang Shi no est acostumbrada, no le da las medicinas; no puede entender que tiene que tomarlas?. La madre china utilizaba con la pequea una comunicacin centrada en el hacer y la ritualidad, frente a una comunicacin europea centrada en lo verbal y lo educativo. Les llevamos a hablar de nuevo y a superar la conflictividad ms encendida y los prejuicios, ayudndolos tambin a apartarse de una ptica lineal de justo-injusto, acertado-equivocado, para adoptar la ptica de siendo cuatro progenitores, cmo podemos hacer que Yang Shi crezca adecuadamente entre la familia natural y la familia encargada de la custodia?. Tratamos de hacerles entender que sera importante para Yang Shi que no se sintiera cautiva ni con la familia natural ni con la encargada de la custodia. Hicimos que fueran ellos los que llegaran a una serie de acuerdos posibles de forma gradual, sin forzar la situacin, con la seguridad, por su parte, de que los acuerdos podran ser puestos en prctica: cundo y cmo la madre natural podra ver a su hija respetando tres criterios: con qu frecuencia poda hacerlo la madre realmente; con qu frecuencia podan los encargados de la custodia asumirlo; con qu frecuencia resultaba til para la nia. Analizando preocupaciones y prejuicios acordamos qu era lo ms adecuado. No en un solo frente como progenitores, sino en dos en el caso de la mediacin. No en un solo frente, sino en el de cuatro progenitores en el caso de la custodia. La evolucin del caso nos llev del conflicto grave a la cena con rollitos de primavera y paella realizada entre ellos. La intrprete invitada a la cena explic: Es verdad que no se besaron, pero exista un clima de respeto y colaboracin, la nia estaba feliz y no se comportaba de la manera caprichosa habitual ni tuvo crisis histricas.
Intervenciones respecto a la multiculturalidad En el caso especfico de Yang Shi result necesario mediar entre culturas diferentes. Los niveles de interculturalidad eran dos:
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1. El que exista entre la familia natural y la familia encargada de la custodia. 2. El mo, como supervisora italiana, y el de ellos, como asistentes espaoles. Diversidad de culturas entre los servicios y los tcnicos involucrados: el abogado no habla la lengua del psiclogo, ms all de ser italiano o espaol. En los casos en los que se trabaja con inmigrantes es fundamental, antes que nada, entenderse. El intrprete asume, aparte de su funcin como traductor lingstico, el rol de mediador cultural. No resulta posible realizar coloquios de este tipo, donde se expresan sentimientos, enfados, temores, desilusiones, fracasos, con una aproximacin del lenguaje, sino que es necesario transmitir cada aspecto del coloquio, ms all de la simple traduccin lingstica. Lo que la mediacin en la multiculturalidad quiere decir Tener conocimiento de la cultura, de los hbitos de vida, de los valores sociales y morales de un pueblo. Qu significado tiene, qu costumbres existen en China respecto al entregar un hijo en custodia, cuando la ley dice que se puede tener nicamente un hijo y la exigencia social dice que sea varn? Qu significado tiene en la cultura china la adopcin, acostumbrados a abandonar a los hijos cuando ya tienen demasiados, especialmente si se trata de hembras, frente a la puerta de sus parientes? Cundo se puede llevar a cabo y cundo el nio ha de permanecer con la familia? Qu experimenta la madre de Yang Shi frente a la custodia, qu entendi en un principio? Qu significa el sentido de culpa o del pecado para ella? Resulta necesario entender su sentido de la vergenza, porque si en su pas se dice que ha vendido a su hija, sus padres no la dejarn entrar nunca ms en casa. Cul es el sentido de la relacin de respeto que mantiene con sus padres, cuando all no es fundamental hablarse, y qu representa el respeto para los progenitores all? Nombrar los prejuicios sobre la cultura y hacerlos entender. Para un asistente, trabajar con inmigrantes significa evitar la alternancia entre dos comportamientos: debo defenderlos para tenerlos en consideracin y mantenerlos a raya para que respeten la ley. Slo la autntica neutralidad, la curiosidad respecto al otro y el respeto permiten una intervencin mediadora. Hacer uso de la transparencia. Proporcionar informacin; proporcionar elementos acerca de las leyes y sobre aquello que pensamos que son los significados de la cultura del lugar; ofrecer claves de lectura para explicar los acontecimientos. Ofrecerle a la gente la posibilidad de escoger. Cmo puede hacerse esto 121
con gente de culturas diferentes? Cmo se le ofrece a alguien de una cultura diferente la posibilidad de escoger? Sobre qu vnculos culturales, religiosos o sociales? Me refiero, por poner un ejemplo, a las diferentes jergas profesionales usadas por los tcnicos involucrados, como sucede entre abogados y psiclogos: el abogado puede tener el prejuicio de pensar que, cuando el psiclogo aparece, el caso se bloquea por un largo espacio de tiempo y, adems, se complica; del mismo modo, el psiclogo puede tener el prejuicio de pensar que el abogado no tiene presentes las necesidades emotivas de la familia, sino slo las del cliente. En el momento en que el abogado entiende la labor del psiclogo y viceversa, cada cual aprende a comprender qu es lo que debe pedirle al otro profesional y qu obtendr de l, cmo colaborar, cmo sacar partido a la colaboracin. Las contraposiciones bloquean, paralizan. Sin embargo, las diferencias, cuando estn conectadas a pesar de estar en contraposicin, crean alternativas de seleccin, todas factibles. Esta situacin ofrece la posibilidad de escoger, y en el momento en que uno escoge se hace responsable. Por lo tanto, el servicio o cualquier otro ya no escoge por ti, como si se tratara de un nio, sino que son las personas las que realizan una eleccin en condicin de adultos, aportando elementos de conocimiento, aclarando los vnculos legales y culturales del lugar. Es entonces cuando un extranjero puede escoger. De no ser as, si no hay elementos, se encontrar perdido como si estuviera entre marcianos. No distingue, no puede escoger. Pasar de la superacin del vnculo lingstico a la superacin del vnculo atribucin de significados le permite al extranjero ver con claridad la situacin a partir de ese momento, donde puede escoger, por ejemplo, quedarse con su hijo o darlo en adopcin (y no porque sea una persona malvada, sino porque las condiciones no permiten que se haga cargo de su cuidado debidamente). La posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una intervencin constructiva que no intente sustituir a los otros, sino aportar elementos: se trata de la restitucin de competencias.
Reflexiones sobre la formacin, pero an ms sobre la cultura del mediador En fin, en mi opinin, tambin el proceso formativo pasa por los mismos cambios, cultural y epistemolgico, que hemos individualizado por las partes en conflicto. En formacin fcilmente salen los prejuicios de los alumnos sobre la idea de familia y de separacin. Es til trabajar sobre los prejuicios y sobre las premisas del equipo para que puedan facilitar y respetar con un actitud (postura) neutral las elecciones de la pareja. Como en casi todos los cursos que lleva a cabo en Italia y en Espaa, en Barcelona realic una encuesta estructurada sobre si haba cambiado la idea de familia, separacin, divorcio y conflicto que cada alumno tena antes y despus del curso. 122
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Durante la formacin el alumno va cambiando la idea inicial que tiene de familia, separacin, de tal forma que si inicialmente identifica la separacin como el fin de una relacin, esta percepcin al final del curso se transforma en una continuidad de la relacin pero con caractersticas diferentes. No hay un fin, sino una manera distinta de mirar. No hay slo aprendizaje de tcnicas, sino que cambia la idea de analizar los hechos. As, en la formacin usamos la mayutica para que el alumno pueda librarse de sus esquemas mentales y de sus prejuicios, as como para permitirle la construccin de aprendizajes y conocimientos en donde se reconozca la complejidad de los sistemas humanos con sus peculiaridades; la formacin ayuda al alumno a encontrar respuestas originales. Observar y observarse, conocer y conocerse, son niveles complementarios del proceso de formacin. Experimentarse en relacin al conflicto para aprender a leer las premisas de la familia a travs de las propias reacciones; a travs de las simulaciones y la observacin de los casos detrs del espejo, los alumnos se dan cuenta de las emociones en el conflicto y aprenden a enfrentarlas sin ansiedad. El uso de un modo para enriquecer y fortalecer los conocimientos, no brindando respuestas y soluciones, sino mas bien favoreciendo una forma de pensamiento autnomo generado por la introduccin de la complejidad, la ampliacin del contexto y de la capacidad de buscar en si mismos las respuestas ms tiles. La tendencia de ensear a no tener soluciones preconstruidas para cada problema, sino ms bien pensar frente a cada problema, son aspectos fundamentales, sea en un contexto de intervencin de mediacin o en un contexto de formacin, es decir, en la relacin mediador-familia, docente-alumno. Esta modalidad relacional es, adems, una caracterstica particular de la Escuela Genovesa de Mediacin.
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INTeRVeNcIN SISTmIcA eN ORgANIzAcIONeS
Organizaciones sin personas: entre la productividad, la eficacia y la gestin social

Introduccin En noviembre del 2003 recibimos una llamada telefnica del Director de Recursos Humamos de una compaa transnacional asentada en Mxico; de origen estadounidense, la empresa pertenece al ramo de la electrnica y cuenta con una planta de tres mil trabajadores. Nos llamaba para proponerme la imparticin de un curso de Inteligencia Emocional destinado a directivos y jefes intermedios operativos. Ante nuestra pregunta de cul era la finalidad del curso, nos hizo saber que si bien los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 no haban reducido el crecimiento de la organizacin, s que haban provocado fuertes problemas de tipo relacional entre los trabajadores, reflejados en la alta rotacin del personal. Le pedimos que nos viramos para analizar con ms detalle la situacin y me cit para la semana siguiente. Cuando acudimos a la cita, nos recibieron el Director de Recursos Humanos y su grupo de apoyo, formado por tres personas. De todo lo que contaron, la primera conclusin que extrajimos es que la empresa contaba con un psimo clima organizacional que afectaba tanto a la direccin como a los mandos medios. Les explicamos que con un curso de inteligencia emocional no bamos a resolver el problema y les propusimos llevar a cabo una intervencin psicosocial de tipo sistmico con todo el grupo. Tras ponerles al corriente de la metodologa y la finalidad de la intervencin, el Director accedi, no sin antes comentar que no estaban demasiado interesados en el capital humano y que los miembros tenan que adaptarse a las nuevas circunstancias de la 127
empresa despus del 11 de septiembre, las cuales se resuman en ser ms productivos y generar ms dinero para los socios; esa era la demanda de los accionistas y por ende de los directivos. El hombre se vea muy desesperado, lo que nos llev a reflexionar que, a pesar de ser el Director de Recursos Humanos, haba olvidado una parte importante de la teora organizacional, resultado de cientos de investigaciones: el vnculo ntimo entre desarrollo humano y desarrollo empresarial. Nos preguntamos qu sera lo que le haba sucedido en estos aos para que su formacin tuviera que ser puesta en entredicho en tiempos de crisis. Imagnate una organizacin, cualquiera. Ahora imagnate tambin que eres miembro de ella. Qu clase de organizacin imaginaste? Qu hacas en ella? Cmo la definiras? Vivir en las organizaciones forma parte de nuestra vida cotidiana y de nuestro operar diario. En la actualidad, nada se sostendra sin las organizaciones en las sociedades avanzadas occidentales; durante el da y la noche, mientras dormimos, desde que nos levantamos por la maana... algunas organizaciones tienen que trabajar para que esto suceda. Pensemos en lo ms bsico, desde las compaas de agua, luz, gas, electricidad, alimentacin... hasta las escuelas, los hospitales, los medios de transporte, los medios de comunicacin... Las organizaciones, que se han convertido en el eje alrededor del cual giran las sociedades modernas, aparecen para sustituir buena parte de las funciones que en el pasado cumplan las familias y la tribu. Hoy pasamos ms tiempo en ellas que atendiendo a nuestra vida familiar, con lo que emergen nuevas formas de vida que impactan a la vez en la identidad de las personas. Cada da aparecen nuevas organizaciones; en este sentido, se dice dentro de la cultura occidental que cuantas ms organizaciones tenga una sociedad, mayor ser el desarrollo que genere y posea, forjando lo que conocemos como la modernizacin. Este nuevo fenmeno se ha convertido en objeto de estudio de varias ciencias, en especial de la Sociologa, la Psicologa y la Administracin, afianzndose como una cuestin de gran complejidad y, por ello, como un reto de estudio para las ciencias sociales. El ttulo de este trabajo es anmalo, pues parece indicar una falacia, ya que no existen organizaciones sin personas. O s existen? Lo cierto es que la naturaleza social de las organizaciones se da por sentada, no se cuestiona, razn por la cual no constituye un tema fundamental para muchas organizaciones, sino que ms bien se trata de algo decorativo y retrico. La productividad y la eficacia son el eje sobre el que se centran el anlisis y la discusin en la mayor parte de las organizaciones. Si pensamos en productividad sin personas, probablemente nos estaremos refiriendo a una organizacin compuesta de robots capaces de auto-corregirse y auto-produ128
cirse. No es el caso actual. La productividad se da y se mide a travs de las personas; es imposible deshacernos de la condicin humana para pensar en el vaco administrativo, productivo, de eficacia, de desarrollo, de crecimiento, de ganancia... a pesar de que muchos as lo pretendan, negndose irnicamente a s mismos. Porque siempre habr personas, dado que tanto hombres como mujeres nunca dejarn de ser el elemento esencial y constitutivo de toda organizacin. Pese a tal obviedad, la mayora de las organizaciones centran sus procesos en conceptos desprovistos de personas, trascendiendo lo humano; esta forma de proceder conduce tarde o temprano ms temprano que tarde en todo caso a la crisis y a la muerte de la organizacin. Aqu analizamos los diversos paradigmas psicosociales cuyo objeto de estudio son las organizaciones, dando cuenta de su evolucin: desde los que excluan a las personas o posean una concepcin mecnica del ser humano, hasta aquellos que ven al recurso humano como un instrumento indispensable para la productividad y la eficiencia; tambin se abordan, por ltimo, las nuevas teoras que hacen ms patente la necesidad de encarnar y psicosocializar cada aspecto de la organizacin, en especial sus procesos y su gestin. I. Paradigma: como campo de anlisis de las teoras y su contexto de produccin Para advertir y ver el espritu psicosocial de las teoras sobre las organizaciones es necesario revisar toda la estructura terica donde se sostienen los conceptos, mtodos y tcnicas de intervencin. Aqu optamos por utilizar la propuesta epistemolgica de Kuhn (1990) quien analiza las ciencias desde el concpeto de paradigma, como un campo de anlisis de las teoras y su vnculo con el contexto de produccin. En este sentido, como se ver ms adelante, cada teora posee una lgica y una creencia particulares que configuran sus conceptos, metforas, problemas de investigacin, mtodos y tcnicas de investigacin; en consecuencia, todas ellas poseen un estilo propio, una manera especfica de referirse e intervenir en las organizaciones. Se hace tambin referencia al vnculo entre cada teora y el contexto macro-social existente en el momento en que aparece, ya que se parte de la conviccin de que este contexto va a ser fundamental para que una teora acabe considerndose relevante y necesaria por los diversos actores polticos y por la propia comunidad cientfica. En definitiva, el anlisis del estado de la psicologa social de las organizaciones se ha llevado a cabo mediante el uso del paradigma como instrumento analtico capaz de leer y comprender la lgica que envuelven los diversos discursos y teoras (sobre las psicologas de las organizaciones) y su consecuente operar en la realidad, pero tambin para visualizar el contexto productivo que da vida plausible a una teora (Medina, 2005). 129
II. Psicologa Industrial: eficiencia y productividad Desgraciadamente, tuvo que ser la guerra la circunstancia que propiciara los primeros pasos para el establecimiento de una Psicologa de las Organizaciones. Morgan (1986), en una excelente revisin sobre las diversas imgenes de la organizacin, seala que fue Federico el Grande de Prusia, que rein entre 1740 y 1786, quien comenz a innovar en las organizaciones cuando hered un ejrcito compuesto por criminales, mendigos, mercenarios y extranjeros, quienes se haban visto forzados a reclutarse. Su labor consisti en transformar este ejrcito sin cambiar a sus miembros. En aquella poca, el paradigma mecnico estaba en auge; de hecho, la mecnica de Newton estaba transformado las sociedades e impulsando la Primera Revolucin Industrial en Europa. En aquellos momentos, la lgica mecnica era la forma ms eficiente de ver el mundo y operar sobre l. En otras palabras, la mecnica de la fsica se haba convertido en un paradigma que fue llevado a otras dimensiones de la realidad. Bajo esta influencia, Federico se dedic a entrenar a su ejercito con el objetivo de convertirlo en una organizacin fiable y eficiente, mecnicamente bien adiestrada; as introdujo una serie de medidas organizacionales como la creacin de los rangos y los uniformes, la ampliacin y normalizacin de las ordenanzas, el aumento en la especializacin de las tareas, el uso de un equipo estndar y un lenguaje de rdenes muy detallado en instrucciones, con lo que finalmente logr que su ejrcito fuera funcional y eficiente. Su creacin organizacional podra resumirse en los siguientes puntos: 1. Poltica del miedo: los soldados teman ms a sus jefes que a sus enemigos. 2. Jerarqua piramidal lineal y rgida: fuerte control en cada uno de los miembros; los soldados acataban rdenes sin replicar. 3. Divisin clara de responsabilidades: separacin entre las unidades de mando y las de asistencia. 4. Creacin de unidades auto-controladas: mediante la descentralizacin de los controles se aumenta la autonoma de los comandos a fin de que sean capaces de operar mejor en diferentes situaciones y terrenos de combate. Ms tarde, en 1911, estas ideas seran retomadas por Taylor para generar su conocida Teora de la Administracin y Direccin Cientfica, que influira de forma determinante en el origen de lo que ms adelante se conocera como Psicologa Industrial. Sin embargo, Katzell y Austin (1992) sealan, al hacer un recuento histrico de la Psicologa Industrial en Norteamrica, que los primeros trabajos experimentales de la psicologa en el rea del trabajo fueron los realizados por Mnsterberg y Scott en 1908, el primero de ellos investigando sobre la seleccin de personal y el uso de 130
pruebas psicolgicas y el segundo en cuestiones relacionadas con la psicologa de la publicidad. Aunque el propio Mnsterberg publicara en 1913 los resultados de sus investigaciones en La Psicologa y la Eficiencia Industrial, la comunidad cientfica no le dio una especial relevancia acadmica ni profesional. Habra que esperar hasta que en 1917 Estados Unidos decidiera intervenir en la Primera Guerra Mundial para que un equipo de psiclogos, comandado por Yerkes, ofreciera sus servicios a la armada para desarrollar pruebas de capacidad mental destinadas a los militares, y se aplicaran as, por vez primera en la historia, pruebas psicolgicas a gran escala para ubicar y seleccionar al personal, en este caso al ejrcito. Veinticinco aos ms tarde, y de nuevo en el desafortunado contexto de la guerra, en este caso de la Segunda Guerra Mundial, la Psicologa Industrial se consolidara como rama cientfica con la incorporacin de psiclogos al ejrcito para llevar a cabo tareas de seleccin, ubicacin, capacitacin, apoyo moral, evaluacin del desempeo, trabajo en equipo, etc. A partir de ah puede decirse que comienza a florecer un nuevo campo para la Psicologa, consolidado en la actualidad tras la psicologa clnica como una de las reas donde los psiclogos desempean un papel de intervencin social de mayor relevancia: el de las organizaciones. A partir de ese momento aparece formal y acadmicamente la Psicologa Industrial. Su objetivo fundamental ser lograr que los miembros de las organizaciones sean productivos y eficientes, al igual que un ejrcito; metafricamente hablando, se deba conseguir que la organizacin funcionara como una mquina. Desde entonces, la mayora de los estudios llevados a cabo por psiclogos se centraron en analizar las condiciones fsicas de trabajo, los usos del tiempo y movimientos del trabajador y la implementacin de nuevos diseos del rea del trabajo y mobiliario con el fin de aumentar la productividad y el rendimiento de los trabajadores. La psicologa desde este paradigma mecnico impact y sigue impactando a la Administracin y a la Alta Direccin de las empresas. Su lgica de investigacin e intervencin est orientada a satisfacer las necesidades de los dueos o directivos de las organizaciones mediante mtodos de control, supervisin, adiestramiento, divisin del trabajo, mecanizacin de actividades, etc. Bajo esta misma lgica aparece la organizacin burocrtica, que se acaba convirtiendo en la mxima expresin de este paradigma, pues la burocracia se refiere a un tipo de administracin donde el poder de tomar decisiones en una organizacin se realiza desde un departamento, casilla o procedimiento y no desde un individuo en particular. Esta situacin condujo a la llamada institucionalizacin de las organizaciones, que tuvo lugar principalmente en aquellas organizaciones de tipo gubernamental que necesitaban hacer ms eficientes los servicios que ofrecan a una enorme cantidad de poblacin. Desde esta tradicin, el factor humano era considerado nicamente como un medio, como un instrumento ms para llegar a la productividad y la eficiencia, lo que hizo 131
que se llevaran al lmite las teoras del condicionamiento clsico y operante, traducido en lo que se conoce como incentivos y castigos al desempeo. Otra de las sofisticaciones de este paradigma en el campo de la intervencin es la denominada reingeniera organizacional, que se orienta hacia el cambio de patrones y regularidades con el fin de incrementar el control sobre los procedimientos y las partes (Tsoukas, 1994), siendo una de las propuestas ms sofisticadas de la tradicin mecnica. III. Psicologa de las Organizaciones: interaccin, motivacin e integracin Si imaginamos cmo era nuestra ciudad o nuestro pueblo hace un siglo, veremos que nada tena que ver con lo que hoy vivimos; de hecho, si repetimos este ejercicio de forma inversa, pensando que pasara si a principios del siglo XX nos imaginramos cien aos ms tarde viviendo tal como vivimos hoy, diramos que se trata sin duda de ciencia ficcin, pues se ha producido una serie de cambios, impensables en aquel entonces, que han transformado nuestra vida de una forma radical. Estos cambios han venido de la mano de la cultura cientfica, que ha generado dos grandes revoluciones econmicas: la industrial del siglo XIX y la de comunicaciones e informtica iniciada en el siglo XX, que contina en la actualidad promoviendo un profundo cambio en la vida social de occidente. Ambas revoluciones generaron una gran diversidad de organizaciones sin las cuales hoy no se podra sostener la vida moderna, convirtindose en un campo de estudio y de intervencin complejo para las ciencias sociales. Uno de los cambios sociales producto de la modernidad (de la influencia de estas dos revoluciones), tal como se coment anteriormente, es que muchas de las funciones de la familia fueron asumidas por organizaciones externas que actualmente cumplen una importante funcin de socializacin y/o culturalizacin de sus miembros, como la educacin, la salud, el trabajo e incluso la diversin. Hoy vivimos en las organizaciones, formamos parte de ellas y sin ellas no funcionamos; de este modo, las organizaciones llegan a moldear y a conformar la identidad de sus miembros (Agull, 1997). Este boom organizacional iniciado en la era mecnica con el objetivo de que los trabajadores fueran eficientes y productivos no termina de acomodarse a los nuevos tiempos, dando lugar a tensiones y problemas de orden psicosocial. En este sentido, Weber (1968) analiz los efectos sociales de la burocracia, llegando a la conclusin de que acabara llevando al hombre a perder su espritu espontneo y a sustituirlo por uno de tipo mecnico, tal y como represent crticamente de forma magistral Chales Chaplin en su pelcula Tiempos Modernos, estrenada en 1936. En ese contexto, por un lado la ciencia biolgica estaba cambiando la lgica mecnica por una lgica de tipo interactivo, mientras que por otra parte la Segunda Guerra Mundial se haba incursionado en el campo de la ciberntica. Estos dos aspectos fueron claves a la hora de sustituir el paradigma mecnico imperante hasta entonces por un 132
paradigma orgnico. Sera Bertalanffy (2002) quien llevara la revolucin orgnica a otros mbitos mediante su propuesta de una Teora General de Sistemas. Este paradigma parte de la creencia de que el todo es ms que la suma de sus partes y centra su objeto de estudio en la interaccin. Katz y Kanh (1977) incorporaron esta nueva forma de ver la realidad al estudio de las organizaciones, centrando su anlisis en la conducta social en interaccin en el marco organizacional. Las organizaciones vistas como sistemas compartiran las propiedades de todos los sistemas vivos. Se pueden resumir sus propuestas en los siguientes puntos: 1. Las organizaciones son sistemas abiertos. 2. Se rigen por sus caractersticas: entrada y salida de informacin, retroalimentacin positiva y negativa, procesamiento interno de forma circular, equifinalidad, entropa negativa, resultados, homeostasis, etc. 3. Su propsito es crecer. 4. Para su crecimiento dependen de su medio ambiente y no de las condiciones internas de la organizacin. 5. Tanto las ganancias econmicas como el poder son formas de crecer. 6. La planificacin de la organizacin est ntimamente vinculada a predecir los cambios que se producirn en el medio ambiente. 7. Se busca el equilibrio en relacin con el medio ambiente. 8. Cada parte est vinculada a la otra, de modo que la interaccin entre las partes se convierte en el centro de atencin. 9. El control se encuentra diseminado entre diversas reas. 10. Se reconocen las relaciones formales/informales de los miembros de la organizacin para su investigacin. En este contexto paradigmtico aparecen en escena en las organizaciones, como por arte de magia, los Recursos Humanos, situacin que condujo a una serie de investigadores a ampliar su foco de atencin y a abrir nuevas lneas de investigacin. La investigacin pionera en esta direccin fue la realizada por Elton Mayo en 1933 en la planta de Hawthorne de la compaa norteamericana Western Electric, donde se analizaron las actitudes y preocupaciones de los trabajadores y los factores del entorno social donde desarrollaban su trabajo. Este estudio puso de relieve que las necesidades de los trabajadores y las redes informales, tales como la camarera o los conflictos, contribuyen en el buen o mal desempeo de una organizacin (Morgan, 1986; Robbins, 1990). Los resultados de las investigaciones en este sentido estn de acuerdo en que la atencin e inversin en el recurso humano a medio y largo plazo aportar beneficios a la organizacin. Es entonces cuando surgen conceptos como motivacin y satisfaccin en el trabajo, tan utilizados en la actualidad. De los aos cincuenta a los ochenta 133
predominaron en Estados Unidos las investigaciones en el rea de la motivacin. De aqu surgieron una serie de teoras que intentaban descifrar qu era lo que motivaba a los miembros de la organizacin. En este tema destac el pensamiento de Maslow (1981) sobre la autorrealizacin de la persona, propuesto en su famosa pirmide de las necesidades humanas, que impact enormemente en el estudio de las organizaciones, convirtindose por derecho propio en la teora ms popular del estudio de la motivacin (Rodrguez, Agull y Agull, 2003). El objetivo de una Psicologa de las Organizaciones bajo este enfoque es que los miembros de la organizacin estn motivados y satisfechos en el trabajo. A partir de aqu aparecen conceptos como organismo, especies, ecologa... que traen consigo necesidades y adaptaciones, y el anlisis y la intervencin se redefinen como diagnstico organizacional, integrando al recurso humano con los otros recursos de la organizacin con el objetivo de hacer eficiente la organizacin (Rodrguez, 1999). En definitiva, aparece toda una conceptualizacin orgnica que contempla y trata a las organizaciones de manera radicalmente diferente a como lo haca el paradigma mecnico. En los ltimos aos, la Teora General de Sistemas ha sofisticado sus tcnicas de anlisis e intervencin en las organizaciones con excelentes resultados. Uno de los nuevos conceptos que se han generado, y que ha dado de nuevo vida a este paradigma, alcanzando cierta complejidad, es el de autopoisis, creado por los bilogos Maturana y Varela (1990) y retomado ms adelante por el socilogo Luhmann (1997) y el terico de las organizaciones Morgan (1986). Esta nueva propuesta orgnica consiste en visualizar las organizaciones como sistemas auto-reproductivos que evolucionan, de modo que su xito o fracaso est determinado ms que por las condiciones ambientales por las propias fortalezas o debilidades internas de la estructura relacional, que es vista como un conjunto de relaciones circulares en diferentes niveles. Por otra parte, tambin se relaciona el origen de esta disciplina con lo sucedido en Canad y en parte de Europa, en especial en los pases escandinavos, donde no vivieron el trauma de las guerras mundiales. Al ser otras sus circunstancias macro-sociales, la Psicologa de las Organizaciones tuvo otro desarrollo en tiempos distintos. En los aos treinta y cuarenta del siglo XX, la mirada de los psiclogos de estos pases se dirigi hacia las condiciones sociales de las organizaciones, tales como la actitud, la seguridad, la salud o el bienestar de los empleados. Este origen acadmico de la Psicologa de las Organizaciones es sin duda menos reconocido que el anterior, pero no debe ser despreciado, destacando, por ejemplo, los estudios pioneros sobre el estrs como problema de salud en el rea de trabajo desarrollados en Finlandia; estas investigaciones subrayan el hecho de que las condiciones sociales de la organizacin impactan directamente no slo en la salud o el bienestar de los trabajadores, sino tambin, a largo plazo, en la productividad de la organizacin, con todo lo que esto tiene de relevante. Esta tradicin europea ha generado nuevas lneas de investigacin entre las que 134
se pueden destacar el proceso de socializacin e induccin en la organizacin (Palac, 2002), el impacto del trabajo en la identidad y la salud del individuo (Agull y Agull, 2002), la generacin de nuevas destrezas en los miembros de la organizacin, como la inteligencia emocional y las habilidades para trabajar en equipo (Moriano, Sainz y Lisbona, 2002), etc. Las organizaciones empezaron a ser vistas y tratadas por los psiclogos de forma radicalmente distinta. El recurso humano como variable en la organizacin condujo a esta tradicin a tratar nuevos problemas de investigacin como la motivacin en el trabajo, el estrs, la satisfaccin laboral, etc., reconocindose de un modo claro el vnculo directo entre satisfaccin laboral y productividad. IV. Nuevos paradigmas, nuevas psicologas de las organizaciones: desarrollo en mltiples direcciones La gran revolucin tecnolgica de las comunicaciones ha generado el fenmeno de la globalizacin, que ha ocasionado profundos cambios sociales en la ltima dcada. Principalmente ha emergido un nuevo panorama laboral que ha trado asociadas nuevas problemticas, como el paro masivo, la jubilacin obligada a temprana edad, los nuevos tipos de contrato de trabajo, la alta competencia a nivel internacional en todas las reas, la migracin e inmigracin masiva, etc. impactando de forma directa en la dinmica de las organizaciones. Este nuevo panorama laboral ha sido vivido de forma especialmente drstica por la sociedad norteamericana, porque Estados Unidos se estaba perfilando como la principal potencia econmica del mundo, lo que conllev una serie de crisis sociales a fin de acomodarse a los nuevos tiempos. Uno de los nuevos movimientos sociales que impact enormemente en las organizaciones fue el surgimiento de los sindicatos. En este marco se sum otra circunstancia sustantiva que vino a transformar a la Psicologa de las Organizaciones de aquella poca: la promulgacin de la Ley de los Derechos Civiles en 1964 en Estados Unidos, que provoc un giro de ciento ochenta grados en la Psicologa Industrial y Organizacional de la Motivacin porque se legisla por primera vez teniendo en cuenta a los discapacitados y las minoras. Las organizaciones tanto privadas como gubernamentales acudieron a los psiclogos para que les ayudaran a integrar a estos grupos en las organizaciones, lo que llev a los psiclogos a renombrar la Psicologa Industrial como Psicologa Organizacional, cuyo objetivo principal sera, adems de lograr que los miembros de la organizacin fueran eficientes y productivos, promover una cultura interna de integracin y tolerancia a la diversidad grupal. As que se comenzaron a utilizar otras herramientas conceptuales ms all del control y la automatizacin. Irnicamente, son los movimientos sociales de las minoras con ayuda de los parlamentarios encargados de legislar sobre los derechos civiles los que de forma colateral 135
impactaron en las organizaciones, suscitando la aparicin del Factor Humano ya no solamente como un instrumento para la produccin, sino tambin como una variable importante que es necesario reconocer y cuidar. Este hecho condujo a psiclogos y abogados a enfrentarse a nuevos problemas dentro de las organizaciones, problemas que anteriormente no se vean, con el fin de investigar y legislar sobre cuestiones como el abuso laboral, el acoso moral y sexual (Hirigoyen, 1999; Ausfelder, 2002) o la marginacin, la precariedad y la exclusin laboral (Agull, 2001) por pertenecer a un grupo minoritario, como ser negro, mujer, homosexual, extranjero, etc. En la actualidad a estos problemas se les reconoce una importancia enorme dentro del campo laboral, convirtindose en un nuevo reto para la Psicologa de las Organizaciones que pone de relieve la necesidad de echar mano de otras formas de pensamiento a la hora de abordarlos. La realidad ha superado en mucho a las teoras, llevando a las ciencias a diversas crisis, tanto de orden epistemolgico como metodolgico, y repercutiendo tambin en las ciencias sociales y, con ello, en la Psicologa de las Organizaciones. Esta nueva complejidad socio-econmica ha puesto en evidencia problemas y limitaciones de los paradigmas tradicionales (mecnico y sistmico), sobre todo en aquellos investigadores que intentan universalizar sus resultados bajo un espritu neopositivista; poco a poco han ido surgiendo nuevas teoras de tipo post-positivista que contemplan los fenmenos organizacionales como complejos y relativos a su contexto local de produccin. Entre ellos cabe mencionar la Teora del Caos (Balandier, 1996), el Construccionismo Social (Gergen, 1985; Harr y Secord, 1972; Shotter, 1993; Ibez, 1989), la Teora de la complejidad (Morin, 2003), el movimiento postmoderno (Lyotard, 1984) y los estudios post-estructurales (Foucault, 1983). Estos movimientos filosficos-epistemolgicos emergentes parten de la creencia de que la dinmica psicosocial de las organizaciones es una construccin socio-discursiva, de modo que no existen procesos automticos universales, ahistricos, que sigan un orden y expliquen el comportamiento total de la organizacin. Se reconocen tambin comportamientos distintivos y diversos como caticos, locales, consensuados, impredecibles, nicos, etc. que forman parte del devenir organizacional. La nica manera de darnos cuenta de esto es interactuando de manera cualitativa con los miembros de la organizacin, por lo que el objeto de estudio ser la interaccin simblica, analizando los usos del lenguaje de los miembros de la organizacin que dan forma y sentido a su pensamiento, emociones y por ende a sus prcticas. Estas nuevas formas de ver las organizaciones ponen el acento en la condicin y naturaleza humana de las organizaciones, no como una variable ms o como un recurso ms, sino como su propia esencia. Y con ello sita a los integrantes de la organizacin como co-responsables en la construccin de la organizacin. 136
As se ha llegado a la interdisciplinariedad en el estudio y la intervencin en las organizaciones, permitiendo el vnculo de conceptos entre disciplinas y mostrando nuevos fenmenos que de otra manera se encontraban desvinculados. Este es el caso, por ejemplo, de los estudios de la organizacin bajo la perspectiva de gnero. Adems bajo estos nuevos paradigmas, es posible des-construir y redefinir un sinnmero de conceptos y jugar con ellos de forma ms creativa y propositiva y no absoluta y universalista como sucede en el caso del anlisis de la organizacin mediante el concepto de desarrollo (Tsoukas, 1994). Desarrollo en mltiples direcciones: la alianza entre productividad y bienestar social Al hilo de lo dicho anteriormente, Gharajedaghi y Ackoff (1994) analizan en un interesante trabajo las diversas filosofas que han impactado a las organizaciones, tales como la mecnica, la orgnica y la social, distinguiendo entre diferentes formas de entender el desarrollo: por ejemplo, dentro del modelo mecnico significar la capacidad de permanecer igual, enfocado en la estructura interna, mientras que para el orgnico o sistmico se referir a crecer y adaptarse a las condiciones externas. Por otra parte, desde los nuevos paradigmas post-estructurales se seala que el desarrollo organizacional implica varias dimensiones de la realidad: la de sus miembros, las propias de la organizacin por las que fue creada, el contexto donde est situada la organizacin, y los clientes y consumidores del producto o servicio. Estos campos estn ligados ntimamente y es necesario comprenderlos en su totalidad y conocer su vnculo y su naturaleza. El crecimiento, fortalecimiento o deterioro de uno de ellos afecta de forma inmediata e irremediable al otro. Para estos autores, el desarrollo est vinculado a la calidad de vida, de tal modo que, analizando con detenimiento una serie de conceptos, consideran, por ejemplo, que crecimiento no significa desarrollo, tal como lo conceba el paradigma orgnico, convirtindose en una creencia actualmente en crisis. Se puede crecer sin que exista desarrollo e incluso se puede tener desarrollo sin que haya crecimiento. La generacin de recursos propios es un buen indicador de que la organizacin esta desarrollndose; por ejemplo, un estilo administrativo propio que satisfaga al cliente, al empleado y al patrn. Una nueva tecnologa, un nuevo estilo de dar servicios o crear un nuevo producto... permitir que la organizacin crezca, pero en el sentido de identidad y madurez, contribuyendo tambin de forma sustantiva en su contexto. Otro de las cuestiones fundamentales para llegar a entender en toda su complejidad el concepto de desarrollo es distinguir entre estndar de vida y calidad de vida. Una organizacin puede ser altamente productiva, generando millones de dlares, pero esto no significa que est reinvirtiendo todo ese dinero en la generacin de calidad de vida para sus empleados; lo que estar sucediendo ser probablemente lo contrario, que su 137
xito productivo se deba a la explotacin de sus miembros. Vase como ejemplo de esto la gran cantidad de organizaciones en Latinoamrica que sustentan su xito en la precariedad laboral. En Mxico se dice que existen empresarios ricos y empresas pobres. Y a nadie se le escapa la importancia que tiene este fenmeno en China. Y esto, puesto en el contexto de la globalizacin, ha producido efectos perversos en otros pases con el fin de ser ms competitivos. Tambin sealan estos autores que se puede ser rico y tener todas las comodidades, pero carecer de calidad de vida, como as le sucede a la gente que no tiene tiempo tanto para s misma como para la familia, que no disfruta del trabajo, que se encuentra en un estado constante de ansiedad y estrs, que est controlada por factores externos relacionados con el trabajo, donde el control de la propia actividad est fuera de s misma y es guiada por terceras personas, impactando con ello tanto en la forma de trabajar como en el desarrollo de la vida cotidiana. Por otra parte, tambin retoman el concepto de las necesidades de los miembros de la organizacin. Una persona que no satisface sus necesidades, deseos y deseos legitimados, es una persona que carece de calidad de vida y que, en consecuencia, no est en desarrollo. Para estos autores, las necesidades son aquellas relacionadas con la supervivencia, tales como la alimentacin, la ropa, la salud y la vivienda, mientras que los deseos son cosas que no necesitamos pero que son necesarias para potenciar el desarrollo, tales como la educacin, la cultura, el deporte, el ocio, etc. Por ltimo, los deseos legitimados sern aquellos que complacen nuestra propia satisfaccin personal, como el crecimiento laboral, la estimulacin de la creatividad, la educacin continua, la participacin en el arte, la msica o la danza, el fomento de la lectura, los viajes con fines recreativos y educativos..., siempre y cuando no reduzcan o coarten los deseos de otros. Por lo tanto, el constructo desarrollo implica todos estos factores ntimamente ligados entre s. Dentro de esta perspectiva, se pueden visualizar vnculos estrechos entre eficacia y productividad en el trabajo con actividades de satisfaccin personal, como la prctica de deportes extremos, la visita de exposiciones artsticas, la asistencia a conciertos, la celebracin exitosa de una fiesta de quince aos de una de nuestras hijas, etc. Aqu es donde aparece el concepto de capital humano como eje central de la organizacin. Otro elemento del desarrollo en las organizaciones es la capacidad de conocerse a uno mismo, es decir, la realizacin de actividades dirigidas al auto-conocimiento, con el fin de ser consciente de las limitaciones y fortalezas propias y de generar una constante auto-reflexin que nos permita cambiar y promover nuevas potencialidades para el futuro dirigidas a un nuevo desarrollo. El auto-conocimiento y la auto-reflexin tambin conducirn a que el trabajador adquiera mayores recursos para enfrentarse a cualquier crisis externa. Esta idea ha generado nuevas lneas de investigacin orientadas al desarrollo en 138
cuatro direcciones antes mencionadas: los miembros de la organizacin, la organizacin misma, el contexto donde se encuentra asentada, y sus clientes. La investigacin y su intervencin pasa de ser un trabajo de reingeniera o diagnstico y de cambio sistmico a convertirse en un anlisis organizacional de los discursos en dos tiempos: el primero, sobre lo que ya se sabe de la organizacin, lo que refieren los miembros de la organizacin sobre sus prcticas; el segundo, sobre eso que no sabemos todava de la organizacin: el dilogo entre investigador/consultor y miembro descubre varias posibilidades de desarrollo. Se trata de jugar en mayor medida con posibilidades que con determinismos. En otras palabras, la propuesta que aqu se defiende es que un cientfico social/consultor ha de tener en mente la indeterminada complejidad organizacional y que en sus intervenciones y en su trabajo profesional ha de asumir los cuatro contextos que demandan desarrollo, ntimamente ligados entre s, teniendo en cuenta que cada uno de ellos pide un desarrollo acorde a sus necesidades e intereses, con lo que los indicadores sern distintos: dueos o directivos de las organizaciones (eficacia de servicios, ptima productividad y, consecuentemente, mayores ganancias); miembros o trabajadores de la organizacin (reconocimiento, satisfaccin, certidumbre laboral, salud, formacin, retribucin econmica, auto-conocimiento, desarrollo familiar, etc.); el contexto donde se encuentra la organizacin (cuidado del medio ambiente y su poblacin inmediata); el cliente a quien va dirigido el servicio o producto (satisfaccin de sus necesidades a travs de productos y servicios de calidad). Las lneas de investigacin sern siempre interdisciplinarias (administrativa, sociolgica, antropolgica, psicolgica, histrica, etc.), con una clara orientacin social, e irn dirigidas a analizar las diversas narraciones y prcticas que se entretejen como un mosaico de diferentes imgenes que, al juntarlas, conforman una realidad peculiar. Cada cuadro que compone el mosaico contiene lneas y coloridos peculiares que lo hacen nico, pero, al juntar todos los cuadros, conforman un mosaico con una imagen distinta, construyendo al unirse una realidad nica. Por lo que la gran destreza del investigador o consultor es mediar para consensuar entre los cuatro campos que le dan sentido de ser a las organizaciones. En definitiva, desde este punto de vista las organizaciones son como un mosaico que no puede prescindir de ninguna de sus partes, ni puede evadir su peculiaridad.
A modo de conclusin: la ineludible condicin humana de las organizaciones Siguiendo con el caso con el que abrimos este captulo, aceptaron nuestra propuesta de intervencin ante su problema. La compaa est organizada de forma matricial, constituida por equipos interdisciplinarios de diferentes departamentos bajo la tutela 139
de un lder que trabajan en torno a proyectos. En total, el equipo est compuesto por ocho personas encargadas de responsabilizarse y desarrollar de principio a fin un proyecto a la medida de las necesidades del cliente. Se reparten el trabajo de acuerdo a su experiencia, aunque en ocasiones se realizan rotaciones con la finalidad de aprender de un rea que desconocen; la comunicacin entre ellos y el cliente es constante. Se trata de un tipo de organizacin orgnica/compleja donde la calidad de su trabajo est autorregulada por el propio equipo de forma cotidiana. Es una empresa innovadora que aparentemente opera rompiendo el modelo tradicional jerrquico de la mayora de las organizaciones. Sin embargo, esta forma de organizarse nos enfrenta a nuevos retos. Se intervino en el grupo ms conflictivo, que no estaba cumpliendo con la cuota de productividad. Se sum el Director de Recursos Humanos. Se llevaron a cabo ocho sesiones de tres horas cada una. En la primera sesin, el Director de Recursos Humanos plante el problema, formulando todo su discurso alrededor del producto y sus tiempos, as como reflejando la incapacidad del equipo para cumplir con los tiempos de productividad. Despus de lo que se dijo, invitamos a cada uno de los miembros a que se presentara, ya que no los conocamos an; nos presentamos primero, modelndoles la manera de hacerlo, que consista en dibujar un genograma familiar de tres generaciones, contndome despus una historia relacionada con ese genograma. Mi intencin era saber cul de los miembros de la familia o red emocional haba influido en ellos, tanto directa como indirectamente, para que estuvieran en el lugar de trabajo en que se encontraban, as como descubrir de quin haban sacado sus cualidades laborales y cmo lo haban hecho. Cada historia fue fascinante y cargada de humanidad. Entre los miembros del equipo tambin se sorprendieron de lo que contaron sus compaeros, pues no se conocan de esa manera. Se dieron cuenta entonces de qu estaban hechos. El paso siguiente consisti en preguntarle a cada uno de ellos si la actual situacin familiar estaba interfiriendo en su desempeo en el trabajo. Todos menos el lder sealaron que esto era as en un cincuenta por ciento, pues todos tenan una serie de necesidades familiares que no podan cumplir, a pesar de pertenecer a una empresa con prestigio que los remuneraba econmicamente bien. Por ejemplo, uno de los miembros seal que desde haca tres meses su esposa estaba muy enferma, que tena cinco hijos y uno tena capacidades especiales, por lo que requerira cuidado y atencin especial todo el tiempo. En esas circunstancias, su casa era un caos; tena que atender a sus hijos como nunca lo haba hecho antes, lo cual le obligaba a llegar tarde y cansado al trabajo. Llev el dilogo de forma circular con el fin de que se pusieran en los zapatos de este miembro y reconocieran despus el gran esfuerzo que estaba realizando. Este pequeo ejemplo se realiz con cada uno de ellos en una primera fase; se produjo un 140
acercamiento entre los miembros del equipo, incluido el propio Director de Recursos Humanos. Se dio un entendimiento ms all del rea del trabajo, cargando de sentido muchas conductas en el contexto de la organizacin. Incluso ms adelante sealan que a partir de ah se comienzan a hacer menos bromas entre ellos porque, bajo ese nuevo conocimiento del otro, la broma se podra interpretar como un insulto. En otras sesiones se trabajaron otros asuntos relacionados con las relaciones implcitas e informales que matizaban en gran medida el clima laboral en el equipo, como los subgrupos que existan, las relaciones de poder, los tipos de relaciones, las coaliciones, etc., y cmo esto estaba interfiriendo en el buen desempeo del trabajo (tema abordaremos con detalle en los siguientes captulos). Sin embargo, creemos que esa primera fase de la intervencin donde se muestra al miembro de la organizacin como una persona con historia de diversos contextos y necesidades dio como resultado el acercamiento mediante el mutuo entendimiento, generando con ello reconocimiento y apoyo. Esta situacin llev a que las rdenes o pedidos de lo jefes o compaeros fueran dadas e interpretadas de otra forma, redefiniendo las relaciones. El resultado fue que en tres meses el equipo aument su eficiencia y produccin. En definitiva, se concluy que se trataba de una organizacin compuesta por personas, con lo que el problema de productividad fue abordado analizando la ineludible condicin humana que se encuentra mediada y detrs de cualquier proceso, producto o servicio de las organizaciones. El anlisis de las teoras sobre las organizaciones mediante el paradigma kunniano revela no slo su lgica epistemolgica, sino tambin la ideologa detrs de los conceptos, tal como lo analizamos: ser competitivos, eficientes y productivos dentro de una organizacin tienen diferentes significados y prcticas laborales si estn enmarcados dentro de un plan de desarrollo integral en diferentes niveles o no.
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REFERENCIAS
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Navegando sistmicamente en las organizaciones: mtodos para lograrlo

Ral Medina Centeno, Roco Caldern, Remberto Castro
Introduccin El objetivo de este captulo consiste en analizar las organizaciones con el fin de desenredar el orden relacional y el sentido de la situacin que lleva a sus miembros a comportarse de una determinada manera. Para ello hemos optado por utilizar la perspectiva sistmica y socio-construccionista, dado que consideramos que ambas visiones son complementarias y mutuamente enriquecedoras para conocer la complejidad psicosocial de las organizaciones. Bajo este marco terico se han utilizado los mtodos del estudio de casos y de la investigacin-accin, a fin de navegar en las organizaciones desde la perspectiva de sus miembros, estableciendo un estilo metodolgico propio que hemos denominado Consultora Colaborativa Sistmica, cuya tcnica de exploracin incorpora una serie de micro-metodologas que estudian con detalle la interaccin emprica suscitada en las organizaciones. Tal propuesta se ilustra con casos que hemos investigado en diversas organizaciones en el contexto mexicano.
Navegar como metfora para el abordaje de las organizaciones Navegar a vela es una arte que puede utilizarse como metfora para moverse dentro de las organizaciones, seala Felix Castillo en la Primera Jornada Relates de Mxico que tuvo lugar en 2005. Para Castillo, navegar a vela en el mar implica muchas cosas: se navega en zigzag, no en lnea recta; es necesario ir improvisando de acuerdo a las olas y al viento, aunque se trata de una improvisacin con conocimiento y tcnica. Pero es un conocimiento flexible, no rgido, que nos brinda respuestas en la interaccin con el territorio, en vez de limitarnos con respuestas preestablecidas. 145
Esto significa conocer bien tanto la nave, como los recursos o limitaciones con que se cuenta para enfrentarse a lo inesperado del mar y del tiempo. Se debe tener una carta del mar o mapa de los lugares adonde se tiene planeado ir, aunque es preciso tener en cuenta que habr de cambiar de acuerdo a las condiciones climatolgicas, por lo que ser nicamente una gua para navegar, y no una certeza territorial, que se ir concretando en el transcurso de la navegacin. Tambin es necesario saber con antelacin si se puede salir a navegar o no, es decir, decidir el momento, porque de otra forma, aunque sea el mismo territorio, no se navega de la misma manera en unos momentos que en otros. Por ltimo, implica conocer bien a la tripulacin y reconocer que navegar es todo un viaje, una aventura irrepetible.
Mtodos para lograr la navegacin Esta metfora nos inspir para darle nombre a la labor que venimos realizando desde hace ms de diez aos en el campo de la Consultora en Organizaciones y nos condujo a reflexionar sobre nuestro propio trabajo: cmo navegamos en las organizaciones? Este ser el tema que abordaremos tanto en el presente captulo como en el siguiente. Creemos firmemente que para que la navegacin en las organizaciones sea relevante, tanto para la propia organizacin como para la disciplina en s, es necesario navegar con mtodo y tcnica. En este sentido, y en trminos generales, el mtodo que utilizamos es cualitativo porque consideramos que las organizaciones, como campo y contexto emprico, son susceptibles de un tratamiento nico y diferente. Al hablar de mtodo cualitativo nos estamos refiriendo a la descripcin detallada de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables... incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones (Prez, 2004: 46). Esta forma de acercarse a la realidad conlleva un sinnmero de problemas y complejidades que, si bien no es pertinente mencionar aqu, s nos obligan a sealar que consideramos la investigacin cualitativa como un proceso sistematizado, riguroso y especialmente colaborativo entre investigador e investigado en el cual se toman decisiones sobre lo investigable. Existen varios estilos metodolgicos de tipo cualitativo; en funcin de los objetivos que persiga la investigacin, unos mtodos sern ms adecuados y relevantes que otros. En este caso, el doble objetivo de conocer la dinmica relacional de sus miembros e intervenir sobre ella nos ha conducido a la utilizacin de dos mtodos especficos: el estudio de casos y la investigacin-accin, diseando a travs de ellas un estilo propio de consultora en organizaciones, detallado en el captulo siguiente mediante el anlisis de un caso extenso. 146
Tanto el estudio de casos como la investigacin-accin se han venido mostrando en los ltimos tiempos como excelentes instrumentos metodolgicos para conocer las organizaciones desde la perspectiva de sus miembros. Tal como hemos referido en otros trabajos (Medina, 2000, 2005), ambos mtodos han contribuido de manera cualitativa al conocimiento de la complejidad organizacional.
El estudio de casos El estudio de casos como mtodo cientfico nace formalmente en la segunda dcada del siglo XX, en la Business School de la Universidad de Harvard, de la mano del profesor de derecho Malvin T. Copeland, quien lo utiliz para la enseanza del derecho y el adiestramiento de directivos de empresas. Otros autores remiten a la Edad Media, a la universidad de la Sorbona, donde ya se analizaban casos y ejercicios prcticos para resolver problemas morales y religiosos en el campo de la educacin (Prez, 2004). A partir de estos antecedentes histricos ha habido una proliferacin de autores que han enriquecido este campo metodolgico desarrollando una serie de tcnicas anexas, dentro de las cuales se pueden distinguir los siguientes tipos: el trabajo con casos que denotan procedimientos correctivos de ajuste o desarrollo de un desajuste; el mtodo de casos como tcnica didctica; la historia de casos, la bsqueda del pasado de una persona, grupo o institucin; y, por fin, el estudio de casos, centro de atencin de nuestro anlisis. El estudio de casos se puede definir en trminos generales, siguiendo a Yin (2003), como una metodologa de investigacin emprica cuya finalidad es conocer un fenmeno contemporneo (psicosocial) en el marco de su propio contexto (en este caso, las organizaciones). Por su parte, Schramm (1971), al referirse a las organizaciones, seala que la esencia del mtodo de casos es conocer la dinmica organizacional, alcanzar a entender cuestiones como, por ejemplo, cmo se han tomado decisiones, quines han sido los encargados de tomarlas, de qu forma lo han hecho, cmo se han implementado finalmente y cules han sido sus resultados. Particularmente, nosotros empleamos la propuesta del mtodo de casos de Platt (1992) quien, desde la perspectiva de la Escuela de Chicago, introduce el estudio de casos como una forma en que un observador-participante narra una historia desde su propia vivencia como miembro de una organizacin, pudiendo servir esta tcnica tanto para la recoleccin de datos como para conocer una categora conceptual que permita llevar a cabo un anlisis del discurso. En este sentido, Yin (2003) distingue tres tipos de estudios de casos: 1) exploratorio, 2) descriptivo y 3) de investigacin. Por cuestiones de espacio no profundizaremos en esta clasificacin, pero es conveniente aclarar que nuestro trabajo est centrado en los estudios de casos exploratorios, desde los que trabajamos con las explicaciones proporcionadas por los actores sobre sus 147
propias acciones en el marco de la organizacin a la que pertenecen. Andrs (1980, p. 149), por su parte, seala que el mtodo de casos es esencialmente activo y, por tanto, aplicable en innumerables campos donde se trate de combinar eficientemente la teora y la prctica, recalcando a continuacin que carece de sentido aplicarlo all donde slo se intente la pura erudicin o el mero tecnicismo. En definitiva, se puede decir que los objetivos del mtodo de estudio de casos seran tres: primero, comprender el significado de una experiencia en el marco de su contextualizacin y sus relaciones; segundo, buscar conjuntamente las soluciones a travs de la discusin y el anlisis de un problema; y tercero, profundizar en lo encontrado con el fin de contrastarlo con la teora y, de esta forma, contribuir a ella. Esto conduce a dos resultados: por un lado, el aprendizaje de la toma de decisiones para los miembros de la organizacin; por otra parte, la contribucin al conocimiento de la disciplina para los investigadores (Prez, 2004). Aunque lo cierto es que esta metodologa no intenta comprobar hiptesis en un estricto sentido positivista, sino que pretende construirlas en el camino mediante la intuicin, la interpretacin y el descubrimiento sistmico entre los miembros de la organizacin y el investigador, entendidas dichas cualidades como relativas y cambiantes en el transcurso de la intervencin. Los estudios de casos utilizados aqu se centran en profundizar en el conocimiento de una realidad con finalidad diagnstica en las organizaciones. Esta metodologa nos ha conducido a explorar en primera instancia, mediante una conversacin sistmica entre el investigador y el trabajador, el estado actual en que se experimenta y se vive la organizacin.
La investigacin-accin Existe un consenso general a la hora de afirmar que fue Kurt Lewin el inspirador de la investigacin-accin. La Psicologa Social de Lewin parta del principio de que para llegar a comprender un fenmeno psicosocial es necesario crear un cambio en l. De este modo, despus de la intervencin tendremos ms conocimiento sobre el fenmeno; de ah la frase la intervencin es la mejor explicacin. Esta idea inspir a muchos investigadores que comenzaron a explorar en esta direccin, hasta el punto de que Coghlan y Brannick (2001) sealan que a partir de las propuestas de Lewin se fue consolidando la investigacin-accin como mtodo de conocimiento e intervencin para varios campos de la realidad social, en especial para las organizaciones, la educacin, el trabajo comunitario y la salud. Como venimos afirmando, a nosotros nos ha sido de gran utilidad como mtodo cualitativo para el conocimiento y la intervencin sistmica en las organizaciones. Tanto Elliott (1980) como Dickens y Watkins (1999) retoman a Lewin para sealar que este autor nos ense que un tipo de aproximacin metodolgica a la realidad 148
organizacional y social se compone de un proceso cclico de diagnstico de una situacin de cambio o un problema, mediante la planeacin, la recogida de datos, la ejecucin de acciones y, por ende, encontrando hechos acerca de los resultados de la accin con el fin de confeccionar un plan y llevar a cabo futuras acciones. Coghlan y Brannick (2001) definen la investigacin accin como un acercamiento a una realidad basada en una relacin colaborativa entre investigadores y clientes, cuyo objetivo es tanto resolver un problema como generar un nuevo conocimiento para la propia organizacin y para en el campo disciplinar de las organizaciones. En otras palabras, la investigacin-accin permite contribuir metodolgicamente al conocimiento bsico de las ciencias sociales mediante el acercamiento de la interaccin social en la vida cotidiana a un campo emprico. Se trata de un tipo de Psicologa Social o micro-sociologa que se aproxima a su objeto de estudio cara a cara; as, las organizaciones se presentan como un campo natural cotidiano emprico por excelencia donde es posible establecer ese contacto cercano, donde se puede intervenir y, con ello, llegar a conocer el comportamiento de la propia organizacin y contribuir, al mismo tiempo, a la Psicologa Social de las Organizaciones. Banister y sus colaboradores (2004), retomando a Cohen y Manion (1980), sealan que este estilo metodolgico guarda una fortaleza nica: se evala a s mismo en diferentes direcciones: como conocimiento de la propia organizacin y como conocimiento cientfico aplicado, con el fin de mejorarlos. Esta forma de abordar las organizaciones conduce a que las preguntas de investigacin, las posibles hiptesis, las acciones y estrategias a realizar, la evaluacin de la accin y la redefinicin de hiptesis sean co-creadas in situ conjuntamente por los investigadores y por los propios miembros de la organizacin mediante la conversacin metodolgicamente guiada y tericamente conceptualizada. Se trata de una mutua colaboracin que implica al investigador con la accin; esta posicin del investigador ante los fenmenos que investiga reviste otras complejidades y reflexiones que aqu no es preciso abordar, pero entre las cuales es importante destacar la reflexin tica y crtica sobre la intervencin, mencionada por Banister y sus colaboradores (2004).
Hacia una Consultora Colaborativa Sistmica Las metodologas anteriormente revisadas han sido de gran utilidad para navegar en las organizaciones. A estas metodologas se le agrega la conceptualizacin sistmicaconstruccionista con el fin de ver y tratar las organizaciones y sus miembros bajo una lente en particular. Esto nos ha conducido a crear lo que denominamos la Consultora Colaborativa Sistmica, la cual hemos utilizado con unos resultados tan satisfactorios que nos han permitido no solamente apreciar mejor el comportamiento organizacional, sino tambin intervenir de manera ms acertada en la resolucin de 149
conflictos. Nuestra metodologa nos permite conocer la identidad organizacional, regida por relaciones implcitas ms que por misiones y objetivos reflejados por escrito, llegando a percatarnos en muchas de estas organizaciones de que lo que est por escrito es abismalmente distinto a lo que se vive psicosocialmente dentro de la organizacin. No conviene olvidar que la consultora sistmica es una metodologa de intervencin que ha sido ampliamente utilizada con anterioridad por diferentes autores: Campbell, Coldicott y Kinsella (1994); Campbell (1995); Campbell, Drapper y Huffington, (1991); Huffington y Brunning (1994); Medina (2000, 2005). Huffington y Brunning (1994) sealan que la consultora se establece cuando un consultante entra en relacin con un cliente acerca de cmo manejar una problemtica concreta relacionada con el trabajo. Estas problemticas sobre las que el cliente efecta su demanda pueden ser de muy distinto tipo: los conflictos, la reestructuracin de un departamento, la vinculacin entre unidades, la negociacin para introducir una nueva idea, el desarrollo de cambios de conducta o el anlisis de la cultura organizacional, etc. La Consultora Colaborativa Sistmica que defendemos aqu ofrece un potencial importante para la investigacin y la intervencin psicosocial de las organizaciones por varias razones: 1. Porque desde la perspectiva de un miembro de una organizacin se navega en su dinmica cotidiana. 2. Porque mediante una problemtica real vivida por el miembro de la organizacin, expuesta mediante la lgica sistmica-socioconstruccionista, se ponen al descubierto las relaciones interpersonales implcitas de la organizacin y, con ello, su identidad. 3. Porque la intervencin es una forma de conocimiento que pone a prueba nuestras hiptesis, ya sea refutndolas o comprobndolas, al tiempo que permite reconocer otros elementos de la misma organizacin frente a un suceso o evento. La Consultora Colaborativa Sistmica que venimos proponiendo se divide en cuatro etapas cclicas: 1. Exploracin inicial de lo que se conoce sobre la organizacin: creencias que sustentan el problema. 2. Redefinicin del problema mediante premisas relaciones, cambiando las creencias y, con ello, el mapa relacional. 3. Intervencin por fases con el fin de contrastar las hiptesis sistmicas y redefinirlas. 150
4. Evaluacin del conocimiento adquirido y de los cambios realizados. Todo este procedimiento metodolgico es siempre un trabajo colaborativo entre el investigador y los miembros de la organizacin. En este trabajo navegaremos en tres organizaciones ilustrando la primera y la segunda etapa, es decir, ponemos a descubierto nicamente las relaciones implcitas que le dan sentido a una problemtica o al devenir organizacional. En el siguiente captulo desarrollaremos todas la etapas a travs de un caso que pone de manifiesto los conceptos y estrategias de la Consultora Colaborativa Sistmica que defendemos.
Navegando sistmicamente en organizaciones mexicanas: entre la tradicin y la modernidad Los indicadores del Banco Mundial y la CEPAL afirman que Mxico es un pas en desarrollo. Nuestra experiencia en el rea de las organizaciones desde el punto de vista investigador y consultor ofrece un panorama diverso, contrastante y contradictorio. Por una parte, existen organizaciones que han evolucionado de forma impresionante, donde se combinan la calidad del producto y/o servicio que se oferta, la productividad y el desarrollo humano. Si bien es cierto que, por otra parte, la mayora de las organizaciones son de corte tradicional; en ellas, la corrupcin, la apata, el nepotismo, la explotacin, el acoso, la precariedad laboral y la exclusin forman parte del devenir cotidiano. Caso 1. Una organizacin modelo: un ejemplo de tica Una institucin privada dedicada al servicio educativo, que posee ms de treinta campus repartidos por todo el pas, ha generado un estilo caracterstico de organizacin. Su forma organizacional se orienta hacia la satisfaccin del cliente, en este caso los alumnos, proporcionndoles excelencia en la educacin con un marcado matiz tico. Para ello disearon un estilo organizacional que invierte el orden tradicional de la pirmide de relaciones jerrquicas, de tal modo que los alumnos son la prioridad, seguidos por los maestros y, por ltimo, por los directivos operativos. Con esta finalidad se generaron reglamentos claros de las funciones, responsabilidades y comportamientos a llevar a cabo en la institucin, as como una serie de encuestas de evaluacin, tanto de alumnos a maestros como de profesores a directivos, donde se mide no slo la calidad del servicio sino tambin la actitud tica. Los profesores y directivos tienen capacitacin continua y su desempeo es monitoreado, de tal forma que si no cumplen con los requerimientos bsicos de calidad educativa y tica por un periodo no se les vuelve a contratar. Es una organizacin que, a pesar de que tiene que enfrentarse a mltiples proble151
mas cotidianos, sabe perfectamente que el desarrollo de sus miembros es fundamental para que brinden calidad educativa a sus alumnos (clientes). Alonso es un profesor de la Maestra en Administracin de Empresas; a esta maestra acuden gerentes de empresas de clase mundial o dueos de empresas mexicanas, por lo que las clases y tutoras se imparten por la tarde-noche. En un examen parcial que aplic Alonso a sus alumnos se dio cuenta de que haban copiado el examen con anterioridad y aplic el reglamento: el que engae y copie en un examen no slo no aprueba la materia, sino que adems es expulsado de la institucin sin el reembolso de la matrcula. La mayora de los alumnos pertenecan a una empresa de clase mundial asentada en Mxico; los directivos de la compaa protestaron enrgicamente en contra de esta institucin educativa y aplicaron su poder e influencias para que el profesor cambiara su decisin. Lo interesante de todo esto es que los directivos de la institucin educativa apoyaron hasta las ltimas consecuencias a Alonso, el profesor, reportando adems a la compaa que estos alumnos podran ser muy brillantes, pero que tuvieran cuidado con ellos porque su actitud tica ante su trabajo (negocios) se pona en entredicho, lo cual implicaba muchos riesgos para su organizacin. Caso 2. El lado oscuro de las organizaciones: machismo y exclusin en el trabajo Juana es la jefa del Departamento de Exportaciones de una empresa tequilera de Mxico. Lleva cuatro aos trabajando para esta organizacin, que la contrat explcitamente para este puesto. Es la nica mujer que ocupa un puesto ejecutivo, las dems mujeres que trabajan en la empresa lo hacen como secretarias. La tequilera es una empresa familiar que exporta sus productos a ms de una veintena de pases; su productividad y ganancias son muy altas. Los beneficios son el eje de su poltica, no importa como se logren, de modo que los trabajadores no son su prioridad, tienen sueldos muy bajos y muchos de ellos no tienen cubiertas las prestaciones mnimas exigibles, tales como la salud o la vivienda, generando lo que se conoce como precariedad laboral. El concepto de desarrollo se limita a los dueos de la empresa. En Mxico decimos que existen empresas pobres y empresarios ricos. Uno de los problemas a los que hay que enfrentarse es a la alta rotacin de los empleados por su precariedad, siendo la mayor parte de ellos jvenes campesinos de la regin. Juana tiene 30 aos y est a punto de terminar un master en Administracin de Empresas en una de las universidades ms prestigiosas del pas; est casada y embarazada de tres meses. Tiene miedo de comunicarles su situacin a los directivos y al dueo de la empresa, pues tiene la intuicin de que no vern con buenos ojos su embarazo. Antes de decirles nada lleva a cabo una aproximacin relacional durante quince das, tras lo cual les comunica con alegra que est embarazada. Ellos aparentemente 152
se alegran por ella, no hacen ningn comentario y siguen trabajando, como si nada hubiera sucedido. A la siguiente semana, sin embargo, el dueo de la empresa se aproxima a Juana y le comunica que ya no necesitan ms de sus servicios. Juana entra en shock y pide una explicacin. El dueo simplemente le dice que su trabajo ha sido bueno, pero que la empresa ha analizado detalladamente el departamento al que pertenece, que segn asegura va a ser reestructurado, y que necesitan una persona con un perfil diferente. Aunque las leyes mexicanas son claras a este respecto, ese es el dominador comn de muchas organizaciones mexicanas. An as, Juana acudi a los tribunales y gan el juicio, aunque tuvo que pasar un ao de lucha judicial. Durante ese tiempo tuvo un nio y termin con xito su master. Juana contaba con una ventaja: al ser una persona preparada, pudo defenderse. Sin embargo, la mayora de las personas que trabajan en Mxico no tienen esta preparacin, lo cual aumenta su ya alta posibilidad de ser vctimas de la exclusin y de padecer abusos que no son denunciados. Caso 3. Organizaciones en proceso de descomposicin: la inactividad de Elena Elena es una empleada de tercer nivel que trabaja como Coordinadora de Estadsticas del Ministerio de Agricultura de una regin de Mxico. Lleva dos aos trabajando en esta institucin, a la cual accedi principalmente por un vnculo entre una de las profesoras que tuvo en la universidad donde estudi su licenciatura y el Director de Estadstica e Informacin del Ministerio. Su trabajo consiste en organizar la informacin estadstica de los indicadores agrcolas y de agricultores de la regin con el fin de utilizarla despus para organizar los programas y establecer la agenda de los apoyos al campo. Elena seala que lleva seis meses de inactividad y que no se est ejerciendo ninguna poltica en esta regin en materia agrcola. Dice que esta situacin se produjo desde que se llev a cabo el cambio de Ministro, quien hasta la fecha, a pesar de haber anunciado desde el primer da una reorganizacin del Ministerio y un impulso importante al campo, no ha puesto en prctica ninguna medida. Lo nico que hay es inactividad. Junto con Elena se analiza su situacin sistmicamente. Bajo esta metodologa se detectan tres posibles hiptesis relacionales que han generado la inactividad: 1. Relaciones basadas en la lucha de poder: miembros del mismo partido poltico, pero con diferente padrino. 2. Relaciones basadas en la corrupcin. 3. Relaciones basadas en el nepotismo (triangulo amoroso). 153
Lo que s observamos es que todos los directivos del Ministerio de esta direccin, menos uno, tienen el perfil indicado para el puesto que ocupan y estn capacitados por su currculo y sus logros para que se lleven a cabo las tareas y acciones que le corresponden al Ministerio. Esto quiere decir que el problema no est en la capacidad de sus integrantes, sino en los tipos de relaciones que se han dado y que han producido la inactividad. La hiptesis de lucha de poder se basa en que Elena nos cuenta que, despus del cambio de Ministro de Agricultura, el Director del departamento al que ella pertenece est enfrentado en una batalla por mantener su puesto. Su jefe poltico es otro Ministro que tiene poder y que est defendiendo su continuidad, lo que ha producido que el nuevo Ministro no lo tome en cuenta y rechace sistemticamente cualquiera de sus propuestas. Elena seala tambin que tiene un jefe inmediato que no sabe por qu est ah, pues no tiene ningn conocimiento de estadstica y cada vez que se le habla con un lenguaje tcnico estadstico no comprende nada. Elena sabe que lo protege el nuevo Ministro porque le ayud en su campaa poltica, con lo que su lealtad hacia l se mantiene ms all del trabajo. Esta persona no hace nada y no opina nada, forma parte de la inactividad. El director est enfrentado por ahora con su jefe por su permanencia, lo que ha afectado el trabajo de Elena, dejando de proporcionarle nuevas directrices a seguir y haciendo caso omiso de todas sus propuestas. La hiptesis de la corrupcin se fundamenta en que Elena es remitida por su jefe a trabajar en equipo con dos personas externas, contratadas por el Ministerio para que generen informacin estadstica de la regin en que llevan trabajando ms de tres aos. Estas personas rechazan sistemticamente las propuestas de Elena y no la integran en su trabajo, inactivndola. Desde hace seis meses no han sacada ninguna informacin. Elena descubre que a estas personas externas se les est pagando mensualmente ms dinero incluso que al propio jefe. Por supuesto que creemos que hay corrupcin, que estas personas reparten este dinero con el jefe. Lamentablemente, este tipo de prcticas son muy comunes en casi todas las organizaciones gubernamentales de la mayora de los pases de Latinoamrica. Se les conoce como Becarios del sistema y son difciles de detectar precisamente por el hecho de que son miembros externos a la organizacin. En cuanto a la hiptesis del nepotismo o triangulo amoroso, Elena dice que siempre que el director le remite a estas dos personas externas y que se citan en algn lugar estn los tres juntos, incluso en casa del director. Se rumorea en los pasillos que estas dos personas externas son homosexuales, lo cual no supone ningn problema para Elena. Pero lo que s le parece extrao es que estn siempre juntos los tres, con mucho juego relacional que parece ir ms all de la comunicacin del trabajo. Incluso los ha visto a los tres juntos en bares, lo cual tampoco supone ningn problema para ella. Lo que no le gusta es que este tipo de relacin extra laboral tenga ms valor que su trabajo. 154
Esta cercana, posiblemente emocional, de estas tres personas deja fuera a Elena, haciendo que sus propuestas sean sistemticamente rechazadas e inactivndola con ello. Hasta ahora no ha recibido ninguna explicacin tcnica de por qu es rechazado su trabajo, simplemente es ignorada.
Conclusiones El estudio de casos y la investigacin-accin como mtodos cualitativos dentro del campo sistmico y socio-construccionista han sido de gran utilidad para conocer el funcionamiento de las organizaciones en explcita colaboracin con sus miembros. Es decir, se han mostrado como un excelente instrumento que nos acerca cualitativa e idiogrficamente a un contexto social irrepetible, por el contenido particular que se trabaja, pero tericamente representativo por el valor explicativo de la accin social que se pone en juego. Esta dinmica relacional entre el investigador y el miembro de la organizacin establecida mediante un dilogo sistmico permite contemplar la cara oculta de las organizaciones, de carcter cien por ciento humana, la cual interfiere positiva o negativamente en los fines que definen a la organizacin, tanto en su productividad y eficacia como en sus productos o servicios. Este rostro psicosocial media en los procesos organizacionales, tal como se analiz en un captulo anterior, permitiendo a los consultores e investigadores disear junto con el miembro de la organizacin las estrategias de cambio para la construccin de nuevos escenarios relacionales, mediante la planeacin metodolgica que detallaremos en el siguiente captulo.
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REFERENCIAS
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Intervencin sistmica en conflictos: un caso productividad vs. Mantenimiento5

Ral Medina Centeno
Marco terico-conceptual Las organizaciones sociales han sido tema de estudio de las ciencias sociales, en especial de la sociologa y de la psicologa social. A lo largo de los aos se ha mostrado que las organizaciones son de una enorme complejidad, imposible de aprehender desde el punto de vista de una sola ciencia y una sola perspectiva. En este breve trabajo presentamos un caso donde ha sido estudiada una organizacin, desde la psicologa social construccionista, mediante la narracin sistmica y con el fin de resolver un problema de productividad. El objetivo es, adems de demostrar la eficacia del anlisis y de la intervencin, reflexionar crticamente sobre el papel que ejerce el psiclogo social en la construccin de organizaciones mediante las narraciones tericas, as como sobre la importancia de construir discursos y crculos virtuosos.
Narracin y problema psicosocial La narracin es un uso del lenguaje que utilizan las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos de su experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus relaciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el anlisis del relato como m5 Este captulo fue publicado preliminarmente en Medina, R. (2000) Construyendo Organizaciones mediante la narracin sistmica. En E. Agull y otros: Psicologa social de las organizacfiones, el trabajo y recursos humanos. Madrid: Editorial Nueva.
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todo interpretativo de investigacin psicosocial nos proporciona un conocimiento sobre cmo las personas organizan sus vidas alrededor de un determinado problema. Por lo tanto, la naturaleza del problema psicosocial en las organizaciones es concebida, desde esta perspectiva, como una construccin esencialmente narrativa y social a la vez.
Perspectivas narrativas de las organizaciones Los expertos psicosociales utilizan tambin narraciones para describir y explicar la psicologa social de las organizaciones tal como lo revisamos en el captulo organizaciones sin personas, de modo que existe un gran nmero de tipos y estilos narrativos referentes a ellas; cabe destacar el mecnico, el orgnico, el funcional-estructural, el ciberntico, el cultural, etc. Cada una de estas perspectivas narrativas disea todo un campo conceptual, metodolgico y tecnolgico para construir un tipo particular de organizacin. Por ejemplo, los que utilizan la narracin mecnica parten de la lgica causa-efecto, explicando la experiencia organizativa como control, manejo, rutina, eficiencia, seguridad, predictibilidad, etc., y establecen metodologas de intervencin como la reingeniera. Por otra parte, los que narran las organizaciones como una cultura se refieren a ellas como una forma de vida, analizando especialmente valores, creencias, sistemas de significados y rituales.
De la narracin sistmica al cambio organizacional La narracin psicosocial no solo tiene la cualidad de conocer la complejidad de una organizacin, sino tambin la de construirla. Tal relacin entre teora y realidad social es ampliamente explicada por los construccionistas (Gergen, 1985; Harre, 1992; Ibez, 1989). As, partimos de la creencia de que las organizaciones son una construccin social, y una manera de explicar y de construir organizaciones es mediante las diferentes formas de discurso. Un tipo de narracin que utilizamos es el sistmico, el cual se basa en la metfora orgnica. Sin embargo, hay que apuntar que existen varias perspectivas y estilos narrativos sistmicos entre los cuales sobresalen, para el estudio e intervencin de las organizaciones, el funcional-estructural y el sistmico-ciberntico.
La narracin funcional-estructural Los primeros que introdujeron el concepto de sistema como modelo aplicado al estudio de los fenmenos sociales fueron antroplogos; cabe mencionar los trabajos pioneros de B. Malinowski (1932) y de A. R. Radcliffe-Brown (1952). Posteriormente es T. Parsons quien importa estos conceptos a la sociologa y funda la sociologa estructural-funcionalista. Es precisamente en El sistema social (1984), de 158
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1951, donde concede un peso importante a la estructura normativa del sistema para explicar la accin y el orden social. Para Parsons (1984), los sistemas de valores son centrales porque orientan la accin de cada uno de los subsistemas mediante el esfuerzo de alcanzar un objetivo comn, creando con ello expectativas normativas en cada uno de los miembros del mismo sistema. Ms tarde, estas ideas son aplicadas por el mismo Parsons (1956) al estudio de las organizaciones, emergiendo as la sociologa de las organizaciones. En 1966 aparece la publicacin de D. Katz y R. L. Kahn Psicologa social de las organizaciones (1990). En este libro se articula la sociologa funcional-estructural con la teora general de sistema de Von Bertalanffy (1989). En trminos generales, estos autores conceptualizan las organizaciones como sistemas abiertos y disean un anlisis psicosocial de las organizaciones basado en las propiedades de los sistemas abiertos: importacin de energa, homeostasis, entropa negativa, retroalimentacin, diferenciacin, equifinalidad y exportacin. Alrededor de estas ideas aparecieron nuevos campos profesionales como la consultora empresarial, especialmente en Norteamrica. J. Hassard (1995) pone como un buen ejemplo de ello la firma McKinsey, que dise un modelo de diagnstico e intervencin organizativa basado en la sociologa estructural-funcionalista y las propiedades de los sistemas abiertos: las siete eses (en ingls), que se refieren a estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), destrezas (skills) y sistemas de valores compartidos (shared values) (1995, pp. 46 y 47).
La narracin sistmico-ciberntica y las organizaciones Existe otra escuela que en la misma poca tambin se interes por el paradigma sistmico, especialmente por la teora general de sistemas que propuso Von Bertanfaffy (1989). Nos referimos a la escuela de Palo Alto (California), dirigida por el antroplogo G. Bateson (1991), quien integra con maestra el concepto de sistema abierto y el ciberntico y propone una teora ecolgica, con el fin de comprender la mente humana, donde explica cmo cada una de las partes del entorno estn enlazadas de forma circular y se afectan mutuamente. Bateson y su equipo estaban interesados sobre todo en problemas y desrdenes emocionales como la esquizofrenia, pero sus investigaciones e intervenciones en este campo los llevaron a centrar su atencin en el anlisis de la comunicacin humana. Ms tarde, P. Watzlawick y otros (1994) propusieron una teora sistmico-ciberntica que giraba en torno a cinco axiomas de la comunicacin humana y que permita, metodolgicamente, ver cmo las personas interactan mediante relaciones circulares. Estas ideas fueron retomadas por la Escuela de Miln, encabezada por M. Selvini (1997), para estudiar problemas severos de personalidad. Todo ello condujo al naci159
miento de un nuevo campo de anlisis e intervencin que se denomin terapia familiar sistmica. El xito y la eficacia de este tipo de terapia llevaron, principalmente a la Escuela de Miln, a importar la teora y la metodologa de intervencin al campo de las organizaciones (Selvini, 1993) tal como lo sealamos anteriormente en otro captulo. La Escuela de Miln incorpora el concepto de juegos de poder que proponen M. Crozier y E. Friedgerg (1990) para visualizar el mapa de relaciones encubierto que afecta la estructura de los sistemas, ya sean familiares u organizativos. Selvini y sus colegas (1993) centran el anlisis de las organizaciones en las relaciones informales y en los juegos cotidianos de poder que se dan entre los miembros de las organizaciones con el fin de resolver problemas, lo que produjo la creacin de un estilo sui generis de anlisis e intervencin en las organizaciones, el cual compartimos y hemos contextualizado en la realidad mexicana bajo un enfoque construccionista.
Caso: productividad vs. mantenimiento Estilo metodolgico: creacin de hiptesis sistmicas y anlisis del discurso dominante y discursos alternativos. El contexto de anlisis es una maestra de Administracin de Empresas. Los alumnos son miembros directivos de alguna organizacin. En el transcurso de tres meses y medio, en doce sesiones, se lleva a cabo el anlisis de su organizacin en torno a un problema que quieran analizar y resolver (conflicto, promocin, introduccin de una nueva idea, creacin de alianzas de trabajo, etc.). Se puede decir que el estilo metodolgico es una especie de consultara interna (C. Huffington y H. Brunning, 1994) donde el alumno, mediante el paradigma construccionista-sistmico, narra e interviene psicosocialmente en la organizacin desde su posicin y perspectiva particulares. La narracin est orientada a conocer diversos grupos y sus relaciones, as como sus actitudes en torno al problema. Para ello utilizamos dos metodologas: por una parte, la narracin sistmica, cuya idea es captar las secuencias, las relaciones circulares, las jerarquas, los grupos, las alianzas, las coaliciones, los juegos de poder, etc., que se dan entre las personas que constituyen el problema; por otra parte, la narracin construccionista, cuyo objetivo es conocer el discurso dominante en torno al problema y la organizacin y los discursos alternativos para tener en cuenta las posibles soluciones. Esta metodologa centra su foco de atencin, al igual que un zoom de una cmara de cine, solo en las personas ms implicadas y con mayor corresponsabilidad en la creacin del problema, lo que Felix Castillo denomina el circulo de influencia, de modo que una organizacin gigantesca puede ser analizada e intervenida sin estudiar con detenimiento todas las relaciones existentes, lo cual sera un trabajo de largo tiempo, costoso y en algunos casos imposible de llevar a cabo. 160
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La organizacin y el miembro que presenta el problema Es una empresa cien por cien mexicana, con treinta aos de antigedad y dedicada a la produccin de embases de plstico para refrescos y agua. Actualmente cuenta con ms de quinientos empleados y exporta sus productos a ms de cincuenta pases en los cinco continentes. Por otro lado, se trata de un negocio enteramente familiar donde el poder y la toma de decisiones estn altamente centralizados. Juan tiene 34 aos y es el director del departamento de produccin. l nos presenta un problema recurrente que dura ya ms de un ao y que no ha podido resolver. Narracin del problema Se produce un roce continuo con el departamento de mantenimiento, pues este y el de produccin se culpan mutuamente del deterioro de los equipos, de la mala operacin de los miembros y de la constante prdida de piezas y herramientas. Esto ha ocasionado un menoscabo en la confianza de la direccin general y de otros departamentos hacia el de produccin, as como un clima desagradable de trabajo entre mantenimiento y produccin, un bajo rendimiento, paros frecuentes y una bajada de productividad de un 12% en el ltimo ao. Juan explica tales roces porque existe incompatibilidad de caracteres entre ambos gerentes (l y Manuel, director de ingeniera de planta y encargado del mantenimiento). Narracin del objetivo que se persigue Se intenta mejorar el ambiente de trabajo y solucionar los problemas integrando en un mismo equipo al departamento de mantenimiento y al de produccin, as como incrementar la produccin mediante la disminucin de paros del equipo y recuperar la confianza de los dems departamentos, sobre todo de la direccin general, para con el departamento de produccin. Narracin sobre el espritu de la empresa Juan menciona que la empresa intenta vender como fundamento que es una gran familia, pero que la metfora de familia hay que entenderla como retrica organizativa. Desde su particular perspectiva, la organizacin se basa en tres elementos: creencias, valores y normas. 1. Creencias: los recursos humanos son lo primero (mientras no me cueste); nadie est comprometido con la empresa ms que el director; la tecnologa es ms importante que los recursos humanos; nadie es ms creativo que nuestro presidente del consejo. 2. Valores: traer la camiseta de la empresa, sumisin, entrega total, lealtad. 3. Normas: quien est con el director est con la empresa; divide y vencers; 161
la direccin debe ser tomada en cuenta en toda decisin departamental; cada gerencia es responsable de su departamento (siempre y cuando se tome en cuenta al director); la supervisin de los subordinados.
Generando nuevas explicaciones mediante la narracin sistmica Narracin del problema como secuencia de hechos Juan organiza su narracin mediante una secuencia cotidiana entre l mismo (J.), Manuel (M.) y el supervisor (S.): Una bella maana, llegando al trabajo... M.: Ya te dijeron lo que pas anoche? J.: Anoche? No. Qu pas? M.: Tu gente ech a perder la barnizadora! J.: Cmo, otra vez! M.: Tuvieron que parar por cuatro horas porque la cadena se volvi a salir. Se les ha dicho muchas veces que no deben trabajar la mquina sin peines. Oye, Juan, qu podemos hacer? Esto es un desmadre, no hay supervisin! J.: A ver, djame ver. J.: Buenos das! S.: Ya fue Manuel a decirte? J.: S, qu pas? S.: Se sali la cadena, pero ya le hemos dicho que se sale porque los coples que le puso no quedan ajustados, y eso venci la cadena. Mira! Despus de escuchar, en la primera oportunidad busco a Manuel. J.: Manuel, ya vi el problema. El supervisor dice que se sali porque los coples no quedan ajustados, y eso venci la cadena. M.: No!, la cadena la vencieron porque no usan la herramienta ni los tornillos adecuados. El otro da vi a una operadora de la mquina que los estaba apretando con pinzas. Me acerqu y le pregunte por qu, y sabes qu me dijo? J.: No M.: Sabe: esto fue lo que me dio el supervisor, y los tornillos ya estaban del otro turno! Qu podemos hacer? El equipo est sufriendo mucho deterioro, es un desmadre, el supervisor no est capacitando a su gente!. Narracin del problema bajo tres hiptesis sistmicas Juan nos presenta tres hiptesis sistmicas que posiblemente expliquen el problema y a la vez nos guen para establecer una estrategia de intervencin por fases. Hiptesis 1: Existe un fuerte enfrentamiento entre produccin e ingeniera de planta, articulada por una coalicin entre Manuel, director de ingeniera de planta, 162
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y los mecnicos en contra del gerente de produccin (Juan) y los supervisores. Juan explica tal estructura en los siguientes trminos: Ingeniera de planta aprovecha las condiciones actuales para opacar y desprestigiar el desempeo de produccin, con el fin de que este ltimo no tenga perspectivas de desarrollo en la organizacin. Para ello hace una coalicin con los mecnicos y fortalece da con da sus relaciones con la direccin general y la presidencia del consejo. Se le pregunta a Juan que por qu cree que pasa esto, y seala que Manuel se siente amenazado porque l (Juan) es ms joven, est cursando una maestra y, por lo tanto, tiene ms posibilidades de desarrollo. A partir de aqu se le indic a Juan que pensara en otra posible hiptesis donde involucrara a ms personas en el problema. Hiptesis 2: Existe una coalicin entre tres supervisores de impresin contra el facilitador de impresin (este ltimo era antes supervisor) por celos e inconformidad, lo que ocasiona problemas con ingeniera de planta y entre los dems supervisores, situacin que ingeniera de planta aprovecha para hacer quedar mal a todo el departamento de produccin con el director general y el presidente del consejo. Se le propuso de nuevo a Juan que pensara en otra hiptesis sistmica, aunque esta fuera ilgica, con el fin de crear otra narracin sobre el problema. Hiptesis 3: Manuel, director de ingeniera de planta, tiene una relacin personal (familiar, amistosa, sexual, amorosa, fraudulenta, etc.?) con el presidente del consejo que es conocida por el director general, y por ello no puede actuar en contra, aunque, por otra parte, al director general le agrada Juan por ser joven e inteligente, y por ello lo apoy con una beca para que cursara la maestra. Hasta aqu las hiptesis de Juan no solo presentan, desde su particular posicin y perspectiva, diferentes narraciones de las relaciones psicosociales de un grupo de personas en torno a un problema, sino que las hiptesis tambin tienen la cualidad de guiar a las personas a resolver el problema. Se le comenta a Juan que escoja la hiptesis con la que se encuentra ms a gusto y convencido para trabajar y escoge la hiptesis nmero uno. Una narracin estratgica para establecer cambios por fases Antes de establecer procedimientos racionales administrativos y gerenciales para resolver el problema, como juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitacin, tareas conjuntas, etc., es fundamental trabajar las relaciones interpersonales, con el fin de que todos tengan una posicin y una disposicin a trabajar en equipo. Para ello es necesario seguir pensando sistmicamente, pero ahora, con el fin de establecer cambios para resolver el problema, uno de los objetivos fundamentales es romper el crculo vicioso que se ha establecido por un largo periodo de tiempo, como triangulaciones negativas, descalificaciones..., y con ello ir cambiando poco a poco el 163
discurso dominante sobre el problema. Una de las metodologas principales de cambio es la de rescatar experiencias positivas no contadas con el fin de integrarlas en la narracin dominante y as producir nuevas explicaciones y maneras de trabajar. Existen dos reglas de oro que nos han permitido trabajar sistmica y construccionistamente desde una persona: por una parte, no esperar que los otros acten para resolver el problema (los cambios en las relaciones, circunstancias y condiciones las tiene que iniciar y producir uno mismo: el miembro de la organizacin que presenta el caso), y, por otra parte, considerar siempre que todos tienen que ganar, lo cual es un elemento fundamental, pues evita el enfrentamiento y la pelea y nos invita a pensar ticamente sobre la manera en que estableceremos los cambios. Teniendo en cuenta estas premisas se le propone a Juan que establezca una estrategia de cambio por fases y que cada fase contenga un objetivo, una estrategia y un periodo de tiempo. Fase 1 Objetivo: Cambiar el concepto que tiene Manuel de m, pasando de considerarme un competidor a un compaero de trabajo; que exista un acercamiento. Estrategia: aprovechando que tanto Manuel como Juan tienen buenas relaciones con el director general, hacer comentarios a este ltimo de lo inteligente y valioso que es Manuel, dando ejemplos de casos en los que ha resuelto problemas de mantenimiento (discurso alternativo). Con ello se invita a Juan a que seleccione algunas experiencias alternativas de Manuel, porque no siempre ha actuado en contra de l. Periodo: un mes y medio. Fase 2 Objetivo: cambiar la relacin entre los supervisores y los mecnicos y que pasen de ser enemigos a convertirse en compaeros de equipo. Estrategia: comentar abiertamente lo difcil que es el trabajo de supervisin y mecnica, sobre todo por las condiciones de la maquinaria y el equipo; valorar el esfuerzo que realizan, recuperando experiencias en las que han resuelto problemas y cumplido con la cuota de productividad a pesar de las adversidades; y, sobre todo, escoger ejemplos en los que se demuestre que han trabajado en equipo y ello ha supuesto trabajar menos y mejor. Periodo: todo el tiempo; puede ser simultneo a la fase anterior. Fase 3 Objetivo: reforzar la imagen positiva y la relacin de Juan con Manuel. Estrategia: comentar a los mecnicos abiertamente el liderazgo de Manuel, tomando como ejemplo algunas ocasiones en que por su conocimiento y destreza se pudo 164
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resolver algn problema mecnico; nunca interferir entre ellos de forma negativa o por asuntos de trabajo; siempre dirigirse a Manuel para cualquier asunto de mantenimiento; si las condiciones son propicias, invitarlo a tomar una cerveza. Periodo: despus de que se hayan cumplido las dos fases anteriores. Fase 4 Objetivo: reforzar la relacin con el director general y acercarse al presidente del consejo e iniciar la incorporacin, como discurso importante, del trabajo en equipo y la corresponsabilidad de todos los miembros de la empresa para que funcionen bien las cosas. Estrategia: encontrar otros miembros de la organizacin que tengan buenas relaciones con el director general, el presidente del consejo y Juan, para que expresen abiertamente el liderazgo de estos, y narrar cmo en algunas ocasiones (aunque haya sido solo una vez) han trabajado en equipo y confiado en su personal con excelentes resultados. Periodo: todo el tiempo; se puede iniciar simultneamente a las fases 1 y 2. Fase 5 Comenzar a establecer juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitacin, eventos sociales, etc.
Resultados En tres meses y medio se llevaron a cabo casi todas las fases. Existieron algunas modificaciones de las hiptesis por el curso de las acciones, pero los resultados fueron muy satisfactorios para Juan. El discurso dominante incorpor nueva experiencias relacionadas especialmente con el trabajo en equipo y el liderazgo. Juan finalmente pudo establecer una alianza de trabajo entre productividad, mantenimiento y direccin general.
Conclusin: generando nuevas explicaciones y crculos virtuosos En los ltimos quince aos hemos trabajado con esta metodologa y los resultados han sido buenos y fructuosos. Esta manera de abordar las organizaciones ha sido de gran utilidad para, adems de resolver problemas, enfrentarse a cuestiones de discriminacin de gnero, tnica, religiosa, poltica; problemas de poder e impunidad, etc. La epistemologa construccionista sistmica nos ha permitido (al miembro de la organizacin y al psiclogo social) vernos en contexto y concebirnos como miembros indesligables tanto de una organizacin como de una comunidad ms amplia, y nos 165
ha situado en una posicin crtica-reflexiva de la importancia de trabajar en equipo, cuidar y respetar el medio ambiente y generar productos o servicios de calidad, creando con ello narraciones y crculos virtuosos que permitirn generar riqueza y mejor calidad de vida local.
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REFERENCIAS
Bateson, G. (1991). Pasos hacia una ecologa de la mente. Argentina: Planeta. Crozier, M. y Friedgerg, E. (1990). El actor y el sistema. Mxico: Alianza Editorial. Gergen, K. (1985), The Social Constructionist Movement in Modern Psychology, en American Psychologist, 40, 3, pp. 266-275. Harre, R. (1992). The Second Cognitive Revolution, en American Behavioral Scientist, 36, 1, 5-7. Hassard, J. (1995). Sociology and Organization Theory. Cambridge: Cambridge University Press. Huffington, C. y Brunning, H. (1994). Internal Consultancy in the Public Sector. London: Karnac Books. Ibez, T. (1989). El conocimiento de la realidad social. Barcelona: Sendai. Katz, D. y Kahn, R. (1977). Psicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas. Malinowski, B. (1932). The Sexual Life of Savages in North-Western Melanesia. London: Routledge and Kegan Paul. Parsons, T. (1956). Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations, en Administrative Science Quarterly, 1: 63-85, 225-39. Parsons, T. (1984). El sistema social. Madrid: Alianza Editorial. Radcliffe-Brown, A.R. (1952). Structure and Function in Primitive Society. London: Cohen and West. Selvini, M. et al. (1992). Al frente de la organizacin. Barcelona: Paids. Selvini, M. et al. (1997). Los juegos psicticos en la familia. Barcelona: Paids. Von Bertanlaffy, L. (1989). Teora general de sistemas. Mxico: FCE. Watzlawick, P. el al. (1994). Teora de la comunicacin humana. Barcelona: Herder. White, M. y Epston, D. (1993). Medios narrativos para fines teraputicos. Barcelona: Paids.
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Consultora colaborativa en organizaciones

La realidad organizacional Los mtodos cientficos se encuentran estrechamente vinculados tanto a nuestras creencias sobre la realidad que estudiamos (Ontologa), como al marco terico y conceptual que nos permite ver la realidad a la que nos referimos (Epistemologa). En este sentido, partimos de la creencia de que las organizaciones estn compuestas por personas inteligentes y pensantes. No se trata de idiotas culturalizados (Garfinkel, 1967), ni de personas que reaccionan a eventos de forma automtica, encontrado explicaciones en leyes universales ajenas a su contexto y su historia. Esta idea est ntimamente relacionada con el concepto de miembro que defiende la Etnometodologa: ser miembro de una organizacin no supone solamente adaptarse, sino tambin participar activamente en su construccin. El miembro no adopta las reglas del grupo de forma pasiva, sino que es una persona dotada de un conjunto de procedimientos, mtodos y actividades que lo capacitan para inventar dispositivos de adaptacin con que dotar de sentido al mundo que le rodea (Garfinkel, 1967). Sin embargo, este hecho no descarta la posibilidad de encontrar, por una parte, patrones repetitivos en una organizacin que definen su estructura, ni, por otra, eventos psicosociales histricos recursivos (autopoisis) que conforman una identidad o cultura organizacional particular. Bajo esa mirada consideramos que la perspectiva sistmica y construccionista constituyen dos orientaciones complementarias que permiten navegar dentro de las organizaciones para observar, comprender e intervenir en el comportamiento organizacional. Ambas perspectivas nos muestran tanto la estructura relacional como el sentido contextual del comportamiento en las organizaciones.
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El objeto de estudio La perspectiva socio-construccionista enriquece el objeto de estudio del sistmico, llevndolo de la interaccin a la interaccin significativa. La narracin es un uso del lenguaje utilizado por las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas con los otros. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos de su experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus relaciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el anlisis del relato como mtodo interpretativo de investigacin psicosocial nos proporciona un conocimiento acerca de la forma en que las personas se organizan, interactan, sienten, piensan y se comportan en torno a un determinado problema o situacin en la organizacin. Por lo tanto, desde esta perspectiva el devenir organizacional es concebido como una construccin esencialmente narrativa y social. Cabe sealar que, desde este enfoque, el anlisis del discurso o relato de una persona no se limita al aspecto lingstico, pues el discurso que utilizan las personas no solamente sirve para referirse al mundo, sino tambin, y principalmente, para hacer cosas; es decir, mediante en el lenguaje intervenimos en el mundo de una manera prctica, mediante lo que la Etnometodologa denomina Reflexividad del lenguaje (Garfinkel, 1967). A esto ha de sumarse otro elemento de anlisis implcito en la interaccin o discurso: el poder. Para ello utilizaremos las propuestas de White y Epston (1993), quienes a su vez retomaron la filosofa de Foucault (1983), quien seala que discurso, accin y poder van unidos, no separados. Bajo esta visin, el anlisis del discurso utilizado aqu, implica no slo su componente lingstico y prctico, sino tambin su congruencia con la accin y el poder, encontrndonos de este modo con la estructura organizacional, convergiendo con la mirada sistmica, la cual nos permitir observar con detalle y especficamente las recurrencias relacionales expresadas en grupos enfrentados entre s, jerarquas, triangulaciones, coaliciones, alianzas, tipos de relaciones y diversidad de formas de comunicacin, etc. Bajo este marco, y utilizando la narrativa sistmica, integramos dos mtodos cualitativos: el estudio de casos y la investigacin accin, a la que hemos hecho referencia en al captulo anterior, con la finalidad de sistematizar la intervencin en las organizaciones.
Una visin binocular de las organizaciones en doble direccin La antigua tajante divisin y tensin entre la perspectivas nomottica e ideogrfica, representada en este caso entre el modelo sistmico y el modelo construccionista, ha dividido los estudios de las organizaciones. Aunque ambos coinciden en el estudio de la interaccin, el modelo sistmico analiza estructura y patrones generales, mientras 170
que el construccionismo se centra en las explicaciones locales que le dan sentido a la interaccin. A nuestro entender, ambas dimensiones son necesarias y se enriquecen mutuamente. As, hemos diseado toda una metodologa de anlisis e intervencin psicosocial de las organizaciones que integra conceptos sistmicos y construccionistas que nos permiten tener una visin binocular de las organizaciones: interaccin y narrativa; estructura y sentido; patrones circulares y creencias. Campbell, Draper y Huffington (1991) son los pioneros en la integracin de ambas perspectivas para generar un estilo de intervencin psicosocial en las organizaciones que denominan Consultora constructivista-sistmica en desarrollo. La integracin del construccionismo y el modelo sistmico ha sido posible epistemolgicamente al considerar ambas perspectivas metforas gua, y no dogmas que representan fielmente la realidad. En resumen, el enfoque sistmico nos hace ver la dinmica relacional recurrente que constituye una estructura presente, mientras que el construccionismo social nos permite conocer el sentido histrico y cultural a dicha dinmica. Esto nos lleva a tener una visin binocular. Tal y como seala Bateson (1993) al respecto, con un solo ojo vemos el mundo desde un particular punto de vista, mientras que cuando se ve el mundo con los dos ojos se integra otra dimensin, en este caso profundidad, con lo que se llega a integrar otro tipo lgico, cualitativamente distinto al anterior. En ese sentido, y siguiendo con la metfora de visin binocular, nosotros hemos integrado en la visin el modelo sistmico y el socio-construccionista (cuadro 1).
(Cuadro 1)
ESTRUCTURA
ES
SENTIDO
Sistmico Visin Binocular Construccionismo Social Ciberntico
A este respecto, Boscolo y Bertrando (1996) retoman la visin binocular para referirse a la integracin de ambas perspectivas en el campo clnico. Por otra parte, entablar una conversacin con uno o varios miembros de la organizacin, tal como veremos ms adelante, no slo nos permite interpretar el sentido de la accin, sino tambin, a travs de la conversacin, entablar una interaccin cualitativa entre consultor y cliente, creando una colaboracin mutua en la investigacin e intervencin y propiciando, con ello, un intercambio de perspectivas que conduce a una visin binocular de la realidad organizacional (cuadro 2). 171
Cuadro 2
CONSULTOR
CM
MIEMBRO
Visin Binocular de la Organizacin Consultora Colaborativa
Ambas visiones se interrelacionan, establecindose una relacin colaborativa de principio a fin. Desde esta metodologa (investigacin-accin), no existe una divisin entre consultor y cliente (investigador-investigado), pues ambos son conocedores de la organizacin en una dimensin diferente (emprica y terica), por lo que se necesitan y se alimentan mutuamente a fin de conocer la organizacin e intervenir en ella. Esta visin binocular es un intercambio de perspectivas que conduce a conocer y dar explicacin a diversos fenmenos organizacionales y, al mismo tiempo, nos permite ir visualizando, posibles desarrollos en la proceso de la consultora. Consultora Colaborativa Organizacional: revelando los patrones recurrentes, la estructura de las relaciones y sus explicaciones A partir de lo dicho anteriormente, hemos diseado un tipo de consultora para organizaciones que hemos denominado colaborativa en cuanto a que se conoce a la organizacin y se interviene en ella mediante un dilogo entre consultor y consultante. Y es sistmica-construccionista porque, como ya hemos sealamos, integramos ambos enfoques para poder visualizar las relaciones recurrentes y su narrativa. A continuacin se delinean la metodologa y las etapas a seguir, pudindose encontrar en ellas transferencias del campo de la terapia familiar, especialmente de la metodologa de intervencin de Jay Haley (1985), de la Escuela de Miln (Selvini y otros, 1980, 1987, 1988), de White y Epston (1993), etc., aunque se ha cuidado la distinta contextualizacin de las organizaciones en relacin a la familia, tal como se advirti en otro captulo. Tambin hemos agregado otros elementos propios que le dan un sello distintivo a la metodologa.
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Metodologa y Etapas Primer Contacto El cliente puede venir de diferentes lugares, debiendo pertenecer en principio a una organizacin, entre las que sobresalen cuatro tipos: 1. 2. 3. 4. Empresa privada. Institucin gubernamental. Empresa familiar. Organizaciones no lucrativas, como ONG o AC.
Cada una de ellas posee caractersticas distintas que, aunque aqu no analizamos con profundidad, es necesario tener en cuenta, porque cada alianza o relacin de poder entre grupos tendr una naturaleza distintiva acorde al tipo de organizacin donde se establezca y, con ello, las estrategias de intervencin sern distintas. El contacto puede darse mediante va telefnica o a travs de Internet, siendo necesario que atienda la llamada el propio consultor o consultora, no una secretaria, a fin de explorar el campo y preparar la primera sesin. A diferencia de una investigacin tradicional, es el miembro de la organizacin quien acude a nosotros, y no al revs, con lo que el sentido de la relacin es cualitativamente distinto, porque el cliente trae una demanda a resolver y el consultor no slo tendr como finalidad conocer la complejidad organizacional, sino sobre todo atender a dicha demanda. En este primer contacto es importante explorar explcitamente cinco cuestiones: 1. Tipo de organizacin y giro. 2. Motivo de consulta. 3. Contrato de anlisis e intervencin: dinmica, contexto de trabajo, condiciones, uso de la informacin, etc. 4. Cita y convocados a la primera sesin. 5. Nombre y telfono del contacto. Primera Sesin: Organigrama, ramo, fines de la organizacin y demanda Organigrama, ramo y fines Lo primero que se le pregunta al miembro de la organizacin es cmo es la organizacin en la que trabaja: el ramo al que pertenece, sus fines, etc. A continuacin se le pide que dibuje el organigrama general y especfico de la organizacin, anotando los puestos y jerarquas incluyendo gnero y edad (un cuadrado si es masculino y un crculo si es femenino; dentro del cuadrado o crculo la edad aproximada), aunque no es necesario incluir los nombres de las personas, a fin de salvaguardar su identidad.
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El miembro de la organizacin debe tambin poner un recuadro donde se ubica a s mismo/a. Esta primera aproximacin nos permite conocer el ramo y los fines de la organizacin, tal como mencionamos anteriormente. No es lo mismo que la organizacin sea privada que gubernamental, o que una empresa sea o no familiar, o que pertenezca al ramo de la salud, la educacin o la manufactura. Este primer esquema nos muestra tambin datos significativos tales como la distribucin jerrquica formal mediante el puesto en el marco del organigrama de la organizacin, y su distribucin segn el gnero y la edad de sus miembros. Paradigma explcito e implcito de la organizacin Despus se invita al miembro de la organizacin a que nos presente la misin, los valores y los objetivos que tiene su organizacin, pudiendo presentar lo que tenga ya por escrito o, si carece de ello, escribindolo en ese momento. A continuacin se reflexiona sobre este campo paradigmtico que compone la organizacin, preguntndoles si en realidad es as o no y por qu, as como pidindoles ejemplos cotidianos de la congruencia con el paradigma defendido por la organizacin. Por norma general nos encontramos con que existe una diferencia entre el paradigma explcito/escrito y el paradigma implcito, el quehacer cotidiano de la organizacin.
Caso: Juan y el 11 de septiembre6 Juan tiene 29 aos y es empleado de una empresa norteamericana en Mxico en el rea de servicios a Latinoamrica. Ocupa el puesto de gerente de servicio de proyectos. Lleva cinco aos trabajando en la compaa, en la que ha ido de menos a ms. Pide la consultora para tomar una decisin importante sobre su futuro en la empresa y su trabajo.
6 Los nombres tanto de la organizacin como de sus miembros son ficticios. Algunos datos han sido modificados para salvaguardar la identidad de stos, aunque el consultado ha firmado un acuerdo de publicacin del caso con fines acadmicos.
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Organigrama General: Cuadro 3
CEO 47
IPG 50
PSG 4 8
ESG 5 2 Servicios 54
Am ricas 54
Latino Am rica 4 7
Canal de P roduccin 45
M ercadotecnia 36
Ventas 48
Finanza s 50
SC Desarrollo 40
SC Distribu cin 41
Organizacin 44
Devolucin 45
41 es el jefe del jefe de Juan
Organigrama del departamento: Cuadro 4

Distribu cin 41
Suministros 40
Produ ctos Consum ibles 45
Produ ctos Come rciales 42
Produ cto terminado 40
Plan eacin Regional 31
Servicio de Proye ctos 29
Planeac in Regional Produ cto 2 29
Ingeniera De Produ cto 40
Analista 34
Planeac in Chile 29
Planeac in Brasil 28
45 es el jefe de Juan, y Juan es 29, que est en el recuadro.
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Planteamiento del problema Qu se considera un problema? La recurrencia de la interaccin, la narrativa y las emociones que interfieren en el trabajo por un periodo largo. Se invita al miembro o miembros de la organizacin a que definan el problema, sin interrupcin, tal como l o ella lo ve. Partimos de la idea que la definicin del problema es parte del problema, pues no existe una divisin ontolgica entre lo que se dice, se hace, se siente y el problema al que se refieren. En esta primera parte nos encontramos por lo regular con una lgica aristotlica donde el problema se ubica dentro de las personas: en la personalidad, en la incompatibilidad de caracteres de los individuos, etc. Por ejemplo: Mi jefe es demasiado duro, impulsivo, agresivo, pasivo, terco, etc. Y por eso no escucha mis razones.... Pero tambin son comunes las explicaciones lineales o mecnicas, donde se observan culpables y vctimas; en general, quien expone el problema toma la posicin de vctima. Ambas explicaciones inactivan a los miembros de la organizacin para hacer algo que resuelva la situacin problemtica, hacindolos rehenes de sus propias explicaciones y perpetuando con ello el problema. Problema Juan: Despus de la reorganizacin que tuvimos al adquirir la otra empresa tuve un cambio de gerente al que reportaba. Desde el cambio (agosto de 2002), ha sido difcil la adaptacin a su estilo gerencial. Durante los cinco aos que he estado en la compaa, tuve tres gerentes. Con los tres me adapt muy bien, no tuve problemas; al contrario, sent que iba mejorando mi desempeo y la apreciacin que los dems tenan de mi trabajo. Pero con este nuevo gerente no es igual. No me siento satisfecho en el trabajo; la motivacin ha disminuido mucho. En varias ocasiones he tenido diferencias con l, al grado de llegar a discutir, lo cual nunca antes me haba pasado (yo me considero una persona prudente y paciente). En ocasiones nos hace sentir que toda la experiencia que tenamos antes de que l llegara no sirve de nada, que l nos va ha ensear a trabajar. Creo que el principal problema es la falta de crecimiento y desarrollo que tengo desde hace algunos meses; me siento estancado (y no es algo que slo yo sienta en mi departamento), y esta situacin con mi gerente fue la gota que colm el vaso. Veo molesto a mi jefe; a pesar de ser tambin mexicano, no se adapta a las formas de trabajo de Mxico; las relaciones son muy tensas, y lo peor de todo es que hemos perdido productividad. En esta primera explicacin, la posicin del investigador es la de escuchar con mucho detenimiento y paciencia, sin dar devoluciones ni hacer interpretaciones de las causas de la situacin, sino manteniendo una posicin emptica y preguntando constantemente a qu se refiere. Para ello hemos diseado una metodologa que denominamos el dialogo en base a preguntas estpidas (Medina, 2000a). El consultor, en 176
esta primera parte, debe tomar una actitud de desconocimiento, para no sobre-interpretar el discurso del otro, preguntando hasta lo mas banal y absurdo con el objetivo de que el miembro de la organizacin ponga en palabras una serie de interacciones, comportamientos y emociones que se dan por sentadas en el marco del problema que se analiza. Con ello, nos aproximaremos al problema bajo el punto de vista del miembro de la organizacin. Demanda y Objetivo Juan: Acercarse al jefe, en principio, para restablecer relaciones y en el futuro cambiar a otro puesto para seguir desarrollndome; por lo menos un puesto de la misma jerarqua para aprender otras habilidades. Focalizacin de secuencias, de lo macro a lo micro, de lo lineal a lo circular El enfoque sistmico es como un lente de cine o fotogrfico; posee un zoom que permite enfocarnos metodolgicamente en relaciones especficas de las organizaciones, sin importar lo grande que sea sta o lo macro del problema, permitindonos sobre todo ver nicamente los principales actores que construyen el problema. Retomando las posiciones de la Escuela de Palo Alto (Fisch, Weakland y Segal, 1994; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985), y en especial las de Haley (1985), el primer paso ha de consistir en buscar la interaccin circular repetitiva, con un mnimo de tres miembros de la organizacin, todos ntimamente relacionados con el problema a analizar. Para ello se invita al miembro de la organizacin a que nos ponga un ejemplo de cmo sucede el problema en la vida cotidiana de la organizacin. Se le pide que lo describa como una escena: dnde estaban, qu sucedi antes, durante y despus; que se enfoque en los actores principales que participaron en el problema, tal como fueron saliendo a escena, y relate las conversaciones que se dieron, las acciones, las expresiones, las exclamaciones, etc., en el marco de la interaccin entre los principales actores. Escenario del Problema Juan: En una junta en la que se iba a revisar la situacin de inventarios y planes de produccin de cierto producto, estaba la gente de produccin, marketing y planeacin. Se encontraban presentes los representantes de cada grupo (de mi mismo nivel), as como los gerentes de cada grupo. Despus de algunos minutos, se toc el tema de unos productos adicionales que nos mandarn de la fbrica de Asia. Normalmente recibimos slo productos de Mxico, pero en esta ocasin, Corporativo haba decidido que recibiramos ese material para repartir los excesos de la fbrica de Asia; era de carcter mandatario: todas las regiones estaban recibiendo unidades adicionales. Cada mes yo preparaba un resumen de la situacin de cada producto, y tres das antes lo 177
haba publicado, explicando este caso de las unidades adicionales en ese reporte. Ese reporte va dirigido a una lista de distribucin muy grande en Latinoamrica, incluso cuatro niveles arriba de m en el organigrama. Secuencia del problema o de hechos Juan seala:
Cuando alguien de la junta toc ese tema, mi gerente me cuestion enfrente de todos: 45: Juan, por qu no estaba enterado? En estos casos me debes informar lo antes posible. (A m me molest mucho ese cuestionamiento, ya que por la forma en que lo hizo, y por el foro donde lo hizo, pareca que no estaba enterado y que adems no haba comunicacin de mi parte hacia l). Yo le indiqu: 26: Hace tres das mand el mensaje con la informacin, quiz borraste el mensaje sin darte cuenta. Un gerente del mismo rango que mi jefe seal: 40: Yo s lo recib, ah viene este asunto. 45: Se molest por mi comentario y sigui la junta, con un ambiente tenso entre l y yo.
(Yo saba que no lo haba ledo, ya que cuando mand el mensaje, en el software del e-mail hay una opcin para que me diga quin ley el mensaje y quin simplemente lo borr, y en el caso de l me haba indicado que lo haba borrado). Al salir de la junta le mostr la prueba de que lo haba borrado.
29: 45, mira como borraste el mensaje. 45: Quiz lo borr sin darme cuenta, te ofrezco una disculpa; de cualquier forma, hay que ver estos asuntos personalmente antes que en cualquier junta, ok?
Mapeando el problema: observacin de grupos en torno al problema Se parte de la creencia de que el mapa no es el territorio (Korzybski, 1958). Es decir, los mapas son metforas que describen un territorio, no con la intencin de representarlo de forma objetiva o verdadera, sino como una referencia modesta que nos permite ubicarlos sobre algo. En este sentido, creemos que los mapas cognitivos sobre las relaciones que se dan en las organizaciones son esenciales para que las personas se ubiquen en ella y, sobre todo, para que adquiera sentido su interaccin con los otros. Los mapas aqu son entendidos como patrones circulares o relaciones repetitivas que se dan en una organizacin y que constituyen una estructura relacional de la organizacin, tal como lo expres Juan en el punto anterior en la secuencia del problema. 178
El siguiente paso consiste en dibujar tres hiptesis relacionales basndose en la secuencia relatada anteriormente. Conviene sealar en este punto que el diagnstico ser redefinido como hiptesis sistmica, tomando el concepto de hiptesis de la Escuela de Miln, que seala que las hiptesis por su propia naturaleza no son ni verdaderas ni falsas, simplemente constituyen una suposicin que los lleva a organizar la intervencin y a re-encuadrar a la familia (organizacin) bajo la lgica relacional (Selvini et al., 1980). Las Hiptesis pueden ser completamente distintas entre s; la finalidad es no casarnos con una idea que conduzca al consultor y al miembro de la organizacin a construir sus propias respuestas, divorcindose del campo emprico que se estudia. El objetivo de constituir tres hiptesis es que en el transcurso de la intervencin se refuten o incluso se reconstruyan nuevas hiptesis sobre la base de la informacin que est arrojando la intervencin. Consideramos los siguientes ingredientes relacionales de las hiptesis: 1. Dibujar a cada uno de los integrantes que estn en la secuencia relatada anteriormente, con su gnero, edad y posicin en la organizacin: cuadrado si es hombre, crculo si es mujer, dentro de estos sus edades, y fuera el puesto que desempea (no necesariamente su nombre). 2. Situarlos jerrquicamente de forma piramidal, segn quin tiene ms poder en funcin del problema que se analiza, no del organigrama de la empresa. 3. Ubicar a los integrantes en trminos de aproximacin relacional, para notar los grupos naturales que se dan en relacin a ese problema en particular. 4. Dibujar mediante lneas de interconexin entre los miembros del mapa el tipo de comunicacin o relacin: relacin muy fusionada, buena, normal, conflictiva, distante, fusionada y conflictiva, etc. (el sujeto debe simbolizar cada una de estas formas de relacin y, en caso de que existan otros tipos o combinaciones, incluirlas). Esto es nicamente en relacin al problema que se est explorando (ver Cuadro 5). 5. Dibujar las coaliciones o alianzas ms representativas que se dan entre los miembros en torno al problema, entendiendo la coalicin como el vnculo de dos o ms en contra de otro u otros y la alianza como el vnculo de dos o ms a favor de otro u otros. 6. Visualizar triangulaciones (manipulativas y/o descalificativas) de personas y grupos. 7. Incluir a cada hiptesis una creencia de las causas por las que cree que se da este forma relacional en particular (por ejemplo, por envidia profe179
sional, lucha de poder entre dos miembros, encubrimiento de un fraude, vnculo amoroso que interfiere en el trabajo, nepotismo para proteger a un miembro de la familia que se encuentra en la organizacin, etc.).
Cuadro 5 Tipos de relaciones
De trabajo
Buena
Muy buena y fusionada
Distante
Conflictiva
Fusionada y conflictiva
Coalicin
Alianza
XXXXXXXXXXX
INDIFERENTE TRIANGULACIN
180
Juan expuso tres hiptesis, dibujndolas en un mapa 1) Una relacin muy estrecha entre los cuatro miembros del departamento del mismo nivel que Juan, en contra de 45, el jefe. No aceptacin mutua y, por lo tanto, lucha de poder.
45
34
29
29
31
2) 45 se ve amenazado por m porque tengo una excelente relacin con otro gerente de su mismo rango: 41. Una relacin cercana a un gerente del mismo nivel.
41
45
29
29
181
3) Un compaero mo, 34, que lleva mucho tiempo en la compaa, se crea que l sera nuestro jefe; de hecho, se ve que sabe ms que 45; eso se nota y probablemente 45 reaccione ante todos nosotros con una posicin autoritaria y distante para marcar la jerarqua.
45
34
29
29
Esta forma de analizar el problema nos permite focalizar exclusivamente en aquellas personas que tienen ms poder en la generacin del problema y, por ende, en aquellos que nos permitirn intervenir para resolverlo. Se pueden incluir a otros miembros de la organizacin si son relevantes y tienen poder en el problema, aunque no salgan en la secuencia, con el fin de visualizar otros actores que pueden ser tiles a la hora de intervenir. Este ejercicio lleva a la persona a cambiar radicalmente su primera explicacin del problema, y con ello su creencia y su mapa. Prcticamente logramos que reflexione en torno a una lgica relacional: 1. Estamos conversando cara a cara con el miembro o miembros de la organizacin, se da un tipo de negociacin entre perspectivas, y se invita al miembro a que lleve a cabo el ejercicio, y 2. Estamos centrados en el anlisis de un problema en concreto, creemos que el foco en un problema nos revela de qu esta hecha la organizacin (identidad), porque nos muestra la forma en que los enfrenta. Cabe sealar que, aunque en este caso estamos centrados en el estudio psicosocial de la organizacin, pueden salir a relucir otros aspectos involucrados en el problema, que pueden ser administrativos, econmicos, polticos, ideolgicos, culturales, etc.
182
Soportes conceptuales para construir los mapas sistmicos Durante todo este trabajo de elaboracin de hiptesis y mapas sistmicos, se utiliza principalmente el interrogatorio circular, as como la induccin de ver triangulaciones perversas, muy comunes en las organizaciones, como la descalificacin del jefe a travs de los compaeros, o peor, con otros jefes de mismo y mayor rango, la manipulacin encubierta de un miembro a otro con fines personales, etc. Tambin aplicamos las preguntas estpidas a las que hemos hecho referencia anteriormente, pero en esta etapa sern preguntas ingenuas que induzcan a la reflexin de roles; por ejemplo: Qu crees que significa para tu jefe ser jefe y para ti ser subordinado? Por qu no evitas la confrontacin y simplemente obedeces? Crees que tiene algo que ver tu actitud con sus respuestas? Por qu crees eso? Si tuvieras un subordinado rebelde, qu haras tu?, etc.
Revelando los actos de significados Como ya hemos sealado, el anlisis del discurso se muestra como un mtodo til para conocer las explicaciones de los propios actores desde su perspectiva y experiencia. Creemos que la narracin es un uso del lenguaje utilizado por las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas con los otros. Bajo esta idea, y utilizando el formato que proponen White y Epston (1993) para el anlisis e intervencin de problemas en familias, hemos desarrollado una metodologa que tiene como objetivo conocer con profundidad las razones y acciones psicosociales que construyen el problema en una organizacin. Para ello invitamos al miembro de la organizacin a volver a analizar con detenimiento la primera explicacin que nos dio del problema, en lo que denominamos el Discurso Dominante, que pude definirse como aquella explicacin nica y verdadera y que niega o rechaza otras explicaciones, y a la larga se convierte en una historia saturada que parece que tiene vida propia independientemente de la interaccin social. Sin embargo, bajo esta perspectiva se dice que lo que se vive es ms rico de lo que se experimenta, lo que significa que seleccionamos aspectos de la vivencia, dejando otros a un lado, por lo que ningn discurso o narracin puede explicar la totalidad de lo vivido. El objetivo consiste en ampliar el discurso sobre el problema mediante el anlisis de lo no dicho pero s vivido.
Anlisis del discurso saturado Externalizacin del problema. Es el ejercicio reflexivo que permite a las personas identificar los conocimientos unitarios, es decir, los discurso de verdad en relacin al problema que los est sometiendo. Se analiza cmo la influencia de esta historia saturada 183
interfiere en sus relaciones e incluso cmo el conocimiento unitario lleva a cosificar situaciones y personas (por ejemplo: siempre es lo mismo, as son las cosas aqu, no hay nada que hacer o as es mi jefe; es terco y no va a cambiar). El objetivo es que los miembros de la organizacin vean el problema o historia saturada como una entidad separada de la personalidad o formas de ser de los miembros de la organizacin. Se trata de que lo enfoquen como un aspecto que apareci en condiciones y circunstancias especficas y que se ha venido desarrollando y sosteniendo por coparticipacin, impactando en las relaciones personales e incluso en casos ms graves en su identidad (psicopatologa: depresin, ansiedad, etc.) o biologa (psicosoma tizacin: stress, cansancio, etc.). En otras palabras, la externalizacin del problema pretende desconstruir las verdades practicadas en torno a un problema, desmitificar la idea de que estn divorciadas de las condiciones y contextos de produccin. Para ello seguimos el anlisis que se explica a continuacin. Anlisis del origen histrico y social del problema y su desarrollo. Se lleva a cabo el ejercicio de estudiar detenidamente el origen histrico del problema o, lo que es lo mismo, se analizan todas las circunstancias externas que dieron origen al problema, toda la escena social que particip y cmo ste se ha venido cosificando hasta convertirse en una forma de ser de la organizacin, integrndose a la identidad de la organizacin y sus miembros. Se dice que si un problema forma parte de la identidad ser muy difcil de resolver, porque se encuentra en un campo donde las resistencias al cambio son mayores. Conocer el origen histrico-social y evolutivo del problema nos lleva a contextualizarlo y, por ende, a separar el problema de la identidad de las personas o de la propia organizacin. Por tanto, se observa su naturaleza psicosocial e histrica para tratarlo con mayor facilidad en el marco de la escena social.
Externalizacin del problema Consultor: Se le pregunt a Juan si ha habido alguna circunstancia externa que haya tenido relacin o influencia sobre el problema. Juan seala que la compra de la otra compaa y los sucesos del 11 de septiembre. Consultor: Por qu crees esto? Juan: Porque provoc una crisis que afect enormemente a la empresa; cambiaron las polticas para seguir siendo competitivos en los mercados globales; se detuvo el desarrollo interno del personal y se focaliz en ser productivos sin importar los medios por los que se alcance. Consultor: Dame un ejemplo cotidiano que sustente lo expuesto. Juan: Pensndolo bien, no slo yo me siento estancado, mi jefe ha sido uno de los afectados: su desarrollo ha sido mermado y se ha conformado con mantenerse con trabajo en la compaa, aceptando un puesto de menor rango. Esto le ha afectado y nos ha afectado a nosotros. 184
Reconocimiento de emociones En este punto, se pueden explorar las emociones con la idea de establecer cierta empata ante la situacin del jefe y contextualizar o vincular las emociones ante las circunstancias externas. Consultor: Cmo crees que se siente tu jefe ante esta situacin? Juan: Pues creo que se siente frustrado, muy mal, porque su desarrollo en la empresa cambi radicalmente, no slo porque tiene un puesto de menor rango, sino tambin porque lo cambiaron a Mxico. Consultor: Cmo crees que se siente por haberle cambiado? Juan: Ponindome en los zapatos de mi jefe, creo que se siente un poco solo o apartado, por tener poco tiempo en la ciudad. Consultor: Crees que esto tiene que ver con el problema que presentas? Juan: S. Consultor: Por qu? Juan: Es curioso, yo me siento igual que l, frustrado y desmotivado, y todo este clima no nos permite comunicarnos bien. Anlisis de las co-acciones. Despus se invita a los miembros a que analicen la forma en que el problema ha interferido en sus relaciones y en su trabajo y cmo ellos con sus acciones le dan vida al problema. Para ello se les pide que analicen detenidamente cada una de las acciones (tipo secuencia) que lleva a cabo cada uno de los miembros implicados en el problema, con el objetivo de que vean que cada uno de ellos es coresponsable en la construccin del problema y entre todos lo siguen sosteniendo; es decir, que el problema no tiene vida propia, sino que es vigente y se construye en la co-participacin entre los miembros de la organizacin. Esto se ejemplifica en la secuencia de hechos que el propio miembro relat. Explorando el nivel de conciencia de las co-acciones. Se les pide a los miembros que analicen el por qu de cada una de las acciones, con la finalidad de conocer las creencias que sostienen el problema. En este punto es donde aparece una explicacin racional de cada una de las acciones, aunque stas se consideren en principio estpidas o locas. Con esta exploracin la conducta problemtica, estpida o ilgica de un individuo o su forma de ser encontrar un claro sentido lgico relacional, histrico y contextual. En esta fase se pretende dejar patente que el problema se inici y sigue estando en el campo de poder de la gente, de sus explicaciones, en sus relaciones, lo cual los muestra como co-autores y co-responsables del problema, pudiendo sostenerlo o resolverlo. Esta reflexin es necesaria para iniciar y potenciar el cambio.
185
Anlisis de discursos alternativos Los discursos alternativos son aquellas perspectivas que no tienen poder en la organizacin; se trata de explicaciones diferentes del problema que no operan para su solucin porque son perifricos y que no tiene poder porque el discurso saturado no les da cabida. Estos discursos alternativos suelen ser sostenidos por personas que estn marginadas o no son incluidos dentro de la red de mayor influencia en la organizacin. Sin embargo, desde nuestro punto de vista son perspectivas internas valiosas porque provienen de la propia organizacin, con lo que se pueden visualizar como alternativas viables precisamente por ser recursos de la misma organizacin. Otros discurso alternativos, que analizamos a continuacin, son aquellos basados en eventos extraordinarios.
Eventos extraordinarios: Bsqueda de vivencias que contradigan el discurso saturado sobre el problema Al hablar de eventos extraordinarios nos referimos a sucesos en que los miembros en otras ocasiones han trabajo en equipo y sin ningn problema. Este anlisis, que realizan de una manera crtica, puede generar un cambio cualitativo en la concepcin original del problema por varias razones: 1. Reforzar la idea de que el problema no est integrado en la identidad del individuo ni de la organizacin, como una entidad aparte de las relaciones interpersonales. 2. Cambiar radicalmente la visin que tienen unos de otros, con lo que se flexibilizar la relacin. 3. Podrn ver que tanto los dems miembros como ellos mismos s puede ceder y que tienen destrezas suficientes para resolver el problema, pues no es un problema de capacidades sino de posiciones. Anlisis de los eventos extraordinarios. En este punto se utiliza la misma metodologa expuesta en el apartado de la Externalizacin de los discursos saturados, con la intencin de conocer asimismo de que estn hechos los eventos extraordinarios, es decir, en qu escenarios sociales la organizacin s funciona. Eventos extraordinarios Consultor: Siempre es as tu jefe, no ha habido alguna experiencia de trabajo de otra ndole? Juan: No, mi jefe no siempre ha sido as; de hecho, en una ocasin hubo que realizar un trabajo de emergencia, nos reuni en su oficina a todos y nos coment que de arriba venan ordenes de resolver un problema y que nos peda nuestras compresin por distraernos de lo que estbamos haciendo. En ese trabajo todos nos dimos cuenta de que mi jefe es muy hbil y que tiene buenas destrezas. Consultor: Aprendiste algo de tu jefe en esa ocasin? Juan: Si, es una persona muy estructurada y disciplinada, y hasta ahora es lo que nos ha enseado al grupo.
186
Consultor: Pensando en trminos objetivos, sin cuestionamientos de otra ndole, desde que lleg tu jefe cmo estn los nmeros de productividad en tu departamento? Juan: Han mejorado. Consultor: En qu porcentaje? Juan: Si suponemos que estuviramos en 0 al principio, hoy estamos en +4. Intervencin pragmtica por fases Antes de establecer procedimientos racionales administrativos y gerenciales para resolver el problema, como juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitacin, tareas conjuntas, etc., es fundamental trabajar las relaciones interpersonales, con el fin de que todos tengan una posicin y una disposicin a trabajar en equipo (Medina, 2000b, p. 251). Existen dos reglas de oro que nos han permitido trabajar sistmica y construccionistamente desde un miembro de una organizacin: por una parte, el cliente tiene que partir de la idea de tener una posicin activa, es decir, no esperar a que los otros acten para resolver el problema; los cambios en las relaciones, circunstancias, condiciones y escenarios los tiene que iniciar y producir l mismo. Por otra parte, debe considerar siempre que todos tienen que ganar, lo cual es un elemento fundamental, pues evita el enfrentamiento y la pelea, invitndonos a pensar ticamente sobre la manera en que estableceremos los cambios. Se parte de la creencia que los cambios, aunque ya se estn dando en el procesos de la consultora, al menos en el campo cognitivo y emocional, no se pueden realizar con un solo movimiento. Es necesario realizarlos poco a poco. Aqu nos ocuparemos del cambio pragmtico: se intervendr sobre las relaciones para cambiar la secuencia que provocaba problemas y cosificaba la estructura o mapa relacional. Uno de los objetivos fundamentales es romper el crculo vicioso que se ha establecido por un largo periodo de tiempo, como triangulaciones negativas, descalificaciones, etc. y, con ello, ir cambiando lentamente el discurso dominante sobre el problema. En este sentido, retomamos a Haley (1985) con la finalidad de establecer una intervencin por fases, para lo cual se vuelve al objetivo general que present al principio el miembro de la organizacin, las hiptesis sistmicas (mapas relacionales), y se utilizan las reflexiones sobre el problema bajo el anlisis del discurso saturado mediante la externalizacin del problema y la integracin de eventos extraordinarios. Todo este campo previo le permitir al miembro de la organizacin estar en posicin y disposicin de establecer una intervencin por fases bien planeada. Cada fase deber contener un objetivo especfico y una estrategia de intervencin: 1. Objetivo especfico: explicar el para qu del moviendo. 2. Estrategia de intervencin: Quines son los actores que involucrar en cada una de las fases. 187
Cmo lo realizar. En qu escenarios establecer el cambio. Qu periodo de tiempo llevar cada una de las intervenciones, explicitando si habrn de ser seriadas o no. En esta etapa invitamos a Juan a pensar que las triangulaciones tambin pueden tener efectos positivos y que son una buena tctica para generar cambios en la organizacin, reestructurando las coaliciones por alianzas.
Intervencin en tres fases En la fase A, lo que pretendo hacer es aprovechar mi buena relacin con 41 para hablarle bien de 45, comentarle a 41 algo que desde mi punto de vista haya hecho bien 45; seguramente 41 hablara despus con 45 acerca de lo que coment, lo cual abrira las puertas a una mejor relacin, que es el objetivo de esta fase. Esta fase ya la llev a cabo a mediados de marzo; no estoy seguro si 41 habl con 45 acerca de lo que le coment, pero s not un cambio positivo hacia m de 45.
FASE A
45
41
29
En la fase B, lo que hago es hacer una alianza con 45 para apoyarlo a resolver el bajo desempeo de 31. l acudi a m para pedir mi opinin, lo cual representa una buena oportunidad de hacer una alianza con l para resolver un asunto de trabajo. Esta objetivo de esta fase es ganarme su confianza y apoyo en cuestiones de trabajo. Esta fase ya la llev a cabo a finales de marzo; fui con l para darle una propuesta de cmo resolver un problema que en esencia no es mo. 188
FASE B
45
29
31
En la fase C, lo que hago es formar una alianza ms por el lado personal que el laboral, ya que como l es nuevo en la ciudad no tiene muchos amigos, por lo que puedo aprovechar esta situacin. Por ejemplo, ir a comer con l o pagar yo la cuenta cuando salimos a comer fuera, invitarle al ftbol (de hecho l ya me pidi que le invitara un da), ir al boliche, etc. De esta forma habra un mayor acercamiento. La fecha en que planeo hacer esto no est definida; es un proceso gradual que pretendo comenzar en abril.
FASE C
45
Am biente 29
189
Resultados Consultor: Hoy Juan tiene una excelente relacin con su jefe y ha cambiado de puesto, como l quera. Juan: Una experiencia positiva fue cuando mi jefe, en una junta de staff de 41 (con todos los gerentes), me dio un reconocimiento por un proyecto que haba finalizado con xito. Normalmente te dan un reconocimiento en privado, pero no en la junta de staff de 41. Esto refleja que tanto la actitud de mi jefe como la ma han cambiado, mejorando por medios diferentes o alternativos la relacin y motivacin. Otra experiencia que tuve fue cuando habl con 45 acerca de mis deseos de cambiar actividades, ya que llevo 5 aos con lo mismo. Le coment que me interesaba una nueva posicin que se cre debido a ciertos cambios organizacionales. No es un puesto que necesite el cien por cien del tiempo, sino que se poda combinar con otras actividades. Dos das despus me ofreci el puesto, quitndome algunas actividades que ya no me motivaban. Creo que es signo de que tiene confianza en m y le interesa cambiar nuestra relacin laboral. Mediante una alternativa de trabajo diferente, la relacin y motivacin cambia y mejora. Hace un mes, en una reunin de domin que tuve con mis compaeros, empezamos a platicar respecto a que tenemos que ser menos cerrados y mantener una actitud ms positiva; me dio gusto esto, ya que no solamente yo vea lo que nos estaba perjudicando esta actitud.
Conclusiones 1. Una visin binocular en doble banda Por una parte, los enfoques sistmico y construccionista social nos permitieron ver las relaciones recurrentes de ms de tres miembros vinculados con el problema, lo cual genera una estructura psicosocial particular de la organizacin y, al mismo tiempo, del sentido histrico y social que se le atribuye a dichas relaciones recurrentes que estn interfiriendo en el trabajo. Por otra parte, el estilo metodolgico donde se integran los conocimientos de forma colaborativa del investigador/consultor y miembro(s) de la organizacin/cliente ha enriquecido enormemente la visin de la organizacin en un dilogo entre lo emprico y lo terico. 2. Aproximacin emprica en las organizaciones mediante el anlisis de un conflicto Por qu analizar la organizacin mediante un problema? Creemos que ante las adversidades o crisis las organizaciones muestran su espritu psicosocial, se muestran tal cual son, sin retrica, demagogias ni poses irreales. Los problemas ponen a prueba 190
las relaciones formales que se supone rigen las organizaciones mediante jerarquas bien delimitadas, procedimiento y reglamentos claros. La forma en que una organizacin se enfrenta a los problemas hace relucir la cara humana de la organizacin y, con ello, la incertidumbre de las relaciones y su cualidad dinmica y cambiante. Por esta razn, el anlisis de una organizacin mediante un problema es un estilo metodolgico que nos permite explorar zonas naturales de investigacin que muestran y expresan la complejidad humana de la que estn hechas las organizaciones. Desde este punto de vista se dice que el verdadero reto no son los problemas externos a una organizacin, sino la forma en que estos se enfrentan. Es por ello que el estudio psicosocial de las organizaciones mediante el anlisis de un problema muestra las caras humanas de la organizacin que nosotros hemos defendido. 3. Cambio cualitativo del miembro de la organizacin La intervencin y el cambio consiguiente en la organizacin conllevan un enorme poder de aprendizaje para el miembro de la organizacin, cambiando su posicin de espectador a agente social capaz de gestionar sus propios escenarios relacionales, sin esperar a que la organizacin cambie por s sola. Por otra parte, tal aprendizaje puede ser utilizado en el futuro y en otros escenarios. 4. La Consultora Colaborativa y su contribucin en dos campos Nuestra propuesta metodolgica la denominamos Consultora o Investigacin Colaborativa, que significa trabajar conjuntamente entre consultor (experto terico) y cliente (experto emprico) bajo una relacin colaborativa y co-responsable con el objetivo de conocer e intervenir en la organizacin, la cual tiene dos finalidades: En primer lugar, permite enriquecer el estado de la cuestin terica, dado que contrasta las investigaciones llevadas a cabo en esta disciplina, refutando y contribuyendo a las teoras del comportamiento organizacional. Por otra parte, la Consultora Colaborativa no slo contribuye a la teora, sino tambin a la realidad que estudia, lo que es ms importante, resolviendo problemas reales que se presentan en las organizaciones y brindndoles nuevos conocimientos de s mismas.
REFERENCIAS
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E Libro Red Amricas Centro Universitario de la Cinega de la Universidad de Guadalajara.

Captulo 2.................................................................................................33 Sobre el poder y las organizaciones

Captulo 7...............................................................................................145 Navegando sistmicamente en las organizaciones: mtodos para lograrlo

Captulo 8...............................................................................................157 Intervencin sistmica en conflictos: caso productividad vs. mantenimiento

Captulo 9...............................................................................................167 Consultora colaborativa en organizaciones

INTROdUccIN Anlisis e intervencin sistmica en redes y organizaciones

Luz de Lourdes Eguiluz

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Luz de Lourdes Eguiluz Romo Mxico, verano 2008

La intervencin sistmica en familias, redes y organizaciones: transferencias, similitudes y distinciones

Ral Medina Centeno y Berenice Torres Valencia

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Sobre el poder y las organizaciones

INTeRVeNcIN SISTmIcA eN RedeS

Cuando el cliente son las agencias y los servicios

Anabel Carreras, Jaime Incln, Alberto Carreras

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Nuevas experiencias requieren nuevas descripciones. Vicenzo Di Incola

Ana Sofa Ibarra Castro

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CONSENSO RESOLUCIN DE CONFLICTO

INTERVENCIN PARA EL CAMBIO

PREMISAS Salir del juego de la responsabilidad

La historia de nosotros como pareja se acab ESTAMOS EN ACUERDO

INTeRVeNcIN SISTmIcA eN ORgANIzAcIONeS

Organizaciones sin personas: entre la productividad, la eficacia y la gestin social

Ral Medina Centeno, Mara Silveria Agull, Julio Rodrguez

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Navegando sistmicamente en las organizaciones: mtodos para lograrlo

Ral Medina Centeno, Roco Caldern, Remberto Castro

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Intervencin sistmica en conflictos: un caso productividad vs. Mantenimiento5