INDICE.

Paginas INTRODUCCION OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5 6 ' ) ./ ./ .. .. .. .2 .2 .4 .4 .4 .5 .6 .6 .8 .8 .8 .' .) 2/ 2/

HOSPITALES MODERNOS. Organizacin !" H#$%i&a"

DIRECTOR O (ERENTE. .

P*n&# ! +i$&a ! "a g!r!ncia !n c#n&ra ! "a$ ,*nci#n!$ &-cnica$ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LIDERA0(O .

Di1!n$in ! "a #rganizacin Di1!n$in In&!r%!r$#na" Di1!n$in In i+i *a". Li !razg# . . . . . . . . . . . .

COORDINACION

A*&#n#13a S!c&#ria" . I1%!r,!ccin Si$&!15&ica Di+i$in !" Tra6a7# . .

COMUNICACION .

Barr!ra$ !n&r# ! "a Organizacin . Barr!ra$ P!r$#na"!$ . . . .

I1%#r&ancia ! "a C#1*nicacin

Pa$#$ %ara c#1*nicar$! 1!7#r !n R!*ni#n!$

C#1*nicaci#n!$ c"5$ica$ ! "a (!r!ncia H#$%i&a"aria . . . . .

RECURSOS HUMANOS

9*nci#n!$ r!"aci#na a$ a "a M#+i"i a !n&r! Carg#$ 9*nci#n!$ r!"aci#na a$ a "a Di$&ri6*cin 9*nci#n!$ r!"aci#na a$ a "a R!&ri6*cin . . . .

9*nci#n!$ r!"aci#na a$ a" D!$arr#""# In i+i *a" R!c*r$#$ H*1an#$ . . . . . . . . . . . . .

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2. 2. 22 22 24 24 24 24 25 25 26 26 28 28 2' 2' 2' 2) 2) 2) 4/ 42 42 44 44 45 46 46

MOTIVACION

T!#r3a $#6r! "a$ N!c!$i a !$ . T!#r3a $#6r! "a$ E:%!c&a&i+a$.

T!#r3a $#6r! !" A%r!n iza7! S#cia" ; "#$ Inc!n&i+#$ . T!#r3a ! "a M#&i+acin . . . . . . . . . . . . . . . . .

PLANI9ICACION ESTRATE(ICA.

D!,inicin ! "a 1i$in S#ci# Ec#n1ica . E"a6#racin !" %"an E$&ra&-gic# I1%"!1!n&acin E$&ra&-gica . E+a"*acin ; R!+i$in . . . . . . .

Carac&!r3$&ica$ ! %"ani,icacin E$&ra&-gica . . . . . .

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Ri!$g# ! inc!r&i *16r! . . .

I1%ac&# a M! ian# ; Larg# P"az#

In&!r$!c&#ria"i a ! In&!r i$ci%"inari a J*ici# ! Va"#r!$ . . .

Mi&#$ ! "a Lgica Raci#na" !n "a &#1a ! D!ci$i#n!$ 9ac&#r!$ a c#n$i !rar !n "a T#1a ! D!ci$i#n!$ . . . . . . . .

CONTROL

Vi$in $i$&!15&ica !" c#n&r#" ! A 1ini$&racin ! *n H#$%i&a" . C#1%#n!n&!$ !" c#n&r#" ! Ca"i a . . . . . . . . . . . . .

SISTEMAS DE IN9ORMACION

N*!+a$ c#nc!%ci#n!$ !n !" *$# ! "a In,#r1acin .

R! i1!n$i#na1i!n&# ! "a c#1*nicacin <*1ana !n "a g!r!ncia H#$%i&a"aria M# !"# B5$ic# ! *n $i$&!1a ! In,#r1acin (!r!ncia" H#$%i&a"aria Si$&!1a$ M# !rn#$ ! C#1%*&acin !n "a A 1ini$&racin H#$%i&a"aria . .

D!%ar&a1!n&# ! C#1%*&acin

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48 48 48 48 4' 4' 4) 4) 4/ 4. 4. 42 44 45 46 5/ 5.

9ic<a$ M- ica$ !n !" $i$&!1a ! In,#r1acin R!gi$&r#$ . . . . . . . . . .

ESTRUCTURA

9a$! ! J!rar=*izacin !" P# !r ; A*&#ri a 9a$! ! "a %!r$%!c&i+a # %#r O67!&i+#$ 9a$! ! "a 9"!:i6i"i a %#r M# *"acin E$&r*c&*ra C"5$ica !n !" Sig"# >> . . . . .

D!%ar&a1!n&#$ H#$%i&a"ari#$ M# !rn#$

ADMINISTRACION HOSPITALARIA ?APLICACI@N DEL DESARROLLOA . C"a$i,icacin !" P!r$#na" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A 1ini$&racin ; Organizacin H#$%i&a"aria J#rna a$ ; H#rari#$ . Ca"c*"# !" P!r$#na" . . . . . . .

D!$cri%cin ; E$=*!1a&izacin ! "#$ Pr#c! i1i!n&#$ . . . . . . . . . . . .

CONCLUSIONES BIBLIO(RA9IA

INTRODUCCIN.
La Administracin de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la tarea de administracin y una serie de fundamentos y caractersticas que nos llevan a la implementacin de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente exposicin. Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, ontrol !erencial y "valuacin de alidad, #ecursos Humanos, $istemas de %nformacin& todo esto aplicado en la Administracin de Hospitalaria. #euniendo conceptos claves y explicados de una forma que sea captada la idea principal de cada tema. Adem's, el presente tam(i)n es un consolidado de clases otorgadas a los encargados o al departamento de administracin de un *ospital, para que su tra(a+o administrativo y la toma de decisiones les sea m's confia(le en cualquier caso o situacin que se les presente. ,ividiendo el tra(a+o, en dos partes- La primera un componente terico so(re cada punto presentado de manera resumida. La segunda es la aplicacin de toda la teora en el caso de la Administracin de Hospitales, resumiendo las t)cnicas y caractersticas llevadas a la pr'ctica en esta parte. "n esta presentacin *emos de+ado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al administrador *ospitalario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud que (usca una adecuada respuesta a la organizacin y administracin de la red de servicios de salud.

OBJETIVOS.
General. onocer la administracin *ospitalaria en todos sus campos de aplicacin y determinar los componentes que llevan a una me+or toma de decisiones, respecto a dic*a administracin. Especficos. ,etallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un *ospital. .encionar (revemente en que consiste la administracin de un *ospital. ,eterminar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un *ospital. ,ar a conocer las caractersticas del proceso administrativo y proporcionar informacin so(re el mane+o y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que (eneficien a la organizacin.

1. HOSPITALES MODERNOS.
Los cam(ios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya sean estas pu(licas o privadas una capacidad de adaptacin e innovacin constante, estas exigencias y tecnologas nuevas generan presiones para esta(lecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institucin en la comunidad. Los *ospitales como prestadores de servicios de relevancia social de(en estar atentos al desarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para circunstancias favora(les, sino para acciones gerenciales ya que el aprovec*amiento al m'ximo de los conocimientos me+orara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios. "l progreso de los *ospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responder a los desafos impuestos por los cam(ios de la sociedad, econmicos, polticos y tecnolgicos. "ntre estas condiciones y cam(ios podemos destacar/. "l progreso tecnolgico en el 'rea medico0*ospitalaria, que (rinda oportunidad de me+ora constante en la atencin a la salud y genera un aumento en la productividad del *ospital. 1. "l desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsa(le del crecimiento de enfermedades crnicas, sin reducir las causadas por dificultades fsicas. 2. Transferencia *acia el *ospital de una serie de actividades medicas, que antes se desarrolla(an dom)sticamente. 3. ,esarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individuales que exigen una estructura comple+a para su e+ecucin. 4. La imagen externa que cualquier servicio medico es me+or prestado en el *ospital, lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud. "sos factores externos y muc*os m's *acen que el *ospital moderno sea una institucin comple+a en la que la administracin pasa *acer una preocupacin principal. "sto mismo genera que se refuercen ideas so(re eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la funcin administrativa gana mayor espacio en el *ospital ya que se integra a varias actividades de asistencia

y no se ve como una instancia de apoyo aunque el )nfasis sea en la dimensin gerencial, se entiende que el desarrollo de un *ospital depende tam(i)n de su desarrollo fsico y tecnolgico. "l modelo de un *ospital moderno proporcionado de tecnologa y de una organizacin apta para prestar servicios de calidad causa satisfaccin en los usuarios y en el am(iente interno del personal. ,e esta forma en el sentido de modernizacin de un *ospital se de(en considerar tres dimensiones tecnolgicas las cuales son Dimensin tecno !ic"- esta de(e ser vista como un proceso de innovacin constante en la cual los nuevos equipos sean accesi(les a la pr'ctica medica por lo cual es necesario que la direccin del *ospital preste atencin continua para evitar que los equipos, pr'cticas y m)todos de accin se vuelvan o(soletos. La experiencia *a demostrado que la tecnologa m)dica es compensatoria. Pues *a proporcionado diagnsticos m's r'pidos y precisos adem's de tratamientos especializados, en la cuestin econmica *a generado una disminucin en los costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento *ospitalario. Dimensin #$sic"- la o(tencin de nueva tecnologa exige muc*as veces el cam(io del espacio fsico, la mayora de las veces son *ospitales que fueron construidos *ace muc*o tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la modernizacin fsica es imprescindi(le para poder realizar la innovacin tecnolgica. "l *ospital moderno necesita de dependencias flexi(les y apropiadas con las nuevas tecnologas y conceptos de administracin y atencin medico0*ospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisicin de equipos sea m's via(le. Dimensin %&m"n" ' !e(enci" - las estructuras y m)todos poco actualizados *acen que los gerentes *agan un esfuerzo en (usca de me+orar los resultados en el sistema administrativo de los *ospitales los cuales son muy deficientes pero el todava (a+o nivel de inversin en la administracin genera frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustracin lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en el punto de vista gerencial la modernizacin es el desarrollo de un nuevo modelo

de gestin medico0*ospitalaria que apoyado con tecnologas avanzadas ser' mas eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitacin gerencial para adquirir conocimientos so(re alternativas gerenciales modernas que equivalen a la tecnologa medico5*ospitalaria que se esta utilizando. OR)ANI*ACION DEL HOSPITAL. 6%7"L"$ ," P8,"#

(OBIERNO SUPERIOR O CONSEJO

COMITES

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+. DIRECTOR O )ERENTE.
$er gerente es algo cada da m's desafiante, las *a(ilidades recomendadas para que una persona se convierta en administrador *ospitalario *an variado en los Dltimos aEos puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente s) *acia creyendo en un rango de planificacin, an'lisis y direccin a mediano y largo plazo sino como algo imprevisi(le, fragmentado y a corto plazo, los cam(ios r'pidos las tecnologas *a revolucionado el mundo del gerente, pro(lemas comple+os exigen atencin y solucin r'pida, estos pro(lemas tam(i)n tienen su componente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y analizan f'cilmente exigen para ser solucionados mas que el sentido comDn y la (uena intencin de las personas, un gerente (usca integrar y coordinar de forma efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un tra(a+o incompleto, Fue exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionar las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes. Las referencias ('sicas de un gerente son la misin, o(+etivos y responsa(ilidades del *ospital que dirige, es un tra(a+o completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, se de(e tener una visin glo(al en un medio cam(iante, la mayora de los gerentes de *ospitales solo tiene contacto con la gestin cuando asume el puesto de administracin por lo que llega sin preparacin sistem'tica para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido comDn ser'n suficientes para el (uen desempeEo de su gestin *ospitalaria, estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un (uen gerente el asumir un cargo administrativo o de direccin requiere cam(ios fundamentales. $e presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su profesin pueden ser (uenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser insuficientes para desarrollar una (uena gestin de gerencia, la comple+idad de la organizacin moderna exige *a(ilidades administrativas superiores a las de la experiencia y sentido comDn. $e determina que el liderazgo es esencial para la administracin pero no es la Dnica *a(ilidad necesaria pues existen *a(ilidades tpicas tanto de gestin como de liderazgo que no son excluyentes entre s )

los gerentes y los lderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar. La separacin entre las *a(ilidades de gestin y liderazgo sirve para mostrar lo importante que es aprender *a(ilidades diversas para o(tener una nueva forma de dirige grandes proyectos y organizaciones como los *ospitales. PUNTO DE VISTA DE LA )ERENCIA EN CONTRA DE LAS ,UNCIONES T-CNICAS. PERSPECTIVA DE LAS ,UNCIONES T-CNICAS. 8(tencin de resultados por el propio esfuerzo. 8rientacin prioritaria a la profesin y t)cnicas de tra(a+o. Acceso a informacin e instrumentos de tra(a+o por proceso interno. ontrol de tareas por una perspectiva de e+ecucin racional. Presiones de corto plazo para las tareas previsi(les. Tra(a+o normalmente rutinario y previsi(le Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de la organizacin. #elaciones *umanas internas centradas en grupos especficos. omunicacin interpersonal restringida. Tra(a+o evaluado a corto plazo. PERSPECTIVA E LA )ERENCIA. /. 8(tencin de resultados por medio de otros. 1. 8rientacin prioritaria a o(+etivos de tra(a+o colectivo. 2. Acceso a informacin so(re todo por an'lisis. 3. ontrol de tareas por un punto de vista de decisin y opcin. 4. Presiones para preocuparse con perspectivas de mediano y largo plazo. G. Tra(a+o fragmentado, intermitente e imprevisi(le. H. Tendencia a adquirir un punto de vista de organizacin en factores externos. I. #elaciones *umanas variadas (asadas en relaciones internas de +erarquas. J. omunicacin interpersonal intensa. /K. Tra(a+o evaluado a mediano, largo plazo.

/. 1. 2. 3. 4. G. H. I. J. /K.

.. LIDERA*)O.
"l liderazgo es la dimensin gerencial que m's *a llamado la atencin de quien trata de administrar una gran administracin puesto que de+a implcito no solo la aceptacin de una persona como lder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para o(tener compromisos en una causa comDn, para +efes y gerentes el liderazgo se *a convertido en una pala(ra comDn en su *a(lar administrativo muc*os desean tener esta *a(ilidad en especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder. La idea de liderar es m's agrada(le que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar dentro de una organizacin +er'rquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en lo que

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realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza en el tra(a+o (ien *ec*o. Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personas (a+o su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos confianza, iniciativa *acia un ideal lo cual les permite aceptar errores. El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades interpersonales dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al alcance de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales estn involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son: Dimensin /e " o(!"ni0"cin. /. 8rientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del *ospital. 1. onocer (ien los o(+etivos de la organizacin. 2. 8rientarse siempre *acia el futuro. 3. "studiar los o(+etivos de la organizacin para lograr sus propsitos. Dimensin inte(1e(son" . /. omunicarse con el personal para esta(lecer un significado colectivo. 1. "+ercitarse en la (Dsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos pro(lemas. 2. Analizar de forma critica los procesos, t)cnicas y tradiciones del *ospital para crear nuevos m)todos. 3. omunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin.

Dimensin in/i2i/&" . /. #econocer el valor de las personas. 1. 6o idealizar a las personas. 2. 7alorara las relaciones personales estrec*as. 3. $e de(e confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios m)todos de tra(a+o.

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"l verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su organizacin y de sus tra(a+adores, la esencia del liderazgo no es o(tener poder sino (rindarle poder a otros y as realizar sus intenciones manteni)ndolas por largo tiempo. LIDERA*)O /. .A6T"6"# ?96 %86A#%8$ %6?8#.A,8$ $8:#" "L H8$P%TAL > 86,% %86"$, 8P"#A %B6@. 1. "$T%.9LA# $AT%$?A %86 P8# L8$ "<%T8$ AL A6=A,8$. 2. 7AL8#%=A# L8$ .A69AL"$ >#"!LA$ ,"$ #%P %86"$@. 3. #" 868 "# :9"68$ ,"$".P"L8$. 4. %6?8#.A# A L8$ ?96 %86A#%8$ 69"78$ P#8 ",%.%"6T8$, ."TA$, P8L%T% A$, "T G. "$TA:L" "# ." A6%$.8$ PA#A #"T#80AL%."6TA %86 $8:#" LA$ #"A >," L8$ 8.96% A,8$@. H. MA %B6 ," P#"$"6 %AN, 8.PA#T%"6,8 LA %6?8#.A %B6. I. 8T#8$. %86"$

3. COORDINACIN.
!erenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores t)cnicos, adem's de una diversidad de comportamientos *umanos. Al principio esa diversidad lleva a una imagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo integrado u ordenado. 9n *ospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas de un *ospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido comDn de la gente, no refle+an la verdad de la vida de la organizacin. La organizacin es una construccin *umana ar(itraria y a(stracta que se convierte en una realidad especfica por la accin de sus miem(ros. La construccin se lleva a ca(o normalmente con una (ase lgica y racional, a partir de una intencin explicita de alcanzar su o(+etivo. .ientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres *umanos que de(en responder por la accin integrada dentro de la organizacin, no se elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y concepciones so(re la realidad, ni sus *'(itos, valores o formas de compromiso.

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La funcin gerencial que (usca esa integracin es la funcin de coordinar. La coordinacin tiene como o(+etivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son separadas deli(eradamente y ar(itrariamente y ar(itrariamente. La coordinacin se *ace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constante desvo de lo deseado- las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos individuales son in*erentes a la vida dela organizacin. "stas discrepancias, a veces definidas como verdaderas parado+as, pueden explicarse por los factores a(a+o mencionados y que, en la practica, constituyen verdaderos desafos a la coordinacin. A&tonom$" secto(i" . La especializacin moderna *ace a la organizacin del tra(a+o una pluralidad de funciones profesionales las cuales, para ser (ien e+ecutadas, necesitan de una concepcin acentuada de autonoma. uanto mayor es el grado de autonoma, mayor es la posi(ilidad de concepciones diversas so(re los o(+etivos y m)todos de accin. Por lo tanto, la organizacin es no0solo la visin glo(al de los o(+etivos, sino tam(i)n una suma de concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. "n ese sentido, la coordinacin es la funcin de reconstruir el con+unto a partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores. Im1e(#eccin sistem4tic". La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equili(radas entre los diversos su(sistemas. Los su(sistemas organizativos son *eterog)neos- actDan en am(ientes diferentes, e+ercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad enorme de productos y servicios. ,iferentes am(ientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las exigencias especficas y, en la mayora de los casos, en desarmonia con acciones de otros sectores. Di2isin /e t("5"6o. La divisin del tra(a+o no es solo una forma de definir tareas y de atri(uir papeles y funciones a las personas. La divisin del tra(a+o es tam(i)n una forma de distri(uir recursos de

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poder e influencias y de esta(lecer la naturaleza, las formas y de posi(ilidades de comunicacin entre la gente. Por eso, la divisin del tra(a+o produce, al mismo tiempo, aislamiento e integracin entre las personas- ale+a y acerca a la gente, impone y reduce (arreras de comunicacin. Los factores mencionados ilustran la proposicin de que la organizacin defiere de otros sistemas porque se mantiene unida por accin y coordinacin. La coordinacin es la funcin gerencial por excelencia, pus con esta se (usca resolver las contradicciones in*erentes a la idea de organizar. La coordinacin (usca desarrollar/. Homogeneidad a partir de la diversidad, *eterogeneidad e imperfeccin sist)micas. 1. Organizacin a partir de una construccin ar(itraria. 2. Unidad y otalidad por la suma de acciones de sectores semi0autnomos o independientes. 3. !nteraccin a partir del aislamiento causado por la divisin del tra(a+o. La coordinacin es, entonces, la "uncin de integrar y armonizar la totalidad de la organizacin basndose en la accin interactiva . "n la pr'ctica, la coordinacin es un incentivo a la interaccin dirigida& difcil de definirse concretamente por el alto grado de variacin valorativa implcita en la idea de la *armonizacin. omo la (uena coordinacin es el fruto de *a(ilidades gerenciales que promueven la interaccin, la integracin y la armona entre los diversos sectores de una organizacin, se recomienda a los gerentes y a los +efes que faciliten al m'ximo posi(le la solucin de pro(lemas cerca del lugar de donde ocurren. "l e+ercicio de la funcin de coordinar requiere, entonces, promover la flexi(ilidad y estmulos para los funcionarios, para que procedan con cierto grado de autonoma en la (Dsqueda de resultados. "ntre las sugerencias que normalmente se les *acen a los +efes y gerentes para me+orar su accin de coordinar, se destacan las siguientes/. "stimular a los su(ordinados para que (usquen soluciones a los pro(lemas. 1. rear estructuras funcionales flexi(les, usando grupos de tra(a+o temporarios. 2. %ncentivar la participacin de especialistas de tra(a+os en grupo.

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3. Promover reuniones peridicas entre sectores y niveles +er'rquicos diferentes. 4. ,ivulgar informacin considerada importante para el tra(a+o de la organizacin.

7. COMUNICACIN.
"xisten dos tipos de contradiccin en la comunicacin- la primera es que la importancia de la comunicacin administrativa es tan f'cilmente nota(le que, en principi, no se necesitaran mayores an'lisis. ,e *ec*o, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunic'ndose- romper la comunicacin eliminara el propio e+ercicio de la funcin gerencial. La segunda razn es que la comunicacin esta presente en todas las otras funciones gerenciales como, por e+emplo, planificacin, coordinacin y control. "l an'lisis de esas funciones siempre implica tratar tam(i)n con la comunicacin. La comunicacin administrativa es un proceso social en el cual una persona desea transmitir a otra cierta informacin. "n ese proceso participan la persona que enva el mensa+e y la que lo reci(e. La comunicacin comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el pensamiento del comunicador. ,e acuerdo con sus valores, concepciones y percepciones, este codifica la idea que desea transmitir a alguien. uando el otro reci(e el mensa+e, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicacin se completa cuando el receptor comprende el mensa+e y proporciona a los otros alguna respuesta de que las ideas fueron (ien entendidas. "n la pr'ctica el proceso descrito no resulta tan simple como parece. La comunicacin administrativa se lleva a ca(o no solo en un medio altamente personal y valorativo, sino tam(i)n varia(le en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. La comunicacin es un proceso por el cual los individuos atri(uyen significados a sus percepciones del mundo. "se proceso esta(lece nuevas +erarquas entre los conocimientos que se poseen. Por lo tanto, la comunicacin administrativa no puede ser vista simplemente como una transmisin pasiva de datos, segDn canales preesta(lecidos, entre personas y gripos de una organizacin. La comunicacin administrativa posee canales, formas predeterminadas que *acen a

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las personas m's o menos dispuestas a la comunicacin. Por medio del estudio de los o(st'culos para su e+ecucin que me+or se comprende la comunicacin administrativa. Tales o(st'culos son de dos naturalezas- de la organizacin y humanos# B"((e("s /ent(o /e " o(!"ni0"cin. "stas (arreras tienen que ver con el contenido del mensa+e y con los canales esta(lecidos para la comunicacin. $e refiere a los o(st'culos mas directamente creados en determinada institucin. "+emplos de estas (arreras pueden ser/. E8ceso /e in#o(m"cin- transmisin efectiva de datos que reduce la capacidad de procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atri(uir relevancia y comprender el real significado del mensa+e. 1. Omisin /e c "(i/"/ en e conteni/o /e mens"6e - no existe transmisin de informacin disponi(le, f'cilmente recopilada, u omisin intencional de datos, normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la enva. 2. ," t" /e c "(i/"/ en e /oc&mento /e mens"6e - demasiado uso de +erga t)cnica, incomprensi(le para la mayora de los interlocutores. B"((e("s 1e(son" es. Las (arreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresin y estilos gerenciales. "stas se refieren a las caractersticas in*erentes a la personalidad, o aprendidas externamente, que son tradas por el individuo a la organizacin. "sas (arreras pueden ser e+emplificadas en los siguientes factores/. Inte("ccin 1e(son" /e#iciente- la dificultad para las relaciones personales genera desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la informacin. 1. ," t" /e "1o'o /e !(&1o /e (e#e(enci" - la comunicacin administrativa es un proceso social que involucra siempre a m's de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia y a las actividades en que se encuentran. 2. -n#"sis en e est"t&s soci" - acentDa las diferencias *umanas por cualquier factor, sea esto profesional, edad, +erarqua, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas.

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"l an'lisis de las diferentes (arreras para la comunicacin sirve para reforzar la idea de que la comunicacin es so(retodo, sentimiento, personalidad, estilo y variacin. "sta posee motivos y formas que, en parte, son Dnicos de cada personalidad. Por lo tanto, la comunicacin exige de los interlocutores comprensin, tolerancia y atencin a las diversas formas que las personas usan para expresarse. Im1o(t"nci" /e " com&nic"cin. asi todas las funciones gerenciales son e+ercidas a trav)s de comunicacin necesariamente que son (uenos comunicadores La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicacin se vuelve m's efectiva Los gerentes poseen varios medios de comunicacin& sin em(argo, usan mas intensamente la comunicacin oral cara a cara La comunicacin es un proceso social que exige, no solamente la transferencia de informacin de una persona a otra, sino tam(i)n, el significado y la comprensin que la persona comunicada posee so(re la informacin. P"sos 1"(" com&nic"(se me6o( en (e&niones. Preparase so(re el tema y so(re los o(+etivos de las reuniones, teniendo claro el tipo de conclusin esperada. Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones 6o provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusin onsidere y respete las opiniones de los otros participantes

Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunic'ndose. "so no significa

8iga atentamente y evite la realizacin de actividades paralelas.

Com&nic"ciones c 4sic"s /e " !e(enci" %os1it" "(i". >$egDn ?ederacin %nternacional de Hospitales@ "valuacin de necesidades ?ormulario de o(+etivos

.8

 .ovilizacin de recursos ,esarrollo de apoyo financiero 8rganizacin de la estructura administrativa. ,elegacin de autoridades. #elacionamiento personal. $upervisin y control. oordinacin de su(sistemas.

#esponsa(ilidades. 7igilancia de calidad. %dentificacin de nuevos pro(lemas. Planificacin. Promocin de innovaciones.

9. RECURSOS HUMANOS.
"l progreso tecnolgico *a contri(uido a que los productos y servicios y la manera en que estos son producidos o prestados sean cada vez m's seme+antes. La innovacin, la calidad y la productividad pasaron a ser t)rminos predominantes en la (Dsqueda por la supervivencia, importancia y progreso de una organizacin. "sos temas siempre se presta(an +unto a una fuerte preocupacin con la dimensin *umana refle+ada, por e+emplo, en la mayor atencin al pD(lico y cliente y en la calidad de la vida funcional. ,e *ec*o, en un mundo de mayor uniformidad tecnolgica, las grandes diferencias entre empresas o pD(licas se notan por la calidad de los recursos *umanos. La productividad y la calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos *umanos disponi(les. $on las personas las que aportan las *a(ilidades, los conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organizacin. "n ese contexto, los *ospitales contempor'neos al sentir las presiones por m's y me+ores servicios, aca(an de concluir que la mayor parte de su luc*a diaria tiene que ver con la calidad y el desarrollo de las personas.

.'

$e mantienen funciones cl'sicas de como atraer, mantener y capacitar a las personas pero tam(i)n se introducen nuevas perspectivas so(re el ser *umano en el tra(a+o. "sas nuevas visiones est'n relacionadas a la satisfaccin profesional y al progreso +unto a una nueva atencin so(re la insercin y el desarrollo integran de la persona en el am(iente de tra(a+o. "ntonces, la gestin de recursos *umanos adquiere una importancia estrat)gica y de+a de ser secundaria o posterior a la planificacin de la organizacin. Pasa a ser vista y estructurada de forma diversa, incluy)ndose principalmente/. L" 2inc& "cin m"s est(ec%" con " 1 "ni#ic"cin est("t:!ic" - la planificacin estrat)gica del *ospital, define sus o(+etivos y prioridades. ,e esos o(+etivos es que surgen los conocimientos, *a(ilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las personas en el am(iente de tra(a+o, criterios de contri(ucin, retri(ucin y posi(ilidades de progreso de cada cual. 1. Un" m"(c"/" /e /escent(" i0"cin en " !estin /e (ec&(sos %&m"nos - las variaciones en la tecnologa, en las demandas de mercado y en la necesidad creciente de identificar a la clientela, *an fortalecido las perspectivas sectoriales en la definicin de las polticas e implementacin de asuntos relativos a la gente. La nueva visin estrat)gica de la gestin de recursos *umanos puede ser entendida si se *ace un constaste con las perspectivas m's cl'sicas. La gestin de recursos *umanos se inicio como una simple funcin de registro del personal a lo cual fueron sumadas las funciones legales que *oy contri(uyen, en casi todos los pases, un la(erinto +urdico de derec*o la(oral. ,e esa manera, se *icieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de seleccin, de planificacin de carrera, de clasificacin de cargos, etc. *oy en da, todas estas constituyen actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas, integradas por una visin estrat)gica comDn, de responsa(ilidad de todos los gerentes. "stas funciones pueden ser divididas en cuatro grandes 'reas1. ,&nciones (e "cion"/"s " " mo2i i/"/ ent(e c"(!os. "sas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales como cam(ios tecnolgicos, nuevas demandas o la creacin de funciones m's comple+as. "sos movimientos se llevan a ca(o, por e+emplo, por medio de la seleccin, promocin o intercam(io.

.)

"n la visin estrat)gica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos y *a(ilidades necesarias para el desempeEo de las tareas presentes, sino, so(retodo, aquellos relacionados a los cam(ios del momento o que se prev)n para el futuro en la direccin de la organizacin. Las tareas temporarias, los cargos varia(les, las diversas presiones para el cam(io, alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la organizacin. +. ,&nciones (e "cion"/"s " " /ist(i5&cin. La evaluacin tradicional, en principio, se (asa en una lgica simple- definir patrones, verificar desempeEo efectivo en funcin de esos patrones y estimar la contri(ucin del funcionario. "se c'lculo inmediatamente estara vinculado a otras dimensiones de recursos *umanos como promocin, retri(ucin, etc. "n la pr'ctica, esa lgica aparece como algo conflictivo y difcil uso. La principal razn es que los patrones de desempeEo, el desempeEo efectivo y las condiciones de la organizacin ofrecidos al individuo dependen de +uicios altamente controvertidos y varia(les. Por e+emplo los patrones tienden a ser definidos en (ase a las experiencias pasadas, pero que no siempre son alcanza(les por todos& Los +uicios so(re el desempeEo son difciles de comparar, pues contienen, muc*as veces, evaluaciones so(re tareas que no esta(an previamente descritas en los patrones. "stas varia(les *acen que *asta las organizaciones que m's perfeccionan sus sistemas de evaluacin los utilicen poco para sus revisiones estrat)gicas.

.. ,&nciones (e "cion"/"s " " (et(i5&cin. "sas funciones se refieren a la compensacin que la organizacin ofrece en funcin del grado de contri(ucin. "n la perspectiva estrat)gica, la retri(ucin (usca incluir, adem's de la contri(ucin presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva direccin a la organizacin. La evolucin del sistema de retri(ucin *izo que este pasara a estar vinculado a t)cnicas administrativas como la clasificacin de cargos, y a valores como salarios igual por igual tra(a+o. "n la pr'ctica, por la dificultad de +uzgar y evaluar tra(a+os individuales, no solo en funcin de patrones sino tam(i)n en t)rminos comparativos entre personas, los criterios de retri(ucin pasaron a estar excesivamente (asados en rtulos de cargos y funciones. 8 inclusive, aca(aron por valorar demasiado los atri(utos invaria(les de cargos como +erarqua, antigOedad, profesin, etc. aunque esa practica garantiza alguna paridad interna, contri(uya poco para valorar el desempeEo e instruir incentivos.

2/

La tendencia actual se refle+a en las siguientes pr'cticas/. %nstituir flexi(ilidad en concesin de (eneficios e incentivos, procurando variarlos y adaptarlos a las expectativas individuales. 1. !arantizar incentivos financieros y permanentes, adem's de introducir cualquier otro (eneficio no material. 2. .antener, al m'ximo posi(le, la atencin a la evolucin de las remuneraciones del mercado de tra(a+o, no0solo para mantener la armona interna sino, so(re todo, para esta(lecer criterios de referencia para los incentivos internos existentes. 7ale recordar, todava, que los sistemas de retri(ucin mal conce(idos y dirigidos generan conflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de contri(uir y destruyen gran parte de la idea de cooperacin. 3. ,&nciones (e "cion"/"s " /es"((o o in/i2i/&" . $on las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere a las expectativas como al equili(rio entre conocimientos y *a(ilidades y las necesidades de las tareas. "n la dimensin estrat)gica, adem's de las tradicionales ideas de adquisicin de conocimientos y *a(ilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad de exposicin de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas por el individuo. RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES. >.A68 ," 8:#A %6T"6$A@ aractersticas4KP ; GK P del presupuesto *ospitalario. 2KK ; empleos distintos en la industria *ospitalaria. Predominantemente femenina y +oven. Actividades aisladas en departamentos *ospitalarios >Hasta HK ,epartamentos@.

2.

;. Moti2"cin.
"n los Dltimos treinta aEos, tal vez el tema so(re la gestin m's estudiado *aya sido el de la motivacin. "s decir, la idea general de cmo el individuo se relaciona a su tra(a+o. La inquietud con el tema se origin en la creencia comDn de que gran parte de la ineficiencia en la organizacin del tra(a+o es causada por la falta de motivacin. ,e *ec*o, la gente se acostum(r a ver pro(lemas como el ausentismo, la impuntualidad, la p)rdida de armona y la (a+a produccin como falta de motivacin. La motivacin es esencialmente una dimensin interna del individuo, pero solo verifica(le cuando )ste actDa. La motivacin es un proceso psicolgico que favorece un sentido de direccin en el comportamiento individual. "n ese sentido las teoras de la motivacin se concentran en los motivos por los cuales los individuos actDan. "n otras pala(ras, esas teoras (uscan entender el impulso del individuo para proceder y as actuar so(re el proceso que genera ese impulso. Las teoras so(re la motivacin se desarrollaron a partir de la visin de tres 'reas de inquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y no de otra. "sas 'reas, que representan tres grandes momentos *istricos en el desarrollo de las teoras, son- las necesidades, las expectativas y los incentivos. Presentaremos un an'lisis de cada una de esas teoras, con las recomendaciones y principios pr'cticos que estas tra+eron a la administracin contempor'nea. Teo($"s so5(e "s necesi/"/es Las teoras so(re las necesidades parten de la premisa de que el ser *umano siempre tiene algo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia o inclusive un deseo de concretizacin. "s la necesidad insatisfec*a que lleva a una persona a (uscar en su tra(a+o la forma de compensacin o realizacin. Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teoras +erarquizan las necesidades, pero las teoras me+or pro(adas son las que apenas demuestran su existencia. "n esa perspectiva

22

terica, un individuo tiene varias necesidades y, a medida que una es satisfec*a, aparecen otras como factor propulsor de un nuevo comportamiento. Teo($" so5(e "s e81ect"ti2"s. La teora de las expectativas es esencialmente la teora de la intencionalidad. Las teoras de las expectativas se desarrollaron al tratar de vincular la motivacin interior del individuo para actuar con los o(+etivos de la organizacin. $e trata de integrar al m'ximo posi(le los intereses individuales con los intereses de las tareas. "stas teoras surgieron primero de los estudios (i(liogr'ficos de personalidades de )xito. Posteriormente, fueron vinculadas a otras teoras como las de gestin por o(+etivos. "n el proceso de definicin de o(+etivos, aplicado a tareas individuales, *a(a un gran margen para incorporar intereses, expectativas e intenciones individuales en la tarea a desempeEar. Teo($" so5(e e "1(en/i0"6e soci" ' os incenti2os. La idea de conceder incentivos al individuo se origin en las teoras de aprendiza+e social, que conci(en a los comportamientos *umanos en el tra(a+o como funcin de sus consecuencias. "l comportamiento administrativo es explicado m's por causas externas, es decir, por los estmulos que se le pueden dar a una persona, en el sentido de llevarla a *acer algo diferente de lo que *ara. Para orientar comportamientos, es necesario crear estmulos o incentivos, para que la persona se diri+a *acia un fin deseado. Los incentivos, en realidad, son recompensas que se conceden a las personas por *a(er desempeEado sus tareas. "sos incentivos varan de acuerdo a la calidad y cantidad del tra(a+o llevado a ca(o. Para que se conviertan en un factor motivacional, de(en se conocidos previamente y considerados positivos, pues lo que determina una accin eficaz es la (Dsqueda de un (uen resultado. Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas de(en ser para todos. $i los incentivos son repartidos a unos pocos esto produce resentimiento y reduce la productividad y crea +ustificaciones para la apata y el pesimismo. Teo($"s /e " moti2"cin. .odelos cl'sicos

24

.odelo tradicional. .odelo de relaciones *umanas. .odelo de recursos *umanos. .odelos modernos Teora de las necesidades. Teora de la intencionalidad de las expectativas. 6uevas premisas so(re la naturaleza *umana Teora <. Teora Q. Teora del aprendiza+e social. Teora de Herz(erg. Teora de la contingencia.

<. P "ni#ic"cin est("t:!ic".

"l an'lisis profundo y sistem'tico del am(iente en el cual funciona la organizacin se recomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organizaciones *ospitalarias, por su comple+idad, son siempre mas inflexi(les y lentas que los cam(ios ce valores externos. "n la comple+idad de la organizacin est' el principal desafo de mantenerla atenta y flexi(le al am(iente externo. Los pre+uicios (urocr'ticos implcitos en la estructura de la organizacin pueden llevarla a definir sus o(+etivos y su misin social a partir de valores particulares de su(sistemas internos, con lo que se vuelve insensi(le a las demandas y los valores sociales externos. La planificacin estrat)gica se orienta *acia el logro de resultados por medio de un proceso continuo y sistem'tico que consiste en prever futuros cam(ios, aprovec*ando las oportunidades que surgen, examinando los puntos fuertes y d)(iles de la organizacin y esta(leciendo y corrigiendo cursos de accin a largo plazo. La premisa de la planificacin estrat)gica se (asa en que las organizaciones desean crecer y desarrollarse fsica y econmicamente con una evolucin positiva *acia el futuro. 24

Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el am(iente de transformaciones continuas exige que la organizacin tenga capacidad de innovacin y adaptacin constantes. "n la pr'ctica, la introduccin de la visin estrat)gica tiene las siguientes venta+as/. onciencia de la misin. 1. ?orma de aprendiza+e. 2. 6ueva visin del futuro. 3. .entalidad previsiva. 4. onciencia de totalidad e interdependencia. G. %nnovacin en la gerencia. H. 6uevo contrato psicolgico o nuevas formas de interaccin *umana. "l proceso de introduccin de la planificacin estrat)gica pasa por cuatro momentos importantes dentro de una organizacin determinada, estos no se dan necesariamente en secuencia y se definen a continuacin. De#inicin /e " misin socioeconmic". La misin es el propsito final que +ustifica y legitima social y econmicamente la existencia de la organizacin. on la misin se (usca una definicin gen)rica de la actividad que se propone desempeEar la organizacin y del tipo de institucin que desea o de(e ser. La misin distingue la naturaleza de la organizacin de la de otras y es la primera aproximacin de esta a su pD(lico. La misin de(e redactarse de forma clara, sucinta y f'cil de comunicar& puede escri(irse como una simple declaracin de propsitos. E "5o("cin /e 1 "n est("t:!ico. "s el proceso integrado y glo(al de adopcin de decisiones para enfrentar los desafos del am(iente y garantizar el logro de la misin socioeconmica del *ospital. "se momento comprende las siguientes fases analticas/. An'lisis y diagnstico del am(iente externo. 1. An'lisis y diagnstico del am(iente interno. 2. An'lisis prospectivo- aproximacin inicial al futuro.

25

3.

ontraposicin de la evaluacin prospectiva y resultados actuales.

4. :usca de alternativas y venta+as estrat)gicas. G. ,ecisiones estrat)gicas fundamentales. "sas se toman en un proceso de identificacin de alternativas y criterios para evaluarlos segDn el efecto que tendr'n en la organizacin y el am(iente. Im1 ement"cin est("t:!ic". La e+ecucin de una estrategia es el proceso de adaptacin de la organizacin a las opciones estrat)gicas, por medio del logro de los o(+etivos, la revisin de las estructuras, la ela(oracin de los planes de accin y la definicin de las funciones organizacionales y los m)todos gerenciales. "s la actividad que consiste en adquirir y redistri(uir los recursos *umanos, materiales y financieros para que la organizacin pueda alcanzar sus nuevos o(+etivos. La implementacin, como disociacin mental de la planificacin, significa la puesta en marc*a de la estrategia. E2" &"cin ' (e2isin. "s el proceso de produccin de informacin so(re el valor de los resultados para sa(er si la estrategia y la e+ecucin siguen siendo co*erentes con los o(+etivos previstos. determinar el valor y la utilidad de los o(+etivos y estrategias. "n un *ospital puede *a(er planificacin de La salud. La atencin de la salud. "valuar es

Puede ser%nstitucional >eficiencia@. ?uncional >efectividad@.

"tapas de planificacin tradicional/. ,iagnstico. 1. ,ecisin. 2. Programacin. 3. "+ecucin. 4. "valuacin. 26

C"("cte($stic"s /e 1 "ni#ic"cin est("t:!ic". /. ,ecisiones dirigida m's a la comunidad que a las decisiones de servicios. 1. Poco valor a la mitologa decisiones. 2. Planificacin decisiones tiene (ase en nDmeros y relaciones cuantitativas, con poco decisin en valores decisiones y decisiones sociales. 3. Planificacin estrat)gica de(e estar decisiones integrada en las decisiones de Mda a daN.

=. E 1(oceso /e tom" /e /ecisiones.

Para muc*os estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organizacin. ,esde la perspectiva de la toma de decisiones, la organizacin es un con+unto de factores que forman un proceso din'mico, en el cual se identifican, evalDan e implementan alternativas para el alcance de determinados o(+etivos. "n la toma de decisiones se valora(an muc*o, por e+emplo los an'lisis de costo y (eneficio y los m)todos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. $i por un lado se puede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un proceso de investigacin y an'lisis racional, por otro lado, tam(i)n es un proceso *umano, interactivo y de +uicios constantes so(re la realidad que se examina. Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en *ospitales es algo distante, separado de la gestin cotidiana. Tanto los gerentes como los asesores y analistas utilizan sus valores, percepciones, intereses y opciones polticas de ese proceso, a veces, altamente t)cnico, de producir informacin para la toma de decisiones. La decisin racional tiene que ver con la eleccin de la me+or alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un o(+etivo claro sino, principalmente, posee informacin que le permite analizar las opciones identificadas. La informacin que es producida y usada en la decisin no existe aislada en el tiempo y en el espacio. "sta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una parte del proceso. La coordinacin, es una funcin difcil en el proceso de toma de decisiones en el *ospitalexiste un gran esfuerzo para o(tener resultados que se acerquen a lo esperado.

28

La toma de decisiones continDa siendo el gran desafo y punto central de atraccin y visi(ilidad del tra(a+o gerencial. "n ese sentido gran parte de las recomendaciones que se *acen a los gerentes para me+orar su accionar incluyen ideas so(re cmo afrontar los pro(lemas de la toma de decisiones gerenciales. "ntre esas ideas, se destacan las siguientesRies!o e ince(ti/&m5(e. Por m's amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las decisiones. "l )xito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisi(les. La incertidum(re se refiere ala falta de confia(ilidad de la informacin, es decir cuando se puede estimar alguna pro(a(ilidad, pero el grado de confianza es (a+o. omo el alcance de la informacin es siempre limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en un am(iente de riesgo e incertidum(re. Por eso, se recomienda a los gerentes y participantes del proceso que (usquen toda la informacin necesaria a tiempo, sin +am's tratar de eliminar el riesgo, atrasando el proceso para incluir m's informacin y an'lisis. Im1"cto " me/i"no ' "(!o 1 "0o. "n una situacin comple+a en las modernas organizaciones de tra(a+o, como los *ospitales, las decisiones tienen un impacto que va m's all' del momento y del sector donde son tomadas. $e (usca concientizar a los gerentes para el aprendiza+e del pensamiento y de la visin estrat)gicos, para desarrollar futuras alternativas de largo plazo para sus instituciones. Por medio de la visin estrat)gica es que el dirigente aprende a pensar *acia adelante y *acia afuera de su contexto inmediato, comprendiendo me+or los vnculos y las perspectivas tradas por sus asesores y auxiliares. Inte(secto(i" i/"/ e inte(/isci1 in"(i/"/. "l contexto de comple+idad muestra que la mayora de las decisiones exige una com(inacin de informacin de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los estudios so(re la accin grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta se o(tiene- mas informacin y mayor variedad y creatividad en los an'lisis, mayor participacin y compromiso de los que recopilan y analizan datos, una oportunidad mas amplia de aprendiza+e so(re los pro(lemas,

2'

perspectivas y alternativas de solucin, desarrollo de *a(ilidades interpersonales en todos los individuos involucrados y polivalencia funcional, es decir mayor nDmero de funcionarios no solo aprendiendo so(re las funciones de otros, sino tam(i)n ayud'ndolos y sustituy)ndolos en las emergencias. J&icio /e 2" o(es. "n todas las decisiones y en sus etapas, se exige un +uicio so(re si algo est' correcto o incorrecto, (ien o mal. "sos +uicios *an generado m's pol)micas, especialmente por la relatividad de esos conceptos. ostum(res, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son trados al an'lisis con la misma fuerza que anteriormente se considera(an las orientaciones valorativas m's a(solutas. "n ese sentido, se recomienda a los gerentes que no de+en para considerar, solamente en las Dltimas etapas de la decisin, los valores que ya poseen so(re la direccin de la idea que pretenden implantar. Al concientizarse de las opciones valorativas que *ay en cada etapa del proceso, los gerentes pueden m's f'cilmente llegar a acuerdos, (uscar consensos y actualizar siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso. Mitos /e " !ic" ("cion" en " tom" /e /ecisiones. /. "l dirigente siempre toma la decisin que desea. 1. "l proceso decisorio organizacional puede mantener una lgica secuencial. 2. La racionalidad organizacional puede ser dominada. 3. Los pro(lemas pueden ser estructurados en t)rminos racionales. 4. La informacin producida racionalmente es neutra. G. Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas so(re antecedentes y consecuencias. ,"cto(es " consi/e("( en " tom" /e /ecisiones. /. .omento >presente y futuro@. 1. Presupuesto. 2. Historia >circunstancias@. 3. ?actores externos. 4. .isin, filosofas, polticas del *ospital. G. %mpacto interdepartamental. H. %ntuicin.

2)

I. #eflexiones 5 consideraciones compartidas.

1>. CONTROL.
"s el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para garantizar que los resultados predeterminados sean alcanzados. "l control comienza con un a referencia a los o(+etivos y resultados predefinidos. "n ese sentido, aparece una funcin t)cnica administrativa resultante de las opciones polticas definidas. $e considera, por lo tanto, que los +efes y gerentes que perfeccionen sus conocimientos y dominio so(re t)cnicas de control, se convierten en me+ores gerentes. .ientras tanto, la realidad del control es algo m's comple+o que va muc*o m's all' de las dimensiones t)cnicas administrativas. "ntre esas dimensiones, se destacan las siguientes/. Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevita(lemente modificadas a medida que son implementadas. 6ingDn proceso de toma de decisin e implementacin es totalmente previsi(le& existen variaciones externas a la organizacin, como tam(i)n no son previsi(les los comportamientos administrativos internos. Por eso, no se de(e de ver al control como una t)cnica administrativa, por que as cualquiera falla en la implementacin ser' vista Dnicamente como deficiencia en la *a(ilidad de control de los gerentes. 1. "l proceso de formulara e implementar decisiones administrativas pasa por etapas, pero estas no son totalmente rgidas. Los niveles t)cnicos y polticos y de formulacin e implementacin no se distinguen totalmente. 2. Los o(+etivos mal definidos crean tales dificultades en la implementacin que *acen posi(le la realizacin del control. A menudo, los o(+etivos est'n mal definidos por causa de una mala conceptuacin de los pro(lemas. 3. "l (uen control exige una visin clara de o(+etivos y resultados. uando la visin es am(igua, la referencia para el monitoreo y la correccin, tam(i)n lo ser'. Adem's, cuando los +efes y supervisores en los niveles +er'rquicos mas (a+os sa(en de la am(igOedad so(re o(+etivos proviene de razones polticas, actDan con m's cautela, se esfuerzan poco por conseguir m's informacin, e interfieren *asta con el proceso, por temor de per+udicar los intereses de una coalicin de poder.

4/

4. Las organizaciones muy centralizadas, como muc*os *ospitales, tienen menos posi(ilidad de corregir la direccin de la implementacin. "n un sistema centralizado, falta autoridad para transformar el monitoreo en una actividad gerencial. onforme a lo ya mencionado, el control significa prevencin, monitoreo e intervencin. A menudo, en instituciones altamente centralizadas, los gerentes superiores exigen de los +efes su(ordinados un control acentuado so(re los procesos de gestin. omo les falta autoridad, esos +efes, para responder a sus superiores, aca(an por exagerar las actividades de prevencin y monitoreo. El resultado es una institucin altamente burocratizada, con controles rgidos sobre los procesos, pero casi totalmente in$tiles para la accin gerencial correctiva# Por otra parte, el control (ien e+ecutado sirve tam(i)n para aprender en la gerencia, pues enseEa so(re el potencial de la organizacin de corregir y alterar su rum(o, respondiendo a las exigencias y a los apoyos externos. #esumiendo el (uen control de (e llevar a los gerentes de *ospitales a/. ,esarrollar una actitud estrat)gica de anticipacin y prevencin de pro(lemas, en funcin de los o(+etivos y misin de la organizacin. 1. .onitorear y a+ustar el proceso de implementacin, procurando conocer los factores de riesgo y desvos comunes posi(les. 2. Analizar la informacin so(re el desempeEo del *ospital, examinando la calidad y validez de los datos producidos. 3. Pensar m's en o(+etivos y prioridades de tra(a+o menos en reglas y personas. 4. #econocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contri(ucin y no por su comportamiento sumiso. G. ontrolar lo esencial, reduciendo el control al mnimo, y permitir a las personas mayor li(ertad de accin. H. $upervisar a las personas peridicamente, por intervalos conocidos y previamente divulgados, esta(leciendo oportunidades m's aut)nticas de de(ate so(re el desempeEo.

4.

VISION SISTEMATICA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO DE UN HOSPITAL.

MONITORIA DE
INPUTS PROCESO PRODUCTIVO INPUTS

Anticipar y prever pro(lemas

A+ustar planos, metas y actividades

7erificar la capacidad de la organizacin para responder demandas y atender necesidades

Aprender so(re nuevas demandas, apoyos y tecnologas

Aprender so(re adecuacin de estrategias de planos a la realidad organizacional

Aprender so(re los errores errores y so(re las condiciones de tra(a+o existentes

7erificar calidad

7erificar calidad

7erificar calidad

Com1onentes /e Cont(o /e C" i/"/. /. Accesi(ilidad. 1. Apropria(ilidad. 2. ontinuidad. 3. "fectividad. 4. "ficacia. 42

G. "ficiencia H. $atisfaccin I. $eguridad de los equipos. J. 8portunidad.

11. SISTEMAS DE IN,ORMACIN.

Pro(a(lemente, la mayor revolucin que se o(serva en la administracin en el mundo contempor'neo proviene de las nuevas formas de tratar la informacin. "l progreso de las telecomunicaciones y el procesamiento electrnico de datos *a trado cam(ios r'pidos y visi(les en casi todas las empresas privadas e instituciones pD(licas. "sta revolucin *a alterado profundamente la vida administrativa al/. .e+orar la capacidad de uso de informacin para tomar decisiones. 1. ,estruir la confidencialidad o los usos restringido de informacin. 2. ?acilitar la destruccin de (arreras geogr'ficas y +er'rquicas. 3. "liminar intermediarios en la transmisin de datos. 4. Hacer Minstant'neoN el acceso a la informacin. G. .e+orar la presentacin de datos, por medio de ta(las, gr'ficos, etc., con la construccin electrnica. N&e2"s conce1ciones en e &so /e " in#o(m"cin. La visin de la informacin como recurso impone una nueva perspectiva para su organizacin, comprensin y uso, que *a servido en el diseEo de comple+os sistemas para el apoyo de la gerencia. %ctualmente, un sistema de in"ormacin gerencial es una red integrada para colectar, procesar y transmitir in"ormacin para toda una organizacin# 9n sistema de informacin gerencial >$%!@, es relativamente mas simple de instalar que de *acerlo funcionar. La concepcin e instalacin de un $%! se (asa en el con+unto de informacin +uzgada relevante y que merece ser colectada y monitoreada. La definicin de esa informacin, es el resultado del proceso de planificacin estrat)gica, es decir, cuando se define la misin, o(+etivos, prioridades, y se analiza el con+unto de factores que pueden condicionar el futuro de la organizacin. Por lo tanto, vale la pena destacar que un sistema de informacin solamente es Dtil si se limita a los datos que llevan a la me+ora de los resultados. La mayor dificultad en implantar un $%! es la seleccin de informacin, y ese tipo de decisin depende de la planificacin y del sentido de

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direccin glo(al que desea esta(lecer. Por eso se destaca que un $%! no es algo glo(al, autom'tico o despersonalizado.

Un sistem" /e in#o(m"cin no es " !o ! o5" . 9n sistema de informacin solamente es Dtil para la gestin si proporciona la informacin adecuada para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la produccin de cuadros y gr'ficos pueden *asta pertur(ar el tra(a+o, pues *ace que su uso sea m's lento y difcil. Los sistemas electrnicos modernos facilitan el almacenamiento, procesamiento y transmisin de gran cantidad de datos r'pidamente. on frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de informacin a disposicin del dirigente, me+or ser' la calidad de sus decisiones. La relacin entre la cantidad de datos y la calidad de las decisiones *a sido pro(ada falsa a lo largo del tiempo. "l exceso no significa utilidad. Un sistem" /e in#o(m"cin no es " !o "&tom4tico. "l *ec*o de que la informacin est) disponi(le a todos no significa que las decisiones estrat)gicas tomadas a nivel de cDpula, por medio de instrumentos ela(orados, produzcan reacciones y a+ustes autom'ticos en niveles inferiores. "l mismo proceso de an'lisis, seleccin y categorizacin de datos de(e ser realizado por cada nivel y sector de decisin. "s siempre importante recordar que me+orar la cDpula ayuda a todo el proceso de toma de decisiones y acciones de la organizacin, pero no ocurre lo mismo autom'ticamente en niveles m's (a+os. Un sistem" /e in#o(m"cin no es " !o /es1e(son" i0"/o. 6o *ay duda de que la comunicacin electrnica moderna reduce intensamente el contacto *umano, in*i(iendo una parte esencial de la comunicacin, que es la reaccin de la persona con quien se trata. "l $%! moderno, por estar (asado en la comunicacin electrnica, puede llevar a un dirigente a creer que por medio de la transmisin electrnica, se puede o(tener casi todo lo esencial para la decisin. "sa creencia se desarrolla por el contraste excesivo que los sistemas modernos

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tienen con los tradicionales. "n los sistemas tradicionales, la informacin llega(a por medio de secretarios, asesores, visitas, relaciones, de(ates o reuniones. Para que se desarrollaran los sistemas modernos, se trat, acertadamente, de mostrar los lmites de esas pr'cticas. Lo mas importante de destacar aqu es que las interacciones *umanas, las reacciones emotivas a pro(lemas, y el estimulo de los de(ates son fuentes importantes e insustitui(les de aprendiza+e y de desarrollo de nuevas perspectivas de ver el mundo de la organizacin. &or eso, a pesar de todas las con'uistas electrnicas modernas, se deben utilizar las relaciones humanas como recurso gerencial bsico# Re/imension"miento /e " com&nic"cin %&m"n" en " )e(enci" Hos1it" "(i". La principal dificultad de un sistema de informacin esta en su uso. "n la perspectiva gerencial, no se puede implantar un $%!, sino que *ay que conquistarlo. Adem's, la pr'ctica de un sistema de informacin gerencial >$%!@ *a contri(uido para que los gestores *ospitalarios/. 7ean la informacin como un recurso gerencial que puede ser continuamente perfeccionado y compartido con los dem's miem(ros de la organizacin. 1. $e concienticen so(re el costo dela informacin y aprendan a diferenciar calidad de cantidad, sino que tam(i)n seleccionarla y (uscarla. 2. Le den prioridad a la perspectiva estrat)gica en la gestin, aumentando el inter)s en la (Dsqueda de nueva informacin.

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MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE IN,ORMACIN )ERENCIAL HOSPITALARIO.

N!c!$i a !$ ! In,#r1acin ?Ti%# ! !ci$inA

B9!! BacCD $#6r! !,inicin ; an5"i$i$E r! !,inicin ! a&#$ ! in,#r1acin

S!"!ccin ! "#$ a&#$ =*! %r# *c! "a in,#r1acin

D!ci$in

C#"!c&a ! a&#$ An5"i$i$ ! "a$ in,#r1aci#n!$ C"a$i,icacin ! a&#$

A"1ac!na1i!n&# ! a&#$.

Tran$,#r1acin ! "#$ a&#$ !n in,#r1acin

SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIN EN LA ADMINISTRACIN HOSPITALARIA. /. ,escentralizado- $e instala por unidad o por estacin de tra(a+o o por funcionario Dnico. 1. $implificado- Procesa informaciones fuera del mainframe. Los microcomputadores son terminales inteligentes que pueden *acer tareas, antes realizadas por el computador central a trav)s de terminales. 2. %nterligado Mon lineN- onecta todos los microcomputadores, con el fin de que los usuarios puedan compartir programas, tener acceso a los datos de toda la organizacin y comunicarse electrnicamente. 3. ?lexi(le- #ealiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de tra(a+o >a trav)s de Lap tops@.

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DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN ?Sistem"s In#o(m"ciones Hos1it" "(i"s@. "xisten aplicaciones en las siguientes 'reas0 Admisin 0 8rdenes 0 iruga 0 ?armacia 0 #adiologa *ospital. LA ,ICHA M-DICA EN EL SISTEMA DE IN,ORMACIN. ,e(e de ser/. Para cada paciente. 1. Permanentemente actualizado y validado. 2. onfidencial. LOS RE)ISTROS EN EL SISTEMA DE IN,ORMACIN DE UN HOSPITAL. Puede ser de las siguientes formas (eg$n la "uente- ronolgico, ,istintas secciones- "nfermera, $ervicio $ocial, #ayos <, .)dico, etc. !ntegrado: ronolgico, La(oratorio R $ervicio $ocial R .)dico >Suntos@. Orientado a problemas: Listado de pro(lemas >presentes o pasados@, Listado de $ntomas, Listado de ,iagnsticos, 8(servaciones de progreso. !ndividual por "amiliar# 0 La(oratorio 0 Anatoma Patolgica 0 6utricin 0 #egistros 0 "nfermera 0 ontrol alidad 0 9tilizacin 0 onta(ilidad 0 %nventario 0 .antenimiento

Q en la mayora de departamentos y5o secciones en que esta compuesta la organizacin de un

1+. ESTRUCTURA.
Las formas de estructuracin organizativa *an evolucionado muc*o en los Dltimos aEos, adquiriendo, cada vez m's, la perspectiva de variacin y flexi(ilidad. "n el sentido cl'sico, la estructura era usada con el o(+etivo de guiar el comportamiento administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podran ser eliminados si se 48

acelera(a la distri(ucin del poder y de la autoridad. "sa perspectiva privilegia(a alas dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi independiente de las transacciones que la organizacin *ospitalaria tena con su am(iente. .ientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, econmicas, polticas y tecnolgicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvan muy vulnera(les a los cam(ios am(ientales, y as, fue necesario cam(iar la estructura administrativa de un Hospital. ,ividi)ndola en las siguientes fases1. ,"se /e 6e("(A&i0"cin /e 1o/e( ' "&to(i/"/. "n esta fase se *acen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la Administracin de un Hospital/. ,ividir, clasificar y especializar el tra(a+o, esta(leciendo una lgica consecuente con la +erarqua de la autoridad. 1. ,efinir formas de direccin que garanticen la unidad de mando. 2. ,istri(uir recursos de poder de autoridad compati(les con el grado de responsa(ilidad. 3. .antener fronteras (ien definidas de autoridad y m's rigidez en el 'm(ito de la responsa(ilidad. 4. #eforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida la estructura de autoridad. +. ,"se /e " 1e(s1ecti2" o 1o( o56eti2os. "n esta segunda fase, el pro(lema estructural se vincula(a a la rigidez de las normas y reglas. $e trata(a de adoptar la organizacin las variaciones del mundo exterior por medio de la imposicin de una visin finalista mas acentuada. "n esta fase se recomenda(a/. ompartimentar al m'ximo posi(le por o(+etivos, 'rea geogr'fica o, preferentemente diseEar la estructura con (ase en proyectos o sistemas. 1. Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los patrones esta(lecidos para la divisin de tareas y unidad de mando. 2. onceder autoridad so(re los medios e instrumentos administrativos.

4'

3. ,elegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel +er'rquico inferior de los responsa(les por proyectos especficos. 4. %nstituir en la gestin una visin permanente so(re o(+etivos y resultados, de manera de facilitar no solo una mayor flexi(ilidad en el reparto de las tareas sino, so(retodo, para determinar criterios de desempeEo, evaluacin y control. .. ,"se /e " # e8i5i i/"/ 1o( mo/& "cin. Cltimamente, adem's de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores, estructurar una organizacin *ospitalaria *a sido esencialmente un pro(lema de cmo proyectar fronteras am(iguas de autoridad y de cmo convivir con variaciones estructurales constantes. "n esta perspectiva se ve la estructura en la administracin de un *ospital como algoa) %rbitrario: seleccionada entre varias posi(ilidades, inclusive porque gran parte de las relaciones esta(lecidas en una organizacin no son definidas por la estructura. b) *omplejo: (asada en alta interdependencia, multifuncionalidad y am(igOedad en la definicin de tareas. c) +ariable: Adapta(le a los diferentes am(ientes en que operan las diversas unidades de la organizacin en el caso de la Administracin de un Hospital. LA ESTRUTURA CLBSICA DE UN HOSPITAL EN EL SI)LO CC. a) "la(oracin del %nforme ?lexner >/J/K@ "xisten m's de /44 "scuelas .)dicas >3 ; 4 mayormente en Alemania@ b) %nforme ,aTson >/J1K@ ura por Prevencin. "quipos. #egionalizacin. #eferencia x ontra #eferencia. uidados Progresivos Atencin Primaria 5 Terciaria. Participacin. Logstica. Poltica central 5 "+ecucin Perif)rica.

4)

DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS MODERNOS. /. Administracin 5 omputacin. 1. Admisin. 2. 3. entral esterilizacin. omunicacin.

4. "mergencia. G. .antenimiento 5 "nerga H. 6utricin I. Limpieza. J. 9nidad de Tratamientos %ntensivos >9T%@. /K. La(oratorios. //. Lavandera. /1. .ateriales. /2. #egistros m)dicos. /3. "nfermera. /4. ?isioterapia. /G. Planificacin /H. #adioterapia. /I. #adiologa. /J. #espiratorio. 1K. $ervicio social. 1/. $ervicio quirDrgico. 11. Transporte. 12. 8tros.

A/minist("cin Hos1it" "(i" ?A1 ic"cin /e /es"((o o@.

4/

La administracin radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo *umano. "n consecuencia, puede afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos cooperativos, guiados, dirigidos y controlados *acia la consecucin de un o(+etivo comDn. La calidad de la administracin de los servicios de salud, se rige por los mismos principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar determinada tarea. Para esto, de(e seguirse un plan o programa para o(tener los resultados deseados. "l pro(lema administrativo surge porque el plan de(e ser aplicado a trav)s de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades. "sto significa que *ay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fi+ar las responsa(ilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el *ospital para funcionar, de dirigir y coordinar a los miem(ros del grupo, y de controlar y medir los resultados de las actividades. C "si#ic"cin /e 1e(son" . "l personal de las instituciones medico0*ospitalarias se clasifican en- Personal medico, personal param)dico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia. a@ Personal .edico- Fue incluye los m)dicos ciru+anos, clnicos, auxiliares de diagnostico y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de medicina. (@ Personal param)dico- $e consideran como param)dicos aquellos profesionales o tra(a+adores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina. As se tiene dentro de este grupo. "nfermeras generales, especialistas, tra(a+adores sociales, +efe de arc*ivo, etc. c@ Personal Administrativo- "s aquella que desarrolla funciones determinadas indirectas comoArc*ivistas y (i(liotecarios no clnicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, t)cnicos de estadsticas, etc. d@ Personal de %ntendencia- "st'n considerados los tra(a+adores u operarios manuales como.otoristas, cocineras, lavanderas, +ardineros, vigilantes, etc.

4.

A/minist("cin ' o(!"ni0"cin %os1it" "(i". T"5 " /e 1e(son" 1"(" &n %os1it" /e +>> c"m"s.
G *oras !o(ierno del *ospital ,irector $u(0,irector o Administrador Sefe de docencia Personal secretarial uerpo .edico Sefe de m)dicos %nternistas iru+anos !ineco0o(stetras Pediatras #esidentes %nternos La(oratorio de An'lisis Licenciado en la(oratorio clnico t)cnicos la(oratoristas Auxiliares administrativos #adio ,iagnostico .edico radilogos t)cnicos radilogos Auxiliares administrativos I *oras / / / 2 2 2 /H H 2 I /K H /3 2 1 1 1

Anatoma Patolgica Auxiliares de tratamiento "nfermera de onsulta "xterna "nfermera de "mergencia "nfermera de Hospitalizacin ,iet)tica o ocina Tra(a+o $ocial omunicaciones ?armacia Arc*ivo lnico Administracin Almac)n !eneral Lavandera %ntendencia

// G H 2I 3K I I 4 /2

3 H //I

/4 I 1G HH

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"l an'lisis se distinguir' en tratar las funciones generales administrativas de un *ospital y organizado por divisiones de tra(a+o coordinados +er'rquicamente, manteniendo un sistema de control por la ,ireccin del mismo a trav)s de cada uno de los departamentos o secciones. ,ic*a +erarqua con sus niveles de mando son representados de la siguiente manera-

Las funciones t)cnicas son funciones directas de atencin al paciente. Las funciones administrativas son funciones indirectas de atencin al paciente. La expresin MAdministracin HospitalariaN, cu(re numerosas actividades tan diversas como los propios sistemas de organizacin de los *ospitales. $egDn el caso, la administracin *ospitalaria realiza funciones diferentes que pueden clasificarse en tres categoras/. Preparacin de la legislacin *ospitalaria- Planificacin del sistema de *ospitales en su con+unto, determinacin de las polticas de inversiones y de la reglamentacin para el funcionamiento de los *ospitales y esta(lecimientos de normas e inspecciones arquitectnicas. 1. Aplicacin de la legislacin *ospitalaria y de las disposiciones de asistencia social por las autoridades encargadas de administrar los servicios *ospitalarios, sean locales o regionales, pD(licos o privados.

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2. ?uncionamiento diario del *ospital- por medio del personal administrativo encargado del personal, las finanzas, la conta(ilidad y los servicios t)cnicos. "l ,irector del *ospital y sus asistentes tienen sus actividades a su cargo. Jo(n"/"s ' Ho("(ios. "xisten diferentes tipos de +ornadas y se usan gener3almente en todos los pases, +ornadas de I *oras para turno matutino, H U para turno mixto y H *oras para turno nocturno y el calendario para G das de la semana de tra(a+o y un descanso por el s)ptimo da. "n nuestro pas la +ornada de tra(a+o funciona de la siguiente maneraH-KK am. 2-KK pm. //-KK pm 2-KK pm. //-KK pm H-KK am

Las +ornadas de tra(a+o en los *ospitales varan de acuerdo a la administracin que se lleve en cada uno de estos y tam(i)n en cada pas. C" c& o /e Pe(son" . Para el c'lculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los *orarios y las necesidades del *ospital. "n nuestro medio, se toma como ndice que se tra(a+an 4 das a la semana I *oras cada da& encamados, quirfanos, casa de maquinas, cocina, intendencia, tra(a+an las 13 *oras del da. Vrea de direccin/ director / secretaria Vrea administrativa/ administrador / secretaria

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Vrea de enfermeraLa +efatura de enfermeras, servicios clnicos, inyecciones y de urgencias. Sefatura de enfermera/ enfermera graduada. $ervicios clnicos"stos servicios lo prestan auxiliares de enfermera cada 1 auxiliares atienden 2 clnicas de un turno de I *oras. $ervicio de curaciones e inyecciones"l nDmero de curaciones por paciente al aEo es de K.23, una auxiliar *ace I curaciones por *ora. $ervicios de "mergenciasTeniendo en cuenta que una auxiliar de enfermera es suficiente para cola(orar con un medico, 135I *oras que tra(a+a un a auxiliar es igual a 2 auxiliares de enfermera mas uno de relevo. Vrea de ?armacia"l nDmero de prescripciones de medicamentos por cotizante al aEo es de /1.G/, un auxiliar de farmacia despac*a 24 prescripciones5*ora, por lo tanto el personal requerido en este servicio ser'Prescripciones por aEo W /KK,KKK x /1.G/ W /,1G/,KKK Prescripciones5da W /,1G/,KKK 5 1HK W 3,GHK Horas auxiliar de farmacia W 3,GHK 5 24 W /22 Auxiliar de enfermera W /22 5 I *oras W 1; La(oratorio lnico-

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La frecuencia de ex'menes de la(oratorio clnico por paciente es de 1.2G, es decir que se necesita un total de 11 la(oratoristas. #adiodiagnsticoPersonal necesario para desempeEar la la(or es de I personas. Admisin y registros m)dicosVrea de extraccin de expedientes clnicos, se necesita un total de J personas. "n si el calculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la realidad, ya que se *a calculado con ndices (i(liogr'ficos no de acuerdo a nuestro medio.

Desc(i1cin ' esA&em"ti0"cin /e os 1(oce/imientos.

Cons& t" e8te(n" & Hos1it" i0"cin. /. Paciente llega al *ospital a consulta o a emergencia. 1. $i el paciente viene a consulta de emergencia, continua en el numeral 2 de esta descripcin, de lo contrario pasa al numeral J. 2. Paciente es reci(ido en consulta de emergencia. 3. Paciente es atendido por medico residente. 4. "nfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas de emergencias, adem's lo anota en el formulario de censo de consultas externas, donde se lleva el control diario de las atenciones prestadas. G. .edico anota en el formulario de consultas de emergencia la *istoria clnica, el diagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario. H. "nfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de prestaciones. I. "nfermera le entrega al paciente o responsa(le el original de registro diario de prestaciones y lo enva a ca+a& adem's arc*iva la copia de este. J. Paciente se presenta a ca+a a cancelar o a realizar tr'mites para ingresar al *ospital. /K. $i el medico *a diagnosticado ingreso, el proceso continua en el numeral //, de lo contrario pasa al numeral 11. //. a+era pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clnica particular, pasa a numeral /2, de lo contrario continua en el /1.

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/1. a+era reci(e del paciente, el registro diario de prestaciones. /2. a+era le comunica al paciente los costos de las camas y *a(itaciones disponi(les, adem's so(re el depsito de ingreso que de(e *acer. /3. $i el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral /4, de lo contrario pasa al numeral 1/. /4. a+era toma los datos al paciente o responsa(le y los anota en el formulario de datos del paciente para el ingreso. /G. a+era llena la *o+a de identificacin y egreso con otros datos del paciente. /H. a+era ela(ora reci(o de ca+a y se lo entrega al paciente. /I. Paciente o(tiene reci(o y cancela el depsito. /J. La ca+era ela(ora el expediente y lo enva +unto con el paciente a enfermera, para u(icar al paciente. 1K. "ncargado de enfermera reci(e al paciente y adem's arc*iva el expediente temporalmente. 1/. $i el paciente viene de clnicas particular continua en el numeral 11 de lo contrario pasa al numeral 12. 11. Paciente a(andona el *ospital. 12. a+era anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los servicios. 13. a+era ela(ora factura de consulta externa y reci(o de ca+a y lo entrega al paciente el original de la factura. 14. Paciente cancela cuenta. 1G. a+era entrega original de reci(o de ca+a al paciente y arc*iva las copias del reci(o de ca+a, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones. 1H. Paciente a(andona el *ospital. "n el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de pacientes al *ospital, son efectuadas en ca+a en el turno del da, en el turno de la noc*e los tramites son efectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones de ca+a con la Dnica diferencia que el deposito de ingreso no se cancela en ese momento, sino que al da siguiente que ca+a este realizando sus funciones. Atencin /e me/ic"mentos 'Do m"te(i" es " 1"ciente.

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/. "l medico anota indicaciones de medicamentos en expediente. 1. Sefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos indicados por el medico, lo autoriza y enva a farmacia. 2. ?armacia reci(e pedido de medicamentos. 3. $i el pedido viene autorizado, continua en el numeral 4, de lo contrario regresa al numeral 1. 4. "ncargado de farmacia prepara pedido. G. "ncargado de farmacia despac*a pedido con original de registro diario de prestaciones y arc*iva copia. H. "ncargado de llevar pedido lo reci(e con original de registro diario de prestaciones. I. "ncargado compra Xpedido despac*ado con el original de registro diario de prestaciones, si esta completo continua en el numeral J de esta descripcin, de lo contrario vuelve al paso 4. J. enfermera reci(e los medicamentos y coloca original de registro diario de prestaciones en expedientes. Para la descripcin se *ace la siguiente aclaracinFue al *acer efectivo el servicio de medicinas y materiales que el paciente requiere para la recuperacin de su salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la noc*e, ya que la farmacia tra(a+a solo un turno, en el tiempo que este fuera este cargo ser' realizado por emergencias, que cuenta con un stocY suficiente para suplir las necesidades de los pacientes y el cual se mantiene durante todo el tiempo, pues farmacia repone las medicinas o materiales que *an salido durante la noc*e. ReA&isicin /e me/ic"mentos 'Do m"te(i" es. /. Administracin reci(e de farmacia el vale para solicitud de compra. 1. $i administracin no autoriza el pedido, pasa a numeral 2 de lo contrario continua en el 3. 2. $e lo comunica a farmacia. 3. ,ecide el tamaEo del lote de compra y enva vale autorizado a farmacia. 4. "ncargada en farmacia llena la solicitud de compra y la enva a administracin. G. Administracin c*equea solicitud de compra, la autoriza y la enva a farmacia. H. ?armacia *ace pedido a proveedor.

4'

Rece1cin /e me/ic"mentos 'Do m"te(i" es. /. Proveedor presenta factura en farmacia. 1. "ncargada de arc*ivo reci(e factura. 2. "ncargada de arc*ivo (usca solicitud de compra correspondiente a la factura. 3. *equea factura contra solicitud de compra. contrario continuar en el numeral H. G. Pedido es rec*azado por no estar completo. H. "ncargada llena formulario de recepcin de compra I. "ncargada enva originales de solicitud de compra, formularios de recepcin de compra y factura del proveedor a la ca+a y arc*iva copias. J. a+era 1 reci(e solicitud de compra, formulario de recepcin de compra y factura del proveedor. /K. a+era 1 ela(ora quedan y entrega original al proveedor y arc*iva la copia. //. Proveedor reci(e quedan /1. Proveedor se retira del *ospital. 4. $i suministro no coincide con solicitud de compra y factura, pasar a numeral G, de lo

CONCLUSIONES.
F onocimos la administracin *ospitalaria en todos sus campos de aplicacin, as cmo determinamos los componentes que interactDan en ella. F F ,etallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un *ospital. "xplicamos (revemente en que consiste la administracin de un *ospital y conocimos las funciones en las que interviene el departamento administrativo. F onocimos las caractersticas del proceso administrativo y proporcionamos informacin so(re el mane+o y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones en la administracin *ospitalaria. 4)

BIBLIO)RA,EA.
F .anual de prototipo de educacin en administracin *ospitalaria. ,r. Hum(erto de .oraes 6ovaes y ,r. Paulo #o(erto .otta. 7olumen 4. 8rganizacin Panamericana de la $alud. $erie H$P096%5 .anuales 8perativos PALT"<. /JJG. Tesis Z,iseEo de un sistema mecanizado para el control interno de *ospitales privados en "l $alvadorZ 7olumen %, Presentado por- Ana ecilia 7illalta arrillo, $onia Ana(el :rizuela arranza, .arina "stela #odrguez Padilla. /JI3, 9niversidad Polit)cnica de "l $alvador.

5/

Tesis Z.odelo tipo para entros de $alud en el 'rea .etropolitana de $an $alvadorZ. Presentado por- Sorge Alfredo ucalon, "na del armen !ranados, Alfonso Pineda #o+as, !uillermo .ax 7elasco. /JIH, 9niversidad Polit)cnica de "l $alvador.

Tesis ZAnteproyecto de *ospital general catlico para el arzo(ispado de $an $alvadorZ& Presentado por- .aria "lsy #ivas, !uillermo $'nc*ez, !erman ?ederico ?lores. /JII, 9niversidad Polit)cnica de "l $alvador.

5.