FE1304

O impacto da liderana no desempenho das organizaes

Lo Bruno Ncleo de Desenvolvimento de Liderana

O mercado globalizado est, a cada dia, mais competitivo. Entre as principais estratgias utilizadas pelas organizaes para ampliar suas participaes de mercado, est a escolha apropriada de seus lderes, incluindo nesse processo os fatores que contribuem para a sua formao. A liderana desempenha, sem dvida, um papel de grande relevncia na estrutura e no desempenho das organizaes, contribuindo para o seu sucesso. Nesse contexto, este estudo teve o objetivo de apresentar os fatores determinantes para definir o comportamento e o conjunto de valores da figura do lder a partir da avaliao de um grupo de executivos de vrias organizaes. Para isso, foram considerados aspectos como perfil de valores pessoais, estilos predominantes de liderana, eficcia de liderana, relao entre o equilbrio de valores pessoais e a eficcia de liderana, relao entre a eficcia de liderana e a diferenciao organizacional e a relao entre equilbrio de valores pessoais e a diferenciao organizacional. Em relao a esse tema, torna-se muito importante considerar que diversos aspectos pessoais como percepes, atitudes e motivaes, personalidade, habilidades, conhecimentos, experincia, confiana e compromisso contribuem para formatar a orientao das aes dos lderes.

Tipos de valores dos lderes

ortanto, dada a relevncia desse tema, diversos estudos tm sido desenvolvidos para descobrir que valores so partilhados por lderes e gerentes. Um desses estudos, desenvolvido pelos pesquisadores Guth e Tagiuri, avaliou executivos norte-americanos e gerou a definio de vrios tipos de valores, com predominncia daqueles voltados para aspectos econmicos, como demonstra o Quadro 1.

QUADRO 1 Tipos de orientao de valores O ente econmico est primariamente orientado para aquilo que til. Tem interesse nos aspectos prticos do mundo dos negcios processos manufatureiros, comercializao, distribuio e consumo de mercadorias, utilizao dos recursos econmicos e acmulo de bens tangveis (tica protestante). profundamente prtico e se adapta bem ao esteretipo do empresrio.

 O ente terico est primariamente interessado na descoberta da verdade e na ordenao sistemtica dos seus conhecimentos. Ao perseguir esse objetivo, costuma ter uma abordagem cognitiva, buscando identidades e diferenas com relao beleza ou utilidade dos objetos, de forma apenas a observar e raciocinar. Seus interesses so empricos, crticos e racionais. O ente poltico orientado pelo poder, no necessariamente na poltica, mas em qualquer rea em que trabalhe. A maioria dos lderes tem alta orientao para o poder. A competio desempenha um importante papel em sua vida. Para algumas pessoas, esse um valor superior, que as leva a procurar continuamente o poder pessoal, a influncia e o reconhecimento. O ente esttico tem maior interesse pelos aspectos artsticos da vida, embora no precise ser um artista criativo. Valoriza a forma e a harmonia, enxergando a experincia em termos de graa, simetria ou harmonia. Vive o aqui e o agora, com entusiasmo. O ente social essencialmente orientado para o bem-estar social. Seu valor intrnseco o amor ao ser humano dimenso altrusta ou filantrpica do amor. Como para ele as pessoas so os fins, tende a ser amvel, emptico e altrusta.
Fonte: GUTH; TAGIURI, 1965. Adaptao.

Os lderes de amanh
significativo observar que os sistemas de valores so bastante persuasivos. Dessa forma, no possvel dissociar a orientao dada por valores do estilo de liderana dos gestores eles no vo adotar um estilo que contrarie seu esquema de valores. A teoria da liderana baseia-se em quatro dimenses: pessoal, interpessoal, gerencial e organizacional. Nessa abordagem, a dimenso pessoal considerada fundamental ela engloba, incidentalmente, o perfil da orientao de valor do indivduo. Podemos afirmar, ainda, que h quatro foras internas que influenciam o estilo gerencial de um lder: sistema de valores, confiana nos subordinados, inclinaes pessoais e segurana em situaes incertas. Vale apontar que essas duas consideraes destacam o papel importante do sistema de valores, uma vez que os gestores e as pessoas de modo geral operam as decises de acordo com o seu perfil de valores. Assim sendo, valores e atitudes so importantes porque podem moldar o comportamento, o que pode influenciar as outras pessoas. Outro aspecto destacado em relao necessidade de motivao dos funcionrios numa organizao. Os lderes devem estar atentos ao fato de que cada indivduo nico, o que implica uma forma diferente de lidar com cada funcionrio. H ainda outros fatores tambm significativos para os lderes saberem operar: O fenmeno do desemprego, decorrente do acelerado desenvolvimento da mecanizao, automatizao e centralizao do aparelho econmico e da ideia de estabilizao monetria, que, em vez de absorver todas as unidades de energia humana, cria um nmero crescente de mos e, pior ainda, de crebros ociosos. O fenmeno da investigao quem pode dizer, hoje, para onde nos levar o conhecimento combinado do tomo, hormnios, clulas e leis da hereditariedade? A necessidade de uma unio verdadeira , associao plena dos seres humanos ordenados organicamente, que levar diferenciao em termos de sociedade e que no deve ser confundida com aglomerao, que tende a enrijecer e neutralizar os elementos que compem a sociedade.

Estudos posteriores, que envolveram a figura do gerente, demonstraram que os valores permaneciam os mesmos (predominantemente voltados para aspectos econmicos). Nesse sentido, interessante apontar fatores significativos que impedem mudanas no sistema de orientao de valores. So eles: Os gestores so selecionados por outras pessoas orientadas por valores semelhantes. O trabalho de gesto reitera a orientao pragmtica. Os valores esto incontestavelmente no cerne dos indivduos e, por isso, tendem a ser estveis ao longo do tempo.

A seguir, apontamos algumas abordagens que ajudam a compreender o significado dos valores na formao dos lderes.

O impacto da liderana no desempenho das organizaes

Assim, os quatro critrios essenciais ao desenvolvimento dos lderes de amanh so: influncia responsvel, liderana centrada em objetivos coletivos, coerncia e fecundidade.

Estas variveis envolvem os seguintes aspectos: Comprometimentos capital humano, capital de inovaes, capital de processos, capital de relaes, meio ambiente e sociedade. Essa dimenso est relacionada aos vetores do capital intelectual da organizao (pessoas, processos, inovao e parcerias) e ao entorno da empresa (meio ambiente e sociedade). Resultados margem operacional, margem lquida, giro do capital, lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao EBITDA e valor econmico agregado EVA ou valor agregado ao caixa CVA. Essa dimenso est relacionada aos resultados econmicos e financeiros da organizao. A partir dessas consideraes, pretendemos refletir sobre as seguintes questes, que consideramos de grande relevncia no contexto do nosso estudo: 1. Qual o perfil de valores pessoais dos executivos envolvidos na pesquisa? 2. Qual o seu estilo predominante de liderana? 3. Qual a eficcia da liderana desses executivos? 4. Existe uma relao entre o equilbrio dos valores pessoais desses executivos e a eficcia de suas lideranas? 5. Existe uma relao entre o equilbrio dos valores pessoais desses executivos e a diferenciao organizacional? 6. Existe uma relao entre a eficcia de suas lideranas e a diferenciao organizacional?

Eficcia da liderana
Para o desenvolvimento dessa abordagem, escolhemos o modelo do Mtodo de Liderana Situacional, desenvolvido por Hersey e Blanchard (1969). Ele foi considerado o mais adequado por ter sido concebido para medir trs aspectos do comportamento dos lderes que so adequados s questes propostas pelo presente estudo. Os aspectos so: estilo, gama ou flexibilidade de estilos e adaptabilidade de estilo ou eficcia de liderana. Assim, podemos dizer que o estilo de liderana envolve uma combinao dos comportamentos nas tarefas e nos relacionamentos. Esses dois tipos so definidos como se segue: Comportamento nas tarefas: os lderes so suscetveis a organizar e definir as funes dos membros do seu grupo. Comportamento nos relacionamentos: os lderes so suscetveis a manter relaes pessoais entre si e com os membros do seu grupo. Com relao eficcia dos lderes, ela depende da adequao entre seu estilo de liderana e a situao em que operam. Essa adequao se d a partir da correspondncia entre a situao, maturidade ou prontido do liderado, e o uso do estilo demandado. No caso da Liderana Situacional, essa prontido definida pela demonstrao da capacidade (conhecimentos, experincia e habilidade) e disposio (confiana, comprometimento e motivao) de um colaborador em realizar uma tarefa especfica.

Diferenciao organizacional
Utilizamos tambm o Modelo de Diferenciao Organizacional, que uma abordagem holstica baseada em duas variveis: a) Comprometimentos, que diz respeito maneira como se perseguem resultados na organizao. b) Resultados, que leva em conta os resultados finais atingidos, econmicos e financeiros.

Metodologia da pesquisa

Para a presente pesquisa, foi selecionada, aleatoriamente, uma amostra com 400 executivos de 48 empresas de mdio e grande portes que operam no Brasil e na Amrica do Sul, englobando os seguintes setores: eletroeletrnico, veculos, sade, papel e embalagens, componentes eltricos e mecnicos, transporte e logstica, mdia virgem, telecomunicaes, servios, energia, informtica, supermercados, txtil, sapatos, grficas, lojas de departamento, aparelhos domsticos,

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material de escritrio, equipamentos de proteo e telefonia. A maioria dos executivos selecionados era de brasileiros (366), sendo que tambm havia 34 estrangeiros. Foram pesquisados 142 mulheres e 258 homens, com idades entre 28 e 48 anos. Com o objetivo de levantar os valores pessoais dos executivos, foi desenvolvido e aplicado um questionrio para medir a importncia relativa de cada valor, cobrindo os cinco tipos de orientao de valores (econmico, terico, poltico, esttico e social). Para medir o comportamento do lder, foram levados em considerao o Modelo de Liderana Situacional e o instrumento LEAD (Eficcia da Liderana e Descrio da Adaptabilidade), desenvolvido pelo Centro de Estudos de Liderana (HERSEY; BLANCHARD, 1965). Os trs aspectos contemplados por esse modelo so: estilo, gama de estilo ou flexibilidade e adaptabilidade do estilo ou eficcia de liderana.

(82 pessoas) apresentaram trs ou mais valores no intervalo mdio de pontuao (entre 11 e 13, incluindo os extremos), denotando um perfil de lder. A avaliao dos resultados mostrou, ainda, que 72% da amostra pesquisada pertence Gerao X com idades entre 23 e 34 anos e que esse grupo demonstra preocupao com a sobrevivncia tanto econmica quanto psicolgica, estabelecendo uma relao apenas casual com aspectos como poder e autoridade. Com relao s respostas para as duas questes sobre liderana, a pesquisa dividiu os dados em dois grupos: a) gama ou flexibilidade de estilos e b) adaptabilidade do estilo de liderana ou eficcia da liderana. Assim, temse o seguinte perfil dos estilos de liderana (na amostra observada de 400 executivos): Tabela 2 Estilo E1 - Diretivo E2 - Persuasivo E3 - Participativo E4 Delegativo Esse perfil denota que: h predominncia do estilo Persuasivo. Assim sendo, os executivos com esse perfil tendem a trabalhar melhor com pessoas que possuem nveis mdios de prontido ou maturidade; eles tm dificuldade em lidar com problemas de disciplina, com grupos que apresentam baixos nveis de maturidade em suas tarefas ou de prontido e tambm com pessoas que tm alta maturidade em relao s tarefas a elas confiadas. Com relao ao quesito adaptabilidade de estilo ou eficcia de liderana, tem-se que a amostra observada de executivos apresentou um nvel moderado de eficcia de liderana, sendo que apenas 23 dos inquiridos, ou 5,8%, apresentaram um nvel adequado de eficcia de liderana. Segundo apontou a pesquisa, esse resultado j era esperado, uma vez que estudos anteriores mostram que as pessoas, no local de trabalho, tendem a apresentar um nvel moderado de prontido. A pesquisa tambm evidenciou que existe uma relao positiva e direta entre equilibrio de valores pessoais e eficcia de liderana, bem como entre o equilbrio de valores pessoais e a diferenciao organizacional e entre a eficcia de liderana e a diferenciao organizacional. Frequncia 16,2 48,2 28,6 7,0

Resultados mais expressivos

A tabulao dos dados revelou que a amostra de executivos ouvidos pela pesquisa valoriza mais os aspectos econmicos e tericos do que os estticos e polticos de acordo com a pontuao (calculada levandose em considerao cada uma das cinco orientaes de valor), como mostra a Tabela 1: Tabela 1 Tabulao dos dados Valor Terico Econmico Social Esttico Poltico Pontuao 13,3 13,2 12,0 11,5 10,0

Nesse sentido, importante destacar dois aspectos: em primeiro lugar, deve-se observar que a pontuao reflete a importncia objetiva de cada valor, ou seja, o aumento de um valor leva reduo dos outros valores. Em segundo lugar, deve-se observar que os resultados so em termos das mdias do grupo, sendo que alguns executivos podem ter respondido de maneira diferente da resposta dada pelo grupo. Destaca-se tambm que o equilbrio mdio de valores pessoais na amostra foi de 40% o que revela que apenas dois dos cinco valores esto no intervalo central, caracterizando um perfil desequilibrado. A mensurao dos resultados da pesquisa tambm revelou que apenas 20% dos 400 executivos ouvidos

O impacto da liderana no desempenho das organizaes

Concluses e reflexes finais

Os resultados desta pesquisa evidenciaram: 1. Valores pessoais: A pesquisa mostrou que os executivos da amostra apresentam um desequilbrio no seu perfil de valores pessoais. E, ainda pior, sua orientao poltica em parte relacionada influncia sobre as pessoas, ou seja, a liderana recebeu a mais baixa pontuao mdia (10,0). Isso pode ser parcialmente explicado pelo fato de a maior parte da amostra (72%) pertencer gerao X, grupo preocupado com sua sobrevivncia e que mantm uma relao casual com poder e autoridade. Por outro lado, o valor poltico est associado poltica, o que considerado algo sujo para a maioria dos cidados. De toda forma, este o momento de encarar o problema se quisermos ter lderes com os seguintes traos: influncia responsvel, foco nas pessoas, coerncia entre comportamentos e aes, e fecundos, isto , com competncia para liderar os progressos com firmeza. Precisamos trabalhar com afinco para desenvolver conhecimento que ajude a entender melhor e a influenciar os valores pessoais dos lderes. 2. Estilo de liderana : Os resultados sobre a flexibilidade no estilo de liderana e a eficcia de liderana (adaptabilidade) nos levam a concluir que o grupo de executivos envolvidos na pesquisa precisa ser treinado em termos de habilidades de liderana. Devem ser mais flexveis e capazes de usar o estilo correto para cada situao. Estudos anteriores, contudo, sugerem que, com o novo perfil, esse grupo de executivos seria capaz de gerar melhores resultados em suas organizaes. 3. Necessidade de anlise crtica do equilbrio de valores pessoais: Considerando-se que este estudo mostrou uma relao alta e positiva entre o equilbrio de valores pessoais e a eficcia e liderana, bem como entre o equilbrio de valores pessoais e o desempenho organizacional, fortemente recomendvel que os esforos de

desenvolvimento de lideranas levem em conta uma anlise crtica do equilbrio de valores pessoais. Afinal, todos os valores pessoais considerados neste estudo so importantes e, por isso, precisam ser valorizados. Assim, teremos lderes com uma viso de mundo mais abrangente, garantindo decises mais apropriadas nas vrias situaes em que estiverem envolvidos.

Recomendaes gerais
De acordo com os resultados apontados pela pesquisa, sugere-se a adoo de algumas iniciativas que podem contribuir para melhorar o desenvolvimento de lderes focados no estabelecimento de uma nova sociedade. So elas: Considerar questes como a liderana nos esforos educacionais da sociedade desde a infncia, preparando as novas geraes para a prtica da liderana focada nas pessoas e em suas necessidades profissionais e pessoais. Perceber que a hora da escolha agora devemos assegurar que dois teros da humanidade, com baixa qualidade de vida, recebam uma rpida e efetiva ateno dos lderes de hoje e de amanh. preciso acelerar o processo de democratizao do conceito de liderana, ou seja, torn-lo acessvel a pessoas de todas as disciplinas, idades e regies. Estimular e dar suporte a organizaes como a Organizao das Naes Unidas (ONU) e, em particular, a Unesco e a todos os sistemas educacionais ao redor do mundo para que sejam multiplicados e potencializados os projetos e decises que levem ao desenvolvimento social da humanidade. Assim, poderemos assegurar a convergncia entre mundo dos negcios, instituies polticas e sociedade civil. Mas, preciso ter em mente que isso s ser possvel se todas as partes envolvidas compartilharem os mesmos valores bsicos e os propsitos subjacentes aos seus projetos e decises (aes) a verdadeira unio (corao com corao) ser uma necessidade.

O artigo, na ntegra, do Caderno de Ideias-CI 1003 pode ser encontrado no Portal FDC : http://www.fdc.org.br/pt/ publicacoes/Paginas/cadernodeideias.aspx?COD_ACERVO=21221

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