INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE CIUDAD ACUA

INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTION DE LA CALIDAD

CATEDRATICO:

RAUL LOSOYA ALUMNOS: ISMAEL VILLARREAL MENDOZA JULIANA MARTINEZ RENTERIA KEREN FLORES LURIA EMILA PARRA AGUIRRE MAYRA BARBEYTO AGUILAR

Joseph M. Juran Naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos de Norteamrica a los 8 aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y Leyes. Trabaj para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New York University. A mediados de los aos cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro: "Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran Institute, Inc. Y su participacin en la American Society for Quality Control ( ASQC). Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lder en calidad a nivel mundial:

Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio. La calidad, para las empresas, debe ser ms que un departamento de control de calidad, debe ser una filosofa de gestin corporativa. La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo.

Aun cuando se crea que haban sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes establecieran los principios de la gestin de la calidad empresarial a mediados del Siglo XX, hace ms de 5000 aos los egipcios ya inspeccionaban las pirmides para detectar fallas en su diseo. Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para cualquier empresa, s fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla como una filosofa de gestin en las ms altas escalas directivas, mientras que en Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos aos hubo conciencia de la importancia que tiene para el buen desempeo corporativo ms all de las razones financieras. En occidente se dej la labor de asegurar la calidad a un departamento especial que se enfoca en la inspeccin del producto terminado ms no en un seguimiento total a todo el proceso de produccin o servuccin segn sea el caso. La enseanza La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay ms factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que l quera comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de produccin con el nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se orienta hacia la no delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisin. El enfoque de Juran es novedoso por la incorporacin del elemento humano en sus teoras, adems de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos aos es aplicada de verdad por las empresas. Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificacin de la calidad, "en trminos generales, la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificacin abarca tres actividades bsicas: identificacin del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto. Adems, plantea que la planificacin de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos: 1. Identificar quines son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa

5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 6. Optimizar del proceso 7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrs de ellos hay mucho ms, estos son solo lineamientos y nicamente al momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notar la trascendencia de ellos. Como Juran lo anotaba, la planificacin de la calidad no puede depender de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organizacin se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfaccin del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad. Gerencia estratgica de costos y calidad Esta parte est dedicada al anlisis de una de las causales de costos, calidad total, as como su efecto en la gerencia estratgica de costos. En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial. Se inicia el anlisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japons. Una breve descripcin de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atencin en problemas importantes de anlisis de costos. Calidad comparada con costos Las caractersticas de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparndolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales estn representados en casos como los de los automviles de General Motor en los aos 70, el de la industria area en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuacin, seala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratgica de Costos. Cada vez ms compaas se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofa de calidad a la GEC es esencial para el xito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparndola con la gerencia estratgica de costos. Esta comparacin se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideracin:

Los sistemas de costos estndar habitualmente institucionalizan prdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignacin normal para prdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, segn el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignacin para prdidas Triloga de Juran Planeacin de calidad.- Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeacin de la calidad", como sigue: Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa). Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin. Control de calidad.- La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto, mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad ( o comit de calidad ). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales.

Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.

La Espiral del Progreso de la Calidad Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":