PLANO DE NEGCIOS: VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA PARA UM EMPREENDIMENTO DE DECORAO DE FESTAS INFANTIS Alex Eckert - UCS Universidade de Caxias do Sul

alex.eckert@bol.com.br Marlei Salete Mecca - UCS Universidade de Caxias do Sul msmecca@gmail.com Roberto Biasio - UCS Universidade de Caxias do Sul rbiasio@commcenter-rs.com.br Luiz Carlos de Lima - UCS Universidade de Caxias do Sul luiz.lima@randon.com.br RESUMO Por ocasio da abertura de um novo negcio fundamental que o empreendedor faa uma correta anlise acerca da real viabilidade econmico-financeira do negcio que pretende constituir. Para tanto, faz-se necessrio elaborar um plano de negcios, detalhando todos os aspectos que envolvem o referido negcio, tais como: ramo de atuao, segmento, misso, viso, concorrncia, fornecedores, estratgias de preo e marketing, plano de produo e financeiro. Entretanto, a maioria dos empreendedores acaba no cumprindo esta etapa properacional que de grande relevncia, podendo ter como conseqncia a descontinuidade do negcio. Diante deste cenrio, este estudo busca identificar quais as ferramentas da contabilidade gerencial podem subsidiar o empreendedor na anlise de viabilidade de constituio de uma empresa de locao e decorao de festas infantis. Para atingir este objetivo, foi realizado um estudo de caso relacionado a pretensa empresa, visando aplicar de forma prtica os conceitos tericos levantados na pesquisa, atravs de uma abordagem qualitativa. Verifica-se que a contabilidade pode desempenhar um importante papel junto ao empreendedor, fornecendo-lhe informaes e ferramentas para subsidiar a estruturao do seu plano de negcios, e conseqentemente facilitar a anlise da viabilidade econmico-financeira de constituio de uma nova empresa e/ou negcio. Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de negcios. Viabilidade econmico-financeira. Ferramentas gerenciais. Contabilidade Gerencial. ABSTRACT At the opening of a new business is critical that entrepreneurs make a correct analysis on the real economic and financial viability of the business you want to be. Therefore, it is necessary to develop a business plan, detailing all aspects involving the said business, such as line of business, industry, mission, vision, competition, suppliers, pricing strategies and marketing, production plan and financial. However, most entrepreneurs end up not fulfilling this preoperational phase which is of great importance and may have as a consequence of the discontinuity of the business. Against this backdrop, this study seeks to identify the tools of management accounting can subsidize the entrepreneur in the analysis of the feasibility of setting up a leasing company and decorating children's parties. To achieve this goal, we performed a case study related to alleged company, aiming to apply in practice the theoretical concepts raised in the research through a qualitative approach. It appears that accounting can play an important role with the entrepreneur, providing information and tools to support the structuring of your business plan, and therefore facilitate the analysis of economic and financial feasibility of setting up a new company and / or business. Keywords: Entrepreneurship. Business Plan. Economic and financial viability. Management tools. Managerial Accounting.

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1 INTRODUO De acordo com as colocaes de Seabra (2011), nos ltimos anos, organismos internacionais (Organizao das Naes Unidas, Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico, Frum Econmico Mundial e Unio Europia) tm incentivado projetos para fomentar o esprito empreendedor no mundo, tendo como objetivo alavancar mais e melhores negcios. Neste contexto, a autor entende que a educao empreendedora tem um importante papel, considerando que no Brasil, o SEBRAE indica que as principais causas de fracasso das empresas esto relacionadas ao despreparo do empreendedor. Em 2009 a pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) apontou que o pas tem alguns dos piores ndices do mundo quando o assunto acesso a treinamento para empreender, especialmente no ensino superior (SEABRA, 2011, p.17). De maneira geral, comenta-se bastante que os fatores que levam ao fracasso dos negcios residem em erros gerenciais e/ou de planejamento pr-operacional. A manuteno do futuro negcio depende inicialmente de um bom planejamento e analise de viabilidade, antes da sua abertura, passando pelo monitoramento em relao ao atendimento das metas traadas e resultados gerados, assim como, pelas devidas intervenes necessrias para manter-se alinhado aos objetivos. Percebe-se que muitas empresas embora constitudas formal e legalmente, acabam realizando o planejamento do novo negcio apenas com o intuito de captar recursos financeiros junto aos agentes financeiros. Porm, o objetivo principal do plano de negcio muito mais amplo, visando consolidar as principais variveis que envolvem o novo negcio e/ou atividade, no sentido de propiciar a real avaliao da sua viabilidade econmico-financeira, o que evitar ou reduzir sensivelmente a ocorrncia de fatos e/ou situaes indesejadas, que possam levar este negcio a falncia. Conforme pesquisa do SEBRAE-SP (2008, p.19), 27% das empresas fecham no primeiro ano, 38% encerram suas atividades at o segundo, 46% fecham antes do terceiro, 50% no concluem o quarto ano, 62% fecham at o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade. Grande parte das dificuldades apresentadas pode ser solucionada pelos profissionais da rea contbil que possuem conhecimento tcnico suficiente das ferramentas gerenciais. Portanto, elaborar um bom Plano de Negcios, de maneira estruturada e atravs das tcnicas adequadas, primordial para o sucesso e perpetuao do negcio. Neste contexto, a contabilidade poder desempenhar importante papel, junto ao empreendedor, fornecendo informaes e ferramentas para subsidi-lo na estruturao do plano de negcios, assim como na anlise de viabilidade econmico-financeira de constituio de uma nova empresa e/ou negcio. O uso das ferramentas da contabilidade gerencial, assim como, o envolvimento e/ou assessoramento por parte de profissionais da rea contbil, de extrema importncia para os fins empresariais, devido aos muitos aspectos e conceitos contidos, que so desconhecidos dos empreendedores, por requererem estudo mais aprofundado sobre sua aplicao e resultados. Diante do exposto, o objetivo deste estudo o de identificar quais as ferramentas da contabilidade gerencial que podem subsidiar o empreendedor na anlise de viabilidade de constituio de uma empresa de locao e decorao de festas infantis

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2 METODOLOGIA Para atingir o objetivo proposto, foi realizado um estudo de caso com a constituio de uma empresa de locao e decorao de festas infantis, visando aplicar de forma prtica os conceitos tericos levantados atravs do referencial terico. Para Gil (2008), o estudo de caso traduz-se em um estudo emprico destinado a investigar um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia. A empresa a ser constituda ser localizada na cidade de Caxias do Sul, no estado do Rio Grande do Sul. 3 EMPREENDEDORISMO Em relao ao empreendedorismo Dolabela (2008, p. 59) define o mesmo como sendo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Entendendo que o significado da palavra empreendedor poder mudar de acordo com o pas e a poca. Conceitualmente na viso de Souza e Guimares (2006, p.11 apud Gimenez et al, 2000, p.10), empreendedorismo o estudo da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos empreendedores. [ ... ] estudos realizados na Universidade de Harvard desde a primeira metade do sculo XX, definem esse fenmeno como a busca de oportunidades e o controle efetivo de recursos tangveis. Alinhado a este pensamento, Hisrich e Peters (2004, p.27) entende que empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrio, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal. Dornelas (2005 apud Schumpeter, 1949), comenta umas das citaes mais antigas e que talvez melhor defina o esprito empreendedor a de que O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Ser empreendedor no est necessariamente relacionado ou requer a figura do empresrio, pois nas reas governamentais no temos a figura do empresrio e sim, do gestor pblico, mais focado nos aspectos operacionais da administrao do negcio pblico, no apresentando obrigatoriamente um comportamento inovador e dinmico, muitas vezes at por limitaes legais, mas certamente orientado para resultados. Porm, levando esta anlise para o campo da micro e pequena empresa, encontra-se a figura do empresrio-empreendedor e do empreendedor empresrio, visto que algumas caracterstica e comportamentos so comuns entre os dois termos, bem como que, via de regra, os dois conceitos esto fundidos e concentrados no idealizador e tambm gestor do negcio. Para Hisrich e Peters (2004, p.27) o conceito de empreendedor fica mais refinado quando so considerados os princpios e os termos de uma perspectiva empresarial, administrativa e pessoal. Em especial, o conceito de empreendedorismo de uma perspectiva individual foi explorado neste sculo, estando refletido nas seguintes definies para o economista, um empreendedor aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; tambm aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem. Para um psiclogo, tal pessoa geralmente impulsionada por

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certas foras - a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar autoridade de outros. Para alguns homens de negcios, um empreendedor aparece como uma ameaa, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou algum que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdcio e produzir empregos que outros ficaro satisfeitos em conseguir. De acordo com Bandeira (2001 p.9), ser empreendedor muito mais que ter vontade de chegar de chegar ao topo de uma montanha; conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na prpria capacidade e comear a escalada. O termo empreendedor, segundo Souza e Guimares (2006 apud Gimenez et al, 2000, p.10), entre distintas maneiras de ser apresentado, pode representar, no contexto empresarial, pessoa que compra bens e servios a certos preos com vistas a vend-los a preos incertos no futuro. Para Chivenato (2005, p. 3), o empreendedor no somente um fundador de novas empresas ou o construtor de novos negcios. Ele a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de idias. Mais ainda: ele quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rpido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o faam. Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 28), em meados do sculo XX, estabeleceu-se a noo de empreendedor como inovador, a funo do empreendedor de reformar ou revolucionar o padro de produo explorando uma inveno ou, de modo mais geral, um mtodo tecnolgico no-experimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercializao para produtos, e organizando um novo setor. Percebe-se pela exposio dos autores que para ser considerado um empreendedor, no necessariamente precisa ser o criador de um produto ou servio novo, porm, dever buscar faz-lo com muita fora de vontade e empenho, de modo a agregar valor e/ou diferencial. Assim tambm, que empreendedorismo e empreendedor so dois termos diretamente relacionados, podendo ser comparados a um papel e um ator, respectivamente, ou seja, o empreendedorismo o papel desempenhado pelo ator empreendedor, o qual dever a partir de determinadas caractersticas pessoais, ser capaz de identificar oportunidades de negcios atravs das quais possa realizar seu projeto pessoal e profissional, agregando valor para si prprio, ao ambiente de negcios e tambm a sociedade na qual estiver inserido. Conclui-se que o empreendedorismo ideal no aquele que nasce de uma necessidade pessoal do empreendedor, como por exemplo, situaes de desemprego, mas sim, aquele oriundo da sua descoberta e/ou identificao de reais oportunidades de negcio. Um indicador positivo de que o empreendedorismo por oportunidade vem crescendo est contido na pesquisa realizada em 2010 pela Global Entrepreneurship Monitor (2010), qual a constatou que no Brasil, desde o ano de 2003 os empreendedores por oportunidade so maioria, sendo que a relao oportunidade X necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010 o Brasil novamente superou a razo de dois empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade, o que j havia ocorrido em 2008. Desta forma, em 2010, para cada empreendedor por necessidade havia outros 2,1 que empreenderam por oportunidade.

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4 PLANO DE NEGCIOS O plano de negcios, assim chamado por derivar-se da traduo e do modelo americano business plan, de acordo com Nagakawa (2011, p. 39), apesar da notoriedade recente no Brasil, teve destaque nos Estados Unidos da Amrica, ainda na dcada de 1960, quando o assunto planejamento estratgico tornou-se imprescindvel para as empresas norteamericanas. Segundo Arantes (2011, p. 53), no Brasil, pode-se dizer que a elaborao do Plano de Negcios comeou a ser mais comumente utilizada com o processo de globalizao da economia, que ocorreu de forma mais perceptvel com a abertura desta, fato este sentido a partir da dcada de 1990. Tendo aderncia inicialmente, a partir de um segmento especfico da economia, conforme aponta Dornelas (2005, p. 93), foi justamente o setor de software que comeou a popularizar o uso do plano de negcios com os empreendedores brasileiros, por meio do Programa Softex, de incentivo exportao de software nacional, criado no incio da dcada de 1990. Na viso de Wildauer (2010, p. 37), o plano de negcio pode ser resumido como sendo um documento no qual o empreendedor demonstra, em linguagem formal e objetiva, o negcio que quer conceber e mostrar para seus parceiros, scios e futuros investidores, passando a estes a viso, a misso e os objetivos do empreendimento, o plano operacional, o plano de marketing, o plano financeiro, e o plano jurdico, de modo a facilitar seu entendimento e a sua aceitao por parte dos interessados. Para Hisrich e Peters (2004, p. 208), o plano de negcio, embora seja freqentemente criticado por ser um sonho de glria, seguramente o documento mais importante para o empreendedor no estgio inicial. Segundo ele, muito provvel que potenciais investidores no pensem em investir em um novo empreendimento enquanto o plano de negcio no estiver completado. Alm disso, ele ajuda a sustentar, no empreendedor, a perspectiva do que necessita ser realizado. Dornelas (2005, p. 93) comenta que o plano de negcios parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilizao do plano de negcios a prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start-up . No entanto, o plano de negcios tem atingido notoriedade como instrumento de captao de recursos financeiros junto a capitalistas de risco e angel investors, principalmente no tocante s empresas de tecnologia e com propostas inovadoras. Conclui-se, portanto, que o plano de negcios uma ferramenta, processo, ou documento que possuem ou so formados por um conjunto de dados e informaes referente ao intento do empreendedor, atravs do qual ele poder de maneira estruturada, avaliar e apresentar a viabilidade econmico-financeira e/ou possvel xito do empreendimento que est pretendendo, bem como, que por vezes ele utilizado para obteno de linhas de crdito e financiamento de projetos, porm, sendo esta ltima uma atribuio secundria. 5 CONTABILIDADE GERENCIAL Entende-se que o estudo e conhecimento destes aspectos so importantes para o embasamento inicial deste trabalho, pois na viso de Horngren (1985) o estudo da contabilidade ajuda a entender o ponto de vista daqueles que esto sujeitos as medidas contbeis de desempenho e que muitas vezes dependem muitssimo de dados contbeis para orientar-se nas suas decises. Segundo o autor, no h escapatria para a relao entre contabilidade e administrao. Por isso, estudar e compreender a contabilidade torna-se

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fundamental, independente de que se venha a ser um gerente, contador, trabalhar no comrcio varejista, na indstria, na rea de assistncia sade, na administrao pblica ou em outra atividade qualquer. De acordo com Atkinson (2000, p. 21), a informao gerada pela contabilidade gerencial usada para atividades de tomada de deciso, aprendizagem, planejamento e controle. As informaes que os sistemas de contabilidade gerencial produzem atendem s necessidades estratgicas e operacionais da empresa. Medidas da situao econmica da empresa, como custo e lucratividade dos produtos, servios e clientes, esto disponveis a partir dos sistemas de contabilidade gerencial. O autor entende que contabilidade gerencial pode ser traduzida como sendo o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informaes sobre eventos econmicos das empresas. De maneira geral, entende-se que a contabilidade gerencial tem por objetivo e funo, prover aos usurios da informao contbil, internos e externos organizao, informaes estruturadas de natureza econmica e financeira, sendo estas as chamadas ferramentas gerenciais, utilizadas por este pblico, para sua tomada de deciso nos diversos aspectos a que cada um se prope avaliar, dentre estas ferramentas fornecidas da contabilidade gerencial, destaca-se a seguir quelas citadas por alguns autores e que esto associadas ao objetivo deste estudo, quais sejam: DRE - Demonstrativo de Resultado, Fluxo de Caixa, anlise de Balano Patrimonial, anlise do ponto de equilbrio, projeo do prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente Lquido) e Relao Custo-volume-lucro. Conforme Dornelas (2005), para alguns empreendedores, a parte financeira torna-se a mais difcil do plano de negcios. Devido ao fato que a mesma deve refletir em nmeros os aspectos abordados nas outras partes do plano, tais como: investimentos, gastos em marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio, etc. Sendo importante que para tanto, o mesmo recorra a uma assessoria contbil e financeira para auxili-lo nessa tarefa. Na composio do plano de negcio, torna-se necessrio a utilizao de algumas ferramentas e informaes gerenciais fornecidas pela contabilidade gerencial, de acordo com os comentrios de Dornelas (2005, 2005, p. 162) os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcios so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos, sendo que o usual normalmente um perodo de cinco anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente. Por meio desses demonstrativos possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcional. Para essas anlises, geralmente se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido). Observa-se que as informaes produzidas pela contabilidade gerencial, so ferramentas que suprem as necessidades do empreendedor e/ou empresrio no dia-a-dia, considerando que so tcnicas, fundamentadas, e entregues por profissional conhecedor do assunto em questo. 5.1 FLUXO DE CAIXA Para Dornelas (2005, p. 162) o fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor. [ ... ] O perodo de tempo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em intervalos. O nmero de intervalos depende da natureza do negcio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelo fluxo de caixa estabelecido em funo dos objetivos e metas definidos pela administrao.

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5.2 PONTO DE EQUILBRIO Conceitualmente, segundo Padoveze (2000, p. 280), ponto de equilbrio denominado o ponto em que o total da margem de contribuio da quantidade vendida/produzida se iguala aos custos e despesas fixas. Assim, ponto de equilbrio calcula os parmetros que mostram a capacidade mnima em que a empresa deve operar para no ter prejuzo, mesmo que ao custo de um lucro zero. O ponto de equilbrio tambm denominado de ponto de ruptura (breakeven point). Uma ferramenta gerencial importante para esta avaliao o calculo do chamado ponto de equilbrio ou break-even, em relao ao qual Bernardes e Marcondes (2004, p. 22) entendem que a criao de uma empresa tem que ser planejada desde o incio, levando-se em conta as vendas previstas em funo da oportunidade percebida, bem como as despesas necessrias, tanto as destinadas a custear o estabelecimento quanto para a fabricao de bens ou prestao de servios. A compreenso dessa anlise fica facilitada pela discusso do diagrama conhecido por ponto de equilbrio, tambm chamado de break-even. Trazendo estes conceitos para dentro do plano de negcios, Dornelas (2005, p. 169) ressalta que esta informao de grande utilidade, pois possibilita ao empresrio saber em que momento seu empreendimento comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. Segundo ele, importante ressaltar que diferentemente do que pensam muitos empreendedores, a empresa em fase inicial, em geral, precisar de investimento por vrios meses e no apenas no momento zero ou no dia de sua abertura. 5.3 TEMPO DE RETORNO DE INVESTIMENTO (PAYBACK) No entendimento de Degen (2009, p. 194), o clculo do tempo para recuperao do investimento (payback) muito simples e, por isso mesmo, largamente utilizado pelos candidatos a empreendedor. Ele se baseia na projeo do fluxo de caixa do novo negcio e consiste no clculo do quociente entre o investimento total no novo negcio ou mxima necessidade de investimento, e o saldo operacional de caixa mdio dos perodos futuros. Apesar de o clculo do tempo para a recuperao do investimento ser simples e muito til para verificar o perodo em que os investimentos nos negcios esto expostos a riscos, ele no leva em considerao o valor dos negcios aps o tempo para a recuperao dos investimentos. Desta forma, segundo o autor, na avaliao de um negcio preciso considerar o tamanho do fluxo de caixa para recuperar o investimento o mais rpido possvel e, assim, reduzir o risco e a durao ou sustentabilidade desse fluxo de caixa no tempo. 5.4 VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL) Atkinson (2000, p. 537), comenta que valor presente lquido a soma de todos os valores presentes do fluxo de caixa considerando todas as entradas e sadas de caixa associadas a um projeto. Este o primeiro mtodo descrito que incorpora o valor do dinheiro no tempo. Conforme orientaes de Degen (2009, p. 195-6), para calcular o VPL (valor presente liquido) de um novo negcio preciso projetar seu fluxo de caixa, estimar o investimento inicial, os futuros saldos operacionais de caixa, o nmero de perodos, geralmente anos, que o fluxo de caixa vai durar - por exemplo 10 anos -, o valor de residual do negcio no fim do perodo, usando uma taxa de desconto compostas de juros sem risco mais o prmio pelo risco do negcio, correspondente remunerao adequada para o novo negcio. De acordo com o autor, o VPL um bom indicador para avaliao do investimento em um novo negcio.

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5.5 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) Segundo Dornelas (2005, p. 173), para o clculo da TIR deve-se descobrir a taxa de desconto que fornece um valor presente lquido igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR obtida da frmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para a TIR do projeto. Como envolvem clculos mais apurados e complexos, a TIR requer uso de calculadoras cientficas ou planilhas eletrnicas, que j vem com as frmulas disponveis para serem usadas. Na falta destas opes, uma alternativa seria o empreendedor chutar vrios valores para TIR e observar quando o VPL se torna negativo ou prximo de zero, obtendo-se uma TIR aproximada. No plano de negcios importante que se mostre tanto o Valor Presente Lquido do projeto quanto a TIR e o prazo de payback, pois so os primeiros ndices que os investidores observam. Observa-se que o clculo dos ndices de Payback period, TIR e VPL, so bastante importantes e fundamentais para que o empreendedor, candidato a empreendedor ou investidor tenha uma real idia quanto a viabilidade econmico-financeira do negcio que pretende constituir, porm, os referidos clculos no so de simples realizao, necessitando o apoio de profissionais e informaes/ferramentas, como o contador e a contabilidade gerencial, respectivamente, podem oferecer, facilitando assim, a realizao deste trabalho e uma deciso estruturada e fundamentada. 6 ESTUDO DE CASO Visando aplicar o contedo terico apresentado ao longo deste estudo, mais precisamente a utilizao das ferramentas da contabilidade gerencial, no processo de anlise da viabilidade econmico-financeira de um negcio, ser elaborado e estruturado um plano de negcios para a empresa que se pretende constituir. A referida empresa ser estabelecida na Cidade de Caxias do Sul RS. Para tanto, dentre os modelos de plano de negcios pesquisados e apresentados neste trabalho, o autor opta por desenvolver um modelo prprio, resultado da adaptao daqueles sugeridos por Pavani et al. (2000, p. 15) e Chiavenato (2005, p. 132). O negcio/empresa objeto deste plano de negcios prev dois scios (vide Tabela 1). Um dos scios j h algum tempo vm desenvolvendo trabalhos a ttulo de free lancer que vo de encontro ao objetivo social da pretensa empresa, ou seja, produzindo decoraes e/ou atuando como decoradora de festas infantis, demonstrando assim possuir competncia e aptido para o trabalho proposto.
Tabela 1 - Capital Social Capital Social
Scios Scio A Scio B Total do Capital Capital R$ 46.900,00 R$ 20.100,00 R$ 67.000,00 Valor da quota R$ R$ 1,00 1,00 Quantidade de quotas 46.900 20.100 67.000 % participao 70% 30% 100%

Fonte: Produo dos autores

Em relao aos dados informados na Tabela 1, importante salientar que a administrao da empresa ser exercida exclusivamente pela scia majoritria A. Inicialmente, a empresa ter uma estrutura pequena, levando em considerao o seu porte e volume de negcios, desta forma, estar composta da seguinte forma:

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Figura 1: Organograma da empresa

Fonte: Produo dos autores

A empresa ter seu negcio focado no pblico infantil, buscando diferenciao no mercado atravs da sua flexibilidade de atuao, em poder atender a grandes e pequenos, atravs de uma estrutura enxuta e de fcil adaptao s necessidades de seus clientes. A empresa buscar atender as necessidades existentes no mercado em relao aos produtos e servios por ela oferecidos, uma vez que devido ao perfil scio econmico da regio, identifica-se a existncia de espao para novos entrantes. O mercado de atuao caracteriza-se com sendo de pequenas empresas, e na sua maioria com investimento em local prprio para realizao de eventos. Em termos de recursos humanos a empresa contar alm dos scios, com mais 01 funcionrio para auxlio na produo, venda e realizao das decoraes. Os demais servios de recreacionista, animador e garom, sero oferecidos sob demanda, atravs da realizao de parceria com estes profissionais, evitando assim onerar-se em custos fixos. As despesas fixas da empresa ficaro em R$ 6.900,33, R$ 7.728,03 e R$ 8.571,93, para os anos de 2013, 2014 e 2015, respectivamente. Nestes custos foram considerados os seguintes gastos: aluguel, telefone, luz, gua, pr-labore e salrios, assessoria contbil, marketing, depreciao e outras despesas. Os custos variveis, de acordo com as projees realizadas, representaro em mdia 18% da Receita lquida, estando compostos basicamente pelos custos dos produtos vendidos, em funo de que o custo dos servios integram os custos fixos da estrutura. Os recursos financeiros necessrios para abertura do empreendimento, no chegam a ser expressivos, se considerado a mdia de mercado, estando na ordem de R$ 67.000,00, os quais sero realizados com recursos prprios dos scios, evitando, neste primeiro momento, a tomada de financiamentos bancrios. Para atendimento das necessidades da empresa, foram identificados e sero parceiros, os seguintes fornecedores de matria-prima e servios:
Quadro 1 - Fornecedores Empresas Inaj Bales So Roque Baggio Embalagens De Lazzeri Embalagens Fazer Arte Livraria Rossi Produtos Descartveis em geral Bales Bales, descartveis em geral Descartveis em geral Produtos em EPS, Tintas, Fitas, Colas, etc Produtos em EPS, Tintas, Fitas, Colas, material de escritrio, etc

Fonte: Produo dos autores

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6.1 PLANO ESTRATGICO Na viso de Certo (2005, P. 69-70), formular estratgias implica determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos. Isto inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de a organizao atingir suas metas. [ ... ] Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm as informaes necessrias para que se inicie o processo da estratgia. A viso da empresa ser referncia municipal de qualidade e inovao na prestao de servios de decorao e/ou locao de decoraes para festas infantis. A misso da empresa oferecer solues inteligentes para festas infantis, atravs de servios e/ou produtos inovadores e de qualidade. Para Degen (1989), a descrio do negcio deve apresentar o novo negcio em sua totalidade, ou seja, seus produtos, servios e mercado alvo, bem como, seus resultados. Conceitualmente, Maximiano (2007) diz que a definio do negcio de uma organizao a na verdade a definio de quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes. Neste sentido, a empresa definiu que seu negcio est focado e estruturado para atender as classes A e B do mercado caxiense, atravs da prestao de servios de decorao de festas infantis, locao de itens decorativos e venda de produtos para festas de aniversrio infantil. A empresa ter como negcio e propsito, buscar diferenciar-se das demais existentes no mercado, atravs do oferecimento de solues flexveis e totalmente configurveis as necessidades de seus clientes, ou seja, a princpio ela oferecer servios de decorao e/ou locao de itens decorativos, para clientes que possuam o local de realizao do evento, caso o cliente no possua local, poder tambm oferecer a locao de espao, atravs de seus parceiros fornecedores. Para atingir os objetivos organizacionais traados pela empresa, faz-se necessria a definio de algumas estratgias claras e alinhadas aos referidos objetivos. Neste sentido, a empresa definiu e entende que com as estratgias a seguir descritas, os objetivos sero alcanados e at mesmo superados. Desenvolver uma empresa capaz de chamar a ateno e conquistar a confiana do mercado alvo; Contratar, reter e desenvolver pessoas que estejam comprometidas com o objetivo da empresa; Oferecer ao mercado preos para produtos e servios dentro de um nvel justo, competitivo e que permitam a perpetuao da empresa; Estar alinhada com as melhores prticas ambientais e de responsabilidade social. 6.2 PLANO DE MARKETING Para Pavani et al (2000), plano de marketing como sendo uma maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado, devendo nele estar contemplados os quatro Ps, elementos fundamentais do marketing: produto, distribuio, promoo e preo. A empresa desenvolveu produtos e servios com o propsito de diferenciar-se das demais existentes no mercado, por meio do oferecimento de solues flexveis e totalmente configurveis as necessidades de seus clientes, estando preparada para oferecer servios de decorao, locao de itens decorativos, atendimento na estrutura do cliente e/ou tambm oferecer a locao de espao, atravs de seus parceiros fornecedores, conforme segue:

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Quadro 2 - Produtos e Servios Servios

Locao Locao Locao Locao Locao Locao Locao Servios Servios Servios Servios Servios Servios KIT Mesa Principal Standard KIT Mesa Principal Completo s/ Bales KIT Mesa Principal Completo c/ Bales KIT Mesa Principal Completo c/ Bales + Arco KIT Mesa Convidados Standard KIT Mesa Convidados Luxo Salo de Festas Decorao I Decorao II Decorao III Recreacionista Animador (Palhao, Mgico, Malabarista, etc) Garon / Garonete Venda Venda Venda Venda Venda Venda Venda Venda Venda Venda Venda Venda Pratos Copos Talheres Guardanapos Velas comum Velas decoradas Letras Balo Convite simples Convite Personalizado Lembrancinhas Toalha (TNT)

Produtos

Fonte: Produo dos autores

De acordo com Padoveze (2003, p.308), os trs principais modelos para deciso e gesto de preos de venda so: deciso de preos de venda orientados pela teoria econmica, pelos custos ou pelo mercado. O autor comenta que: Para definio do preo, a empresa adotou o modelo de deciso de preos orientado pelo mercado de atuao, visando destacar e firmar-se no mercado. Assim, ter inicialmente como poltica de preos, tomando por base os valores praticados pela concorrncia, atuar com um padro de preos em torno de 10% abaixo do preo mdio praticado no mercado, devido a sua estrutura enxuta e flexvel. Esta poltica de preos pode parecer, num primeiro momento, agressiva e capaz de impactar negativamente os resultados da empresa, no entanto, para tomar esta deciso a empresa, com base nestes preos, realizou a projeo do fluxo de caixa e resultados futuros, os quais se mostraram capazes de gerar caixa e resultados suficientes para garantir retorno dos investimentos realizados, bem como, perpetuar a empresa. Os canais de distribuio utilizados pela empresa, sero a venda direta ao consumidor e o site na internet, como canal intermedirio de apresentao e distribuio. Para realizao da propaganda da empresa, seus produtos e servios, sero utilizados diversos veculos de comunicao, tais como: rdio, mala direta, distribuio de panfletos, cartes, internet e anncio em listas telefnicas. Neste segmento, uma estratgia de propaganda, bastante eficaz aquela realizada atravs do boca a boca dos clientes, na medida em que estes passam a recomendar a empresa ou at mesmo pelo interesse dos convidados das festas nas quais a empresa atuar. A empresa contratou o desenvolvimento de uma logomarca, para fins de utilizao na divulgao de seus produtos e servios, atravs dos canais de propaganda, bem como, para estamp-la nos formulrios de utilizao administrativa, tais como, papel timbrado, proposta comercial, envelopes, cartes de visita, uniformes de trabalhos, etc.

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Figura 2: Logomarca

Fonte: Produo dos autores

6.3 PLANO FINANCEIRO Segundo Degen (1989, p. 189), importante que a anlise financeira seja clara e bemcosubstanciada, atravs de dados e da prpria descrio do negcio, para que no surjam dvidas capazes de arruinar toda a credibilidade do plano de negcio. Uma boa anlise financeira necessria para convencer possveis investidores a se interessarem pelo novo negcio. De acordo com os levantamentos realizados em relao as necessidades iniciais da empresa em termos de estrutura e capital de giro para se estabelecer, bem como tomando por base as cotaes feitas juntos aos fornecedores dos referidos itens, verificou-se que o valor dos investimentos iniciais, ficaro na ordem de R$ 67.000,00, conforme adiante discriminado:
Tabela 2 - Investimentos

Investimentos de abertura
Descrio Quantidade Valor Total

Computador Impressora Laser Notebook Mesa de escritrio Cadeira giratria Cadeira simples Sof Recepo Estante de ferro Armrio de madeira TV LCD 32 polegadas Lixeira Aparelho de telefone Site (desenvolvimento) Cmera fotogrfica Radio system Aparelho de ar condicionado Assessoria de Marketing (identidade visual e campanha de marketing) Placa Comercial Constituio da empresa (despesas contbeis e taxas) Automvel Furgo Capital de giro Total dos investimentos Origem: capital de scios (integralizao)

1 1 1 1 1 2 1 8 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1.000,00 400,00 1.500,00 500,00 300,00 250,00 1.200,00 220,00 350,00 990,00 50,00 150,00 800,00 350,00 450,00 900,00 2.000,00 2.000,00 1.500,00 40.000,00 9.500,00

1.000,00 400,00 1.500,00 500,00 300,00 500,00 1.200,00 1.760,00 1.050,00 990,00 150,00 150,00 800,00 350,00 450,00 900,00 2.000,00 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 40.000,00 R$ 9.500,00 R$ 67.000,00 R$ 67.000,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Fonte: Produo dos autores

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6.3.1 Previso de vendas A previso das vendas encontra-se elaborada com base na experincia e expectativa dos scios da empresa, na estrutura e capacidade produtiva que a empresa projeta instalar neste novo negcio, bem como se baseando nos seguintes cenrios e premissas: Cenrio Realista: Nos produtos projeta-se uma previso estvel para o ano 1, mantendo-se o volume inicialmente projetado em termos de produtos; Para os anos 2 e 3, estima-se um crescimento mdio de 20% a.a. no volume de vendas de produtos em relao ao ano 1; Na venda de servios uma previso de um primeiro semestre estvel e um crescimento no volume dos servios na ordem de 30% para o segundo semestre do ano 1; Para os anos 2 e 3, estima-se um crescimento mdio de 15% a.a. no volume de vendas de servios em relao ao ano 1. Cenrio Otimista: No cenrio otimista, projeta-se uma oscilao positiva, ou seja, um aumento de aproximadamente 30% no volumes de vendas de produtos e servios, tomando-se por base o cenrio Realista e levando em considerao todas as variveis citadas no referido cenrio. Cenrio Pessimista: No cenrio pessimista, projeta-se uma oscilao negativa, ou seja, uma reduo de aproximadamente 30% no volumes de vendas de produtos e servios, tomando-se por base o cenrio Realista e levando em considerao todas as variveis citadas no referido cenrio. 6.3.2 Previso de ndices operacionais e financeiros Visando apoiar e complementar as informaes j apresentadas para fins de anlise dos resultados da empresa, em termos de desempenho e retorno dos investimentos, adiante so calculados e demonstrados alguns ndices, de acordo com aqueles sugeridos pelos autores do modelo de plano de negcios adotado. 6.3.2.1 Ponto de Equilbrio Assim com base nos dados da empresa, apresenta-se a seguir a demonstrao do clculo do ponto de equilbrio (break-even point):
Tabela 3 - Demonstrativo ponto de equilbrio - Anos 1, 2 e 3 Item
Receita Lquida Custos Variveis Margem Contribuio Custos Fixos Resultado R$ R$ R$ R$ R$

Ano 2013
108.585,48 (20.069,48) 88.516,00 (88.516,00) -

%
100% 18% 82% 82% -

Ano 2014
R$ R$ R$ R$ R$

Ano 2015
R$ R$ R$

113.012,75 100% (20.267,95) 92.744,80 (92.744,80) 18% 82% 82% -

123.210,43 100% (20.347,23) 102.863,20 17% 83% 83% -

R$ (102.863,20) R$ -

Fonte: Produo dos autores

Com base nos clculos e demonstrativos da tabelas 43, observa-se que a empresa atingir seu ponto de equilbrio, ou seja, no estar incorrendo em prejuzos, na medida em

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que sua receita lquida de vendas durante os anos de 2013, 2014 e 2015 atingir 69,43%, 58,70% e 49,04%, respectivamente, da receita lquida inicialmente projetada. 6.3.2.2 Tempo de retorno de investimento (payback) Demonstra-se na figura 3, o comparativo dos resultados referentes ao payback, para os cenrios realista, otimista e pessimista, respectivamente:
Figura 3: Comparativo Payback - Cenrios Realista, Otimista e Pessimista

Fonte: Produo dos autores

Comparativamente, percebe-se na figura 3, que os cenrios realista e otimista propiciam retorno do investimento num perodo razoavelmente curto e abaixo da mdia, porm, o cenrio pessimista, trar o retorno num perodo superior a 03 anos, necessitando uma avaliao dos scios e/ou investidores se estaria dentro de um perodo aceitvel, de acordo com as suas expectativas. 6.3.2.3 Valor presente lquido (VPL) Demonstra-se na figura 4, o comparativo dos resultados referentes ao Valor Presente Lquido - VPL, para os cenrios realista, otimista e pessimista, respectivamente:
Figura 4: Comparativo do VPL - Cenrios Realista, Otimista e Pessimista

Fonte: Produo dos autores

Analisando o resultado dos trs cenrios (realista, otimista e pessimista), demonstrados na figura 4, percebe-se que apenas no cenrio pessimista a remunerao do capital investido ser inferior requerida pelo risco do novo negcio e, conseqentemente, gerando reduo do patrimnio pessoal no montante do valor presente lquido do investimento. Neste caso, a oportunidade de investir no novo negcio no mais vantajosa que o valor mnimo exigido pela remunerao do investimento esperada pelos scios e/ou investidores.

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J nos cenrios realista e otimista, a remunerao do investimento maior do que a taxa de desconto requerida pelo risco do novo negcio. Assim, os scios e/ou investidores estaro recebendo uma remunerao superior requerida pelo risco do novo negcio e, conseqentemente, aumentando seu patrimnio pessoal no montante do valor presente lquido do investimento. 6.3.2.4 Taxa interna de retorno (TIR) Demonstra-se na figura 5, o comparativo dos resultados referentes ao Valor Presente Lquido - VPL, para os cenrios realista, otimista e pessimista, respectivamente:
Figura 5: Comparativo da TIR - Cenrios Realista, Otimista e Pessimista

Fonte: Produo dos autores

Para se efetuar um comparativo entre os resultados da TIR para os trs cenrios constantes na figura 5, se faz necessrio resgatar o conceito da mesma, qual seja, a TIR a taxa de desconto que faz com que o valor presente lquido do investimento se iguale a zero. Se o valor presente lquido de um investimento positivo, significa que sua taxa interna de retorno excede seu custo de capital. Se o valor presente lquido de um investimento negativo, ento sua taxa interna de retorno menor que seu custo de capital. Observa-se ento, na figura 6, que em todos os trs cenrios (realista, otimista e pessimista), a TIR se mostrou positiva, estando acima do custo de capital projetado e/ou esperado pelos investidores, exceto no cenrio pessimista, onde a TIR est em aproximadamente 1/3 do custo de capital, mas que mesmo assim no deixa de ser positiva. Estes pontos se analisados conjuntamente, demonstram a viabilidade econmico-financeira do negcio proposto. 7 CONCLUSO Conforme apresentado neste estudo, a taxa de empreendedorismo global vem crescendo nos ltimos anos, no tendo sido diferente o comportamento no Brasil. No entanto, cabe ressaltar que, de acordo com dados do SEBRAE (2008), alguns empreendedores acabam tendo seu empreendimento e muitas vezes o seu sonho, encerrado logo nos primeiros anos da sua constituio, onde diversos so os fatores que contribuem para esta ocorrncia, dentre os quais certamente a ausncia de uma correta e prvia anlise do referido negcio possui grande participao. Percebe-se atravs deste estudo que, elaborar um bom plano de negcios de maneira estruturada e fundamentado em tcnica atuais, um fator que certamente contribuir para o sucesso e perpetuao do negcio. O uso de ferramentas da contabilidade gerencial, tais como: clculo do ponto de equilbrio, valor presente lquido, payback, TIR, DRE, Balano Patrimonial, assim como, o

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envolvimento dos profissionais da rea contbil, de extrema importncia para os fins empresariais, devido aos diversos aspectos e conceitos tcnicos envolvidos, que so muitas vezes desconhecidos dos empreendedores, por requererem estudo mais aprofundado sobre sua aplicao e resultados. Constata-se que os profissionais da rea contbil, utilizando-se das ferramentas e informaes da contabilidade gerencial, podero apoiar o empreendedor de uma maneira tcnica e estruturada na montagem do plano de negcios, na anlise da sua viabilidade econmico-financeira e por fim na tomada de deciso, quanto a realizar ou no o referido investimento. Desta forma, com base nas pesquisas realizadas e no plano de negcios elaborado, foi possvel identificar atravs de quais ferramentas a contabilidade gerencial pode subsidiar o empreendedor na anlise de viabilidade econmico-financeira de constituio de uma empresa de locao e decorao de festas infantis. A da aplicao dos referidos conhecimentos, tcnicas e ferramentas, foi possvel perceber que o negcio objeto do plano de negcios deste estudo, apresenta-se vivel nos cenrios realista e otimista. O cenrio pessimista, embora no seja to atrativo quanto os demais, apresenta resultado positivo, no entanto, aumenta em um ano o prazo de payback e remunera um tero do percentual esperado pelos investidores. Levando em considerao a gerao de caixa, a empresa oportunizar o retorno do investimento realizado pelos scios em 1,55 anos no cenrio realista, 0,93 anos no cenrio otimista e 3,93 anos no cenrio pessimista, demonstrando estar dentro do prazo mdio de mercado para retorno de investimentos neste tipo de negcio. A taxa interna de retorno, considerando os fluxos de caixa descontados, ser de 85,96% no cenrio realista, 135,77% no cenrio otimista e 7,98% para o cenrio pessimista, ratificando que o negcio proposto gerar retorno, acima do esperado, exceto no cenrio pessimista, onde ficar em 50%. Em relao ao lucro lquido, o valor acumulado nos anos 1, 2 e 3 ser de R$ 211.129 no cenrio realista, R$ 359.705 no cenrio otimista e de R$ 62.553 no cenrio pessimista, representando 35,18%, 46,10% e 14,89% sobre a receita lquida do referido perodo. Nos cenrios realista e otimista, observa-se nmeros mais positivos, embora apresentando algumas variaes de um cenrio para outro, em termos de lucro lquido, ponto de equilbrio, percentual de remunerao do capital e tempo de retorno do capital investido. Por fim, pode-se se concluir que o estudo realizado atingiu o seu objetivo inicial, identificando o papel e ferramentas da contabilidade gerencial, bem como, possibilitou eliminar uma srie de dvidas e gerar um conhecimento adicional que poder servir de fonte de consulta para outros empreendedores que desejarem constituir um novo negcio dentro de uma metodologia fundamentada.

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