GESTO DE ESTOQUES NA CADEIA DE

LOGSTICA INTEGRADA
Fernanda Costa Rabelo



Resumo. Este trabalho enfoca bases tericas da Logstica e seus principais desafios; mostrando a
ligao entre logstica com suprimentos, fornecedores e estoques. Mostra a importncia da
logstica para a distribuio de produtos e produo de uma empresa, em outras palavras, a
execuo das atividades relativas a movimentao de materiais e ao fluxo de informaes, do
fornecedor ao consumidor final. Atravs do tempo surgiram outras teorias integrando diversas
reas envolvidas na produo como a logstica Integrada. No estudo de caso, procuramos
mostrar como a Embraer, principal exportadora do pas, administra sua rea de logstica, a fim
de oferecer melhores servios, reduzir seus custos e otimizar a sua produo.
Palavras-chave: Logstica. Estoques.
Abstract. This work focuses theoretical bases of the Logistics and its main challenges; showing
the connection among logistics with supplies, vendors and stocks. It shows the importance of the
logistics for the distribution of products and production of a company, in other words, the
execution of the relative activities the movement of materials and to the flow of information, of the
vendor to the final consumer. Other theories have appeared integrating several areas involved in
the production as the integrated logistics. This case demonstrates how EMBRAER, which is the
Brazilian leader in export, manages its logistics, in order to provide better services, reduce costs
and optimize its production level.
Key words: Logistics. Stocks.

Orientado pelo professor Paulo Tadeu de Mello Loureno, Doutor, da Univap.

1. INTRODUO

Devido a atual fase de competitividade global,
as empresas buscam cada vez mais melhorias, para
garantir seu espao no mercado. Numa poca em que
os consumidores esto cada vez mais exigentes e as
empresas precisam atender as necessidades dos
mesmos, ao mesmo tempo em que tm que reduzir
seus custos necessria uma eficiente rea de
logstica.

O trabalho mostra como deve ser a gesto de estoques
de uma empresa para que no haja altos custos e nem
falte produtos para seus clientes. O estudo de caso
sobre a Embraer, que importa a maioria de seus
equipamentos agregados a seus produtos e por isso tem
que manter certo nvel de estoque. Nesse estudo,
procuramos mostrar como a empresa administra e
tenta melhorar essa questo.

2. HISTRICO

A palavra logstica de origem francesa. Foi
usada pela primeira vez na guerra, onde para se obter
sucesso na frente de batalha preciso um timo
sistema de apoio.

As empresas que na histria sempre se
basearam nos modelos organizacionais da igreja e do
exrcito, procuraram implantar a logstica no mundo
dos negcios. As empresas tinham que ser diferentes
uma das outras, j que comeava a haver abertura
comercial, resultando em maior concorrncia.

De acordo com Ching (1999, p.20-25), at
1950 as atividades da logstica eram divididas entre
diversas reas. Com isso havia conflitos, j que
nenhum departamento tinha responsabilidade e
objetivos concretos a serem alcanados em relao
logstica. Em meados de 1945, algumas empresas j
tinham um departamento especfico para cuidar de
transporte e armazenagem de produtos.




S houve um maior desenvolvimento da
logstica quando a rea de Marketing das empresas
comea a ter destaque e a produo volta-se mais para
o consumidor. Aps 1950, foram detectadas mudanas
nos gostos dos consumidores e maiores variedades de
mercadorias. Houve migrao de pessoas na rea rural
para a urbana e vice-versa sendo necessrio criar
pontos de vendas adicionais. As empresas comeam a
perceber que manter estoques no vantajoso, gera
custos altos e com isso passam essa funo para seu
fornecedor ou centrais de distribuio, fazendo com
que haja entregas mais freqentes.

Com a recesso que veio aps a Segunda
Guerra Mundial, as empresas foram foradas a
tentarem melhorar sua produtividade. As empresas
americanas acreditavam que a nica soluo para a
reduo de custos e aumento da produtividade era
empregar a logstica.

A partir de 70, a logstica j era adotada por
vrias empresas, porm algumas ainda s se
preocupavam com o lucro, esquecendo dos custos.
Com as crises que se sucederam, as empresas
passaram a se preocupar com a gesto de suprimentos.

A logstica integrada surgiu na dcada de 80 e
evoluiu bastante nos 15 anos que se seguiram, isso
devido revoluo da tecnologia da informao. Hoje,
os mercados esto cada vez mais globalizados e
dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes.

O grande crescimento da logstica que houve no
Brasil se deu por vrios fatores:- custos elevados nas
empresas mudanas no mercado e nos canais de
distribuio. aparecimento de sistemas como Kanban
e Just in Time

3. OBJETIVO

O objetivo do trabalho mostrar as mudanas
ocorridas no setor logstico das empresas,
principalmente com a globalizao. O trabalho
apresenta o que as empresas esto fazendo para
satisfazer seus clientes, a fim de garantir sua
preferncia. O enfoque principal a gesto de
estoques. Procuramos mostrar que no so vantajosos,
pois o investimento feito em estoques pode ser mais
bem aproveitado em outro setor da empresa. Os
estoques devem ser administrados de maneira eficiente
para que no haja excesso de produtos ou falta que
reduza a margem de lucro da empresa. Para tal, as
empresas devem manter seus estoques em nveis
aceitveis, que no acarretem maiores custos para ela.
Os estoques devem ser controlados baseando-se nos
pedidos dos clientes e no tempo de entrega.
Analisando o caso Embraer, o trabalho mostra como a
empresa atualmente, est dando importncia a rea de
logstica, tentando minimizar os custos.

4. LOGSTICA-ASPECTOS TERICOS
Logstica a parte do processo da cadeia de
suprimento que aplica e controla com eficincia a
estocagem e o fluxo de bens e servios a partir do
ponto de origem at o ponto de consumo, com o
objetivo de atender todos os requisitos e necessidades
dos consumidores.
Segundo Cavanha Filho (2001, p.4), as
empresas de predominncia logstica/distribuio so
fortemente apoiadas nos conceitos logsticos, sendo
sua essncia o tratamento correto dos fluxos
logsticos. Apesar da no recente conceituao do
assunto, mesmo porque desde os tempos mais remotos
de invases militares, guerras e dominaes, o tema j
recebia contribuio de diversos estudiosos, a questo
da logstica vem se transformando e adaptando
rapidamente, inclusive ocupando importantes espaos
em cincias e gerenciamento, mesmo com seus limites
e interfaces e difcil circunscrio.
Antigamente, as empresas s pensavam no
lucro e no davam muita importncia a outros fatores
como: seleo de fornecedores, timo atendimento ao
cliente, etc. Esse fato trazia alguns pontos negativos
como custos elevados, ciclos logsticos de maior
durao e nvel de servio prestado ao cliente
insatisfatrio.

5. ADMINISTRAO DE MATERIAIS E
DISTRIBUIO FSICA
Segundo Ballou (1993, p.38), administrao
de materiais e distribuio fsica integram-se para
formar o que se chama hoje de logstica empresarial.
Muitas companhias desenvolveram novos
organogramas para melhor tratar das atividades de
suprimento e distribuio, freqentemente dando tatus
de alta administrao para a funo ao lado do
marketing e produo. Ver Fig. 1

Fig.1- Escopo da logstica empresarial

FONTE: Adaptado de Ballou (1993)





5.1. DISTRIBUIO FSICA

Segundo Ballou (1993, p.40), distribuio
fsica o ramo da logstica empresarial que trata da
movimentao, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da firma. A preocupao da
distribuio fsica com os bens acabados ou semi-
acabados. Deve-se planejar o abastecimento aos
clientes, filiais e depsitos com o objetivo de garantir
maiores vendas com menores estoques. A logstica tem
total responsabilidade sob as mercadorias desde o
instante em que a produo finalizada e que o
comprador adquire a mercadoria.

5.1.1 COMO LIDAR COM OS PROBLEMAS
DA DISTRIBUIO FSICA

Sero apresentados a seguir trs conceitos
essenciais para o gerenciamento da distribuio fsica:
! Compensao de custos: segundo Ballou
(1993, p.44), o conceito de compensao de
custos reconhece que os modelos das
diversas atividades da empresa so
conflitantes entre si.

Fig.2 Compensao de custos para determinao do
total de depsitos em um sistema de distribuio.
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)

Considere os padres de custos, mostrados na
Fig. 2, das trs atividades logsticas primrias em
funo do nmero de depsitos num sistema de
distribuio. Note que medida que o nmero de
depsitos aumenta, o custo de transporte diminui. Isso
acontece porque carregamentos volumosos podem ser
feitos para os armazns a fretes menores. Alm disso,
a distncia percorrida pelas entregas de menor volume
do armazm para o cliente se reduz, diminuindo o
custo do transporte de ponta. Portanto, a combinao
dos custos de transporte de e para os armazns mostra
um perfil que declina com o aumento da quantidade de
depsitos. Por outro lado, os custos de estoque e de
processamento de pedidos mostram um
comportamento oposto ao custo de transporte e,
portanto, esto em conflito com ele. Custos de
transporte aumentam com o nmero de armazns,
porque mais estoque necessrio para manter o
mesmo nvel de disponibilidade do que quando h
menor nmero de depsitos. Custos de processamento
de pedidos, tambm aumentam porque os depsitos
servem como pontos de processamento de pedidos.

Para decidir o nmero de depsitos, o
administrador deve tentar balancear ou compensar
esses custos conflitantes. Isso leva ao menor custo para
o sistema de distribuio.

! Custo total: Segundo Ballou (1993, p. 45),
o conceito do custo total reconhece que os
custos individuais exibem comportamentos
conflitantes e que os mesmos devem ser
analisados de maneira geral a fim de se
chegar ao ponto timo.

Como mostrado na Fig. 2, o custo total para
determinado nmero de armazns a soma dos trs
custos, formando a curva do custo total. Note que o
ponto de custo total mnimo no corresponde mesma
condio para a qual o custo de transporte mnimo ou
que os custos de estoque ou processamento de pedidos
so mnimos. Pelo contrrio, o ponto de mnimo custo
fica num lugar intermedirio entre eles. Reconheceu-se
que administrar estoques, transportes e processamento
de pedidos conjuntamente poderia levar a substanciais
redues no custo quando comparado com a
administrao dessas atividades em separado. A idia
do custo total foi importante para decidir quais
atividades da firma deveriam ser agrupadas
conjuntamente e chamadas de distribuio fsica.
Entretanto, a idia de compensao de custos nos
alerta para no basearmos a seleo do modal apenas
nos custos de transporte.

As compensaes mais importantes esto
generalizadas na Fig. 3. Os custos especficos para
cada alternativa esto na tabela 1.
Fig.3 Compensaes de custo na seleo do modal de
transporte.
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
Custos de estoques mostram padres que
geralmente conflitam com custos de transporte. Como
regra geral da distribuio, quanto mais rpido e
confivel for o servio de transporte, menor ser o
estoque requerido em ambas a pontas da
movimentao de mercadorias. Alm disso a
velocidade do fluxo de mercadorias afeta o tempo no




qual os custos financeiros esto associados ao estoque
em trnsito.

Tabela 1 Custo anuais para trs alternativas de transportes
para um fabricante de instrumentos eletrnicos.
Classe de custo Carga area Caminho Trem
Transporte $756,080 $673,296 $645,216
Manuteno de
estoques
378,450 530,478 530,478
Processamento
de pedido
. SR . . SR . . SR .
Custo total $1.134,530 $1.203,774 $1,175,694
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)

Observando a tabela 1, podemos perceber que o
modo ferrovirio tem o menor custo de transporte, mas
no o menor custo total. O transporte areo, por outro
lado, pode compensar com vantagens custos
substancialmente elevados de movimentao pelos
custos menores de manuteno de estoques. O custo
total mnimo para o modo aerovirio. Assim, na
essncia do conceito do custo total considerar todos
os fatores relevantes de custo numa deciso particular
e procurar pela alternativa de mnimo custo total.

! Sistema total: uma extenso do conceito
do custo total. uma filosofia de
gerenciamento que analisa todos os fatores
alterados de alguma maneira pela tomada
de decises.

Ballou (1993, p.46), afirma que o enfoque
do sistema total observa os problemas de distribuio
em termos abrangentes para descobrir relaes que,
caso neglicenciadas, poderiam levar a decises
subtimas. Esse enfoque particularmente importante
na logstica, porque a administrao logstica
relaciona-se diretamente com muitas outras reas
funcionais dentro e fora dos limites legais da
empresa.

5.2. ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A administrao de materiais trata do fluxo de
produtos para a firma, gerencia as atividades de
movimentao e estoque no lado do suprimento da
organizao, sendo responsvel pelas atividades de
compras e pelo abastecimento da empresa.

As atividades do canal de suprimento so
fundamentais para a administrao de materiais, pois
afetam a economia e a eficcia do movimento de
materiais. As atividades mais importantes do canal de
suprimento so: inicializao e transmisso de ordens
de compra, transporte at o local da fbrica e
manuteno de estoques.

Baseado na curva de demanda dos
consumidores e nas necessidades da linha de produo,
o comprador emite uma ordem de compra. Na ordem
de compra constam vrias informaes como:
quantidade, data de entrega, etc. O comprador faz
vrias cotaes e seleciona o fornecedor que oferece
maior vantagem para a empresa. Aps a chegada do
material ele inspecionado pela qualidade e colocado
no estoque at ser necessrio para operaes.

5.2.1. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE
MATERIAIS

Conforme Ballou (1993, p.61) uma boa
administrao de materiais significa coordenar a
movimentao de suprimentos com as exigncias de
operao. Isto alcanado atravs do custo total,
tirando vantagem da oposio da curva de cada custo.
O objetivo que o material esteja no local certo, na
hora certa e na quantidade correta.

5.2.2. REQUISITOS DE OPERAO

Segundo Ballou (1993, p.63), o sistema de
operaes o cliente da administrao de materiais.
Nesse caso, as ordens de compra so criadas pela
necessidade da produo. Existem duas maneiras de
providenciar suprimentos para a produo:
Suprimento para a produo:
comprar matria prima diretamente para atender a
linha de produo uma boa alternativa e
economicamente vivel, j que no haver gasto
com manuteno de estoques. Mantendo todo o
material para a produo no estoque pode causar
altos custos. A prtica de comprar suprimentos
somente quando necessrios para a produo
muito utilizada nas empresas industriais. claro
que estoques no podem ser eliminados
totalmente, pois a empresa corre certo risco de no
conseguir entregar seus produtos em tempo hbil.
Suprimento para estoque: os
estoques garantem maior disponibilidade de
matria prima e podem reduzir custos de
transporte. Para que um item seja mantido em
estoque necessrio que se tenha os seguintes
requisitos:
- Ser comprado em quantidades
maiores ou iguais a um lote mnimo;
- A tabela de preos do fornecedor
deve ter descontos por volume;
- Ser de valor baixo;
- Ser econmico compr-lo junto com
outros produtos;
- Pode ser usado em grande variedade
de produtos;




- Ter alto grau de incerteza na entrega
do produto.

6. ESTRUTURA DA CADEIA DE LOGSTICA
INTEGRADA

6.1. LOGSTICA DE PRODUO

A logstica de produo, segundo Ching (1999,
P.90), no envolve nenhuma relao externa
diretamente. uma parte totalmente desenvolvida pela
empresa, que envolve todas as reas na converso de
materiais em produto acabado. importante lembrar
que a produo baseia-se nas necessidades dos clientes
e trabalha com o objetivo de entregar o produto na data
acordada.

Hoje em dia, as empresas precisam adaptar-se
as mudanas do mercado, para evitar que se produza
demais e gere muito estoque, ou que produza pouco e
no consiga atender o consumidor. Uma das solues
para isso o desenvolvimento da lean
manufactoring que segundo Ching (1999, p.120),
consiste no seguinte: simplicidade dos produtos,
produtividade, confiabilidade, flexibilidade,
visibilidade, qualidade no processo, sincronizao
entre os departamentos e empregados multifuncionais.

6.1.2. SINCRONIZAO

A sincronizao o equilbrio ideal entre
fornecimento do produto e demanda do consumidor. A
produo deve estar sempre em sincronia para saber o
que, quando e quanto deve produzir. Para analisar a
sincronizao so necessrias as seguintes ferramentas,
de acordo com Ching (1999 p.139):
! Grfico triplo: relaciona vendas,
produo e quantidade de estoque. Fig. 4

Fig.4- Grfico triplo sincronizado
FONTE: Adaptado de Ching (1999)


! Grfico triplo com capacidade: relaciona
vendas, produo, quantidade de estoque e
capacidade.
Fig.5 Sincronizao Cenrio A
FONTE: Adaptado de Ching (1999)

De acordo com a Fig.5, notamos que h uma
grande capacidade, bem maior que a necessria e uma
grande quantidade de estoque desnecessrio.
Fig.6 - Sincronizao Cenrio B
FONTE: Adaptado de Ching (1999)

Na Fig. 6, observamos que a capacidade est
sendo bem empregada, havendo uma boa quantidade
de estoque, em funo da estabilidade da demanda,
porm os estoques poderiam ser menores.

Segundo Ching (1999, p.144), a sincronizao
ideal ocorre quando as barras de produo e demanda
so iguais nas semanas analisadas e a linha de
capacidade atende o nvel normal de demanda sem
grandes estoques.De acordo com Ching (1999, p.121),
os requisitos para se obter a sincronizao esto
indicados na Fig. 7.
Fig.7- Resultados para a sincronizao
FONTE: Adaptado de Ching (1999)





7. ESTOQUES

Estoques existem por ser impossvel conhecer a
demanda futura dos consumidores. Eles so eficientes
para garantir a disponibilidade das mercadorias no
momento que elas so requisitadas.

Existem inmeras vantagens em manter
estoque, como afirma Ballou (1993 p.205):
! Melhoria do nvel de servio: o
departamento de marketing pode vender
mais seguramente os produtos da empresa.
O estoque bom para os clientes que
precisam imediatamente do produto e so
atendidos, e benfico para a empresa que
diminui seu custo de falta do produto;
! Incentivo a economia de produo: quando
h estoques, pode haver economia na
produo. Isso se deve ao fato da fbrica
produzir sem levar em conta a demanda.
Assim possvel diminuir os custos na
produo, j que a mesma ocorre em
grandes lotes e possvel tambm manter a
fora de trabalho em nveis estveis;
! Economia de escala nas compras e no
transporte: um dos objetivos dos estoques
obter descontos no transporte por se tratar
de grandes lotes; e nas compras por se
comprar grande quantidade de matria-
prima. Quando preciso atender uma
demanda imediata, que s vezes trata-se de
um pequeno lote, a empresa perde esses
descontos, tanto de transporte como de
compra;
! Proteo contra alteraes nos preos:
quando h previso de um aumento nos
preos, a empresa pode antecipar a compra
de matria prima e manter em estoque. Isso
no provoca aumento dos custos,
conseqentemente os clientes sero
atendidos normalmente sem que haja
aumento nos preos;
! Proteo contra oscilaes na demanda ou
tempo de ressuprimento: em muitos casos
no possvel prever as demandas dos
produtos e seus tempos de ressuprimento.
Sendo assim, a empresa pode manter
estoques de segurana, para atender as
necessidades de produo ou do mercado;
! Proteo contra contingncias: a empresa
pode manter estoques de reserva para
garantir o fornecimento de seus produtos
no caso de uma greve ou de um incndio,
por exemplo.

O departamento de logstica da empresa deve
ser coerente, pois percebemos que so grandes os
benefcios de manter estoques. O nico problema o
custo de se manter esse estoque. O ideal investir cada
vez menos nos estoques, ao mesmo tempo em que
deve haver eficincia na produo para atender as
necessidades do departamento de marketing, para que
este atenda as necessidades dos clientes. A maioria
das empresas no est mais enfatizando o quanto
estocar, mas sim, quando estocar. Possuir estoques em
quantidades corretas numa hora errada no adianta
nada, pois a determinao dos prazos o mais
importante. Conforme Ballou (1993, p.208), a
rotatividade do estoque uma medida utilizada para
indicar a velocidade do giro de capital e para verificar
se o inventrio est dentro dos limites viveis.
Aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar
ativo e economiza o custo de manuteno de
inventrio.

7.1. CARACTERSTICAS BSICAS DOS
ESTOQUES

Existem caractersticas comuns a todos os
problemas de estoque segundo Ching (1999, p.29).
Esses problemas so os seguintes: custos associados
aos estoques, objetivos do estoque e previso de
incertezas.
Custos associados aos estoques: so os
seguintes:
- custo de manter estoque: todos os custos
necessrios para manter em estoque certa
quantidade de mercadorias por um determinado
tempo. Isso inclui: custos de impostos para as
mercadorias guardadas em armazns dentro dos
limites estaduais, custos de seguros contra
incndio e roubo, custos de armazenagem
relacionados com a quantidade do estoque
mantido e custos de risco de manter estoques que
inclui deteriorao, obsolescncia, dano e furto. O
mais importante o custo de oportunidade de se
empregar o dinheiro em estoque.
- Custo de pedir: os custos associados aquisio
de produtos para repor os estoques so
denominados custo de pedir. Exemplos: custo de
preencher o pedido de compra, processar o pedido
de compra, envi-lo at o fornecedor e ao receber
o material conferi-lo com a nota fiscal.
- Custo da falta: ocorre quando o cliente solicita
algum produto em falta no estoque, na logstica
falta um termo que no deve existir. uma
questo difcil. Se houver insumos em excesso, h
excesso de estoque e isso no favorvel para a
empresa. Se faltar insumos, a produo pode ser
interrompida, haver falta de produtos e o
consumidor no vai receber seu produto em tempo
hbil. Se o cliente no recebe a mercadoria no
vai pagar e isso diminui a margem de lucro da
empresa, conforme Fig. 8.




Fig.8- Locais de faltas logsticas
FONTE: Adaptado de Cavanha Filho (2001)
Segundo Disney (1997, p.174), com relao ao
propsito dos estoques: o objetivo dos estoques de
servir de pra-choques para os atrasos de tempo,
oferecendo melhor nvel atendimento ao consumidor.
indesejvel ter uma situao de falta de estoques,
pois o consumidor ir comprar em outro lugar e parte
do mercado poder estar perdida. Ento os estoques
devem ser suficientes para cobrir as variaes de
mercado e tempos de atrasos. A falta no se limita ao
produto, mas pode ocorrer sempre que um recurso
necessrio para a composio de um certo produto no
se encontra disponvel.

De acordo com Ballou (1993, p.212), podem
ocorrer dois tipos de custos de falta:
! Custos de atrasos: quando o cliente
solicita o produto e no h estoque do
mesmo e o cliente decide atrasar sua
compra at a reposio do estoque.
! Custos de vendas perdidas: quando o
produto solicitado pelo cliente est em falta
e ele cancela seu pedido, comprando em
outro lugar.
Objetivos dos estoques.
- Objetivo de custo: o objetivo equilibrar custos
de manuteno, de aquisio e de faltas, obtendo o
mnimo custo total. Quando as quantidades
estocadas so grandes h um aumento do custo de
manuteno, porm os custos de aquisio e de
falta so menores. Quando somamos os trs tipos
de custos temos a curva de custo total.
Fig. 9 Custo total
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
- Objetivos do nvel de servio: quando a empresa
tem uma certa dificuldade em estimar os custos de
falta, acaba investindo muito em estoques. Ao
estabelecer que, por exemplo, 80% das vendas
sero atendidas pelo estoque disponvel deve-se
ajustar custos de aquisio e manuteno de
estoques, minimizando sua soma. O departamento
de logstica deve ter cautela ao fixar esse nvel de
estoque, pois pode trazer prejuzos para a
empresa. Conforme mostrado na Fig. 10, uma vez
que o nvel de estoque cresce explosivamente com
disponibilidades elevadas, o nvel de servio
utilizado, na maioria das vezes, menor que
100%.
Fig. 10- Investimento em estoque para diversos nveis de
servio
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
Previso de incertezas: o nvel de estoques pode
ser controlado atravs de dois mtodos: previso
da demanda e do tempo de ressuprimento,
segundo Ballou (1993 p.214):
- Previso de demanda: muito importante que os
empresrios consigam prever a quantidade de seus
produtos demandada por seus clientes. Toda a
empresa tem investido nesses mtodos de
previso, que so os seguintes: pesquisas realizada
via correio ou telefone indicando quanto os
consumidores querem comprar. A empresa pode
tambm utilizar consultoria de pessoas que
entendam bem do assunto. De acordo com Ballou
(1993, p.215), a tcnica de previso mais utilizada
pelas empresas a projeo de vendas passadas.
Esse mtodo muito eficiente e utilizado por 85%
das empresas americanas. A tcnica mais
empregada a mdia com suavizao
exponencial, fcil de usar e adaptvel, pode ser
alterada quando h alterao no comportamento
das vendas.
- Previso do tempo de ressuprimento: os tempos
de ressuprimento no so conhecidos com firmeza
por isso devem ser previstos. A empresa deve
montar uma amostra de tempos passados e
calcular o tempo mdio e sua variabilidade. O
tempo de ressuprimento deve ser previsto para que
no faltem produtos aos clientes.




7.2. GESTO DE ESTOQUES

A gesto de estoques inclui a funo de
compras, acompanhamento de estoque, planejamento
da distribuio fsica. Ver Fig. 11


Fig. 11 Gesto de estoque e o fluxo de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
preciso haver maior integrao entre os
diversos departamentos da empresa, buscando atender
as necessidades dos clientes em tempo hbil e com
menor custo possvel.

7.2.1 QUAIS SO OS OBJETIVOS DA GESTO
DE ESTOQUES?

Os objetivos da gesto de estoques so:
planejamento dos estoques e controlar as quantidades
que entram e saem dos estoques.
Para planejar os nveis de estoques com
eficincia, a empresa deve desempenhar as seguintes
funes, segundo Ching (1993 p.37):
! Clculo do estoque mnimo;
! Clculo do lote de suprimento;
! Clculo do estoque mximo;
! Receber material do fornecedor;
! Identificar e armazenar o material;
! Conservar o material em condies
adequadas;
! Manter a organizao do almoxarifado.

7.3. TCNICAS DE GESTO DE ESTOQUES

Kanban

O Kanban especifica quanto ser retirado do
estoque do fornecedor, quando acaba algum material,
um carto Kanban enviado ao fornecedor para rep-
lo, especificando quanto ser retirado do seu estoque.
O fluxo regulado e o estoque mantido em um nvel
predefinido. uma ferramenta usada para regular o
processo de produo. Regula o fluxo e mantm o
inventrio (estoque) em um nvel predefinido. O
Kanban fornece um controle visual de produtos de
grande volume: autorizao para substituir exatamente
o que j foi utilizado e produtos de pequeno volume:
autorizao para enviar o seguinte a uma linha. Para
que o sistema seja eficiente necessrio que haja um
planejamento da produo, lay out de mquinas,
reduzindo o tempo de troca de ferramentas.

Segundo Henrique Corra e Irineu Gianesi
(1993, p.83-84), os dois tipos mais importantes de
Kanban so:
! Kanban de produo: circula entre um
centro de produo da fbrica e seu posto
de armazenagem respectivo, coordenando a
produo de um pequeno lote de peas.
! Kanban de transporte: circula entre os
postos de armazenagem de dois centros de
produo contguos, coordena a
movimentao do material dentro da
fbrica, do centro de produo que produz
determinado componente para centro de
produo que consome esse componente
para dar continuidade produo.

O Kanban agiliza as operaes eliminando os
elementos de burocracia que geram o retardamento nas
atividades de produo e abastecimento. Esse sistema
importante, pois coordena toda a produo de acordo
com a demanda dos produtos finais, determina em que
local e quando o produto deve chegar ao cliente. O
Kanban completo de informaes para controlar de
maneira eficiente os estoques e alcanar a produo
Just in Time.

J ust in Time
preciso que haja um sistema integrado de
planejamento de distribuio. assim que surge o Just
in Time, que derivado do sistema Kanban. De acordo
com Henrique Corra e Irineu Gianesi (1993, p.56), a
responsvel pela implantao do Just in Time foi a
Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o
para quem quisesse trabalhar em parceria. Com isso,
diminuiu muito seu estoque, passando a
responsabilidade e o comprometimento de no parar
sua produo para seus terceirizados.

O Just in Time visa o estoque zero. O
objetivo principal suprir produtos para a linha de
produo e clientes da empresa, somente quando for
necessrio. Ao longo da cadeia logstica, as relaes
entre as empresas - inclusive com o emprego de
recursos de comunicao e tecnologias de informao,
devem ser garantidas de tal forma que os resultados, e,
portanto, os servios prestados pela logstica
obedeam exatamente s necessidades de servios
expressas pelos clientes. muito importante, portanto
que haja uma cooperao, um bom relacionamento
entre a empresa e seus fornecedores externos e
internos. Um ponto muito favorvel no Just in Time
que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas
de produtos.





O sistema Just in Time vantajoso quando:
! Os produtos tm alto valor unitrio;
! As necessidades ou demandas so
conhecidas com certeza;
! Os tempos de ressuprimento so pequenos
e conhecidos;
! No h nenhuma vantagem em comprar
grandes lotes para se manter em estoque.

De acordo com Henrique Corra e Irineu
Gianesi (1993, p.98), para se implementar esse sistema
necessrio os seguintes requisitos: capacitao em
termos de qualidade, elevado grau de confiabilidade e
custos reduzidos de fabricao decorrente de tcnicas
de produo eficazes.

Estoques x Just in Time

Os estoques servem, para Henrique Corra e
Irineu Gianesi (1993, p.57), quando h um problema
de qualidade na produo, o estoque possibilita o
trabalho contnuo, sem interrupes. Ou, quando h
problemas de mquinas na produo. Se no existir
estoque, a produo para at a mquina ser consertada.
O estoque pode ser considerado como um
investimento (lotes grandes de produo geram
estoques, pois a produo executada antes da
demanda). No geral, os estoques so teis, por
proteger o sistema produtivo de certas incertezas,
como falta ou atraso de matria-prima.

De acordo com Henrique L. Corra e Irineu
Gianesi (1993, p.59), na filosofia do JIT, o estoque
tem os seguintes significados:
! So nocivos;
! Ocupam muito espao;
! Requerem altos investimentos;
! No deixam visveis os problemas de
produo que causam baixa qualidade e
produtividade.

Metas colocadas pelo JIT

Segundo Henrique Corra e Irineu Gianesi
(1993, p.69) as metas do Just in time so:
! Defeitos = zero
! Tempo de preparao (setup) = zero
! Estoques = zero
! Movimentao = zero
! Quebra = zero
! Lead time = zero
! Lote = unitrio (uma pea)

M.R.P- Material Requerimentos Planning (clculo
das necessidades de materiais)

O MRP um sistema de controle de estoques
que d com preciso os volumes a serem comprados
para determinado perodo. A grande vantagem desse
sistema que ele permite ver o impacto de qualquer
replanejamento. Dessa maneira possvel saber os
itens que faltam e tomar medidas corretivas,
alcanando nveis timos de estoques. O MRP integra
as funes de planejamento empresarial, previso de
vendas, planejamento de recursos produtivos,
programa mestre de produo, planejamento das
necessidades de capacidade produtiva, controle e
acompanhamento da fabricao, compras e
contabilizao de custos.

O MRP baseia-se na emisso de ordens de uma
demanda calculada a partir do programa de montagens.
muito importante que o produto seja analisado,
observando-se como ele produzido passo a passo,
demostrando uma grande capacidade em reduzir
estoques, pois as ordens de compra no so emitidas
para repor estoques e sim para atender as necessidades.
Esse sistema s emitir pedidos de acordo com os
Lead Times registrados, fazendo com que o material
chegue na hora e quantidade corretos para produzir
para seus clientes.

Para atender a demanda nas datas planejadas,
deve-se alocar tempo suficiente no programa de
produo para permitir a entrega dos fornecedores e a
manufatura dos produtos.

MRPII

De acordo com Henrique Corra e Irineu
Gianesi (1993, p.106), alguns pesquisadores
conhecedores do MRP descobriram que ele poderia ser
utilizado tambm para o planejamento de outros
recursos de produo como, por exemplo,
necessidades de mo de obra e equipamentos.

Era necessria mais informao adicional,
como por exemplo, centros produtivos e roteiros de
produo usando a base de dados do MRP. O MRP
permite um grande controle do processo do cho da
fbrica. O objetivo do MRPII permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos
clientes com mnima formao de estoques,
planejando as compras e a produo de itens
componentes para que ocorram apenas nos momentos
e nas quantidades necessrias.

Com o MRP todo o processo industrial torna-se
integrado, considerando a interdependncia das
funes: planejamento de vendas, planejamento de
produo, planejamento de compras, programao
mestre de produo, planejamento financeiro, controle
de qualidade e demais processos de suporte execuo
dos planos de produo. O MRPII controla essas
atividades e fornece dados precisos sobre o que
produzir, onde produzir e quanto produzir. Esse




sistema mais adequado para as empresas tenham por
prioridade bsica entregar as mercadorias de seus
clientes no prazo acordado e reduzir seus estoques.
um sistema de muito dinamismo.

FLUXO DE MATERIAIS

Fluxo descontnuo de material
o mtodo de empurrar estoque.

Fig.12- Fluxo descontnuo de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)

Quando os pedidos dos clientes chegam, eles
so atendidos com o estoque de produtos acabados.
Para repor esses estoques, a fbrica produz de acordo
com a previso de vendas. O almoxarifado pede peas
ao fornecedor, tambm se baseando na previso de
vendas. O fluxo de informao corre no sentido do
cliente. A medida em que a demanda vai ocorrendo, a
informao no repassada rapidamente para a fbrica
e fornecedores. Conseqncia disso a demora no
atendimento ao cliente. Nesse fluxo, os fabricantes
solicitam cotaes periodicamente e se resselecionam
seus fornecedores, no h nenhuma relao de
compromisso. Veja Fig. 12.

Fluxo contnuo de material

Com o fluxo contnuo, o cliente obtm uma
resposta rpida. um mtodo de puxar estoque.
Quando chega o pedido do cliente ele transmitido
diretamente para a fbrica, que produz exatamente
aquilo que o cliente est demandando da maneira mais
rpida e eficaz possvel. Vide Fig. 13.

Fig.13- Fluxo contnuo de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)

As relaes com os fornecedores passam a
tomar a forma de parcerias. Os clientes estabelecem
relaes de longo prazo com poucos fornecedores para
cada produto ou servio. Isso leva a uma cooperao
mais prxima entre o cliente e seus fornecedores, alm
de simplesmente cotar e fornecer produtos.

Fluxo sincrnico de material

O fluxo contnuo criticado por ter que
responder as necessidades dos clientes em um Lead
Time muito rpido, alm de transferir os problemas de
estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.

A demanda real do cliente d incio ao
processo, porm o fluxo agora balanceado e a
informao sobre a necessidade de material flui
paralelamente, no em srie, para todos os envolvidos.
Esse enfoque fornece uma resposta mais rpida as
mudanas no mercado. Nesse caso, h uma relao
ainda mais prxima entre cliente e fornecedor. O
cliente trata com poucos fornecedores. So contratos
de longo prazo, onde os fornecedores se sentem
motivados a investir mais para melhorar sua
performance. Veja Fig. 14

Fig.14 Fluxo sincrnico de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)

8. ESTUDO DE CASO- EMBRAER

- HISTRIA DA EMPRESA

A histria da Embraer-Empresa Brasileira de
Aeronutica S/A teve inicio com o surgimento do
Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), em 1950. Tal
instituio teve como objetivo lanar as bases do que
viria a ser uma das maiores indstrias aeronuticas do
mundo ocidental.

A Embraer foi criada em 1969, atravs do
Decreto Lei com o objetivo de:
! Promover o desenvolvimento da indstria
aeronutica brasileira e correlatas;
! Projetar, construir e comercializar aeronaves e
respectivos acessrios, componentes e
equipamentos;
! Promover ou executar atividades tcnicas
vinculadas a produo e manuteno do material




aeronutico, de acordo com programas e projetos
aprovados pelo poder executivo.

De um lote inicial de 80 avies BANDEIRANTE
para a FAB, depois de 26 anos de sua fundao, a
Embraer j produzia mais de 4.500 aeronaves.

SISTEMA RECOF

A Embraer, com o objetivo de melhorar seus
fluxos logsticos pediu autorizao para a secretaria da
Receita Federal para poder utilizar o sistema Recof, j
utilizado por algumas empresas como a Ericsson e a
Cofap.

O Recof um regime aduaneiro informatizado.
Este regime permite que a empresa importe com
suspenso de impostos de importao e IPI, as
mercadorias que sero submetidas a operaes de
industrializao ou a venda no mercado externo ou
interno.

Segundo WORKSHOP DE LOGSTICA
(2001), realizado pela diviso de logstica
internacional da Embraer, as vantagens do sistema
Recof so as seguintes:
! Mercadorias desembaraadas no canal
verde;
! Reduo de prazos;
! Simplificao do processo;
! Nacionalizaes consolidadas;
! Suspenso de impostos;
! Reduo do valor do inventrio.

SISTEMA RAER

Ainda, segundo aquele documento, o regime
aduaneiro especial para a indstria aeronutica sob
controle informatizado tem os seguintes objetivos
principais:
! Reduo da burocracia existente no
desembarao aduaneiro das mercadorias
que so submetidas s operaes de
industrializao;
! Reduo do ciclo com 100% das
importaes liberadas no canal verde;
! Reduo dos custos atravs da suspenso
tributria;
! Reduo com as despesas de
armazenagem;
! Vantagem competitiva para as empresas
exportadoras;
! Reduo do tempo de desembarao de 4,5
dias para 5 horas;
! Possibilidade de venda de at 20% das
importaes no mercado interno, no estado
em que foi importado;
! Excluso tributria para perdas inevitveis;
! Total iseno dos tributos para
exportaes;
! Elimina a burocracia do drawback;
! Reduo do inventrio e o material do Raer
no fica segregado;
! Incentivo ao crescimento das exportaes;
! Reduo das atividades de desembarao
aduaneiro e seus custos;
! Maior giro dos estoques;
! Reduo dos estoques em transito;
! Eliminao das licenas de importao na
admisso quando comparado com o
drawback.

LOGSTICA INTERNACIONAL DA EMBRAER

O Departamento de Logstica Internacional da
Embraer denominado GLM. Esse departamento
tem como objetivo principal planejar, implementar e
controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo de
materiais, e as informaes relativas a esta atividade,
desde o ponto de origem at o setor de recebimento da
empresa com o propsito de atender os requisitos do
cliente. As funes da GLM so: segundo
WORKSHOP DE LOGSTICA (2001),
! Relao com rgos pblicos e alfndegas;
! Anlise das leis aduaneiras;
! Interface com as reas da empresa como:
contabilidade, produo, planejamento,
qualidade, administrativo, financeiro,
fiscal, jurdico, expedio, recebimento e
compras;
! Anlise e definio das alternativas dos
regimes de importao para novos
programas;
! Implantao dos processos especiais
informatizados junto aos rgos pblicos;
! Estudo das alternativas de logstica, a fim
de otimizar o processo logstico;
! Operaes de importao como cadastro de
invoices, autorizao de embarque e
interface com prestadores de servio como
despachantes, agentes transportadoras.

EADI - ESTAO ADUANEIRA INTERIOR

um terminal privado alfandegado, de uso
pblico instalado em zona secundria, onde se operam
diversos regimes aduaneiros.

As vantagens de ser utilizar o EADI so:
! Proximidade ao domiclio do
importador/exportador;
! ICMS poder ser diferido, reduzindo o
desembolso financeiro no ato da
nacionalizao;




! Economia de custos financeiros pela
suspenso temporria do pagamento de
tributos at o momento efetivo da
nacionalizao;
! Tarifas de armazenagem e manuseio
menores dos que as praticadas em zonas
primrias (portos e aeroportos);
! Cobertura de seguro total das cargas
armazenadas sob responsabilidade da
EADI;
! Maior agilidade na liberao das
mercadorias, se comparado aos processos
de portos e aeroportos;
! Rpida desova e devoluo de conteineres
evitando custos extras de demurrage;
! Possibilidade de personalizao das
operaes de forma a atender as
necessidades especficas do perfil de cada
cliente.

As desvantagens de se utilizar o EADI so:
! Handling extra de mercadoria, por
ocasio da remoo da carga da zona
primria para a secundria;
! Custo extra de transporte de remoo da
zona primria para a zona secundaria;
! Pagamento de capatazias, para a remoo
das cargas nas zonas primrias;
! Aumento de 48 horas, aproximadamente,
para o prazo de incio do registro do
processo, em funo da remoo da carga,
da zona primria para a zona secundria.

HUB

O HUB funciona como um grande centro
consolidador no exterior, localizado sempre num ponto
estratgico. As grandes vantagens desse sistema so:
! Reduo de custos;
! Consolidao de frete;
! Consolidao de faturas;
! Reduo do prazo;
! Mercadoria prxima Gateway;
! Reduo do inventrio;
! Embarque imediato

8.1. EMBRAER-170

A produo do mais recente avio da Embraer,
o EMBRAER-170, est em ritmo final. O avio
ganhou asas em agosto e acaba de entrar em um
regime de ininterrupto de fornecimento dos parceiros.

necessrio cumprir o cronograma e nesse
estgio que a montagem se beneficiar de inovaes na
gesto de materiais que resultaro em mudanas
dramticas nos custos de produo e de movimentao
logstica. Segundo o gerente de desenvolvimento de
parceiros Enedir Soares, o conceito pea a pea foi
substitudo por kits formatados pelos fornecedores,
conforme cada instalao de montagem que chegam
no momento da utilizao. Ele afirma que com a queda
na movimentao de materiais nos estoques e o
aumento de eficincia na linha de montagem faz com
que diminua os custos logsticos e aumente as horas
produtivas.

8.1.1. EMBRAER 170 E PARCEIROS

Na produo do EMBRAER 170, a Embraer
possui aproximadamente vinte parceiros de risco.
Esses parceiros ajudam na produo do avio,
assumindo o risco, de, por exemplo, os avies no
forem vendidos. Os parceiros mais importantes na
produo da aeronave so: Latecoere, Gamesa,
Kawasaki, Honeywell, Parker e C&D Aerospace.

O objetivo da Embraer que haja diminuio
de estoques, com a proximidade de seus parceiros.
Alguns parceiros que j esto localizados prximos da
Embraer so eles: Pilkington, Sonaca, Kawasaki,
Honeywell e C&D Aerospace. Ter os parceiros
prximos da Embraer um grande benefcio, pois
como dito anteriormente, a Embraer responsvel pela
maioria das exportaes do Brasil; porm tem um
grande volume de importaes ficando atrs apenas da
Petrobras.

Estoques

Os PCCs (Production Control Center) armazenam os
itens na forma de Kits e h restrio de tamanho dos
mesmos. A Embraer tem grande nvel de estoque, seu
ritmo de produo acelerado e devido a maioria dos
produtos serem importados, no vivel ter o sistema
Just in Time. Todas as vezes que h importao de
mercadorias, no h tanta agilidade de chegada do
material e h um custo alto, por isso, a Embraer
consolida embarques para reduzir custos e garantir a
disponibilidade do material na linha de produo. H
um estoque na unidade de Eugnio de Melo e quando
h a necessidade do item na linha de produo na
unidade Faria Lima enviado para o PCC. O sistema
utilizado pela Embraer o MRP, onde o comprador
constata a necessidade de materiais na produo, a
quantidade que tem no estoque e tem tempo suficiente
para solicitar mercadoria para o fornecedor.

9. CONCLUSO

Esse trabalho objetivou mostrar como as
empresas devem administrar seus estoques. Essa
preocupao busca reduzir custos e melhor atender os




clientes. Na reviso da literatura, merecem destaque os
temas MRP e JIT. O MRP se destaca pela sua
eficincia na gesto de estoques, j o JIT importante,
pois permite agilidade no atendimento ao cliente,
minimizando os custos de manter estoque.

O estudo de caso da Embraer mostra que o
nvel de estoques alto. A empresa utiliza os sistemas
MRP e Kanbam para controle de estoques e
planejamento da produo.

A contribuio da autora est na anlise crtica
da literatura e na sntese dos pontos mais importantes.
No caso da Embraer foram pesquisadas vrias fontes e
entrevistadas vrias pessoas, procurando estabelecer
paralelos com os aspectos tericos.

Como sugesto de continuidade, recomenda-se
a anlise mais detalhada dos estoques da Embraer,
com nfase para o sistema RAER, que depois de
aprovado pela Receita Federal, trar grandes
benefcios e conteno de custos.

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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transportes, administrao de materiais e
distribuio fsica. Trad. Hugo T. Y.
Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993.
CAVANHA FILHO, Armando Oscar.
Logstica: novos modelos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na
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GIANESI, Irineu G. N., CORRA, Henrique
L.. J ust in time, MRPI I e OPT um
enfoque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas,
1996.
JUSTINO, Jos A.. MRPII Planejamento
Recursos e otimizando a Produo. Univap,
1996.
SILVA, Moiss Pires da. Logstica: Produo e
Suprimento. Univap, 1993.
DISNEY, S.M. Dynamic simulation modelling
for learn logistics. International Journal of
Physical Distribution & Logistics
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