01 Apuntes PEP, Ingenieria Comercial, Sem II, 2012

PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
Ingeniera Comercial
Apuntes del Curso
Preparacin y Evaluacin de Proyectos
Objetivos Identificar metodologas de investigacin para la obtencin de informacin para la evaluacin. Proponer un esquema global de anlisis de Proyectos de Inversin. Utilizar tcnicas y metodologas para la obtencin de informacin. Aplicar criterios de evaluacin: VAN, TIR, VAC, CAE, PR, IVAN,
Anlisis de Sensibilidad.
Incorporar el elemento riesgo (Flujos proyectados y tasas). Analizar e interpretar los resultados.
Introduccin Qu es un Proyecto? Es una respuesta a una IDEA que busca dar una solucin eficiente a un problema.-
Solucin a un problema Satisfacer una necesidad Es una Inversin a futuro, en el cual se deben analizar y validar todos los alcances. Es un riesgo Porqu? R.E.Y.D.U.ALT
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Proyectos
Creacin de un nuevo Producto o Servicio Ampliacin de tamao
Necesidades
Reestructuracin Interna para Reducir Costos Localizacin Outsourcing.
Mltiples y Jerarquizables Idea de Proyecto Recursos Escasos Es Necesario Evaluar

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En Qu se diferencia la Preparacin Versus Evaluacin de Proyectos?
Preparar: Es recopilar y confeccionar toda la informacin que permita construir los flujos de caja para la toma de decisiones. Evaluar: Tras preparar un proyecto, ste es evaluado mediante criterios tales como: VAN, TIR, VAC, CAE, PR, IVAN, Anlisis de Sensibilidad. a fin de poder recomendar el mejor curso de accin: 1. Realizar inversin. 2. Desalentar la inversin. 3. Esperar.
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Tipologa de Proyectos
PROYECTO
Segn la finalidad del estudio Rentabilidad del proyecto Rentabilidad del inversionista Capacidad de pago
Segn el objeto de la inversin Creacin nuevo negocio Proyecto de modernizacin Outsourcing Internalizacin Reemplazo Ampliacin Abandono
Sistematizacin Flujos de Caja
Indicadores Econmicos 1.-Qu es un VAN? VAN = [Ft / (1+r)t ] - Io

El valor actual neto representa el cambio en el nivel de riqueza que un invesionista o empresa obtiene al realizar una determinada inversin.
2.-Qu es la TIR?
La Tasa Interna de Retorno, representa la rentabilidad anual que genera el proyecto sobre la inversin efectuada durante el horizonte de evaluacin establecido.
VAN
Si VAN > = 0, TIR > = r y tendremos:
0 "r" TIR r
Concepto Valor Actual Neto (VAN)
Valor: Representa la unidad monetaria que ser utilizada en el proyecto. Actual: Momento que vamos a calcular el proyecto. Neto: Ingresos menos Egresos.
Ejemplo: VALOR ACTUAL NETO
Inversin 0 (50.000)
1 15.000
Flujos proyectados 2 3 4 18.000 22.000 30.000
5 30.000
El VAN del proyecto, considerando una tasa de descuento del 17% anual, es el siguiente:
VAN = 50000 +
15.000 18.000 22.000 30.000 30.000 + + + + (1 + 0,17 )1 (1 + 0,17 )2 (1 + 0,17 )3 (1 + 0,17 )4 (1 + 0,17 )5
VAN = 19.399
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CALCULANDO VAN y TIR CON EXCEL VAN: Usar frmula VNA (desde el periodo 1 al n)
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Ejemplo: TASA INTERNA DE RETORNO
Periodo 0 -1000
Periodo 1 200
Periodo 2 400
Periodo 3 600
Periodo 4 600
Periodo 5 600
r VA VAN (10%) TIR
10% 1.746 Valor Presente de los Flujos Futuros 746 32%

0 "r" TIR r VAN
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CALCULANDO VAN y TIR CON EXCEL TIR: Usar frmula TIR (desde el periodo 0 al n)
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Cmo Generar una Idea de Proyecto?
Ser Estratgico Contexto Industrial Contexto Ambiental Contexto Tecnolgico Contexto Social y Cultural
Hacia dnde vamos Cmo cambia la forma de satisfacer las necesidades Cmo solucionar un problema en forma ms eficiente y atractiva
Organizacin Empresario
(Adelantarse a los hechos)
Contexto Econmico
Contexto Poltico Contexto Legal

Viajes Ferias internacionales Contactos y amistades Especializacin y Know How Acuerdos Comerciales Representaciones
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Primer Paso:
Determinar la VIABILIDAD de la IDEA
VIABILIDAD
COMERCIAL TCNICA ORGANIZACIONAL LEGAL AMBIENTAL FINANCIERA VIAL ETICA EMOCIONAL SOCIAL
Por Ejemplo
Es valorado por el mercado final? Se dispone de la tecnologa, Recursos y Condiciones? Se dispone del know How (Conocimiento) y capacidad administrativa? Existe alguna restriccin que lo impida? Genera un impacto ambiental negativo? Se tiene acceso a recursos? Son los ingresos mayores que los costos? Genera algn impacto vial negativo? (EIV) El proyecto esta acorde con los principios y valores de quienes lo ejecutan? Me motiva la iniciativa? Cumple con los intereses de la comunidad interna y externa?
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Ciclo de Proyectos
IDEA PREINVERSIN INVERSIN OPERACIN
n
En cada etapa: Puede fracasar el proyecto

Existen distintos responsables
IDEA
Objetivo? Definir el proyecto Puede que se requiera de una investigacin para ello Responsable: Empresario, organizacin
PREINVERSIN
Objetivo? Determinar la rentabilidad econmica del Proyecto Responsable: Preparador y Evaluador de Proyectos
Perfil Prefactibilidad Factibilidad
Se diferencian en la calidad y cantidad de la informacin utilizada en la evaluacin
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Cmo se define PEP?
Proceso dinmico e interrelacionado. Ahora cuando se tiene informacin cuantitativa y antecedentes cualitativos, podemos adoptar una decisin sobre: Aceptar Rechazar Recomendar su espera LA IDEA DE PROYECTOS
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Etapas de Preinversin Reconoce tres tipos de estudios que se diferencian fundamentalmente por calidad y cantidad de informacin involucrada y por la profundidad con que se aborda metodolgicamente el estudio:
1. PERFIL 2. PREFACTIBILIDAD 3. FACTIBILIDAD
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Etapas de Preinversin 1. Estudio de PERFIL

Etapa ms preliminar de la preinversin Busca determinar si el proyecto presenta caractersticas que sealan la conveniencia de recomendar su abandono inmediato.
METODOLOGA:
Objetivo
Destino ms recursos en profundizar la investigacin o abandono?
Informacin existente Juicio comn Opinin de expertos Estimaciones globales y estticas

Responsable: PEP
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Etapas de Preinversin 2. Estudio de PREFACTIBILIDAD

Este estudio profundiza la investigacin de la etapa anterior mediante el anlisis de distintas alternativas. Esta etapa se caracteriza por su anlisis dinmico de las cifras. Es decir, proyectndolas en el tiempo.
METODOLOGA: Informacin Secundaria y Primaria. Se desechan alternativas tcnicas, organizacionales. Se estudia el mercado: Consumidor, Competidor, Proveedor, Distribuidos, Externo. Se proyectan Cifras Responsable: PEP
Objetivo
Aprobar Rechazar Postergar Profundizar
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Etapas de Preinversin 3. Estudio de FACTIBILIDAD

Para esto, se debern precisar las inversiones del proyecto y quedar claramente identificados los costos y beneficios que con mayor probabilidad se espera sean generados durante el perodo de evaluacin
METODOLOGA: Informacin precisa y 100% primaria Informacin cualitativa mnima Se analizan con profundidad las alternativas seleccionadas Responsable: PEP
Objetivo
Precisar con detalle las inversiones, costos e ingresos Apruebo o rechazo
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INVERSIN
Objetivo
Efectuar la inversin en el tiempo, costo y calidad prevista
Tareas
Se determinan las etapas, su duracin y secuencia (Carta Gantt) Puede someter a estudio lo que no le parece Llamados a licitacin Responsable: Gerente de Proyecto
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OPERACIN
Objetivo
Administrar y gestionar la empresa o unidad de negocio formada
Tareas
Se implementa Mix comercial Contratos de trabajo Se efectan alianzas estratgicas Responsable: Directorio y Gerencia de la empresa
Evaluacin Expost
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Por qu fallan los proyectos? (1/4)
Imposibilidad de la prediccin perfecta
Deficiente gestin
Procedimientos errneos en la evaluacin
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Contexto Industrial Contexto Ambiental
Contexto Econmico
Proyecto
Contexto Poltico
Contexto Tecnolgico Contexto Social y Cultural
Contexto Legal
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Dlar observado Perodo 2007-2010
570,00 560,00 550,00 540,00 530,00 520,00 510,00 500,00 490,00 480,00 2007 2008 2009 2010
Fuente: BCCH
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Estudio de Mercado
OBJETIVO: Proporcionar Informacin Econmica, Cuantitativa y Cualitativa relevante para la Evaluacin del Proyecto. Precio Demanda Costo Materias Primas Participacin de Mercado Gasto Publicitario Inversin Publicitaria Definicin de la Estrategia Comercial Informacin Cualitativa PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR FODA Anlisis Dinmico de las Variables
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Etapas del Estudio de Mercado

Anlisis del comportamiento histrico de las variables relevantes
1.
Objetivo
Recopilar informacin para proyectar Aprender de los xitos y fracasos 2.
Diagnstico de la situacin actual

Objetivo
Determinar la base de cualquier proyeccin
3.
Anlisis proyectado
Objetivo
Determinar el comportamiento futuro de una variable
+ +
PARA TODOS LOS MERCADOS
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Proceso del Estudio de Mercado

1.- Definir el Problema o la Justificacin del Estudio de Mercado
2.- Definir los Objetivos de la Investigacin y Necesidades de Informacin Determinar la cantidad demandada del producto del proyecto. Identificar el precio que se deber vender el proyecto. Cuantificar la oferta del producto del proyecto. Descubrir la mejor forma de distribuir el producto.
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3.- Diseo de la Investigacin y Fuentes de Datos (Informacin) Diseo de Investigacin: Exploratoria, Descriptiva o Causal. Fuentes de Datos Primarios (Fuentes originales) y Secundarios (Informacin ya elaborada). 4.- Procedimiento de Recoleccin y Sistematizacin de la Informacin Encuestas. Entrevistas Observacin y Experimentos Mtodos Subjetivos
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5.- Diseo de la Muestra Seleccin de la poblacin (objetivo). Tamao de la muestra. 6.- Recoleccin de Datos Seleccin, capacitacin y control de encuestadores. Seleccin de empresa de investigacin. 7.- Procesamiento de Datos Edicin de datos (legibilidad, consistencia y totalidad) Tabulacin
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8.- Anlisis e Interpretacin de Resultados (f= Datos) Cuantitativo-Estadstico. Cualitativo-Interpretativo.
9.- Presentacin de los Resultados Enunciados estadsticos. Cuadros estadsticos. Grficos estadsticos. Informe Escrito.
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El Mercado del Proyecto

C o n s u m i d o r
P r o v e e d o r
Proyecto
Competidor
D i s t r i b
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Mercado Consumidor
Compuesto por los consumidores reales + clientes potenciales. A este mercado se le dedica mayor tiempo y recursos. Esto debido a que su impacto es directo sobre los ingresos del proyecto.
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Mercado Consumidor
Decisiones subjetivas
Moda Gustos
Mercado Consumidor
Individual Familiar Institucional
Prestigio de marca Exclusividad

Calidad Precio Condiciones de Pago Servicio Tcnico Prestigio de la Empresa
Decisiones Racionales
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Mercado Consumidor (Segm)

Racional: Proceso orientado a conseguir productos que satisfagan sus necesidades y requerimientos, en funcin de su Costo-Beneficio. Habito: Compra por costumbre, casan con la marca. Impulso: Se acta emocionalmente y se compra cuando el producto llama la atencin.
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Segmentacin
Geogrficas VARIABLES INDIVIDUALES Y FAMILIARES
Pas Lugar de Residencia Regin Rural/Urbano Edad Sexo Tamao del grupo familiar GSE Profesin
Demogrficas
Psicogrficas
Estilo de Vida Preferencias
VARIABLES INSTITUCIONALES
Rubro o sector industrial Tamao o Volmenes de Compras Nmero de Trabajadores Localizacin Resultados
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Qu informacin Necesito del Consumidor?

Depende del Tipo de Proyecto
CONSUMIDOR
En General Qu le gustara Otros servicios de inters Cundo compra Quin compra Disposicin a pagar Frecuencia de compra Cmo compra Dnde compra Preferencias
PROYECTO
Definicin de Producto y Servicio Posibilidad de Nuevos Negocios Estacionalidad de la Demanda Mercado Objetivo Precio Hbitos / Demanda Condiciones y Plazos (KT) Localizacin Lealtad de Marca
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Qu informacin Necesito del Proveedor? Aspectos Cuantitativos PROVEEDOR

PROYECTO
Precio de los Insumos Costo de la Materia Prima Condiciones de Pago Capital de Trabajo Polticas de Descuento (KT) y Costo M.P. Disponibilidad del Insumo Stock / Costo M.P. Compra Mnima Volmen de Compra (KT) Necesidad Infraestructura Inversin Obras Fsicas Localizacin Costos de Transporte
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Qu informacin Necesito del Proveedor? Aspectos Cualitativos

PROVEEDOR Composicin de la Industria Calidad y Especificaciones Servicios Post Venta Responsabilidad Entrega PROYECTO Poder Negociador (Oferta) Calidad del Producto Final Calidad / Costos Se reduce Probabilidad de Prdida de Ventas. Prestigio Seguridad Abastecimiento Especializacin Calidad del Producto Historia Financiera del Proveedor Seguridad en el Largo Plazo
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Mercado competidor
Cmo determinar la existencia de un competidor? PRODUCTO
CONSUMIDOR
TECNOLOGA Si empresa tiene 1,2 y 3 iguales => Si empresa tiene 1,2 3 distintos => Competidor directo Competidor indirecto
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Qu informacin Necesito de la Competencia?

Aspectos Cuantitativos:
Estrategia Comercial
- Estrategia de Precios - Producto Ampliado
Condiciones de Pago que Ofrece al Cliente Tecnologa que Utiliza para la Elaboracin de sus Productos y/o Servicios Volumen de Ventas y Participacin de Mercado Cobertura, Mercados y Nichos que Abarca Localizacin
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Qu informacin Necesito de la Competencia?

Aspectos Cualitativos
Composicin de la Industria Estrategia Comercial
- Promocin - Canales de Distribucin Utilizados
xitos y Fracasos Posicionamiento e Imagen de Marca Integraciones Estratgicas con clientes, proveedores y competidores Reaccin de la Competencia Gobierno Corporativo Grado de Integracin Vertical
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Mercado Distribuidor
Qu informacin necesito del mercado Distribuidor?
Multitiendas Supermercados Estaciones de Servicio
Quines componen el mercado distribuidor?
Costo de la intermediacin
Cul es el negocio? Cul es el precio de transferencia? Cumple los estndares de calidad y servicio que quiero como imagen de mi producto?
Calidad del servicio
Polticas
De Compra Stock Devolucin de Productos Marketing, Eventos y Promociones Material POP (Point of Purchase) Descuento de documentos, etctera Preparacin y Evaluacin de Proyectos
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Estrategia Comercial del Proyecto Es la Forma como se van a comercializar los productos del proyecto. Es decir, la promocin y publicidad que se va a utilizar y los canales de distribucin y venta que a travs de las cuales se pretende llegar al consumidor.
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Estrategia Comercial del Proyecto

Estrategia de Precio: Cmo fijar el precio y sus polticas? Pasos previos: Qu objetivo persigo con precio? En qu etapa del ciclo de vida se encuentra el producto? Qu referencias tengo del Mercado?
Competencia Consumidor Costos
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Cmo fijar precios?

1.
Criterio de Costos
Costos variables + Costos Fijos
+ Margen de contribucin
PRECIO FINAL
2.
Funcin de Demanda
P D
3.
En base a la Competencia Criterio Marginalista (VAN = 0)

4.
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Ciclo de Vida del Producto

Ventas
Estabilidad (Madurez) Declinacin
Crecimiento Introduccin
Tiempo
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Ciclo de Vida del Producto (CVP)

1. INTRODUCCIN Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay una amplia aceptacin del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula. 2. CRECIMIENTO Cuando el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes.
50
Ciclo de Vida del Producto (CVP)

3. MADUREZ El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles mximos de ventas. Se alcanza la mayor rentabilidad. 4. DECLINACIN Llega un momento en que las ventas decaen . Sucede en la mayora de los productos por la competencia, o la prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.
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Producto
Atributo Fsico Servicios que satisface Atributos Simblicos Servicios de Pre y Post venta
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Promocin
Inversin Publicitaria Gasto Publicitario Plan de Medios => Costo Asociado

Fuente Mensaje Medio Audiencia
Quin emite el mensaje
Qu se va a transmitir
Cules Medios? TV Radio Revista Internet
A quin voy a dirigir el mensaje
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Tcnicas de Proyeccin de Mercado (1/2)
Objetivo
Determinar el comportamiento futuro de una variable. Existen distintas tcnicas: Primaria Informacin Secundaria
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Tcnicas de Proyeccin de Mercado (2/2)

Estable MERCADO => - Complejo +Complejo Inestable =>
TCNICAS
SUBJETIVAS - Mtodo Delphi - Opinin de Expertos - Focus Group CAUSALES - Regresin -Encuestas de Intencin de Compra - Modelos Economtricos SERIES DE TIEMPO - Promedios Mviles
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Informe del Estudio de Mercado (1/2)

1. Introduccin al estudio de mercado 2. Objetivos del estudio de mercado 3. El Producto (Identificacin y caracterizacin del producto) 4. El Usuario (Caracterizacin de los potenciales consumidores del producto del proyecto) 5. Delimitacin y descripcin del mercado (Caracterizacin del mercado meta objeto del proyecto) 6. Demanda del producto (Comportamiento Histrico, actual y proyectado. Tipo de demanda Insatisfecha, Satisfecha y Saturada)
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Informe del Estudio de Mercado (2/2)

7. Oferta del producto (Comportamiento Histrico, actual y proyectado) 8. Precios (Comportamiento histrico, factores inciden en su determinacin y proyecciones) 9. Estrategias de comercializacin del producto (Medios de distribucin escogidos, programa de promocin y publicidad y estrategias de ventas) 10. El mercado de insumos (Incluir inventario de potenciales
proveedores, historia de los precios, sus precios actuales y proyecciones) 11. Conclusiones del estudio de mercado
Fin
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Anlisis FODA
OBJETIVO: Informacin Cualitativa (ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO) PEST, PORTER (5F), FCE
A. EXTERNO
CADENA DE VALOR
A. INTERNO
ANALISIS FODA MATRIZ FODA ESTRATEGIAS

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Anlisis Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico (PEST)

Factores polticos y legales: Tener el catlogo de toda la legislacin que las afecte y revisar peridicamente el surgimiento de nuevas leyes. Situacin Econmica: afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del pas. Ej. La tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, tipo de cambio, inflacin. Inversin extranjera. Factores sociales y culturales: Poblacin que acta de acuerdo a una cultura. Ejemplo: Terrorismo, machismo, racismo, falta de empleo, inseguridad ciudadana. Factor Tecnolgico: Medir riesgo que genera el cambio tecnolgico donde participa la empresa.
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Anlisis Industrial Modelo de las 5 Fuerzas de M. Porter
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Consecuencias Estrategicas de las 5 Fuerzas de M. Porter

El entorno competitivo es ATRACTIVO desde el punto de vista de las utilidades cuando:
La rivalidad es moderada. Las barreras a la entrada son altas y no es probable la entrada de nuevos competidores. No existen buenos sustitutos. Proveedores y clientes estn en una posicin negociadora dbil.
El entorno competitivo es POCO ATRACTIVO desde la perspectiva de las utilidades cuando:

La rivalidad es fuerte. Las barreras a la entrada son bajas y por tanto la entrada de nuevos competidores es probable. La competencia de sustitutos es fuerte. Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin.
ACTUAL MEDIO FUTURO MEDIO
Anlisis de Tendencia
FUERZA / VARIABLE Barreras de entrada Barreras de salida Poder de los Proveedores Nivel de sustitucin Poder de los Clientes Rivalidad entre competidores EVALUACIN GENERAL
BAJO
ALTO
BAJO
ALTO
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Factores Crticos de xito en la Industria (FCE) Para identificar los factores crticos de xito se deben contestar algunas preguntas: Bajo qu criterios eligen los consumidores entre las diferentes marcas? Qu recursos y competencias requiere tener una empresa para ser competitivamente exitosa? Qu implica para una empresa conseguir una ventaja competitiva sostenible? Los factores crticos de xito son 3 a 5 grandes determinantes del xito competitivo y financiero en una industria.
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Ejemplo de Factores Crticos de xito en la Industria

Relacionados con la tecnologa Relacionados con la produccin Relacionados con la distribucin Relacionados con el marketing Relacionados con competencias Capacidades organizacionales Otros tipos Experiencia en investigacin cientfica; Capacidad en innovacin de productos; Experiencia con cierta tecnologa; Capacidad para utilizar Internet para desarrollar varias actividades de negocio. Eficiencia en produccin conducente a bajos costos; Calidad de fabricacin; Alta utilizacin de activos fijos; Localizaciones de plantas de bajo costo; Alta productividad laboral; Bajo costo de diseo; Flexibilidad para fabricar amplia variedad de productos. Fuerte red de distribuidores mayoristas y minoristas; Ganar amplios espacios en estanteras de retailers; Tener puntos de distribucin propios; Bajos costos de distribucin; Despacho rpido. Asistencia tcnica rpida y precisa; Excelente servicio a cliente; Llenado preciso de rdenes de pedido; Amplitud en variedad de producto; Estilo atractivo; Garantas. Talento superior de los empleados; Know-how en control de calidad; Experiencia en diseo; Experiencia en una tecnologa especfica; Habilidad para desarrollar productos innovadores; Habilidad para llevar al mercado nuevos productos de manera rpida. Sistemas de informacin superiores; Capacidad para responder rpidamente a cambios en el mercado; Ms experiencia y know-how en administracin. Imagen y reputacin favorable entre clientes; Costos globales ms bajos; Ubicaciones convenientes; Empleados amables y eficientes; Acceso a financiamiento.
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Cadena de Valor
La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y Capacidades de la organizacin. Actividades Primarias: Procesos claves de la empresa.
Son aquellas actividades implicadas directamente en el diseo, fabricacin, ventas y servicios post venta.
Actividades de Apoyo: Procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias. Son las que sustentan a las actividades primarias, tales como finanzas,
tecnologa, Materiales (Abastecimiento), recursos humanos.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Actividades de Apoyo ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO MATERIALES (ABASTECIMIENTO)
LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVCIO DE POST-VENTA
Actividades primarias Preparacin y Evaluacin de Proyectos

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Anlisis FODA
Interno Externo
FORTALEZAS
Ventajas que tenemos como empresa, Ejemplos: Equipo humano Slido plan de negocios basado en amplios estudios y anlisis del mercado Alianzas Respaldo financiero
OPORTUNIDADES
Eventos que favorecen a todos los productores, Ejemplos: TLCs Que el producto No exista en el mercado
DEBILIDADES
Desventajas de nuestra empresa frente a la competencia o sustitutos Ejemplos: Falta de experiencia
AMENAZAS
Eventos desfavorables para todos los productores, Ejemplo: Crisis energticas Tiempo necesario para alcanzar punto de equilibrio. Aumento de precios combustibles
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Matriz FODA para el diseo de metas estrategicas

Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas -
A. INTERNO A. EXTERNO Oportunidades (O)

Lista de Oportunidades
-
Debilidades (D)
Lista de Debilidades
Estrategias FO
Uso de Fortalezas para aprovechar oportunidades
Estrategias DO
Vencer debilidades aprovechando oportunidades
Amenazas (A)
Lista de Amenazas -
Estrategias FA
Uso de Fortalezas para evitar amenazas
Estrategias DA
Reducir al mnimo las debilidades y las amenazas
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Matriz FODA para el diseo de metas estrategicas (Ejemplo)

A.INTERNO
F1 Ubicacin Estratgica F2 Disponibilidad de capacidad instalada F3 Uso de la tecnologa F4 Bajos costos de produccin F5 Imagen de prestigio D1 Pensamiento de C.P. D2 Escasos recursos econmicos D3 Falta de capacidades D4 Personal desmotivado D5 Procesos internos burocrticos D6 Falta de comunicacin (D5,O3) INTRODUCIR CAMBIO TECNOLOGICOS. (D3,D4,02) DESARROLLO DE UN PLAN DE CAPACITACIN..
A.EXTERNO
O1 Productos Subsidiados O2 Acceso a crdito O3 Aprovechar innovaciones tecnolgicas O4 Nuevos fondos concursables O5 TLC (F1,F5,O5) CAMPAA AGRESIVA DE MARKETING. (F2,F3,02) DESARROLLO DE UN PLAN DE INVERSIONES ADECUADO.
A1 Aparicin fenmeno del nio (F3,A4) DESARROLLO IDEAS INNOVADORAS A2 Inestabilidad econmica y poltica A3 Tipo de Cambio A4 Competencias
(D3,A4) REESTRUCTURACIN DEL RRHH. (D6,A4) BUSCAR CAMINOS DE PENETRACIN.

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Estrategia
Qu es Estrategia?
Segn el Diccionario: Del griego strategos (Guiar un ejercito). Definicin tradicional : El arte de la guerra. Definiciones alternativas: Estrategia es un patrn de objetivos, polticas y planes para alcanzar dichos objetivos. Es un plan de ataque.
Ventaja Competitiva Sustentable en el Tiempo

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Ejemplos de formacin de Ventaja Competitiva

a) Eficiencia:
Costo de insumos necesarios para generar determinado producto. A mayor eficiencia menor costo de insumos requeridos Eficiencia implica productividad Ejemplo: Ensamble de automviles.
b) Calidad: Funcionar para lo cual se diseo y que la ejecucin sea adecuada El impacto en la Ventaja Competitiva es doble:
Reputacin de marca Mayor eficiencia
c) Innovacin: Algo novedoso con respecto a la operacin o los productos que esta elabora. Algo exclusivo. d) Capacidad de satisfacer al cliente: Proporcionar lo que desean en el momento que lo requieran. Una gran capacidad de satisfacer al cliente se ve influenciada por los otros 3 factores. Otros factores claves: Personalizar y tiempo de respuesta al cliente.
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Estrategias competitivas genricas de negocios Existen 3 enfoques:

Liderazgo en Costos. Diferenciacin. Concentracin o Focalizacin. a) Estrategia de Liderazgo en Costo
Generar bienes o servicios a un costo menor que la competencia. Seleccin Estratgica:
Bajo nivel de diferenciacin. Posicionar productos para clientes promedios. Capacidad distintiva orientada a lograr una (fabricacin y administracin de materiales).
mayor
eficiencia
70
Estrategias competitivas genricas de negocios

b) Estrategia de Diferenciacin
Crear un producto percibido por el cliente como algo exclusivo. Tiene la facultad de cobrar un precio mayor. Seleccin Estratgica:
Alto nivel de diferenciacin. Se escoge muchos segmentos de mercado. Capacidad distintiva se asocian a las funciones de I&D y ventas.
c) Estrategia de Concentracin o Focalizacin

Se enfoca en un nicho de mercado particular. Puede utilizar estrategia de lder en costo o en diferenciacin. Seleccin Estratgica:
Diferenciacin alta o baja. Se escoge un segmento de mercado especfico. Puede desarrollar cualquier capacidad distintiva.
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Estudio Tcnico
Objetivo: Cuantificar Costos de Operacin e

Inversiones
Etapas:
Ingeniera de Proyecto Valoracin econmica de las variables tcnicas Decisiones de Tamao Decisiones de Localizacin
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Ingeniera del Proyecto
Objetivo
Determinar la funcin de produccin ptima para la utilizacin eficiente de los recursos en la elaboracin del bien o servicio deseado.
Cmo se logra?
Buscando y evaluando distintas alternativas y combinaciones tecnolgicas.
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Qu se debe Cuantificar ? (1/3) Balance de Maquinaria, Equipo y Tecnologa
Balance de Adquisicin de Nueva Maquinaria, Equipo y Tecnologa durante la Operacin.

Por Reemplazo Por Aumento de la Capacidad
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Qu se debe Cuantificar ? (2/3) Balance de Personal
Balance de Materias Primas
Balance de Obras Fsicas

Estudio de Layout
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Qu se debe Cuantificar ? (3/3) Balance de Insumos Generales y Suministros
Balance de Repuestos y Mantencin
Balance Gastos Generales (Seguros)
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Cmo se Evala? Determinando el menor VAC.

0
Flujo Neto A Flujo Neto B (100.000) (60.000)
1
(18.000) (32.000)
2
(18.000) (32.000)
3
(18.000) (32.000)
4
(18.000) (32.000)
VACA 8% VACB8%
(159.618) (165.988)
Se evala > Inversin con < Costos v/s < Inversin con > Costo
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Efecto de la Tasa de Descuento
VAC\ Tasa VAC A VAC B
5% (163.827) (173.470)
8% (159.618) (165.988)
15% (151.390) (151.359)
20% (146.597) (142.840)
Altas tasas de Descuento incentivan < Inversin con > costos operacin Bajas tasas de Descuento incentivan > Inversin con < costos operacin
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Venta de Activos + Valor de Mercado - Valor Libro Utilidad Contable por venta de activos Impuesto a las utilidades (20%) Utilidad Despus de Impuestos + Valor libro Valor de Desecho Comercial del Activo 2.000 (800) 1200 (240) 960 800 1.760
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Factores Cualitativos a considerar Disponibilidad de Insumos
Respaldo y servicio tcnico
Flexibilidad en la adaptacin de nuevos procesos
Abastecimiento oportuno
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Inversiones de Reemplazo (1/2) Las inversiones de reemplazo se incluirn en funcin de la vida til de cada activo; No obstante, existen distintos criterios: Criterio Contable: Los activos debern ser reemplazados en la misma cantidad de aos en que pueden ser depreciados contablemente. Criterio Tcnico: Los activos debern ser reemplazados en funcin de estndares de uso (tasas estudiadas de fallas, obsolescencia de los equipos, horas de trabajo, aos, unidades producidas, etc.).
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Inversiones de Reemplazo (2/2) Criterio Comercial: Los activos debern ser reemplazados en funcin de alguna variable comercial generalmente asociada a la imagen corporativa (dar a los clientes una imagen de modernidad, higiene y alta tecnologa). Criterio Econmico: Momento ptimo econmico de la sustitucin, cuando los costos de continuar con un activo son mayores que los de invertir en uno nuevo.
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Aspectos a considerar en un flujo de caja Existe un flujo para cada decisin Unidad Monetaria comn (US$, UF, $) Valores Reales
UF Pesos Constantes
Capitalizacin compuesta Horizonte de Evaluacin Tratamiento del IVA
t mensual = 12 (1 + t anual 1
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Costos
Costos Histricos, sepultados o hundidos Costos contables o fiscales
Costos relevantes
Costos Incrementales o diferenciales
84
Costos Histricos Corresponden a los desembolsos ya incurridos y por lo tanto inevitables Costos Contables Corresponde a desembolsos no efectivos de caja a fin de disminuir la base imponible. Depreciaciones Amortizaciones de Activos Intangibles Valores libros
85
No afectan a la decisin
Costos Relevantes Corresponde a aquellos egresos de caja asociados a tomar la siguiente decisin: Ampliacin Outsourcing Reemplazo Nuevas lneas de Productos
86
Valorizacin Econmica
Variables Tcnicas
I.- Balance de Obras Fsicas

Unidad Activo Terreno Circulaciones Areas Verdes Cierre Perimetral Caseta Vigilancia Bodega Oficinas Instalaciones Sanitarias Medida m2 m2 m2 ml m2 m2 m2 m2 Costo Unitario UF 10,0 5,0 2,0 1,0 6,0 8,0 10,0 8,0 Cantidad m2 20.000 6.000 1.500 1.000 30 5.000 300 120 Costo Total UF 200.000 30.000 3.000 1.000 180 40.000 3.000 960 278.140 Vida Util Contable 10 10 10 5 10 10 20 Vida Util Econmica 20 20 20 20 20 10 20 Valor de Mercado 20.000 0 0 0 0 0 0 0
Inversin Total Obras Fsicas
87
Variables Tcnicas
II.- Balance de Equipamiento

Activo Lneas de Produccin Computadores Camionetas Equipos de Aire Central Telefnica Mobiliario Cantidad 2 8 4 2 1 8 Costo Unitario UF 25.000 150 550 200 100 35 Costo Total UF 50.000 1.200 2.200 400 100 280 54.180 Vida Util Contable 5 3 3 3 2 3 Vida Util Econmica 10 3 5 5 3 10 Valor de Mercado 10.000 240 440 80 20 56 10.836
Inversin Total Obras Fsicas
88
Variables Tcnicas
III.- Calendario de Inversiones

Activo Terreno Circulaciones Areas Verdes Cierre Perimetral Caseta Vigilancia Bodega Oficinas Instalaciones Sanitarias Lneas de Produccin Computadores Camionetas Equipos de Aire Central Telefnica Mobiliario TOTAL 203.698 12.094 13.313 18.490 Preparacin y Evaluacin de Proyectos 22.188 100 280 33.157 29.380 1.100 2.000 150 48 6.000 450 144 7.200 540 173 10.000 750 240 12.000 900 288 2.800 210 67 25.000 1.000 180 0 0 0 25.000 1.200 1.100 400 Mes 6 200.000 1.500 4.500 5.400 7.500 9.000 2.100 1.500 0 1.500 Mes 5 Mes 4 Mes 3 Mes 2 Mes 1 Mes 0
89
Variables Tcnicas
IV.- Balance de Personal

Cargo Gerente General Gte. Produccin Jefe de Ventas Vendedores Contador Ayudantes Operarios Recepcionador Secretaria Recepcionista Junior y Chofer Vigilantes Total Personal Nmero de Puestos 1 1 1 2 1 1 30 1 1 1 4 53 Remuneracin Bruta 2.240.000 1.600.000 900.000 450.000 765.000 360.000 250.000 600.000 350.000 300.000 250.000 Meses de Trabajo 12 12 12 12 12 8 12 6 12 10 12 Remuneracin Bruta Anual 26.880.000 19.200.000 10.800.000 10.800.000 9.180.000 2.880.000 90.000.000 3.600.000 4.200.000 3.000.000 12.000.000 192.540.000
Las Remuneraciones brutas incluyen las leyes sociales Preparacin y Evaluacin de Proyectos
90
Variables Tcnicas
V.- Balance de Materias Primas

Material Envases Etiquetas Tapas Roscas Cajas de Cartn Colorante Lquido Gas Carbnico Azcar Costo Directo Total Unidad de Medida Unitario Kilos Unidades Kilo Litros Kilos Sacos Cantidad Anual 800.000 500 800.000 1.500 15.000 720 650 Costo Unitario 200 2.000 15 300 450 1.200 20.000 Costo Total 160.000.000 1.000.000 12.000.000 450.000 6.750.000 864.000 13.000.000 194.064.000
91
Variables Tcnicas
VI.- Balance de Insumos Generales

Insumos Agua potable Electricidad Petrleo Soldadura Unidad de medida m3 kw litros metros Cantidad 520.000 7.800.000 480.000 10.000 Costo Anual unitario ($) Total ($) 45 23.400.000 15 250 280 117.000.000 120.000.000 2.800.000
Costo Total Insumos Generales
263.200.000
92
Tamao del proyecto El concepto de tamao se encuentra asociado con la capacidad instalada del proyecto. Definir este concepto significa definir el nivel de inversin requerida.
93
Decisiones de Tamao Por qu es importante?

EFECTO Costos Ingresos Inversin
RENTABILIDAD
Cantidad Demandada Concentracin de la Demanda
Factores que Determinan el Tamao
Tamao de la Tecnologa Localizacin (1 Planta v/s varias pequeas) Plan Estratgico (Crecimiento) Disponibilidad de Recursos -Humanos -Financieros -Materiales
94
Economa de Tamao
Inversin x 2
It = I0
Tt T0
Costos x 2
Economas de Escala Deseconomas de Escala
[]
( FACTOR
DE
ESCALA )
60.000 0.64 I t = 18.000.000[30 ] .000
I t = 28.049.925
Entonces, S: = 1 No existe economa de escala > 1 Deseconomas de escala < 1 Economas de escala
Cubrir una Mayor Cantidad Demandada con produccin con margen positivo, no necesariamente implica mayor rentabilidad
95
Decisiones de Localizacin Decisin de Largo Plazo. Efectos Econmicos. Puede determinar el xito o el fracaso.
Econmicos Estratgicos Institucionales Emocionales Plantas de Produccin Mall, Supermercado Parques Industriales Tradicin Familiar
CRITERIOS
96
Factores que impulsan la Localizacin

Dominantes
Centrales Hidroelctricas Plataformas de Petrleo Yacimientos Mineros
Preferencias
Referencias Preferencias
Industriales
No existe Preferencias
97
Factores que determinan la Localizacin (1/2)

ETAPA 1:
MACRO LOCALIZACIN
Costos de Transporte Peso Volumen Distancia Tarifas Disponibilidad y Costo de la Mano de Obra Estructura Impositiva Cercana a las fuentes de abastecimiento Cercana al mercado consumidor Factores ambientales
98
Factores que determinan la Localizacin (2/2)

ETAPA 2:
MICRO LOCALIZACIN
Disponibilidad y costo del Terreno Disponibilidad de Ss bsicos Agua Electricidad Gas Comunicaciones Cercana a infraestructuras Posibilidad de desprenderse de los desechos Accesos Entorno y reas de influencias
99
Mtodos para determinar una Localizacin

Mtodo Cualitativo por Puntos
Se definen Factores Se les asigna Ponderacin Se califican factores
Resultado: Localizacin B
Perfil Prefactibilidad
100
VAC
50km
30km
Localizacin B
Demanda= 2.000 Ton/ao LOCALIZACIN Antecedentes Costo Transporte A $ 2 km/ton B
Localizacin A Distribucin
$ 2 km/ton $100.000 $220.000

101
Costo Mano de Obra $150.000 Costo Terreno $300.000
Evaluacin de Alternativas
FLUJO DE CAJA LOCALIZACIN A 0 Costo de Transporte Mano de Obra Resultado A. Impto Ahorro Tributario Resultado D. Impto Costo terreno Flujo de Caja Neto VAC 12% (300.000) (300.000) (229.500) (229.500) (229.500) (229.500) (997.072)
FLUJO DE CAJA LOCALIZACIN B 0 Costo de Transporte 1 2 3 4
(120.000) (120.000) (120.000) (120.000) (150.000) (150.000) (150.000) (150.000) (270.000) (270.000) (270.000) (270.000) 40.500 40.500 40.500 40.500 (229.500) (229.500) (229.500) (229.500)
(200.000) (200.000) (200.000) (200.000) (100.000) (100.000) (100.000) (100.000) (300.000) (300.000) (300.000) (300.000) 45.000 (220.000) (220.000) (255.000) (255.000) (255.000) (255.000) (994.524)
102
Localizacin ptima
Mano de Obra Resultado A. Impto Ahorro Tributario Resultado D. Impto Costo terreno Flujo de Caja Neto VAC 12%
45.000
45.000
45.000
(255.000) (255.000) (255.000) (255.000)
Mtodo Brown y Gibson

Asignar valor relativo a cada factor objetivo
Localizacin Localizacin 1 Localizacin 2 Localizacin 3 TOTAL
FOi = 1/ VACi
n
VAC (Ci) 703.569 713.404 738.148
Recproco (1/Ci) 0,00000142133 0,00000140173 0,00000135474 0,00000417780
FOa 0,3402 0,3355 0,3243 1
1/ VAC
i =1
Foa = Fob = Foc =
0,0000014213 / 0,0000041778 = 0,0000014017 / 0,0000041778 = 0,0000013547 / 0,0000041778 =
0,3402092 0,3355191 0,3242717 1
103

Estimar valor relativo a cada factor subjetivo
Factor (j)
Entorno Acceso Clima Total
Factor Entorno ComparacionesSuma pareadas Localiz
Localiz 1
Comparaciones pareadas 1
1 0
Suma de Preferencias
2 1 1 4
Indice Wj
50% 25% 25% 100%
Acceso
2
1 0
3
1 1
El propsito de esta etapa es establecer la importancia relativa que tiene cada factor subjetivo sobre la decisin de localizacin
Clima Comparaciones Suma pareadas R i1 1 1 2 0 de 3 pref. R i1 1 0,25
ComparacionesSuma pareadas R i1 0,00 1 0 2 0 3 de pref. 0
de pref. 0
1 0
2 0
0,00
Localiz 2
0,50
0,67
0,50
Localiz 3
0,50
0,33
0,25
Total
1,0
1,0
1,0
104

Estimar valor relativo a cada factor subjetivo
Factor (j) Entorno Acceso Clima Loc 1 0,00 0,00 0,25 Puntaje Relativo R ij Loc 2 0,50 0,67 0,50 Loc 3 0,50 0,33 0,25 Indice Wj 0,50 0,25 0,25
105

Combinar factores objetivos y subjetivos
Reemplazando los valores obtenidos para los FOi y FSi en la frmula anterior, se determinan las siguientes medidas de preferncia de localizacin:
Asignar ponderaciones y seleccionar localizacin mediante la Medida de Preferencia de Localizacin (MPLi)

MPL1 MPL2 MPL3 = = = (0,25) * (0,3402) + (0,75) * (0,0625) = 0,1319 (0,25) * (0,3355) + (0,75) * (0,5425) = 0,4908 (0,25) * (0,3243) + (0,75) * (0,3950) = 0,3773
106
Estudio Organizacional
La cuantificacin de estos elementos en trminos monetarios y su proyeccin en el tiempo son los objetivos que busca el estudio Organizacional.
Nivel o grado de participacin de unidades externas (Outsourcing). Tamao de la estructura organizacional. Requerimientos de espacios fsicos. Complejidad de las tareas. Remuneraciones, Beneficios e Incentivos. Tecnologa Administrativa.
107
Cmo Evaluar un Outsourcing
Ct VAC = I 0 + t ( 1 + r ) t =1
Donde: Ct = Costos al final del periodo t
Ventajas: Concentracin de esfuerzos Compartir riesgo de la inversin con el proveedor Liberar recursos para otras actividades Generar ingresos por venta de activos Aumentar eficiencia al traspasar actividades a expertos Desventajas: Prdida de control sobre la actividad Dependencia a prioridades de terceros Traspaso de informacin Se pierde know how y experiencia
108
Estructura organizacional
JJ Gte general NN gerente de area NN Gerente de area NN Gerente de area NN Gerente de area
NNNN
NNNN
NNNN
NNNN
NNNN
NNNN
NNNN
Funcional Geogrfica
Outsourcing
Estructura
Por Productos Por Procesos Por Cliente Matricial
109
Remuneracin Bruta vs Lquida

LIQUIDACION DE REM UNERACIONES Junio 2010
NOMBRE: RUT FICHA: CARGO AFP: HABERES SUELDO MENSUAL GRATIFICACION LEGAL BONO PRODUCCION BONO FAENA HABERES IMPONIBLES COLACION MOVILIZACION TOTAL HABERES NO IMPONIBLES
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX FECHA DE INGRESO OFIC-101 DIAS TRABAJADOS ADM NUMERO DE HORAS EXTRAS CAPITAL NUMERO DE CARGAS FAM DESCUENTOS 400,000 65,313 200,000 73,620 738,933 38,460 25,000 63,460 AFP FONASA SEGURO CESANTIA DESCUENTOS LEGALES PRESTAMO IMPUESTO UNICO ANTICIPOS OTROS DESCUENTOS TOTAL DESCUENTOS
01/07/2011
30
84,534 51,725 4,434 140,693 7,500 4,881 150,000 162,381 303,074 499,319
TOTAL HABERES SON:
802,393
LIQUIDO A PAGAR
CUATROCIENTOS NOVENTA Y NUEVE MIL TRESCIENTOS DIECINUEVE ******** ******** ********
CERTIFICO QUE HE RECIBIDO DE LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX A MI ENTERA SATISFACCION EL SALDO LIQUIDO INDICADO EN LA PRESENTE LIQUIDACION Y NO TENGO CARGO NI COBRO POSTERIOR QUE REALIZAR.
110
Inversiones organizacionales (1/3) *Incluir Tecnologa Administrativa Imagen Corporativa

Colores Diseo Uniformes Material POP
Infraestructura
Oficinas Salas de Espera Casino Estacionamientos
111
Inversiones organizacionales (2/3) Activos Nominales

Software Compra de Marca Royalty Derechos de Llave Constitucin de sociedad Patentes y permisos
112
Inversiones organizacionales (3/3) Tecnologa Administrativa

Equipos Computacionales
Sistemas de Control
Inversiones Comunicacionales
113
Otros Costos de la Operacin Administrativa Costos de servicios de terceros

Arriendos Remuneraciones (Contador) y Beneficios Caja Chica Suscripciones Seguros Correspondencia Servicios Bsicos
114
Estudio Econmico y Financiero

Recopilar, sistematizar y confeccionar toda la informacin financiera relevante para la construccin de los flujos de caja que permitan evaluar la decisin que corresponda.
Objetivo
Inversiones Reinversiones
Activo Fijo Activos Nominales Capital de Trabajo
ORDENAR
Costos de Operacin Ingresos Operacionales Beneficios
Directos Indirectos Costos no desembolsables
Ingresos no operacionales Valor de desecho del proyecto Recuperacin del Capital de Trabajo
115
Clasificacin de las Inversiones
Activos Fijos
Maquinaria Infraestructura Equipamiento Gastos de Puesta en marcha Compra de Marca Software
Depreciable
Activos Nominales
(Servicios y derechos Adquiridos)
Amortizable
Capital de Trabajo
Capital de Operacin
Recuperable
116
Calendario de Inversiones
Identifica el momento en que se realiza cada inversin para determinar el costo financiero de la Inversin
-n -n+1 ,,,-3 -2 -1 0
VA VF VF VF VF VF
Costo Financiero v/s Momento Cero

ITEMS/PERODO
Perodo -3 Perodo -2 Perodo -1 Perodo -0 Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3
INVERSIN TERRENO -200.000 CONSTRUCCIN MAQUINARIAS CAPITAL DE TRABAJO FLUJO NETO VAN,13% 588.525 -335.000 -180.000
-288.579 -427.762 -203.400 -120.000 -1.039.741 849.181 Preparacin y Evaluacin de Proyectos

117
800.000 800.000
800.000 800.000 800.000 800.000
Capital de Trabajo
Se define como la inversin necesaria para la operacin normal y eficiente de un ciclo productivo.
Es una inversin de largo plazo, ya que asegura la operacin del negocio en el tiempo. Se entender por ciclo productivo al proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar la materia prima de la operacin y termina cuando stas son transformadas en producto, son vendidas y el resultado de la venta es percibido y queda disponible para cancelar nuevos insumos.
118
Ciclo Productivo
Pedido de Materia Prima
Transporte 60 das 30
Pago de Materia Prima Retiro y 90 despacho 10 das
Produccin 30 das 100 130
Crdito a clientes 90 das 190 280
130 Comercializacin 60 das
Ciclo Productivo = 280 30 = 250 das

Crdito de Proveedor
119
Cmo estimar la necesidad de Capital de Trabajo? (1/3)

Contable Mtodos Perodo de Desfase Dficit Acumulado Mximo
A)
Mtodo Contable
El capital de Trabajo se determina por la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos circulantes Activo
Caja Cuentas x Cobrar Existencias
Pasivo
Cuentas x Pagar Pasivos de Corto Plazo
Inversin en Capital de Trabajo: A. Circulante - P. Circulante
120

B) Mtodo Perodo de Desfase
El nivel de capital de Trabajo se determina por el costo total diario multiplicado por el nmero de das de desfase entre desembolsos por compra de materias primas, hasta disponer de ingresos.
Inversin Capital deTrabajo =
Costo Anual 365
N Das de desface
121

C) Mtodo Acumulado Mximo
El nivel de capital de Trabajo se determina a travs de flujos de caja proyectados mensuales, quincenales u otro perodo. Con estos flujos se calcula la diferencia entre ingresos y egresos para establecer la necesidad de financiamiento operacional.
D ficit a cumula do m ximo 0 Ingresos Egresos Saldo Saldo acumulado 50 (50) (50) 45 (45) (95) 1 2 3 30 40 (10) (105) 4 30 37 (7) (112) 5 60 40 20 (92) 6 80 40 40 (52) 7 100 40 60 8 8 100 40 60 68
0 Ingresos Egresos Saldo Saldo acumulado 112 112 112
1 50 (50) 62
2 45 (45) 17
3 30 40 (10) 7
4 30 37 (7) -
5 60 40 20 20
6 80 40 40 60
7 100 40 60 120
8 100 40 60 180
122
Qu mtodo Utilizar?
Depende del nivel de Profundidad de la evaluacin y de la disponibilidad de Informacin
A) Contable
Perfil Empresa en funcionamiento
B) Perodo de Desfase
Prefactibilidad Empresa Nueva o en Funcionamiento
C) Dficit Acumulado Mximo

Factibilidad
123
Beneficios del Proyecto
Ingresos Operacionales
Originados por la venta del bien o servicio
Beneficios
Ingresos Originados por Venta de Activos, Venta de Subproductos o Desechos, Arriendo a terceros, etctera. Ahorro de Costos (Situacin Actual v/s con Proyecto) Recuperacin del Capital de Trabajo Valor de Desecho del Proyecto
124
Valor de Desecho del Proyecto Representa el valor total del proyecto al final del horizonte de evaluacin Valor de Desecho del Proyecto Valor de Desecho del Activo Criterios para calcular el Valor de Desecho
A) Criterio Contable: Corresponde a la sumatoria lineal de los valores libro de todos los activos al final de la evaluacin. B) Criterio Comercial: Corresponde a la sumatoria lineal de los valores comerciales de todos los activos al final de la evaluacin ajustado por su efecto tributario. C) Criterio Econmico: Se asigna un valor al proyecto en base a la capacidad de generacin de flujos futuros a contar del trmino de la evaluacin.
125
Horizonte de Evaluacin
DEBE MEDIR LA RENTABILIDAD EN EL LARGO PLAZO
QU ES EL LARGO PLAZO? Depende de la envergadura de la inversin y de las caractersticas del proyecto Se puede encontrar Determinado por: - Contrato Ejemplos: Negocio - Concesiones Kiosko
Largo Plazo 1 ao Restaurante 5 aos Supermercado 10 aos Planta Procesadora de Petrleo 20 aos
+ de 30 aos es poco relevante
lim n
1 n
126
EBITDA v/s EERR v/s Flujo Neto

EBITDA EERR FLUJO NETO
+ Ingresos Afectos a Impuestos - Costos Directos e Indirectos = EBITDA - Gastos Financieros - Depreciacion - Amortizacin Intangibles = Resultado Antes de Impuesto - Impuesto = Resultado Despus de Impuesto + Depreciacion + Amortizacin Intangibles = Flujo Neto de Caja
FLUJO NETO EERR EBITDA
EBITDA: (Earning Before Interest, Tax, Depreciations, Amortizations), Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin. Generalmente utilizado como factor base de valoracin de empresas. EERR: Estado de Resultados: Base Imponible Contable, la cual se utiliza para determinar el impuesto de primera categora. (Ver Normativa Legal Vigente). FLUJO NETO: Mide cunto Genera la empresa o el proyecto para ser distribuido entre sus accionistas Preparacin y Evaluacin de Proyectos
127
Flujos de Caja Proyectados

QU QUIERO MEDIR?
Rentabilidad de la inversin Rentabilidad del inversionista Capacidad de pago del Proyecto FLUJO DE CAJA +INGRESOS AFECTOS A IMPUESTO -EGRESOS AFECTOS A IMPUESTO -GASTOS NO DESEMBOLSABLES RAI IMPUESTO RDI +AJUSTE POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES -EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS +BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTOS FLUJO DE CAJA NETO PROYECTO
INGRESOS POR VENTA, VENTA DE ACTIVOS COSTOS DE PRODUCCIN DP, AMORTIZACIONES ACTIVOS INT, VL SEGN SII
DP, AMORTIZACIONES ACTIVOS INT, VL INVERSIONES, REINVERSIONES Y CAPITAL DE TRABAJO VALOR DE DESECHO, RECUPERACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
128
Tasa de Descuento
Representa el costo de Capital de los Recursos Invertidos. Corresponde a la rentabilidad que se le debe exigir a la inversin al renunciar a un uso alternativo. Por tanto una tasa de descuento mal calculada puede derivar en una decisin mal tomada.
FLUJO/PERODO FLUJO NETO, A FLUJO NETO, B VAN/T.D VAN, A VAN, B Ao 0 -200.000 -540.000 6% 184.324 255.546 Ao 1 83.746 200.000 10% 148.631 185.475 Ao 2 100.495 204.220 15% 110.843 110.843 Ao 3 120.594 304.220 20% 79.153 47.848 Ao 4 144.712 214.220 25% 52.332 -5.794
RELACIN VAN versus TASA DE DESCUENTO

VAN PROYECTO
300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 0% 5% 10% 15% 20% 25%
VAN, A VAN, B
30%
TASA DE DESCUENTO
129
Costo de Capital
Rentabilidad Esperada E(Ri)
Retorno Esperado Del Mercado
Ri = Rf + (Rm Rf) x
Rf
B=1 Riesgo de La cartera de mercado

Riesgo del Proyecto (BETA)

130
Cmo Estimar el Costo de Capital? Existen diferentes mtodos: 1) Ke = Rf + Rp 2) Ke = D/P + g

Donde D corresponde a dividendo por accin, P al precio de la accin y g a la tasa de crecimiento esperada.
( premio por riesgo) [E(Rm- Rf)]
3) Capital Assets Pricing Model (CAPM) (Modelo de valorizacin de activos de capital). Ke = Rf + [E(Rm) - Rf] i
131
Cmo estimar el Costo de Capital con CAPM? Por ejemplo, si la tasa libre de riesgo fuese 6%, la tasa de rentabilidad observada en el mercado fuese 13% y el beta del sector 1.5, la tasa de costo de capital sera: Ke = 6% + (13% - 6%)* 1,5 Ke = 16,5% El problema del preparador y evaluador de proyectos surge cuando debe estimar el beta.
132
Anlisis de Sensibilidad
Qu pretende?
Proporcionar informacin adicional para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones.
Qu sensibilizar?
Aquellas variables con mayor incidencia en la rentabilidad del proyecto, tales como:
Nivel de inversin Costos variables Precio Cantidad demanda Tipo de Cambio
133
Cmo podemos Sensibilizar?
Este anlisis puede efectuarse bajo tres dimensiones;

1.- Unidimensional 2.- Bidimensional 3.- Multidimensional Enfoques complementarios
1) El anlisis unidimensional o VAN 0, tiene por objeto determinar el punto de equilibrio de largo plazo (mximos o mnimos), por ejemplo establecer cul es el nivel de ingresos mnimos que deber recaudarse para no incurrir en prdidas de largo plazo, o bien la inversin mxima que resiste el proyecto, etctera.
134
Anlisis de Sensibilidad Bidimensional El anlisis de sensibilidad bidimensional busca establecer los resultados posibles del proyecto tomando en consideracin cambios en las dos variables de mayor incidencia. Se puede conocer el resultado del proyecto considerando mltiples escenarios de posible ocurrencia. De esta manera, se podr analizar los resultados del proyecto sobre la base de distintas percepciones y creencias de escenarios futuros. Se definen las variables y escenarios posibles.
135
Anlisis de Sensibilidad Multidimensional Con la ayuda de un software estadstico (Crystal Ball), se puede realizar un anlisis de sensibilidad multidimensional. Este anlisis considera la construccin de una distribucin de probabilidades del resultado del proyecto, basndose en la iteracin reiterada de las principales variables que afectan el resultado del negocio, sobre la base de un comportamiento especfico que se infiera para estos parmetros. Con estos resultados se puede conocer el valor esperado del proyecto y la probabilidad de que el resultado del mismo sea positivo o est al menos sobre el valor calculado inicialmente.
136
Distribucin de Probabilidades
Forecast: VAN PATRIMONI0 10.000 Trials
,025
Frequency Chart
112 Outliers
245
,018
183,7
,012
122,5
,006
61,25
,000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000
Certainty is 76,13%from 902.577 to +Infinity M$
Fin
137

01 Apuntes PEP, Ingenieria Comercial, Sem II, 2012

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