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Plan de Negocio Mermeladas Artesanales

Gestin de Proyectos Informticos


Docente:

Oscar Magna
Integrantes:

Juan Carlos Lpez Moya Juan Andrs Guerra Avils Diego Esteban Osorio Zaldivia

7 de Diciembre de 2012

Tabla de contenido
1. Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................... 4 2. Definicin del Negocio ......................................................................................................................... 5 2.1. Misin ............................................................................................................................................ 5 2.2. Visin ............................................................................................................................................. 5 3. Anlisis Interno ..................................................................................................................................... 6 3.1. Cadena de Valor ............................................................................................................................. 6 3.1.1. Actividades de Apoyo ............................................................................................................. 6 3.1.2. Actividades Primarias ............................................................................................................. 7 4. Anlisis Externo .................................................................................................................................. 10 4.1. Poder de negociacin de los proveedores .....................................................................................11 4.2. Amenaza de nuevos entrantes (competidores) ..............................................................................11 4.3. Rivalidad entre los competidores ..................................................................................................11 4.4. Poder de negociacin de los compradores ................................................................................... 12 4.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos................................................................................ 12 5. FODA .................................................................................................................................................. 13 5.1. Fortalezas ..................................................................................................................................... 13 5.2. Debilidades................................................................................................................................... 13 5.3. Oportunidades .............................................................................................................................. 13 5.4. Amenazas ..................................................................................................................................... 13 6. Mercado Potencial............................................................................................................................... 14 7. Mercado Objetivo ............................................................................................................................... 15 7.1. Mercado objetivo primario....................................................................................................... 15 7.2. Mercado objetivo secundario ................................................................................................... 15 8. Estrategia ............................................................................................................................................. 16 9. Modelo de Negocio ............................................................................................................................. 18 9.1. Segmento de Clientes ................................................................................................................... 18 9.2. Propuesta de Valor........................................................................................................................ 18 9.3. Canales de Distribucin ............................................................................................................... 18 9.4. Relaciones con Clientes ............................................................................................................... 19 9.5. Flujos de Ingresos ........................................................................................................................ 19 9.6. Recursos claves ............................................................................................................................ 19 9.7. Actividades claves ........................................................................................................................ 19 9.8. Red de contactos .......................................................................................................................... 20 9.9. Costos de la estructura ................................................................................................................. 20 2

10. Plan Comercial y Proyecciones......................................................................................................... 21 10.1. Poltica de producto, servicio y atencin a clientes ................................................................... 21 10.2. Poltica de precios, promociones y descuentos .......................................................................... 22 10.3. Publicidad y marketing .............................................................................................................. 23 11. Organizacin ..................................................................................................................................... 23 11.1. Organigrama ............................................................................................................................... 23 11.2. Capital humano .......................................................................................................................... 24 12. Aspectos legales y societarios ........................................................................................................... 26 13. Estrategia digital ............................................................................................................................... 28 13.1. Generar trfico ........................................................................................................................... 28 13.2. Comunicar, transaccionar en la web .......................................................................................... 28 13.3. Procesar la orden ........................................................................................................................ 29 13.4. Brindar ayuda y servicio ............................................................................................................ 29 14. Plan de Inversiones y Financiamiento .............................................................................................. 30

1. Resumen Ejecutivo
El proyecto consiste en generar un plan de negocios para una empresa que se dedica a la produccin y distribucin de mermeladas, as como tambin un desarrollo de los planes de expansin e implementacin de un sistema de ventas on-line para la empresa. Los clientes se dividen en dos tipos. Los de venta al por menor y los venta al por mayor (particulares y empresas respectivamente). El negocio est definido por una empresa de tipo alimenticia que se dedica a producir mermeladas de distintos sabores, diferencindose de la competencia por el valor agregado de la diferenciacin, exclusividad y nuevos sabores no-tradicionales. Por estos planes de expansin es que tambin se ha decidido enfocar exclusivamente en la lnea de productos de mermeladas para esta primera fase, y en fases siguientes incorporar los distintos tipos de productos que se ofrecen en la compaa. Dentro de la inversin, se considerarn los insumos, materiales, y produccin, as tambin en los costos se encuentra una estimacin de los sueldos de los trabajadores de la empresa. Al hablar de rentabilidad, se espera que con este proyecto se logre un 10% en un periodo de 12 meses, para luego en el siguiente ao siga creciendo a ritmo de un 3% por periodo hasta alcanzar un peak de un 25% de rentabilidad. Se espera que, una vez se logre ese porcentaje, se realice una reformulacin de la estrategia de negocios. Esto precisamente para no saturar el mercado. Al ser una empresa que va a ir de lleno a buscar estos nuevos grupos de clientes, es necesario una fuerte inversin dentro del primer ao de funcionamiento, por lo que se buscaran formas para lograr un buen piso base de dinero (a travs de inversionistas privados, prstamos de bancos, ventas de acciones, etc). Finalmente debemos decir que nuestro plan de negocios podr ser exitoso en la medida en que todas las partes de la empresa estn involucradas y se logre unin empresarial frente al objetivo principal que es hacer crecer nuestra compaa.

2. Definicin del Negocio


Nuestra empresa de Delicatessen, se dedica actualmente a la produccin, venta y distribucin de productos artesanales de alta calidad, enfocndose principalmente en la lnea de las mermeladas en diversos sabores, tanto tradicionales como no tradicionales. Nuestros clientes se dividen en dos grupos. El primero tiene que ver con clientes al pormenor, en donde personas naturales se acercan a las salas de ventas a adquirir los productos que se ofrecen, y un segundo grupo de ventas mayoristas, cuyos principales clientes son restaurants de la zona oriente de la capital, adems de Supermercados, hoteles y tiendas especializadas. Se espera que con el desarrollo de este plan de negocios, se pueda acercar el negocio a un grupo ms amplio de clientes. Nuestros compradores y futuros compradores esperan calidad en el producto, variedad y por sobre todo exclusividad de la oferta. Es por eso que los actuales clientes han preferido los productos de nuestra compaa, ya que son poco comunes. Por estos planes de expansin es que tambin se ha decidido enfocar exclusivamente en la lnea de productos de mermeladas para esta primera fase, y en fases siguientes incorporar los distintos tipos de productos que se ofrecen en la compaa. Esto porque, segn estudios previos, se ha decidido que las mermeladas son los productos mas exitosos en cuanto a ventas, ganancias y satisfaccin al cliente por la calidad de este. De acuerdo con un estudio del INDAP-U.Central publicado en Mayo 2005, indica que, si bien el crecimiento de este rubro es lento pero sostenido, la comercializacin de mermeladas alcanza cerca de 40 Millones de dlares. Por lo que se puede colocar dentro de la categora de productos de consumo masivo.

2.1. Misin
Entregar a los consumidores de nuestros productos alimentos de excelencia, que adems contengan altos estndares de calidad y respondan a sus necesidades de bsqueda de nuevos sabores.

2.2. Visin
Ser reconocidos como una empresa lder en el mercado de las mermeladas tanto de sabores tradicionales como de los no-tradicionales y lograr ser lder nacional e internacional en el mercado de mermeladas y otras delicatessen.

3. Anlisis Interno
Este anlisis permite identificar fortalezas y debilidades de la organizacin identificando la cantidad y calidad de recursos que poseemos, en las siguientes actividades: Logstica. Produccin. Marketing y Ventas. Finanzas. Investigacin y Desarrollo. Post-Venta. Una herramienta para hacer este anlisis es la Cadena de Valor.

3.1. Cadena de Valor


Esta herramienta permite analizar las actividades que realiza una empresa como fuentes de la ventaja competitiva, para lo cual divide las actividades en dos grupos: Actividades Primarias: aquellas que producen el valor. Actividades de Apoyo: aquellas que sirven a las actividades primarias; generalmente son transversales a todas las actividades principales.

Ilustracin 1. Esquema general de cadena de valor para una empresa

3.1.1. Actividades de Apoyo 3.1.1.1. Infraestructura de la empresa En cuanto a la infraestructura organizacional, la empresa cuenta con actividades de administracin desarrolladas al interior del departamento de finanzas el cual est encargada del manejo contable general, las adquisiciones y gastos de la empresa. Por otra parte, las actividades de planificacin son realizadas por el departamento de operaciones, y la gestin de calidad es efectuada por los supervisores 6

del rea de operaciones. En trminos de la infraestructura fsica, la empresa cuenta con 2 salas de ventas, ubicadas en Santiago Centro y en La Reina. Las labores administrativas son efectuadas en las dependencias de Santiago Centro. Las labores de produccin son efectuadas en las dependencias de la Reina. Actividades de apoyo tambin corresponde a la gestin de QA, con el fin de aportar en la mejora continua. 3.1.1.2. Gestin de Recursos Humanos Dentro de las actividades de apoyo efectuadas por el departamento de recursos humanos est comprendido el reclutamiento, seleccin, capacitacin, promocin de los colaboradores y profesionales y gestin de los incentivos. 3.1.1.3 Desarrollo de Tecnologa Conocimiento experto en la elaboracin, sistematizacin del etiquetado y automatizacin del envasado del producto. 3.1.1.4 Compras Actividades relacionadas con la adquisicin de bienes y servicios tecnolgicos, por ejemplo: compra de maquinarias para la elaboracin, etiquetado y envasado del producto y el correspondiente software de aplicacin que stas requieren. Dichas actividades son efectuadas al interior del departamento de finanzas. 3.1.2. Actividades Primarias 3.1.2.1. Logstica interna Como parte de la logstica interna se tiene la extraccin y/o recoleccin de nuestra materia prima, principalmente la fruta, su almacenaje en cmaras frigorficas (las que ampliaremos en la medida de la demanda y crecimiento de la empresa), un adecuado y planificado manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios, programacin de vehculos para el delivery, adems de cubrir eventuales devoluciones a proveedores. 3.1.2.2. Operaciones En la transformacin de los insumos en productos finales, maquinado, embalaje, mantencin, control de calidad, se cuenta con los siguientes procesos claves:

Seleccin de frutos

Recepcin Pesaje Clasificacin

Procesamiento

Lavado Secado Pelado Trozado o despulpado Coccin Gelificado

PostProcesamiento

Envasado Tapado Enfriado Secado Etiquetado

Ilustracin 2. Esquema de las operaciones efectuadas en la produccin de mermeladas

Cada una de las etapas ser desglosada a continuacin: 1. Seleccin de frutos: a. La fruta fresca es extrada desde los campos agrcolas y son llevadas a las salas de produccin de La Reina, donde son clasificadas debido a sus principales caractersticas, campo de origen, costo y peso. b. Finalmente se filtran las frutas de acuerdo a sus caractersticas, considerando para el siguiente proceso la fruta fresca y madura, pero a la vez firme. La seleccin se efecta principalmente debido a la sanidad, madurez y tamao. 2. Procesamiento: a. El procesamiento comienza mediante un lavado que busca eliminar polvo y suciedad que pueda tener la fruta en su superficie, para lo cual se utilizan chorros de agua a presin y escobillas. b. Luego de esto, es necesario esperar unos minutos hasta que la fruta se seque para posteriormente efectuar el pelado de la misma, donde se les quita la cscara o corteza segn sea el caso para asegurar una mejor calidad del producto. c. El procesamiento contina con el trozado o despulpado segn sea el caso, donde se eliminan las semillas y se trozan las frutas. d. Posteriormente se realiza la coccin, la que permitir ablandar los tejidos de la fruta permitindole absorber la azcar necesaria. Esto debe realizarse por aproximadamente 4 minutos con un 5% de azcar respecto del total a aadir; el otro 95% se aade pasados estos minutos. 8

e. Por ltimo, se efecta la gelificacin donde los componentes se estabilizan a temperatura ambiente mediante la adicin de pectinas naturales y cido ctrico. 3. Post-Procesamiento a. Esta etapa comienza con el envasado y tapado, lo cual debe realizarse cuando el producto est a unos 85C, lo que permite una mejor fluidez y la generacin de un vaco idneo debido a la encogimiento que ocurre una vez que el producto se enfra. b. Posteriormente, se efecta el enfriado del producto para lo cual es necesario introducirlos en agua a 15C por aproximadamente 10 minutos, con lo cual se consigue mantener su calidad asegurando un correcto vaco al interior de los frascos. El secado siguiente se realiza a temperatura ambiente. c. Finalmente se realiza el etiquetado donde se pega en el frasco del producto la etiqueta correspondiente en la cual se debe incluir toda la informacin del producto, incluyendo ingredientes, fecha de elaboracin y vencimiento, informacin nutricional, etc.

3.1.2.3. Logstica externa Se considerar el retiro de los productos terminados desde la zona de almacenaje, los cuales sern distribuidos a travs de las operaciones de despacho de los pedidos programados (programacin, almacenaje, distribucin). El producto debe ser mantenido en un lugar fresco, limpio y seco, con lo cual se podr garantizar la conservacin del producto hasta que ocurra su distribucin, la cual ser efectuada segn las peticiones de los clientes. En este momento se debe procurar mantener los estndares de calidad, transportando el producto con el mayor cuidado posible.

3.1.2.4. Marketing y Ventas Se desarrollarn actividades que permitan inducir y facilitar a los potenciales compradores el proceso de compra del producto, por medio de promotores en supermercados, envo de muestras gratis a los hogares, entrega de sachet como muestras gratis al comprar productos de la lnea de 250 gr, envo de sachet a hoteles, entrega de sachet con distintos sabores a mayoristas que compren frascos de 1 kg o de 250 gr, entre otras. Las propagandas en televisin se considerarn cuando la empresa posea un sustento econmico mayor al actual. 3.1.2.5. Servicios Post Ventas Dentro de las actividades de post-venta a realizar se considera realizar focus group donde el eje central sea la degustacin y captura de opiniones sobre los distintos sabores existentes y posibles a futuro. Realizacin de encuestas para priorizar la elaboracin de sabores no tradicionales. Consideracin de un fono de atencin al cliente donde se reciban reclamos, sugerencias y felicitaciones.

4. Anlisis Externo
El objetivo principal del anlisis externo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo en que queremos posicionar nuestro negocio de mermeladas. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de la organizacin por ello es que se utiliza el trmino "externas". El medio o entorno est compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector (nicho de mercado). Est constituido por todas las empresas que se relacionan y compiten primero a nivel local y con el tiempo a nivel nacional e internacional; todas ellas son afectadas de igual manera por los factores sociales, tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos, geogrficos, demogrficos, etc. Analizaremos el sector especfico donde nos queremos posicionar: para ello relacionaremos la empresa con las fuerzas que influyen en ella directamente. Consideraremos slo nuestro sector, o dicho de otra forma, a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de nuestra empresa. Estas fuerzas pueden ser: los proveedores, competidores, productos sustitutos, los clientes y los nuevos entrantes o empresas que estn por crearse (Ver ilustracin). Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar en carcter macro el impacto de la globalizacin en la competencia dentro del nicho de negocio.

Amenaza de Nuevos Competidores

Poder de Negociacin de los Proveedores

Intensidad de la Rivalidad entre Competidores

Poder de Negociacin de los Compradores

Amenaza de Productos Sustitutos

Ilustracin 3. Las Cinco Fuerzas de Porter

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4.1. Poder de negociacin de los proveedores


Es comn que las agroindustrias dedicadas a la venta de frutas de alta calidad (exportacin) ofrezcan sus productos para la elaboracin de mermeladas. En nuestro pas existe un gran nmero de proveedores de este tipo, lo que les baja su poder de negociacin.

4.2. Amenaza de nuevos entrantes (competidores)


El rubro de la elaboracin y venta de mermeladas, ha tenido desde sus inicios de produccin que enfrentarse a varios intentos por ingresar al mercado nacional el comienzo de su produccin a escala industrial, hasta ahora se ha visto las pocas barreras de entrada existentes, junto con competir con un comercio informal caracterizado por la produccin de mermeladas caseras o artesanales, las que son consumidas con confianza por lo tradicional que son estos productos para el consumidor. La simpleza y facilidad para aprender el proceso de elaboracin del proceso productivo es de dominio pblico y esto le resta opciones y sorpresa a cualquier nuevo entrante. Las principales barreras que debe enfrentar cualquier nuevo competidor, son contar con la infraestructura necesaria para avalar su calidad, junto a la capacidad financiera para soportar pagos a largo plazo y, adems, es necesario que posean una capacidad productiva para enfrentar los requerimientos de cada canal lo que debe necesariamente complementarse con un sistema de distribucin y logstica adecuado.

4.3. Rivalidad entre los competidores


Existe gran rivalidad por dominar cada canal entre los competidores, ya que las empresas existentes buscan satisfacer a varios canales a la vez. Se aprecia la preponderancia de los lderes del mercado, obligando a las empresas de menor tamao a mantener una rotacin que le permita perdurar en el tiempo, esto se explica por las bajas rotaciones que presentan los productos. Con el objeto de mantener la participacin de mercado, obliga a los participantes a estar innovando constantemente, y desarrollando productos con la calidad requerida por los clientes, ya que por la oferta variada es fcil remplazar a un proveedor. Existen Economas de Escala: La industria presenta empresas de mayor tamao las que concentran mayor poder econmico, lo que ha favorecido a la formacin de economas de escalas lo que ha posicionado a estas marcas como lderes del mercado. Esta variable le ha permitido la produccin masiva y la creacin de diversas presentaciones para estos productos. Diferenciacin de Producto: Existe gran diferenciacin en los productos ya que a pesar de que se tiende a utilizar envases y formatos similares, la diversidad en sabores marca la diferencia. Esta tendencia observada en el mercado nos hace suponer que una buena estrategia es competir por diferenciacin. Influencia en las Inversiones de Capital: Las marcas lderes de mercado se caracterizan por tener marcas corporativas donde los productos estudiados son solo una unidad de negocio, lo que les permite financiar estrategias de precios, dndoles una solidez financiera junto con permitirle modificar los procesos productivos, tolerando cambios costosos los que son privativos para empresas de menor tamao. Otra caracterstica es que estas empresas comercializan en el mbito internacional, lo que las obliga a estar en la vanguardia tecnolgica, junto con establecer redes comerciales para importar insumos. 11

4.4. Poder de negociacin de los compradores


Por la gran oferta existente los compradores pueden seleccionar entre un abanico de posibilidades la ms adecuada a sus requerimientos, siendo la principal limitante para algunas empresas oferentes la falta de capacidad de produccin para cumplir con los requerimientos del interesado. Esta situacin permite a los compradores obtener precios ms favorables luego de las negociaciones correspondientes.

4.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


La industria se encuentra en una etapa madura, donde los productos son conocidos al igual que los posibles sustitutos, esto se ve reflejado en que las proporciones de mercado del producto estudiado y los sustitutos tienden a ser constantes y salvo que se presente un cambio en los gustos y preferencias o una variacin del precio drstica el mercado tiende a seguir la tendencia actual, influenciada principalmente por el crecimiento econmico normal del pas. En resumen, a continuacin se presenta un esquema general de como se relacionan las pequeas, medianas y grandes empresas del rubro de la elaboracin de mermeladas artesanales e industriales tanto con sus proveedores como con sus potenciales clientes.

Ilustracin 4 Anlisis externo de la industria de las mermeladas Fuente: Anlisis de la industria delicatessen nacional INDAP/U. Central

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5. FODA
A partir del anlisis interno y externo se pueden obtener algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que servirn para realizar el anlisis FODA.

5.1. Fortalezas
Dentro de las fortalezas encontramos las siguientes: 1. Recetas propias y adquiridas como herencia familiar. 2. Conocimiento de las tendencias del mercado. 3. Bajos costos de produccin de las mermeladas. 4. Materia prima producida de forma autnoma. 5. Ciclos breves de produccin. 6. Mano de obra especializada y confiable.

5.2. Debilidades
Algunas de las debilidades que posee nuestra empresa se listan a continuacin: 1. Falta de experiencia en comparacin a los grandes competidores del mercado. 2. Procesos administrativos desordenados. 3. Personal supervisor y gerencial novatos en este tipo de industria. 4. Poca experticia en el envasado profesional de los productos.

5.3. Oportunidades
Dentro de las oportunidades encontramos las siguientes: 1. No se requiere gran aparataje tecnolgico para la elaboracin de delicatessen. 2. Alto potencial de crecimiento y posibilidades de expandir el mercado. 3. Posibilidad de segmentar el mercado debido a la diversificacin provocada por el lanzamiento de sabores no tradicionales.

5.4. Amenazas
Las amenazas que se perciben son: 1. Cambio climtico podra afectar enormemente la produccin de materias primas de la empresa. 2. Producir una segmentacin del mercado ampliar el abanico de competidores. 3. Posibilidad de disminucin de la demanda luego de la industrializacin de la empresa, debido a la mayor cantidad de productos del mismo giro existentes en el mercado. 4. Baja cercana con los proveedores de maquinarias tecnolgicas necesarias para la produccin a nivel industrial.

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6. Mercado Potencial
Se entiende como mercado potencial a aquel grupo de clientes que no consumen nuestros productos por diversas razones. Estas pueden ser, por ejemplo, el consumo de otro producto, que le compran a la competencia un producto similar o sustituto, o porque temen ver afectada su salud. Para nuestro caso, tenemos un mercado potencial muy extenso. Debido principalmente a que el mercado de mermeladas es dominado por Watts S.A. por lo que si s e puede diferenciar de este gran competidor, se podran obtener nuevos clientes que prefieran nuestra marca.

Ilustracin 5. Participacin en el mercado de mermeladas de distintas empresas (Fuente: Memoria anual 2011 Watt's S.A.)

Con este precedente, nuestro mercado potencial sern consumidores de las distintas marcas existentes (en especial Watts) que ya se sienten a gusto con su decisin de compra. Lo ideal es captar gente de estrato econmico medio-alto que busque diferenciacin en su consumo, adems de probar nuevos sabores de un estilo gourmet. Ya que todas las marcas indicadas en la grafica apuntan a un estrato medio medio-bajo por lo que nuestra marca va en bsqueda de la diferenciacin de las mermeladas y cambiar la mentalidad de que la mermelada sirve slo como acompaamiento al pan.

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7. Mercado Objetivo
Para poder definir el mercado objetivo, debemos definir las distintas modalidades de venta del producto y hacia donde estn enfocados dichos puntos. Como primer tipo tenemos la venta al por menor. Esta venta se realizar en las salas de venta de la compaa adems de la venta directa por otros medios (telefnico, internet, etc). En este tipo de venta se enfoca al pblico objetivo primario: Las personas o empresas que compran directamente a nuestra compaa los productos o insumos para el consumo o como ingredientes en la preparacin de otros productos. 7.1. Mercado objetivo primario Dentro de este campo podemos encontrar la venta a supermercados, tiendas de especialidad, restaurantes, y venta directa. En todos los sectores se espera competir con las grandes compaas que poseen la mayor participacin del mercado a travs de los sabores tradicionales como los sabores gourmets. El mercado objetivo en cuanto a los particulares (a travs de venta directa, supermercados y tienda de especialidad) son principalmente Mujeres, en el rango etario de 25-45 aos, de estrato econmico medio medio alto, concentrados principalmente en la regin metropolitana (aunque esta definicin no es excluyente). Debido al valor agregado que se le espera proporcionar al producto, es que se escoge este rango de edad y personas. En cuanto al publico objetivo dentro del segundo grupo de ventas por mayor (restaurantes y otros rubros donde la mermelada sea una materia prima), se debe considerar principalmente la venta de la lnea gourmet que servir como base en la preparacin de platos que ofrezcan los distintos tipos de establecimientos. 7.2. Mercado objetivo secundario El publico objetivo secundario, se puede definir como el publico que, indirectamente, esta relacionado con el consumo del producto. Por ejemplo, si la duea de casa compra una de nuestras variedades, el pblico objetivo secundario ser el ncleo familiar que continuar con la compra de nuestros productos siempre que les agrade. As mismo, uno de los sectores objetivos secundarios, sern la gente que consuma dentro de los restaurantes donde indirectamente se compra nuestro producto al comprar los platos preparados con nuestras mermeladas. De manera tal que, atrados por su sabor, vuelvan a preferir el restaurante o puedan incluir estos sabores dentro de sus compras regulares en establecimientos de venta al por menor.

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8. Estrategia
La obtencin de la estrategia para el cumplimiento de los objetivos planteados anteriormente se puede apreciar en el siguiente diagrama:

Misin Capacidades Internas

Visin Sector Entorno

Fortalezas y Debilidades

Objetivos estratgicos

Oportunidades y Amenazas

Ventaja Competitiva

Estrategia

Factores Crticos de xito

Planes de Accin e implementacin

Seguimiento

Ilustracin 6. Esquema para la obtencin de la estrategia

Para ello, considerando este mapa y los puntos mencionados anteriormente dentro de este informe, se presentan las siguientes estrategias divididas en puntos acordes al crecimiento de la empresa: Aprendizaje y crecimiento: Aprovechando las fortalezas, se plantean como objetivos primordiales la capacitacin (como coaching) e incentivos a los funcionarios en lo que respecta tanto a las operaciones como los parmetros de calidad que se buscan en los productos finales y sobretodo motivndolos a entregar buenos productos bajo la premisa del Para qu? (esto implica que cada accin que haga el funcionario, buscar la felicidad y la satisfaccin del cliente y por lo tanto de ellos mismos)1. Esto con el objetivo de aumentar la produccin y entregar productos de una calidad superior. Adems de fortalecer las alianzas tanto con los proveedores como con los distribuidores dando a conocer la empresa y entregando continuamente nuevas propuestas de negocio y buscando nuevos contactos. Procesos internos: Una vez capacitado el personal y con alianzas lo suficientemente robustas, la fijacin va en el mejoramiento continuo de la calidad de las mermeladas, con una especial fijacin en los procesos de envasado y en el tratamiento de las materias primas. Esto se ver 16

http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

potenciado por el aprendizaje previo del personal. (Inversin en el personal y en las primeras maquinarias) Trato con el cliente: Si bien existen maneras de comunicarse con el cliente, la entrega de productos de calidad buscar persuadirlo en preferir a la empresa (fidelidad). Esto se ver reforzado por el servicio post-venta, la personalizacin de mermeladas y sobretodo por la preocupacin de los procesos internos y la preparacin del personal de ventas. Un ejemplo de esto, es la inclusin de recetas que se pueden hacer con las mermeladas y explicar qu es lo que las hace tan especiales (motivar an ms al cliente a preferir el producto). Todo esto entregar satisfaccin al cliente y una sensacin de trato amigable. (Inversin en marketing y captacin de clientes) Financiera: Los resultados sern evidentes tanto en la produccin como en las ventas, por lo que se espera que los beneficios sean considerables a medida que pase el tiempo, dando un valor adicional no solo al producto, sino que a la empresa misma (la reputacin de la empresa implicar que los consumidores la prefieran por la marca y la calidad del producto a la que estn acostumbrados). Esto mismo permitir a la produccin disminuir an ms los costos pues cada uno de los puntos anteriores busc un mejoramiento continuo, lo que implic la compra de mejores tecnologas (mquinas) acordes a la demanda (no necesariamente la tecnologa punta), y el aprendizaje adquirido permiti que el uso de activos fuera mucho ms eficiente y efectivo; lo que mostrar como resultado la obtencin de an ms utilidades, de una rentabilidad mayor y sobretodo de una empresa sustentable en el tiempo. (Fuerte inversin en el mejoramiento continuo).

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9. Modelo de Negocio
El modelo de negocio, presentado en el modelo Canvas, se desglosa en los siguientes puntos:

9.1. Segmento de Clientes


El segmento de clientes corresponde a dos nichos de mercado: Consumidor final (desde organizaciones hasta una familia) Intermediarios (importadoras, supermercados, minimarket, almacenes o empresas retail dedicadas principalmente a la venta de abarrotes o la cocina gourmet como restaurants)

9.2. Propuesta de Valor


La propuesta de valor se basa en la preparacin de una cadena de produccin de mermeladas de acuerdo a altos estndares de calidad (como la norma ISO9000), garantizando que los productos lleguen frescos y seguros al consumidor final, adems de existir un proceso de mejora continua de stos. Todo esto se encuentra potenciado por la posibilidad de poder degustar el producto antes de comprarlo en puntos de venta que se hallan en lugares estratgicos dentro de Latinoamrica, los que adems vendern mermeladas personalizadas, segn las necesidades del cliente. Adems, existe un servicio post-venta que busca la relacin directa con el cliente para acoger desde sugerencias sobre posibles nuevas frutas o mezclas de frutas (las que en caso de ser sabores potenciales, incluirn al usuario final dentro del proyecto de la puesta en venta), a reclamos que pueda tener el cliente sobre el producto (desde que no le gust el sabor hasta inclusive una posible intoxicacin). El cliente puede comunicarse a travs de correo, telfono o en los puntos de venta.

9.3. Canales de Distribucin


Los canales de distribucin se relacionan directamente con los segmentos de clientes, ya que la distribucin y venta de las mermeladas se puede realizar por dos canales principales: Venta directa al consumidor final: Se instalarn puntos de ventas en lugares clave de las distintas regiones de Latinoamrica en donde adems de poder presentar, degustar y vender los productos, se podrn personalizar sabores e interactuar con el cliente de acuerdo a sus necesidades. Ventas online: Tanto los consumidores finales como los intermediarios pueden realizar pedidos online de mermeladas de sabores tradicionales (durazno, damasco, mora y frambuesa) a travs del sitio web. Asimismo, las ventas de sabores personalizados se pueden efectuar siempre y cuando la cantidad de mermeladas solicitadas sean mayores a 7 unidades ms los costos de envo. Venta a travs de intermediarios: Los productos de sabores tradicionales (o masivos) pueden llegar al consumidor final a travs de tiendas dedicadas a la venta de abarrotes (como supermercados, almacenes, etc) o locales de servicios gourmet, quienes adems pueden comprar productos a mercados mayoristas.

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Todo esto se puede reducir en el siguiente diagrama:

Productor

Retail o Cocina Gourmet

Consumidor Final

Mayorista

Ilustracin 7. Esquema de canales de distribucin

9.4. Relaciones con Clientes


La relacin que se busca con el cliente trata de ser lo ms cercana posible tanto en la venta como en la post-venta. Esto quiere decir que debe existir un trato personalizado con el cliente tanto con el consumidor final cuando visita las tiendas especializadas como con los intermediarios, con quienes se intenta negociar y crear nuevas alianzas de mercado (ya sea en precios, calidad de productos, involucrarlo en el negocio, etc). Asimismo, tambin existir de manera implcita una relacin indirecta con los clientes que compren las mermeladas en empresas de retail o en los restaurantes.

9.5. Flujos de Ingresos


Los ingresos se obtienen directamente de la venta de productos (activos), en este caso, de la venta de mermeladas ya sean tradicionales o personalizadas.

9.6. Recursos claves


Los recursos clave para el funcionamiento del negocio se desglosan en las siguientes categoras: Fsicos: Edificio administrativo y las tiendas especializadas, maquinarias para la elaboracin de los productos, materias primas para mermeladas, materiales para envasado y camiones para los despachos RRHH: Agrnomos, temporeros, supervisores, especialistas en produccin y de mermeladas, tcnicos especialistas en maquinaria industrial de produccin, vendedores, conductores, ingenieros comerciales y civiles industriales especializados en produccin agrcola.

9.7. Actividades claves


Dentro de las actividades claves se encuentran: Proceso de produccin Transacciones (compra y venta tanto del producto como de las adquisiciones de materiales por parte del productor) Despacho Planificaciones para mejoramiento continuo del producto y la empresa

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9.8. Red de contactos


Las redes de contactos se sostienen en alianzas con proveedores tanto de recursos para la produccin de mermeladas (como las mismas semillas de frutas) como los intermediarios para las ventas (cadenas de supermercados, distribuidoras, etc). A medida que vaya evolucionando el negocio se considera la inclusin de alianzas entre competidores

9.9. Costos de la estructura


Los costos de la estructura, presentes por lo dems en el flujo de caja de este informe son: Inversin inicial: La adquisicin de maquinarias, equipos, mobiliarios, vehculos para despachos, indumentaria y seguridad ms las herramientas de trabajo para los funcionarios, equipos de cmputo. Costos fijos: El arriendo de la infraestructura y de los campos de cultivos, sueldos y capacitaciones, permisos y patentes Costos variables: Gastos comunes (electricidad, agua, telefona e internet), posibles auditoras para certificaciones de normas de calidad y posibles eventualidades (como accidentes, fiestas o eventos para la motivacin del personal), posibles finiquitos o pagos por temas legales.

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10. Plan Comercial y Proyecciones


10.1. Poltica de producto, servicio y atencin a clientes
El producto, ser comercializado principalmente en frascos de 1 kg, 500 gr, 200 gr, priorizando los de mayor peso neto para los consumidores mayoristas y las presentaciones menores para los consumidores al por menor. Se utilizarn como gua para la elaboracin del producto final propio los siguientes:

Ilustracin 8. Presentacin de frascos a tomar como gua para la creacin de los propios

Por otra parte, tambin se considerar las presentaciones en sachet individuales, las que permitirn a los usuarios por un bajo valor probar la diversidad de sabores ofrecidos por la compaa. Adems, nos permitirn realizar promociones o degustaciones a un bajo costo. Las presentaciones a utilizar como gua para la confeccin de esta categora de productos se presenta a continuacin:

Ilustracin 9. Presentacin de sachet a utilizar como gua para la creacin de los propios

La atencin a clientes se har primordialmente en nuestras salas de ventas, mediante internet o de forma telefnica.

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10.2. Poltica de precios, promociones y descuentos


Luego de realizar un estudio de mercado, se han encontrado los siguientes precios:
Marca Huertos del Lago Huertos del Lago Huertos del Lago Huertos del Lago Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Watt's Watt's Watt's Mickelsen Mickelsen Mickelsen Mickelsen Hnas de Quilvo Hnas de Quilvo Hnas de Quilvo Eckart Eckart Eckart Eckart Movenpick Movenpick Movenpick Tipo/Sabor Formato (grs) Frutilla 500 Naranja 500 Damasco 500 Frambuesa 500 Mora 500 Frambuesa 500 Durazno 500 Frutos del Bosque 500 Frutilla 500 Frambuesa 368 Naranja 368 Mora Frutilla 368 Guinda 430 Frambuesa 430 Alcayota 430 Tomate 430 Membrillo 500 Higos 500 Cereza 500 Ciruela 500 Mora 500 Alcayota 500 Naranja 500 Guindas Negras 250 Damasco 250 Mora 250 Precio $ 1.599 $ 1.599 $ 1.499 $ 1.599 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.399 $ 1.399 $ 1.399 $ 2.270 $ 2.065 $ 2.920 $ 1.905 $ 1.699 $ 1.699 $ 1.699 $ 1.049 $ 1.049 $ 1.219 $ 1.219 $ 998 $ 998 $ 998

Por tanto, apuntando a que nuestro negocio posee como estrategia fundamental la diferenciacin, nuestros productos sern comercializados durante una primera etapa a un precio de acuerdo al mercado segn la siguiente tabla: Formato Frascos de 1 kg Frascos de 500 gr Frascos de 200 gr Sachet de 30 gr Precio $ 3.990 $ 2.490 $ 1.290 $ 200

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10.3. Publicidad y marketing


Se considerarn un mximo de $200.000 mensuales destinados a conceptos de publicidad y marketing.

11. Organizacin
11.1. Organigrama
A continuacin se presenta el organigrama de la empresa y una descripcin de las distintas reas del mismo:
Directorio

Gerente General

Departamento de Finanzas

Departamento de Operaciones

Departamento de Marketing

Deptaramento de RRHH

Produccion Ventas Administracion

Publicidad Tradicional

Publicidad notradicional

Ilustracin 10. Organigrama

Directorio: El Directorio es el responsable de la gestin del negocio de la empresa. Los directores tienen la responsabilidad de maximizar el valor creado para los accionistas, involucrndose de distinto modo pero siendo en ltima instancia responsables de la consecucin del "inters social". Para nuestro caso, el directorio ser el encargado de fiscalizar y definir las metas propuestas a ser cumplidas. Gerente General: El Gerente General, tendr la responsabilidad de administrar los elementos de ingresos y costos de la compaa. El tambin tendr que responder frente al directorio por las decisiones tomadas y los resultados de dichas decisiones. Departamento de Finanzas: Departamento encargado del rea de financiera de la empresa, se divide en dos sub-reas: Ventas, encargada del orden de dineros por concepto de ingresos por ventas y Administracin, que es el rea que maneja los dineros para el tema de adquisiciones, remuneraciones y gastos de la empresa en general. Departamento de Operaciones: rea encargada de las operaciones de la empresa, es tambin la responsable de la documentacin y estandarizacin de los distintos procesos de la compaa. La subrea de produccin, se encarga solamente de los procesos productivos y que cumplan con las normas establecidas por la empresa, tanto en calidad, recursos necesarios, etc. Departamento de Marketing: Es el rea encargada del desarrollo de estrategias y actividad en el 23

campo de la interaccin entre la compaa y el producto y el consumidor final. Se dividirn en dos reas distintas. La primera correspondiente al marketing tradicional, publicidad enfocada en medios tradicionales, y la no tradicional como son las redes sociales, eventos para dar a conocer la marca, etc. Departamento de RRHH: Encargados de la administracin de recursos humanos de las distintas reas de la compaa. Adems de tomar en cuenta las legislaciones existentes sobre el derecho laboral.

11.2. Capital humano


Para el proceso de produccin, es necesario el siguiente capital humano: Cargo Funciones Encargados de supervisar que los estndares de produccin sean cumplidos por el personal a cargo de las distintas fases de la creacin del producto. Encargados de realizar el trabajo del proceso de produccin en la fbrica. Responsable de la planificacin de la produccin semanal, adquisicin de materias primas y distribucin a los clientes. Cantidad Debido a las fases en la produccin, se debe contar con, a lo menos, 3 supervisores. Uno para cada fase. Por lo menos debe existir 3 en seleccin de frutos, 5 en el procesamiento y 4 en el postprocesamiento (un total de 12) Sueldo por hora ($CLP) Monto de sueldo2

Supervisor

$1875

$900.000

Operarios

$1300

$2.496.000

Administrador

$2500

$400.000

TOTAL

$ 3.796.000

Monto mensual tomndose en cuenta turnos de 40 Horas Semanales, 4 veces por mes.

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Para el proceso de recoleccin de la materia prima (frutas) se necesita el siguiente capital humano: Cargo Funciones Encargado de controlar y revisar que el trabajo de los recolectores se efecte correctamente. Cantidad Por la extensin del terreno, y la cantidad de trabajadores, se recomienda tener, a lo menos, 2 Por la extensin del terreno, debern ser 12 trabajadores 2 Sueldo por hora ($CLP) Monto de sueldo

Supervisor

$1875

$600.000

Encargados de la recoleccin de la Recolectores materia prima de los campos. Responsables del campo y Administrador administracin del fundo

$1250

$2.400.000

$2500 TOTAL

$800.000 $ 3.800.000

Para las labores administrativas, se tiene contemplado lo siguiente: Departamento Finanzas Operaciones Marketing RRHH Gerencia Cantidad 1 Gerente, 2 Subgerentes, 2 Personal Administrativo 1 Gerente, 3 Personal Administrativo 1 Gerente, 4 Personal Administrativo 1 Gerente, 2 Personal Administrativo 1 Gerente General, 1 Personal Administrativo Sueldo por hora ($CLP) Gerente: $10550 Subgerente: $7350 Pers. Administr.: $3200 Gerente: $10550 Pers. Administr.: $3200 Gerente: $10550 Pers. Administr.: $3200 Gerente: $10550 Pers. Administr.: $3200 Gerente: $13500 Pers. Administr.: $3200 TOTAL Monto de sueldo

$ 5.064.000

$ 3.224.000 $ 3.736.000 $ 2.712.000 $ 2.672.000 $ 17.408.000

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12. Aspectos legales y societarios


De acuerdo al Servicio de Impuestos una sociedad es una organizacin con personalidad jurdica distinta a la de los socios y que persiguen fines de lucro. Frente a esta definicin se proponen distintos tipos de sociedades. La sociedad colectiva comercial, es aquella en donde los socios la administran y responden por las obligaciones contrada por ella, esto quiere decir que se puede perseguir legalmente a cualquier socio para el cumplimiento de estas obligaciones. Adems es conocida por el nombre de todos los socios o de alguno de ellos, ms la palabra Y Compaa. Una sociedad de responsabilidad limitada , es donde los socios responden hasta el monto de sus aportes. Sus principales caractersticas son: reducida cantidad de socios (mx. 50), capital determinado por los aportes como garanta de los acreedores, no responsabilidad de los socios frente a terceros por las obligaciones sociales y no se puede captar capital en oferta pblica, ni se pueden vender all los derechos sociales. Las sociedades en comandita, son donde alguno de los socios proporciona todo o parte del capital de la sociedad, sin ningn derecho de administrar los asuntos de la misma. Uno o ms de los otros socios son designados como administradores o gestores. La sociedad annima, es aquella que se origina por la constitucin de un patrimonio nico aportado por accionista. Esta sociedad tiene personalidad jurdica y es administrada por un directorio que puede ser reemplazado en cualquier momento. Pueden ser de tipo abierta o cerrada. Una Sociedad annima pasa a ser abierta cuando, a lo menos, se cumple una de las siguientes condiciones. Las acciones estn inscritas en una bolsa de comercio o son ofrecidos al pblico en general, la sociedad tiene mas de 500 accionistas, a lo menos el 10% del capital pertenece a ms de 100 accionistas, o si la sociedad, voluntariamente, decide regirse por las normas de una sociedad annima abierta. Todas las otras sociedades annimas son consideradas cerradas. De acuerdo a estas definiciones, estableceremos nuestra sociedad como una sociedad annima de tipo cerrada. Ya que se posee un directorio conformado por accionistas quienes elegirn a un presidente de directorio y a un gerente. Adems al ser cerrada no estar regulada por la superintendencia de valores y seguros. Dentro de las obligaciones legales de una sociedad annima cerrada esta la de realizar a lo menos 2 juntas de accionistas anualmente. Una entre el 1 de enero y el 30 de abril para dar a conocer el balance del ao anterior y la otra en cualquier fecha del ao. Dentro de las exigencias legales que se debe tener para el funcionamiento de la empresa, se tiene que tener una resolucin sanitaria. Este documento, es entregado por la Seremi de Salud luego de una inspeccin a la fbrica antes de su puesta en funcionamiento. Las normativas que se deben cumplir como empresa para que se nos otorgue una Res. Sanitaria son: D.S. 594/99 del Minsal. Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales bsicas en los lugares de trabajo 26

D.S. 4/92 del Minsal. Norma de emisin de material particulado a fuentes estacionarias puntuales y grupales. D.s.16/98 del Minsal. Plan de prevencin y descontaminacin de la Regin D.S. 144/61 del Minsal. Norma para evitar emanaciones o contaminantes atmosfricos de cualquier naturaleza D.S. 48/84 del Minsal. Aprueba reglamento de calderas y generadores de vapor. D.S. 133/84 del Minsal. Reglamento sobre autorizaciones para instalaciones radioactivas y equipos generadores de radiaciones ionzants, personal que se desempee en ella u opere tales equipos. D.S. 3/85 del Minsal. Reglamento de proteccin radiolgica D.S. 146/97 del Minsegpres. Norma de emisin de ruidos molestos generados por fuentes fijas. Ley 16733 del MinTrab. Accidentes del trabajo, enfermedades profesionales y decretos complementarios. D.S. 31/93 del MOP. Reglamento para neutralizacin de residuos Lquidos industriales D.S.609/98 del Mop. Norma de emisin para regularizacin de contaminantes asociados a las descargas de residuos industriales D.S.90/96 del Minecom. Reglamento de seguridad para el almacenamiento, refinacin y transporte y expendio al pblico de combustibles. Res. 5081/93 de la Seremi. Sistema de declaracin y seguimiento de desechos slidos industriales.

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13. Estrategia digital


Para implementar una estrategia digital de e-commerce exitosa, se dividir el proceso en cuatro fases principales:
Comunicar, transaccionar en la web

Generar Trfico

Procesar la orden

Brindar ayuda y servicio

Ilustracin 11. Pasos de una estrategia digital.

13.1. Generar trfico


En esta etapa se espera conseguir que, como su nombre lo indica, se genere trfico en nuestra pgina. Es importante que las conexiones entrantes sean de calidad y suficientemente consolidados para que el visitante se transforme en un futuro cliente. Para esto, nos debemos enfocar principalmente en los siguientes puntos: Arquitectura interna del sitio: para poder generar el trfico a travs de buscadores debemos implementar una estructura de sitio que sea fcilmente rastreable por los bots de los buscadores. Sitio web con un diseo sobrio: debemos evitar los diseos que puedan confundir al cliente, ya que si lleg a nuestra pagina, es porque quiere comprar un producto y es importante que encuentre con rapidez el producto. Catlogo bien estructurado: precisamente para facilitar la experiencia del cliente con nuestro sitio, es importante que nuestro catlogo de productos est bien estructurado. En nuestro caso, podemos estructurarlo de acuerdo al formato de ventas, al tipo de mermeladas, a los sabores ofertados, etc. Utilizacin de mtodos de pago on-line: implementar un sistema de pagos online es la mejor opcin para fidelizar al cliente y agilizar el proceso de entrega de los pedidos. En nuestro caso, utilizaremos Webpay (Transbank, permite el pago con tarjetas de crdito y debito), Paypal (para los clientes internacionales que quieran comprar) y deposito bancario (Para los clientes que no posean tarjetas de debito y/o crdito). Contratar un servicio de publicidad pagada: solamente si es necesario, se puede recurrir a herramientas pagadas como Google Adwords. Esto se debe evaluar luego de un par de meses de funcionamiento de la pgina.

13.2. Comunicar, transaccionar en la web


Principalmente se busca en esta etapa brindar marcos de seguridad para el proceso de navegacin dentro de la web, adems de aportar simplicidad y fcil uso de la pgina. Simplicidad de uso: como se mencion anteriormente, una pgina simple de usar, permitir que el cliente vea el sitio como una ayuda al momento de comprar y no como un obstculo para conseguir lo que necesita. Seguridad y privacidad: es importante que nuestro sitio presente estndares de seguridad adecuados para las transacciones. Aunque dichos estndares los manejan las distintas opciones de pago. (Transbank con SSL por ejemplo). 28

Up-Selling: implementar esta tcnica de venta, que consiste en tratar de que el cliente compre los tems ms caros, esto se puede lograr mostrando en las primera pgina los productos ms destacados de nuestro catlogo.

13.3. Procesar la orden


En esta fase se debe procurar que nuestra estrategia de distribucin est bien definida, adems de contar con la informacin necesaria para la actualizacin constante de la pgina en cuanto a los stocks. Distribucin: escoger una empresa de distribucin que tenga la mejor relacin precio-rapidez de despacho. El mercado de este tipo de proveedores es amplio (Chilexpress, FedEx, Ups, DHL, entre otras) por lo que hay que realizar un buen estudio de las alternativas que nos ofrezcan para asociarlos a nuestro negocio. Gestin de Stock: de nada nos sirve tener una buena pgina y ofrecer nuestros productos si nuestro stock esta desactualizado. Para esto podemos realizar una gestin de stock adecuada con ayuda de software especializado (Como por ejemplo EGAFutura u otro ERP). Seguimiento de rdenes: va muy relacionado con la distribucin, ya que necesitamos saber en que etapa se encuentra el pedido de nuestro cliente. Para esto, nuevamente, podemos usar software de ERP, que maneje inventario, y seguimiento de rdenes de compra.

13.4. Brindar ayuda y servicio


En esta ultima etapa, tenemos que asegurar que podamos responder con el cliente ante cualquier duda que pueda tener. Adems de ofrecer servicios que ayuden a mejorar su experiencia. Resolucin de problemas: idealmente, nuestra pgina debe ser lo ms clara posible. El problema surge cuando el usuario tiene alguna duda sobre el funcionamiento de distintas partes de nuestro sistema. Es por eso que debemos implementar una seccin dentro del sitio que sea de Preguntas Frecuentes (FAQ). Junto con eso, si es que no responde a sus dudas esta seccin, se implementar una direccin de correo electrnico de manera que el comprador pueda expresar sus dudas. Procesamiento de devoluciones: no es lo ideal, pero siempre habr un porcentaje de clientes que necesitarn que se les efecte una devolucin de dinero o cambio de productos. La poltica de devolucin implicar que el cliente devuelva el producto en su envase original, tal como se ha recibido y nuestra empresa efectuar la devolucin del dinero. Por lo que se debe crear un formulario de contacto para estas eventualidades.

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14. Plan de Inversiones y Financiamiento


Para el funcionamiento de esta empresa, se requiere una inversin en activos fijos y en capital de trabajo, dichos resmenes de inversin se presentan a continuacin: Inversin en Activos Fijos: Maquinarias, equipos y herramientas:
Producto Cantidad Monto Unitario Total Maquinaria para recoleccin 1 $ 300.000 $ 300.000 Bscula 5 $ 10.000 $ 50.000 Equipo Pasteurizador 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000 Heladeras industriales 5 $ 1.000.000 $ 5.000.000 Equipo para lavado 3 $ 20.000 $ 60.000 Equipo para pelado 2 $ 30.000 $ 60.000 Equipo para trozado o despulpado 2 $ 100.000 $ 200.000 Equipo para coccin 2 $ 50.000 $ 100.000 Equipo para gelificado 1 $ 50.000 $ 50.000 Equipo post-procesamiento 1 $ 100.000 $ 100.000 Equipos varios 1 $ 100.000 $ 100.000 Desktop gerentes y subgerentes 12 $ 300.000 $ 3.600.000 Total Maquinarias, equipos y herramientas: $ 12.120.000

Mobiliario:
Producto Cantidad Monto Unitario Mesa de Reuniones 1 $ 90.000 Estanteras Escritorio Sillas Varios 4 15 20 1 $ 18.000 $ 30.000 $ 8.000 $ 100.000 Total Mobiliario: Total $ 90.000 $ 72.000 $ 450.000 $ 160.000 $ 100.000 $ 872.000

Indumentaria y seguridad:
Producto Zapatos de seguridad Overol Guantes de ltex desechables Mascarillas desechables Gorros desechables Cantidad 4 16 100 100 100 Monto Unitario $ 12.490 $ 6.780 $ 30 $ 25 $ 15 Total $ 49.960 $ 108.480 $ 3.000 $ 2.500 $ 1.500

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Varios

1 $ 50.000 Total indumentaria y seguridad

$ 50.000 $ 215.440

Total de inversin en Activos Fijos:


tem Maquinarias, equipos y herramientas Mobiliario Indumentario y seguridad Total $ 12.120.000

$ 872.000 $ 215.440 Total: $ 13.207.440

Inversin en Capital de Trabajo: Se considera como capital de trabajo los costos de operacin que deben cubrirse desde el momento en que se inicia el proyecto hasta cuando se perciben los primeros ingresos por ventas de productos, los cuales se destinarn a financiar el siguiente perodo. Para nuestro caso, se considerarn los siguientes: Salarios:
REA Total Mensual rea Produccin $ 3.796.000 rea Recoleccin $ 3.800.000 rea Administrativa $ 17.408.000 Total: $ 25.004.000

Marketing: Como se mencion anteriormente, se considerarn un mximo de $200.000 a conceptos de publicidad y marketing. Capital de Trabajo (Calculado para el primer mes en CLP):
Producto Campo Agrcola en La Reina Sala de Ventas en La Reina Sala de Ventas en Santiago Centro Total $ 1.500.000 $ 800.000 $ 800.000

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