31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

PLANEJAMENTO DE PRODUO: MODELO DE MENSURAO ORAMENTRIA DOS CUSTOS DE PRODUO PARA UMA INDSTRIA DE MANUFATURA DE MADEIRA
Angelo Cataneo (UNESP) angelo@fca.unesp.br Vagner Cavenaghi (UNESP) vcavenaghi@uol.com.br Carlos Eduardo de Oliveira (UNESP) carloseo@feb.unesp.br Resumo As empresas que produzem bens e servios atendendo as expectativas dos clientes e acionistas utilizam corretamente a gesto da produo. A apurao dos custos torna-se decisivo. Este artigo apresenta um modelo de mensurao dos resultados dde produo para o planejamento oramentrio elaborado para uma indstria de manufatura de madeira. A pesquisa pretende evidenciar a importncia do planejamento e do oramento. Apresenta os principais dados necessrios aos mtodos oramentrios, os quais so utilizados pela empresa como instrumentos de controle do planejamento, proporcionando a concentrao dos esforos dos gestores nos pontoschave, minimizando a tenso no processo de tomada de deciso. Abstract The companies who produce goods and services taking of the demanding of the customers correctly use the management of the production. The verification of the costs decisive becomes. This article presents a model of measurement of the results of production for the elaborated budgetary planning for an industry of wooden manufacture. This research intends to evidence the importance of the planning and the budget. It presents main given the necessary ones to the budgetary methods, which are used by the company as instruments of control of the planning, providing the concentration of the efforts of the managers in the point-key, minimizing the tension in the process of decision taking.

Palavras-chaves: lanejamento de produo, oramento empresarial, controle financeiro, custos de produo

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1. Introduo
O ambiente macroeconmico que envolve as empresas atualmente exige grande flexibilidade nos negcios, que possuem variveis controlveis e no controlveis. No Brasil existe atualmente grande mortalidade de empresas com pouco tempo de funcionamento. Uma das principais causas da mortalidade das empresas a deficincia no planejamento dos negcios. Portanto, pode-se considerar que a misso e os objetivos econmicos esto

diretamente relacionados com a sobrevivncia das empresas no atual ambiente competitivo, onde os gestores devero produzir informaes relevantes sobre os estados futuros desejados. No ambiente empresarial, Welsch (1983) afirma que planejar significa estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular estratgias e planos realistas para alcanar tais objetivos de curto e longo prazo. Frezatti (1999) observa que, embora importantes, o planejamento, a execuo e o controle do negcio, em muitas empresas, se constituem em aes que ainda no so adequadamente entendidas pelos executivos. Horngren & Foster (1997) afirmam que os oramentos so a expresso quantitativa de um plano de ao. Nesse contexto, o oramento deve abranger a empresa como um todo, proporcionando diversas tomadas de decises presentes sob a viso do futuro. Nakagawa (1987) entende que os oramentos refletem a necessidade que a empresa tem de comunicar aos gerentes os planos de ao e que se forem executados de acordo com as polticas e diretrizes nele embutidos, devero dar origens a resultados operacionais eficientes e eficazes que mensurados em termos econmicos e financeiros correspondero s metas e objetivos que possibilitaro empresa atingir sua misso e propsitos bsicos. Um fator considerado como diferencial de sucesso na gesto dos negcios a elaborao do planejamento das estratgias da empresa e o oramento o importante instrumento que traduz, implementa, acompanha, estimula, motiva e controla as aes. As indstrias de manufatura de madeira situadas na regio de Bauru, estado de So Paulo, possuem papel significativo para o pas, nos aspectos setorial, governamental, econmico e social. Este estudo torna-se essencial para a evoluo industrial desta regio. Existem no Brasil, poucos estudos relacionados ao proposto neste projeto. A perpetuidade ou o aumento do tempo de vida til de uma empresa favorece a arrecadao de impostos e o progresso da regio, como tambm a falta de profissionalizao na gesto dos negcios contribui significativamente para o atual cenrio das indstrias.

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Considerando a utilizao do oramento nas empresas como instrumento quantitativo importante que favorece a perpetuidade nos negcios, apresenta-se como objetivo deste trabalho elaborar um modelo de planejamento oramentrio para uma indstria de manufatura de madeira para utilizao como instrumento de tomada de deciso. A utilizao de mtodos quantitativos para a elaborao do planejamento, execuo e controle dos resultados das indstrias do setor torna o trabalho relevante, gerando uma contribuio as indstrias do mesmo segmento. Os captulos a seguir iro abordar os seguintes assuntos: a metodologia empregada no estudo, a fundamentao terica sobre os conceitos de planejamento e oramento. Em seguida, ser apresentado o estudo de caso e o modelo de planejamento oramentrio dos custos de produo. Logo aps, so apresentadas as consideraes finais.

2. Metodologia
A pesquisa cientfica proposta vem contribuir para a evoluo do conhecimento, e ser efetuado atravs de mtodos, devendo ser elaborado, segundo Severino (2002), de acordo com as mesmas diretrizes metodolgicas, tcnicas e lgicas do trabalho cientfico. Para Gil (1999), a investigao cientfica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos para que seus objetivos sejam atingidos. O mtodo cientfico corresponde ao conjunto de processos e operaes mentais que se devem empregar na investigao. a linha de raciocnio adotada no processo de pesquisa. A estrutura deste trabalho foi elaborara atravs do mtodo cientfico abordado por Yin (2001), que fornece a base lgica para a investigao e utilizado quando o foco da pesquisa se encontra em fenmenos contemporneos e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos. A pesquisa, segundo Cervo & Bervian (2002), uma atividade voltada para a soluo de problemas tericos ou prticos com o emprego de processos cientficos e parte de uma dvida ou problema e, com o uso de mtodo cientfico, busca uma resposta ou soluo. A pesquisa para Silva (2005) significa procurar respostas para indagaes propostas. Para Gil (1999) a pesquisa tem um carter pragmtico. um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para os problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. A pesquisa

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realizada, segundo Silva (2005) quando se tem um problema e no se tem informaes para solucion-lo. Quanto classificao da pesquisa (SILVA, 2005): - do ponto de vista de sua natureza, ela ser aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica e dirigidos soluo de problemas especficos, envolvendo verdades e interesses locais. - do ponto de vista de seus objetivos (GIL, 1991) a pesquisa ser descritiva, que visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. - do ponto de vista dos procedimentos tcnicos (SILVA, 2005), a pesquisa ser participante, pois se desenvolve a partir da interao entre o pesquisador e membros das situaes investigadas. Utilizar documentao direta, que constitui, em geral, no levantamento de dados, no prprio local onde os fenmenos ocorrem. O levantamento dos dados ser efetuado atravs da pesquisa de campo, que aquela utilizada com o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hiptese, que se queira comprovar. Utiliza a observao direta extensiva, que realizada atravs do questionrio, que corresponde a um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas pelo pesquisado. A organizao pesquisada no estudo, por questes sigilosas, ser chamada de Empresa Alfa. Esta empresa tem como objetivo a produo e a comercializao de artefatos de madeira, localizada na regio de Bauru, no Estado de So Paulo, h mais de 25 anos e atende o mercado nacional e internacional. A empresa possui algumas planilhas de controle de acompanhamento de resultados, mas no possui um instrumento de mensurao oramentria integrado entre seus departamentos. Entrevistas semi-estruturadas e anlise de documentos foram realizadas no intuito de permitir o atendimento dos objetivos propostos pela pesquisa.

3. Referencial terico 3.1 A evoluo do planejamento

O planejamento est relacionado diretamente com imagens do futuro, onde o homem busca, no presente, programar as aes do futuro. A primeira fase do planejamento

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floresceu, segundo Tavares (2000) na metade do sculo XX, nos Estados Unidos. Para Anthony (1965) o planejamento o processo de decidir o que a empresa vai fazer. Ackoff (1976) afirma que o futuro pode ser melhorado por uma interveno ativa no presente. Surge, nos anos de 1960, o planejamento de longo prazo, que possua como principais caractersticas a projeo e anlise das tendncias. As decises administrativas devem ser caracterizadas tanto por propsitos especficos quanto por um carter futurstico, procurando indicar que as decises importantes devem preocupar-se com o futuro em longo prazo, ao invs de serem decises decorrentes das presses imediatas, as decises devem refletir a autoconfiana implcita da administrao, e o futuro da empresas possa ser planejado. No processo de tomada de decises pela administrao, a manipulao das variveis controlveis e o aproveitamento dos efeitos das variveis no controlveis sobre receitas, custos e investimentos so fatores importantes, bem como sua correta classificao. Como as variveis no controlveis no podem ser influenciadas pelos gestores, no justifica que o planejamento efetivo dessas variveis no seja possvel, e exigem um planejamento para que possam ser minimizados os riscos de um efeito sazonal. Existem, na gesto das organizaes empresariais, divergncias conceituais e filosficas relacionadas ao planejamento. Um dos pontos de anlise recebeu o nome de teoria do planejamento e controle, e o outro, de teoria de mercado. Analisando as duas teorias, temos que a teoria de mercado visualiza administrao como um conjunto de decises refletindo um papel passivo. Por outro lado, a teoria do planejamento e controle acredita que o papel da administrao envolve decises deterministas, baseadas numa avaliao dos acontecimentos externos e futuros. O conceito de planejamento e controle de resultados apia-se na ltima teoria, ou que acreditar que o sucesso de uma organizao est no planejamento dos acontecimentos e atividades, j a teoria do mercado pouco acredita no planejamento e controle de resultados. A sobrevivncia de uma organizao est relacionada diretamente com o seu planejamento. As decises tomadas no presente iro refletir no futuro. O ambiente mercadolgico competitivo obriga o compromisso profissional, definidos na misso e nos objetivos da empresa, em todos os seus nveis, buscando a satisfao dos clientes, acionistas e colaboradores internos e externos. Na estruturao do planejamento estratgico, o processo inicial a elaborao do negcio, viso corporativa, misso e objetivos. Para a realizao de um diagnstico, devemos analisar os seguintes aspectos: ambiente interno e externo, estrutura

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dos processos de gesto da produo, marketing e vendas, finanas e controladoria. Existem fatores importantes que influenciam diretamente no planejamento estratgico das empresas, como capacidade da organizao, concorrentes, mudanas do governo, culturais e climticas. Empresas com viso apurada conseguem oferecer vantagens competitivas diante das variveis no controlveis e reestruturar sua estratgia. O planejamento financeiro, segundo Lunkes (2003), alm de pea importante no processo de alocao e gesto dos recursos financeiros nas diversas reas que tomam deciso, facilita a elaborao de simulaes e constitui parte fundamental do planejamento de longo prazo. Por volta de 1970, surgiu o planejamento estratgico, que consiste, segundo Cunha (2000), no processo de anlise sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaas do meio ambiente, estabelecendo objetivos, estratgias e aes que possibilitem o aumento da competitividade empresarial. Na fase de desenvolvimento do planejamento estratgico da empresa pelos gestores, os fatores variveis devero permanentemente desenvolver, de maneira imaginativa, novas alternativas e melhorar as atividades de lucro, estabelecendo sistematicamente os objetivos relevantes para alcanar objetivo, organizando e estruturando as atividades a serem executadas, atribuindo as tarefas estruturais a indivduos especficos, formando a equipe de pessoal da organizao, avaliando e definindo as necessidades de recursos humanos compatveis com os objetivos, empregando indivduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competncias, exercendo liderana dinmica e condies de trabalho motivadoras, flexveis nas operaes, operando com feedback dos colaboradores. Lere (1991) comenta que o planejamento pode ser dividido em trs tipos distintos: planejamento estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico definido para um perodo longo de tempo, normalmente superiores a cinco anos. Ele traz poucas informaes quantitativas, utilizando pouca informao contbil. Ele decide o rumo da empresa, avalia o ambiente em que est inserida e ir operar e desenvolver estratgias para alcanar o objetivo pretendido. Na etapa do planejamento estratgico, segundo Catelli (2001), o momento em que cenrios futuros so antecipados e oportunidades e ameaas so identificadas. O planejamento ttico, de acordo com Lunkes (2003), proporciona aos gestores objetivos quantitativos mensurveis, cujos objetivos na forma de relaes financeiras devero ser alcanados dentro do perodo definido. Catelli (2001) comenta que o produto obtido um

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conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa do planejamento operacional. Seu controle, segundo Mosimann & Fisch (1999), consiste na verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa como seu ambiente, comparando com o respectivo plano ttico e decises de alterao de objetivos em funo de mudanas ambientais. O plano ttico provm de objetivos mensurveis, no indicando como sero administradas as operaes do dia-a-dia. Esta funo do planejamento operacional. As estratgias definidas nesta etapa comeam a tomar formato, as alternativas economicamente viveis sero escolhidas e quantificadas com base nos parmetros operacionais dos padres de consumo e rendimento dos recursos fsicos, sendo convertidas posteriormente em unidades monetrias, utilizando preos padres estabelecidos pela anlise de mercado e custo de oportunidade. Contudo, Warren (1966) afirma que o planejamento essencialmente um processo de preparao para aplicao de recursos de maneira mais econmica e permitindo, por isso, que a aplicao seja mais rpida e ordenada. A preparao da composio de um plano de operaes requer integrao e amplitude dos conhecimentos dos objetivos e metas da administrao para determinado perodo. Preocupa-se, segundo Slack (1996), o planejamento e controle em gerenciar as atividades da operao produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores, mesmo que a formalidade e os detalhes dos planos e do controle variem. Na Figura 1 os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliao entre fornecimento e demanda.

Fornecimento de produtos e servios

PLANEJAMENTO E CONTROLE As atividades que conciliam fornecimento e demanda

Demanda de produtos e servios

Recursos de produo

Consumidores da operao produtiva

Figura 1 A funo de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e servios de uma operao com sua demanda. Fonte: Slack (1996).

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3.2 O oramento
A gesto oramentria corresponde a um conjunto de esforos buscando maximizar os resultados. Sanvicente (1997) afirma que o oramento representa a expresso quantitativa, em unidades fsicas, medidas de tempo, valores monetrios, dos planos elaborados para o perodo subseqente, em geral doze meses. J Sobanski (2000) entende que o planejamento oramentrio compreende o instrumento mais detalhado da organizao empresarial que integra as quantificaes das aes e resultados. Hoji (2001) comenta que o oramento reflete quantitativamente as aes e polticas da empresa atravs de um conjunto integrado de oramentos. O oramento liga as diferentes reas da empresa, conectando planejamento estratgico com o ttico e operacional. O oramento foi utilizado inicialmente na administrao pblica das principais civilizaes ocidentais. J nas organizaes privadas, ele foi inicialmente utilizado, segundo Zdanowicz (1989), por Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados Unidos, em 1919. Inicialmente, o oramento tinha como finalidade a projeo dos resultados e o seu controle. Posteriormente, privilegiou-se a reviso contnua do oramento, eliminando os dados de perodos j concludos e inserindo dados futuros. A terceira etapa contempla o oramento com base zero, sendo os dados projetados e, da estaca zero, inicia-se cada perodo, efetua-se a mensurao, e os dados so zerados para o perodo seguinte. Na etapa seguinte, o oramento flexvel entra em destaque, projetando o oramento em vrios nveis de atividade, apurando os custos em qualquer nvel. J o oramento por atividades utiliza direcionadores para estimar e controlar os resultados, sendo uma extenso do custeio baseado por atividades. Finalmente, o oramento perptuo avalia a relao causa-efeito na definio dos recursos a serem utilizados. A Figura 2 apresenta a evoluo dos mtodos oramentrios: Com o passar do tempo, os mtodos oramentrios passaram a acompanhar as necessidades dos modernos sistemas de gesto, que se utilizavam de outros mtodos, os mais conhecidos, o oramento padro, oramento de tendncia e o oramento incremental. O sistema oramentrio dever integrar-se com os demais sistemas, atingindo toda a estrutura organizacional, definidos em seus nveis hierrquicos e em seus aspectos por rea de responsabilidade.

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EVOLUO DOS MTODOS ORAMENTRIOS 1919 1970 1980 2000 Oramento Perptuo Oramento por Atividades Oramento Flexvel Oramento de Base Zero Oramento Contnuo Oramento Empresarial Projeo dos recursos baseado nos objetivos e o controle atravs do acompanhamento pelos dados contbeis. Renovao do perodo concludo e acrscimo do mesmo perodo no futuro. Projeo dos recursos da estaca zero com justificativa para todos os novos gastos. Projeo dos recursos para vrios nveis de atividade. Projeo dos recursos nas atividades atravs de direcionadores. Projeo dos recursos fundamentado nas relaes de causa-efeito entre os processos correntes.

Figura 2: Evoluo dos mtodos oramentrios. Fonte: Lunkes (2003).

O oramento tem objetivos fundamentais, divididos nos aspectos do Planejamento, Coordenao, Comunicao, Motivao, Controle e Avaliao. No Quadro 1 apresenta-se os objetivos de cada aspecto.
OBJETIVOS Planejamento Coordenao Comunicao Motivao Controle Avaliao DESCRIO Auxiliar e programar as atividades de um modo lgico e sistemtico que corresponde estratgia de longo prazo da empresa. Ajuda a coordenar as atividades das diversas partes da organizao e garantir a consistncia dessas aes. Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes. Fornecer estmulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa. Controlar as atividades da empresa por comparao com os planos originais, fazendo ajustes onde necessrio. Fornecer bases para a avaliao de cada gerente, tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento. Quadro 1: Descrio dos objetivos do oramento.

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Fonte: Lunkes (2003). O questionrio, utilizado como instrumento de coleta de dados, tem a finalidade de

responder aos objetivos da pesquisa, e foi respondido pelo responsvel pela gesto oramentria da empresa pesquisada.

3.3 Custo de Produo

O custo de produo um dos componentes mais importantes para qualquer atividade produtiva, seja servio, comrcio ou indstria. Martins (2003) comenta que custo o gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios. Quando trata-se de atividade num mercado que se aproxima da competio perfeita, onde os preos no so administrados por nenum agente individualmente e quando o preo no pode ser ditado pelos agentes, que ofertam e demandam produto, as informaes de custos surgem com relevncia ainda maior, e resta a ela a busca pela maior rentabilidade. O avano tecnolgico d origem a novos desafios gerenciais. As empresas necessitam de sistemas de gerenciamento de custos avanados para retratar o processo de fabricao, identificando desperdcios e proporcionando a viso das possveis oportunidades de reduo de custos e melhorias contnuas em busca de desempenho e da rentabilidade dos produtos ao longo do seu ciclo de vida. A gesto dos custos de produo fundamentada no conjunto de atividades que so realizadas pela empresa dentro da sua cadeia de valores. O conhecimento dos custos, segundo Martins (2003) vital para saber se, dado o preo, o produto rentvel; ou, se no rentvel, se possvel reduz-los. A gesto estratgica de custos torna-se vantagem competitiva e o seu posicionamento deve buscar uma vantagem competitiva sustentvel. A contabilidade de custos trata dos gastos incorridos na produo dos bens e servios e no se destina ao usurio externo da empresa, ou seja, trata-se de informaes gerenciais elaboradas para a administrao necessrias nas atividades de planejamento e controle com a finalidade de auxiliar a tomada de deciso. Ela controla os estoques de matrias-primas, as embalagens e demais materiais utilizados na produo, como os custos indiretos de fabricao, os estoques de produtos em elaborao e os de produtos acabados, bem como os custos dos produtos vendidos. Tambm englobam os custos, os salrios do departamento de produo e a depreciao das mquinas utilizadas na fabricao dos produtos. Cabe, portanto, a contabilidade de custos controlar os gastos envolvidos na produo. O custo dos produtos vendidos representam os valores que foram transferidos para os clientes em virtude das

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vendas dos produtos. Os gastos gerais de fabricao compreendem como indiretos, por exemplo: energia eltrica consumida na produo, aluguel da fbrica, materiais de limpeza, manuteno de mquinas, lixa, limas e brocas. Martins (2003) comenta que h uma grande ligao entre Custos e Oramento; este , no sentido mais amplo, o grande instrumento de controle. Contabilidade de Custos pode ser uma parte do processo de controle como um todo. Os gerentes de produo, de acordo com Slack (1996) tem uma atitude ambivalente em relao aos estoques. Eles so custosos e podem empatar grande quantidade de capital. O fato de manter nveis elevados de estoques arriscado pois os itens podem se deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se. De outra forma, proporcionam segurana em um ambiente complexo e incerto. Deve-se, portanto manter um efetivo controle dos estoques, garantido para a produo, matria-prima necessria para o processo de elaborao do produto, mantendo o mnimo necessrio estocado, no somente nos estoques de matriaprima, como tambm nos estoques de produtos em elaborao e produtos acabados. Lidar com milhares de itens estocados, fornecidos por centenas de fornecedores, torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para isso, os responsveis pela produo devem um grau de controle a cada item e, para isso, investir em sistemas de processamento de informao que possa lidar com os controles de estoques.

4. Descrio e anlise dos resultados: o estudo de caso

Com o objetivo de analisar os resultados da pesquisa realizada na Empresa Alfa em 2007, que teve seu nome omitido por questes de sigilo estratgico, desenvolve suas atividades no ramo de manufatura de madeira h mais de 25 anos. Em entrevista realizada junto ao gerente financeiro da fbrica, estruturamos questes com a finalidade de responder os objetivos da pesquisa e, especificamente, obter as caractersticas gerais da empresa, o mtodo de venda e produo, bem como a maneira a empresa apura os resultados de custos de produo. Informaes sobre o modo de elaborao do planejamento oramentrio, a participao dos departamentos e suas responsabilidades e a existncia de um modelo de elaborao do oramento de produo tambm foram solicitadas. Estas informaes sero apresentadas de forma descritiva e em forma de quadros ou tabelas. As consideraes desses

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dados, que buscam promover o vnculo dos resultados com os objetivos propostos, sero elaboradas no decorrer da apresentao dos dados obtidos. A empresa pesquisada est situada na regio de Bauru e est classificada, de acordo com Sebrae, no segmento de empresas de mdio porte, considerada em sua atividade como uma das maiores do Brasil. Devido a sua localizao estratgica, aproveita-se de seu potencial geogrfico para escoar sua produo, via rodovia, para todo o Brasil, aproveitando, nas exportaes, dos meios mais favorveis de logstica. Atua principalmente na regio sudeste do Pas, participa tambm de processos licitatrios. O departamento de vendas atua atravs de televendas e de representantes locais, atendendo nacionalmente todos os seus clientes. Os pedidos entram em uma fila de produo. A transformao da matria-prima em produto acabado acontece de acordo com o chamado fechamento da carga no caminho, ou seja, a produo alinhada de acordo com a capacidade de carga do caminho que far a entrega na regio. Sero produzidas as mercadorias que foram vendidas e sero entregues em uma regio logisticamente delimitada. A empresa no trabalha com estoques de produtos acabados, ou seja, ela s produz o que vende. No departamento de compras concentram-se todas as aquisies de matrias-primas e insumos de produo e escritrio. As matrias-primas so adquiridas de fornecedores da regio, num raio de quinhentos quilmetros. Ela possui pouca variedade de fornecedores de matria-prima, ocasionado principalmente pela oferta de madeira sob medida utilizada, pelos produtos qumicos (tinta, verniz, solvente) e pelo acabamento, especficos de seus modelos, o que dificulta o processo de negociao. O setor de montagem de um determinado modelo terceirizado, devido ao custo de atualizao do maquinrio da marcenaria, sua manuteno e mo-de-obra especializada. Na administrao concentram-se as decises estratgicas, tomadas pelo scio-diretor e pelos gerentes de vendas/produo e financeiro. O gerente financeiro o encarregado pela integrao de todos os oramentos e seu acompanhamento, medindo as variaes. O oramento tem a finalidade de direcionar os esforos de todos os colaboradores envolvidos diretamente em sua elaborao e medir os resultados, avaliando se o que foi planejado foi executado. A base para a elaborao do oramento so os dados histricos dos resultados obtidos nos anos anteriores e na tendncia do mercado, arbitrado pelo gerente de vendas/produo. O oramento de vendas preparado pelo departamento de vendas, sob superviso do gerente de

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vendas/produo e pelo encarregado de vendas, para o perodo de um ano. composto pelos seguintes componentes: Quantidades a serem vendidas por unidade, por modelo e por regio; Preos mdios de vendas por unidade, por modelo e por regio; O oramento de produo elaborado pelo encarregado de produo e pelo encarregado de processos, sob superviso do gerente de vendas/produo. Toma por princpio o oramento de vendas, os estoques iniciais de matrias-primas e os estoques finais desejados (arbitrados pelo gerente de vendas/produo). Sua composio tem a finalidade de atender as vendas, nos mnimos custos e despesas incorridos no processo. composto pelos seguintes componentes: Quantidades a serem produzidas por modelo; Estoques iniciais e finais de matrias-primas; Estoques iniciais e finais de produtos em elaborao; Estoques iniciais e finais de produtos acabados; Gastos Gerais de Fabricao; Estoques iniciais e finais dos insumos de produo; Quantidades de horas/mquina disponveis e utilizadas; Quantidade de mo-de-obra direta e indireta disponvel e utilizada. O oramento de pessoal elaborado pelo encarregado de recursos

humanos/departamento pessoal, sob necessidades informadas pelos encarregados dos departamentos de administrao, vendas e produo e sob superviso e aval dos gerentes de vendas/produo e gerente financeiro. composto pelos seguintes componentes: Quantidade de funcionrios da administrao, salrios e encargos; Quantidade de funcionrios do departamento de vendas, salrios e encargos; Quantidade de funcionrios do departamento de produo (mo-de-obra direta) por setor (serraria, marcenaria, montagem, pintura, acabamento e embalagem); Quantidade de funcionrios do departamento de produo (mo-de-obra indireta) por setor; Quantidade de funcionrios do departamento de transportes, salrios e encargos; Controle, no departamento de produo, das horas disponveis e das horas trabalhadas;

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Controle do absentesmo; Contrataes e demisses; Custo da mo-de-obra direta e indireta. O oramento financeiro elaborado pelo gerente financeiro, que tambm encarregado da integrao de todos os oramentos. Este oramento composto dos seguintes componentes: Custo das matrias-primas por unidade e modelo; Custo da mo-de-obra direta e indireta por unidade e modelo; Composio do preo de venda por unidade e modelo; Identificao da margem de contribuio e ponto de equilbrio por unidade e modelo; Despesas financeiras, classificadas por origem e instituio; Disponibilidades financeiras; Endividamento financeiro com instituies de crdito; Endividamento financeiro com o governo (parcelamento de impostos); Fluxo de Caixa projetado; Balano Patrimonial Projetado Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetada; Indicadores Financeiros Projetados. O gerente financeiro prepara a integrao dos oramentos atravs do recebimento das informaes preparadas pelos departamentos de vendas, produo, transportes e logstica e do prprio departamento financeiro. Este plano de resultados apresentado por ele para a diretoria da empresa, que ir aprovar ou propor alteraes no oramento, alinhando-o com as estratgias da empresa. A proposta nesse momento de apresentar o modelo de mensurao oramentria da empresa estudada, proporcionando informao relevante para o desenvolvimento do planejamento oramentrio do setor em que ela est inserida. Na Figura 3, ilustra-se o modelo do planejamento oramentrio da empresa Alfa.

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ELABORAO DAS ESTRATGIAS DA PRODUO E ESTOQUES PARA O PERODO

objetivos e metas

PLANEJAMENTO DE VENDAS
gera premissas

POLTICA DE ESTOQUES

PLANEJAMENTO DE PRODUO
base para

ORAMENTO DE PRODUO (em unidades, por modelo)

envolvendo

Oramento de Matria-Prima (unidades) Oramento de Compra de Matria-Prima (unidades) ORAMENTO DE COMPRAS, CUSTOS DAS MATRIASPRIMAS CONSUMIDAS

Oramento dos Estoques de MatriaPrima (unidades)

Oramento dos Custo da Matria-Prima ($)

Oramento de Mo-de-Obra Direta (horas) ORAMENTO DE MO-DEOBRA DIRETA E INDIRETA

Oramento de Mo-de-Obra Indireta (contingncia)

Oramento de Mo-de-Obra Direta (taxa padro em $) ORAMENTO DOS GASTOS GERAIS DE FABRICAO

Oramento de Disponibilidade de Mquinas e Equipamentos (horas)

igual

Oramento de Insumos ($) Oramento dos Custos de Produo ($)

RESULTADO DE PRODUO PROJETADO ($)

Figura 3: Modelo de planejamento oramentrio de produo para a empresa Alfa. Fonte: os autores

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5. Consideraes finais
O planejamento oramentrio reflete diretamente o futuro da empresa. Todas as aes tomadas no presente provocaro reflexos e sua sobrevivncia est relacionada diretamente com as decises. O concorrido ambiente mercadolgico exige a excelncia nos negcios, definidos na misso e nos objetivos e metas da empresa, e em todos os seus nveis, buscando a satisfao de todos os envolvidos. O oramento proporciona a quantificao da empresa para determinado perodo, dando direcionamento na fase de execuo dos planos e o seu controle, mensurando as diferenas. O trabalho apresentou um modelo de mensurao do oramento de produo, que poder ser utilizado em uma indstria de artefatos de madeira, como instrumento de tomada de deciso, gerando uma contribuio utilizao de mtodos quantitativos nas indstrias da regio. A elaborao de um planejamento integrado ao oramento na empresa estudada poder proporcionar a ligao das diferentes reas da empresa, conectando planejamento estratgico com o ttico e operacional, dando ao tomador de deciso a viso geral da empresa, minimizando seus riscos. A implementao de indicadores balanceados de desempenho (Balanced Scorecard) poder contribuir com o seu sistema de operaes. Contudo, o planejamento oramentrio indispensvel para a administrao de qualquer empresa, seja qual for o seu tamanho ou natureza, sendo ele o instrumento de viso para o direcionamento de esforos.

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