CAPITULO 3

CONTROL ADMINISTRATIVO DE PRDIDAS

"El beneficio adicional ms valioso que se ha podido lograr, al considerar la seguridad como una estrategia operacional, lo ha constituido el progreso general que se manifiesta en la capacidad de la administracin de lnea, para manejar todos los aspectos de todo su trabajo. Cranme, esto no es simple retrica... es un hecho comprobado". !ester ". #udson, $residente % &erente de 'peraciones, (an )iver, *nc.

INTRODUCCION
El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel de la organi+acin. $ara ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un enfoque administrativo profesional. !as tres ra+ones ms importantes para que esto sea as son, -. los gerentes son responsables por la seguridad % la salud de los dems, /. el administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos, % 0. la administracin de la 1eguridad2Control de $rdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad. Los gerentes son responsables por la seguri a ! la salu e los e"#s$

!a responsabilidad de un gerente en la productividad % logro de utilidades es substancial. $ero la responsabilidad por la seguridad % salud de los trabajadores es de alta significacin. !as mquinas, los materiales % las estrategias de3 mercado se pueden e4plicar en trminos de hechos % cifras. $ero, simplemente no e4iste la manera de e4plicar, en forma satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada por el sufrimiento, la muerte del ser amado, la prdida de su vista, o su incapacidad permanente. !a prdida de un dlar en el balance anual es temporal % puede recuperarse a travs de una administracin ms efectiva. $ero, no ha% modo de recuperar las prdidas humanas que resultan de los accidentes. !a vida, las partes del cuerpo, o el funcionamiento normal, no se recuperan jams. Como seres humanos, los directivos tienen la tendencia humana a racionali+ar las causas que se refieren a los accidentes3 ... tienden a enfati+ar los "descuidos" o actos "inseguros" de los trabajadores3 % a evitar sentirse culpables ellos mismos. $ero, como lo ha evidenciado el (r. (emming 5pionero de los "Crculos de Calidad". % otros especialistas en administracin, tan slo el -67 de los problemas de una compa8a pueden ser controlados por los trabajadores mientras que el 967 restante puede ser controlado e4clusivamente por la administracin. En otras palabras, la ma%ora de los problemas de seguridad, son problemas de la administracin.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

1 de 30

A "inistrar la seguri a ! otras #reas rela%iona as %on las p&r i as' propor%iona oportuni a es signi(i%ati)as para a "inistrar los %ostos$ !os accidentes tienen costos elevados. !os temes obvios en cuanto a costos inclu%en la compensacin del trabajador, el seguro mdico, el da8o a los equipos % productos, el tiempo de inactividad, las reparaciones, las reposiciones, las demandas % la responsabilidad legal. 'tros costos de importancia inclu%en el tiempo de investigacin, los costos de contratacin %2o la preparacin de los suplentes, la prdida de productividad, el sobretiempo, el tiempo e4tra de supervisin, el tiempo del personal de oficina % la prdida de la credibilidad comercial % del crdito. *El "ini"i+ar las p&r i as es tan pro)e%,oso %o"o "a-i"i+ar las utili a es*$ Louis Allen :radicionalmente, se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno de los costos del negocio. 1in embargo, muchos administradores modernos la ven % la tratan ahora como una inversin una inversin con compensaciones significativas, tanto humanas como econmicas. ;n alto ejecutivo lo e4pres de la manera siguiente, Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades oportunidades que se consideran tan importantes % potencialmente tan beneficiosas, como las inversiones orientadas a la produccin o como la introduccin de una nueva lnea de productos. !os programas de seguridad ms efectivos % dirigidos al control de todas las prdidas, producen una utilidad mucho ma%or, al reducir los costos. La A "inistra%i.n e la Seguri a /Control e P&r i as propor%iona una estrategia opera%ional para "e0orar la a "inistra%i.n en su totali a $ !os e4pertos de todo el mundo, reconocen de manera insistente que un programa de seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad. Este no es un concepto nuevo. <ue e4presado hace casi 6= a8os por #. >. #einrich, un pionero en el pensamiento en cuanto a la administracin de la seguridad, en su influ%ente libro , Prevencin de Accidentes Industriales 5*ndustrial "ccident $revention.. El escribi, "!os mtodos ms valiosos en la prevencin de accidentes son anlogos a los mtodos requeridos para el control de la calidad, los costos % cantidad de la produccin". En aquel entonces, a los pensamientos de #einrich, en este sentido, no se les prest la atencin que merecan, debido a la abrumadora necesidad de reducir los ndices de las lesiones. $ero en los ?ltimos a8os, un n?mero significativo de organi+aciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas % tcnicas descritas en estos captulos, les ha trado, no slo una ma%or seguridad, sino tambin progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad % productividad.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

2 de 30

Ob0eti)o el Cap1tulo !a necesidad de saber en qu consiste la administracin profesional sus caractersticas, sus principios % funciones no slo es una necesidad bsica de la ma%ora de los administradores, sino que es tambin la base de la ma%or parte de sus problemas. 1in e4ageracin, una de las necesidades ms grandes en todo el mundo, entre las organi+aciones que no han alcan+ado los niveles deseados de desempe8o del control de prdidas, es este aspecto referido a la administracin de las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia % efectividad. *El pri"er eber el nego%io es sobre)i)ir ! el prin%ipio gu1a e la e%ono"1a %o"er%ial no es la "a-i"i+a%i.n e las utili a es' sino el e)itar las p&r i as$* Peter Dru%2er Este captulo presenta los aspectos principales de las caractersticas, los principios % funciones de la administracin profesional a partir de las e4periencias de los ejecutivos lderes % de los consultores % docentes en administracin. El objetivo fundamental, es a%udar a los administradores a manejar el control de las prdidas en forma efectiva, en reas como las que se observan en la Figura 3-1. !a aplicacin de estos principios % prcticas a%udarn a alcan+ar no slo la seguridad deseada % las metas del control de prdidas, sino tambin las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad % costos. AL3UNAS METAS 4UNDAMENTALES DEL PRO3RAMA DE CONTROL DE PERDIDAS 5$ Lesi.n ! en(er"e a en el traba0o 6$ Lesi.n ! en(er"e a (uera el traba0o 3$ In%en io ! e-plosi.n 7$ Da8o a la propie a en general 9$ Dis"inu%i.n ! robo :$ Ausentis"o ;$ Responsabili a general ! a "inistrati)a <$ Responsabili a e pro u%to =$ Abuso e al%o,ol ! otras rogas 5>$ P&r i a natural %atastr.(i%a 55$ Viola%iones e la legisla%i.n 56$ Abuso el a"biente 53$ Desor en 57$ Co"porta"iento erro%,a or 59$ Otros erro%,es inne%esarios 5:$ Insu(i%ien%ia en el siste"a a "inistrati)o 4igura 3?5 Ob0eti)os A "inistrati)os en el Control e P&r i as
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

3 de 30

!os siguientes objetivos generales en el control de prdidas, cuando son apropiadamente logrados, reducir las probabilidades de una prdida ma%or o catastrfica en cualquiera organi+acin de riesgos altos. Ob0eti)os A "inistrati)os en el Control a P&r i as -. /. 0. @. 6. *dentificar todas las e4posiciones a prdidas Evaluar el riesgo en cada e4posicin (esarrollar un plan *mplementar el plan Aonitor (irigir Controlar

!o ms importante para lograr estos objetivos, es la identificacin de todas las e4posiciones con que una organi+acin se enfrenta. Esta es la ?nica manera de identificar las pocas e4posiciones crticas, que podran resultar en una prdida ma%or o catastrfica, si no son controladas. #a% muchas maneras para lograr esto3 como a travs la inventarios de riesgos o e4posiciones, repaso de todas las actividades comerciales inclu%endo mapas de flujo, reportes anuales, compras, % materiales de ventas, etc. 1in embargo, una de las maneras mas efectivas para identificar la ma%oridad de e4posiciones accidentales en una base contnua, es implementar un programa moderno de control de prdidas de seguridad % salud, % efectivamente dirigir su control. El resto de este captulo % libro da la perspectiva necesaria para tomar un paso gigante en esa direccin. Vo%abulario Pro(esional Espe%1(i%o (e la misma manera que los mdicos % abogados tienen su propio vocabulario profesional, los ejecutivos tambin lo poseen. (ebido a que la administracin es una profesin especfica, ella cuenta con muchos trminos especiali+ados % con significados especficos. En muchos casos, los significados funcionales de estos trminos, no se encuentran en el diccionario. !as definiciones funcionales evolucionan a partir de la e4periencia. 1e llegan a convertir en una especie de lenguaje taquigrfico para facilitar una comunicacin e4pedita entre los miembros de la profesin, vale decir, la profesin administrativa. $or supuesto, el profesional debe siempre tomar las precauciones debidas en la forma de usar ese "lenguaje" codificado cuando se comunica con gente que no pertenece a su profesin. E4isten tambin trminos tcnicos especficos para los aspectos de la administracin del control de prdidas. En los diversos captulos de este libro, se presentarn % e4plicarn algunos de ellos. "?n cuando los gerentes de operaciones no necesiten convertirse en especialistas en seguridad, se hace necesario que cono+can trminos como los que se presentan a continuacin, Prdida derroche innecesario de cualquier recurso.
Pgina N

Control de Prdidas Captulo N 3

4 de 30

Peligro una condicin o acto con potencial de prdida por accidente. Seguridad el control de las prdidas accidentales. Control de Prdidas cualquier cosa que se haga para reducir las prdidas provenientes de los riesgos puros del negocio. Ello inclu%e, -. !a prevencin de las e4posiciones a prdida. /. !a reduccin de las prdidas cuando ocurren los acontecimientos que ocasionan prdidas. 0. !a eliminacin o la sustitucin del riesgo.

Administracin del Control de Prdidas la aplicacin de las habilidades administrativas profesionales, al control de las prdidas de los riesgos del negocio. En la Figura 3-1 se pudo observar los objetivos ms importantes.

El administrador2supervisor profesional se debe mantener al da en cuanto a los significados vigentes % funcionales de los trminos, en relacin a las profesiones pertinentes3 los debe utili+ar en forma efectiva % a%udar a otros a entenderlos % usarlos con efectividad. Esencialmente, lo que se hace para compartir el mismo significado % para lograr una comprensin mutua, es verdadera "comunicacin". Esto requiere "estar en la misma longitud de onda" en relacin al significado de los trminos usados en el proceso de la comunicacin. I enti(i%a%i.n el Traba0o Re@ueri o !a segunda caracterstica de los "profesionales" en cualquier rea, es el que se tenga claro con cules actividades se lograrn los resultados deseados % cules sern inefectivas. !os administradores profesionales saben, de acuerdo a su preparacin % e4periencia, lo que ellos % sus trabajadores deben hacer para que el trabajo se realice en la forma ms correcta posible. El no contar con este conocimiento, o el no aplicarlo, da como resultado frustracin, prdida de tiempo % confusin para todos aquellos que participan en ese trabajo. Bo es necesario que una organi+acin tenga que empe+ar desde un comien+o en cuanto a la identificacin % clasificacin del trabajo requerido para lograr resultados ptimos en la administracin de la seguridad % del control de prdidas. El anlisis de los programas que %a han logrado 4ito en el mundo, ha identificado %a la ma%or parte de estas actividades. Casado en tal anlisis, /= elementos de programa o actividades para trabajo de administracin han sido identificados. (ver Figura 3-2. $ara que los ejecutivos sean capaces de decir "esto% administrando mi trabajo de control de prdidas en un estilo profesional", debern saber qu elementos del programa de su propia organi+acin les corresponde aplicar % cul es el trabajo especfico que deben hacer con cada uno de estos elementos. Estas responsabilidades del trabajo, pueden encontrarse
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

5 de 30

detalladas en la descripcin del cargo, en los manuales de procedimientos, %2o en normas prcticas. $ero, sin importar dnde % cmo se identifiquen las normas de funcionamiento, los supervisores deben saber "cules" son esas normas. El poder completar la hoja de trabajo que se observa en la Figura 3-3, podra ser un buen modo de comprobar rpidamente cun bien se conocen las normas de desempe8o para las responsabilidades que representa esta rea crtica. 5*nclu%e los espacios para agregar las actividades que usted realice % que no apare+can en la lista.. Me i%i.n e la E0e%u%i.n el Traba0o $rcticamente cualquiera puede medir el resultado de una organi+acin %a sea en toneladas, en unidades, en ventas, a travs de sus servicios, etc. 1in embargo, un administrador profesional debe saber % ser capa+ de medir los insumos 5inputs. que se requiere ingresar, para obtener esos resultados. Esta es una de las diferencias entre un ejecutivo % un oficinista. En el pasado, en relacin a la seguridad, casi todas las mediciones eran referidas a los resultados del programa la reduccin de las lesiones % de todos los costos que se derivaban de ellas. 1in embargo, estas cantidades las puede calcular cualquier oficinista, ms o menos competente. 1e requieren habilidades administrativas profesionales, para poder medir los requisitos que deben entrar al programa para garanti+ar los resultados que se pretenden lograr. !os ejecutivos profesionales pueden medir su propio desempe8o en el trabajo % el de la gente bajo su direccin. ;n ejemplo de esto podra ser el que un supervisor est reali+ando slo un D=7 de las reuniones requeridas por los estndares de la organi+acin o aplicando slo el E67 de la instruccin en el trabajo que se necesita o los trabajadores podran estar cumpliendo con los requisitos del equipo protector slo en un 9=7 del tiempo3 o ajustando la maquinaria a la tolerancia correcta, slo en un F/7 del tiempo. ;na buena analoga podra comparar el uso de las mediciones del ejecutivo de empresas, con el uso que de ellas hace un entrenador deportivo. ;n buen entrenador se interesar mucho por llegar a medir los resultados o las consecuencias del juego, 5el marcador del partido., pero la forma en que se vence al rival, es a travs de la medicin del trabajo de cada jugador % dndole las recomendaciones necesarias para mejorar. (el mismo modo, en el mundo de los negocios, los supervisores % los altos ejecutivos se interesan grandemente en la medicin de los resultados 5n?mero de accidentes, tiempo de detencin del proceso, tiempo perdido en general, etc... $ero tambin saben que se requieren programas 5inputs. para obtener resultados 5outputs. % que stos estn directamente relacionados con el desempe8o de los miembros del equipo en el programa. 1lo al conocer el desempe8o individual en cada rea del programa, pueden los supervisores tomar las medidas apropiadas, antes de que ocurran las prdidas. En efecto, las acciones administrativas pueden ser predictivas % preactivas ms que reactivas o posteriores a las prdidas. !a medicin vlida del desempe8o es una caracterstica tan importante de un administrador profesional, que se anali+ar % tratar con ma%or detalle ms adelante en este captulo.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

6 de 30

Prin%ipios o Ver a es 4un a"entales Casi toda disciplina de administracin, tiene ciertos principios o verdades fundamentales, que guan las acciones generales del profesional. #enri <a%ol 5-9@- -F/6. fue uno de los primeros contribuidores distinguidos del movimiento de administracin3 acent?a la necesidad de estos principios de lidera+go en sus primeras obras como en -F-D. !os siguientes han sido seleccionados como aqullos estimados a tener un valor especial, durante la implementacin de cualquier programa o pro%ecto. !a ma%ora de ellos han continuado a valer, como, un lder se empe8a a nunca terminar de sobresalir.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

7 de 30

LIDERAZGO Y ADMINISTRACION

ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACION

INSPECCIONES PLANEADAS

ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS/TAREAS

INVESTIGACION DE ACCIDENTES/ INCIDENTES

OBSERVACION DE TRABAJOS/TAREAS

PREPARACION PARA LA EMERGENCIA

REGLAS DE LA ORGANIZACION

ANALISIS DE ACCIDENTES/ INCIDENTES

ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL

CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD

SISTEMA DE EVALUACION DEL PROGRAMA

CONTROLES DE INGENIERIA

COMUNICACIONES PERSONALES

COMUNICACIONES CON GRUPOS

PROMOCION GENERAL

CONTRATACION Y COLOCACION

CONTROL DE ADQUISICIONES

SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO

Figura 3-2 TRAAABO ADMINISTRATIVO NECESARIO PARA OATENER CITO EN EL CONTROL DE PERDIDAS

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

8 de 30

ADMINISTRACION DEL CONTROL DE PERDIDAS

Do0a e Traba0o para Super)isores
ACTIVIDAD
-. /. 0. @. 6. D. E. 9. F. -=. --. -/. -0. -@. -6. -D. -E. -9. -F. /=. /-. //. /0. /@. /6. /D. /E. /9. /F. 0=. 0-. 0/. 00. 0@. 06. 0D. 0E. 09. 0F. @=. @-. @/. @0. @@. @6. @D. Comunicar % hacer cumplir las polticas de 1eguridad2Control de $rdidas. Establecer un lidera+go modelo para los subordinados. $articipar del programa de orientacin de supervisores. Completar los programas de entrenamiento para supervisores. Efectuar inspecciones generales planeadas "uditar el programa de inspeccin a partes crticas en mi rea. "uditar el programa de mantencin preventiva en mi rea. "plicar % controlar la verificacin de los equipos antes de su uso. $reparar un inventario de trabajos2tareas crticas. "nali+ar los trabajos2tareas crticas % preparar procedimientos o prcticas. ;sar procedimientos % prcticas de trabajos2tareas para instruir, observar, adiestrar. *nvestigar accidentes. *nvestigar cuasi accidentes. *dentificar las causas bsicas de los accidentes. )eali+ar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas % correctivas. )eali+ar observaciones planeadas de trabajos2tareas. ;sar la informacin de las observaciones en los anlisis del desempe8o. *ncluir la preparacin para emergencias, en las reuniones % contactos de seguridad. Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuacin % actividades del equipo de emergencia en el departamento. Ense8ar todos los reglamentos durante la orientacin de los trabajadores nuevos % de los transferidos. )eali+ar una revisin anual de los reglamentos con los trabajadores. #acer cumplir los reglamentos de manera consistente. )efor+ar el cumplimiento de los reglamentos mediante un reconocimiento positivo. <ormar parte de los equipos de pro%ectos de control de prdidas. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal. ;sar el entrenamiento para mejorar las habilidades que e4hiben los trabajadores en este momento % prepararlos para progresar. E4plicar % e4igir el cumplimiento de las normas del equipo de proteccin personal. $romover la conservacin del Equipo de $roteccin $ersonal. )efor+ar el cumplimiento de las e4igencias sobre el Equipo de $roteccin $ersonal. Ense8ar las prcticas del manejo seguro de substancias peligrosas. &aranti+ar la instalacin % el equipo adecuado de primeros au4ilios. *nformar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos. *nformar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las mquinas % los mtodos, nuevos o modificados. 'rientar a los trabajadores nuevos o transferidos. 'torgar una instruccin adecuada en el trabajo. Emplear tcnicas efectivas de entrenamiento % de recomendaciones. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores. $romover activamente los acontecimientos, las cifras, los afiches, las publicaciones % las competencias de seguridad. Comunicar los problemas de colocacin de personal a aqullos encargados de contratar % ubicar a los trabajadores. "nali+ar los registros e informes de seguridad para sacar conclusiones provechosas. *ncluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo % de contactos personales. Estimular a que la gente comparta sus e4periencias en cuanto a seguridad fuera del trabajo. Parte e Nuestro Progra"aG SI?NO NO SE Est#n ares %laros para "i ese"pe8o? SI?NO NO SE

4igura 3?3
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

9 de 30

-. !l Princi"io de #eaccin a Cam$i . La gente a%epta %a"bios "#s (#%il"ente %uan o son presenta os en %anti a es pe@ue8as$ *ntrodu+ca cambios en pasos que no sean mu% grandes a una ve+. "seg?rese de planear como tratar la posible resistencia a cambios. Aantenga a la gente bien informada de cambios pendientes % de las ra+ones3 acent?e a la gente involucrada en los beneficios de cambios. 'btenga la participacin ms factible de la gente en la planificacin % constru%a de lo conocido a lo nuevo. /. !l Princi"io del #e%uer&o de la Conducta . Con u%ta %on e(e%tos negati)os tien e a is"inuir o se a%aba. Conducta con efectos positivos tiende a continuar o a aumentar. ;na clave al 4ito motivacional es identificar las conductas deseadas crticas a la seguridad, calidad o produccin, % dar de inmediato repetida recognicin positiva cuando sus ejecuciones son reconocidas. )epetido refuer+o positivo de acciones deseables har el camino correcto tan atractivo que el individuo tendr menos deseos de elegir el camino subestndar o peligroso. !a necesidad por recognicin sincera se encuentra entre los poderes de hambriento psicolgico ms bsicos lo cual la gente tiene. Cuando esa necesidad no es obtenida a travs de vas legitimas 5refuer+o de la conducta positiva., la gente tiende a no tratar mucho o trata a obtener recognicin a travs de vas que no son aceptables 5chacoteo, violacin de las reglas, lucirse, etc... 0. !l Princi"io del inters 'utuo . Progra"as' pro!e%tos ! i eas son "e0or )en i as %uan o 0untan los eseos ! lo @ue @uieren los os parti os . 1upervisores que son los mejores en "vender" programas o ideas son esos que claramente establecen un puente o cone4in de valores entre lo que desea "la compa8a" % lo que los trabajadores desean. Ellos buscan los beneficios de las ideas o programas para el trabajador individual, % constru%en sobre ellos3 honestamente % persistente. En otras palabras, "t? me rascas mi espalda % %o te rasco la tu%a." @. !l Princi"io del Punto de Accin . Es(uer+os a "inistrati)os son "#s e(e%ti)o %uan o tienen el en(o@ue al punto on e el traba0o es a%tual"ente lle)a o a %abo$ Casi toda accin de da a da toma lugar en el piso, en el taller, en el campo donde la gente provee el servicio o hace el producto. $or lo tanto, los supervisores de primera lnea son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad, produccin % costos. !o ms rpido que pueden identificar variaciones, determinar su significativo, % hacer algo acerca de ellos, lo ms efectivo el control se convertir. 6. !l Princi"io de !(em"los de )idera&go . La gente tien e a i"itar a sus l1 eres la "a!or parte e la gente @uiere satisfacer a sus lderes, % lo hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. "ctitudes % influencias, como cascadas, fl?en hacia abajo. En todos los niveles de administracin, las actitudes % acciones de los lideres son una de las fuer+as motivacionales ms poderosas en el mundo.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

10 de 30

D. !l Princi"io de Causas *+sicas . Solu%iones a los proble"as son "#s e(e%ti)os %uan o tratan las %ausas b#si%as o e ra1+$ En todo caso si relacionamos esto a temes detectados en inspecciones planeadas, o a calidad % problemas de produccin, el significado es el mismo. Bo podemos curar la enfermedad tratando solo los sntomas. :enemos que encontrar por qu los sntomas e4isten, las causas bsicas detrs de ellos, los problemas reales. E. !l Princi"io de los Pocos Cr,ticos-.itales . La "a!or1a E<>FG e %ual@uier grupo e e(e%tos es pro u%i o relati)a"ente por un pe@ue8o E6>FG nH"ero e %ausas$ $or ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn implicadas en una gran porcin de los accidentes3 unas pocas gente crtica presentan una gran porcin de los problemas de desempe8o3 % unos pocos tipos de incidentes de prdida crticos causan una gran porcin de las prdidas. El profesional de administracin trata de identificar los factores crticos, % concentra los esfuer+os en ellos. Esto da el regreso ms grande en la inversin de tiempo, dinero, % otros recursos. 9. !l Princi"io del /e%ensor Clave . Es "#s (#%il persua ir a los @ue ,a%en e%isiones %uan o por lo "enos una persona entro e su propio %1r%ulo %ree en la propuesta lo su(i%iente para e(en er la %ausa$ Esto es conocido como "cabildeo" en los crculos polticos. )econocimiento de este principio debera ser parte de la estrategia de planificacin para cualquier presentacin importante a "vender" una idea o programa. &ane por lo menos un defensor fuerte quin respalda su propuesta al grupo. El poder persuasivo positivo de tal campen puede que haga la diferencia entre recha+o % aceptacin. F. !l Princi"io de Com"romiso ',nimo . Es "#s (#%il ganar %onsenti"iento ! %o"pro"iso para una por%i.n el siste"a @ue el pro!e%to o progra"a entero$ Cuando los pasos de implementacin son elegidos con cuidado, cada consentimiento subsecuente hacia el plan o pro%ecto completo se convierte en un ejercicio ms fcil. Esto de nuevo destaca el tener un plan completo organi+ado, que lo lleva paso a paso de donde est a donde desea estar. -=. !l Princi"io de integracin del Sistema . Lo "e0or @ue son las nue)as a%ti)i a es integra as entro e un siste"a e-istente' "#s alta son las oportuni a es e a%epta%i.n ! &-ito$ !a implementacin de ideas % actividades nuevas usualmente, lleva la idea de trabajo e4tra o requerimientos. !a probabilidad de aceptacin es aumentada grandemente cuando lo nuevo es incorporado dentro o conectado con un programa o sistema e4istente, por ejemplo, incorporando la seguridad dentro del trabajo estndar2procedimiento de tarea, antes de crear un trabajo e4tra2procedimiento de tarea de seguridad. --.!l Princi"io de Partici"acin. Parti%ipa%i.n signi(i%ati)a au"enta "oti)a%i.n ! respal o$ En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por sugerencias, recomendaciones, % consejos2sobre materias que afectan su trabajo. Ellos desarrollan un inters mutuo, un clima de colaboracin % cooperacin. :al participacin tiene un gran poder motivacional. !a gente tiende a desarrollar una sensacin de posesin %
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

11 de 30

respaldo de lo que a%udaron a crear. Este poder es evidente en cambios de equipos de seguridad, pro%ectos de prdida de control crculos de calidad, % otras formas de equipos de solucin de problemas participativas. 1upervisores que usan este principio efectivamente desarrollan un inters mutuo, motivacin mutua, % respecto mutuo. !ideres efectivos peridicamente inventaran el nivel de participacin % posesin que desarrollan entre ellos. -/.!l Princi"io de Causas '0lti"les$ Los a%%i entes ! otros proble"as son' rara )e+' resulta o e una sola %ausa$ El resolvedor sistemticos de problemas resiste la tentacin de saltar a conclusiones, a tomar el primer peda+o de evidencia plausible como la causa3 % tomar una apresurada accin. Casi todos los problemas tienen una variedad de causas contribuidoras. !os ma%ores incidentes de prdidas, por ejemplo, involucran las dos causas inmediatas 5prcticas subestandres, % condiciones subestandres., % causas bsicas 5factores personales % factores del trabajo.. El profesional de administracin trata de identificar todas las causas posibles a la mano del problema de prdida3 entonces da la ma%or atencin a esos con el potencial ma%or a actualmente controlar el problema.

UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

#enri <a%ol fue un pionero en el pensamiento administrativo. #ace tanto tiempo como en -F-D, el defini las funciones de administracin como, $lanificando % $laneando, 'rgani+ando, Aandando, Coordinando, % Controlando. 1obre los a8os otros grandes pensadores administrativos hicieron ajustes peque8os a esa lista de funciones. $lanificando % coordinando han sido combinados en otras funciones. Aandando ha sido reempla+ado por dirigiendo o guiando. Estos cambios reflectan el cambio en el papel administrativo a travs de los a8os. #o% en da las funciones de administracin enumeradas por muchas organi+aciones como, Planean o Organi+an o Dirigien o/3uian o Controlan o Es en la cuarta funcin la que queremos enfocar. $rimero, una palabra de clarificacin, "Controlando" no significa tratar a la gente como marionetas. " propsito, no es algo que hacemos a la gente. En ve+, es algo que hacemos al progreso del trabajo. Es como el la+o del control en un proceso la cual mide temperatura o presin, etc., % hace ajustes al proceso para dejarlo cerca de ciertos niveles predeterminados. ;n ejemplo simple es un termostato que monitorea la temperatura en un cuarto % corta la calefaccin2aire acondicionado3 % lo mantiene al nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo proceso, pero, es aplicado a los procesos de trabajo. #a% cinco pasos progresivos que guan al control de una actividad para la administracin. Estos son resumidos por la sigla * 1 A E C.
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

12 de 30

La I enti(i%a%i.n el Traba0o 1i a usted no le interesa saber adonde va, cualquier camino lo *levar ah. $ero cuando le interesa saber realmente adonde va, siempre va a querer tomar el camino mejor. !as e4periencias de otras personas que han reali+ado el viaje con todo 4ito, le pueden proporcionar el modelo para a%udarlo a planear, organi+ar % orientar el camino que lo llevar al control de las prdidas accidentales. 1e han llevado a cabo una gran cantidad de estudios de importancia, para identificar los componentes de un programa con 4ito de seguridad % salud. !os resultados de estos estudios han sido publicados en el Hournal of 1afet% )esearch % en las publicaciones del CusinessmenIs )oundtable. "lgunos estudios fueron reali+ados por agencias gubernamentales, como el *nstituto Bacional de 1eguridad % 1alud 'cupacional 5Bational *nstitute of 'cupational 1afet% and #ealth. % otros por universidades importantes, tales como, la ;niversidad de BebrasJa % la ;niversidad de 1tanford. :ambin la "sociacin de $revencin de "ccidentes *ndustriales 5*ndustrial "ccident $revention "ssociation. de 'ntario, Canad, llev a cabo un estudio importante.

ACTIVIDADES PARA LA ADMINISTRACION DEL CONTROL I? S? I enti(i%a%i.n del trabajo. 1e especifican los elementos % actividades del programa para lograr los resultados deseados. Est#n ares 5Bormas.. 1e establecen los estndares o normas de ejecucin 5criterios por medio de los cuales se evaluarn los mtodos % los resultados.. Me i%i.n$ 1e mide el desempe8o, se registra % se informa, tanto el trabajo en desarrollo como el trabajo %a finali+ado. E)alua%i.n$ 1e eval?a el desempe8o midindolo % comparndolo con los estndares establecidos 3 se pondera el trabajo % los resultados. Corre%%iones ! "oti)a%i.n$ 1e regulan % mejoran los mtodos % resultados, estimulando el desempe8o deseado % corrigiendo en forma constructiva el desempe8o subestndar.

M? E? C?

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

13 de 30

EL CONTROL DE LA 3ERENCIA Conlle)a

-. *(EB:*<*C"C*'B (E! :)"C"H' necesario para lograr los objetivos de prdida deseados: Entrenamiento de los Empleados Equipo de $roteccin $ersonal 1ervicios % Control de 1alud 1istema de Evaluacin del $rograma Control de *ngeniera Comunicaciones $ersonales )euniones de &rupo $romocin &eneral Contratacin Colocacin Controles de % Compra 1eguridad fuera del :rabajo

LCD I$ I S$ $uesta al da del programa e4istente con la adicin de nuevas actividades del programa o elementos que tambin requieran estndares, medidas % evaluaciones nuevos para corregir o encomendar el desempe8o % mantener el control de la seguridad por parte de la gerencia.

!idera+gos % "dministracin Entrenamiento de la "dministracin *nspecciones $laneadas $rocedimientos % "nlisis de :area *nvestigacin de "ccidente2*ncidentes 'bservacin de :areas $reparacin para Emergencias )eglas de la 'rgani+acin "nlisis de "ccidentes2*ncidentes

A! /. $erfeccionar % poner al da los estndares e4istentes para me jorar el alcance, entendimiento, racio nalidad % utilidad.

/ Establecer estndares para el desempe8o del trabajo que se espera en cada rea de actividad del trabajado identificada.

!"K' (E! C)EC*A*EB:' (E! (E1"))'!!'

0 Aedir el desempe8o seg?n el grado de cumplimiento con las normas establecidas.

A! 0. $erfeccionar la obje tividad % calidad del sistema para cuanti ficar los resultados.

@ Evaluar la ejecucin del trabajo oportunamente % presentarlo en el mejor estilo comunicativo motivacional a aquellos responsables en todos los niveles.

A! @. $erfeccionar el siste ma de comunicacin e4istente para au mentar el signifi cado % la motivacin

6. Corregir deficiencias en el desempe8o seg?n las normas del programa de seguridad % "!"C") el cumplimiento o el buen desempe8o.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

14 de 30

LAJO DE MANTENIMIENTO

Estos estudios % la e4periencia prctica que reflejan proporcionan la mejor orientacin para identificar las actividades que logran los resultados deseados. ;na de estas orientaciones corresponde a la lista de /= elementos del programa que se observa en el primer cuadrado del modelo de control administrativo, Figura 3-1. 1e ha comprobado que estas actividades, cuando son reali+adas en forma adecuada, logran resultados ptimos, no slo para el control de las prdidas % de la seguridad, sino tambin para la calidad, la produccin % el control de los costos. Auchas organi+aciones no pueden otorgarle la misma dedicacin a cada uno de los elementos del programa, ni tampoco sera mu% juicioso el que trataran de intentarlo. !a ma%ora empie+a con un programa de -= elementos o un programa de -/ elementos, % gradualmente van conformando el programa completo de las empresas lderes. 'tras organi+aciones emplean la lista de las --/ reas de actividad que se observan en la Figura 3-2, como un tipo de "lista de verificacin", para seleccionar aquellas actividades crticas que los pueden a%udar ms en su etapa especfica de desarrollo del programa. Es as como la Figura 3-2 proporciona un esquema detallado de accin para el desarrollo del programa, mediante la identificacin del tipo de actividad que se debe poner en prctica. Los Est#n ares !a medicin implica una comparacin con los estndares. 1in estndares adecuados, no puede e4istir una medicin vlida, ni una evaluacin ni correcciones al desempe8o. 1e debe contar con estndares claros, especficos % e4igentes para todos los elementos del programa % para todas las actividades principales del trabajo identificadas. As adelante, se ofrecen estndares a modo de ejemplo % seleccionados de varios elementos de programa. (Figura 3-3 . !os estndares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a la organi+acin. Bo slo permiten mejorar la evaluacin del programa % del desempe8o individual, sino que tambin permiten que cada supervisor oriente, pondere % corrija su propio desempe8o. !a efectividad de las tres etapas restantes que se anali+an a continuacin, 5la medicin, la evaluacin, la correccin % el estmulo. depende completamente de esta etapa BL /, el desarrollo de buenos E1:"B(")E1. La Me i%i.n :al como lo han destacado los lderes en consultora gerencial, no es posible administrar lo que no se puede medir. El cora+n del control administrativo es la medicin del desempe8o en trminos objetivos % cuantificables. 1in embargo, muchos ejecutivos no miden de este modo el desempe8o de la 1eguridad2Control de $rdidas, porque no se les ha ense8ado la forma de hacer esta medicin. !as ?nicas medidas de "seguridad" de las cuales conocen algo son las que corresponden a las consecuencias de los accidentes, como, "los ndices de frecuencia" % "los ndices de gravedad". Estas mediciones pueden permitir comparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una organi+acin en un perodo de tiempo determinado % el rendimiento de esa misma organi+acin en otro perodo igual de tiempo % bajo circunstancias similares. 1in embargo, para administrar un
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

15 de 30

programa, cuenta con serias limitaciones. Ellas son las mediciones de "seguridad" de las cuales ms se abusa % se emplean en forma errada, estando sujetas a muchas variaciones % formas de manipulacin. $ero su ma%or debilidad se encuentra en que se aplican "despus" del hecho % tienen carcter reactivo. En efecto, corresponden a mediciones de "inseguridad" % no e4plican nada acerca de la naturale+a de los problemas ni lo que se debe hacer en relacin a ellos. Charles E. &ilmore, en una alocucin hecha en el Congreso Bacional de 1eguridad, lo e4pres de la manera siguiente, KLu& senti o tiene el "e ir' si la p&r i a tiene @ue o%urrir antes @ue uste a%tuarM Ello %orrespon e a una rea%%i.n' no a un %ontrol$ pue a

!as medidas consideradas en * 1 A E C, son medidas de control que se emplean "antes" que sucedan los accidentes % las prdidas. Ellas son medidas que responden a la pregunta, "MCon cunta calidad estamos haciendo nuestro trabajo para la seguridad, la salud % el Control de $rdidasG". $ara poder trabajar bien, estas mediciones requieren el determinar con anticipacin los estndares especficos. !as mediciones reflejan los resultados como porcentaje de los estndares. $or ejemplo, si el estndar requiere que cada supervisor realice inspecciones semanales, pero slo reali+an tres en un mes dado, el rendimiento ser de slo un E67 en relacin a ese estndar especfico. 1i uno de los estndares determina que todos los trabajadores deben usar cascos protectores en todo momento dentro de su departamento, pero las observaciones informales o al a+ar demuestran que un -67 de ellos no estn usando la proteccin en un momento dado, el nivel de cumplimiento de su departamento respecto a ese estndar, es del 967. =, si un estndar e4ige que cada supervisor prepare dos $rocedimientos de :areas Crticas cada trimestre, % se preparan cinco para todo el a8o, el cumplimiento en relacin a ese estndar es slo del D/,67. La E)alua%i.n !a evaluacin del rendimiento consiste simplemente en determinar en qu grado se ha cumplido uno o varios estndares. Esto generalmente se e4presa, como se demostr antes, por medio de porcentajes. Esto permite determinar cules estndares se han cumplido % cules no, qu cosa est funcionando bien % qu otras no lo estn, qu cosas merecen felicitaciones % qu otras necesitan correcciones constructivas.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

16 de 30

EBEMPLO DE ESTANDARES DE EBECUCION

-. /. 0. @. 6. D. E. 9. El director de $lanta incluir seguridad como una parte significativa de la agenda en todas las reuniones mensuales generales de administracin. !a ejecucin de seguridad de cada miembro de administracin ser evaluada anualmente por el supervisor inmediato del administrador, % ser una parte importante de la ejecucin del trabajo en el proceso de apreciacin anual. !os objetivos anuales de la ejecucin de seguridad sern establecidos por cada miembro de administracin durante el ?ltimo trimestre. Estos objetivos sern orientados al desarrollo de programas % mejoramientos en la ejecucin de programas. :odos los miembros nuevos de administracin recibirn programas de orientacin de seguridad % salud durante la primera semana de su asignacin por el supervisor inmediato. 1upervisores de turnos conducirn inspecciones generales planeadas no menos que cada dos meses. $ara asegurar precisin, la lista de partes % temes crticos ser revisada % puesta al da anualmente por los capataces de turno. !a lista de tareas crticas ser revisada % mejorada anualmente por lderes del equipo por cada ocupacin bajo el control de ellos. Cada procedimiento estndar de tarea o prctica ser revisada % mejorada apropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente, % cuando una pregunta se suscita acerca de la tarea porque el proceso cambia, accidente o incidente de potencial alto de prdida. Cada accidente resultando en lesin o enfermedad ocupacional, a pesar de cuanto trivial es, % todos los accidentes de da8o a la propiedad envolviendo N 6== o ms de prdida ser apropiadamente investigado en el formulario de investigacin de accidente, de la investigacin de accidente de la compa8a por el supervisor de primera lnea durante el turno en el cual ocurri el evento. !os jefes de (epartamentos estarn envueltos en la escena de la investigacin de todas las lesiones ma%ores 5potencial o prdidas de tiempo.3 todos los accidentes ma%ores de da8o a la propiedad 5N -6.=== o ms perdido., todos los derrochamientos ambientales 5cantidades en e4ceso de los lmites reportables. durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. &erentes de plantas tendrn un repaso de seguimiento de todos los accidentes ma%ores dentro de @9 horas de ocurrencia. )eglas especiali+adas de seguridad de todas las posiciones, sern revisadas anualmente por lderes de grupos, % capataces de esas ocupaciones bajo el control de ellos. "signaciones de los equipos % las fechas de cumplimiento de estas tareas, sern establecidas por los jefes de los departamentos. ;n repaso de reglas pertinentes ser conducido % registrado no menos que anualmente por cada empleado. ;n inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cada ocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el capata+ con recomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial. El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de equipo protectivo personal que no es disponible cada seis meses % enviar el reporte a los capataces, los jefes de departamentos % los gerentes de control de prdidas. "uditorios trimestrales de equipo protectivo personal, ser hecho por el coordinador de control de prdidas con reportes enviados a los jefes de departamentos % a los capataces de primera lnea. Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajo antes de empe+ar actividad del trabajo % una continuacin del repaso dentro de treinta 50=. das por sus supervisores inmediatos. <ormularios requeridos a guiar el supervisor % registro de acciones en estas actividades importantes sern completadas % enviadas como indicado por el asistente del personal. Cada empleado recibir instruccin apropiada del trabajo 5":., por los supervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado antes de ser requerido de ejecutar ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimiento estndar de trabajo o prctica se utili+ar en esta instruccin. Cada supervisor va a dar puntos clave de informacin en aspectos crticos de trabajos, cuando se asigna trabajo a trabajadores durante los contactos personales del trabajo del da normal, a una frecuencia para cada trabajador recibir por lo menos un punto clave de informacin por semana. ;na peque8a reunin de grupo, de por lo menos -= minutos en un tema crtico del control de prdidas, se sostendr con todos los trabajadores cada semana, en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera lnea. 4I3URA 3 N : O E0e"plos e Est#n ares e E0e%u%i.n

F.

-=.

--.

-/. -0. -@. -6. -D.

-E.

-9.

-F.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

17 de 30

EL SUPERVISOR LUE ADMINISTRA E4ECTIVAMENTE EL CONTROL DE PERDIDAS ... identifica % comprende el trabajo administrativo 5la planificacin la organi+acin la direccin % el control. que debe reali+ar para obtener resultados ptimos. ... identifica, clarifica % especifica el trabajo que su gente debe hacer para obtener resultados ptimos. ... comprende % aplica los estndares de desempe8o para el trabajo que l debe hacer. ... comunica efectivamente a su gente los estndares de desempe8o para el trabajo que ellos deben cumplir. ... usa las mediciones de desempe8o para ponderar % orientar su propio desempe8o. ... mide, lo ms objetivamente posible, eO desempe8o de su gente. ... eval?a lo que se debe hacer para alcan+ar %2o mantener los estndares de desempe8o de su propio trabajo. ... determina lo que su gente debe hacer para alcan+ar %2o mantener los estndares de desempe8o del trabajo de su personal. ... usa la medicin, la evaluacin % la retroalimentacin para mantener su desempe8o a nivel de e4celencia. ... estimula % orienta a su personal para mantener un desempe8o ptimo. 4igura 3?;O UN PER4IL DEL DESEMPEPO DEL SUPERVISOR LUE ADMINISTRA ELCONTROL DE
PERDIDAS$

La Corre%%i.n Constru%ti)a ! los Est1"ulos Este enfoque en torno a la evaluacin del rendimiento permite que se identifique objetivamente el buen desempe8o % que se le otorgue el reconocimiento o estmulo adecuado. !os ejecutivos de los niveles ms altos, deberan dar la tnica, para poner en prctica el refuer+o del comportamiento positivo en toda la organi+acin. :odos los miembros de la administracin, especialmente los supervisores de primera lnea, deberan recibir entrenamiento % aplicar el poder motivacional que resulta de otorgar reconocimiento % refuer+o, por el desempe8o correcto del trabajo. Este enfoque tambin permite que se identifique % corrija el desempe8o subestndar antes que ocurran los accidentes % otras prdidas. 1e puede usar una variedad de medidas correctivas, de carcter constructivo, muchas de las cuales implican, ;na mejor comunicacin de las metas, los objetivos % los estndares para garanti+ar que sean comprendidos. ;na preparacin ms efectiva para hacer posible el que una persona pueda cumplir las metas, los objetivos % los estndares. ;na retroalimentacin ma%or % ms perfecta, de manera que las personas no tengan que adivinar a qu distancia se encuentran de estos objetivos.
18 de 30

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

Atodos % procedimientos de trabajo perfeccionados, los cuales colaboran a evitar la frustracin, los peligros % las actividades sin ma%or relevancia para la obtencin de resultados. ;n reconocimiento que sea cada ve+ mejor, para estimular el comportamiento deseado, comunicando as que, efectivamente dicha conducta tiene importancia. El castigo, como un ?ltimo recurso, pero aplicado de tal modo que realmente comunique una preocupacin verdadera.

!a ma%or parte de este libro est dedicada al anlisis de cmo llevar a la prctica estas cosas. Me i%i.n el Ren i"iento el Progra"a !a medicin % la evaluacin del rendimiento del programa es una funcin vital del control administrativo. " travs de la literatura en administracin, los lderes se han encargado de destacar repetidamente su importante valor. $eridicamente, tal ve+ una ve+ al a8o, se debera medir el programa completo de 1eguridad % 1alud2Control de $rdidas, para verificar el cumplimiento de los estndares. Esto puede ser hecho por los profesionales de staff, por la administracin operativa o por medio de una combinacin de ambos. (e acuerdo al tama8o de la organi+acin % al tipo de evaluacin del programa, esto lo podr hacer una sola persona o un equipo. :ambin e4iste la necesidad de aplicar mediciones ms frecuentes a ciertos aspectos de las actividades crticas del programa, como la cantidad % calidad de las inspecciones planeadas. 5vase la <igura 0 9 de un mtodo de evaluacin para las inspecciones planeadas., % la cantidad % calidad de las investigaciones *levadas a cabo, el grado de cumplimiento de uso de los equipos protectores, la cantidad % calidad de las reuniones de grupo, el nivel del orden % limpie+a del lugar, etc. &eneralmente, stas se miden de cada dos o tres meses para proporcionarle retroalimentacin a todo nivel a los ejecutivos respectivos, mediante un barmetro del desempe8o. !os indicadores que se miden se pueden cambiar peridicamente para verificar que se estn logrando los objetivos crticos del programa, que se establecieron como resultado de una evaluacin e4haustiva. !os resultados de estas mediciones se pueden constituir en una fuente de orgullo del rendimiento e4hibido o pueden motivar la accin correctiva necesaria para que la actividad crtica del programa vuelva a apuntar al objetivo prefijado. !os resultados de estas mediciones trimestrales o bimestrales regulares, pueden reportarse en un formato resumen, como el que muestra la Figura 3 4 5.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

19 de 30

"!a medicin del desempe8o % la motivacin son prcticamente sinnimos". (an $etersen . PP!o que es posible medir, es posible hacer. El asignar una medida a algo equivale a poder reali+arlo. Con ello se logra centrar la preocupacin de la administracin en ese aspecto especfico. 1implemente se da a conocer la informacin % la gente responde a ella". :homas H. $eters % )obert >. >atterman, Hr. QEn busca de la E4celencia". In Searc6 o% !7ccellence "" cada jugador se le asigna un nivel de rendimiento, en cada jugada de cada partido". (on 1hula. "Cuando le es posible medir aquello de lo que habla % e4presarlo en n?meros, puede entonces saber algo de lo que dice3 pero cuando no puede medirlo o e4presarlo en n?meros, este conocimiento se torna pobre e insuficiente, podra constituirse en el juicio del conocimiento, pero en relacin a las ideas que desea e4poner, apenas si habrn logrado tener un sentido cienttico". !ord Relvin, -990 <sico Escocs. "(esgraciadamente, la ma%ora de las mediciones que se practican en la actualidad en el campo de la seguridad, hacen necesario que los accidentes que significan prdidas de cierta consideracin tengan que ocurrir primero, antes que sea posible la identificacin de los problemas que causan estos accidentes". (r. >. E. :arrants.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

20 de 30

DOBA DE EVALUACION DEL IN4ORME DE LA INSPECCION

Departa"ento Area Inspe%torEesG E)alua or 4e%,a e E)alua%i.n 4e%,a e Inspe%%i.n

ELEMENTO Ainuciosidad de la *nspeccin $eligros clasificados con $recisin (escripcin clara % ubicacin (e cada tem Efectividad de acciones Correctivas )esponsabilidad clara por "cciones correctivas *nformacin de seguimiento )egistrada 'portunidad de )eporte :':"! C'AEB:")*'1,

POSIALES /= -= -= -6 -6 -6 -= -==

OTOR3ADOS

4igura 3?<
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N

21 de 30

REVISION DE CONCEPTOS AASICOS El en(o@ue a "inistrati)o pro(esional significa ejercer las (un%iones ! a%ti)i a es administrativas que previenen los accidentes % minimi+an las prdidas. *nclu%e los esfuer +os de planificacin, organi+acin dirigiendo2guiando % control para, -. *dentificar todas las e4posiciones a prdidas. /. Evaluar el riesgo de cada e4posicin. 0. (esarrollar los planes % programas para el control. @. "dministrar la puesta en marcha % el control de los planes % programas. 6. )evisar % mejorar el proceso completo. La "eta prin%ipal e la seguri a es el %ontrol e las p&r i as a%%i entales . !a esencia de un sistema administrativo de control, en uso en todo el mundo, se resume en las siglas * 1 A E C, * 1 A E C *dentificacin del trabajo. !a especificacin de los elementos % actividades del programa para lograr los resultados deseados. Estndares. Establecimiento de los estndares de desempe8o, 5criterios por medio de los cuales se evaluarn los mtodos % resultados.. Aedicin. Aedicin del rendimiento3 registro e informacin del trabajo en desarrollo como del trabajo finali+ado. E)alua%i.n$ Evaluacin del rendimiento de acuerdo a la medicin % comparacin con los estndares formulados, ponderacin del trabajo % sus resultados. Corre%%i.n ! Est1"ulo$ )egulacin % optimi+acin de los mtodos % resultados estimulando el rendimiento deseado % corrigiendo de manera positiva el desempe8o subestndar.

;n prin%ipio a "inistrati)o es una declaracin breve de la "sabidura de los siglos", referida a un tema en particular. 1e ha encontrado que los siguientes principios han sido especialmente ?tiles en la puesta efectiva en marcha de un programa de administracin de la 1eguridad2Control de $rdidas. -. /. 0. El $rincipio de )eaccin a Cambio. El $rincipio del )efuer+o de la Conducta. El $rincipio del *nters Autuo.
Pgina N

Control de Prdidas Captulo N 3

22 de 30

@. 6. D. E. 9. F. -=. --. -/.

El $rincipio del $unto de "ccin. El $rincipio de Ejemplos de !idera+go. El $rincipio de Causas Csicas. El $rincipio de los $ocos Crticos2Sitales. El $rincipio del (efensor Clave. El $rincipio de Compromiso Animo. El $rincipio de *ntegracin del 1istema. El $rincipio de $articipacin. El $rincipio de Causas A?ltiples.

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

23 de 30

PRE3UNTAS CLAVES
-. /. 0. @. 6. D. E. 9. F. -=. --. -/. -0. -@. -6. -D. MSerdadero o <alsoG la "dministracin del Control de $rdidas le corresponde por igual, tanto al supervisor como al ejecutivo superior. MCules son las cuatro funciones principales de la "dministracinG (efina "1eguridad". MCul es la diferencia entre "Control de $rdidas" % ""dministracin del Control de $rdidas"G Enumere los cinco objetivos de la "dministracin del Control de $rdidas. MTu pueden hacer los ejecutivos para minimi+ar la resistencia de la gente a los cambiosG E4plique el $rincipio de las Causas Csicas. Bombre este principio, Q$rogramas, pro%ectos, % ideas son mejor vendidas cuando se juntan los deseos % lo que quieren los dos partidos. Comente la relacin entre el $rincipio del $unto de "ccin % el $rincipio del (efensor Clave. MTue siglas representan el "Control "dministrativo" G MTu significa cada una de estas letrasG Bombre al menos -= de los /= elementos del programa en el Q1istema *nternacional de Evaluacin de la 1eguridadG ( varios ejemplos de estndares objetivos % medibles. MSerdadero o <alsoG !os ndices de frecuencia % los ndices de gravedad de *os accidentes son las mejores mediciones de la administracin de la seguridad. E4plique el "circuito de mantencin" % el "circuito de desarrollo" del 1istema de "dministracin. MCules son las etapas que se deben cumplir en el desarrollo de una auditora del desempe8o administrativoG M$or qu se deberan usar tanto las mediciones de calidad como las de cantidadG

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

24 de 30

RESUMEN DE APLICACIONES PRACTICAS

S ? Para Super)isores E ? Para E0e%uti)os C ? Para Coor ina ores e la Seguri a Control e P&r i as S -. /. 0. @. 6. D. E. 9. F. -=. --. -/. -0. (esarrollar % comunicar una declaracin de poltica, que refleje el compromiso de la gerencia con la administracin de la seguridad, del control de prdidas % de los riesgos. $racticar regularmente la poltica de la empresa % registre por ella. E C C C

C C (esignar una persona especfica como coordinador de la 1eguridad2Control de $rdidas. C )eali+ar un completo inventario % evaluacin de las e4posiciones a prdidas. C C (esarrollar un programa ptimo que identifique los elementos % actividades que pongan en prctica la poltica. C C Establecer estndares apropiados para cada elemento del programa. C C Establecer tcnicas % herramientas que permitan medir las consecuencias, las causas % el nivel de control de los C incidentes2accidentes. Coordinar % comunicar la reali+acin de mediciones representativas normales % la ejecucin peridica de auditoras completas del desempe8o en el programa. ;sar los datos de la medicin para retroalimentar el rendimiento % orientar el entrenamiento. C C $oner en prctica e4igencias de cumplimiento 5correccin constructiva. % tcnicas de refuer+o 5reconocimiento. para mantener el cumplimiento C C de los estndares de desempe8o. $articipar personalmente, en actividades del programa como el entrenamiento, comunicaciones, inspecciones, investigaciones % la C C promocin general. $ublicar un manual de consultas de la 1eguridad2Control de $rdidas, para servir de gua a todos los niveles de la administracin en asuntos C de poltica, de procedimientos % de aplicacin del programa. Especificar las responsabilidades de la 1eguridad2Control de $rdidas en todas las descripciones de cargos del personal de la administracin3 entregar la copia correspondiente a cada persona. C *ntegrar el desempe8o en 1eguridad2Control de $rdidas en la evaluacin % revisin del rendimiento de cada miembro de la administracin. Establecer objetivos anuales de 1eguridad2Control de $rdidas, para toda la organi+acin % para cada nivel importante de ella. C
Pgina N

C C C C C C C C

C C C

-@. -6.

C C

Control de Prdidas Captulo N 3

25 de 30

-D. -E. -9.

Aantener el programa mejorando los estndares, los sistemas de medicin, las evaluaciones del desempe8o % la retroalimentacin. "mpliar % mejorar el programa, incrementando los estndares e4istentes %2o agregando elementos al programa, con sus actividades % estndares correspondientes. &aranti+ar un enfoque sistemtico para el control de las prdidas accidentales, prestando atencin cuidadosa a la gente, los equipos, C materiales % medio ambiente, en las etapas de post contacto, contacto % pre contacto.

C C C

C C C

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

26 de 30

$ Progra"a ina
CONTROL

e%ua o

$ Est#n $ 4alta

ares ina e%ua os e Cu"pli"iento %on los Est#n ares

4ALTA

DE

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

27 de 30

LAS ACTIVIDADES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

I S M E C

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

28 de 30

ACTIVIDADES PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO

I?

I enti(i%a%i.n el traba0o$ Espe%i(i%an o los ele"entos a%ti)i a es el progra"a para lograr resulta os esea os$

S?

Stan ares ENor"asG$ Estable%ien o nor"as e e0e%u%i.n E%riterios por "e io e los %uales se e)aluar#n los "&to os ! resulta osG$ Me i%i.n$ Mi ien o la e0e%u%i.nQ registran o ! reportan o el progreso ! %o"pleta%i.n e traba0o$ E)alua%i.n$ E)aluan o la e0e%u%i.n "i i&n ola ! %o"par#n ola %on nor"as estable%i asQ e)aluan o el traba0o ! los resulta os$ Elogio ! Corre%%i.n$ Regulan o ! "e0oran o "&to os ! resulta os elogian o la e0e%u%i.n esea a ! %orrigien o' %onstru%ti)a"ente la e0e%u%i.n subnor"al$

M?

E?

C?

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

29 de 30

6> APTITUDES CRITICAS PARA EL ADMINISTRADOR LUE PRODUCE EL <>F DE LOS RESULTADOS

RRRRR 5$ RRRRR 6$ RRRRR 3$ RRRRR 7$ RRRRR 9$ RRRRR :$ RRRRR ;$ RRRRR <$ RRRRR =$ RRRRR5>$ RRRRR55$ RRRRR56$ RRRRR53$ RRRRR57$ RRRRR59$ RRRRR5:$ RRRRR5;$ RRRRR5<$ RRRRR5=$ RRRRR6>$

Desarrollarse Continua"ente Busti(i%ar Re%ursos Nue)os Desarrollar Metas Por Es%rito Operar Dentro Del Presupuesto Pro"o)er La Re u%%i.n De Costos E(e%tuar Ca"bios En la Organi+a%i.n De(inir Los Re@uisitos Del Traba0o Preparar Planes De A%%i.n Es%ribir De Manera E(e%ti)a Utili+ar Retroali"enta%i.n E-pli%ar El Traba0o Regular Priori a es Dablar De Manera E(e%ti)a Co"uni%ar De%isiones 4ortale%er La E-%elen%ia En El Dese"pe8o A "inistrar El Tie"po I enti(i%ar Los Proble"as Reales A%eptar Responsabili a es Dar Instru%%iones E(e%ti)as Es%u%,ar A%ti)a"ente

Control de Prdidas Captulo N 3

Pgina N

30 de 30