Repblica Bolivariana de Venezuela Instituto Universitario de Tecnologa Industrial Extensin Guacara

Integrantes: Soriany Lpez 9143 Sugey Gonzlez 9246 Dreisy Marrero 9595

Guacara, Marzo 2013

INTRODUCCIN En la actualidad el reto de la industria venezolana, mejor utilizacin de sus recursos para obtener la mayor calidad del producto con una cantidad exigida en empresa de produccin. Para ello se hace necesario asegurar a travs del mantenimiento disponibilidad de los equipos teniendo presentes los nuevos avances tecnolgicos, los cuales facilitan ideas revolucionarias. La Ingeniera, tiene vital importancia para el desarrollo Industrial de un pas; se encarga de organizar, planificar, controlar y llevar a cabo todas aquellas acciones que son necesarias para obtener produccin continua, una conservacin y una alta eficiencia en mquinas. Por tanto, el mantenimiento utiliza conocimientos del resto de las especialidades con la finalidad de alcanzar su objetivo. Conscientes del avance tecnolgico y del incremento de los costo de mantenimiento, es comn encontrar en una empresa de estructura, el empleo de grandes recursos sin obtener resultados proporcionales a los mismos, logrando rendimientos imprevistos

ORGANIGRAMAS Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu

caractersticas tiene cada uno de ellos TIPOS DE ORGANIGRAMAS 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.
o

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino Mesoadministrativos corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.
o

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras,
o

y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
o

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
o

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
o

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: o Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. o Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general [2]. Ejemplo: o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].

5 POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo .

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente. o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas

ELEMENTOS DEL ORGANIGRAMA Tenerse en consideracin la utilizacin de los siguientes elementos y pautas convencionales. Las casillas.- Son figuras geomtricas rectangulares que hacen representacin de unidades de la organizacin. Al interior de ella se debe colocar el nombre de la unidad o rea que representa.

Las lneas.- Son figuras geomtricas que representan: orden, relaciones de direccin, asesoramiento, subordinacin, apoyo, control y relaciones consultivas que se presentan al interior de la organizacin. La lnea principal de la organizacin se diferenciar de las dems por ser de mayor espesor.

Lneas punteadas entre dos unidades de igual nivel sealan existencia de relaciones de coordinacin entre ambas. Los puentes son lneas con un realce semicrculo que son utilizados cuando se cruza una lnea entre dos unidades que se relacionan.

ORGANOS APOYO: Los rganos de apoyo son aquellas reas de la empresa los encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organizacin y gestin de las acciones inherentes a los procesos tcnicos de los sistemas administrativos. Entre las ms comunes tenemos: Contabilidad. Tesorera. Personal. Abastecimiento (logstica) Ejecucin presupuestal. Seguridad. Mantenimiento de la infraestructura institucional. Proyeccin de la imagen institucional(relaciones pblicas, ) Informtica. secretaria general mesa de partes.

ORGANOS ASESORIA: Los rganos de asesora son los responsable de asesorar a la Direccin, a las reas de Gestin y a las Comisiones de Proceso administrativo en los asuntos de su competencia. Entre ellas tenemos: Planeamiento. Presupuesto. Asesora legal. Tributaria racionalizacin. Racionalizacin. Otras asesoras

UNIDADES CON DIFERENTES JERARQUAS Es importante tener en cuenta que un mismo nivel jerrquico son graficados con un rectngulo del mismo tamao y a la misma altura. rganos de diferente nivel se graficarn como rectngulos de distinto tamao(a mayor jerarqua, el rectngulo ser mayor, a menor jerarqua la dimensin del rectngulo ser menor), y a distinta altura. ORGANIGRAMA CON RGANOS TERRITORIALES En estos tipos de organigramas es necesario utilizar las denominadas lneas quebradas cuyo propsito es sealar los rganos desconcentrados con relativa autonoma del nivel central.

Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se reunen de nuevo [2].

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido [1].

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1]. Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la

diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1]. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1]. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza[1]. 2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

Trabajos presentes en una organizacin de mantenimiento

La gestin de mantenimiento dentro de las organizaciones debe permitir la retroalimentacin o evaluacin de la gestin, ya que partiendo de esto se pueden concebir medidas para el mejoramiento continuo, adems ayuda a optimizar los recursos y reduce costos por paradas no programadas, factor que afecta en gran medida la productividad. El gerenciar mantenimiento es una labor compleja donde los resultados se ven reflejados en la calidad de los trabajos. Todo sistema de gestin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de complejas funciones en su conformacin y funcionamiento, las cuales son: planificacin, organizacin, direccin y control; stas al desarrollarsede forma equilibrada, garantizan una gestin verdaderamente eficiente y eficaz. Por lo anteriormente sealado, surgi la necesidad de evaluar la organizacin del mantenimiento preventivo de los turbogeneradores del sector elctrico, debido a que los mismos constituyen un importante eslabn para las actividades petroleras, petroqumicas, comerciales y residenciales en la Costa Oriental del Lago. Organizar es agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. Esta investigacin se realiz a travs del estudio de varios indicadores, tales como: descentralizacin, organigrama, autoridad, funciones y procedencia del personal; con el objeto de determinar si las empresas del sector elctrico (Enelco, Pdvsa y Pequiven) cumplen con una buena organizacin de mantenimiento preventivo, y su objetivo fue analizar la organizacin del mantenimiento preventivo de los turbogeneradores del sector elctrico en la Costa Oriental del Lago. ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Duffuaa, Raouf y Dixon (2005: 36) sealan lo siguiente: El mantenimiento se puede organizar por departamentos, por reas o en forma centralizada, cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, en las organizaciones grandes la descentralizacin del mantenimiento permite tiempos de respuestas ms rpidos y se logra que los trabajadores se familiaricen con los problemas de una seccin particular de unaplanta, asimismo, la

creacin de pequeas unidades tiende sistema de mantenimiento como en todo.

reducir

la

flexibilidad

del

La organizacin de un sistema de mantenimiento incluye el diseo del trabajo, los estndares de tiempo y la administracin de proyectos como actividades de la organizacin de mantenimiento. El diseo del trabajo abarca el contenido de trabajo de cada tarea y determina el mtodo que se va a utilizar, las herramientas especiales necesarias y los trabajadores calificados requeridos para el cumplimiento de sus funciones. La organizacin del mantenimiento puede ser a travs de estructuras funcionales (centralizadas) o pisional (descentralizadas). Las estructuras funcionales comprenden la organizacin simple y la organizacin funcional (Milano, 2005: 32). La organizacin funcional agrupa a las personas en base a la experiencia comunes, en este tipo de organizacin cada rectngulo del organigrama representa una especializacin funcional diferente.En el caso del mantenimiento la organizacin se puede distribuir en planificacin y control, ingeniera de contabilidad, estudio de fallas, control de gestin, entre otros. La organizacin del mantenimiento de tipo centralizada se caracteriza porque todo el personal es controlado desde un rea u otra, presenta menores problemas de transporte, prioridades, compras, entre otros, y requiere un estricto control de costos. La estructura pisional o descentralizada se puede organizar por rea geogrfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso, y entre las caractersticas de una organizacin de mantenimiento descentralizada se encuentran las siguientes: Est pidida en varias zonas geogrficas, el control es ejercido por el nivel supervisorio en el rea respectiva, requiere de pequeos talleres, limitados a cierta cantidad de trabajo, se pueden presentar problemas de prioridades, transporte, compras, entre otros, y la cantidad de personal normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado (Milano, 2005). Un aspecto relevante que menciona Milano (2005) a la hora de disear una organizacin de mantenimiento, es que se debe tomar en cuenta: la procedencia del personal, determinar si es propio o contratado, las modalidades de operacin de la empresa y/o nmero de turnos, las especialidades mecnica, electricidad, civil, instrumentacin y la ubicacin de los talleres.

Tambin se deben tomar en cuenta todos los aspectos relacionados con el organigrama, su distribucin y organizacin funcional. De igual forma, valorar la estructura funcional y jerarqua de la organizacin de mantenimiento y la dimensin de la nmina. Para Nava (2006) no existe organizacin de mantenimiento bsica que pueda ser utilizada en todos los casos. La organizacin en general es una combinacin voluntaria de personas y recursos diseados para satisfacer situaciones especficas tcnicas, geogrficas y de personal, dirigida a la conservacin de objetivos y fines, caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. En ese mismo orden de ideas, los autores Duffuaa, Raouf y Dixon, (2005) coinciden en que la organizacin de mantenimiento debe ser a travs de estructuras funcionales (centralizadas) o pisional (descentralizadas). Las estructuras funcionales comprenden la organizacin simple y la organizacin funcional. La organizacin simple es utilizada por empresas pequeas, no existen disposiciones formales de la organizacin y la diferenciacin horizontal es baja ya que los empleados desempean mltiples funciones. La organizacin funcional agrupa las personas sobre la base de la habilidad y experiencias comunes. Cabe decir que, segn lo expone Benavides, (2004) para pidir el trabajo en la funcin administrativa de organizacin es necesario seguir una secuencia, la cual abarca las siguientes etapas: la primera; jerarquizacin que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda: departamentalizacin, sta pide y agrupa todas las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Adems, debe existir una coordinacin, sincronizando los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos de la organizacin. Asimismo Robbins y Decenzo, (2002) consideran que la pisin del trabajo significa que en lugar que un inpiduo desempee todo el trabajo, el trabajo se pide en una serie de pasos en los cuales un inpiduo termina por separado, los inpiduos se dedican a desempear parte de una actividad, sta hace uso eficiente de la persidad de habilidades de los trabajadores. Finalmente, se dice que el proceso de organizacin dentro del mantenimiento se refiere a tomar la decisin y establecer cul ser la estructura ms adecuada que permitir al departamento demantenimiento alcanzar los objetivos y metas

preestablecidos. De la corresponden a:

misma

manera

los

indicadores en una organizacin

a) Descentralizacin: es la desconcentracin constante de la autoridad a los niveles en los cuales se realiza el trabajo. Esta accin refleja una especial filosofa de administracin y obliga a saber con detalles qu decisiones y actividades se realizarn en otros niveles superiores de la organizacin, as como cules debern permanecer en los niveles superiores (Robbins y Decenzo, 2002). Segn Koontz y Weihrich, (2004) la descentralizacin es la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizacional. La descentralizacin es el proceso detransferir y asignar autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de una jerarqua organizacional (Duffuaa, Raouf y Dixon, 2005). b) Organigrama: arreglo sistemtico de personas para alcanzar un propsito especfico (Robbins y Decenzo, 2002). El organigrama es uno de los resultados de la organizacin, pues es la representacin grfica de cmo se organiz la empresa, es un conjunto de figuras geomtricas que representan rganos y lneas que se utilizan para dar una idea grfica de cmo est estructuradauna organizacin, por ello es de gran utilidad en la empresa (Koontz y Weihrich, 2004). Para los autores Duffuaa, Raouf y Dixon (2005) el organigrama es de gran importancia ya que a travs de ste se puede visualizar la dependencia de la organizacin dentro de la empresa, es as como la funcin de mantenimiento puede depender de la gerencia general o del departamento de produccin directamente. Tambin la norma Covenn 3049-93 establece al organigrama o estructura de mantenimiento como la descomposicin, localizacin y arreglo de los recursos para hacer frente de la mejor manera auna carga de trabajo esperada. c) Autoridad: derechos inherentes a una posicin administrativa para dar rdenes y para esperar que sean obedecidas (Robbins y Decenzo, 2002). La autoridad es el grado de libertad de accin enlos puestos organizacionales que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones (Koontz y Weihrich, 2004). Es la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros dentro de un departamento o unidad. Una definicin ms completa sera la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos en un sistema (Duffuaa, Raouf y Dixon, 2005).

d) Funciones: son actividades y tareas que deben realizarse para cumplir con un fin especfico (Robbins y Decenzo, 2002). Las funciones son tareas de administracin, planeacin, organizacin, integracin del personal que se desarrollan para cumplir con objetivos prefijados (Koontz y Weihrich, 2004). Dentro de un departamento de mantenimiento, las funciones son el conjunto de actividades que cada persona debe desempear, y las responsabilidades son las acciones coherentes y plenamente comprometidas con la misin, visin y valores del departamento, buscando la eficacia y la eficiencia en la realizacin de las actividades (Duffuaa, Raouf y Dixon, 2005). Procedencia del personal: puede ser personal propio o contratado, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma (Robbins y Decenzo, 2002). Las personas pueden ser nmina fija o contratada para que pueda realizar cualquier tipo de actividad dentro de una organizacin (Koontz y Weihrich 2004). Se determina dependiendo del diseo enla organizacin de mantenimiento, la cual toma en cuenta si el personal es propio o contratado (Duffuaa, Raouf y Dixon, 2005). Para finalizar, se dice que la organizacin se refiere a la coordinacin de esfuerzos de las actividades de manteniendo preventivo, hacer equipos de trabajo, documentar y establecer los procesos para llevar a cabo las actividades, es decir, es la ejecucin del plan para que la gestin de mantenimiento funcione.

Derechos de los contratados laborales

Sabiamente la Constitucin Nacional de 1853 establece en su art. 14, el derecho "de trabajar", la que fue completada por la Convencin Constituyente de 1957, al disponer en el art. 14 bis que "El trabajo en sus diversas formas gozar de la proteccin de las leyes". De ello surge que el trabajo y, por ende, el trabajador , sin distincin de gneros y formas, se encuentra protegido por nuestra Carta Magna.

La realidad normativa no ha seguido tal camino trazado por la norma fundamental, ya que las leyes laborales han establecido un sistema de proteccin hacia el trabajador privado, excluyendo de la misma al trabajador pblico (arg. art. 2, inc. a), LCT), quien tiene un sistema propio de regulacin que, en virtud de nuestro sistema federal (art. 1 y 121, CN), se halla reglamentado de diversas maneras segn sea la nacin, provincia o municipio que contempla el derecho de los trabajadores pblicos, en donde, generalmente, se hace diferencias entre los trabajadores pblicos de planta permanente quienes gozan de la garanta de la estabilidad, con los trabajadores contratados por la Administracin Pblica, quienes no gozan de dicha garanta como de otros derechos que le asisten a los trabajadores privados (v.gr. indemnizacin por despido), dando lugar a abusos, a travs de la renovacin formal o de hecho de tales contratos, cuando en la realidad, se trata de personas que prestan servicios subordinados para otro, con la diferencia del ente o persona para el que los prestan. La Excma. Corte Suprema de Justicia de la Nacin en adelante: CSJN en el caso "Cerigliano, Carlos Fabin c. Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires", C. 1733.XLII, de fecha 19/04/2011, viene a poner un manto de sensatez frente a tal disparidad y discriminadora normativa, ya que, en virtud de la mentada norma constitucional, no cabe tratar con un menor derecho al trabajador contratado por la Administracin pblica local, ya que l, tambin, goza de la proteccin de las leyes laborales. Dicho fallo trae implicancia, en mi juicio, no slo en los derechos del trabajador contratado por la Administracin Pblica, sino, tambin, en la va judicial competente para entender en tales reclamos, cuando el trabajador ha sido contratado por el Estado Nacional, provincial o municipal. Competencia frente al Administracin Pblica reclamo del trabajador contratado por la

La doctrina y jurisprudencia no es pacfica en cuanto a la competencia frente al reclamo del trabajador contratado por la Administracin Pblica. Algunos sostienen la competencia del fuero contencioso administrativo, en dichos casos, atento a que a la Administracin Pblica le corresponde dicho fuero cuando es demandada, en virtud del derecho pblico al que se encuentra sometida. Otros sealan la competencia del fuero laboral, ya que el trabajador contratado invoca una relacin laboral y los derechos laborales derivados de ellos; ms aun, cuando la mayora de aquellos trabajadores se encuentran contratados ipso facto por la Administracin Pblica local, sin un nombramiento o designacin que los circunscriba a un rgimen pblico.

En mi juicio, el fuero laboral en tales casos se impone. Ello porque se propone el debate sobre una relacin contractual laboral y para ello es necesario un amplio anlisis del tema, que debe ser dilucidada en la sentencia. Si hay controversias derivadas de normas de trabajo en el caso de un dependiente estatal, sustraerlas de la jurisdiccin especializada para su resolucin implica desconocimiento del Juez Natural para la resolucin de estos conflictos (art. 18, CN). Es ms, en la Provincia de Crdoba la creacin del fuero del trabajo mediante la ley N 4163, sustituida por la ley 7987 (Adla, LI-B, 2409), implic el establecimiento de reglas procesales garantistas y protectorias del orden pblico laboral, que se debate en el proceso de trabajo. Los arts. 14 bis de la Const. Nacional, y 23, de la Const. de la Provincia de Crdoba, protegen a los trabajadores sin distincin de empleador y establecen la estabilidad del empleado pblico. Por otra parte, el fuero laboral viene resolviendo las controversias por accidentes y enfermedades del trabajo y amparos sindicales contra el Gobierno de la Provincia de Crdoba y las municipalidades, y el fuero nacional se ha abocado normalmente a la resolucin de causas generando un interesante compendio de jurisprudencia sobre "contratados estatales", con distintos criterios de resolucin. Adems, dirimir la existencia de acto regular o irregular de la Administracin Pblica hace a la naturaleza del vnculo y a sus eventuales consecuencias indemnizatorias, por lo que corresponde sostener la competencia laboral, sin perjuicio de lo que se resuelva en definitiva. La jurisprudencia de la Cmara Laboral de Crdoba es conteste con la competencia del fuero laboral en estos conflictos de empleados contratados por la municipalidad. Cito, por ej., Cmara del Trabajo de Crdoba, sala 2, la causa "Romero, Claudia Nancy c. Municipalidad de Crdoba - Ordinario - Despido", expte. N 58293/37, sent. de fecha 10/09/2009; ibdem, Sala 8, in re "Silva, Jorge Ivn c. Comuna de San Antonio de Arredondo - ordinario - despido", sent. de fecha 21/02/2008, voto unipersonal del Dr. Hugo B. Rasqun; d. sala 5, in re "Mayo, Natalia Soledad del Rosario c. Municipalidad de Crdoba - ordinario - Despido", sent. de fecha 08/08/2007, voto unipersonal de la Dra. Ana Mara Moreno; ib. Sala 7, in re "Gimnez, Daniel Alberto c. Municipalidad de Villa del Rosario - Recurso de apelacin", Sent. de 13/10/2009, voto Dres. Segura y Arese; d. sala 9, in re "Mayo, Romina Lorena c. Municipalidad de Crdoba - ordinario - despido", sent. de 26/10/2007; d. sala 11, in re "Romero, Norma Liliana c. Municipalidad de Crdoba - ordinario - despido", sent. de fecha 28/08/2008; d. sala 10, in re

"Ceballos, Jess Marcelo c. Municipalidad de Salsipuedes - ordinario - despido apelacin", Auto N 437, de fecha 30/11/2009, voto Dres. Toselli y Bran. Es ms, el Excmo. T.S.J. de la Provincia de Crdoba ha resuelto cuestiones de fondo de personal contratado por el ente municipal, a travs de su sala laboral. En el fallo en comentario, in re "Cerigliano", se lee que el caso tramit por ante la Justicia Nacional del Trabajo, no obstante ser demandada la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, a quien se encarga seguir entendiendo, ya que la Corte revoca el fallo que desconoce derechos laborales a los trabajadores contratados; no obstante, en virtud del especial status constitucional de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires a partir de la reforma constitucional de 1994 (art. 129, CN), quien tiene facultades de organizar una jurisdiccin propia, en adelante tales reclamos se sustanciarn por ante sus tribunales locales, lo que no mengua el anlisis formulado, que est dirigido, especialmente, a reclamos en la rbita nacional, provincial y municipal. Los derechos del trabajador contratado por la Administracin Pblica La Excma. CSJN ha dado pasos firmes a los fines de reconocer derechos a los trabajadores insertos en la Administracin Pblica, tal as que en el ao 2007, en la causa "Madorrn, Marta Cristina c. Administracin Nacional de Aduanas", reconoci al trabajador el derecho a la estabilidad propia, pese a que el art. 7 del Convenio Colectivo de Trabajo N 56/92 "E" (La Ley Online), que rige para la Administracin Nacional de Aduanas (ANA) slo le reconoca el derecho a la estabilidad impropia; todo en virtud de un anlisis del art. 14 bis de la Const. Nacional. Pese a dicho avance, sealbamos que "Dicho rgimen se ve alterado cuando el prncipe de turno nombra cada vez ms empleados pblicos contratados, que se encuentran ajenos a dicha garanta constitucional y a las presiones partidarias". Dicha situacin precaria de los trabajadores contratados por la Administracin Pblica local viene a ser contemplada por la Excma. CSJN en el fallo "Cerigliano". El cimero Tribunal seala, con cita de su doctrina fijada en la causa "Ramos" (Fallos: 333:311; LA LEY, 2010-B, 647), que "...por un lado, la relativa a que la naturaleza jurdica de una institucin debe ser definida, fundamentalmente, por los elementos que la constituyen, con independencia del nombre que el legislador o los contratantes le atribuyen; por el otro, la atinente a que resulta una evidente desviacin de poder la contratacin de servicios por tiempo determinado con el objeto de encubrir vinculaciones laborales de carcter permanente"; aade que "...quienes no se encuentren sometidos a la Ley de Contrato de Trabajo, en tanto desempeen tareas materialmente subordinadas y permanentes a favor de la

Administracin Pblica nacional o local, gozan de la proteccin conferida por el art. 14 bis de la Constitucin Nacional... (y) es preciso remarcar que el mandato constitucional segn el cual 'el trabajo en sus diversas formas gozar de la proteccin de las leyes', incluye al que se desarrolla tanto en el mbito privado como en el pblico ("Madorrn", Fallos: 330:1989, LA LEY, 2007-C, 258). Tambin lo es que 'el derecho a trabajar', comprende, entre otros conceptos, 'el derecho del trabajador a no verse privado arbitrariamente de su empleo' ("Vizzoti", Fallos: 327:3677; LA LEY, 2004-E, 929). Tales exigencias se dirigen primordialmente al legislador, 'pero su cumplimiento atae, asimismo, a los restante poderes pblicos, los cuales, dentro de la rbita de sus respectivas competencias, deben hacer prevalecer el espritu protector que anima a dicho precepto' (conf. lo expresado por el convencional Jaureguiberri como miembro informante de la Comisin Redactora en 'Diario de Sesiones de la Convencin Constituyente, ao 1957', t. II, Buenos Aires, Imprenta del Congreso de la Nacin, cit. en "Valdez c. Cintioni", Fallos: 301:319 y "Vizzoti", cit.)". Y la Excma. CSJN remata diciendo que la Doctrina de "Ramos" alcanza a todos los trabajadores que se encuentran ligados por un vnculo como el considerado en ese precedente, ya sea con la Administracin Pblica nacional, provincial, municipal o, como en el presente caso, la especfica de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires; y agreg que, el modo de reparacin de los perjuicios debern encontrarse en el mbito del derecho pblico y administrativo, remarcando que la finalidad reparadora de la indemnizacin dentro de ese marco especfico conviene enfatizarlo exigir un riguroso apego a pautas razonables que garanticen el principio de suficiencia (Consid. 8). IV. Colofn Creemos que, el fallo en anlisis es un avance en cuanto al reconocimiento de derechos a los trabajadores contratados por la administracin pblica nacional, provincial y municipal, a quien le asiste similares derechos que a los trabajadores privados, segn se los regula en el Rgimen de Contrato de Trabajo. Que es kardex Originariamente el concepto de Kardex proviene del mismo nombre de una de las mayores firmas internacionales en materia de automatizado y almacenamiento, mantenimiento y clasificacin. Dicha empresa tiene por vocacin encontrar las mejores soluciones para nuestros problemas empresariales de almacenamiento, clasificacin y puesta a disposicin de componentes, expediciones o de toda clase de mercancas en general. Al proceder as, como clientes, dispondremos de mejores herramientas profesionales que nos permitirn ser

ms competitivos en el mercado y esto reduciendo al mismo tiempo sus costes gracias a mejores rendimientos en materia de espacio en el suelo, de productividad y flujo de materiales. Sin embargo, si atendemos a la tpica definicin Kardex wikipedia, veremos que bajo este trmino se engloba de forma ms amplia cualquier sistema de control de inventarios que lleva una empresa o compaa. De esta manera, el Kardex es un documento que nos sirve para llevar el control de inventarios sea de productos o materiales dentro de una compaa. Tambin se conoce como Kardex las tarjetas utilizadas para el control de entradas y salidas de material o productos en una empresa, con esta sabemos las existencias que hay como saldo de x producto. Kardex puede ser tambin pues un simple detalle de movimientos, que muestra los ingresos, las salidas y los saldos en cualquier momento, y bsicamente se utiliza para el control de inventarios. Kardex, en definitiva, no es ms que un registro de manera organizada de la mercadera que se tiene en un almacn. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer un inventario de todo el contenido que tiene la bodega, y determinar la cantidad, un valor de medida, y el precio unitario, esta informacin pasara a ser el inventario inicial con el que se parte. Luego se pueden clasificar los productos por sus caractersticas comunes, y una vez que se hace todo eso se puede llenar los Kardex, que se pueden encontrar en papeleras o en cualquier programa contable. Este es, como podemos comprobar, un nombre de marca con mucho potencial que se ha acabado convirtiendo en genrico de todo un modelo de trabajo en las empresas. Kardex, una de las grandes referencias internacionales en materia de automatizado y almacenamiento, mantenimiento y clasificacin, la empresa tiene por vocacin encontrar las mejores soluciones para sus problemas de almacenamiento, clasificacin y puesta a disposicin de componentes, expediciones o de toda clase de mercancas en general. Al proceder as, como cliente, dispondrn de mejores herramientas profesionales que les permitirn ser ms competitivos en el mercado y esto reduciendo al mismo tiempo sus costes gracias a mejores rendimientos en materia de espacio en el suelo, de productividad y flujo de materiales. Kardex propone una amplia gama de soluciones de almacenamiento, clasificacin y puesta a disposicin automatizada, concebida para mejorar la

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