Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial Ano 2010

Ana Isabel Correia Dinis

Avaliao do desempenho: Balanced Scorecard Um caso prtico

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial Ano 2010

Ana Isabel Correia Dinis

Avaliao do desempenho: Balanced Scorecard Um caso prtico

Relatrio de estgio apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Economia, realizada sob a orientao cientfica do Doutor Joaquim Carlos da Costa Pinho, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

Dedico este trabalho minha famlia pelo incansvel apoio.

o jri
presidente Prof. Doutor Joaquim da Costa Leite
professor associado com agregao da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Egas Manuel da Silva Salgueiro

professor auxiliar da Universidade de Aveiro (arguente)

Prof. Doutor Joaquim Carlos da Costa Pinho

professor auxiliar da Universidade de Aveiro (orientador)

agradecimentos

A todas as pessoas que me apoiaram ao longo deste trabalho, colegas, amigos e familiares.

palavras-chave

BSC; Indicadores; Desempenho; Estratgia.

resumo

O presente relatrio visa avaliar o desempenho da Imporvenda atravs da aplicao de indicadores incorporados na metodologia do Balanced Scorecard. Este divide-se em duas partes e seis captulos. A primeira constituda pelo captulo I que introduz o tema em anlise, expe a motivao para o estudo e finaliza com os objectivos que se pretendem atingir; captulo II onde se apresenta a empresa referindo a sua actividade, volume de negcios e evoluo dos recursos humanos e se faz uma descrio das funes desempenhadas no estgio; capitulo III, enquadramento terico, onde feita uma reviso de literatura inerente ao estudo de caso. Neste ltimo captulo analisado o BSC mais detalhadamente. A segunda parte inclui o captulo IV, metodologia, onde se justifica o mtodo utilizado na realizao da parte emprica e se apresenta a amostra utilizada; captulo V, Estudo de Caso, onde clarificada a estratgia da empresa seguindo-se de uma anlise de Porter e SWOT e concluindo com o trabalho dos indicadores e sua aplicao empresa no perodo de 2005 a 2009; captulo VI, concluso, onde so sumarizadas todas as concluses gerais e referidas as limitaes e sugestes para posteriores investigaes. Esta anlise da performance da Imporvenda foi importante pois permitiu iniciar um projecto no qual existia interesse por parte da gesto. Pde concluir-se que a empresa ainda tem que trabalhar bastante os indicadores no financeiros de maneira a conseguir avaliar o desempenho dos activos que mais valores lhe podero criar.

keywords

BSC; Indicators; Performance; Strategy.

abstract

This report aims to assess the performance of Imporvenda through the application of indicators incorporated into the Balanced Scorecard methodology. This is divided into two parts and six chapters. The first is that the Chapter I introduces the topic under review, sets out the motivation for the study and ends with the objectives to be achieved; Chapter II which presents the company refers to its activity, turnover and human resource development and gives a description of the functions performed on stage; chapter III, theoretical framework, where it is reviewed literature inherent to the case study. In this last chapter is discussed in more detail the BSC. The second part includes chapter IV, the methodology, which justifies the method used in the empirical part and presents the sample used; Chapter V, case study, which clarified the company's strategy followed by an analysis of Porter and SWOT and concluding with the work of the indicators and their application to the company during the period 2005 to 2009; Chapter VI, conclusions, which are summarized in all these general conclusions and the limitations and suggestions for further investigations. This analysis of performance was important because it allowed Imporvenda start a project in which there was interest on the part of management. It might be concluded that the company still has to work quite the non-financial indicators in order to be able to assess the performance of assets that you can create more values.

NDICE DE CONTEDOS

PRIMEIRA PARTE CAPITULO I INTRODUO 1.1 Contextualizao do problema em estudo 1.2 Motivao para o estudo e relevncia do tema 1.3 Objectivos da investigao

12 13 14 14 15

CAPITULO II APRESENTAO DA EMPRESA E ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTGIO CURRICULAR 2.1 A Imporvenda, Produtos Alimentares, SA 2.1.1 Evoluo histrica 2.1.2 Organizao interna 2.1.3 Actividade comercial 2.1.4 Recursos humanos 2.2 Estgio curricular 2.2.1 Breve descrio do estgio curricular CAPITULO III ENQUADRAMENTO TERICO 3.1 Processo estratgico 3.2 Avaliao da performance 3.2.1 Caracterizao do conceito 3.2.2 Importncia da ligao estratgica com a avaliao de desempenho 3.2.3 Instrumentos para a avaliao da performance 3.2.3.1 Indicadores financeiros e suas limitaes 3.2.3.2 Sistemas de avaliao de desempenho na actualidade 3.3 Tableau de Bord 3.4 Balanced Scorecard 3.4.1 Conceito 3.4.2 Evoluo do conceito 3.4.3 Porqu implementar 3.4.4 Como implementar 3.4.5 Mapa estratgico 3.4.6 Objectivos do Balanced Scorecard 3.4.7 De que depende o seu sucesso 3.4.8 Perspectivas do Balanced Scorecard 16 17 17 18 20 22 24 24 25 26 29 29 30 31 31 33 34 36 37 39 43 43 46 49 50 51

3.4.9 Os cinco princpios do Balanced Scorecard 3.4.10 Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard 3.4.10.1 Processo de construo do Balanced Scorecard 3.4.11 Beneficios e criticas 3.4.12 Aplicaes do Balanced Scorecard 3.4.13 Porque falham algumas implementaes do Balanced Scorecard SEGUNDA PARTE CAPITULO IV METODOLOGIA 4.1 Metodologia 4.2 Recolha de dados e amostra CAPITULO V ESTUDO DE CASO 5.1 Anlise de Porter e anlise SWOT 5.2 Clarificao da estratgia 5.3 Concepo de um Balanced Scorecard para a Imporvenda 5.3.1 Perspectiva financeira 5.3.1.1 Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.3.2 Perspectiva clientes 5.3.2.1 - Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.3.3 Perspectiva processos internos 5.3.3.1 - Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.3.4 Perspectiva aprendizagem e crescimento 5.3.4.1 - Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos 5.4 Mapa estratgico CAPITULO VI CONCLUSOES E CONSIDERAES FINAIS 6.1 Concluses gerais 6.2 Limitaes e sugestes para investigaes futuras BIBLIOGRAFIA ANEXOS

58 60 61 64 67 68 70 71 72 72 74 76 79 80 83 102 103 109 110 119 120 126 127 129 130 132 133 137

NDICE DE TABELAS Tabela 1 Volume de negcios distribudo por mercados Tabela 2 Definies complementares da estartegia empresarial Tabela 3 Falha nos Sistemas Tradicionais Tabela 4 Apresentao do BSC Tabela 5 O que o BSC Tabela 6 Perspectivas do BSC Tabela 7 Benefcios do BSC Tabela 8 Crticas ao BSC Tabela 9 BSC Global da Imporvenda Produtos Alimentares, SA Tabela 10 Perspectiva Financeira do BSC da Imporvenda Tabela 11 Rcios financeiros estrutura Tabela 12 Rcios financeiros liquidez Tabela 13 Anlise funcional Tabela 14 Ciclo de caixa de 2005 a 2009 Tabela 15 Grau de Alavanca Combinada Tabela 16 Ponto Crtico e Margem de Segurana Tabela 17 RCP Tabela 18 Rcios econmico-financeiros Tabela 19 RL Tabela 20 Indicadores financeiros - real vs budget Tabela 21 Perspectiva Cliente do BSC da Imporvenda Tabela 22 Taxa de satisfao do cliente Tabela 23 PMR Tabela 24 Clientes de cobrana duvidosa Tabela 25 N de clientes novos Tabela 26 Rcios de Vendas Tabela 27 Indicadores da Perspectiva Cliente real vs budget Tabela 28 Perspectiva Processos Internos do BSC da Imporvenda Tabela 29 CMVMC Tabela 30 Novos produtos e vendas destes Tabela 31 VAB ptica da Produo Tabela 32 Produtividade do trabalho Tabela 33 Produtividade salarial

21 26 32 38 38 51 64 66 81 83 85 87 89 91 92 94 96 100 101 101 103 104 105 105 106 106 108 110 112 114 115 116 117

Tabela 34 Qualificao dos trabalhadores e taxa de absentismo Tabela 35 indicadores da Perspectiva Processo Interno Tabela 36 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento do BSC da Imporvenda Tabela 37 N de horas de formao Tabela 38 N de estagirios contratados Tabela 39 Novos programas implementados Tabela 40 Gastos em I&D Tabela 41 Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

117 118 121 122 123 123 125 125

INDICE DE FIGURAS

Figura 1- Organigrama Figura 2 O modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter Figura 3 Funcionamento do Tableau de Bord Figura 4 Metodologia OVAR Figura 5 Tipos de BSC Figura 6 Representao do BSC Figura 7 Relao causa-efeito Figura 8 BSC como sistema de gesto estratgica Figura 9 As matrias-primas do BSC Figura 10 Mapa estratgico Figura 11 A cadeia de valor genrica de uma organizao Figura 12 Os objectivos financeiros e as vrias fases do ciclo de vida Figura 13 Principais indicadores da perspectiva clientes

18 28 35 36 39 39 40 42 46 47 48 52 54

Figura 14 Ligao entre a oferta de valor aos clientes e os principais indicadores de resultados 54 Figura 15 A perspectiva interna o modelo genrico da cadeia de valor Figura 16 Os cinco princpios da organizao focada na estratgia 55 59

Figura 17 As Cinco Foras de Porter no Sector da Salga, secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura Figura 18 Anlise SWOT Figura 19 Processo de gesto estratgica do BSC 77 78 80

NDICE DE GRFICOS Grfico 1 Volume de negcios () Grfico 2 Evoluo mensal das vendas 2009 Grfico 3 Evoluo mensal do Preo Mdio de Venda 2009 Grfico 4 Evoluo do n mdio de trabalhadores Grfico 5 Qualificao do capital Humano 2009 Grfico 6 Distribuio de empresas do sector 2008 Grfico 7 Evoluo mensal dos novos produtos (Pr-cozinhados) 2009

20 21 21 22 23 76 114

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ABREVIATURAS AC Activo circulante AF Autonomia Financeira BSC Balanced Scorecard CMVMC - Custo da mercadoria vendida e das matrias consumidas CP Capital prprio EAF Efeito da Alavanca Financeira EBE Excedente Bruto de Explorao ERE Efeito dos Resultados Extraordinrios FML Fundo de maneio lquido GAC Grau de alavanca combinado GAF Grau de alavanca financeiro GAO Grau de alavanca operacional I&D - Investigao e desenvolvimento NFM Necessidades de Fundo de Maneio PC Passivo circulante PME Prazo mdio de existncias PMP Prazo mdio de pagamento PMR Prazo mdio de recebimento Produtividade K Produtividade salarial Produtividade L - Produtividade do trabalho RAE Rentabilidade do Activo Econmico RBV Rentabilidade bruta das vendas RCP Rentabilidade do Capital Prprio RL resultado lquido RLG Rcio de liquidez geral RLI Rcio de liquidez imediata RLR Rcio de liquidez reduzida SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats TdB Tableau de Bord TL Tesouraria liquida VAB Valor actual Bruto VN Volume de Negcios

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PRIMEIRA PARTE

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CAPTULO I

INTRODUO

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1.1 Contextualizao do problema em estudo

Nas ltimas dcadas o ambiente empresarial alterou-se radicalmente. Passou-se de uma preocupao com a oramentao empresarial para uma preocupao com o valor da empresa. A evoluo dos mercados criou a necessidade de adoptar sistemas de controlo de gesto adaptados s necessidades da organizao. Para tal, o processo estratgico desempenha um papel importante na medida em que permite definir um processo de estratgia que visa alcanar uma performance ptima e um sucesso no longo prazo atravs de uma diferenciao ou at de uma vantagem competitiva face s demais concorrentes. Existem outros factores que podero influenciar a performance de uma determinada organizao e que no esto directamente afectos estratgia definida pela empresa, tais como, contexto ambiental, sociocultural, econmico-social, politico-legal e caractersticas estticas e dinmicas da organizao. As Cinco Foras de Porter tambm podero influenciar a performance. Torna-se, assim, necessrio enredar por caminhos que permitam analisar e avaliar a empresa no seu todo. Os dados histricos da contabilidade tradicional deixaram de ser os mais adequados e passou-se a ter uma necessidade de gerir activos que no so possveis de medir, isto , passou-se da simples utilizao de indicadores financeiros (modelos tradicionais) para a utilizao de indicadores financeiros mais robustos e no financeiros (modelos emergentes). A sua anlise conjunta permitir conseguir uma anlise mais completa e concisa de performance da organizao. Ser esta informao que permitir aos gestores agir atempadamente perante situaes de mercado que se podem revelar ameaas. O BSC foi um dos modelos criados que permitia conjugar indicadores financeiros e no financeiros atravs de quatro perspectivas onde trs delas se referem a activos intangveis. So estes que permitiro alcanar bons resultados financeiros atravs de uma relao causa-efeito e conseguir um sucesso no longo prazo. Este modelo tem sido objecto de anlise em vrios estudos mas na sua maioria no estudada a sua aplicao em empresas que no utilizem o BSC. 1.2 Motivao para o estudo e relevncia do tema

Considerando a situao econmica e financeira da empresa em questo e a sua estrutura organizativa, a aplicao de um mtodo de avaliao da performance tornou-se um ponto essencial a desenvolver para que a empresa prossiga com a sua actividade no longo prazo e consiga alcanar o sucesso.

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Para tal, o BSC revelou-se um modelo possvel de aplicar empresa em estudo e, assim, tornou-se ponto central neste relatrio. Para alm de tudo de tudo isto, uma das principais motivaes para este tema foi o desafio lanado pela directora financeira da Imporvenda em criar indicadores possveis de aplicar empresa e assim contribuir com uma parte do controlo financeiro que ainda no tinha sido iniciado at data.

1.3- Objectivos da investigao

Ao longo deste relatrio o objectivo principal ser analisar a performance da Imporvendaprodutos alimentares, SA atravs da aplicao de indicadores de desempenho integrados na metodologia do BSC. Para tal, procurarei abordar os seguintes objectivos de pesquisa: - Apresentar e caracterizar a empresa referindo as funes de cada sector e correspondente grau de hierarquia. - Realizar uma anlise da envolvente com base nas Cinco Foras de Porter e uma anlise SWOT empresa de maneira a averiguar qual o peso da envolvente na performance da organizao, as ameaas e os seus pontos fortes e fracos face s suas concorrentes. Irei neste ponto realizar uma pequena abordagem rede industrial existente no Distrito de Aveiro. - Apresentar e clarificar a estratgia da empresa, a misso, viso, valores e politica seguida, tentando definir objectivos e metas estratgicas a alcanar no longo prazo com a aplicao de um sistema de avaliao de desempenho. Irei tambm averiguar se existe uma gesto estratgica a ser utilizada, actualmente, e verificar se essa gesto aplica indicadores de avaliao de performance, financeiros ou no financeiros, atravs de um inqurito feito directora financeira da empresa. - Apresentar as quatro perspectivas possveis de aplicar empresa e seus indicadores integrantes definindo-os e realizando uma breve anlise aos valores obtidos durante o perodo da amostra. Ainda nesta fase procurarei olhar para os valores obtidos pelo Banco de Portugal num estudo de anlise ao sector. Tambm ser feita uma anlise comparativa com os valores oramentados para 2009 e posteriormente sero referidas propostas para corrigir esses desvios. - Construir um possvel mapa estratgico

Para desenvolver estas questes de pesquisa ser feita inicialmente uma reviso bibliografia para suportar a aplicao prtica dos indicadores, dado que no existe nem nunca existiu qualquer modelo de avaliao estratgica implementado na empresa em estudo.

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CAPTULO II

APRESENTAO DA EMPRESA E ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTGIO CURRICULAR

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2.1- A Imporvenda, Produtos Alimentares, SA

2.1.1 Evoluo histrica A Imporvenda: produtos alimentares, SA, fundada em 1992 e com sede em Famalico, comeou por desenvolver a actividade de importao e comercializao de bacalhau salgado seco por grosso. A consolidao no sector e o seu rpido crescimento em volume de negcios, a partir de 1994, permitiram a aquisio de novas instalaes na cidade de Gafanha da Nazar, distrito de Aveiro, onde se procede transformao do bacalhau e uniformizao da qualidade do produto. A sede em Famalico funciona, desde ento, como entreposto de vendas. Em 1996, aps ter conquistado o mercado nacional pela qualidade dos seus produtos, empreendeu a sua expanso alm fronteiras dedicando-se exportao de bacalhau salgado seco para a Europa Central e Brasil. Em 2003, j com o certificado de qualidade NP EN ISSO 9002, a exportao atingiu 62% do valor total de vendas da empresa, tendo desenvolvido o seu campo de actuao na transformao do bacalhau. D ainda incio transio de um Sistema de Garantia da Qualidade para um Sistema de Gesto de qualidade, obtendo a certificao NP EN ISSO 9001: 2000 em Maro de 2004.

Hoje a sua actividade incide em trs ramos de produo distintos: - Transformao de bacalhau salgado seco - Transformao de bacalhau salgado verde - Transformao de bacalhau demolhado ultracongelado
Impovenda, Produtos Alimentares, SA

De acordo com a Classificao das Actividades Econmicas (CAE Rev.3) a Imporvenda enquadra-se no sector CAE 10204 Salga, Secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura. Esta empresa integra-se, tambm, na classe de dimenso das Mdias empresas e na natureza jurdica das sociedades annimas. A esta empresa est associada a marca DIAS que representa a maior parte dos produtos que entram no mercado final, nomeadamente Pr-cozinhados, bacalhau demolhado e ultracongelado e afins.

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2.1.2 Organizao interna

Actualmente, classificando-se como uma mdia empresa e, ainda como uma empresa familiar, apresenta caractersticas muito prprias quanto desagregao de poder e quanto gesto interna. Nesta empresa, quem faz a gesto o dono e igualmente nico administrador, ou seja, a gesto feita por uma s pessoa que controla todas as decises que devero ser tomadas ao longo do ano. No existe um plano de estratgia, as decises so tomadas de acordo com o surgimento das situaes e com as decises que o administrador considera serem as melhores, usando como base o conhecimento adquirido ao longo dos anos, no havendo aplicao directa de indicadores financeiros ou no financeiros. Quanto desagregao de poder, apesar de haver uma distribuio de funes, no existe desagregao, dado que no so tomadas nenhumas decises sem que o administrador aprove. Para alm disto, a empresa encontra-se dividida em 10 departamentos: stock, tesouraria, importao/exportao, vendas, produo, recursos humanos, financeiro, administrativo, comercial, e de vendas.

Figura 1 - Organigrama Administrao Departamento financeiro

Departamento comercial

Departamento vendas

Stock

Tesouraria

Imp / exportao

vendas

Produo

Recursos humanos

Fonte: Imporvenda-Produtos Alimentares, SA

No departamento administrativo so tomadas todas as decises respeitantes gesto estratgica inclusiv todas as decises que tenham que ser tomadas pelos outros departamentos.

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No departamento financeiro tomam-se todas as decises relativas s contas da empresa, analisar pagamentos a fornecedores e relaes com bancos. importante citar que nenhuma deciso tomada sem o consentimento da administrao. No departamento comercial trata-se de todos os assuntos que estejam relacionados com a inovao do produto e melhoria dos mesmos, sendo tambm o responsvel pela aprovao das propostas apresentadas pelo departamento de vendas. No departamento de vendas so apresentadas todas as propostas para novos clientes e fornecedores tendo que ser aprovadas pelo departamento comercial. Relativamente ao stock, a responsvel quem trata dos lanamentos dos movimentos de stock, do seu controlo, das descargas e de outros assuntos. Na tesouraria, a responsvel trata das contas correntes, dos pagamentos aos fornecedores e dos recebimentos dos clientes. Os assuntos relativos a letras e outros assuntos como os crditos bancrios tambm so tratados neste departamento. importante ter em ateno que nada decidido sem a aprovao do departamento financeiro e por conseguinte sem a aprovao do departamento administrativo. Relativamente importao e exportao, a responsvel quem trata das exportaes de produto final para o mercado externo e quem trata da emisso de documentos necessrios relativamente importao de matrias-primas. neste departamento que se trata de toda a burocracia relativa importao de matria-prima e exportao de produto final. Como em todos os departamentos necessrio ter a aprovao da administrao. No departamento das vendas, trata-se da emisso de facturas e todos os documentos relacionados com as vendas para clientes e compras, tudo do mercado nacional. Neste departamento tambm se tratam das cobranas a clientes de cobrana duvidosa. O departamento dos recursos humanos aquele que mais directamente se relaciona com a produo. A responsvel pelo departamento quem faz o processamento dos salrios e trata de todas as questes relacionadas com o capital humano. A produo o departamento base da empresa pois a que se processa toda a actividade, havendo responsveis de gesto dessa rea. Por fim, e como j referi anteriormente, para qualquer deciso a tomar necessrio ter a aprovao do responsvel da administrao. As caractersticas da empresa tornam extremamente difcil uma maior desagregao do poder, por resistncia do responsvel e por uma no adaptao constante mudana, tanto na forma de gesto como na organizao da prpria empresa.

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2.1.3 - Actividade comercial

A actividade comercial da Imporvenda registou um crescimento de 0,08% de 2005 para 2008, apresentando um valor relativamente semelhante em ambos os anos. Por outro lado ao olharmos para 2009 verificamos que o volume de negcios diminuiu 53,98% face a 2008 devido insuficincia de recursos financeiros e de crdito para assegurar as campanhas de aprovisionamento de matria-prima que poderiam viabilizar um volume mais elevado de vendas. De 2005 para 2006 verificou-se um decrscimo de 18,06% contrariamente ao aumento de 47,37% no seguinte ano que se deveu ao facto de a empresa ter apostado no mercado de Angola, que em conjunto com o volume de negcios para o Brasil registaram um aumento de 29,76% relativamente ao ano de 2006. De 2007 para 2008 voltou a verificar-se um decrscimo de 17,13% auferindo um volume de negcios de 11.190.638 contra os 13.373.421 em 2007, tendo sido mais significativo no mercado externo (Brasil e Angola).
Grfico 1 - Volume de Negcios ()

volume de negcios ()
20000000 10000000 0 volume de negocios() media do sector

Fonte: Elaborao com base em dados dos Relatrios de Contas Anuais e do Banco de Portugal

Esta diminuio deveu-se s restries de natureza financeira nomeadamente as que se prendem com o financiamento de operaes externas, o que retirou empresa instrumentos indispensveis ao normal prosseguimento da sua actividade comercial. Em 2008, faziam parte do mercado intracomunitrio a Espanha, Frana, Grcia, Reino Unido e Itlia. Para 2009 a diminuio voltou a sentir-se mostrando somente o mercado de Itlia e Brasil como responsveis por mais de dois teros das vendas totais. Apesar destas condies, a actividade da empresa manteve-se sustentvel pois mantiveramse seguros os principais mercados de destino dos seus produtos, em especial o mercado brasileiro. O montante total de negcios encontrava-se distribudo em:

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Tabela 1 Volume de negcios distribudo por mercados 2005 Mercado interno Mercado intracomunitrio Outros TOTAL 1557972 7118193 11181811 1253347 6460893 9162521 1602035 8383387 13373421 2480732 6142294 11190638 2897879 1179423 5149939 2505646 2006 1448281 2007 3387999 2008 2567612 2009 1072637

Fonte: Elaborao com base nos Relatrios de Contas Anuais

Ao olharmos para a mdia do sector verifica-se que no existem grandes disparidades de valores, isto , o volume de negcios no foi muito dspar. Se partirmos de uma anlise anual para mensal, tomando o ano de 2009 como referncia, verifica-se que existem grandes oscilaes nas vendas mensais.

Grfico 2 - Evoluo mensal das vendas - 2009 3000000,00 2500000,00 2000000,00 1500000,00 1000000,00 500000,00 0,00

vendas vendas kg PMV

Fonte: elaborao prpria com base em dados cedidos pela empresa

Grfico 3 - Evoluo mensal do Preo mdio de Venda - 2009 1

2 1,5 1 0,5 0

/kg

PMV

Meses Fonte: elaborao prpria com base em dados cedidos pela empresa

PMV = Vendas () / Quantidade vendida (kg)

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O carcter sazonal deste tipo de actividade implica que existam pocas de vendas altas e baixas, consoante a procura do consumidor e a altura mais propcia ao consumo deste tipo de produto. Para tal, verifica-se que os meses de Outubro, Novembro e Dezembro so aqueles em que as vendas atingem um valor mximo, contrariamente aos meses de Vero, altura no to propcia ao seu consumo. Os meses de vendas elevadas justificam-se pelas festas tradicionais portuguesas, como o caso do Natal, que obriga o consumidor a aumentar a procura deste bem e consequentemente a sua oferta. Este aumento das vendas implica que o preo tambm reaja ao aumento da procura atingindo o valor mximo. O preo mdio total ser menor nestes meses. Excepcionalmente o ms de Abril revela-se aquele com mais vendas atingindo os 2.600.562,54.

2.1.4 - Recursos Humanos

Em mdia a Imporvenda manteve o seu nvel de trabalhadores estvel no perodo de 2005 a 2008.

Grfico 4- Evoluo do n mdio de trabalhadores

N mdio de trabalhadores
n mdio de trabalhadores mdia do sector 60

60 32

60 40

60 39

50

2005 2006 2007

2008

2009

Fonte: Elaborao com base em dados dos Relatrios de Contas Anuais e do Banco de Portugal

Como reverso da evoluo dos anos anteriores, 2009 registou o nmero mais baixo de trabalhadores, fixando-se nos 50. Quanto ao nvel etrio verificou-se que em 2009 a maioria do capital humano tinha o 4ano, seguindo-se do 6 ano.

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Grfico 5 Qualificao do capital humano - 2009 licenciatura 10%

Qualificao dos recursos humanos 2009

bacharel 8% 12ano 16%

4ano 24% 9ano 28% 6ano 14%

Fonte: Elaborado com base em informao fornecida pela Gestora de Recursos Humanos

Tambm importante referir que a maioria do capital humano do sexo feminino. Comparativamente mdia do sector verifica-se que a empresa em questo tem um volume de capital humano bastante superior no perodo de 2006 a 2008. Note-se que em 2006 a empresa tinha 60 trabalhadores contra os 32 da mdia do sector.

23

2.2 Estgio Curricular 2.2.1 Breve descrio do estgio curricular

O estgio curricular que frequentei para finalizar o mestrado em Economia ocorreu no perodo de 10 de Novembro de 2009 a 7 de Maio de 2010, na Imporvenda-Podutos Alimentares, SA, sedeada na Gafanha da Nazar, Distrito de Aveiro. O estgio foi integrado no departamento financeiro, sendo a minha orientadora na empresa a directora financeira, Dr. Ana Sofia Costa. As principais funes do estgio consistiam em:

Anlise de indicadores de produo tais como, actividade do ms, custo da mo-de-obra

directa e indirecta, valor dos OVH, inactividade, entre outros. Anlise dos desvios do custo padro VS real do ms dos principais produtos. Elaborao mensal do total de custos da empresa por natureza e centro de custo. Anlise de custos industriais e de contabilidade de gesto

Para alm destas principais funes que me foram atribudas no inicio do estgio tambm procurei assimilar conhecimentos nas mais variadas reas integrantes da empresa acompanhando o trabalho das minhas colegas e participando em algumas das suas funes. O controlo de stock foi uma das funes que exerci e que no me tinha sido atribudo no inicio do estagio. Tambm auxiliei as minhas colegas no que diz respeito facturao e ao controlo de contas corrente de fornecedores. Poderei assim dizer que o perodo de estgio de seis meses foi curto para conseguir desenvolver um trabalho mais consistente, mas consegui corresponder s funes que me foram atribudas e, acima de tudo, consegui aprender bastante do dia-a-dia empresarial.

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CAPTULO III

Enquadramento terico

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3.1- Processo estratgico

Avaliar resultados e desempenhos algo essencial no quotidiano empresarial. Para tal, a definio de uma estratgia importante para que se consiga alcanar o sucesso, centrando-se na criao de mais valor e de uma vantagem competitiva relativamente s demais concorrentes. Note-se, por exemplo, as definies consideradas por Adriano Freire (1997) e Michael Porter (1998), em que, o primeiro considera a estratgia como uma gesto criteriosa dos seus recursos distintivos para criar produtos e servios que alcancem uma aceitao no mercado superior da concorrncia, seguindo Porter que considera estratgia como a busca deliberada de um plano de aco para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Cardoso (1997) refere que Qualquer estratgia, para ser implementada com sucesso ao longo do tempo, requer o empenho, energia e criatividade dos seus membros, o que s possvel se houver um sentido tico capaz de motivar as pessoas e criar um sentido de orgulho pelo seu trabalho

Afirma-se, ento, que a estratgia uma forma de conseguir alcanar uma melhor performance e uma diferenciao face s restantes concorrentes. Esta traduz-se num plano que rene os objectivos, politicas e aces da organizao com vista a alcanar o sucesso e uma vantagem competitiva sustentvel. Adriano Freire (1997) refere ainda outras definies abordadas por outros autores como:

Tabela 2- Definies complementares de estratgia empresarial Definio Plano que integra os principais objectivos, polticas e sequncias de aces num todo coerente. Plano unificado, completo, integrado, concebido para garantir que os objectivos bsicos da empresa so alcanados. Padro de objectivos e principais politicas para os alcanar, expressos de maneira a definir em que negocio a empresa est ou dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser. Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre a competio. Padro num conjunto de decises e aces. Kenichi Ohmae (1982) Henry Mintzberg (1985) Criao de uma adequao entre as actividades da empresa. Michael Porter (1996) Autor James Brian Quinn (1980) William Glueck (1980) Kenneth Andrews (1980)

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Qualquer estratgia, para ser implementada com sucesso ao longo do tempo, requer o empenho, energia e criatividade dos seus membros, o que s possvel se houver um sentido tico capaz de motivar as pessoas e criar um sentido de orgulho pelo seu trabalho. Fonte: Adaptado de Freire (1997)

Lus Cardoso (1997)

Torna-se evidente que a definio de uma estratgia dentro de uma determinada organizao primordial para que se consiga um bom desempenho. A sua importncia mais visvel em perodos de pior desempenho, quando os objectivos no esto a ser alcanados como se previa. Uma conquista de maior quota de mercado por parte das empresas concorrentes ou at uma diminuio das vendas levar a que os gestores entendam que s uma estratgia direccionada para os pontos principais da empresa que levar a um sucesso sustentvel no longo prazo. Isto leva a que estratgia seja vista como um conjunto de decises e aces da empresa que de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes maior valor que o oferecido pela concorrncia, quer ao nvel do preo, quer da performance, rapidez ou servio (Freire, 1997). Existem vrios autores, como Manica (2009) que referem que o processo estratgico deve ser dividido em duas fases: formulao e implementao. Para outros, como Freire (1997), o processo estratgico vai mais alm, subdividindo-se em pensamento estratgico, planeamento, formulao e posterior implementao. Este considera que antes de haver um plano formal e completo da estratgia, existe uma viso integrada da actuao da empresa, no necessariamente clara ou completa. A fase da formulao da estratgia, segundo Sun Tzu referido no livro de Freire (1997), dever respeitar quatro princpios fundamentais:

- Princpio da escolha do local de trabalho: seleco dos mercados onde a empresa vai competir. - Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. - Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa. - Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias.

nesta fase que se d o desenvolvimento da estratgia em si, onde se define a misso, a viso (metas), os valores e, por fim, os objectivos e indicadores estratgicos de maneira a definir um plano de aco que poder incluir as vendas, melhoria de processos chave e oramentos (Kaplan e Norton, 2008). Seguidamente, encontra-se a implementao das orientaes definidas na formulao e posterior controlo.

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Para alm deste ponto, muitos outros autores salientam a importncia da envolvente externa no desempenho da organizao. Cardoso (1997) considera o contexto ambiental geral (factores scio-culturais), econmico-social (tendncia da inflao, etc), tecnolgico (politica de I&D, etc) e politico-legal (situao politica, etc) como factores que podem influenciar o sucesso da performance industrial. Manica (2009) considera que as caractersticas estticas organizacionais, como a idade e o tamanho da organizao, e caractersticas dinmicas, como a rotina e os processos de negcio so factores importantes quando se analisam os resultados finais obtidos por uma determinada organizao. Para alm destes, as cinco foras de Porter tambm so factores importantes na anlise da envolvente externa (Porter et al (1998)). Estas foras resumem-se a: grau de rivalidade, poder de negcio dos clientes e dos fornecedores, ameaa de novos concorrentes e de produtos substitutos. Considerando o grau de rivalidade, este influencia o nvel de preos praticados, o ritmo da inovao do produto e a capacidade instalada. Se este grau de rivalidade for muito elevado, a rendibilidade global ser prejudicada, enquanto se a competio for baixa, os preos e as margens sero tendencialmente mais baixos. No que diz respeito ao poder negocial dos clientes, se for muito elevado, os preos sero tendencialmente mais baixos e as prestaes de servios adicionais gratuitos, o que levar a uma fraca rendibilidade. Se este poder estiver do lado dos fornecedores e se for elevado conduzir a preos que influenciam o negcio, como a existncia de produtos substitutos, o nmero de fornecedores, os custos de mudana de fornecedores, entre outros. Na ameaa de novos concorrentes, o nvel de rivalidade de um sector ser determinado pelas barreiras entrada, pela atractividade presente ou esperada do mercado, entre outras. Por fim, na ameaa de produtos substitutos esta depender do desempenho dos produtos substitutos, dos custos de mudana, da propenso do comprador para substituio, do poder financeiro dos sectores, entre outros. A anlise completa-se avaliando o papel do Estado pois a fora mxima que influencia estas Cinco Foras de Porter (Porter et al (1998)).

Figura 2- O modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter Ameaa de novos concorrentes

Poder negocial dos fornecedores

Competio existente entre os actuais concorrentes

Poder negocial dos clientes

Ameaa dos substitutos

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Fonte: Cardoso, (1997)

A par desta anlise comum realizar-se uma anlise SWOT empresa, isto , relacionam-se os seus pontos fortes e fracos com as principais tendncias do meio envolvente, de maneira a gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas (Freire, 1997). Todos os factores enunciados, inclusiv as Cinco Foras de Porter influenciam o sucesso de um determinado processo estratgico. Mas, para alm destas, tambm necessrio ter em considerao o ajuste da estratgia definida com as caractersticas da organizao e competncia dos rgos de liderana que devero estar focalizados na determinao e comunicao do posicionamento da organizao (Porter, 1998).

Apesar de todo o cuidado na definio da estratgia, nem sempre o sucesso obtido, pois podero ocorrer desvios entre a formulao e implementao. Para tal, surge a necessidade de criar sistemas de controlo estratgico que permitam analisar e identificar esses desvios de forma a corrigir e a reformular o processo (Manica, 2009; Norreklit, 2000). Estes sistemas sero abordados mais pormenorizadamente ao longo do relatrio.

3.2 A avaliao da performance

A definio de um processo estratgico tem por objectivo guiar a empresa para alcanar o sucesso no longo prazo. Para tal, necessrio avaliar o desempenho crescente da organizao ao longo dos tempos na medida em que necessrio saber como que a empresa est a seguir a sua estratgia definida e a conseguir detectar possveis desvios. 3.2.1 Caracterizao do conceito

Os primeiros trabalhos sobre a avaliao de desempenho remontam dcada e 80 do sculo XIX. Nesta poca a avaliao do desempenho estava ligada aos aspectos financeiros da organizao, tais como, o lucro, a rendibilidade e a produtividade. No se consideravam os activos intangveis, ponto essencial nos dias de hoje (Costa, 2009). Os resultados alcanados justificam a importncia da avaliao do desempenho e representam a imagem da organizao para o exterior, inclusive, para os investidores e potenciais. Bourne et al (2003) considera que a avaliao de desempenho inclui pontos como: uso de um conjunto de medidas de desempenho multi-dimensionais incluindo medidas financeiras e no

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financeiras; s relevante quando inserida num quadro conceptual de gesto que permita o julgamento das aces em termos de eficincia e eficcia. A avaliao de desempenho assume a existncia de um padro em que se decide o que medir, como realizar a recolha de dados, processamento, analise e interpretao. Zairi (1994) considera que a componente humana est a dificultar a avaliao do desempenho. A questo no como fazer a avaliao mas sim como faze-la de forma eficaz, para que se atinjam os objectivos estratgicos definidos (Costa, 2009). Existem diversos mtodos de avaliao de desempenho. Inicialmente surgiram os modelos tradicionais que s incorporavam informao financeira. Mas, estes sistemas s se encontravam virados para o interior da organizao, no a analisavam num todo e focavam-se para o passado (Bourne et al (2003). Posteriormente surgiram novos mtodos de avaliao mais criteriosos e abrangentes que para alm de considerarem indicadores financeiros tambm incorporavam indicadores no financeiros. O BSC e o TdB so dois exemplos desses modelos, estes que iro ser abordados mais frente. Bitici et al (2002) afirmam que se a alterao que se verifica na avaliao do desempenho devido a vrias razes como a mudana a natureza do trabalho, competitividade crescente, exigncias externas em mudana, entre outras. Estes factores so alguns que obrigam as organizaes a mudarem ao longo dos tempos para que consigam sobreviver no longo prazo. Kennerley e Neely (2003) afirmam que muitas organizaes tm rompido com modelos e incorporadas novas tcnicas de avaliao de desempenho para que consigam atingir patamares superiores. Esta questo levou a um desenvolvimento de mtodos de avaliao de desempenho mais criteriosos, com relevncia nos activos intangveis. 3.2.2 Importncia da ligao estratgica com a avaliao da performance

Perante as mudanas dos mercados actuais torna-se necessrio olhar para aspectos fora da organizao. A concorrncia cada vez mais feroz o que implica a necessidade de seguir estratgias assentes na diferenciao que permitam a criao e entrega de valor aos clientes superando o que conseguido pelos concorrentes (Porter, 1998). Esta questo implica uma maior preocupao com a gesto interna das organizaes o que auxilia o alcanar dos objectivos definidos. A determinao e execuo da estratgia, bem como a avaliao do desempenho so fundamentais para garantir o sucesso. Letza (1996) considera que a principal funo da avaliao do desempenho num contexto estratgico organizacional dotar de meios de controlo para cumprir a misso e a estratgia da organizao.

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Neely et al (1994) consideram a avaliao do desempenho como um elemento essencial no controlo estratgico. necessrio que exista um alinhamento entre a avaliao do desempenho e a estratgia empresarial sendo importante a estabilidade entre a tomada de deciso e a aco. Estes autores consideram que as organizaes que conseguirem alcanar este alinhamento iro competir no mercado pela qualidade e no pelo preo. Sistemas de avaliao de desempenho como o BSC so encarados como ferramentas de alinhamento da estratgia de uma forma dinmica. Estes podero ser utilizados, tambm, para acompanhar e controlar os aspectos fundamentais para o sucesso da organizao. Permitem, tambm, organizar a informao relativa evoluo das organizaes, dos mercados e dos clientes em detrimento das medidas tradicionais que reflectem perspectivas histricas (indicadores financeiros). Em suma, procura-se que a avaliao do desempenho adopte uma perspectiva mais estratgica, procurando expandir mtodos e ferramentas que agreguem medidas de desempenho ajustadas com a estratgia empresarial, num contexto de rpida mudana. 3.2.3 Instrumentos para avaliao da performance

Torna-se necessrio que existam sistemas de controlo e avaliao que analisem a estratgia formulada e verifiquem se est a ser correctamente aplicada, contribuindo para a criao de valor e vantagem competitiva. Para alm disto extremamente importante os indicadores estabelecidos pois destes que depende a avaliao do desempenho de uma determinada organizao sobre vrias perspectivas. Para tal, existem vrios sistemas de avaliao estratgica ao longo da literatura, inicialmente considerando indicadores financeiros e posteriormente complementando a avaliao com indicadores no financeiros, perante as limitaes verificadas pelos indicadores financeiros.

3.2.3.1- Indicadores financeiros e suas limitaes

Os indicadores financeiros tm sido a base de definio e clculo das medidas e indicadores de desempenho sendo aceites pela generalidade pois esto bem testados e produzem sinais considerados claros. No entanto, apesar de estes serem bem aceites e terem tido sucesso na era industrial, no conseguem responder s competncias e conhecimentos das organizaes actuais, em que a criao de valor se baseia em activos intangveis (Kaplan e Norton, 1992).

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Estes indicadores encontram-se dentro dos sistemas tradicionais, que apesar de evoludo ao longo dos tempos no perduraro at aos dias de hoje, pois, como refere Malina e Selto (2001), toda a literatura desenvolvida desde os anos 80 mostrava que as medidas tradicionais eram insuficientes para guiar decises estratgicas num mundo de rpida mudana e de forte competitividade. Estes autores referem ainda que vrios autores aconselharam formas de gesto e avaliao de desempenho baseadas em medidas no financeiras, como a qualidade, produtividade, gesto da informao e do conhecimento, relaes com clientes e com fornecedores, formao e motivao dos recursos humanos e capacidade de reaco a oportunidades e ameaas. As medidas financeiras tambm no reflectem as decises correntes de recursos e no permitem medir activos intangveis, que nos dias de hoje tm tanto ou mais valor que o activo imobilizado (Monteiro, 2006; Norreklit, 2000). Kaplan e Norton (1996) referem que os indicadores financeiros so inadequados para orientar e avaliar a trajectria da empresa num ambiente competitivo, pois so indicadores de ocorrncia, no contam toda a histria da informao passada e no fornecem orientaes adequadas para as aces que devem ser realizadas hoje e amanha para criar valor financeiro futuro. Letza (1996) argumenta ainda que muitos gestores procuram formas que lhes permita retirar compensaes imediatas sacrificando a robustez do negcio no longo prazo em troca de ganhos de curto prazo. Manica (2009) refere, ainda, outras falhas consideradas pelos mais variados autores.

Tabela 3- Falha nos Sistemas Tradicionais Falha Destacam a performance financeira de curto prazo Autor Fu e tal(2008);Kaplan e Norton (1996); Ittner e Larcker (1998); Bourguignon e tal (2004); Neely e Al Najjar (2006); Malina e Selto (2001) Falham na ligao da estratgia de longo prazo com as aces de curto prazo Provocam um gap entre formulao estratgica e implementao No reflectem a melhoria contnua e a inovao, variveis que se mostram fundamentais para a sobrevivncia das organizaes nos nossos tempos. Permitem somente uma viso histrica do desempenho das organizaes Kaplan e Norton (1992); Ittner e Larcker (1998) Fu e tal (2008); Ittner e Larcker (1998); Bourguignon e tal (2004); Malina e Selto (2001) Fu e tal (2008); Kaplan e Norton (1996 a); Bourguignon e tal (2004) Kaplan e Norton (1992); Malina e Selto (2001)

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Fonte: Adaptado de Manica (2009)

Traduz-se a noo que os indicadores financeiros no so suficientes para suportar um sistema de avaliao de desempenho devido relevncia dos activos intangveis e sua capacidade de criar valor no longo prazo, que no considerada pelos indicadores no financeiros. Torna-se ento necessrio a criao de indicadores multidimensionais para que se abarque vrias perspectivas e se consiga analisar a organizao no seu todo. Muitos modelos foram apresentados como possveis dentro dos quais o BSC. 3.2.3.2- Sistemas de avaliao de desempenho na actualidade sistemas emergentes

A par de todas as limitaes dos sistemas tradicionais surgiram os sistemas emergentes, que para alm de inclurem indicadores financeiros que foram aperfeioados, incluam tambm indicadores no financeiros. Debusk et al (2003) referem que devido aos problemas dos sistemas tradicionais surgiram novas medidas financeiras com focus para o cash-flow e criao de valor. Para alm dos financeiros novos factores foram introduzidos com nfase para os Forward-looking que incluam a satisfao do cliente, satisfao dos empregados, inovao do produto e do processo, envolvente da comunidade e taxas de defeito. Ittner e Larcker (1998) seguem a mesma linha de pensamento e referem que estes indicadores permitem corrigir as falhas dos sistemas tradicionais como o caso da no considerao de activos intangveis e perda de habilidade preditiva. Estes indicadores consideram o valor da organizao e os factores que levam criao de valor de negcio fundamental para o sucesso no longo prazo. Wiersma (2008) afirmam que os indicadores financeiros actuais so melhores indicadores de futura performance em comparao com os indicadores tradicionais financeiros, dado que olham mais para as causas e no para os resultados finais garantindo uma linha vivel para atingir sucesso no longo prazo. Pun e White (2005) afirmam, tambm, que estes sistemas so importantes na traduo da estratgia da organizao em resultados. Sioncke e Parmentier (2007) tambm evidenciam a importncia destes sistemas, referindo que a qualidade destes ser tanto maior quanto a incluso nos indicadores da ponderao das vantagens competitivas da organizao, dado que, essencial para o crescimento no longo prazo. Estes autores tambm referem que para alm de uma boa estratgia e de bons indicadores, a

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capacidade e habilidade de executar a estratgia tambm importante na conquista de sucesso e vantagem competitiva. Mas, apesar destes terem surgido como resposta aos sistemas tradicionais no se encontram livres de crticas. Bourne et al (2000) referem que as concepes destes modelos permitem saber que tipo de medidas devem ser utilizadas mas no ajudam as organizaes a implementar o sistema de avaliao de desempenho. Cria-se, ento, a noo que a formulao dos indicadores a utilizar deve iniciar-se com uma anlise da complexidade da organizao e das caractersticas do ambiente em que actua (Costa, 2009).

Dentro destes sistemas surgiram vrios modelos entre os quais o modelo Tabeau de Bord e o Balanced Scorecard, estes que sofreram mais importncia ao longo dos tempos (Pun et White, 2005; Bourguignon et al, 2004). Bourguignon et al (2004) refere que o BSC o sistema mais divulgado sendo um precedente do Tableau de Bord. Ambos traduzem a estratgia e a viso em objectivos e indicadores, reforam a ideia de antecipao em vez de reaco e ligam as decises de topo com as aces dos colaboradores.

De seguida apresentarei dois dos principais instrumentos de avaliao que se mostraram pertinentes para este estudo.

3.3 - Tableau de Bord

O aparecimento do Tabeau de Bord foi muito antes do BSC existindo alguns autores que o consideram responsvel pelo aparecimento do BSC (Bourguignon et al, 2004). Este mtodo teve muita importncia em Frana e surgiu em 1932, tendo existido muitas definies pelos mais variados autores. Inicialmente era utilizado simplesmente como um sistema de reporting permitindo controlar a realizao de objectivos fixados previamente, ferramenta de diagnstico, reaco e dilogo hierrquico (Bourguignon et al, 2004). Perante todas as crticas tornou-se um mtodo mais conciso com os objectivos da organizao incluindo indicadores financeiros e no financeiros que traduzem a misso e viso da organizao (Debusk et al, 2003; Epstein e Manzoni, 1998; Bourguignon et al, 2004). O seu funcionamento pode ser traduzido como:

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Figura 3- Funcionamento do Tableau de Bord

Misso Viso

Objectivos

Factores crticos de sucesso (KSF)

Indicadores chave de performance (KPI)

Fonte: Manica, 2009

O desenvolvimento do TdB envolve a traduo da viso e da misso num conjunto de objectivos gerais a partir do qual a unidade identifica os factores chave de sucesso e, em seguida, traduzem-se numa srie de indicadores chave de desempenho. O objectivo principal dos indicadores de performance assegurar a coerncia entre as aces nas organizaes e convergncia com os objectivos estratgicos analisando consequentemente as causas de performance (Epstein e Manzoni, 1998). O TdB poder incluir indicadores de qualidade, sociais, orientados para o cliente e para o processo. Outros autores tambm consideram a incluso de indicadores de uma perspectiva de aprendizagem considerando que o TdB uma base para a aprendizagem das relaes causa/efeito das aces (Bourguignon e tal, 2004). Epstein e Manzoni (1998) referem, tambm, que este apresenta vrios benefcios como: d a cada gestor uma viso sucinta e peridica da performance como um guia para a tomada de deciso; permite uma descentralizao das responsabilidades; fora cada sub-unidade a posicionar-se no contexto da estratgia global da empresa e as responsabilidades de outras sub-unidades e identifica a correspondncia entre KSF e KPI; permite direccionar a agenda dos gestores e as discusses no interior das organizaes; fornece uma oportunidade para aprendizagem ao longo da organizao, reforando a misso global. Existem vrios mtodos de construo do Tableux de Bord entre os quais o mtodo OVAR (Objectives Variables dAction Responsables), ilustrado seguidamente (Bourguignon et al (2004)):

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Figura 4- Metodologia OVAR

Fonte: Bourguignon et al (2004)

Este mtodo pressupe que um objectivo depende de algumas variveis de aco ou factores chave para a implementao do plano de aco (Bourguignon et al, 2004). Aqui, a construo do TdB comea na gesto de topo onde se definem as variveis de aco e os objectivos gerais. As responsabilidades so depois delegadas para o nvel abaixo e os responsveis por este nvel definem as suas variveis de aco e objectivos (OVAR) e assim sucessivamente (Bourguignon et al, 2004).) Os objectivos interligam-se e para cada objectivo, varivel de aco ou plano de aco definido no mnimo um indicador de performance. Para cada indicador ter que se encontrar um standard referencial que pode ser baseado em resultados histricos, benchmarks ou objectivos. necessrio, tambm, haver um sistema de coerncia entre objectivos e medidas de performance entre os diferentes nveis de OVAR e tero de ser, tambm, coerentes com os objectivos globais (Bourguignon e tal, 2004). Cada nvel hierrquico superior ter que sintetizar de forma coerente a informao contida nos nveis hierrquicos inferiores. Este documento ter sempre que ser conciso e sinttico para que no se rena muita informao que no seja relevante, de maneira a tornar a sua utilizao mais fcil e rpida.

3.4- Balanced Scorecard

Considerando as caractersticas da organizao em estudo e, tendo por base a literatura existente, o BSC o modelo escolhido para o estudo do caso da Imporvenda. Para tal, ser o modelo analisado com mais detalhe.

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3.4.1- Conceito

O BSC surgiu, segundo alguns autores, como seguimento do TdB e como tentativa de melhorar esse mtodo e de conseguir ultrapassar as limitaes que os sistemas tradicionais apresentavam. Foi apresentado por Kaplan e Norton em 1992 num artigo publicado na Harvard Business Review, intitulado The Balanced Scorecard Measures that drive performance, apresentado como uma ferramenta no focada somente para o desempenho passado, mas, tambm, para o desempenho futuro da organizao. A sua expresso reflecte o equilbrio entre diversos elementos, gerado a partir da misso, valores, viso e estratgia da organizao e constitudo por vrias componentes relacionadas entre si (Objectivos Indicadores Metas Iniciativas) fornecendo aos lderes uma ferramenta de gesto com benefcios relevantes na gesto do seu negcio (Costa, 2009). Este no limita o olhar para a rea financeira mas procurava fornecer uma viso global da organizao de maneira a construir e visualizar um mapa completo da situao da organizao (Carvalho e Filipe, 2006). Segundo Bourguignon et al (2003) e Norreklit (2000) o BSC difere do TdB e de outros modelos de avaliao de performance, na medida em que usa o modelo de Michael Porter na sua concepo, pois a sua abordagem trabalha a partir do exterior, ou seja, dos consumidores para o processo interno, construindo-se em quatro reas pr-categorizadas de indicadores de medida de performance. O BSC apresentava-se, ento, como uma ferramenta criada para ser o driver principal do negcio, apoiando tanto as actividades realizadas como a manuteno no caminho pretendido, para ir ao encontro da misso e dos objectivos estratgicos (Carvalho e Filipe, 2006). Este proponha orientaes para cada paradigma empresarial pretendendo ser um mtodo completo e integrado quer retrospectivo como prospectivo, explorando o paradigma do mercado (customer perspective), paradigma da organizao (internal perspective) e o paradigma do accionista (financial perspective), sendo completados com uma perspectiva de aprendizagem e crescimento (learning perspective), que vrios autores consideram como muito importante (Kaplan e Norton, 1996; Carvalho e Filipe, 2006; Norreklit, 2000) A par do referido, muitos autores apresentaram diversas definies para o BSC, como as seguintes apresentadas por Manica (2009):

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Tabela 4- Apresentao do BSC Apresentao -Dispositivo de comunicao estratgica e controlo de gesto -Mais significativo avano na contabilidade de gesto Ferramenta inovadora ao servio dos gestores Ferramenta de melhoria da vantagem competitiva da organizao ao alargar o mbito da avaliao Inovao na rea da contabilidade Ferramenta de gesto e controlo Verso estruturada do pensamento dos gestores Sistema inovador que integra indicadores financeiros e no financeiros Framework para a medio da estratgia com indicadores operacionais e financeiros -Ferramenta para analisar a performance organizacional -Guia no desenvolvimento estratgico, implementao e comunicao Fonte: adaptado de Manica (2009) Islam e Kellermanns (2006) Pun e White (2005) Ax e Bjornenak (2005) Lipe e Salterio (2002); Norreklit (2003) Veen-Dirks e Wijn (2002) Ittner e Larcker (1998) Norreklit (2003) Lusk et al (2006) Autor Malina e Selto (2001)

Apesar de, por vezes, algumas definies parecerem contraditrias todas elas so verdadeiras. Este facto deve-se metodologia do BSC ser de fcil aplicao e adaptao organizao em questo, apresentando, tambm, nveis de profundidade diferentes na ligao ao processo de gesto da organizao (Costa, 2009). A tabela seguinte resume o que e o que no o BSC.
Tabela 5 O que o BSC O QUE Um sistema de gesto do desempenho estratgico para a organizao. Uma ferramenta de comunicao para clarificar a estratgia global. Uma forma de equilibrar vises financeiras e no financeira da organizao. Um processo evolutivo. Um sistema de aumentar a responsabilizao. Um compromisso de mudana. O QUE NO Uma ferramenta de medio de desempenho para controlo da produtividade individual. Um novo sistema de medio de desempenho Uma diviso das medidas de desempenho actuais em quatro categorias. Um projecto Fcil. Uma iniciativa de TQM (Total Quality Management).

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 Uma forma de alinhar a viso da organizao com os recursos humanos e financeiros e com as operaes dirias. Fonte: Textos de apoio ao curso de preparao para concurso de admisso ao CEAGP (mdulo 3), INA, 2008 Fonte: Costa, 2009

3.4.2- Evoluo do conceito

Segundo Speckbacher et al (2003) existem trs grandes tipos de BSC que representam a sua evoluo ao longo dos tempos:

Figura 5- Tipos de BSC

Fonte: Manica (2009)

- Tipo 1: uma framework multidimensional especifica para uma medida da performance estratgica que combina indicadores financeiros com no financeiros.

Figura 6- Representao do BSC

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Fonte: Manica (2009)

Enquanto, anteriormente o sistema de gesto era gerido com base em activos tangveis, actualmente gerido por activos intangveis como servios, inovao, flexibilidade e conhecimento (Speckbacher, 2003). Kaplan e Norton (1992) definiram o BSC como um novo sistema de quantificao do desempenho. Este sistema inclua indicadores financeiros e no financeiros, de curto e de longo prazo, de resultado (lagging) e de tendncia (leading), relacionando as perspectivas internas e externas do desempenho. O objectivo seria aumentar a abrangncia dos indicadores mas no o seu nmero. A ideia central era: As medidas motivam (Antnio e Rodrigues, 2006).

-Tipo 2: inclui o conceito do tipo 1 mais a descrio da estratgia via relao causa-efeito.

Para kaplan e Norton (1996) o BSC transmite a viso e a estratgia da organizao considerando medidas de performance em 4 reas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento. Estas quatro reas tm uma relao de causa em que os indicadores de aprendizagem influenciam os indicadores do processo interno que

consequentemente influenciam os indicadores de clientes e igualmente os indicadores financeiros. Cada rea deve ter indicadores lead e lag existindo 2 direces de canais causa-efeito. Isto implica que a estratgia seja traduzida em hipteses causa-efeito, como apresentado a seguir:

Figura 7- Relao causa-efeito

Fonte: Manica (2009)

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Estes indicadores visam incluir o que importante para o futuro e no se baseiam somente em dados financeiros (Kaplan e Norton, 1992). Kaplan e Norton (1996) definiram o BSC como um sistema que teria um conjunto de indicadores de desempenho que descrevessem a trajectria estratgica da organizao ajudando-a no ajustamento da estratgia pretendida e na procura de activos intangveis necessrios criao de valor. Este sistema permitiria ligar a estratgia gesto do desempenho. Para estes autores a relao causa-efeito descreve estratgia. Norreklit (2000) refere que esta relao causal importante na medida que os indicadores financeiros permitem-nos saber algo sobre a performance passada enquanto os no financeiros funcionam como drivers da performance futura, permitido ao BSC ser um sistema de medio estratgica e ao mesmo tempo um sistema de controlo estratgico permitindo ser usado para: -clarificar e ganhar consenso sobre a estratgia -alinhar os objectivos pessoais e departamentais para a estratgia -linkar os objectivos estratgicos para o longo prazo e os budgets anuais. -identificar e alinhar as iniciativas estratgicas -obter um feedback para aprender e melhorar a estratgia

Assim, neste tipo, o BSC um sistema multidimensional de medida de performance (tipo1) que escolhe uma abordagem especfica com base numa hiptese causa-efeito para descrever a estratgia da organizao, ligando activos tangveis e intangveis (Speckbacher e tal, 2003).

-Tipo 3- tipo 2 mais a colaborao na implementao da estratgia definindo objectivos, planos de aco, resultados e incentivos ligados ao BSC. De acordo com Kaplan e Norton (1996, 1996b, 2001) o BSC no um sistema que descreve somente a estratgia da organizao (causa/efeito) mas tambm implementa-a (The real power of the BSC, however, occurs when i tis transformed from a measurement system to a management system. (Kaplan e Norton, (1996)) permitindo uma ligao entre os objectivos estratgicos e as aces operacionais (Speckbacker et al, 2003). Kaplan e Norton (1996 a, 1996b, 2001) apresentaram o BSC como um sistema que introduzia quatro novos processos: a explicao da viso, comunicao da estratgia, planeamento do negcio e aprendizagem estratgica. Estes processos ajudam as organizaes a atingirem os objectivos de longo prazo ligando-os com as aces de curto prazo. A explicao da viso auxiliava os gestores a desenvolverem consensos em torno da estratgia da organizao. A comunicao da

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estratgia permitia a transmisso da estratgia a todos os nveis da organizao e o planeamento de negcio permitia que a organizao integrasse os planos funcionais com o financeiro. Por fim, a retroaco da informao permitia organizao a capacidade de aprendizagem estratgica que consistia em reunir as informaes sobre a execuo da estratgia, testar as hipteses em que baseou e efectuar os ajustamentos necessrios. Aqui a ideia central prendia-se com a viso e a misso da organizao e no com o controlo. (Antonio, Rodrigues, 2006) Esta evoluo do BSC permitiu a criao de organizaes orientadas para a estratgia e com o BSC como principal instrumento de gesto (Kaplan e Norton, 2000, 2001, 2004). Para estes autores o mapa estratgico um instrumento que proporciona aos empregados uma viso clara de como os seus objectivos esto ligados aos da organizao, direccionando-os para trabalhar consoante os objectivos da organizao. So estes mapas que fornecem uma representao visual das relaes causa-efeito e mostram como a organizao converte as suas aces e recursos em resultados tangveis ( Kaplan e Norton, 2001). Aqui os autores traduzem a estratgia em termos operacionais e assume-a como um processo contnuo, fazendo da estratgia um trabalho global (Antonio, Rodrigues, 2006). Em suma, este tipo 3 permite criar um sistema de gesto estratgica atravs da definio de objectivos, planos de aco e resultados e ligando incentivos para o BSC.

Figura 8- BSC como sistema de gesto estratgica

Fonte: Manica (2009)

Inicialmente a traduo da viso permite uma clarificao desta e uma construo do consenso permitindo que a viso e estratgia sejam percebidas por todos os elementos da organizao e no s pelos gestores seniores, sendo necessrio que exista uma desagregao desde o nvel de topo da organizao at ao nvel do indivduo. Seguidamente existe uma comunicao da

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estratgia e ligao dos objectivos individuais dos colaboradores aos objectivos estratgicos da organizao e compara-los com os targets de longo prazo. Por fim, a aprendizagem e feedback permitem avaliar e analisar os resultados obtidos no curto prazo atravs de indicadores no financeiros (Bourguignon et al (2004)). Existe uma possibilidade de reviso da estratgia ajudando a redefinir a estratgia e viso eliminando investimentos no estratgicos ( Speckbacher et al, 2003). importante referir, ainda, que, como enuncia Veen-Dirks e Wijn (2002), o BSC no foi desenvolvido para servir a formulao estratgica mas para a implementar. 3.4.3 Porqu implementar

O BSC como modelo de avaliao de desempenho actual torna a avaliao de desempenho de determinada organizao mais completa e robusta articulando as vrias unidades de negcio, aumentando o nvel de motivao e empenhamento, permitindo a monitorizao constante da execuo da estratgia, eficcia acrescida na relao investimentos estratgicos e apreenso generalizada da estratgia da organizao (Costa, 2009). As medidas tradicionais j no so suficientes para a avaliao do desempenho das organizaes actuais. Os modelos emergentes, tais como o BSC, so os mais adequados para os mercados actuais em constante mudana devido sua abordagem a toda a organizao.

3.4.4 Como implementar

O BSC um modelo em que o ponto principal no o controlo mas sim a viso e a misso da organizao, procurando descrever a estratgia atravs dos objectivos e indicadores estabelecidos interligados entre si numa cadeia de relaes causa-efeito, para que este no se resuma a um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros sem qualquer funo (Ladeira, 2009).

Segundo Ladeira (2009) todo o processo de adopo do BSC implica considerar, para alm do mapa estratgico, um conjunto de questes relacionadas com as vrias etapas pelo qual o BSC se traduz.

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- Misso A misso define o propsito central da organizao devendo ser do conhecimento de todos os colaboradores e transmitir uma boa imagem aos clientes, fornecedores e sociedade em geral e devendo ser o ponto de partida de qualquer sistema de avaliao de desempenho. Segundo Santos (2006) (citado por Costa, 2009), a misso representa-se como uma das quatro matrias-primas do BSC, sendo a funo bsica na sociedade.

- Viso A viso consiste na definio do rumo da organizao para o mdio e longo prazo e estabelecer um referencial que permita a mobilizao das pessoas e dos meios da empresa cujo seu desempenho ser avaliado pelo BSC (Ladeira, 2009). Esta deve transmitir a imagem de como a organizao se v no futuro contendo o ambiente ideal, a estratgia e os objectivos a alcanar (Costa, 2009).

- Valores Os valores consistem num padro de conduta intertemporal que sustenta a organizao. Padres bem definidos e comunicados pela gesto de topo aos restantes rgos permitiro uma cultura mais consistente e comportamentos direccionados para os objectivos gerais (ladeira, 2009). a melhor soluo para difundir os valores, repens-los no tempo e criar uma cultura comum do topo at base da organizao (Costa, 2009).

- Factores crticos de sucesso Correspondem ao conjunto de competncias determinantes para o sucesso da organizao garantindo o cumprimento dos objectivos estratgicos. Estes factores dependem do sector de actividade e do tipo de organizao (Ladeira, 2009).

- Linhas e Objectivos estratgicos A empresa consoante os caminhos que lhe surgiram dever seleccionar, construir e implementar o melhor caminho em conformidade com a sua misso, princpios e valores. Como concretizao das linhas estratgicas definem-se os objectivos estratgicos que iro identificar os determinantes para o sucesso da viso da organizao devendo estar organizados em relaes causa-efeito atravs de um mapa estratgico (Ladeira, 2009).

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- Indicadores estratgicos Depois da definio dos objectivos estratgicos torna-se necessrio definir quais os indicadores mais adequados organizao. Estes indicadores devero ser estrategicamente relevantes, avaliar o grau de cumprimento da estratgia estabelecida atravs de dados fiveis e analisveis ao longo do tempo (Ladeira, 2009). Kaplan e Norton (1996) sugerem que os indicadores devero:

-ser ambguos e definidos de forma uniforme por toda a empresa, -devem cobrir os aspectos do negocio que esto includos na estratgia delineada, -devem ser teis na fixao dos objectivos considerados realistas pelos responsveis por alcanlos, -devem ser conectados de forma clara para que se verifique uma correlao entre eles.

Estes indicadores podero dividir-se em lagging e leading. Os indicadores lagging so normalmente, os indicadores financeiros enquanto os leading so os indutores aos resultados futuros, aqueles que levam ao bom sucesso dos indicadores lagging. Podero surgir situaes em que um indicador poder ser leading e lagging. Ladeira (2009) refere que se considerarmos a fidelizao dos clientes medida pelo crescimento das vendas aos clientes actuais esta pode ser um Lagging indicator da qualidade de servio medida pelo tempo dispendido com os clientes e nmero de solues oferecidas. O mesmo indicador poder ser um leading indicator dos resultados financeiros. Assim, os indicadores devero ser analisados como um processo contnuo.

- Metas estratgicas Todos os indicadores devero ser devidamente quantificados atravs do estabelecimento de metas, pontos limite aos indicadores definidos.

- Planos de aco Depois do estabelecimento das metas a organizao dever formar planos de aco nas diferentes perspectivas que consiga atingir os objectivos estratgicos. Neste ponto a empresa dever identificar os responsveis, os recursos, cronogramas e oramentos de maneira a que os objectivos estratgicos tenham sucesso (Ladeira, 2009; Kaplan e Norton, 1996).

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- Avaliao e melhoria contnua Na implementao do BSC e na sequncia da criao de planos de aco a organizao devera especificar mecanismos de gesto e coordenao de forma a conseguir avaliar e efectivar aces de melhoria. As organizaes devero demonstrar coerncia entre os objectivos estratgicos, medidas, metas e planos de aco complementando com os mecanismos de forma a receber um feedback adequado. S esta reviso poder adequar medidas de desempenho s mudanas ocorridas (Ladeira, 2009). Para Santos (2006) (citado por Costa, 2009) as matrias-primas do BSC resumem-se misso, valores, viso e estratgia. Relativamente estratgia esta inclui todos os restantes pontos referidos pelo autor Ladeira (2009).
Figura 9 As matrias-primas do BSC

Fonte: Costa, 2009

3.4.5 Mapa estratgico

Os mapas estratgicos so uma representao visual das relaes de causa-efeito entre os componentes de estratgia de uma organizao. Este proporciona numa linguagem simples a descrio da viso de futuro da organizao permitindo que os seus colaboradores lidem com a incerteza (Nascimento e Cavenaghi, 2008). Estes devem incluir os objectivos crticos da organizao e as relaes entre si que determinam o desempenho organizacional. Para tal, revelamse como elemento fundamental na implementao do BSC.

Numa viso global, os mapas estratgicos mostram como uma organizao converte as suas aces e recursos incluindo os activos intangveis em resultados tangveis. Na era da informao os activos intangveis eram a principal fonte de vantagens competitivas mas no

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existiam instrumentos que permitissem descreve-los e quantificar o valor que eles criavam. O valor destes dependia do contexto organizacional e da estratgia da organizao. O seu valor no residia num activo intangvel individual, mas sim de um conjunto de activos e da estratgia que os ligava. Assim, o sucesso da execuo de uma estratgia depende da compreenso dada pelos colaboradores, os quais, por sua vez, depende de uma descrio clara das mesmas (Kaplan e Norton, 1996 b).

O mapa estratgico um forte instrumento de comunicao, pois forte e integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental. Este consegue fazer com que a mensagem seja mais explcita e assim mais fcil de comunicar. Por isso a principal finalidade do mapa estratgico a de descrever, de forma dinmica, como a organizao ir criar valor ao longo do tempo, ou seja, estabelece a ligao entre as actividades de formulao e de implementao da estratgia, mostrando como este deve ser executado (Antnio e Rodrigues, 2006).
Figura 10 O Mapa Estratgico

Fonte: Ladeira, 2009

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Os mapas estratgicos representam descries atravs de um esquema, dos objectivos, medidas de desempenho, metas e iniciativas e as relaes estabelecidas entre eles, isto , da estratgia da empresa. Kaplan e Norton (2000) consideram que a estratgia financeira deve ser sempre a primeira a ser pensada. Para tal sugerem a estratgia de crescimento de proveitos e a estratgia de produtividade como dois caminhos a seguir. A primeira visa melhorar o valor do cliente enquanto a estratgia de produtividade visa melhorar a eficincia dos processos operacionais. Estes autores sugerem ainda outras estratgias de diferenciao como na liderana no produto, a intimidade com o cliente e a superioridade operacional. Na liderana do produto, o mapa estratgico dever centrar-se em produtos e servios nicos e com um nvel de desempenho superior, que permitam garantir uma vantagem relativamente s demais concorrentes. Quanto intimidade com o cliente pretende-se uma melhoria da relao com estes conhecendo melhor os seus gostos, preferncias e necessidades de maneira a conseguir criara laos duradouros e fiis. Por fim, na estratgia de superioridade operacional os autores incluem os objectivos estratgicos de competitividade pelo preo, qualidade e excelncia dos produtos e servios e o cumprimento dos prazos de entrega das encomendas. Estes autores referem que para garantir o sucesso da estratgia necessrio que exista uma concordncia entre o processo interno de produo e a proposta de entrega de valor da organizao. Para tal, estes autores consideram uma cadeia de valor assente em quatro temas estratgicos que revelam as preferncias das organizaes.
Figura 11 A cadeia de valor genrica de uma organizao

Fonte: Costa, 2009

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As suas experincias de implementao do BSC mostraram as seguintes preferncias das organizaes:

Construir uma posio privilegiada: baseia-se na criao de valor no Longo Prazo assente

na inovao dos produtos e servios e na entrada em novos mercados. Centra-se na estratgia de liderana no produto. Aumentar o valor para o cliente: baseia-se na criao de valor no mdio prazo assente na

expanso, aprofundamento ou redefinio das relaes com os clientes. Centra-se na estratgia de proximidade e intimidade com os clientes. Atingir a excelncia operacional: baseia-se na criao de valor a curto prazo assente na

melhoria da produtividade e eficincia dos fornecimentos. Centra-se numa estratgia de excelncia operacional. Ser bom cidado empresarial: baseia-se na manuteno de boas relaes com os

stakeholders externos.

Por fim, na perspectiva de aprendizagem e crescimento que se encontra a base da estratgia sendo caracterizada por trs categorias principais: competncias estratgicas, tecnologias estratgicas e clima de aco. Em suma, o mapa estratgico consolida e simplifica a compreenso da estratgia, permitindo obter evidncias entre as relaes causa-efeito entre as vrias perspectivas. Este tornase fundamental no xito do BSC.

3.4.6 Objectivos do BSC

Para (Kaplan e Norton, 1997) o objectivo principal do BSC relaciona-se com a maneira como o planeamento estratgico se alinha com as aces operacionais da organizao atravs dos seguintes actos (Costa, 2009): Esclarecer e traduzir a viso estratgica O BSC inicia-se com a definio da estratgia

da organizao atravs de objectivos estratgicos especficos colocados num mapa que mostre a sua relao de causa-efeito nas diferentes perspectivas organizacionais; Comunicar e associar os objectivos a indicadores estratgicos Os objectivos definidos

devem ser associados a indicadores que os permitam medir, devendo ser transmitidos a toda a organizao;

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Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas O BSC deve igualmente ser

utilizado para introduzir a mudana organizacional e devero ser estabelecidas metas que indiquem se os objectivos esto ou no a ser atingidos e, consequentemente, se a estratgia est a ser cumprida; Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica De acordo com Kaplan e Norton, este

o aspecto mais importante e inovador de todo o mtodo BSC; o foco est na estratgia. Este materializa-se no apenas pelas medies efectuadas, mas pelas iniciativas previstas em cada um dos objectivos.

3.4.7 De que depende o seu sucesso A empresa de consultoria MBR Consultores, no seu site www.mbr.pt, considera que a utilizao do BSC constitui uma alterao importante na vida das organizaes que o adoptam. Mas, o sucesso do seu lanamento depende de cinco aspectos fundamentais: Envolvimento inequvoco dos rgos superiores da organizao Dado que o BSC um

sistema global de gesto estratgica, tem de verificar-se um consenso de opinies acerca da necessidade de mudana e um alinhamento geral em relao ao processo a seguir. Escolha acertada do dinamizador O aspecto fundamental na implementao do projecto

requer competncia e experincia inequvocas do principal responsvel do projecto. Comunicao e alinhamento de toda a organizao com a estratgia - A interiorizao

clara da estratgia fundamental para conseguir o empenho de todos. O BSC assenta no conhecimento dos processos transversais da organizao. Implementao rpida e aperfeioamento contnuo - O reconhecimento de benefcios

rpidos, relevantes para a organizao, constitui um importante factor de motivao em todas as reas. O xito da implementao do BSC resulta do empenho de todas as funes da estrutura. Coligir e tratar a informao Ter a garantia de que o sistema de informao funciona em

tempo til, uma base importante para a pilotagem estratgica. O BSC necessita de informao que monitorize os resultados obtidos pelos indicadores estratgicos.
Costa (2009)

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3.4.8 - Perspectivas do BSC

O BSC para alm de mecanismo de controlo estratgico tambm uma ferramenta de comunicao que visa guiar os gestores e descrever a ligao entre medidas lagging e leading (Kaplan e Norton, 1992). O BSC foi apresentado por Kaplan e Norton (1992) em quatro perspectivas que se dividem em indicadores lag e lead, isto , indicadores de resultados e de tendncia respectivamente.

- Perspectiva Financeira: indicadores lag

Relacionados com os resultados

- Perspectiva Cliente: indicadores lead - Perspectiva Processo interno de negcio: indicadores lead - Perspectiva Aprendizagem e crescimento: indicadores lead
Determinam os resultados

Os indicadores financeiros so lag pois s reflectem o efeitos das decises no quando so feitas mas quando so materializadas, sendo as provas concretas dos efeitos de todas as outras medidas (Epstein e Manzoni, 1998). necessrio ter em ateno que estas perspectivas apresentam vrios indicadores dentro de cada um que so de extrema importncia na avaliao da organizao. A escolha dos indicadores dever ter em considerao o contexto em que a organizao se encontra, pois existem caractersticas, como a idade da organizao, o ramo de actividade e a concorrncia, que podero influenciar o sucesso da organizao (Pun e White, 2005; Debusk et al, 2003; Epstein e Manzoni, 1998; Veen-Dirks e Wijn, 2002). Assim, considerando as quatro perspectivas citadas por Kaplan e Norton (1992) temos:
Tabela 6 Perspectivas do BSC PERSPECTIVA Financeira Clientes Processo interno QUESTAO PRINCIPAL Como nos vem os accionistas? Como lidar com os clientes? Onde podemos ser excelentes? Como podemos continuar a inovar e a criar valor? Fonte: adaptado de Antnio, Rodrigues (2006)

Aprendizagem e Crescimento

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Perspectiva financeira

Como nos vem os accionistas?

nesta perspectiva que se verifica se os resultados esto a atingir as expectativas dos accionistas ou scios. Inclui indicadores de lucro, rendimentos operacionais, retorno de capital investido, crescimento das vendas, obteno de cash-flow, EVA, Resultado Lquido, fluxos de caixa, gesto do risco, anlise da rentabilidade dos clientes, produtos e servios, entre outros (Manica, 2009). Esta perspectiva resumida por Kaplan e Norton (1992, 1996b) em crescimento rpido (rapid growth), sustentabilidade (sustain) e resultados (harvest). No crescimento rpido salienta o crescimento das vendas e o estabelecimento de novos canais de distribuio e marketing, mantendo um nvel adequado de gastos com o desenvolvimento de produtos e processos. nesta fase que a organizao ter que comprometer recursos considerveis para desenvolver e melhorar novos produtos e servios. Na sustentabilidade enfatiza as medidas financeiras tradicionais como o rendimento operacional, retorno sobre o capital investido e margem bruta, procurando conseguir um excelente retorno sobre o capital investido. aqui que se deve centrar a ateno das organizaes que visam o lucro pois tero que manter os seus nveis de lucro ou melhora-los. Devero centrar-se na quota de mercado instalada, na expanso da capacidade instalada e no melhoramento de mtodos. Por fim, nos resultados baseiam-se em retornos de caixa certos e imediatos e por uma monitorizao de actividades que possam comprometer o fecho de negcio planeado. nesta fase que se recolhe os resultados provenientes dos investimentos efectuados nas fases anteriores.
Figura 12 Os objectivos financeiros e as vrias fases do ciclo de vida

Fonte: Costa (2009)

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Monteiro (2006) refere que estes indicadores so o objectivo final da estratgia e que devero ser complementados com outros que reflictam a realidade empresarial. Antnio, Rodrigues (2006) refere que esta perspectiva representa os objectivos de longo prazo, incluindo os trs objectivos que guiam a estratgia: - Crescimento e diversificao do volume de negcios. - Reduo de custos: melhoria da produtividade - Estratgia de utilizao dos activos e do investimento

Perspectiva clientes

Como lidar com os clientes?

Verifica o grau de satisfao do cliente, incluindo indicadores de qualidade, tempo, custo, performance e servio, satisfao do cliente, lealdade deste, reteno e obteno de novos, tempo de resposta, quota de mercado e lucro dos clientes (Manica, 2009). Kaplan e Norton (1992) dividem esta perspectiva em: participao no mercado, reteno, captao, satisfao e lucro do cliente. Na participao inclui a proporo de vendas no mercado em que actua, determinada em termos do nmero de clientes, capital investido e unidades vendidas. Na reteno de clientes utiliza um indicador que mede a percentagem de permanncia de relaes com os clientes. Na aquisio eles medem a taxa a que o negcio atrai ou ganha novos clientes ou negcios, podendo ser medido pelo nmero de clientes ou pelo total das vendas pelos novos clientes neste segmento. Na satisfao mede o feedback provvel bem como que a empresa o faz. S quando a taxa de satisfao estiver completamente satisfeita que existe uma repetio do procedimento da compra do cliente. Por fim, quanto ao lucro do cliente eles referem que a satisfao e lucro do cliente no vai de acordo com o lucro da empresa pois o seu lucro aumenta medida que os preos baixam. Aqui aplicam-se indicadores baseados num sistema de custos que permite medir lucros de clientes individuais e agregados. Kaplan e Norton (1996b) referem ainda que o valor oferecido ao cliente mostra a forma como a organizao se vai diferenciar e em que mercado vai actuar, seguindo a politica de baixo preo, de inovao e diferenciao e de cliente, como trs grandes caminhos de orientao. Os indicadores utilizados dividem-se em indicadores de resultados e indicadores indutores. Nos indicadores de resultados incluiu aqueles que se referem aos resultados que a organizao pretende atingir baseada na estratgia definida e implementada. Estes devem ser adaptados aos segmentos que a empresa pretende vir a ter mais lucro e rentabilidade.

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Figura 13 Principais indicadores da perspectiva clientes

Fonte: Costa, 2009

Quanto aos indicadores indutores inclui aqueles que esto ligados aos resultados que a empresa pretende vir a ter dos seus clientes. Estes traduzem as ofertas de valor da organizao aos seus segmentos alvo.
Figura 14 Ligao entre a oferta de valor aos clientes e os principais indicadores de resultados

Fonte: Costa, 2009

Antnio, Rodrigues (2006) refere que a importncia desta perspectiva deriva do facto de a organizao s conseguir alcanar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos. Refere tambm que estes indicadores demonstram a capacidade da empresa dispor de produtos e

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servios de qualidade, entregas eficientes e outros atributos que garantem a satisfao total dos clientes. O interesse dos clientes enquadra-se em quatro categorias: prazos, qualidade dos produtos e servios, nvel do servio e custos.

Perspectiva processos internos

Onde podemos ser excelentes?

Mostra como eficaz e eficientemente o negcio est a satisfazer as necessidades do cliente e a contribuir para a obteno de lucros. Inclui indicadores de ciclo de tempo, rotao dos stocks, qualidade, capacidades dos empregados, produtividade, desenho do produto, desenvolvimento do produto, servio ps-venda, eficincia produtiva e qualidade (Manica, 2009). nesta perspectiva que se procura compreender e identificar os mtodos produtivos que a organizao utiliza, identificar e mensurar a prestao dos recursos disponveis e de capacidades que contribuem para um produto final excelente. Segundo Kaplan e Norton (1992) esta perspectiva diz respeito a um processo interno completo de valor fechado que comea com um processo de inovao, seguido de um processo operacional e concluindo com um processo de servio ps-venda.
Figura 15 A perspectiva interna - o modelo genrico da cadeia de valor

Fonte: Costa, 2009

No processo de inovao d-se a identificao das necessidades correntes e futuras dos consumidores e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades. Para Monteiro (2006) nesta perspectiva que se deve considerar a percentagem de servios sem reclamaes, de obras em perodo de garantia e a introduo de novas reas de negcio. no processo de operaes, onde se delibera a existncia de produtos e servios para a existncia de consumidores, preocupando-se com a produo e disponibilizao dos produtos e

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servios desenvolvidos durante o processo de inovao. Monteiro (2006) considera tambm indicadores relativos a custos, qualidade, tempos e flexibilidade dos processos; Por fim, acaba-se com um servio ps-venda, incluindo garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos. Nesta fase, Monteiro (2006) inclui indicadores de custos com reparaes, garantias, tempo de resposta, etc. Antnio, Rodrigues (2006) referem que nesta perspectiva que os gestores se devem concentrar nas operaes internas crticas que os capacitam a satisfazer as necessidades dos clientes e a realizar os objectivos dos accionistas. No mercado actual, a melhoria continua do processo interno essencial dado que aumenta a necessidade de diferenciar devido a uma diminuio dos custos de imitao.

Aprendizagem e crescimento

Como podemos continuar a inovar e a criar valor?

nesta perspectiva que se define quais as prioridades para criar um clima que suporta a mudana organizacional, inovao e crescimento, incluindo indicadores de Know-how dos colaboradores, sistemas de informao, procedimentos organizacionais para gerir o negocio e se adaptar mudana (Manica, 2009). Monteiro, Manuel (2006) refere que esta perspectiva reflecte o conjunto de activos da empresa relacionados com a habilidade de aprender e melhorar, sendo, actualmente a perspectiva menos desenvolvida. Este autor considera como activos relacionados neste ponto: - Capacidades e competncias das pessoas: indicadores de grau de satisfao dos empregados, produtividade e necessidades de formao. - Sistemas de informao: bases de dados estratgicas, integrao de sistemas, software prprio, patentes e direitos de autor. - Cultura/ambiente/motivao para inovao, aprendizagem e aco: iniciativa das pessoas e equipas, capacidade de trabalho em equipa e alinhamento com a estratgia da empresa. Antnio, Rodrigues (2006) afirma que nesta perspectiva que se encontra um dos objectivos mais importantes para a adopo do BSC como ferramenta de gesto e controlo, que se prende com o crescimento das capacidades individuais e organizacionais. Para alm dos indicadores referidos anteriormente, este autor ainda refere o I&D e os dias de formao como importantes na anlise desta perspectiva. Esta perspectiva torna-se essencial e principal na gesto estratgica na medida em que analisa em profundidade o capital humano, factor essencial na renovao das empresas em todos os

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nveis de actividade (Nascimento, Cavenaghi, (2008)). este factor o motor da inovao que permitir empresa alcanar uma vantagem competitiva. Assim, sem capital humano qualificado, a empresa no inovar e, assim, no alcanar uma vantagem competitiva que nos mercado actual essencial. Esta perspectiva torna-se a indutora para alcanar excelentes resultados nas perspectivas anteriores.

Kaplan e Norton consideraram estas quatro perspectivas como essenciais para se estudar a performance de uma organizao. Dentro de cada perspectiva devero considerar-se 4/7 indicadores. Para estes autores a perspectiva financeira dever ter um peso de 22% (5 indicadores), assim como os clientes e a aprendizagem e crescimento, restando 34% para o processo interno de negcio (8 a 10 indicadores) (Debusk et al, 2003). Este nmero varia de autor para autor e de empresa para empresa, embora vrios autores acreditem que estes indicadores devero ser limitados. Ittner e Larcker (1998) seguem esta viso e referem que a utilizao de muitos indicadores levaria reduo da eficcia do sistema em consequncia da diminuio da capacidade dos gestores para julgamento das decises. Malina e Selto (2001) seguem a mesma linha de pensamento referindo que o nmero de indicadores dever ser limitado tendo em considerao o sistema cognitivo e a simplicidade administrativa. Por fim, Bourguignon et al (2004) tambm acreditam num nmero limitado de indicadores como forma de evitar informao suprflua. A utilizao destes indicadores funciona como uma maneira de minimizar o risco da informao para os gestores na tomada de deciso (Ittner e Larcker, 1998), dado que a funo do agrupamento de indicadores e linkagem das quatro perspectivas passa pelo objectivo de agrupar indicadores principais para auxlio na tomada de deciso por parte do gestor. Estes indicadores permitem ainda um balanceamento entre objectivos de curto prazo e longo prazo, indicadores financeiros, indicadores de performance internos e externos e, por fim, entre os resultados que a empresa pretende alcanar (Wallker e Ainswork, 2007; Mooraj et al, 1999). Pun e White (2005) seguem a linha dos autores anteriores referindo que o balanceamento entre as quatro perspectivas referidas por Kaplan e Norton so essenciais para garantir o sucesso e a sobrevivncia no longo prazo. necessrio que as quatro perspectivas se encontrem saudveis, no valendo de nada se apenas uma se encontrar com bons resultados. necessrio existir um

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complemento entre os indicadores financeiros com os no financeiros (Fu et al, 2008), sendo necessrio considerar outros factores para o sucesso da organizao. Debusk et al (2003), ao longo do seu estudo suportou a ideia que o nmero de perspectivas dependia da situao, ou seja, da estratgia, ameaas da competitividade e condies econmicas da organizao. Este estudo comprova tambm que as medidas financeiras continuam a ter um grande peso. Outros indicadores podero ser includos para alm das quatro perspectivas consideradas por Kaplan e Norton. Dentro desta linha Chatterji e Levine (2006) referem que poder ser includo no BSC indicadores de performance social corporativa, pois permitem saber se os gestores esto a construir relaes e activos de longo prazo. Ax e Bjornenak (2004) referem que as empresas includas no seu estudo utilizam a proxy an employee focus da perspectiva aprendizagem e desenvolvimento, para alm das outras perspectivas consideradas. Lusk et al (2006) defendem que deveria ser includo no BSC uma perspectiva social corporativa ou performance social corporativa, podendo incluir indicadores como comunidade, governao corporativa, diversidade, relacionamento com colaboradores, ambiente e direitos humanos (teoria da agencia). Outros indicadores podero ser includos, como o impacto da organizao na sociedade, consumidores, envolvente econmica, poltica e social e principais projectos actualmente em curso, tudo dependendo do contexto especfico da organizao (Manica, 2009).

3.4.9- Os cinco princpios do BSC

Para que uma estratgia tenha sucesso necessrio criar a ideia que o BSC no uma ferramenta de medio mas sim uma ferramenta para a mudana permitindo, com base nos cinco princpios bsicos, colocar as estratgias no centro dos processos de gesto (Costa, 2009).

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Figura 16 Os cinco princpios da organizao focada na estratgia

Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva Transformar a estratgia em termos operacionais Alinhar a organizao com a estratgia

FOCO ESTRATGICO

Transformar a estratgia numa tarefa quotidiana de todos

Fazer da estratgia um processo contnuo

Fonte: adaptado de Costa, 2009

Princpio I: Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva

A implementao da estratgia requer alteraes dentro da organizao. Nascimento et Cavenaghi (2008) referem que este princpio concentra-se na maneira como os lderes integram as suas actividades quotidianas para mobilizar as organizaes e resguardar o impacto da mudana estratgica. Aps a mudana o centro da ateno passar para a forma de gesto.

Principio II: Transformar a estratgia em termos operacionais

O BSC, atravs do mapa estratgico, descreve e comunica a estratgia de uma forma mais simples e mais funcional, garantindo que a implementao da estratgia no seja possvel sem a sua descrio detalhada. nesta parte que o mapa estratgico assume o seu papel principal (Costa, 2009; Nascimento e Cavenaghi, 2008). Criam-se pontos comuns para todas as partes. Principio III: Alinhar a organizao com a estratgia

Pelo facto das organizaes serem compostas por vrios sectores e unidades de negcio, o seu alinhamento com a estratgia global difcil, dado que surgem dificuldades de comunicao.

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Empresas que implementem o BSC no tero problemas desta natureza pois conseguem difundir a estratgia por toda a organizao (Costa, 2009).

Principio IV: Transformar a estratgia numa tarefa quotidiana de todos

Este princpio exige que todos os recursos humanos contribuam activamente para a implementao da estratgia da organizao como um objectivo comum. Para incentivar os recursos humanos para os componentes da estratgia pode-se criar um sistema de recompensa pelo desempenho voltado para as equipas (Nascimento et Cavenaghi (2008)). Neste princpio o BSC centra-se na comunicao e na formao dos funcionrios, para alem de se focalizar nos objectivos pessoais e de equipa e em sistemas de incentivos e recompensas que relacionam o desempenho dos indivduos com a empresa (Nascimento et Cavenaghi (2008)). Principio V: Fazer da estratgia um processo contnuo

Ao adoptar o BSC essencial integrar a estratgia no oramento implementando um processo de melhoria de gesto da estratgia. neste princpio que se cria uma ligao do ciclo oramental ao ciclo da estratgia.

3.4.10 Metodologia para a elaborao do BSC

Os primeiros esforos para a elaborao do BSC tero que ter como base um processo metdico, consensual e claro quanto configurao da traduo da misso e da estratgia em objectivos e indicadores. A sua implementao ter que ter o envolvimento total dos gestores de topo para que seja smbolo de sucesso (Kaplan e Norton (1997)) (citados por Costa, 2009). O objectivo da implementao do BSC numa determinada organizao tem por objectivo definir e encontrar consenso sobre a viso e a estratgia; criao de uma equipa; comunicao da estratgia; vinculao dos incentivos ao alcance dos objectivos estratgicos; estabelecimento de metas estratgicas; afectao de recursos e iniciativas estratgicas; investimento em activos intangveis e intelectuais e abertura do caminho para a formao de uma mentalidade estratgica (Costa, 2009). Aps o acordo sobre os objectivos estratgicos e o BSC dever ser escolhido o arquitecto que ser o lder do projecto e o responsvel pela coordenao das estratgias e indicadores e conduzir todo o processo (Costa, 2009).

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3.4.10.1- Processo de construo do BSC

O processo de construo do BSC pode ser influenciado por diversos factores entre os quais: estrutura, complexidade e formao. Para tal, tudo vai depender do tipo de organizao no qual se pretende implementar o sistema. Apesar disso, Kaplan e Norton (1997) propem um plano de desenvolvimento baseado em quatro passos e dez tarefas (Costa, 2009).

1 passo: Definir a arquitectura de medio

TAREFA 1: Seleccionar a unidade da organizao Depois do acordo obtido pelos gestores de topo, o lder do projecto (arquitecto) dever escolher a parte da organizao na qual vai implementar o BSC. A sua implementao dever ocorrer numa parte da organizao que realize actividades em toda a cadeia de valor e onde seja acessvel obter indicadores de actuao financeira. A parte escolhida no deve ser demasiado limitada e deve ter uma estratgia definida para cumprir a sua misso.

TAREFA 2: Identificao das relaes entre a organizao e a unidade de negcio

Depois da primeira tarefa o lder do projecto dever estudar as relaes que a parte seleccionada tem com as outras partes da organizao. Assim o responsvel dever acordar com o gestor de topo os objectivos financeiros para a parte seleccionada, os temas organizacionais decisivos e as relaes com as restantes partes da organizao. Este acordo essencial para que se desenvolvam objectivos gerais e comuns a toda a organizao e no somente parte em que ir ser implementado o sistema.

2 Passo: Conseguir um consenso em relao aos objectivos estratgicos

TAREFA 3: Realizar entrevistas O arquitecto deve reunir elementos retrospectivos do BSC, assim como, documentos sobre a viso, misso e estratgia da unidade da organizao, devendo tambm recolher informao sobre o meio envolvente.

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A informao deve ser fornecida aos gestores e o arquitecto deve realizar entrevistas com todos os gestores devendo recolher informao sobre os objectivos estratgicos e sobre os indicadores para as quatro perspectivas (Costa, 2009). Relativamente aos gestores pretende-se que estes encarem a estratgia e os objectivos de forma a poder medi-los em indicadores tangveis, apurar as apreenses que tm os elementos chave no que diz respeito ao desenvolvimento e implementao do BSC e identificar as potenciais fontes de conflito entre os indivduos (Kaplan e Norton, 1997) (citados por Costa, 2009).

TAREFA 4: Sintetizar as concluses Posteriormente, em reunies, o arquitecto deve analisar o resultado das entrevistas, pondo em destaque uma lista de objectivos para os indicadores representantes da estratgia garantindo a relao causa-efeito entre as vrias perspectivas.

TAREFA 5: Reunies com a gesto de topo

Estas reunies devem permitir a obteno do consenso dos gestores de topo relativamente ao BSC. O arquitecto dever promover um debate sobre o consenso da estratgia e misso da organizao e de seguida devem ser estudados os objectivos para cada perspectiva. Aps a apresentao dos objectivos devem ser escolhidos os trs ou quatro melhores e posteriormente devero ser definidos, devendo ser feita uma declarao descritiva e pormenorizada dos indicadores respectivos a cada perspectiva. Por fim, deve ser feito um documento que sintetize as vantagens e que relacione a composio e os lderes dos quatro subgrupos (Costa, 2009).

3 Passo: Seleccionar e desenhar indicadores

TAREFA 6: Reunies dos subgrupos Para se atingirem os seguintes objectivos devem efectuar-se reunies entre o arquitecto e os gestores de topo (Kaplan e Norton, 1997 ) (citados por Costa, 2009):

Melhorar a descrio dos objectivos estratgicos definidos na reunio com os gestores de topo; Identificar, para cada objectivo, o indicador ou indicadores que melhor espelhem as intenes do objectivo;

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Identificar as fontes de informao para cada indicador; Identificar as relaes entre os indicadores de cada perspectiva e destes com os das restantes perspectivas.

A seleco de indicadores deve ter como objectivo a forma como eles reflectem a estratgia, dado que ambos gozam de unicidade. Cada subgrupo dever: apresentar os objectivos para a perspectiva que representam; descrever os indicadores para cada objectivo; exemplificar a forma como podem ser quantificados e mostrados os indicadores; apresentar graficamente a relao dos indicadores na prpria perspectiva e a sua relao com as restantes (Kaplan e Norton, 1997) (citado por Costa, 2009).

TAREFA 7: Segunda srie de reunies com os gestores de topo

As reunies devem abarcar os gestores de topo e os quadros intermdios debatendo a viso, estratgia, objectivos e conjunto de indicadores a incluir no BSC (Kaplan e Norton, 1997) (citado por Costa, 2009). Os lderes dos subgrupos devem apresentar os resultados comprometendo-se com a sua obteno. Por fim, depois de analisado o conjunto de indicadores chave pode comear a preparar-se o plano de implementao.

4 Passo: Construo do plano de implementao

TAREFA 8: Desenvolvimento do plano de implementao

Uma nova equipa constituda pelos lideres de cada subgrupo deve formalizar as metas a atingir e desenvolver um plano de implementao para o BSC (Giollo, 2002) (citado por Costa, 2009). Este plano deve referir a forma como s indicadores vo estar includos nos sistemas de informao para que se possa comunicar o BSC por toda a empresa (Kaplan e Norton, 1997) (citado por Costa, 2009).

TAREFA 9: Terceira srie de reunies com a gesto de topo

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A serie de reunies devem levar ao acordo final sobre a viso, objectivos e medidas, para alm da legitimao das metas definidas pela equipa de implementao (kaplan e Norton, 1997) (Citado por Costa, 2009). Os gestores de topo devero estar de acordo com o programa de implementao, comunicando o BSC a todos os elementos que compem a organizao. Ser tambm importante que os gestores de topo encarem o BSC como uma filosofia de gesto e que criem um sistema de gesto para o apoiar (Giolo, 2002) (Citado por Costa, 2009).

TAREFA 10: Terminar o plano de implementao

O BSC permitir acrescentar valor organizao se este estiver integrado no sistema de gesto. Kaplan e Norton (1997) sugerem que a implementao do BSC poder ser feita no prazo de quatro meses desde que a empresa tenha uma estratgia formulada e uma anlise do meio envolvente (Costa, 2009).

3.4.11 - Benefcios e crticas

A implementao do BSC dever partir de um comprometimento da gesto de topo devendo ser implementado a partir de uma gesto top-down. Mas, considerando a necessidade de participao de todos os rgos de gesto, necessrio avaliar se o BSC acarreta benefcios ou custos. Segundo Lipe e Saltrio (2000) os seus benefcios sero tanto maiores quanto melhores sero as decises despoletadas pelo BSC e que permitiram ultrapassar os seus custos avultuados. Manica, (2009) refere alguns dos benefcios associados implementao do BSC identificados pelos mais variados autores, como:

Tabela 7- Benefcios do BSC Beneficio Alinhamento dos objectivos com as aces tomadas. - antecipao em vez de reaco - liga as decises de topo com as aces dos nveis inferiores Fornece um feedback real para a aprendizagem e evoluo da performance Autor Speckbacher et al (2003) Bourguignon et al (2004)

Malina e Selto (2001)

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-permite clarificao, consenso e foco nas necessrias melhorias da performance -permite clarificar, adaptar e comunicar a estratgia ao longo da organizao -alinhamento dos objectivos individuais com a estratgia - fcil de utilizar -focaliza-se nos clientes e mercado Evita a sobrecarga da informao limitando o numero de variveis obrigando a focalizao nos indicadores mais importantes Ferramenta que possibilita a traduo da viso e da estratgia numa ferramenta de fcil utilizao Facilita a comunicao entre todos os nveis da organizao ao articular metas, valores, crenas, reforando a cultura e dirigindo o comportamento Permite ligar as mltiplas classes de indicadores no financeiros (drivers da performance) com os indicadores financeiros (resultados finais) Permite uma viso rpida e precisa do negcio visualizando a performance em diversas reas como uma nica. Kaplan e Norton (1992); WongOn-Wing e tal (2007); Epstein e Manzoni ( 1998);Malina e Selto (2001) Wong-On-Wing e tal (2007) Kanji e S (2002) Kaplan e Norton (1996)

Debusk et al (2003)

Itner e Larcker (1998)

Epstein e Manzoni ( 1998) Islam e Kellermanns (2006)

Fonte: Manica, 2009

Speckbacher et al (2003) mostra que a maioria das empresas includas no seu estudo refere como principais benefcios do BSC o alinhamento dos objectivos estratgicos com as aces, promoo de resultados para o longo prazo, consideraes fortes dos drivers financeiros de performance e suporte do sistema de gesto baseado em valor baseado no shareholder. Segundo este autor, a literatura refere outros benefcios que as empresas em estudo no referiram, como suporte de gesto de clientes e reforo de investimento em intangveis. Malina e Selto (2001) referem algumas vantagens do BSC tais como: o BSC um guia de melhoria, uma medida compreensiva da performance que reflecte as necessidades de gesto efectiva, entre outras. Epstein e Manzoni (1998) consideram que o BSC sumariza num documento nico quatro perspectivas que representam a performance de uma organizao e do ao gestor uma viso global. Estes autores tambm consideram que o BSC permite a traduo e comunicao da estratgia atravs de indicadores.

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Ax e Bjornenak (2004) referem que o BSC apresenta benefcios na medida em que reduz as barreiras e a resistncia mudana alinhando o BSC s preferncias e conhecimento dos potenciais adopters. A par destes benefcios, so aparentadas vrias crticas, como:

Tabela 8- Criticas ao BSC Critica O BSC no esta muito interessado em comunicar em comunicar a estratgia aos nveis inferiores mas sim aos gestores de topo e intermdio Custos de implementao so elevados Focaliza-se nos clientes esquecendo outro stakeholder Na pratica difcil apurar a relao causa-efeito em algumas variveis Sistema complexo Ittner e Larcker (1998); Kaye e Drew (2007) Tempo prolongado para o seu desenho e implementao Fonte: Manica, 2009 Kaye e Drew (2007) Fu e tal (2008); Ittner e Larcker (1998) Kaiji e S (2002); Ax e Bjornenak (2004) Norreklit (2003); Kanji e S(2002) Autor Speckbacher et al (2003)

Norreklit (2003) considera que o BSC tem alguns problemas nas suas hipteses, entre os quais a relao causa efeito. Este autor considera que no existe uma relao causa-efeito entre as variveis mas sim uma relao de pura lgica. O autor d o exemplo da satisfao do consumidor que no tem necessariamente que produzir bons resultados financeiros. A acessibilidade s consequncias financeiras de um aumento da satisfao do consumidor requer um clculo financeiro. Canais de aco que promovem elevados nveis de valor para o consumidor a baixos custos levam a bons resultados financeiros. Esta questo simplesmente uma relao de lgica. Um outro problema apontado pelo autor, a existncia de um gap esperado entre a estratgia expressa em aces e a estratgia planeada. Perante estes problemas esperada a necessidade de fazer ajustamentos e desenvolvimentos no BSC de maneira a corrigir tais falhas. Speckbacher et al (2003) para alm da crtica anteriormente referida enuncia, tambm, no seu estudo que algumas empresas tinham rejeitado a aplicao do BSC pois achavam que existiam modelos com concepes semelhantes, como o exemplo do Tableau de Bord. Outras empresas rejeitaram o BSC pois consideram que os problemas ocorriam quando medidas qualitativas de diferentes divises eram agregadas nos nveis corporativos. Malina e Selto (2001) encontraram alguns factores que afectam negativamente a importncia do BSC e criam conflitos entre as relaes da empresa com os seus distribuidores.

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Estes factores so: medidas imprecisas ou subjectivas; comunicao do BSC top-down e no participativa, e, por fim, os benchmarks so inapropriados mas usados na avaliao. Segundo estes autores, estes factores so eliminadas promovendo uma ligao mais de dilogo entre as empresas e os seus distribuidores. A determinao do rcio beneficio-custo difcil, mas apesar disto e de todas as criticas que vo surgindo, a sua procura tem sido elevada. O BSC tem sido alvo de grande interesse a nvel internacional (Norreklit, 2003; Speckbacker et al, 2003; Malina e Selto, 2001). Vrios estudos foram feitos sobre a utilizao do BSC nas empresas, entre os quais Speckbacker et al (2003) apub Williams (2001) que realizaram um estudo sobre as empresas da Fortune 500 e concluiram que 40% destas implementaram o BSC. Ittner et al (2003) concluram que sobre as 600 empresas de servios financeiros dos EUA, 20% utilizam o BSC. Ax e Bjornenak (2005) apub Kald e Nilsson (2000) concluram que 27% das grandes empresas da Sucia implementaram o BSC e 61% pensam em faze-lo em 2 anos. Estes autores acreditam que estas percentagens obtidas dizem respeito, em parte, ao facto da ideia do BSC ter sido publicada na Sucia. A sua implementao tem sido na maioria em empresas de grande dimenso, existindo uma relao positiva entre dimenso e utilizao do sistema (Speckbacker e tal, 2003). Hoque et James (2000) concluram que para alem de existir uma relao positiva entre a dimenso da organizao e a utilizao do BSC, empresas num estgio de ciclo do produto cedo tambm apresentam uma relao positiva com a utilizao do BSC, contrariamente a uma forte posio no mercado que, aparentemente, no contribui positivamente para uma utilizao do BSC pois no se encontram motivadas para adoptar tal modelo. A sua flexibilidade elevada sendo um sistema adaptado s necessidades e caractersticas das organizaes. Para alm esta razo, este sistema tem tido grande aderncia pois suprime as barreiras que a empresa enfrenta ao tentar implementar a sua estratgia com sucesso. Nestas barreiras temos a barreira da viso, das pessoas, dos recursos e da gesto (O SYMNETICS: Business Transformation).

3.4.12 - Aplicaes do BSC

O BSC poder ser a fonte de informao para algumas actividades no interior das organizaes, tais como: recompensas, cultura organizacional, aprendizagem estratgica e comunicao interna (Manica, 2009).

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Relativamente s recompensas, Bourguignon et al (2004) referem que o BSC permite uma ligao entre recompensas e medio da performance organizacional. Hope e Fraser (2003) seguem a mesma linha, assim como Kaplan e Norton (1996) que referem que os colaboradores devero ser compensados conforme os objectivos previstos no BSC so alcanados. Estes referem que o sistema permite uma ligao dos objectivos individuais com os estratgicos da a possibilidade de incluir as recompensas. Para clculo destas recompensas surgiram vrios modelos matemticos como o caso do modelo apresentado por Smith (2002) que calcula as recompensas dos gestores com base na informao do BSC relativamente aos contratos de agncia utilizando indicadores financeiros e no financeiros (Manica, 2009). Fu et al (2008), Ittner e Larcker (1998) e Wong-onwing et al (2007) tambm apresentaram um modelo de clculo para o valor das recompensas, todos eles ligados ao facto do BSC ser essencial para o clculo destas. A necessidade de aprendizagem e feedback estratgico resulta da elevada competitividade de mercado, que torna necessria uma estratgia activa. O BSC permite fornecer informao importante para realizar ajustamentos estratgicos caso necessrios (Kaplan e Norton, 1996b, p251). Esta percepo resulta da utilizao de indicadores drivers e resultados que fornecem informao da efectividade da estratgia (Wong-On-Wing, 2007). Malina e Selto (2001) e Walker e Ainsworth (2007) tambm se enquadram nesta linha de pensamento. O BSC permite, ainda, comunicar e ligar ao longo de toda a organizao objectivos pessoais com departamentais (Kaplan e Norton, 1996). Esta possibilidade conseguida a partir da comunicao descendente e correspondente desagregao do poder. As unidades de negcio podero igualmente comunicar os seus objectivos ao conselho de administrao havendo uma comunicao ascendente, contraria anterior (Kaplan e Norton, 1996). Por fim, o BSC tambm visto como um instrumento de mudana estrutural e estratgia, pois facilita a mudana criando e comunicando uma viso credvel e podendo ser um mtodo para alcanar a mudana nas organizaes atravs dos seus pressupostos (Malina e Selto, 2001; Ax e Bjornenak, 2004).

3.4.13 Porque falham algumas implementaes do BSC

Apesar de todas as vantagens do BSC algumas das suas aplicaes no tiveram o sucesso desejado. As definies e utilizaes desajustadas dos indicadores de performance tm sido um das principais razes para o insucesso do BSC (Itner e Larcker, 1998).

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Stivers et al (1998) referido por Costa (2009), realizaram um estudo sobre a utilizao de indicadores no financeiros assente em questionrios apresentados a gestores de topo de vrias empresas dos Estados Unidos e Canad e concluram que os indicadores utilizados referiam-se essencialmente perspectiva de clientes e que muitos desses indicadores no eram utilizados pela gesto de topo. Ittner e Larcker (1998) realizaram uma pesquisa com base nas respostas dos directores de qualidade de vrias empresas e concluram que uma percentagem elevada sentia necessidade de demonstrar as consequncias financeiras das suas iniciativas, mas apenas um quarto delas conseguia relacionar directamente os indicadores de qualidade com os financeiros. Malmi (2001) no mbito de uma investigao para auscultar a forma como as organizaes utilizavam o BSC baseada em entrevistas a duas dezenas de empresas finlandesas que o adoptaram e concluiu que o BSC era utilizado como um mtodo de gesto de objectivos e como sistema de informao. Neste caso a forma de ligar indicadores numa cadeia de causa-efeito no era seguida. Speckbacher et al (2003) consoante respostas a um questionrio a duas centenas de empresas da Alemanha e ustria mostraram que cerca de metade das empresas que usavam o BSC tambm no identificavam os indicadores numa relao causa-efeito mas por outro lado mais de dois teros ligavam o BSC a sistemas de recompensas de recursos humanos. Ittner e Larcker (2003) relatam alguns erros na definio e utilizao dos indicadores de performance, entre os quais, indicadores no articulados na definio e utilizao de indicadores, indicadores no relacionados com a performance financeira futura, relaes causais entre os indicadores no sistematicamente validadas e medies incorrectas. Estes autores referiram que s algumas das organizaes investigadas construram e testaram firmemente modelos causais para sustentar a definio de indicadores de performance e que essas organizaes apresentavam um melhor desempenho. Outros autores consideram que a complexidade empresarial dinmica deve-se ao facto de muitos indicadores indutores de performance estarem associados a variveis que por sua vez se relacionam directa ou indirectamente com muitas outras numa rede complexa de interligaes e com uma evoluo temporal no bvia para os decisores. Como forma a ultrapassar estas limitaes Akkermans e Van Oorschot, 2005 propem metodologias apoiadas em ferramentas da dinmica de sistemas (Costa, 2009).

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SEGUNDA PARTE

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CAPTULO IV

METODOLOGIA

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4.1 Metodologia

O objectivo principal deste relatrio analisar a performance da Imporvenda-Produtos Alimentares, SA atravs da aplicao de indicadores de desempenho integrados na metodologia do BSC. Para tal, foram definidos alguns objectivos:

Questo 1: Apresentao da empresa e respectiva caracterizao Questo 2: Anlise da envolvente e SWOT Questo 3: Clarificao da estratgia Questo 4: Sugesto de perspectivas e seus indicadores Questo 5: Construo do mapa estratgico

Para conseguir avaliar o desempenho da Imporvenda, com base na aplicao de indicadores de desempenho, foi necessrio averiguar que tipo de gesto estratgica estava a ser seguida e que tipo de indicadores que estavam a ser utilizados actualmente. Para tal, realizei um questionrio directora Financeira da empresa no ms de Abril. Este encontrava-se dividido em duas seces: a primeira procurava recolher informaes relativas aos respondentes e s empresas (questo 1 a 4); a segunda procurava recolher informaes relativas gesto estratgica, utilizao de indicadores de avaliao estratgica, de sistemas de gesto estratgica e da utilizao do BSC. Este questionrio foi usado por Manica (2009) para um estudo direccionado s empresas sedeadas na RAM. Seguindo a anlise deste questionrio foi feito um plano de indicadores para aplicar empresa onde os dados sero tratados em EXCEL e ser feita uma analise quantitativa. Os indicadores sero escolhidos com base na informao disponvel na empresa e na mais variada literatura. Para tal foram usados os relatrios de contas anuais cedidos pela empresa, o oramento para 2009, dados do Banco de Portugal e informao cedida pelos responsveis dos diferentes sectores.

4.2- Recolha de dados e amostra

Os dados foram recolhidos directamente na empresa durante o meu perodo de estgio, tendo sido solicitados no ms de Maro de 2010.Outros dados referentes ao desenvolvimento de indicadores foram recolhidos directamente por mim no programa informtico da empresa e junto

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dos responsveis dos diferentes sectores. Tambm foram recolhidos dados dos Relatrios de Contas Anuais do perodo em anlise e do oramento de 2009 que me foi fornecido pela empresa. Os valores mdios do sector foram retirados do Banco de Portugal. A amostra referente ao perodo de 2005 a 2009, com uma anlise contnua e com uma periodicidade anual. Os valores mdios do sector sero relativos aos anos de 2006 a 2008, o que implica que a comparao com o sector seja relativa a esse perodo anual. Para a perspectiva financeira foi utilizado o livro de Nabais e Nabais (2009) como guia de aplicao, desenvolvimento e clculo dos indicadores. Os dados foram retirados dos Relatrios de Contas Anuais e do oramento de 2009 para comparar os valores reais com o Budget desse ano. Nesta perspectiva foi feita uma anlise mais exaustiva do que era previsto pois a empresa no utilizava este tipo de indicadores na sua gesto estratgica. Para a perspectiva cliente os dados foram retirados dos Relatrios de Contas Anuais complementando com informao recolhida junto dos responsveis dos diferentes sectores. O oramento para 2009 tambm foi utilizado para a comparao final. A seleco de indicadores foi baseada no trabalho de Ladeira (2009) e Nabais e Nabais (2009). Quanto perspectiva processos internos os dados tambm foram retirados dos relatrios de contas anuais, do oramento de 2009 e de informao recolhida pelos responsveis dos diferentes sectores. A seleco dos indicadores foi com base no trabalho de Ladeira (2009), entre outros. Por fim, quanto a perspectiva aprendizagem e crescimento os dados foram retirados do oramento de 2009 e foram fornecidos pelos responsveis dos diferentes sectores. Para a seleco do conjunto de indicadores foi utilizado trabalho de Kaplan e Norton (1992), Manica (2009), Ladeira (2009), entre outros. Pelo facto de alguns dados referentes a activos intangveis no se encontrarem completos para todo o perodo de anlise foi necessrio adapta-los aos indicadores que se pretendiam calcular. Apesar da falta dos dados para o perodo da amostra estes sero considerados para o perodo que se encontram disponveis. Dentro disto, a falta de outros dados foi crucial para a escolha do conjunto de indicadores apresentado neste relatrio pois procurou-se aplicar indicadores em que essa informao existisse e permitisse calcul-los. As propostas aplicadas para o alcance dos objectivos estratgicos foram estudadas com base no trabalho de Farreca (2006).

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CAPTULO V

ESTUDO DE CASO

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Este capitulo tem como objectivo a avaliao da performance da Imporvenda com base na aplicao de indicadores incorporados na metodologia do BSC. Para tal, iniciei este relatrio com uma apresentao e caracterizao da empresa em questo, referindo as funes de cada sector de actividade e correspondente grau de hierarquia. No passo seguinte irei realizar uma anlise da envolvente com base nas Cinco Foras de Porter e uma anlise SWOT empresa de maneira a averiguar qual o peso da envolvente na performance da organizao, as ameaas e os seus pontos fortes e fracos face s suas concorrentes. Irei neste ponto realizar uma pequena abordagem rede industrial existente no Distrito de Aveiro. Posteriormente, irei apresentar e clarificar a estratgia da empresa, a misso, viso, valores e politica seguida, tentando definir objectivos e metas estratgicas a alcanar no longo prazo com a aplicao de um sistema de avaliao de desempenho. Irei tambm averiguar se existe uma gesto estratgica a ser utilizada e verificar se essa gesto aplica indicadores de avaliao de performance, financeiros ou no financeiros. Este ponto ter por base a informao recolhida com base no inqurito apresentado directora do Departamento Financeiro. De seguida apresentarei as quatro perspectivas possveis de aplicar empresa e seus indicadores integrantes definindo-os e realizando uma breve anlise aos valores obtidos durante o perodo da amostra. Ainda nesta fase procurarei olhar para os valores obtidos pelo Banco de Portugal num estudo de anlise ao sector da Salga, Secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura. Tambm ser feita uma anlise dos desvios obtidos no ano de 2009 e sero apresentadas propostas para correco desses desvios. Por fim construirei um possvel mapa estratgico.

Assim, defini as seguintes questes de pesquisa:

Questo 1: Apresentao da empresa e respectiva caracterizao

Questo 2: Anlise da envolvente e SWOT

Questo 3: Clarificao da estratgia

Questo 4: Sugesto de perspectivas e seus indicadores

Questo 5: Construo do mapa estratgico

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5.1 Anlise de Porter e Anlise SWOT

A anlise da rede industrial envolvente factor importante na performance de uma determinada empresa. Para tal, torna-se necessrio conhecer o sector envolvente para melhor compreenso do mercado onde a Imporvenda actua. verificvel uma relativa estabilidade deste sector de actividade ao longo dos anos. Isto justifica-se pela fidelizao dos consumidores portugueses a este produto especfico, o que permitiu que algumas das empresas que operam neste sector se conseguissem manter em actividade. Este produto alcanou um nvel de consumo de cerca de metade do consumo de peixe em Portugal o que coloca o pas entre os maiores consumidores de peixe do mundo (Sousa, 2009). Para alm deste consumo a capacidade da empresa em se adaptar a novos desafios essencial no seu sucesso, o que revela a necessidade da empresa em ter uma definio estratgica clara e efectuar uma anlise frequente da fora da envolvente no decorrer da sua actividade.

Considerando dados do Banco de Portugal, em 2008, a localizao das empresas do sector da Imporvenda encontrava-se distribuda por:
Grfico 6 Distribuio de empresas do sector - 2008

Distribuio das empresas do sector Outras localizaes 26%

Aveiro 49% Lisboa 15% Porto 10% Fonte: Banco de Portugal

Verifica-se que o distrito de Aveiro aquele que mais empresas do ramo tem situadas, o que implica um nvel de concorrncia prxima superior. Assim, torna-se importante analisar as Cinco Foras de Michael Porter de maneira a saber como que a rentabilidade da empresa afectada pelas Foras estruturais do seu sector em particular.

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Figura 17 - As Cinco Foras de Porter no Sector da Salga, secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura Produtos Substitutos FRACO/FORTE - No existem produtos substitutos mas sim derivados deste - nos produtos derivados que existe uma grande concorrncia e rivalidade Alguma presso na concorrncia dos novos produtos derivados Poder negocial dos fornecedores FORTE - A empresa no tem um grande nmero de fornecedores de matriaprima -Negociao de condies de pagamento mais favorvel difcil Poder negocial forte do lado dos fornecedores Rivalidade entre competidores FORTE - Elevado nmero de competidores -Diversidade de concorrentes, estratgias e objectivos -Sem diferenciao a rivalidade aumenta Poder negocial dos clientes FORTE -Existe um n elevado de fornecedores de produto final o que lhes proporciona muitas opes de escolha, permitindo negociar condies pouco vantajosas para a empresa -As compras tm um grande impacto nas vendas da empresa -Valorizam o preo em vez da qualidade Poder negocial forte do lado dos clientes

Rivalidade forte Ameaa de novas entradas FRACO -No existe grande ameaa na entrada de novas concorrentes -As matrias-primas no so de fcil acesso e nem em grandes quantidades -No existe diferenciao de produtos, somente nos derivados Ameaa de novas entrantes fraca

Fonte: elaborado com base em Farreca (2006)

Analisando as cinco foras de Michael Porter conclui-se que no sector da Salga, Secagem e outras actividades de transformao de produtos da pesca e aquicultura so fortes ameaas o poder negocial dos fornecedores, dos clientes, a rivalidade entre os competidores e a concorrncia entre produtos derivados do principal produto final.

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O forte poder negocial do lado dos fornecedores deve-se ao facto de no existir matriaprima abundante para comercializao o que reduz o nmero de fornecedores e consequentemente dificuldades na negociao de condies de pagamento mais favorveis para a empresa. Em 2009 a empresa tinha somente quatro fornecedores (Icicle, Traddex, Seafood e North Point), entre os quais a Icicle como principal fornecedor. Do lado dos clientes, o poder negocial forte pois existem muitas empresas a transaccionarem o mesmo produto final (49% em Aveiro) o que implica que os clientes tenham a possibilidade de negociar preos e condies mais favorveis para si mas no para a empresa. Os clientes tornam-se, assim, mais fiis ao preo e no qualidade. A rivalidade entre competidores forte pois no distrito de Aveiro, onde a Imporvenda est situada, existem muitos competidores o que implica uma grande rivalidade entre eles e como no existe grande diferenciao de produto essa rivalidade aumenta. A nica diferenciao existe na criao de produtos derivados do produto principal, que faz com que exista alguma presso na concorrncia deste tipo de produtos, o caso dos pr-cozinhados. Por fim, no existe grande ameaa de novas entrantes neste tipo de mercado. Assim, tendo em conta toda a envolvente externa que rodeia a Imporvenda, pode-se concluir que a existncia de concorrentes fortes e prximos da empresa faz com que esta tenha dificuldades em se diferenciar, tambm por no haver diferenciao de produto, e em fazer face concorrncia. no mercado nacional que esta dificuldade est mais visvel da que a empresa tenha aberto horizontes para novos pases, considerando-se lder no mercado brasileiro. A par de tudo isto pode-se concluir que a envolvente externa tem forte influncia na performance econmica e financeira da empresa. Assim, a matriz SWOT pode resumir-se ao seguinte.
Figura 18 Anlise SWOT
OPORTUNIDADES Internacionalizao Novos clientes Novos produtos PROMAR (financiamento) AMEAAS Forte concorrncia Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes Rivalidade de produtos

FORAS

DEBILIDADES Qualificao dos recursos humanos Organizao estratgica Equipamentos pouco actualizados tecnologicamente

Fonte: da autora
Satisfao do cliente Dimenso

5.2 Clarificao da estratgia

Oferta formativa aos trabalhadores

Fonte: da autora

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5.2 Clarificao da estratgia

Como j referi no ponto anterior, a Imporvenda no tem uma gesto estratgica definida. No usado nenhum sistema de avaliao de performance nem quaisquer indicadores de medio dessa performance. Para tal, as orientaes estratgicas no esto claramente definidas, isto , no existe uma definio da misso, viso e valores da organizao. Assim, tendo por base a reviso de literatura,

Viso: Qual o horizonte para onde a organizao se dirige? Misso: Qual o propsito central da organizao? Valores: Quais os padres de conduta que guiam a organizao e que marcam a sua cultura organizacional?

Ento, Ser lder no seu sector de actividade

Viso

Misso

Criar produtos de excelncia que garantam o cumprimento das necessidades dos consumidores e clientes, inovando sempre mais e criando valor para os accionistas.

Valores

Qualidade: criar produtos de excelncia capazes de fazer face concorrncia Inovao: acompanhar os avanos cientficos e tecnolgicos investindo na renovao e expanso da capacidade instalada, bem como de todos os produtos criados Responsabilidade: cada profissional d o mximo para que o cliente seja bem recebido e se crie uma relao fiel. Competncia: atrair e reter os melhores profissionais formando uma equipa competitiva, dinmica e ligada aos objectivos da organizao. Esprito de equipa: uma equipa de colaboradores unida a forma de alcanar maiores ganhos para a empresa e para os seus clientes.

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5.3 Concepo de um Balanced Scorecard para a Imporvenda

A concepo de um sistema de avaliao de desempenho baseado na metodologia do BSC o incio de um processo contnuo e cclico que se desenvolve em quatro fases: traduzir a viso, comunicar e articular, planeamento, feedback e aprendizagem (Ladeira, 2009).

Figura 19- Processo de gesto estratgica do BSC

Fonte: Ladeira, 2009

A identificao das perspectivas e indicadores essencial para o desenvolvimento do BSC j que se pretende que as aces dirias vo ao encontro da estratgia da organizao, sendo restrito e especifico s caractersticas apresentadas pela mesma. Nesta concepo foram utilizadas as perspectivas clssicas dos autores Kaplan e Norton, incorporando um conjunto de indicadores dentro de cada, adequados s caractersticas da organizao, capazes de medir actos susceptveis e de produzir alteraes que garantam simultaneamente uma vantagem competitiva. Tambm foi tida a preocupao de no escolher indicadores em nmero excessivo para que a anlise da informao seja mais fcil e se evite informao suprflua. O objectivo destes indicadores ser dar uma viso clara e completa aos gestores de topo da performance da empresa.

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Para tal, foi seleccionado um conjunto de indicadores para cada uma das perspectivas evidenciando tambm os objectivos estratgicos e os temas estratgicos associados. Muitos outros indicadores poderiam ser aplicados mas, para salvaguardar a limitao de informao, foi seleccionado um pequeno conjunto de indicadores chave para aplicar empresa. No decorrer da actividade muitos outros indicadores podero ser propostos desde que se comece a trabalhar mais informao que no aquela que est directamente afecta informao financeira e contabilstica. De seguida foi realizada uma abordagem pormenorizada a cada indicador referindo a sua forma de clculo, mtrica, finalidade e valor actual obtido calculado com base em dados recolhidos na empresa. Esta ltima parte ter uma periodicidade anual e abarca o perodo de 2005 a 2009. Posteriormente sero apresentados os valores budget para cada indicador no qual ser apurado o desvio deste valor com o real. Ainda nesta parte irei apresentar algumas propostas que se tornam relevantes para o alcance dos objectivos estratgicos. Por fim, tambm ser proposto um possvel mapa estratgico onde se observam as relaes causa-efeito entre os objectivos estratgicos.
Tabela 9- BSC Global da Imporvenda-Produtos Alimentares, SA PERSPECTIVAS DE PERFORMANCE Aumento do volume de negcios Manter a solidez Crescimento FINANCEIRA Controlar o risco financeira Autonomia financeira Liquidez geral Tesouraria liquida Ciclo de Caixa Grau de alavanca combinado Valor para o accionista Melhorar a rentabilidade RCP Rentabilidade bruta das vendas RL Satisfao Relacionamento de confiana com os clientes Imagem da Instituio ndice de Satisfao PMR CLIENTE N clientes novos Total das vendas por novos clientes N de referncias Volume de negcios TEMAS ESTRATGICOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS INDICADORES DE PERFORMANCE

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nos mdia N de reclamaes Eficincia Promover a eficincia Taxa de concentrao de compras Tempo de resposta s encomendas Promover o uso racional dos recursos Promover o cumprimento PROCESSOS INTERNOS de normas relativas a higiene e segurana no trabalho Qualidade Inovao do produto N de novos produtos criados Vendas totais por novos produtos Produtividade Aumentar a produtividade Competncias estratgicas Desenvolver competncias VAB Produtividade do trabalho Produtividade salarial N mdio de horas de formao Know-How do capital humano Aquisio de novas competncias Tecnologia eficiente APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Colaboradores comprometidos e motivados Alianas estratgicas Alianas com empresas de interesse Investigao Investigao e Desenvolvimento Fonte: da autora N de alianas criadas com outras Instituies Gastos em I&D Optimizar tecnologicamente a Instituio Promover o empowement N de estagirios contratados Implementao de novos programas informticos e servios ndice de satisfao dos colaboradores N horas formao nesta rea CMVMC

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5.3.1 Perspectiva Financeira

nesta perspectiva que se verifica se os resultados esto a atingir as expectativas dos accionistas ou scios. Para tal procura-se responder questo: Como nos vem os accionistas? Para a avaliao de uma instituio este o tipo de informao mais facilmente fornecida. O clculo destes indicadores feito, essencialmente, com base em documentos contabilsticos, preparando-se uma anlise til e simples. Nesta perspectiva so definidos dois temas estratgicos: crescimento e valor para o accionista. Para responder a estes temas estratgicos foram definidos objectivos estratgicos de acordo com a linha estratgica definida. Por fim foram definidos indicadores para cada objectivo. Os indicadores aqui seleccionados tiveram por base o seu carcter capaz de seguir a estratgia para alcanar os objectivos e temas estratgicos definidos, tendo sido utilizado o livro de Nabais e Nabais (2009) como guia de clculo, desenvolvimento e aplicao destes indicadores.

Tabela 10 - Perspectiva Financeira do BSC da Imporvenda PERSPECTIVAS DE PERFORMANCE TEMAS ESTRATGICOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS Aumento do volume de negcios Manter a solidez Crescimento FINANCEIRA financeira INDICADORES DE PERFORMANCE Volume de negcios

Autonomia financeira Liquidez geral Tesouraria lquida Ciclo de caixa

Controlar o risco Valor para o accionista Fonte: da autora

Grau de alavanca combinado RCP

Melhorar a rentabilidade Rentabilidade bruta das vendas Resultado Lquido

Analisando os indicadores:

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Volume de negcios

Indicador: Volume de negcios Frmula de clculo: VN = Vendas + Prestaes de servios Finalidade: Analisa em que medida a empresa prossegue o seu objectivo estratgico de crescimento, traduzindo-se no crescimento das vendas e prestaes de servios como indicador base dessa medio. Essa medio deve ser feita a curto prazo caso sejam definidas medidas tambm a curto prazo. Mtrica: Euros ()
Grfico 1 - Volume de Negcios ()

volume de negcios ()
20000000 10000000 0 200520062007 2008 2009 volume de negocios() media do sector

Fonte: Elaborao com base em dados dos Relatrios de Contas Anuais e do Banco de Portugal

Como j foi referido anteriormente, a actividade comercial da Imporvenda registou um crescimento de 0,08% de 2005 para 2008, apresentando um valor relativamente semelhante em ambos os anos. Por outro lado ao olharmos para 2009 verificamos que o volume de negcios diminuiu 53,98% relativamente a 2008 devido insuficincia de recursos financeiros e de crdito para assegurar as campanhas de aprovisionamento de matria-prima que poderiam viabilizar um volume mais elevado de vendas. De 2005 para 2006 verificou-se um decrscimo de 18,06% contrariamente ao aumento de 47,37% no seguinte ano que se deveu ao facto de a empresa ter apostado no mercado de Angola, que em conjunto com o volume de negcios para o Brasil registaram um aumento de 29,76% relativamente ao ano de 2006. De 2007 para 2008 voltou a verificar-se um decrscimo de 17,13% auferindo um volume de negcios de 11.190.638 contra os 13.373.421 em 2007, tendo sido mais significativo no mercado externo (Brasil e Angola). Esta diminuio deveu-se s restries de natureza financeira nomeadamente as que se prendem com o financiamento de operaes externas, o que retirou empresa instrumentos

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indispensveis ao normal prosseguimento da sua actividade comercial. Em 2008, faziam parte do mercado intracomunitrio a Espanha, Frana, Grcia, Reino Unido e Itlia. Para 2009 a diminuio voltou a sentir-se mostrando somente o mercado de Itlia e Brasil como responsveis por mais de dois teros das vendas totais. Apesar destas condies, a actividade da empresa manteve-se sustentvel pois mantiveramse seguros os principais mercados de destino dos seus produtos, em especial o mercado brasileiro. As vendas e prestaes de servios so em todos os anos o principal proveito da empresa.

Autonomia Financeira

Indicador: Autonomia Financeira Frmula de clculo: AF=CP/CT Finalidade: Avaliar qual a autonomia da instituio relativamente ao financiamento das suas actividades. A este indicador esto associados indicadores de endividamento de maneira a tentar perceber qual a extenso com que a empresa utiliza capital alheio para o financiamento das suas actividades. Mtrica: Taxa (%)
Tabela 11 Rcios financeiros - estrutura PERFORMANCE SCORECARD Fundo de maneio Autonomia financeira Solvabilidade Estrutura de endividamento Endividamento Cobertura dos encargos financeiros Cobertura do servio da divida Prazo de recuperao da divida Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais 30,9767028 24,0883289 16,9869615 20,2773680 11,4107007 1,26724257 0,49453485 1,09647033 1,04548213

2005 0,99690515 25,13% 33,57% 0,94222775 0,74868903 0,99433617

2006 1,00605223 28,55% 39,96% 0,92617531 0,71449488 0,24555903

2007 1,13552374 22,71% 29,39% 0,82477765 0,77288558 0,85876579

2008 1,15750369 23,65% 30,97% 0,80592198 0,76351924 0,83613061

2009 1,88785349 16,09% 19,17% 0,44953008 0,83914503 0,32704337 0,05688844

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Os indicadores de endividamento pretendem medir at que ponto as aplicaes so financiadas por capitais prprios ou por capitais alheios e quais esses capitais. A autonomia financeira um desses indicadores, procurando revelar at que ponto a empresa consegue financiar as suas actividades sem recorrer a capitais alheios. Um valor superior a 20% considerado normal na literatura em geral, devendo ter sempre em conta o tipo de sector de actividade da empresa em questo. Analisando a sua evoluo ao longo dos anos possvel verificar que de 2005 para 2009 a autonomia financeira diminuiu, atingindo neste ultimo ano um valor de 16,09%, abaixo do mnimo considerado na literatura. Esta percentagem significa que a empresa tem uma exposio excessiva a capitais alheios, apresentando um endividamento de 0,83, valor muito prximo de 1. Note-se que no balano, as dvidas de terceiros de curto prazo diminuram e as dvidas de mdio e longo prazo aumentaram. Isto s levar a um endividamento superior e a uma utilizao excessiva de capitais alheios, o que aumenta o risco de insolvncia da empresa. De 2006 a 2008 o valor no se distanciou em grande parte da mdia do sector revelando, tambm, um decrscimo da autonomia financeira da empresa. Para alm deste indicador importante analisar a tipologia do endividamento recorrendo a outros indicadores associados. Para tal, a estrutura do endividamento indica-nos o peso dos capitais alheios de curto prazo no endividamento total. Analisando ao longo dos anos verificamos que este rcio diminuiu de 2005 para 2009 atingindo o valor de 0,44 neste ultimo ano, valor mais baixo desde 2005. Isto s justifica a diminuio do endividamento de curto prazo e o aumento das dvidas de mdio e longo prazo. Por outro lado ao analisar a percentagem de encargos financeiros cobertos pelos resultados gerados pela actividade operacional da empresa possvel verificar que o valor passou de 0,99 para -0,32 de 2005 para 2009. O valor negativo no ltimo ano obtm-se pelo facto dos resultados operacionais se apresentarem negativos. Esta questo s comprova o que os rcios anteriores revelam. A cobertura do servio da divida inferior a 1 em 2009 revela, novamente, o endividamento excessivo da empresa em questo. Por fim, tambm se torna necessrio analisar o prazo e recuperao da divida que nos revela o numero de anos que a empresa, com o actual nvel de gerao de resultados precisa para reembolsar o passivo. Verifica-se um piorar da situao passando de, aproximadamente, 17 anos para 20 anos at 2008. Para 2009 a situao degradou-se atingindo um valor bastante negativo consequente de um resultado lquido negativo. Analisando a mdia do sector verifica-se que quanto estrutura financeira a empresa apesar de apresentar uma autonomia financeira no muito dspar, a taxa de endividamento e a

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cobertura de aplicaes muito diferente. Isto s revela que a empresa encontra-se com um nvel crescente de endividamento.

Liquidez

Indicador: Liquidez geral Frmula de clculo: Liquidez geral = AC/PC Finalidade: Avalia a capacidade de uma empresa pagar as suas dvidas de curto prazo. Este indicador permitir avaliar a existncia de problemas de liquidez de curto prazo ou dificuldades de rendibilidade, podendo ser um complemento autonomia financeira como forma de analisar o grau de endividamento da empresa. A este indicador associam-se indicadores de liquidez reduzida e imediata. Mtrica: ndice numrico

Tabela 12 Rcios financeiros - liquidez PERFORMANCE SCORECARD Prazo de segurana de liquidez Liquidez geral Liquidez reduzida Liquidez imediata 0,99690515 0,72639155 0,10188784 1,00605223 0,61029743 0,04454453 1,13552374 0,75869120 0,12954688 1,15750369 0,71983874 0,05652279 1,88785349 1,40005376 0,05075995 2005 272,428113 2006 221,441541 2007 251,197098 2008 267,101360 2009 868,749740

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

O rcio de liquidez geral aumenta gradualmente ao longo dos anos aproximando-se de 1,15 em 2008 e de 1,89 em 2009. A sua evoluo positiva e demonstra uma melhoria da capacidade de responder s necessidades de curto prazo com base no activo circulante. Este valor justifica-se com valores elevados de existncias, clientes e disponibilidades que revelam investimentos pouco rentveis apesar de no haver dificuldades em fazer face aos compromissos de curto prazo. Esta concluso dever ter em conta o sector onde a empresa opera, a poltica de vendas da empresa e o seu carcter sazonal. No muito dspar com a mdia do sector. Para tal, este indicador torna necessrio analisar brevemente outros indicadores de maneira a comprovar o que este revela. Assim, sugerem-se os rcios de liquidez reduzida e imediata.

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RLR Este rcio mede a capacidade de a empresa conseguir fazer face aos seus compromissos de

curto prazo com o recurso ao activo circulante sem considerar as existncias. Tem vindo a oscilar ao longo dos anos atingindo o valor de 1,4 em 2009. Este rcio tambm aumentou de 2008 para 2009.

RLI Este rcio mede a capacidade de solver as suas dvidas de curto prazo s recorrendo s

disponibilidades. Tambm tem vindo a oscilar atingindo o valor de 0,05 em 2009. Este rcio contrariamente aos anteriores diminui de 2008 para 2009.

De acordo com a teoria tradicional o RLG dever atingir um valor prximo de 1,5, o RLR um valor prximo de 1,1 e o RLI o valor de 0,9. Olhando para os rcios de liquidez encontrados, a Imporvenda no apresenta valores muito fora da teoria o que significa que tem conseguido fazer face s necessidades de curto prazo.

A par destes rcios e analisando o prazo de segurana de liquidez possvel verificar que existe uma melhoria continua ao longo do perodo em anlise. O tempo (dias) que a empresa poderia estar a pagar as despesas operacionais na hiptese de no encaixar quaisquer fluxos operacionais de novos proveitos aumentaram de 2005 para 2009 o que revela uma melhoria e maior segurana para os fornecedores e credores em geral. Ao analisarmos o balano funcional e tendo sempre em conta a situao de endividamento em que a empresa se encontrava em 2009 ainda possvel afirmar que a tesouraria activa era bastante inferior passiva. Em 2008 esta situao j se verificava. Olhando para a media do sector esta situao tambm se verifica.

Tesouraria lquida

Indicador: Tesouraria lquida Frmula de clculo: Tesouraria Lquida = FML-NFM Finalidade: Avaliar a situao de equilbrio financeiro da instituio. Quando a tesouraria lquida nula, ou seja, quando o Fundo de Maneio iguala as NFM a empresa est em situao de equilbrio financeiro, isto , consegue fazer face s suas NFM.

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Mtrica: Euros ()

Uma empresa est em situao de equilbrio financeiro quando a sua tesouraria lquida nula, ou seja, quando o Fundo de Maneio iguala as NFM.

TL=0

FM=NF

Tabela 13 Anlise funcional

2005 Fundo de maneio lquido Capitais permanentes Activo fixo Fundo de maneio liquido Necessidades em fundo de maneio Necessidades cclicas Recursos cclicos Necessidades em fundo de maneio Tesouraria lquida Tesouraria activa Tesouraria passiva Tesouraria lquida (TRL) Tesouraria: FML-NFM Variaes: FML NFM Tesouraria lquida Activo econmico: Activo fixo NFM Activo econmico 4797547,00 8569546,00 -667992,00 8569546,00 1309676,00 8569546,00 4129555,00 4797547,00 -667992,00

2006

2007

2008

2009

4062717,00 4603201,00 -540484,00

5518816,00 4934026,00 584790,00

5863923,00 5136191,00 727732,00

9268384,00 4848804,00 4419580,00

10155064,00 8461525,00 1585518,00 1539149,00

11225259,00 12068119,00 11535039,00 3436246,00 3156179,00 5216588,00

6922376,00

7789013,00

8911940,00

6318451,00

813239,00

1845966,00 9050189,00

989327,00 9173535,00

674847,00 2573718,00

10547214,00 8276099,00

-9237538,00 -7462860,00 -7204223,00 -8184208,00 -1898871,00 -9237538,00 -7462860,00 -7204223,00 -8184208,00 -1898871,00

-540484,00 6922376,00

584790,00 7789013,00

727732,00 8911940,00

4419580,00 6318451,00

-9237538,00 -7462860,00 -7204223,00 -8184208,00 -1898871,00

4603201,00 6922376,00

4934026,00 7789013,00

5136191,00 8911940,00

4848804,00 6318451,00

13367093,00 11525577,00 12723039,00 14048131,00 11167255,00

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

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Ao longo dos anos o fundo de maneio lquido tem sido negativo ou positivo mas com valores no muito elevados o que significa que os investimentos em activos fixos so superiores aos capitais permanentes. Quanto s NFM estas so positivas o que significa que a empresa no tem recursos suficientes para fazer face s necessidades cclicas de explorao. Para tal, a empresa ter que arranjar recursos para financiar o seu ciclo de explorao. Assim, considerando os cenrios estratgicos considerados por Pinho e Tavares (2005) a empresa em 2005 e 2006 apresenta,

FM <0 NFM >0 TL<0 Ao longo destes anos, a empresa apresenta uma estratgia arriscada. Aqui trata-se de uma situao grave em termos de equilbrio financeiro no qual no existem recursos permanentes disponveis para financiar necessidades cclicas. Esta situao bastante arriscada pois necessidades estveis so financiadas com recursos de curto prazo o que pode gerar insustentabilidade a prazo. Nos restantes anos apesar do fundo de maneio lquido ser positivo no suficiente para financiar as necessidades cclicas de explorao sendo parte destas financiadas por recursos alheios de curto prazo. Ao longo dos anos o desequilbrio financeiro visvel no havendo capitais permanentes para financiar as necessidades permanentes. Assim, dado que a tesouraria lquida atinge valores negativos em todos os anos, o dfice de tesouraria afirmvel representando dificuldades em cumprir os compromissos financeiros a curto prazo e criando a necessidade de a empresa recorrer a meios para garantir o seu normal funcionamento de maneira a corrigir este dfice.

Ciclo de Caixa

Indicador: Ciclo de Caixa Frmula de clculo: Ciclo de Caixa = PME+PMR-PMP Finalidade: Analisar quantos dias do ciclo de explorao devem ser financiados por recursos monetrios. Esto associados outros indicadores como o PMR e PMP, indicadores de existncias, activo e outros indicadores.

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Mtrica: Numrico (dias)

Tabela 14 - Ciclo de caixa de 2005 a 2009 PERFORMANCE SCORECARD Rotao do activo Prazo mdio das existncias Rotao das existncias Tempo mdio de stockagem Prazo mdio de recebimento Prazo mdio de pagamento Ciclo de caixa (CASH-FLOW) 2005 68,76% 126,904585 3,60316414 17,4949748 184,699984 220,429389 91,1751810 2006 66,02% 186,389384 2,52098708 30916,9152 222,099003 204,640541 203,847846 2007 75,00% 153,674106 3,12200474 365,113173 154,953249 199,158805 109,468550 2008 61,51% 217,445171 2,28391833 9,59099700 215,264266 271,643926 161,065511 2009 30,19% 615,267888 1,64066181 41,1728502 506,102852 947,682329 173,68841

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Prazo mdio de recebimento e pagamento O prazo mdio de recebimento e de pagamento so dois pontos a analisar. Quanto ao prazo mdio de recebimento verifica-se que o n dias que a empresa demorava, em mdia, a receber dos seus clientes foi de 506 dias em 2009. Este valor disparou de 2008 para 2009, atingindo neste ano o valor mais elevado de sempre. Isto justifica-se pelo aumento da divida de clientes, atingindo um aumento de 16,92% relativamente ao ano anterior. Foi neste ano que as dvidas de clientes atingiram o valor mais elevado. Quanto mais baixo for este indicador melhor ser para empresa pois mais cedo ir dispor de meios que so necessrios para investir no ciclo de explorao ou de investimento. Comparativamente media do sector verifica-se que o numero de dias que a empresa espera sempre superior ao numero mdio do sector. Quanto ao prazo mdio de pagamento verifica-se a mesma situao. em 2009 que o n de dias mdio que a empresa demora a pagar aos seus fornecedores mais elevado (947 dias). Relativamente mdia do sector verifica-se o mesmo que no indicador anterior. Assim, dado que o tempo que os clientes demoram a pagar aumentou, o n de dias que a empresa demora a pagar aos seus fornecedores tambm aumentou. Esta situao pode significar dificuldades financeiras da empresa o que origina dificuldades no cumprimento das suas obrigaes. Esta questo poder originar rupturas de futuros fornecimentos o que levar a uma quebra do ciclo de explorao da empresa.

Prazo mdio de existncias

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Analisando o prazo mdio de existncias complementa-se a ideia que foi em 2009 que se atingiu um tempo mdio de existncias superior (615 dias).

Em suma e complementando todos estes indicadores chega-se ao ciclo de caixa que nos d o n de dias do ciclo de explorao que devem ser financiados por recursos monetrios. 2009 revela-se, agora, o ano com o 2 valor mais elevado, ou seja, enquanto que em 2005 era necessrio 91dias de volume de negcios para cobrir as NFM, em 2009 eram necessrios 174 dias. Este valor justifica-se com o aumento do PMR e PME apesar do aumento do PMP. Apesar disto, 2006 revela-se o ano em que mais recursos monetrios so necessrios para financiar o ciclo de explorao. Assim, complementa-se a ideia que a empresa em 2009 teve dificuldades quanto obteno de rendimentos por parte dos clientes e ao mesmo tempo dificuldades em saldar as suas dividas com os fornecedores. As vendas atingiram valores baixos o que levou a uma rotao de existncias baixa, a um tempo mdio de existncias em armazm elevado e a uma rotatividade do activo baixa. Conjugando estes indicadores chega-se a um ciclo de caixa elevado o que demonstra o baixo potencial de gerao de riqueza.

GAC

Indicador: Grau de alavanca combinado Frmula de clculo: GAC=GAF*GAO Finalidade: Analisar o peso dos custos fixos operacionais e dos custos financeiros e, por conseguinte, o impacto das variaes no volume de negcios sobre o resultado de explorao. A este indicador esto associados outros indicadores tais como o risco econmico e financeiro e seus indicadores integrantes. Mtrica: Taxa (%)

Tabela 15 - Grau de Alavanca Combinada

Indicadores de risco 2005 Risco econmico GAO Ponto crtico Margem de segurana Risco financeiro 0,386 0,140 0,383 0,459 -0,675 7091919,54 6343551,75 5262646,58 6728379,63 12995058,1 57,67% 44,44% 156,58% 66,32% -60,37% 2006 2007 2008 2009

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GAF Solvabilidade Estrutura financeira Rendibilidade econmica do activo Rendibilidade do activo Efeito de alavanca financeira Grau de alavanca combinada

4,624 33,57% 3,98

-1,748 39,96% 3,50

1,483 29,39% 4,40

4,068 30,97% 4,23

0,323 19,17% 6,22 -

0,07298825 0,02066261 0,05491836 0,09130302 0,02111029 8,49% 9,71% 9,83% 13,01% -2,69%

0,86

-2,00 -

2,97

1,04

19,23 -

1,78592035 0,24463885 0,56804740 1,86713196 0,21811559

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

A anlise do risco a que uma empresa est inerente est sempre relacionada com a variabilidade dos resultados que obrigatoriamente se relacionam com a estrutura de resultados. Dentro desta anlise podem-se considerar o risco de mercado e o risco especfico. Quanto ao risco de mercado considera-se o risco da taxa de juro, da taxa de cmbio, entre outros. Para tal, necessrio que a empresa anteceda estas flutuaes e consiga agir na medida da preveno deste tipo de risco. Por outro lado encontramos o risco financeiro que se traduz na incerteza a que a empresa est sujeita pelo facto de recorrer a capitais alheios para se financiar. Este tipo de risco usualmente medido pelo grau de alavanca financeira. Por fim, o risco global relaciona-se com a ligao entre o risco financeiro e econmico medindo-se pelo grau de alavanca combinado.

Risco econmico O risco econmico relaciona-se directamente com o nvel de actividade operacional da empresa e da correspondente estrutura de custos. Este risco depende fundamentalmente do volume de negcios e do nvel de custos fixos. Assim, o GAO, PC e MS so os trs principais indicadores na anlise deste tipo de risco.

GAO Mede a variabilidade (%) dos RO face a variaes percentuais unitrias do volume de negcios. Este indicador permite, ainda, destacar o peso dos custos fixos na estrutura de custos operacionais. Quanto maior o GAO maior o risco econmico e grande parte da margem bruta absorvida pelos custos fixos.

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Neste caso, o GAO tem vindo a oscilar ao longo dos anos reduzindo o seu valor de 2008 para 2009, o que levou a que atingisse um valor negativo neste ltimo ano. Em 2005 uma variao de 10% no volume de negcios correspondia a uma variao de 38,6% nos resultados operacionais e em 2009 esta variao foi de -67,5%,dado que os resultados operacionais apresentavam-se negativos. Este nvel de risco apresentava-se elevado em 2008 comparativamente aos anos anteriores, devendo-se aos custos fixos elevados, com um valor de 2176259. Um nvel mais elevado de custos fixos implicaria, consequentemente, um nvel de risco operacional tambm mais elevado, o que na realidade se verifica.

Ponto crtico e Margem de Segurana Complementando o GAO, o ponto crtico e a margem de segurana tambm so indicadores usualmente utilizados para medir o risco econmico. O ponto crtico representa o nvel de actividade (volume de negcios) necessrio para que os resultados operacionais sejam nulos, isto , representa o volume mnimo necessrio para que o volume de negcios cubra os custos operacionais.
Tabela 16 Ponto Crtico e Margem de Segurana 2005 Vendas 11.181.811,00 2006 9.162.520,00 6.343.551,75 2007 13.503.092,00 5.262.646,58 2008 11.190.638,00 6.728.379,63 2009 5.149.939,00 12.995.058,14

Ponto Crtico 7.091.919,54

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas

Em 2009 o volume de negcios encontrava-se abaixo do ponto crtico o que correspondeu a uma margem de segurana negativa. Consequentemente neste ano que o risco econmico mais elevado. Contrariamente, em 2008 o volume de negcios bastante mais elevado que o ponto crtico, o que resulta numa margem de segurana elevada e num risco econmico mais baixo. Foi neste ano e em 2007 que a empresa em questo mostrou mais capacidade para resistir recesso de mercado. Este caso em especfico mostra os anos em que o ponto crtico elevado e superior ao volume de negcios que representa um peso elevado de custos fixos de estrutura, uma margem de segurana reduzida e um elevado risco econmico. A evoluo ao longo dos anos mostra uma reverso da tendncia positiva de 2008 para 2009.

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Risco financeiro

GAF Quanto ao risco financeiro este relaciona-se com o nvel e tipo de endividamento da empresa e dos respectivos custos financeiros e depende fundamentalmente da estrutura financeira e da relao entre a rendibilidade econmica do activo e do custo de financiamento. O GAF avalia a capacidade do negcio fazer face aos compromissos com os encargos financeiros. Quanto maior for este indicador maior o resultado financeiro pois significa que o resultado operacional foi em grande parte absorvido pelos custos financeiros. O GAF em 2005 significa que uma variao de 1% nos resultados operacionais corresponde a uma variao de 4,624% nos resultados de explorao. Em 2009 essa variao j seria de 0,323%. Neste ano como o GAF reduzido existe uma reduzida variabilidade dos resultados o que se traduz num peso reduzido dos encargos financeiros e, consequentemente, menor risco financeiro.

Solvabilidade Este indicador permite analisar o risco dos credores em resultado dos crditos concedidos empresa, ou seja, avalia a capacidade da empresa em fazer face aos compromissos com terceiros. Olhando para a evoluo deste indicador conclui-se que em 2009 a capacidade da empresa em fazer face aos seus compromissos com terceiros atingiu o valor mais reduzido. S em 2006 que a sua capacidade para tal atingiu o valor mais elevado do perodo em anlise. A estrutura financeira evidencia o mesmo que este indicador.

Rendibilidade do activo Este indicador evidencia o montante de resultados lquidos da empresa em funo do montante total investido. Assim, 2009 foi o ano em que os resultados lquidos obtidos foram negativos o que levou a uma rendibilidade do activo negativa. Nos restantes anos essa rendibilidade foi positiva.

Risco Global Para analisar o risco global utiliza-se o grau de alavanca combinado. Considerando o GAC conjugamos as vertentes operacionais com a financeira. Este indicador quantifica o peso dos custos fixos operacionais e dos custos financeiros e, por conseguinte, o impacto das variaes no volume de negcios sobre o resultado de explorao.

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Quanto maior for o valor deste indicador maior ser o risco global. O valor de -0,21 em 2009 significa que uma variao de 1% nas vendas, mantendo a estrutura de custos fixos e dos custos financeiros, implicar uma variao de -21,81% nos resultados de explorao. Nos restantes anos estas variaes so positivas.

RCP

Indicador: Rentabilidade do Capital Prprio Frmula de clculo: RCP = RAE * EAF * ERE *EF Finalidade: Analisa a relao entre o lucro lquido e o patrimnio dos accionistas. Este indicador permite ao accionista e ao gestor saber se a rendibilidade do capital prprio est a um nvel aceitvel comparativamente s taxas de rendibilidade do mercado de capitais e ao custo de financiamento. Esta medida afectada pela poltica de financiamento da empresa. Mtrica: Taxa (%)

Tabela 17 - RCP 2005 RCP RENTAB ACTIVO ECONOMICO RBV ECF ROTAT ACTIVO EFEITO ALAVANCA FINANCEIRA Efeito dos resultados financeiros Estrutura financeira EFEITO RESULTADOS EXTRAORDINARIOS EFEITOS FISCAIS 0,72601117 0,24655762 0,21625232 3,97913401 0,860497 8,88% 27,49% 0,39 0,83651778 2,49% 22,36% 0,14 0,79497278 2,00385930 0,57211208 3,50256421 1,09435192 0,52735121 0,92829400 0,93121969 1,40045023 0,78559562 0,56071401 0,99927353 0,67413449 0,24579594 3,09247627 4,40306711 4,22867392 6,21678040 2,96825943 1,03939090 19,2252458 7,77% 19,12% 0,38 11,82% 32,34% 0,46 -3,22% 10,37% -0,67 1,37% 2006 2,88% 2007 16,82% 2008 6,42% 2009 -86,76%

1,06131027 0,79659265 0,46116427

I T

9,80% 0,75344237

11,78% 0,47264878

8,27%

14,30%

7,69%

0,21440437 0,43928598 0,00072646

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

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A RCP um indicador que relaciona o nvel de resultados lquidos gerados em funo do montante investido pelos scios/accionistas e pelos resultados gerados pela prpria empresa. (Nabais, 2009)

O modelo Dupont parte da avaliao da performance da empresa numa perspectiva do accionista e identifica os factores que influenciam a rendibilidade dos capitais prprios. Este indicador pode, ento, ser dividido em quatro efeitos de maneira a avaliar a influncia de cada factor que compe a rendibilidade. Assim, obtemos a rendibilidade do activo econmico, a alavanca financeira, o efeito do resultado extraordinrio e o efeito fiscal. Esta decomposio vai-nos permitir analisar o efeito da poltica de investimento, de financiamento, dos resultados extraordinrios e do efeito fiscal.

Efeito da politica de investimento

A RAE resulta da capacidade do negcio em gerar resultados (RA) face ao investimento que lhe est afecto (A) independentemente da forma de financiamento e do custo do dinheiro. Este resultado est dependente da RBV, dos ECF e da Rotatividade do Activo Econmico. Relativamente RBV possvel analisar qual a rentabilidade das vendas face aos custos variveis, dependendo, sempre, da margem de comercializao praticada pela empresa e da sua estrutura de custos. Analisando o caso em especifico verifica-se que em 2008 foi atingido o valor mais elevado apesar de sofrida uma quebra em 2009 que levou a empresa a atingir o valor mais baixo desde 2007. 2009 regista-se o pior ano para esse indicador. O ECF indica at que ponto a margem bruta da venda absorvida pelos custos fixos. Um valor prximo de 1 exprime um baixo risco econmico visto que os custos fixos tm um peso reduzido na estrutura de custos da empresa. Somente em 2008 que este indicador apresenta um valor mais elevado o que representa que neste ano o peso dos custos fixos na estrutura da empresa foi reduzido o que se traduziu num menor risco econmico. Em 2009 o efeito dos custos fixos apresentou um valor negativo o que demonstra que a margem bruta insuficiente para cobrir os custos de estrutura. Por fim, quanto rotao do activo econmico possvel analisar o nmero de vezes que o activo econmico foi vendido durante o exerccio econmico. Ao longo dos anos a rotatividade do activo foi reduzida no potenciando a gerao de rendimento ao nvel do activo assumindo uma margem bruta positiva ao longo dos anos.

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Assim, o efeito da poltica de investimento assumiu um maior peso na RCP em 2008, passando em 2009 para um resultado negativo.

Efeito da politica de financiamento

A alavanca financeira avalia o impacto do factor financeiro na rendibilidade do capital prprio que, por sua vez, depende da relao entre o efeito dos resultados financeiros e da estrutura financeira. O efeito dos resultados financeiros quantifica a relao entre o resultado aps e antes dos resultados financeiros. Como, de 2005 a 2008, o resultado operacional positivo, o impacto dos resultados financeiros elevado e os encargos financeiros tm um grande peso na estrutura de custos. 2009 contraria esta evoluo, atingindo um efeito do resultado financeiro negativo o que demonstra que os resultados operacionais so insuficientes para cobrir os custos financeiros. A estrutura financeira evidencia a estrutura de financiamento do activo econmico. Como o seu valor superior a 1 significa financiamento em capital alheio, o qual ser tanto maior quanto mais elevado for esse indicador. 2009 apresenta o valor mais elevado do perodo em anlise. Se o custo do capital alheio (juro) for inferior RAE, o que no acontece, um valor elevado desse indicador provocar um acrscimo na rendibilidade do CP. Como acontece a situao contrria existe uma reduo dessa rendibilidade. Com uma rendibilidade do activo econmico positiva e um efeito alavanca financeira inferior a 1, a rendibilidade obtida com o activo diminui com o efeito da poltica de financiamento. Esta situao verifica-se em 2006 e 2007. Em 2009 o valor mais alto atingido o que demonstra que o efeito da poltica de financiamento tem um grande peso na RCP, contrariamente politica de investimento. O grau de alavanca financeira est a ser financiado maioritariamente pela estrutura financeira.

Efeito dos RE

Alm dos factores econmicos e financeiros tambm os resultados extraordinrios e o efeito fiscal tm efeito na RCP. O efeito dos resultados extraordinrios expressa a relao entre o resultado aps e antes do resultado extraordinrio. Neste caso este efeito tem influncia negativa na RCP em 2006 e 2009 excepcionalmente. Nos restantes anos o efeito positivo e no muito significativo, o que demonstra que a

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rentabilidade dos capitais investidos no , em grande parte, afectada por resultados alheios ao negcio.

Efeito fiscal

Este indicador avalia o nvel de incidncia fiscal sobre o resultado e sobre a rendibilidade do accionista. Como o resultado antes de imposto positivo, quanto mais este indicador se aproximar da unidade, menor ser o peso da tributao sobre o rendimento. em 2009 que este indicador atingiu o valor mais elevado mas como a empresa apresenta um RAI negativo o resultado liquido obtido tambm se apresentou negativo.

Numa viso geral, - A RCP passou de 1,37% em 2005 para -86,76% em 2009 o que significa que por cada 100 de capital dos scios, estes tm um retorno de 1,37% em 2005 e no tm retorno em 2009 devido aos resultados negativos obtidos nesse ano. De 2006 a 2008, somente em 2006 que a empresa apresentou uma RCP inferior mdia do sector. Apesar disto s ser possvel considerar esta situao assumindo patamares de endividamento pois no exequvel considerar nveis de endividamento infinitos. Assim, RCP > i Este retorno bom se a taxa de juro de capitais alheios for inferior, o que no acontece na maioria dos anos. Em 2007, excepcionalmente, a RCP superior ao i o que mostra que o retorno foi bom mas demonstrando, tambm, que este ano uma situao pontual e no um resultado de uma evoluo crescente de melhorias.

Rentabilidade bruta das vendas

Indicador: Rentabilidade Lquida das vendas Frmula de clculo: RBV = RL/vendas

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Finalidade: Analisar a eficcia da gesto em gerar vendas e controlar despesas. A este indicador esto associados indicadores de rentabilidade, como, rentabilidade operacional das vendas e rentabilidade bruta. Mtrica: Taxa (%)
Tabela 18 - Rcios econmico-financeiros PERFORMANCE SCORECARD Rentabilidade bruta das vendas Rentabilidade operacional das vendas Rentabilidade lquida das vendas 0,004109084 0,010333183 0,036001014 0,019051014 0,302619118 0,106150605 0,031296521 0,07322908 0,148439615 0,069925877

2005 27,49%

2006 22,36%

2007 19,12%

2008 32,34%

2009 10,37%

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Analisando a rendibilidade liquida das vendas possvel verificar que o ano em que se verificou uma rendibilidade mais reduzida foi em 2009, atingindo um valor negativo. At 2007 este indicador sofreu uma evoluo positiva apesar de, a partir deste ano, a sua reduo ter sido visvel. A anlise da rendibilidade das vendas permite-nos saber qual a poro das vendas que retida pela empresa aps deduo da totalidade dos custos. 2009 verifica-se, assim, um ano com uma reduzida rendibilidade, com um RL negativo e com uma quebra brusca do seu volume de negcios. Quanto rentabilidade bruta das vendas verifica-se que a rentabilidade obtida por cada unidade vendida aumentou ao longo dos anos demonstrando um aumento de 26,50% no rendimento bruto por cada 100 de vendas.

Resultado Lquido

Indicador: Resultado Lquido Frmula de clculo: RL = RAI- Imposto S/ Rendimento Finalidade: Avaliar o lucro ou prejuzo que a empresa obtm num determinado perodo. o que sobra da receita depois de deduzidas todas as despesas associadas actividade da empresa .

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Mtrica: Euros ()

Tabela 19 - RL 2004 RL 100640 2005 45947 2006 94678 2007 486125 2008 213193 2009 (1558470

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

o resultado apurado aps os efeitos da situao financeira e da fiscalidade. Este indicador representa o montante disposio dos scios para aplicao no auto financiamento da empresa (resultados retidos) ou para a distribuio aos scios sob a forma de dividendos. Este valor foi diminuindo desde 2007 atingindo um valor negativo em 2009. O resultado gerado pela empresa e o lucro dos scios foi negativo. Comparando com a mdia do sector verifica-se que s em 2006 que este indicador foi inferior mdia.

Em suma,
Tabela 20 Indicadores financeiros real vs budget 2005 Indicadores Financeiros REAL REAL REAL REAL REAL BUDGET 2006 2007 2008 2009 VARIAO real vs budget VN AF LIQUIDEZ GERAL TESOURARIA LIQUIDA CICLO DE CAIXA GAO RCP RBV RL 91,18 1,79 1,37% 27,49% 45947 203,85 -0,24 2,88% 22,36% 94678 109,47 0,57 16,82% 19,12% 486125 161,07 1,87 6,42% 32,34% 213193 173,69 -0,22 -86,76% 10,37% 235,75 1,55 11,47% 34,14% -35,73% 812,56% 113,22% -229,36% -631,01% -9237538 -7462860 -7204223 -8184208 1,00 1,01 1,14 1,16 1,89 1,26 -1898871 20809581,45 -995,89% 33,03% 11181811 9162520 25,13% 28,55% 13503092 11190638 22,71% 23,65% 5149939 16,09% 12031304 30,36% -133,62% -88,75%

-1558470 953821,70

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais e no oramento para 2009

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Analisando 2009 verifica-se que a variao entre o valor real e o budget foi mais significativa no volume de negcios e indicadores associados a este, como a rentabilidade bruta das vendas, na tesouraria liquida, e no resultado liquido. Estes valores oramentais esto acima do valor obtido pois previa-se aumentar o volume de negcios apesar de no ter havido meios financeiros que permitissem tal investimento. Ao abrigo do Programa PME Consolida, na vertente em que prev a alienao de activos afectos explorao ao Fundo de Investimento Especial de Apoio s Empresas, foi obtido um financiamento de 3.000.000,00 ao abrigo de um contrato vlido por sete anos. Devido ao elevado perodo at aprovao final a empresa no conseguiu repercutir na sua actividade de 2009 os efeitos deste financiamento. Para tal, torna-se importante fazer algumas sugestes breves. 5.3.1.1 Propostas para o alcance dos objectivos estratgicos

- Criar valor para a empresa, atingindo uma solidez financeira Num primeiro ponto, a empresa dever tentar alcanar uma solidez financeira que lhe permita conseguir remunerar os investidores pelos seus capitais investidos, para alm de reter resultados para autofinanciamento. A autonomia financeira ter que ser aumentada e o equilbrio financeiro ter que ser corrigido.

-Aumentar as vendas sem aumentar os investimentos em activos fixos Esta dever tentar aumentar as suas vendas sem que tenha que aumentar os seus investimentos em activos fixos. Dever olhar para outros mercados como potenciais para fomentar as suas vendas. O aumento das vendas permitir aumentar o crescimento da empresa, um dos temas estratgicos definidos.

-Aumentar a rentabilidade O aumento da rentabilidade sempre um objectivo bem definido. A empresa dever melhorar a sua estrutura de custos optimizando os custos fixos e variveis e fomentando o crescimento das vendas de novos produtos. Dever tambm melhorar a sua liquidez financeira e a sua tesouraria liquida de maneira a conseguir fazer face a situaes imprevisveis e obter nveis de rentabilidade desejados.

102

5.3.2 Perspectiva Clientes nesta perspectiva que se pretende responder questo: Como lidar com os clientes? Aqui verifica-se o nvel de satisfao do cliente, a imagem da Instituio para o exterior entre outros. A perspectiva de clientes torna-se necessria para que se consiga ter uma anlise dos pontos essenciais que se prendem com o agente principal na actividade comercial da empresa em questo. Assim so incorporados indicadores que pretendam alcanar um nvel de satisfao dos clientes elevado e alcanar uma boa imagem da instituio. Para Kaplan e Norton (1992) nesta perspectiva que se incluem indicadores referentes participao no mercado, reteno, captao e satisfao dos clientes. Tendo em conta estes autores o lucro do cliente tambm dever ser um ponto a considerar. Ladeira (2009) no seu estudo para uma organizao de sade considerou nesta perspectiva o ndice de satisfao do consumidor, fidelizao, n clientes entrados por recomendao, n reclamaes e n de referncia nos mdia. Manoj, Saha (2005) referem indicadores como a satisfao do consumidor, imagem e reputao da organizao transmitida para o exterior, entre outros. Farreca (2006), Jorge (2010) e Lipe e Saltrio (2002) referem outros indicadores tais como, eficcia do marketing, prazo mdio de recebimento contratado, entre outros. Costa (2009) considera outra perspectiva em substituio da perspectiva cliente adaptada a uma organizao do sector pblico, referida como perspectiva aluno/comunidade. Tendo em conta os estudos referidos e as caractersticas da organizao em causa foi definido o seguinte conjunto de indicadores:

Tabela 21- Perspectiva Cliente do BSC da Imporvenda PERSPECTIVAS DE PERFORMANCE TEMAS ESTRATGICOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS INDICADORES DE PERFORMANCE ndice de Satisfao Satisfao Prazo mdio de

recebimento Relacionamento de confiana com os clientes Imagem da Instituio N clientes novos Total das vendas por novos clientes N de referncias nos mdia N de reclamaes

CLIENTE

103

Fonte: da autora

Analisando os indicadores:

ndice de satisfao

Indicador: ndice de satisfao Frmula de clculo: Questionrio de Satisfao Finalidade: Avaliar o grau de satisfao do cliente face ao servio prestado, na medida em que o seu nvel de satisfao se torna essencial para perceber at que ponto o cliente final satisfeito com o produto e servio oferecido pela empresa. Mtrica: Taxa (%)
Tabela 22 Taxa de satisfao do cliente PERFORMANCE SCORECARD Taxa de satisfao do cliente Fonte: Inqurito ao Cliente 2005 75,76 2006 78,04 2007 65,8 2008 63,8 2009 ---------

Torna-se necessrio manter um nvel de satisfao do cliente para que o volume de vendas consiga fazer face s necessidades do ciclo de explorao. Na empresa em questo o nvel de satisfao do cliente tem diminudo desde 2006 atingindo em 2008 o valor de, aproximadamente, 64%. Apesar desta diminuio o nvel de satisfao situou-se, sempre, acima dos 50% o que revela um cuidado por parte da empresa em satisfazer os seus clientes, sendo necessrio manter um nvel de satisfao razovel para que se consiga ret-los para o futuro. Neste indicador no se encontrava disponvel o valor para 2009 pois essa informao ainda no tinha sido tratada. Contudo, os restantes valores revelam um ndice positivo.

Prazo mdio de recebimento

Indicador: Prazo mdio de recebimento Frmula de clculo: PMP = (saldo mdio de fornecedores/compras)*360

104

Finalidade: Saber quanto tempo (dias) que a empresa demora a receber dos seus clientes. Poder significar dificuldades de pagamento por parte dos clientes ou insatisfao destes. Mtrica: Valor (dias)
Tabela 23 - PMR PERFORMANCE SCORECARD Prazo mdio de recebimento 2005 2006 2007 2008 2009

184,6999846

222,0990035

154,9532493

215,2642666

506,1028525

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Considerando os rcios econmico-financeiros verifica-se que as dividas de clientes aumentaram gradualmente relativamente a 2006 apesar das dividas de clientes de cobrana duvidosa terem reduzido e se mantido estveis desde 2007.
Tabela 24 Clientes de Cobrana Duvidosa 2004 Dividas clientes Dividas cobrana duvidosa Peso dos clientes cobrana duvidosa Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais 0,06% 0,01% 0,01% 0,01% 0,00% 0,00% 5235700 3289 2005 7164304 517 2006 5195710 517 2007 7221070 363 2008 7425966 363 2009 8682564 363

Considerando o prazo mdio de recebimento verifica-se que o nmero mdio de dias que os clientes demoram a saldar as suas dvidas para com a empresa aumentaram gradualmente, atingindo um valor bastante elevado em 2008 e 2009. Isto significa que os clientes esto com dificuldades em saldar as suas dvidas o que tambm traz dificuldades empresa pois mais tempo ter que esperar para reaver recursos necessrios para o reinvestimento em outras actividades. Como o ndice de satisfao dos clientes est acima dos 50% esta dificuldade de recebimento no significar insatisfao mas sim dificuldades de pagamento.

Nmero de clientes novos

Indicador: Nmero de clientes novos

105

Frmula de clculo: Entrada de novos clientes Finalidade: Analisar o nmero de novos clientes interessados em comprar os produtos da imporvenda na medida em que permite saber qual a imagem e recomendao por outros clientes que a imporvenda tem para o exterior. Mtrica: Nmero
Tabela 25 N de clientes novos PERFORMANCE SCORECARD N clientes novos 2005 104 2006 30 2007 77 2008 55 2009 36

Fonte: elaborado com base em informao recolhida internamente

Este indicador revela a capacidade da empresa em captar continuamente novos clientes de maneira a garantir a sustentabilidade da sua actividade no longo prazo. O nmero de clientes novos diminuiu atingindo os 36 em 2009. Esta evoluo ter que ser revertida de maneira a conseguir captar novos clientes, assim como, a reter os actuais para o futuro. Esta reduo acompanha a diminuio das vendas. De 2005 para 2009 a diminuio foi de 68 clientes, evoluo pouco positiva. Perante esta situao e tendo em conta o volume de vendas em 2009 era esperado que o nmero de clientes novos casse neste ano. Assim, este valor s revelou o que j se esperava.

Total de vendas por novos clientes

Indicador: Total de vendas por novos clientes Frmula de clculo: vendas novos clientes Finalidade: Analisar qual o numero de vendas por novos clientes e ao mesmo tempo verificar o peso dessas vendas nas vendas totais na medida em que permite saber qual o impacto destes novos clientes no total de volume de negcios da empresa e saber se valer a pena tentar uma fidelizao ou no. Mtrica: Euros ()
Tabela 26 Rcios de Vendas PERFORMANCE SCORECARD 2005 2006 2007 2008 2009

106

Evoluo das vendas Total das vendas por novos clientes Responsabilidade no total das vendas p novos clientes

11181811 888158,59

9162520 1388465,06

13503092 4443103,03

11190638 1975043,46

5149939 1430675,44

9,84%

18,41%

33,69%

18,86%

30,72%

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais e informao interna

A evoluo das vendas totais diminuiu relativamente a 2005 atingindo um valor de 5149939 em 2009. Consequentemente o valor das vendas por novos clientes tambm diminuiu. Em 2009 com uma reduo do n de novos clientes e uma reduo das vendas totais, o valor das vendas por novos clientes atingiu o valor de 1430675,44, apesar de representarem 30,72% do valor total das vendas. Esta percentagem foi, conjuntamente com 2007, a mais elevada do perodo em anlise. Isto s revela que a empresa est a procurar enredar por novos mercados e novos clientes de maneira a conseguir atingir, novamente, o volume de negcios que revelava ao longo dos outros anos.

Nmero de referncia nos mdia

Indicador: N referncia nos mdia Frmula de clculo: N de citaes da Imporvenda nos meios de comunicao Finalidade: Saber qual a divulgao da empresa pelos mais variados meios de comunicao Mtrica: Numrico Ao longo dos anos (2005 2009) no foi feita qualquer divulgao nos mdia dos produtos da empresa. No foi dada importncia ao investimento em publicidade mais agressiva.

N de reclamaes

Indicador: N de reclamaes Frmula de clculo: Questionrio de satisfao Finalidade: Controlar e avaliar o n de reclamaes recebidas de maneira a corrigir estes incidentes. Esta correco permitir uma melhoria da qualidade e dos processos organizacionais. Mtrica: Nmero

107

O nmero de reclamaes que tm chegado Imporvenda no muito significativo. Em 2009 estas reclamaes situaram-se no intervalo de 5 a 10. Isto revela que a empresa ter que analisar a razo destas reclamaes de maneira a melhorar a sua eficincia interna. Mesmo assim, considerando o tipo de produto que se comercializa este numero presente de reclamaes no muito preocupante.

Em suma,
Tabela 27 - Indicadores da Perspectiva Cliente real vs budget 2009 Indicadores 2005 2006 2007 2008 Real Budget VARIAO (%) real vs budget ndice de satisfao (%) PMR N clientes novos Total das vendas por novos clientes N referncia nos mdia N de reclamaes de 5 a 10 de 5 a 10 de 5 a 10 de 5 a 10 de 5 a 10 de 0 a 5 0 0 0 0 0 2 -2 888158,59 1388465,06 4443103,03 1975043,46 1430675,44 2123171,72 -48,40% 184,69998 222,09900 104 30 154,95324 77 215,26426 55 506,10285 36 202,9507 60 59,90% -24 75,76 78,04 65,80 63,77 70 ---------------

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais, Oramento anual para 2009 e Questionrio de satisfao do consumidor

Analisando 2009 verifica-se que a variao entre o valor real e o budget foi mais significativa no prazo mdio de recebimento e no total de clientes novos. A Imporvenda previa aumentar os seus clientes novos de 55 para 60 aumentando, consequentemente, as vendas totais. O nmero de referncia nos mdia era um objectivo tambm definido pela empresa apesar de no ter havido meios financeiros neste ano que sustentassem essa publicidade mais agressiva. O ano de

108

2009 continua a revelar-se um ano excepcional apresentando valores abaixo do que a empresa previa.

5.3.2.1 - Propostas para alcance dos objectivos estratgicos

- Crescer para outros mercados e diversificar o leque de produtos A Imporvenda dever tentar alargar as suas comercializaes para outros mercados fora da Europa, de maneira a no se afectar pela crise europeia e conseguindo alcanar novos mercadosalvo. Passando por um estudo exaustivo de mercado, isto permitiria aumentar as vendas e captar novos clientes. A empresa tambm deveria aumentar a diversificao dos derivados do produto principal de maneira a se diferenciar dos restantes concorrentes e aproveitando oportunidades que pudessem surgir, conseguindo, tambm, captar novos clientes. Para alm da diversificao do leque de produtos a empresa dever tambm melhorar os seus produtos e maneira a torn-los mais atractivos e competitivos.

-Aumentar o nvel de satisfao dos clientes e sua fidelizao, assim como, a captao de novos A Imporvenda dever analisar criteriosamente o tipo de clientes que possui, tentando saber quais as suas preferncias e necessidades para que os seus produtos se adequem s necessidades do mercado. Esta ter que manter o nvel de satisfao do cliente em alta para que os consiga fidelizar para o futuro. Mantendo os clientes e captando novos, a Imporvenda conseguir aumentar as suas vendas e a sua margem de vendas.

- Baixar o risco de crdito A Imporvenda dever definir regras e princpios mais restritos quanto s condies e prazos de pagamento dos clientes de maneira a corrigir e reduzir o prazo mdio de recebimento. Dever analisar pormenorizadamente os clientes evitando situaes de risco de crdito.

-Potenciar imagem junto dos clientes finais A empresa dever investir na criao de uma boa imagem de maneira a criar boas ideias no cliente final aumentando as vendas e a garantia de compra final.

109

Esta imagem ser atingida com uma maior agressividade comercial e mais publicidade tendo em conta os mercados em que pretende investir. A empresa dever, tambm, participar em workshops e feiras para promover os seus produtos junto do cliente final.

5.3.3 Perspectiva Processos Internos Nesta perspectiva procura-se responder questo: Onde podemos ser excelentes? Esta torna-se importante na avaliao do desempenho pois define o mbito onde a empresa se pretende notabilizar. Nesta perspectiva os factores mais importantes prendem-se com as capacidades e produtividade dos colaboradores. Mostra como eficaz e eficientemente o negcio est a satisfazer as necessidades do cliente e a contribuir para a obteno de lucros. nesta perspectiva que se avaliam os rcios e funcionamento da empresa, a qualificao dos trabalhadores, os nveis de produtividade, a inovao do produto, entre outros. Em conjunto com a perspectiva clientes representa os parmetros que a empresa considera mais importantes para obter o sucesso competitivo desejado e necessrio. nesta perspectiva que Kaplan e Norton (1992) consideram que se deve incluir a disponibilizao de novos produtos, identificao das necessidades dos consumidores e a criao de um servio ps-venda. Costa (2009) considera tambm a imagem da organizao, melhorias implementadas e reorganizao de servios como indicadores a considerar. Manoj, Saha (2005) consideram, ainda, o nmero de horas de formao e o nmero de novos produtos introduzidos no mercado como indicadores mais utilizados nesta perspectiva referente a empresas industriais. Farreca (2006) considera outros indicadores para alm dos j referidos, tais como, VAB mensal e prazo mdio de existncias. Ladeira (2009) refere, ainda, a taxa de concentrao de compras e o tempo de resposta s encomendas. Para tal, seguidamente apresentam-se os indicadores considerados mais relevantes.

Tabela 28 - Perspectiva Processos Internos do BSC da Imporvenda PERSPECTIVAS DE PERFORMANCE PROCESSOS TEMAS ESTRATGICOS Eficincia OBJECTIVOS ESTRATGICOS Promover a INDICADORES DE PERFORMANCE Taxa de

110

INTERNOS

eficincia

concentrao de compras Tempo de resposta s encomendas

Promover o uso racional dos recursos Promover o cumprimento de normas relativas a higiene e segurana no trabalho N mdio de horas de formao em higiene e segurana no trabalho N de novos Qualidade Inovao do produto produtos criados e Vendas totais por novos produtos VAB Aumentar a Produtividade produtividade Produtividade do trabalho Produtividade salarial Promover a qualificao Fonte: da autora Qualificao dos trabalhadores CMVMC

Analisando os indicadores:

Taxa de concentrao de compras

Indicador: Taxa de Concentrao de Compras Frmula de clculo: TCC = (Compras por fornecedor / Total de Compras) *100 Finalidade: Avaliar em que medida esto a ser aproveitadas as economias de escala Mtrica: Percentagem

Uma das iniciativas estratgicas para alcanar a eficincia passa por centralizar as compras e reduzir o nmero de fornecedores activos para contratualizar fornecimentos e aproveitar economias de escala.

111

No caso da Imporvenda o nmero de fornecedores reduzido centrando o maior nmero de compras a um s fornecedor, Icicle Seafoods. Em 2009 o valor de compras a este fornecedor foi de 1.144.384,65 USD. Neste ano o nmero total de fornecedores resumia-se a quatro.

Tempo de resposta s encomendas

Indicador: Tempo de resposta s encomendas Frmula de clculo: N de dias entre a encomenda e a venda Finalidade: Avaliar a eficincia de resposta s encomendas de clientes. Mtrica: Dias

Este indicador importante para saber qual o nmero de dias que a empresa demora a responder s encomendas dos seus clientes. Isto torna-se importante pois o tempo de resposta excessivo poder criar um sentimento de insatisfao no cliente e consequente a sua perda. Este tempo de espera excessivo tambm transmitir para fora da empresa uma imagem de incapacidade e desorganizao interna. Neste caso, a Imporvenda apresenta um n de dias e resposta reduzido, isto , de 3 dias em 2009. Nos anos anteriores esse valor tambm no foi muito dspar.

CMVMC

Indicador: Custo da Mercadoria Vendida e da Matria Consumida Frmula de clculo: CMVMC = Ei+Compras-Ef Finalidade: Saber qual o total de custos associados ao produto vendido. Torna-se importante pois um dos principais custos da empresa sendo necessrio ter em considerao a sua avaliao, de maneira a garantir a produtividade interna. Mtrica: Euros ()

Tabela 29 - CMVMC Custos e perdas CMVMC 2005 8925728 2006 7117312 2007 10272871 2008 8224649 2009 1862137

112

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Quanto aos custos e perdas totais, em todos os anos o CMVMC revelou-se o custo mais significativo com um peso de 46,39% no total, isto referente a 2009. Deste valor, o maior peso refere-se aos custos com matrias.

N mdio de horas formao em higiene e segurana no trabalho

Indicador: N mdio de horas de formao em higiene e segurana no trabalho Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Saber qual a importncia que a empresa d para a formao dos trabalhadores para o bom prosseguimento da actividade produtiva . Mtrica: Horas

Este um indicador que permite analisar a preocupao da empresa em formar os seus trabalhadores quanto s regras bsicas a se ter na produo. Este indicador necessrio e obrigatrio ao longo do ano devendo ser adaptado consoante as necessidades dos trabalhadores. No caso da Imporvenda este ponto s comeou a ter relevncia no ano de 2009 atingindo o valor mdio de horas anuais de 3 horas.

N de novos produtos criados e vendas desses novos produtos

Indicador: N de novos produtos lanados Frmula de clculo: Inqurito e balancete por produto Finalidade: Saber qual o esforo da empresa em criar novos produtos para fazer face concorrncia. Ser neste ponto que a empresa conseguir marcar a diferena e conseguir diferenciar-se perante as empresas restantes. O peso dos novos produtos nas vendas totais permitem analisar o sucesso destes produtos e o lucro retirado por parte da empresa atravs das vendas destes produtos Mtrica: Numrico e Euros ()

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Tabela 30 Novos produtos e vendas destes Performance scorecard Inovao do produto - n de novos produtos lanados Vendas de novo produtos Vendas de novo produtos em %das vendas totais Fonte: da autora 2005 0 --------2006 0 --------2007 0 --------2008 0 --------2009 12 130164,24 2,53%

Olhando na perspectiva do produto, verifica-se uma melhoria em 2009, pois at esse ano no tinha sido lanado nenhum produto novo ou melhorias de outros produtos. Em 2009 lanaramse 12 novos produtos. As vendas destes representaram neste ano 2,53% das vendas totais.

Grfico 7 - Evoluo mensal dos anos produtos (pr-cozinhados) - 2009 40000,00 30000,00 20000,00 10000,00 0,00 -10000,00 -20000,00 vendas kg vendas Preo mdio de Venda (/kg)

Fonte: elaborado com base em informao interna fornecida pelo responsvel do sector

A sua evoluo mensal em 2009 atingiu o mximo em Dezembro, ms em que os produtos comearam a ganhar a confiana dos consumidores. Tambm se justifica pelo facto de ser o ms mais propcio para o consumo deste tipo de bem alimentar. A este indicador associam-se outros indicadores tais como as vendas totais por estes novos produtos.

114

VAB

Indicador: VAB Frmula de clculo: VAB=Vendas-CMVMC-FSE-Impostos Finalidade: Medir o excedente de riqueza criado pela empresa. Poder estar associado a outros indicadores complementares como o EBE, Rendibilidade do activo, Custos fixos e custos variveis e Autofinanciamento bruto. Mtrica: Euros ()
Tabela 31 VAB ptica da produo 2005 Vendas CMVMC FSE Impostos VAB 11181811 8925728 1070495 86726 1098862 2006 9162520 7117312 993773 87957 963478 2007 13503092 10272871 1121076 90891 2018254 2008 11190638 8224649 1227048 107521 1631420 2009 5149939 1862137 658775 90797 2538230

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Este indicador mede o excedente de riqueza criada pela empresa, permitindo obter duas perspectivas diferentes da criao de valor: crescimento e desenvolvimento. Este pode ainda ser calculado segundo duas pticas: Produo e Repartio. Pela ptica da produo, os excedentes de outputs da empresa face aos seus inputs sofreram variaes ao longo dos anos. A oscilao foi visvel e em 2009 que se obteu o valor mais elevado. Face a 2005 a variao do VAB foi de 130,99%. Assim, a riqueza gerada pela empresa face variao do volume de negcios aumentou apesar de todas as oscilaes ao longo dos anos anteriores. Considerando os valores mdios do sector verifica-se que o excedente de riqueza criado pela empresa situa-se sempre acima da mdia do sector (perodo de 2006 a 2008). A este indicador esto associados outros indicadores tais como o excedente bruto de explorao. Este indicador mede a rendibilidade econmica da empresa e sustenta a manuteno e o crescimento desta. um indicador de crescimento e exprime a relao entre a explorao e o financiamento, importante para comparaes sectoriais devido ao facto de ser independente das amortizaes, politicas de financiamento e das operaes extraordinrias.

115

Assim, analisando as variaes ao longo dos anos verifica-se que o valor mais elevado registou-se em 2009, com uma variao de 59,07% face a 2007, ano que apresentou o 2 valor mais elevado. Face a esta anlise, o valor de 2007 justifica-se pelo aumento elevado das vendas, enquanto em 2009 as vendas apresentaram um quebra elevada mas acompanhada de uma diminuio dos custos. Este facto fez com que em 2009 o EBE apresenta-se os valores mais elevados. Tanto o VAB como o EBE apresentam os valores mais elevados em 2009.

Produtividade do trabalho

Indicador: Produtividade do trabalho Frmula de clculo: Produtividade L = VAB /N trabalhadores Finalidade: Medir a produtividade por trabalhador Mtrica: Euros ()
Tabela 32 Produtividade do trabalho Performance scorecard Produtividade do trabalho 2005 37813,35 2006 22100,7 2007 35950,2 2008 51906,33333 2009 16266,76

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Ao verificarmos as produtividades verifica-se que a produtividade do trabalho diminuiu para 2009, ou seja a produtividade por cada trabalhador reduziu. Isto vai ao encontro da diminuio das vendas e consequente diminuio da produtividade global. A par deste ponto seria de esperar que a produtividade por trabalhador tambm diminusse.

Produtividade salarial

Indicador: Produtividade salarial Frmula de clculo: Produtividade K= VAB/Custos com Pessoal Finalidade: Saber qual a produtividade por cada unidade monetria paga. Relaciona-se com a produtividade do trabalho. Mtrica: Euros ()

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Tabela 33 Produtividade salarial Performance scorecard Produtividade salarial 2005 3,0320498 2006 1,814961875 2007 2,609300283 2008 3,144688508 2009 1,1165339

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

Ao analisarmos a produtividade salarial conclui-se o mesmo que na produtividade do trabalho. Ambas as produtividades diminuram para 2009, o que revela que para alm da produtividade por trabalhador ter diminudo tambm a produtividade por unidade salarial diminuiu.

Qualificao dos trabalhadores

Indicador: Qualificao dos trabalhadores Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Saber qual a qualificao dos colaboradores integrantes da empresa. A este indicador associa-se a taxa de absentismo do capital humano. Mtrica: Numrico (Anos)
Tabela 34 Qualificao dos trabalhadores e taxa de absentismo Performance scorecard Qualificao dos trabalhadores Absentismo dos trabalhadores Fonte: elaborado com base em informao fornecida pela gestora de recursos humanos -----------------------------------------------------6,14% 2005 ------------2006 ------------2007 ------------2008 ------------2009 4 ANO

Relativamente aos trabalhadores no existia informao relativa sua qualificao at 2009. Neste ano verificava-se que a maior parte dos trabalhadores tinha um nvel de qualificao reduzido, o 4 ano. Aparentemente esta situao no foi muito dspar nos anos anteriores mas a falta de dados no permite tirar concluses certas. O mesmo se verifica quanto taxa de absentismo dos trabalhadores, demonstrando um nvel de 6,14% em 2009 no podendo ser comparado com os restantes anos pela falta de dados.

117

Em suma,
Tabela 35 - Indicadores da Perspectiva Processo Interno 2009 2005 Indicadores 2006 2007 2008 real budget VARIAO real vs budget Tempo de resposta s encomendas CMVMC N mdio de horas de formao em HST N de novos produtos criados Vendas desses novos produtos VAB Produtividade do trabalho Produtividade salarial Qualificao dos trabalhadores ------------- ------------- ------------- ------------4 ANO ----------------------0 1229647 21957,98 2,378 0 2268801 37813,35 3,032 0 1326042 22100,7 1,814 0 2157012 35950,2 2,609 91676,47 3114380 100000 21213938 -9,08% -581,16% -643,08% -811,62% 0 0 0 0 12 12 0 0 0 0 0 3 5 2 5 8925728 5 7117312 4 10272871 4 8224649 3 1862137 3 7923379 0 -325,50%

51906,33 385707,96 3,144 28,667

Fonte: Elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais, Oramento anual para 2009 e Questionrio de satisfao do consumidor

Comparando os valores obtidos com os valores oramentados verifica-se que o CMVMC, o VAB, a produtividade do trabalhador e do capital so indicadores os quais os valores obtidos se desviaram em grande medida dos valores oramentados. Para a qualificao dos trabalhadores no existia um valor oramental apesar de se pretender aumentar a qualificao dos recursos humanos contratados. O nmero de novos produtos criados respondeu aos objectivos da empresa apesar das vendas destes produtos no responderem aos valores previstos. Quanto ao tempo de resposta s encomendas dos clientes este no significativo tendo a empresa capacidade de responder rapidamente s encomendas que lhe so propostas no se desviando do valor previsto. Por fim, quanto ao nmero mdio de horas de formao o valor mdio anual no correspondeu ao previsto. O maior nmero de formaes foi relativo a formao inicial no posto de trabalho.

118

Globalmente, os desvios obtidos dos diferentes indicadores mostram que existem pontos a melhorar o que implica que tenham que ser aplicadas medidas a curto e a longo prazo. De seguida so apresentadas algumas sugestes.

5.3.3.1 - Propostas para alcance dos objectivos estratgicos

-Aumentar a agressividade comercial com o envolvimento de toda a organizao Como j referi na potenciao da imagem, a Imporvenda dever ter uma actuao comercial forte atravs de uma estratgia comercial agressiva, conseguindo fidelizar clientes e criar uma boa imagem no cliente final.

-Ter capacidade de identificao/antecipao de novos negcios Ter capacidade de captar novos negcios em novos mercados antecipando a concorrncia e garantindo o sucesso futuro. A empresa posteriormente ter que garantir um portfolio de produtos atractivos e que sustentem a sua posio no novo mercado.

-Melhorar o cumprimento de normas ligadas ao ambiente e Higiene e Segurana no Trabalho Tanto a higiene e segurana como o ambiente so pontos essenciais que a empresa deve ter em ateno. Para tal, dever formar e alertar, atravs de formaes, os seus trabalhadores para que cumpram todas as normas de higiene e segurana, bem como de proteco ambiental.

-Melhorar a capacidade de gesto interna A empresa dever apostar na formao e recrutamento de profissionais competentes e na partilha de informao entre eles de maneira a conseguir formar trabalhadores polivalentes. Para tal, dever haver partilha comum de conhecimento atravs de reunies conjuntas onde se partilhe experiencias dirias e problemas da instituio. O dilogo ser neste ponto o mais importante. Para melhorar a gesto interna, a organizao torna-se um ponto a corrigir, tanto na rea de recursos humanos como na definio estratgica. A empresa dever definir metas, e objectivos a seguir sem que os altere injustificadamente. Dever haver uma gesto estratgica bem definida. No lado dos recursos humanos, a empresa dever criar regras mais apertadas e incentivos para fomentar a sua eficincia.

-Melhorar a eficincia e produtividade

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A empresa dever melhorar a produtividade e eficincia interna atravs de um melhor planeamento, formao e gesto interna de recursos.

-Melhorar os processos de anlise de risco de crdito e cobranas A empresa dever analisar o risco de crdito para novos clientes e atribuir-lhes um plafond de crdito, assim como, dever analisar continuamente os clientes j existentes. Para os clientes de cobrana duvidosa dever analisar as causas do no pagamento e tentar encontrar solues que permitam minimizar esses custos.

-Reduzir as no conformidades detectadas pelo cliente A empresa dever ter um cuidado mais apertado quanto s anomalias que podero levar a devolues por parte dos clientes. Uma melhoria neste ponto implica uma satisfao do cliente o que levar tambm a uma reduo das devolues e queixas dos fornecedores, fomentando a sua fidelizao. Os custos da empresa em desperdcio tambm iro diminuir.

5.3.4 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento nesta perspectiva que se procura responder questo: Como podemos continuar a inovar e a criar valor? Aqui se define quais as prioridades para criar um clima que suporta a mudana organizacional, inovao e crescimento. nesta perspectiva que se define o futuro da empresa. Farreca (2006) refere as alianas estratgicas, o ndice de satisfao dos colaboradores, horas de formao por trabalhador, entre outros, como indicadores potenciais a aplicar nesta perspectiva. Kaplan e Norton (1992) consideram ainda o Know-how dos colaboradores, a utilizao de sistemas de informao e implementao de novos sistemas e programas como indicadores a considerar nesta fase. Manica (2009) refere ainda os gastos em I&D como um indicador importante a considerar nesta perspectiva. Para tal, foi definido o seguinte conjunto de indicadores:

120

Tabela 36 - Perspectiva Aprendizagem e Crescimento do BSC da Imporvenda PERSPECTIVAS DE PERFORMANCE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Desenvolver competncias N horas de formao por trabalhador Competncias estratgicas Know-how do capital humano Aquisio de novas competncias Optimizar Tecnologia eficiente tecnologicamente a Instituio N de estagirios contratados Implementao de novos programas informticos e servios Colaboradores comprometidos motivados Alianas Alianas estratgicas com N de alianas e Promover empowement o ndice de satisfao dos colaboradores TEMAS ESTRATGICOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS INDICADORES DE PERFORMANCE

empresas de interesse

criadas com outras Instituies Gastos em I&D

Aprendizagem Fonte: da autora

Investigao desenvolvimento

Analisando os indicadores:

N horas de formao por trabalhador

Indicador: N horas de formao por trabalhador Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Saber qual o esforo da empresa em investir na formao do seu capital humano, essencial para a inovao e sucesso no longo prazo. Mtrica: Numrico (Horas)

121

Tabela 37 N horas de formao Performance scorecard N horas de formao 2005 -------------2006 -----------2007 -----------2008 -------------2009 479

Fonte: elaborado com base em informao fornecida pela gestora de recursos humanos

As formaes aos trabalhadores s comearam a ser feitas em 2009 atingindo 479 horas. Isto poder revelar uma tentativa de melhoria das capacidades dos trabalhadores de maneira a formar o seu capital humano para melhorar a produtividade por trabalhador.

Know-How do Capital Humano

Indicador: Know-How do Capital Humano Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Saber o esforo da empresa em investir em capital humano qualificado e preocupao em contratar trabalhadores qualificados e com experiencia no seu ramo de actividade. Poderemos associar este indicador qualificao dos trabalhadores. Mtrica: Numrica

Na tentativa de analisar o know-how dos trabalhadores no existiam dados disponveis. Este indicador seria importante para fazer uma anlise das capacidades e carga de conhecimento dos recursos humanos podendo relacionar-se com a produtividade e eficincia dos factores produtivos. Por outro lado, ao analisarmos os dados disponveis quanto qualificao dos trabalhadores verifica-se que a maior parte dos recursos humanos que constituem a empresa em 2009 possuam o 4 ano.

N de estagirios contratados

Indicador: N estagirios contratados Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Saber o esforo da empresa em investir em capital humano qualificado. Mtrica: Numrica

122

Tabela 38 N de estagirios contratados Performance scorecard N estagirios contratados Fonte: da autora 2005 --------2006 --------2007 --------2008 --------2009 2

Quanto contratao de novos estagirios somente em 2009 que foram 2 estagirios contratados. Isto revela o que a maioria dos indicadores tambm mostra, isto , a Imporvenda nunca teve como preocupao principal a inovao, aprendizagem e crescimento, preocupando-se somente com a perspectiva financeira. 2009 revela-se um ano com preocupao para os activos intangveis.

Implementao de novos programas informticos e servios

Indicador: Implementao de novos programas informticos e servios Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Esforo empresarial em inovar tecnologicamente. Mtrica: Numrica
Tabela 39 Novos programas implementados

Performance scorecard Implementao de novos programas de desenvolvimento

2005 1

2006 0

2007 0

2008 0

2009 0

Fonte: elaborado com base em informao recolhida internamente

Relativamente ao n de novos servios lanados e implementao de novos programas no existe nenhum servio implementado e quanto aos programas s em 2005 que foi implementado um programa de gesto interna, o Primavera. Isto s representa uma reduzida inovao estrutural, apesar da introduo do novo programa em 2005 que melhorou em grande parte a organizao e gesto interna.

123

ndice de satisfao dos colaboradores

Indicador: ndice de satisfao dos colaboradores Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Saber qual a satisfao dos colaboradores pois se estes estiverem motivados ser benfico para a produtividade da empresa. Mtrica: Taxa (%)

Este indicador deveria ser calculado com base num possvel inqurito. Nunca houve este tipo de informao o que me impossibilita saber qual o nvel de satisfao dos colaboradores da Imporvenda.

N de alianas criadas com outras Instituies

Indicador: N de alianas criadas com outras instituies Frmula de clculo: Inqurito Finalidade: Analisar o esforo por parte da empresa em criar relaes com outras instituies e fomentar o seu inter-relacionamento com empresas que se revelem vantajosas. Mtrica: Numrico

No foram feitas quaisquer alianas estratgicas com outras empresas que se revelassem vantajosas. Este ser um indicador importante a analisar ao longo do perodo de actividade da empresa.

Gastos em I&D

Indicador: Gastos em I&D Frmula de clculo: Balancete por centro de custo Finalidade: Analisar o esforo por parte da empresa em investir em Investigao e Desenvolvimento. Mtrica: Numrico

124

Tabela 40 Gastos em I&D Performance scorecard Gastos em I&D 2005 0 2006 0 2007 0 2008 14610,6 2009 421,74

Fonte: balancete por centro de custo

No que diz respeito aos gastos em I&D somente a partir de 2008 que a empresa comeou a investir nesta rubrica, apesar de o valor ter diminudo de 2008 para 2009. Mais uma vez 2009 verifica-se um ano de quebra. Este indicador torna-se importante para saber qual o incentivo da empresa em se tornar empreendedora e apostar no desenvolvimento de reas que lhe podero permitir uma diferenciao.

Em suma,
Tabela 41 - Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

2009 2005 Indicadores 2006 2007 2008 Real Budget Variao real vs budget N horas de formao por trabalhador Know-How do Capital Humano N de estagirios contratados Implementao de novos programas informticos e servios ndice de satisfao dos colaboradores N de alianas criadas com outras Instituies ------------------------------------------------0 1 0 0 0 2 -2 --------------------------------------479 494 -15

-----------

-----------

-----------

----------

---------

-------

-------

-------

-------

-------

----------

--------14578,26

Gastos em I&D

14610,6

421,74

15000

Fonte: elaborado com base em informao cedida pelos responsveis dos diferentes sectores e balancete anual por centro de custo

125

Relativamente a 2009 esta perspectiva no apresenta grandes desvios quanto comparada com os valores previstos dado que ainda no so indicadores desenvolvidos em grande medida na empresa. Tendo isto em conta de seguida apresentam-se algumas propostas.

5.3.4.1 - Propostas para alcance dos objectivos estratgicos

-Fomentar estrategicamente o desenvolvimento continuo das pessoas A empresa deve fomentar a formao contnua dos seus trabalhadores de maneira a aumentar as suas capacidades e de os direccionar para os objectivos estratgicos da empresa. Este ponto de extrema importncia pois o grau de qualificao dos trabalhadores em 2009 era muito reduzido, a maioria dos trabalhadores tinha o 4 ano.

- Alianas estratgicas A empresa poder fazer alianas com outras entidades que se revelem vantajosas, de maneira a fomentar todo o seu processo interno. Esta poder criar acordos com outras empresas e, por exemplo, criar pacotes de produtos que permitam incentivar as vendas tanto dos produtos da Imporvenda como da sua aliada estratgica. A empresa tambm poder fazer estas alianas em perodos festivos, criando pacotes atractivos para o cliente final.

-Manter o equipamento tecnologicamente actualizado A empresa dever manter-se tecnologicamente actualizada substituindo os equipamentos obsoletos o que permitir aumentar a sua eficincia produtiva.

-Implementar sistemas de informao orientados operacionalidade do negcio A empresa dever implementar sistemas de informao que permitam um fornecimento de informao clara e completa adequada s necessidades da empresa. Esta poder tambm olhar para o seu site online e a partir da alterar a sua imagem aos visitantes virtuais. A empresa dever marcar a diferena criando uma pgina online mais atractiva,

126

mostrando os seus produtos mais competitivos, a empresa no seu geral e criando uma possibilidade ao pblico de deixar algumas sugestes para novos produtos. Isto permitiria conseguir entrar mais rapidamente no mundo do cliente final sabendo quais as suas necessidades e quais os seus interesses actuais. Ainda nesta pagina a empresa poder permitir aos seus visitantes virtuais agendar uma visita guiada empresa de maneira a sensibilizar e captar novos interessados nos produtos e novos profissionais futuros.

- Actuar junto das Universidades A empresa para fomentar a qualificao continua dos trabalhadores e conseguir captar bons profissionais dever promover a empresa e dar a conhec-la junto de instituies formadoras, tais como, as universidades. A empresa poder tambm permitir visita guiadas empresa de maneira a dar-se a conhecer aos futuros profissionais tambm eles consumidores finais.

5.4 Mapa estratgico

127

VISO MISSO

Ser lder no seu sector de actividade Criar produtos de excelncia que garantam o cumprimento das necessidades dos consumidores e clientes, inovando sempre mais e criando valor para os accionistas.

PERSPECTIVA FINANCEIRA VALOR PARA O ACCIONISTA RENTABILIDADE RL RCP CRESCIMENTO Aumento do VN

PERSPECTIVA DOS CLIENTES RELACIONAMENTO DE CONFIANA COM O CLIENTE

IMAGEM DA INSTITUIO N clientes novos Total vendas por novos clientes N referncia nos mdia

SATISFAO

ndice de satisfao

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

EFICINCIA

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE

N horas de formao CMVMC Concentrao de compras

VAB Produtividade do trabalho Produtividade salarial

N novos produtos Vendas de novos produtos

PERSPECTIVA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

TECNOLOGIA EFICIENTE

COLABORADORES COMPROMETIFOS E MOTIVADOS

COMPETENCIAS ESTRATEGICAS

ALIANAS ESTRATEGICAS

INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO

VALORES QUALIDADE

COMPETNCIA INOVAO

RESPONSABILIDADE ESPIRITO DE EQUIPA

128

CAPTULO VI

Concluses e consideraes finais

129

Neste captulo final so referidas as principais concluses retiradas ao longo do trabalho realizado. Sero tambm enunciadas as principais limitaes s quais me deparei e propostas para futuras investigaes.

6.1 Concluses gerais

Perante os desafios do mundo actual tornou-se necessria uma evoluo e aperfeioamento dos mtodos de controlo de gesto e avaliao estratgica. Os sistemas de avaliao estratgica como o Tableaux de Bord e o Balanced Scorecard foram aqueles que mais importncia sofreram. O tableaux de Bord, surgiu inicialmente como um sistema de reporting mas depressa evoluiu tornando-se um sistema mais conciso com os objectivos da organizao. Seguidamente, e corrigindo algumas das falhas do Tableaux de Bord, surgiu o BSC servindo como driver essencial para um negocio no qual se definem caminhos a seguir e se analisa a performance da empresa. Para tal, Kaplan e Norton (1992) propuseram quatro perspectivas essenciais na anlise da performance de uma organizao, tais como: financeira, clientes, processo interno de negcio e aprendizagem e crescimento. O objectivo principal deste relatrio foi a aplicao de um conjunto de indicadores incorporados nestas perspectivas anteriores. Sendo uma empresa com algum tamanho mas com um sistema de regulao interno caracterstico de uma empresa familiar, a gesto estratgica quase que no existe. uma empresa importadora de matria-prima e exportadora de produto final. O seu volume de negcios ascendeu a 13373421 em 2007 apesar de ter sofrido uma quebra em 2009. Os indicadores criados e aplicados empresa tiveram sempre em considerao a sua estrutura e caractersticas de maneira a criar indicadores adaptados s presentes condies organizacionais. Tambm foi tido em conta o nmero limitado de indicadores para que no se criasse informao exagerada e dificulta-se a anlise final. Dentro de cada perspectiva foram definidas metas estratgicas, objectivos estratgicos dentro de cada meta e indicadores para conseguir alcanar os objectivos finais. Foram definidos e aplicados esses indicadores e consoante os valores obtidos e os desvios com o budget 2009 foram propostas linhas estratgicas a seguir. A falta de informao no financeira levou a que a perspectiva financeira tivesse uma abordagem mais exaustiva que as restantes pois existiam dados disponveis para o perodo da

130

amostra. Considerando esta anlise conclui-se que a empresa necessita d melhorar a sua solidez financeira e de garantir a criao de valor para os accionistas no longo prazo. Isto em 2009 no foi atingido. Partindo para a perspectiva de clientes, o n de clientes novos diminuiu, assim como, as vendas totais e o peso das vendas dos novos clientes nas vendas totais. A taxa de satisfao do cliente diminuiu apesar de se manter em nveis razoveis. Quanto perspectiva processo interno, a qualificao dos trabalhadores situava-se no geral no 4 ano de escolaridade e a taxa de absentismo dos recursos humanos revelava-se em 6,14% em 2009. Quanto aos novos produtos verificou-se uma melhoria tendo sido criados 12 novos produtos dos quais as suas vendas representaram 2,53% das vendas totais. Por fim, a produtividade do trabalho e salarial tambm diminuram. Na perspectiva aprendizagem e desenvolvimento, s em 2008 que a empresa comeou a investir em I&D. Quanto a servios lanados no houve registo de nenhum servio e somente de um novo programa implementado em 2005, o que revela pouca inovao estrutural. As formaes de trabalhadores s comearam a ser feitas em 2009, assim como, a contratao de estagirios. Para alm destas perspectivas, a envolvente externa tem um grande peso na performance interna da empresa na medida em que o poder negocial dos fornecedores e clientes forte, assim como, a forte rivalidade entre concorrentes pelo facto de no haver diferenciao do produto, somente na criao de derivados do produto principal. A par de tudo isto, a empresa dever alcanar a sua solidez financeira e conseguir corrigir o seu dfice financeiro de maneira a conseguir atingir nveis de rentabilidade que lhe permitam remunerar os seus accionistas pelos capitais investidos na empresa. O aumento das vendas tambm um objectivo a seguir partindo pelo alargamento para mercados no europeus. O prazo mdio de recebimento tambm dever ser analisado de maneira a conseguir diminuir esse tempo, o que corrigiria outros indicadores. A empresa dever tambm diversificar o seu leque de produtos de maneira a se diferenciar dos seus concorrentes mantendo, sempre, um nvel de satisfao dos clientes elevado, alcanando a fidelizao destes e a captao de novos. A imagem junto do cliente final dever ser uma preocupao constante de maneira a garantir a compra final. A capacidade de antecipao de novos negcios tambm ser um ponto importante a seguir, assim como a melhoria da capacidade de gesto interna e de organizao da instituio. Esta dever tambm manter e incentivar o cumprimento de normas ligadas ao ambiente e higiene e segurana no trabalho, assim como dever tambm aumentar a sua agressividade comercial. A melhoria da produtividade e a reduo de desperdcios so pontos, tambm eles, importantes na anlise final e na definio de objectivos estratgicos.

131

Por fim, a empresa dever fomentar o desenvolvimento contnuo do seu capital humano, criar alianas estratgicas com outras empresas, manter-se actualizada tecnologicamente e actuar junto de instituies que lhe permitam adquirir capital humano especializado.

6.2 Limitaes e sugestes para investigaes futuras

O perodo de estgio curto foi uma das principais limitaes ao qual me deparei. Seis meses um perodo relativamente curto para desenvolver um trabalho como o proposto acima, pois necessrio conhecer bastante bem a empresa. Outra das limitaes foi a falta de dados respeitantes s perspectivas no financeiras, pois essa informao s comeou a ser trabalhada no ano de 2010 com a entrada de uma nova responsvel de recursos humanos. Informaes relativas aos produtos existem mas tambm com um perodo de dados muito curto. Somente os dados financeiros que se encontram

disponveis nos Relatrios de Contas Anuais no perodo que considerei em anlise. Esta questo fez com que o desenvolvimento de alguns indicadores no fosse possvel. Por outro lado, a total disponibilidade das minhas colegas para me ajudarem a conhecer e perceber a organizao foi fundamental para que conseguisse desenvolver o trabalho acima apresentado. Relativamente a futuras investigaes seria interessante desenvolver indicadores mais consistentes e mais elaborados e aplica-los logo no terreno de maneira a test-los e a desenvolver, obrigatoriamente, a informao de activos intangveis. Este ser um ponto importante e necessrio para que a empresa consiga no longo prazo fazer um controlo de gesto e avaliao do seu desempenho atravs de indicadores tanto financeiros como no financeiros.

132

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136

ANEXOS

137

ANEXO 1 Indicadores da Perspectiva Financeira

Perspectiva financeira 2005 2006 2007 2008 2009

prazo de segurana de liquidez racios financeiros - liquidez liquidez geral liquidez reduzida liquidez imediata racios financeiros - estrutura fundo de maneio autonomia financeira solvabilidade estrutura de endividamento endividamento cobertura dos encargos financeiros cobertura do servio da divida prazo de recuperao da divida racios economico-financeiros efeito custos fixos Renta bruta das vendas rentab operacional das vends rentab liquida ds vendas rentab do activo (EP) rentab liquida do activo RCP racios de funcionamento rotao do activo prazo mdio das existencias rotao das existencias tempo medio de stockagem prazo medio de recebimento prazo medio de pagamento ciclo de caixa(CASH-FLOW) activo circulante passivo circulante diferena FML NFM TESOURARIA LIQUIDA rotao do activo economico

272,4281133

221,441541

251,1970981

267,1013603

868,7497401

0,996905159 0,726391554 0,101887849

1,006052239 0,61029743 0,04454453

1,135523744 0,758691208 0,129546887

1,157503691 0,719838749 0,056522799

1,887853493 1,400053769 0,050759958

0,996905159 25,13% 33,57% 0,942227752 0,748689037 0,994336179 1,267242571 30,97670289

1,006052239 28,55% 39,96% 0,926175316 0,714494885 0,245559034 0,494534855 24,08832893

1,135523744 22,71% 29,39% 0,824777653 0,772885588 0,858765791 1,096470339 16,98696152

1,157503691 23,65% 30,97% 0,805921983 0,763519246 0,836130613 1,045482138 20,27736803

1,887853493 16,09% 19,17% 0,449530081 0,839145034 -0,327043374 0,056888441 -11,41070075

0,39 27,49% 0,106150605 0,004109084 8,49% 0,28% 1,12%

0,14 22,36% 0,031296521 0,010333183 9,71% 0,68% 2,39%

0,38 19,12% 0,07322908 0,036001014 9,83% 2,70% 11,89%

0,46 32,34% 0,148439615 0,019051014 13,01% 1,17% 4,96%

-0,67 10,37% -0,069925877 -0,302619118 -2,69% -9,14% -56,80%

68,76% 126,9045858 3,603164148 17,49497482 184,6999846 220,4293894 91,17518102 11436492 11514660 -78168 -710656 -1907761 1197105 0,836517783

66,02% 186,3893848 2,520987086 30916,91521 222,0990035 204,6405415 203,8478469 9239291 9284196 -44905 -640971 -1085528 444557 0,794972781

75,00% 153,6741068 3,122004747 365,1131737 154,9532493 199,1588057 109,4685504 13033093 12907169 125924 -844774 -2369794 1525020 1,061310273

61,51% 217,4451712 2,283918335 9,590997001 215,2642666 271,6439267 161,0655112 12958505 12756695 201810 -833746 -1565472 731726 0,796592657

30,19% 615,2678885 1,640661816 41,17285026 506,1028525 947,6823291 173,6884119 12148139 12959304 -811165 -2104829 -2493211 388382 0,46116427

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

138

ANEXO 2 - Balano a 31 do ms 12 do ano 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009

ACTIVO Activo imobilizado Corpreo Incorpreo Inv. financeiros TOTAL Variaes Activo circulante Existncias Dvidas de terceiros CP Depsitos bancrios e caixa TOTAL Variaes Acrscimos e diferimentos TOTAL Variaes

Peso

2005

PESO

2006

PESO

2007

PESO

2008

PESO

2009

peso

Budget 2009

29,35% 0,00% 2,10% 31,45 %

4547547 0 250000 4797547 28,23%

27,96% 0,00% 1,54% 29,50 %

4353201 0 250000 4603201 -4,05%

31,37% 0,00% 1,80% 33,17 %

4668243 683 265100 4934026 7,19%

25,93% 0,00% 1,47% 27,40 %

5114197 394 21600 5136191 4,10%

28,11% 0,00% 0,12% 28,23 %

4826000 104 22700 4848804 -5,60% 29,60%

28,29% 0,00% 0,13% 28,42 %

5393000,55

20,15% 44,02% 4,27% 68,44 %

3103331 7164304 1168857 11436492 40,49%

19,08% 44,05% 7,19% 70,33 %

3634497 5195710 409084 9239291 -19,21%

26,19% 37,44% 2,95% 66,58 %

4325135 7221070 1486888 13033093 41,06%

24,02% 40,11% 8,26% 72,38 %

4899754 7425966 632785 12958505 -0,57%

26,93% 40,82% 3,48% 71,23 %

3138940 8682564 326635 12148139,0 0 -6,25% 49,23%

18,40% 50,90% 1,91% 71,21 %

5218238,01 5977902,63 664424,25 11860564,9

0,11% 0,11%

28248 28248 125,53%

0,17% 0,17%

35473 35473 25,58%

0,26% 0,26%

38132 38132 7,50%

0,21% 0,21%

98941 98941 159,47%

0,54% 0,54%

61747 61747,00 -37,59% 392,99%

0,34% 0,34%

59153,02

Total activo

100%

16.262.287

100%

13.877.965

100%

18.005.251

100%

18.193.637

100%

17.058.690

100%

17312718,5

139

Variaes CAPITAL PROPRIO Capital Reservas e resultados transitados RL Total CP Variaes PASSIVO Dividas a terceiros MLP Dividas a terceiros CP Acrscimos e diferimentos Total passivo Variaes Total CP e passivo 100% 0,25% 72,89% 3,33% 76,46 % 10,09% 12,60% 0,85% 23,54 %

36,72%

-14,66%

29,74%

1,05%

-6,24% 43,42%

1200000 2840944 45947 4086891 45,99%

7,38% 17,47% 0,28% 25,13 %

1200000 2667552 94678 3962230 -3,05%

8,65% 19,22% 0,68% 28,55 %

1200400 2402727 486125 4089252 3,21%

6,67% 13,34% 2,70% 22,71 %

2040680 2048572 213193 4302445 5,21%

11,22% 11,26% 1,17% 23,65 %

2040680 2261765 -1558470 2743975 -36,22% -1,98%

11,96% 13,26% -9,14% 16,09 %

2040680 2261765 953821,7 5256266,7

42.664,00

0,26%

100.487,00

0,72%

1.429.564,00

7,94%

1.561.478,00

8,58%

11.471.996,0 70,54% 0 660736 12175396 33,87% 16.262.287 100% 4,06% 74,87 %

9.183.709,0 66,17% 0 631539 9915735 -18,56% 13.877.965 100% 4,55% 71,45 %

11.477.605,0 63,75% 0 1008830 13915999 40,34% 18.005.251 100% 5,60% 77,29 %

11.195.217,0 61,53% 0 1134497 13891192 -0,18% 18.193.637 100% 6,24% 76,35 %

6.524.409,0 38,25% 0 6.434.895,0 37,72% 0 1355411 14314715 3,05% 17.058.690 100% 7,95% 83,91 %

1319448,91 9381591,85 1355411 12056451,8

17312718,5

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

140

ANEXO 3

Demonstrao de Resultados por Natureza a 31 do ms 12 do ano 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009

DEMONSTRAO DE RESULTADOS POR NATUREZA Custos e perdas CMVMC FSE Custos c pessoal Amortizaes e ajustamentos Impostos Outros custos e perdas operacionais Juros e custos similares Custos e perdas extraordinrios Impostos sobre rendimento exerccio RL Total Variaes

peso 74,02% 7,47% 4,80% 2,12% 0,67% 0,42% 7,74% 1,10%

2005 8925728 1070495 748273 325773 86726 7799 1193717 216248

peso 69,94% 8,39% 5,86% 2,55% 0,68% 0,06% 9,35% 1,69%

2006 7117312 993773 730617 290745 87957 17925 1167764 69838

peso 66,79% 9,33% 6,86% 2,73% 0,83% 0,17% 10,96% 0,66%

2007 10272871 1121076 826663 273703 90891 67827 1151442 178398

peso 70,35% 7,68% 5,66% 1,87% 0,62% 0,46% 7,89% 1,22%

2008 8224649 1227048 990362 415917 107521 46967 1986692 190293

peso 60,61% 9,04% 7,30% 3,07% 0,79% 0,35% 14,64% 1,40%

2009 1862137 658775 728449 422755 90797 22248 1101120 687273

peso 46,39% 16,41% 18,15% 10,53%

budget 2009 7923379 1151870 740000

322316 2,26% 0,55% 32533 27,43% 17,12% 107385

0,72% 0,93%

140407 45947 18,42%

1,10%

84857

0,80%

132673

0,91%

167024

1,23%

-1133

-0,03% 9323661,3

100,00% 12.761.113,00

0,36% 94678 0,89% 486125 3,33% 213193 1,57% -1558470 -38,83% 953821,7 100,00% 10.655.466,00 100,00% 14.601.669,00 100,00% 13.569.666,00 100,00% 4.013.951,00 100,00% 20.554.966,00 -16,50% 37,03% -7,07% -70,42% -62,75%

141

Proveitos e ganhos Vendas

95,66%

11181811

87,62% 9,17% 0,00% 2,06%

9162520 362534 30 716953

85,99% 3,40% 0,00% 6,73%

13503092 138163 595 829220

92,48% 0,95% 0,00% 5,68%

11190638 1481327 1633 733858

82,47% 10,92% 0,01% 5,41%

5149939 -1725604 712 347590

128,30% 12.031.304,00 -42,99% 0,02% 8,66% 1592426,525

Variao da -2,18% 1169939 produo Reverses e 0,10% 0 prov. Suplem. Outros juros e proveitos 5,87% 263443 similares Proveito e ganhos 0,56% 145920 extraordinrios Total 100,00% 12.761.113,00 Variaes Resultados operacionais Variaes Resultados financeiros Variaes Resultados correntes Variaes RAI Variaes RL Variaes 18,42% 1186956 170,32% -930274 359,96% 256682 8,38% 186354 4,64% 45947 -54,35%

1,14%

413429

3,88%

130599

0,89%

162210

1,20%

241314

6,01%

100,00% 10.655.466,00 100,00% 14.601.669,00 100,00% 13.569.666,00 100,00% 4.013.951,00 100,00% 13.623.730,53 -16,50% 286755 -75,84% -450811 -51,54% -164056 -163,91% 179535 -3,66% 94678 106,06% 37,03% 988819 244,83% -322222 -28,52% 666597 -506,32% 618798 244,67% 486125 413,45% -47799 2582175 -7,07% 1661134 67,99% -1252834 288,81% 408300 -38,75% 380217 -38,56% 213193 -56,14% -28083 3619553 -70,42% -360114 -121,68% -753530 -39,85% -1113644 -372,75% -1559603 -510,19% -1558470 -831,01% 0 533884 4107925 1753822 3.346.247,53

Resultado -70328 343591 extraordinrio Resultados 3073348 2048823 brutos Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

142

ANEXO 4 Balano Funcional

BALANO funcional Aplicaes Activo fixo Corpreo Incorpreo Inv financeiros TOTAL Necessidades cclicas Existncias Clientes Dividas a receber de explorao CP Acrscimos e diferimentos TOTAL Tesouraria activa Div a receber extra-exp cp Depsitos banc e caixa Acrscimos e diferimentos TOTAL Total das aplicaes Origens Capitais permanentes Capital Reservas e resultados transit RL Dividas a terceiros mlp TOTAL 1200000,00 2840944,00 45947,00 42664,00 4129555,00 7,38% 17,47% 0,28% 0,26% 0,25 1200000,00 2667552,00 94678,00 100487,00 4062717,00 8,65% 19,22% 0,68% 0,72% 0,29 1200400,00 2402727,00 486125,00 1429564,00 5518816,00 6,67% 13,34% 2,70% 7,94% 0,31 2040680,00 2048572,00 213193,00 1561478,00 5863923,00 11,22% 11,26% 1,17% 8,58% 0,32 2040680,00 2261765,00 -1558470,00 6524409,00 9268384,00 11,96% 2040680,00 13,26% 2261765,00 -9,14% 953821,70 38,25% 1319448,91 0,54 6575715,61 118836,00 1168857,00 21983,00 1309676,00 0,73% 7,19% 0,14% 8,05% 368682,00 409084,00 35473,00 813239,00 2,66% 2,95% 0,26% 5,86% 320946,00 1486888,00 38132,00 1845966,00 1,78% 8,26% 0,21% 10,25% 257601,00 632785,00 98941,00 989327,00 1,42% 3,48% 0,54% 5,44% 286465,00 326635,00 61747,00 674847,00 1,68% 1,91% 0,36% 3,96% 3.103.331,00 6.753.732,00 291.736,00 6.265,00 10155064,00 19,08% 41,53% 1,79% 0,04% 62,45% 8461525,00 3.634.497,00 4.648.087,00 178.941,00 26,19% 33,49% 1,29% 0,00% 60,97% 11225259,00 4.325.135,00 6.803.060,00 97.064,00 24,02% 37,78% 0,54% 0,00% 62,34% 12068119,00 4.899.754,00 6.851.788,00 316.577,00 26,93% 37,66% 1,74% 0,00% 66,33% 11535039,00 3138940,00 8120827,00 275272,00 18,40% 5218238,01 47,61% 5977902,63 1,61% 0,00% 59153,02 67,62% 11255293,66 4.547.547,00 0,00 250.000,00 4.797.547,00 27,96% 0,00% 1,54% 29,50% 4.353.201,00 0,00 250.000,00 4.603.201,00 31,37% 0,00% 1,80% 33,17% 4.668.243,00 683,00 265.100,00 4.934.026,00 25,93% 0,00% 1,47% 27,40% 5.114.197,00 394,00 21.600,00 5.136.191,00 28,11% 0,00% 0,12% 28,23% 4.826.000,00 104,00 22.700,00 4.848.804,00 28,29% 0,00% 0,13% 28,42% 2005 PESO 2006 PESO 2007 PESO 2008 PESO 2009 Peso Budget 2009

16.262.287,00 100,00%

13.877.965,00 100,00%

18.005.251,00 100,00%

18.193.637,00 100,00%

17.058.690,00 100,00%

143

Recursos cclicos Fornecedores Dividas a terceiros CP Acrscimos e diferimentos TOTAL Tesouraria passiva Fornecedores Div a pagar exp CP Acrscimos e diferimentos Tesouraria passiva Total das origens 51914,00 9948521,00 546779,00 10547214,00 16262287,00 0,32% 61,18% 3,36% 0,65 1,00 15400,00 7975759,00 284940,00 8276099,00 13877965,00 0,11% 57,47% 2,05% 0,60 1,00 110315,00 8569042,00 370832,00 9050189,00 18005251,00 0,61% 47,59% 2,06% 0,50 1,00 498509,00 8369999,00 305027,00 9173535,00 18193637,00 2,74% 46,01% 1,68% 0,50 1,00 208382,00 2104586,00 260750,00 2573718,00 17058690,00 1,22% 12,34% 1,53% 0,15 1,00 1162970,00 308591,00 113957,00 1585518,00 7,15% 1,90% 0,70% 9,75% 1007039,00 185511,00 346599,00 1539149,00 7,26% 1,34% 2,50% 0,11 2202644,00 595604,00 637998,00 3436246,00 12,23% 3,31% 3,54% 0,19 1495416,00 831293,00 829470,00 3156179,00 8,22% 4,57% 4,56% 0,17 1335127,00 2786800,00 1094661,00 5216588,00 7,83% 9381591,85 16,34% 6,42% 1355411,00 0,31 10737002,85

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

144

ANEXO 5 Demonstrao de Resultados Funcional a 31 de Dezembro de 2005, 2006, 2007, 2008, 2009

2005 Proveitos operacionais Volume de negcios Variao da produo Outros proveitos operacionais Total Custos operacionais CMVMC FSE Custos c pessoal Amortizaes e ajustamentos Impostos Outros custos e perdas operacionais Total 8925728 1070495 748273 325773 86726 7799 11.164.794 0,157563049 Resultados operacionais Resultados financeiros Proveitos financeiros Custos financeiros Subtotal Resultado de explorao Resultados eventuais 263.443 1.193.717 -930.274 256.682 1.186.956 11181811 1169939 0 12.351.750

peso 90,53% 9,47% 0,00% 100% 79,95% 9,59% 6,70% 2,92% 0,78% 0,07% 100%

2006 9162520 362534 30 9.525.084 7117312 993773 730617 290745 87957 17925 9.238.329 0,17254819 286.755

peso 96,19% 3,81% 0,00% 100% 77,04% 10,76% 7,91% 3,15% 0,95% 0,19% 100%

2007 13503092 138163 595 13.641.850 10272871 1121076 826663 273703 90891 67827 12.653.031 0,369623338 988.819

peso 98,98% 1,01% 0,00% 100% 81,19% 8,86% 6,53% 2,16% 0,72% 0,54% 100%

2008 11190638 1481327 1633 12.673.598 8224649 1227048 990362 415917 107521 46967 11.012.464 0,129658024 1.661.134

peso 88,30% 11,69% 0,01% 100% 74,68% 11,14% 8,99% 3,78% 0,98% 0,43% 100%

2009 5149939 -1725604 712 3.425.047 1862137 658775 728449 422755 90797 22248 3.785.161

peso 150,36%

Budget 2009 12031304

-50,38% 1592426,525 0,02% 100% 49,20% 17,40% 19,24% 11,17% 2,40% 0,59% 100% 13623730,53 7923379 1151870 740000 322316 107385 32533 10277483,00

-360.114

3346247,53

716.953 1.167.764 -450.811 -164.056

829.220 1.151.442 -322.222 666.597

733.858 1.986.692 -1.252.834 408.300

347.590,00 1.101.120 -753.530 -1.113.644

792425,53 800000 -7.574,47 1753822

145

Proveitos extraordinrios Custos extraordinrios Subtotal RAI Imposto s rendimento RL Dividendos Resultados retidos C aux Juros e custos similares Outros juros e proveitos similares

145920 216248 362168 186354 140407 45947 45947 1193717 263443

413429 69838 483267 179535 84857 94678 94678 1167764 716953

130599 178398 308997 618798 132673 486125 486125 1151442 829220

162210 190293 352503 380217 167024 213193 213193 1986692 733858

241314 687273 928587 -1559603 -1133 -1558470 -1558470 1101120 347590 1214138,257 260316,5573 953821,7

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

146

ANEXO 6 Anlise Econmica

Vendas CMVMC FSE Impostos VAB Custos c pessoal Outros custos e perdas operacionais EBE Proveitos financeiros proveitos extraordinrios Custos financeiros Custos extraordinrios Imposto s rendimento Autofinanciamento bruto

2004 2005 2006 2007 2008 10308644 11181811 9162520 13503092 11190638 7977041 8925728 7117312 10272871 8224649 805024 1070495 993773 1121076 1227048 72461 86726 87957 90891 107521 1454118 1098862 963478 2018254 1631420 -24,43% -12,32% 109,48% -19,17% 516903 748273 730617 826663 990362

Budget 2009 2009 5149939 12.031.304 1862137 7923379 658775 1151870 90797 107385 2538230 21.213.938 55,58% 728449

44889 892326

7799 342790 -61,58% 263443

17925 214936 -37,30% 716953

67827 1123764 422,84% 829220 130599 1151442 178398 132673

46967 594091 -47,13% 733858 162210 1986692 190293 167024

22248 1787533 200,89% 347590 241314 1101120 687273 -1133

632135 60188 834388 118927 77456 553878

145920 413429 1193717 1167764 216248 140407 -798219 69838 84857

Dividendos Autofinanciamento liquido

22859 621070 -853850 589177 -244,11% 102,86% 2616,96% -237,48% -169,00% 0 0 0 0 0 0 -798219 22859 621070 -853850 589177

553878

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

ANEXO 7 - RCP
2005 RCP RENTAB ACTIVO ECONOMICO RBV ECF ROTAT ACTIVO EFEITO ALAVANCA FINANCEIRA Efeito dos resultados 1,37% 8,88% 27,49% 0,39 0,836517783 0,860497 0,216252329 2006 2,88% 2,49% 22,36% 0,14 0,794972781 -2,003859303 -0,572112082 2007 16,82% 7,77% 19,12% 0,38 1,061310273 2,968259437 0,674134498 2008 6,42% 11,82% 32,34% 0,46 0,796592657 1,039390901 0,245795944 2009 -86,76% -3,22% 10,37% -0,67 0,46116427 19,22524587 3,092476271 budget 2009 11,47% 12,22% 34,14% 0,81 0,439334435 1,726296238 0,52411604

147

financeiros Estrutura financeira EFEITO RESULTADOS EXTRAORDINARIOS EFEITOS FISCAIS i t 3,979134017 3,502564213 4,403067113 4,228673928 6,216780401 3,293729076

0,726011173 0,246557627 9,80% 0,753442373

-1,094351929 0,527351213 11,78% 0,472648787

0,928294007 0,785595622 8,27% 0,214404378

0,931219691 0,560714013 14,30% 0,439285987

1,400450234 0,999273533 7,69% 0,000726467

0,692281347 0,785595622

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

ANEXO 8 Anlise Funcional

2005 Fundo de maneio lquido Capitais permanentes Activo fixo Fundo de maneio lquido Necessidades em fundo de maneio Necessidades cclicas Recursos cclicos Necessidades em fundo de maneio Tesouraria lquida Tesouraria activa Tesouraria passiva Tesouraria: FML-NFM Variaes: FML NFM Tesouraria lquida Activo econmico: Activo fixo NFM 4797547,00 8569546,00 4603201,00 6922376,00 4934026,00 7789013,00 5136191,00 8911940,00 4848804,00 6318451,00 5393000,55 21992296,51 27385297,06 -667992,00 8569546,00 -540484,00 6922376,00 584790,00 7789013,00 727732,00 8911940,00 4419580,00 6318451,00 1182715,06 21992296,51 -9237538,00 -7462860,00 -7204223,00 -8184208,00 -1898871,00 20.809.581,45 1309676,00 10547214,00 813239,00 8276099,00 1845966,00 9050189,00 989327,00 9173535,00 674847,00 2573718,00 4129555,00 4797547,00 -667.992,00 4062717,00 4603201,00 -540.484,00 5518816,00 4934026,00 584.790,00 5863923,00 5136191,00 9268384,00 4848804,00 6575715,61 5393000,55 1.182.715,06 2006 2007 2008 2009 budget 2009

727.732,00 4.419.580,00

10155064,00 1585518,00 8569546,00

8461525,00 11225259,00 12068119,00 11535039,00 1539149,00 6922376,00 3436246,00 7789013,00 3156179,00 8911940,00 5216588,00 6318451,00

11255293,66 10737002,85 21992296,51

Tesouraria lquida (TRL) -9237538,00 -7462860,00 -7204223,00 -8184208,00 -1898871,00 -9237538,00 -7462860,00 -7204223,00 -8184208,00 -1898871,00

Activo econmico 13367093,00 11525577,00 12723039,00 14048131,00 11167255,00 Necessidades financeiras Recursos financeiros Ciclo de explorao

331,4846191 337,0750214

303,428247 393,6204026 817,5415738

51,75495007 61,31385088 92,88463635 102,9436691 369,7237229 279,729669 275,7611705 210,5436107 290,6767335 447,8178509

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

148

ANEXO 9 Indicadores de Risco

2005 Risco econmico GAO Ponto crtico Margem de segurana Risco financeiro GAF Solvabilidade Estrutura financeira Rendibilidade econmica do activo Rendibilidade do activo Efeito de alavanca financeira Grau de alavanca combinada 4,624 33,57% 3,98 0,0729882 8,49% 0,86 1,7859203 0,386 7091919,54 57,67%

2006 0,140 6343551,75 44,44% -1,748 39,96% 3,50 0,0206626 9,71% -2,00 -0,2446388

2007 0,383 5262646,58 156,58% 1,483 29,39% 4,40 0,0549183 9,83% 2,97 0,5680474

2008 0,459 6728379,63 66,32% 4,068 30,97% 4,23 0,091303 13,01% 1,04 1,8671319

2009 -0,675 12995058,14 -60,37% 0,323 19,17% 6,22 -0,0211102 -2,69% 19,23

budget 2009 0,815

1,908

-0,2181155 1,5542043

2005 Vendas PC

2006

2007

2008

2009 5.149.939,00

11.181.811,00 9.162.520,00 13.503.092,00 11.190.638,00 7.091.919,54 6.343.551,75 5.262.646,58

6.728.379,63 12.995.058,14

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais

ANEXO 10 Indicadores da Perspectiva Clientes

PERSPECTIVA CLIENTES racios economico-financeiros Renta bruta das vendas rentab operacional das vends rentab liquida ds vendas Prazo mdio de recebimento Taxa de satisfao do cliente N clientes novos Evoluo das vendas Total das vendas por novos clientes Responsabilidade no total das vendas p novos clientes 0,27485243 7 0,10615060 5 0,00410908 4 184,699984 6 75,76 104 11181811 888158,59 9,84% 0,22360911 6 0,03129652 1 0,01033318 3 222,099003 5 78,04 30 9162520 1388465,06 18,41% 0,19122842 4 0,32344474 0,10366802 4 2005 2006 2007 2008 2009

0,07322908 0,148439615 -0,06992588 0,03600101 4 0,019051014 -0,30261912 154,953249 506,102852 3 215,2642666 5 65,8 77 13503092 63,76625 --------------55 11190638 36 5149939 1.430.675,4 4 30,72%

4443103,03 1.975.043,46 33,69% 18,86%

149

Prazo mdio das existncias Rotao das existncias Dvidas de clientes Dvidas de clientes cobrana duvidosa

126,904585 8 3,60316414 8 7164304 517

186,389384 8 2,52098708 6 5195710 517

153,674106 8 217,4451712 3,12200474 7 2,283918335 7221070 7425966 363 363

615,267888 5 1,64066181 6 8682564 363

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais e informao complementar

ANEXO 11 Indicadores da Perspectiva Processo Interno

Perspectiva processo interno Rcios de funcionamento Rotao do activo Rotao das existncias Tempo mdio de stockagem Rotao do stock Qualificao dos trabalhadores Inovao do produto - n de novos produtos lanados Absentismo dos trabalhadores Vendas de novo produtos Vendas de novo produtos em %das vendas totais VAB Variao do VAB Produtividade do trabalho Produtividade salarial 0,687591542 0,660220717 0,749953 0,615085263 0,30189534 3,603164148 2,520987086 3,122004747 2,283918335 1,64066182 17,49497482 30916,91521 365,1131737 9,590997001 41,1728503 64,31084761 -67,8782667 69,04085204 29,73087336 0,00061525 ------------0 --------------------------------------0 -------------------------0 --------------------------0 4 ANO 12 6,14% 91676,47 1,78% 2.268.801,00 1.326.042,00 2.157.012,00 3.114.380,00 813.338,00 0,845083182 0,415531816 0,626654359 0,443839904 -0,7388443 37813,35 22100,7 35950,2 51906,33333 16266,76 1,1165339 3,0320498 1,814961875 2,609300283 3,144688508 2005 2006 2007 2008 2009

Fonte: elaborado com base nos Relatrios de Contas Anuais e informao complementar

ANEXO 12 Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Perspectiva aprendizagem e crescimento 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Know-how dos trabalhadores Gastos em I&D N de novos servios lanados Implementao de novos programas de desenvolvimento N estagirios contratados N horas de formao

---------------- ---------------- ---------------- ---------------- ---------------- ---------------0 0 1 0 0 0 0 0 0 14610,6 0 0 0 2 ------------------------------------------------479 0 1 421,74 269,97

Fonte: elaborado com base em informao complementar

150

ANEXO 13 - Resumo de autores PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PROCESSO APRENDIZAGEM FINANCEIRA CLIENTE INTERNO E CRESCIMENTO - Volume de - ndice de satisfao - Taxa de -N horas formao negcios -Fidelizao concentrao de por trabalhador. - Quota de -n clientes entrados compras - Taxa de utilizao mercado por recomendao -tempo de espera a de equipamentos - Margem de -n de reclamaes pedidos de clnicos contribuio -n de referencia nos manuteno - % de tempo til em residual media -N de incidentes quebras da rede -rendibilidade por administrativos informtica acto clinico - Artigos com erro - ndice de satisfao no inventrio dos colaboradores -N de acidentes de -Taxa de rotao dos servio colaboradores - N de normas de -N de sugestes qualidade aprovadas de implementadas melhoria por - Rcio colaborador enfermeiro/doente X -% de colaboradores complexidade disponveis presentes -taxa infeco em festas -Custo por acto clnico -Tempo de espera - Crescimento de despesas com o pessoal - Crescimento de despesas de funcionrios -independncia do OE - Crescimento de receita prpria - Taxa sucesso -Taxa de empregabilidade - Taxa de alunos em formao no inicial -representaes do IPP -Eventos com parceiros externos -alunos em projectos de intercmbio -professores em projectos de intercmbio -cursos em parceria - participao no mercado -reteno -captao -satisfao -lucro do cliente - Execuo do plano SIG -melhorias implementadas -reorganizao dos servios comuns -Imagem IPP -conhecimento pela divulgao do IPP -Taxa de especialistas -Taxa doutores -Docentes em doutoramento -Acessos b-on -Publicaes por projecto -Projectos por ETI

AUTOR

Ladeira (2009)

Costa (2009)

Kaplan e Norton (1992)

-crescimento: indicadores de vendas -sustentabilidade: RO, MB, retorno do capital investido -resultados: retornos de caixa

Wong-OnWing

-vendas marginais -crescimento das

-% de repetio das vendas

-identificao das necessidades dos consumidores -disponibilizao dos novos produtos e processos -servio ps-venda: garantias, consertos, devolues, processamentos e pagamentos -numero de sadas de stock

-know-how dos colaboradores -sistemas de informao -procedimentos organizacionais

-satisfao dos colaboradores

151

(2007)

vendas -rotao do activo -retorno das despesas

-rcio de satisfao do cliente -retorno dos clientes como uma % das vendas Sales per square foot of retail space

-tempo de retorno do processo -Store appearance rating -Mystery shopper rating on perfect shopping experience -Average major brand names/store -vendas dos novos lideres de mercado - retornos dos fornecedores -average markdowns -vendas anuladas -interaco entre clientes e colaboradores -entrega de informao -taxa de objectivos conseguidos -realizao de processos standard -decises da administrao -novos clientes angariados -% de NC dos clientes -NC em qualidade -NC em HSST -NC em ambiente -Prazo mdio das existncias -desvio ao resultado -rcio de subcontratao -VAB mensal -crdito vencido -rcio de provises -PMR -passar na auditoria -carteira de encomendas a 6 meses -produtividade -encargos de estrutura

-sugestes dos colaboradores por ano -store computorization -horas de formao dos colaboradores

Lipe e Salterio (2002)

-retorno das vendas -crescimento das vendas -novas vendas -quota de mercado -retorno das despesas

-repetio das vendas -rcio de satisfao do cliente -Mystery shopper program rating -retornos das vendas de cliente -Sada de stocks -satisfao do cliente -quota de mercado -qualidade do servio -taxa de crescimento clientes -eficcia do marketing Tempo de prestao do servio

JORGE (2010)

-Taxa de crescimento do lucro -rotao dos activos -controlo de custos -vendas -rotao do capital investido

Farreca (2006)

-EVA -Autonomia financeira -resulatdos financeiros -valor do activo fixo -rentabilidade das vendas -RCP Cobertura do imobilizado -volume de vendas totais -volume de vendas em Espanha

-product mix -indice de satisfao dos clientes -indice de fidelizao dos clientes -vendas sem seguro -PMR contratado Press Hits Valor mdio das obras

-hoas de formao por trabalhador -average tenure of Sales personnel -sugestoes por colaborador -Sales personnel taking manager test -Store computerizing -produtividade dos colaboradores -canal de comunicao -Competitividade -satisfao dos colaboradores -n colaboradores em formao -profissionalismo dos colaboradores -Imagem da empresa -avaliao desempenho -horas de formao -ndice de qualificao -ter alianas -ter enquadramento adequados -ndice de sinistralidade -rotatividade -absentismo -ndice de satisfao dos colaboradores

152

Kaplan e Norton (1996)

- retorno de investimentos -mix de receitas -receitas de crescimento

-reteno dos clientes -profundidade do relacionamento -satisfao do consumidor

-quota de mercado -receitas de novos produtos -cross-sell ratio -desenvolvimento do ciclo do produto -horas com os clientes

Manoj et al (2005)

-retorno do investimento. -days working capital -retornos de cashflow de investimento -EVA -current ratio -taxa de crescimento de activos tangiveis

- satisfao do cliente em termos de qualidade -on-time delivery -satisfao do cliente em termos de servio -imagem, reputao e marca -%das vendas de novos produtos -susceptibilidade antes do servio de vendas -N de sugestes dos clientes

-custo unitrio -n de defeitos por milho -ciclo de tempo -introduo de novos produtos -n de horas de formao -% de stock-out -% de componentes outsourced -racio de colaboradores qualificados sobre os colaboradores totais

- receita por colaborado -satisfao dos colaboradores -avaliao de informao estratgica -cobertura de funes estrategicas -alinhamento dos objectivos pessoais -quota de mercado -crescimento da quota de mercado -%das vendas de novos produtos -%das vendas de novos clientes -matrias-primas substitutas -reduo do ciclo de tempo -taxa de crescimento dos activos de conhecimento

Fonte: da autora

153

ANEXO 14 - Inqurito

154

155

Fonte: Manica (2009)

156